Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Humanas

Departamento de Sociología
Maestría en Sociología
Docente: Yuri Jack Gó mez Morales
Estudiante: Francisco Javier Patiñ o Prieto
mayo de 2023

Reseña

Título: The Interweaving Of Community Intervention Approaches

El entrelazamiento de los enfoques de intervenció n comunitaria
Autores:
Tipo de documento: artículo de revista
Revista:
Añ o: 1986
Volumen:
Pá ginas:

El entrelazamiento de los enfoques de intervención comunitaria

RESUMEN. Este artículo presenta la versió n actualizada y revisada del modelo de tres
vertientes de intervenció n comunitaria—desarrollo local, acció n social y
planificació n/política social—introducido en la primera edició n de Strategies of Community
Intervention (1968). Proporciona una elaboració n reciente de ese modelo en un Paradigma de
intervenció n comunitaria que ilustra el entrelazamiento de los modelos bá sicos y los tipos de
intervenciones que resultan de las formas mixtas. Se analizan los dilemas inherentes a cada
modelo central

PALABRAS CLAVE Intervenció n comunitaria, prá ctica comunitaria, organizació n comunitaria,

acció n social, desarrollo local, planificació n y política social.

P 70

No hace mucho, en una conferencia, un colega me preguntó por qué nunca había revisado la
formulació n de la estrategia de los "Tres modelos" que había introducido a fines de los añ os
60. Me las arreglé para dar una respuesta improvisada, pero lo pensé má s tarde. Me di cuenta
de que, en esencia, la formulació n se adaptaba a mis propó sitos tal como estaban y me
permitía perseguir mis intereses có modamente. Originalmente, la formulació n me
proporcionó un marco en un momento en que había una enorme cantidad de confusió n y
ambigü edad sobre la naturaleza. de intervenció n comunitaria. Me permitió cumplir con mis
responsabilidades docentes y tener un mapa Cognitivo para orientar mi trabajo en general. La
tarea inmediata, me pareció , no era jugar y refinar las sutilezas de una teoría global, sino
desarrollar estrategias de intervenció n má s específicas y construcciones teó ricas que se
ocuparan de problemas, procesos y metas particulares. Esto requeriría un examen empírico
de los efectos interactivos de variables dadas en el ámbito de la comunidad entre sí. Mi
primera tarea fue recuperar y sintetizar una gran cantidad de conocimiento de investigació n
empírica existente que se basa en estudios publicados de diversas disciplinas profesionales y
de ciencias sociales. (Rothman, 1974). Este ejercicio de utilizació n de la investigació n
utilizando una forma emergente de metaná lisis resultó en una serie de varios cientos de
generalizaciones empíricas e hipó tesis de acció n con respecto a diversos aspectos de la
intervenció n comunitaria.

El siguiente paso ló gico fue seleccionar y probar en el campo algunas de estas hipó tesis (la
intervenció n x dará como resultado un resultado y) haciendo que los profesionales las
implementen sistemá ticamente y las evalú en los investigadores en los entornos de las
agencias. Mis colegas y yo estudiamos á reas específicas de intervenció n, como la promoció n
de la innovació n, el fomento de la participació n y el cambio de metas organizacionales
(Rothman, Teresa y Erlich, 1977; Rothman, Erlich y Teresa, 1976). Como investigadores
orientados a la prá ctica, parecía necesario presentar los hallazgos en guías y manuales fá ciles
de usar que la gente de campo pudiera seguir fá cilmente (Rothman, Teresa y Erlich, 1978).
También nos pareció apropiado difundir dicha informació n ampliamente a aquellos que
podrían beneficiarse de su disponibilidad, basá ndonos en métodos contemporá neos de
difusió n y marketing social (Rothman, Teresa, Kay y Morningstar, 1983).

P 71

Siguiendo esta serie de pasos interconectados, se concibió una metodología de investigació n

de intervenció n (o investigació n y desarrollo). La metodología fue diseñ ada para proporcionar
una base para relacionar la investigació n con la prá ctica, o má s específicamente, para ofrecer
un medio integral para crear las herramientas de intervenció n y probar las teorías de la
prá ctica (Rothman, 1980; Rothman & Thomas, 1994). Apliqué este marco metodoló gico
posteriormente a otras á reas problemá ticas, desarrollando en el proceso técnicas
programá ticas para adolescentes fugitivos y sin hogar (Rothman, 1991) y modalidades de
atenció n para poblaciones altamente vulnerables (Rothman, 1992, 1994). El ú ltimo proyecto
involucró la gestió n de casos, que constituye un paquete integrado de métodos de micro y
macroprá ctica Durante este período de tiempo, las condiciones en las comunidades habían
cambiado con respecto a la política, la economía y las políticas de servicios humanos. En los
ú ltimos añ os, las preguntas de estudiantes y profesionales sobre el esquema modelo
plantearon dilemas que me resultaron difíciles de resolver. Mis estudios de investigació n
señ alaron lagunas e incertidumbres. El marco conceptual "suficientemente bueno" no
funcionaba tan bien como antes. Los procesos comunitarios se habían vuelto más
complejos y variados, y los problemas debían abordarse de manera diferente, más sutil
y con mayor penetrabilidad.

Lo que había visto como modelos de intervención comunitaria y tipos ideales, comencé
a verlos cada vez más como enfoques o modos más amplios y menos definidos. Además,
se superponen y combinan invariables mezclas, que se pueden delinear e identificar
con organizaciones específicas que brindan ejemplos empíricos. Esta presentació n se
centrará en la mezcla y la interconexió n de estrategias, pero sería ú til desde el principio
exponer muy brevemente las primeras formulació n sobre la que se construye. Comenzamos
con la noció n de tres enfoques bá sicos que incluyen el énfasis en la construcció n comunitaria
del desarrollo local, con su atenció n a la competencia comunitaria y la integració n social; la
resolució n de problemas basada en datos Orientació n de la planificació n social/política social,
con su confianza en la experiencia; y el impulso de promoció n de la acció n social, con su
compromiso con el cambio fundamental y la justicia social.
P 72

Tabla 1 presenta una visualizació n actualizada del esquema, mostrando la relació n entre los
enfoques de intervenció n y ciertas variables de la prá ctica. El resto de esta discusió n es
reformulació n y expansió n de esta conceptualizació n inicial.

P 73
Traducció n de la tabla 1

Tres aproximaciones a la intervecnió n comunitaria de acuerdo a varibales prá cticas

seleccionadas

1. Categorías de objetivos de la acció n comunitaria

!
Modo A: desarrollo local
!
community capacity and integration; self help (process goals) -capacidad e integració n
comunitaria; autoayuda (objetivos del proceso)

Modo B: planificació n en política social

!
problem solving with regard to substantive community problems (task goals) -Resolució n de
problemas con respecto a problemas sustantivos de la comunidad (objetivos de la tarea)

Modo C: Acció n social

!
shifting of power relationships and resources, basic institutional change (task or process
goals)- cambio de relaciones de poder y recursos, cambio institucional bá sico (objetivos de
tareas o procesos)

2. Assumptions concerning community structure and problem conditions /Supuestos sobre la

estructura de la comunidad y las condiciones del problema

Modo A: desarrollo local

!
community eclipsed anomie; lack of relationships and demographic problem solving
capacities; static tradicional community/la comunidad eclipsó la anomia; falta de relaciones y
capacidades de resolució n de problemas demográ ficos; comunidad tradicional está tica

Modo B: planeació n social en política

!
substantive social problems, mental and physical health, housing, recreation, etc / problemas
sociales sustantivos, salud mental y física, vivienda, recreació n, etc.

Modo C: acció n social

!
aggrieved populations, social injustice, deprivation, inequality / poblaciones agraviadas,
injusticia social, privaciones, desigualdad

3. Basic change strategy/3. estrategia bá sica de cambio

Modo A: desarrollo local

!
involving broad cross section of people in determining and solving their own problems /
Involucrar a una amplia muestra representativa de personas en la determinació n y solució n
de sus propios problemas.

Modo B: planeació n social politica

!
Gatherin data about problems and making decisions on the most logical course of action /
Recopilar datos sobre problemas y tomar decisiones sobre el curso de acció n má s ló gico.

Modo C- acció n social

!
crystallizing issues and mobilizing people to take action against enemy targets / cristalizar
problemas y movilizar a las personas para que tomen medidas contra los objetivos enemigos

4. characteristic change tactics and techniques / 4. tá cticas y técnicas de cambio

características

Modo A: desarrollo local

!
consensus communication among community groups and interests; group discussion /
comunicació n de consenso entre los grupos e intereses de la comunidad; discusió n de grupo

Modo B: planeacion social en política

!
consenso o conflicto

Modo C: acció n social

!
conflcito, confrontació n,
acció n directa, negociació n

5. salient practitioner roles / 5. roles destacados de los practicantes

Modo A: desarrollo local

!
enabler, catalys, coordinator, teacher of problem-solving skills and ethical values / facilitador,
catalizador, coordinador, maestro de habilidades para resolver problemas y valores éticos

Modo B: planeació n social en política

!
fact gatherer and analyst, program implementar, expediter / recopilador y analista de hechos,
implementador de programas, expedidor

Modo C: acció n social

!
Activist advocate: agitator, broker, negotiator, partisan / Defensor activista: agitador,
intermediario, negociador, partidista

6. Medio de cambio

Modo A: desarrollo local

!
guiding small, task- oriented groups / guiando grupos pequeñ os, orientados a tareas

Modo B: planeació n social

!
Guiding formal organizations and treating data / Orientació n de organizaciones formales y
tratamiento de datos
Modo C: acció n social
!
Guiding mass organizations and political processes / Orientar las organizaciones de masas y
los procesos políticos

7. Orientation toward power structures / 7. Orientació n hacia las estructuras de poder

Modo A: desarrollo local

!
Members of power structure as collaborators in a common venture / Miembros de la
estructura de poder como colaboradores en una empresa comú n

Modo B: planeació n social

!
power structure as employers and sponsors / estructura de poder como empleadores y
patrocinadores

Modo C: acció n social

!
power structure as external target of action: opressors to be coerced or overturned /
estructura de poder como blanco externo de la acció n: opresores a ser coaccionados o
derrocados

8. Boundary definition of the beneficiary system / 8. Definició n de los límites del sistema de
beneficiarios

Modo A: acció n local

!
total geografic community / comunidad geográ fica total

Modo B: total community or community segment / comunidad total o segmento de la

comunidad

Modo C: acció n social

segmento de la comunidad

9. Assumptions regarding interest of community subparts / 9. Supuestos sobre el interés de

las subpartes comunitarias

Modo A: desarrollo local

!
common interests or reconcilable differeces / intereses comunes o diferencias conciliables

Modo B: planeació n social

!
Interests reconcilable or in confflict / Intereses conciliables o en conflicto

Modo C: acció n social

!
Confflicting interests wich are not easily reconcilable, scarce resources / Conflicto de
intereses que no son fácilmente reconciliables, recursos escasos

10. Concepció n de los beneficiarios

Modo A: desarrollo local

!
Ciudadanos

Modo B: planeació n social

!
consumidores

Modo C: acció n social

!
Víctimas

11. Concepció n del rol del beneficiario

Modo A: desarrollo local

!
participants in an interactional problem-solving process / participantes en un proceso
interactivo de resolució n de problemas

Modo B: planeació n social

!
consumidores o destinatarios

Modo C: accion social

!
empleadores, electores, miembros

12. Uso del empoderamiento

Modo A: desarrollo local

!
building the capacity of a community to make collaborative and informed decisions;
promoting feeling of personal mastery by residents / desarrollar la capacidad de una
comunidad para tomar decisiones colaborativas e informadas; promover el sentimiento de
dominio personal por parte de los residentes

Modo B: planeació n social

!
Finding out from consumers about their needs for service; informing consumers of their
service choices / Informarse de los consumidores sobre sus necesidades de servicio; informar
a los consumidores de sus opciones de servicio

Modo C: acció n social

!
Achieving objective power for beneficiary system- the right and means to impact community
decisions; promoting a feeling of mastery by participants / Alcanzar el objetivo del poder para
el sistema de beneficiarios: el derecho y los medios para impactar las decisiones de la
comunidad; promover un sentimiento de dominio por parte de los participantes

EL ENTRELAZAMIENTO DE LOS ENFOQUES DE INTERVENCIÓN

Este aná lisis ha intentado delinear categorías má s bien distintas y coherentes de la prá ctica de
intervenció n comunitaria. Alfred North White-head ofreció una justificació n para esto: "El
objetivo de la ciencia es buscar las explicaciones má s simples de los hechos complejos".
Podemos llegar a creer que los hechos originales son simples porque nuestra bú squeda era
llegar a una construcció n simplificada. El crítico social francés Raymond Aron habló una vez
de este asdelire logique: delirio ló gico. Por lo tanto, White-head prosiguió advirtiendo: "Busca
la simplicidad y desconfía de ella". Siguiendo ese dicho, ahora reexaminaremos la discusió n
anterior (sobre los modos de intervenció n), acercá ndola al ojo del escéptico.

P 75

Hasta ahora hemos tratado cada enfoque de intervenció n comunitaria como si fuera un tipo
ideal autó nomo. Esa conceptualizació n se representa visualmente en la Figura 1.1. En
realidad, los enfoques de intervenció n se superponen y se utilizan de forma mixta en la
prá ctica. La figura 1.2 refleja ampliamente el movimiento hacia la superposició n. La prá ctica
en cualquier modo puede requerir tácticas que son destacadas en otro enfoque. Por ejemplo,
los activistas sociales del vecindario interesados en ayudar a las personas sin hogar
pueden verse en la necesidad de elaborar un plan social para obtener fondos del DHHS
para los proyectos de servicios deseados (Modos B y C). O bien, los planificadores
sociales pueden decidir que la forma más efectiva de establecer un proyecto viable de
vivienda de interés social es involucrar a los residentes potenciales en la decisión sobre
…

FIGURA 1.1 Modos de intervención como tipos ideales

El diseñ o geográ fico e instalaciones comunes, y para organizar un consejo de acció n de
inquilinos para luchar contra los traficantes de drogas (Modos A, B y C). Una descripció n má s
fiel a la realidad del carácter de superposició n se encuentra en la Figura 1.3. Aquí vemos que
los modos de tipo ideal tienen un alcance limitado de frecuencia y que predominan mezclas de
varios tipos, en la línea que acabamos de describir para aclarar el lugar de los tres modos de
prá ctica en el esquema general de la intervenció n comunitaria, sería ú til volver al mundo
físico y al fenó meno del color y sus propiedades. Sabemos que hay tres colores bá sicos: rojo,
amarillo y azul. Escudriñ ar las propiedades de estos colores primarios es valioso porque
cuando las propiedades se mezclan generan una enorme variedad de matices y matices. Se
produce un conjunto de colores secundarios compuestos cuando los colores primarios se
mezclan en proporciones iguales.
Mezclas adicionales entre todos estos dan como resultado una mezcla casi infinita de tonos. Al
darse cuenta de que la analogía no es exacta, los tres modos de intervenció n se pueden
comparar con los tres colores primarios (pero solo pueden aproximarse aproximadamente a
la composició n perfecta en el mundo real). Los modos bá sicos está n representados por las
esferas exteriores en la Figura 1.3. Podemos visualizarlos generando múltiples
combinaciones de prácticas. Cuando dos se combinan, los resultados son
intervenciones bimodales compuestas, representadas en la figura por las designaciones
Desarrollo/Acció n, Planificació n/Desarrollo y Acció n/Planificació n. Estos son aná logos a los
colores secundarios. El centro de la Figura 1.3 muestra intervenciones mixtas que incluyen
una secció n transversal de variables de los tres modos. Estas combinaciones ….

P 78

que involucran equilibrios complejos de variables son difíciles de categorizar o incluso

visualizar de manera sucinta. Así como los colores primarios representan solo una proporció n
muy pequeñ a del universo total del color, los modos bá sicos de intervenció n comprenden solo
una fracció n del mundo de los colores. Predominantemente, la mayoría de las situaciones
prácticas probablemente impliquen mezclas triples. Los compuestos bimodales,
aquellas situaciones que consisten en inclinaciones relativamente fuertes hacia dos
enfoques de intervención, son probablemente de frecuencia intermedia. Se trata de
conjeturas o hipó tesis vagas sobre patrones de intervenció n intrincados, en lugar de
conclusiones verificadas. El esquema completo es bá sicamente un dispositivo heurístico que
pretende ayudar a la conceptualizació n. Sin embargo, las heurísticas tienen referentes
empíricos fundamentados y está n sujetas a pruebas a través de la investigació n social
controlada.

MEZCLAS BIMODALES COMPUESTAS

Sería ú til ilustrar mejor el paradigma general de la figura 1.3 y el fenó meno de la mezcla
mediante algunos ejemplos de las tres formas bimodales compuestas. Tenga en cuenta que las
formas compuestas no son uniformes en cará cter o coloració n, como se muestra en la Figura
1.4 El á rea media en cada secció n compuesta del diagrama representa una mezcla igualmente
equilibrada de variables de prá ctica de las modalidades bá sicas, las variables de ese modo
predominan cada vez má s en la mezcla. Son posibles innumerables mezclas. Discutiremos
cada uno de los Compuestos bimodales a continuació n:

La forma equilibrada de Desarrollo/Acción se retrata en la organizació n feminista y en el estilo

Freiriano de trabajo de base. Hyde (1989) indica que la organizació n feminista comprende
una combinació n de rasgos que tradicionalmente se consideran femeninos con los que a
menudo se consideran masculinos. El aspecto femenino incluye cualidades humanísticas
como el cuidado y la crianza, junto con el uso de procesos y estructuras democrá ticos (énfasis
en el consenso, la rotació n de tareas y el respeto y compromiso de las habilidades de todos los
participantes). Todos estos aspectos está n asociados con el modo de desarrollo local. Al
mismo tiempo, la perspectiva organizativa feminista se preocupa por el cambio cultural y
político fundamental: la eliminació n de la sociedad patriarcal. Hyde indica, “la prá ctica
feminista es revolucionaria..

P 79
proporciona una visió n de una sociedad radicalmente diferente en la que se erradican los
medios opresivos del poder y el Privilegio” (p. 169). Estos elementos má s duros y militantes
de la práctica en el pasado a menudo se han asociado con una postura masculina y el modo de
intervenció n de la acció n social. Siguiendo la línea de aná lisis de Hyde, podemos decir que la
perspectiva organizativa feminista, en un grado considerable, es un compuesto
equilibrado de variables prácticas que involucran supuestos y metas de acción social
junto con los métodos de desarrollo local. (Consulte la Figura 1.4 para ver la ubicación
de la organización feminista en el compuesto Desarrollo/Acción). El trabajo de Pablo
Freire implica una combinació n similar, ya que se ha esforzado a través de un enfoque
educativo para empoderar a los campesinos empobrecidos en Brasil y Chile para que actú en
contra las fuerzas de su opresió n. Visualiza la "educació n como la prá ctica de la libertad", y a
través de la "concienciació n" busca, de manera comprensiva y capacitadora, ayudar a las
personas analfabetas a ver con claridad y realismo su estado objetivo de ser (Freire, 1974).

P 80

Fortalecidos con esta informació n, presumiblemente obtendrá n la motivació n y los medios

para dar los pasos necesarios para transformar las sociedades cerradas e injustas que los
reprimen. Una vez má s, vemos los medios del desarrollo local casados con las metas de la
acció n social. Los Compuestos que hemos ilustrado representan una mezcla algo igual de
variables prácticas de Desarrollo y Acció n. Son similares a lo que representan los colores
secundarios "puros". Pero la combinació n también podría implicar una ponderació n
desproporcionada de variables de uno u otro de los dos modos de intervenció n. Un compuesto
que se inclina má s hacia el desarrollo de la localidad (ver Figura 1.4) se encuentra en los
Clubes Vecinales de Bloque. Promueven la socializació n, el intercambio de informació n, las
vigilancias de seguridad del vecindario, la ayuda mutua y la preservació n de los valores y
puntos de referencia preciados del vecindario. El énfasis general está en estas características
de desarrollo. Sin embargo, cuando se ven amenazados por la mudanza de una sala de cine
pornográ fico al á rea, o la necesidad de un semá foro para proteger a sus hijos, la organizació n
ocasionalmente adopta un estilo de defensa ad hoc fuerte e incluso emocional.

En el otro lado de este compuesto dual se encuentra una organización como United
Farm Workers, Unión de trabajadores agrícolas- como se muestra en la figura 1.4. En
este caso, el objetivo principal ha sido aumentar el bienestar económico y social de los
trabajadores agrícolas migrantes, utilizando una variedad de medidas de promoción,
como piquetes, marchas y un boicot sostenido a las uvas. Pero también hay un
componente menos prominente o visible que involucra la ayuda mutua y la construcció n de
comunidad entre los miembros, casi en la forma de un club de bloque intraétnico extendido.
Una vez má s, ambos modos existen, pero en proporciones diferentes del típico club de bloque
en el otro extremo del espectro.

El compuesto Acción/Planificación en forma equilibrada se manifiesta en los diversos

programas de protecció n al consumidor de la organizació n Ralph Nader. Esto se muestra en la
Figura 1.5, que representa todas las demá s organizaciones ilustrativas mencionadas en esta
presentació n. La Figura 1.5 servirá como una guía de referencia ú til durante el resto de la
discusió n. La defensa a favor de los intereses de los consumidores es un punto clave de Nader,
incluidas las tácticas que involucran la exposició n de los medios de abusos corporativos y
gubernamentales, boicots de consumidores, campañ as legislativas y similares. Al mismo
tiempo, existe una gran dependencia de la documentació n fáctica a través de informes
sofisticados y bien investigados preparados por expertos analistas de datos. ….

P 81
y especialistas en políticas. También existe la difusió n de informació n empírica precisa a los
consumidores para que puedan tomar decisiones vá lidas. La integración de los métodos de
Acción y Planificación es inseparable.

P 82

La organizació n Public Citizen de Nader lleva a cabo algunos programas de base,

particularmente en los campus universitarios, que incluyen un componente de desarrollo
local. Pero el desarrollo de la localidad está en un tono pá lido, en general. Otro ejemplo
destacado de una combinació n cercana de Acció n y Planificació n/Política es The Children's
Defense Fund, una organizació n de defensa de los niñ os de alto perfil que utiliza los datos de
investigació n de manera má s efectiva. Se encuentra un tipo diferente de ejemplo equilibrado.
en los consejos ciudadanos de vivienda a nivel municipal. Mientras abogan por má s y mejores
viviendas, en consonancia con el bienestar de la comunidad, estos Consejos deben estar
preparados para participar en una coordinació n y negociació n interorganizacional sofisticada,
y para aplicar las herramientas y los procedimientos de los profesionales de la planificació n
urbana, cuyos análisis y recomendaciones desde dentro del burocracia de planificació n que
deben poder contrarrestar o modificar de manera convincente.
La acción/planificación con énfasis en la acción social se materializa en organizaciones de
izquierda que elaboran anteproyectos de políticas bien formulados para una reforma
tributaria fundamental, viviendas masivas para personas de bajos ingresos y servicios de
salud de pagador ú nico generalizados provistos bajo los auspicios del gobierno. . Los grupos
está n orientados esencialmente al cambio social, pero incorporan informes basados en datos
y aná lisis de políticas en su trabajo. El Instituto para el Socialismo Democrá tico, un "grupo de
expertos" de los Socialistas Democrá ticos de América, es un ejemplo. De naturaleza similar,
pero apuntando a un cambio en otra direcció n (desmantelar el estado de bienestar, por
ejemplo), hay varios de institutos ideoló gicamente conservadores (el Hoover, por ejemplo),
comisiones y fundaciones.

Otro ejemplo es el á rea de ''planificación de defensa'' (Davidoff, 1965), mediante la cual las
organizaciones de base dedicadas al cambio (o bloqueando proyectos intrusivos) contratan a
un planificador o reciben servicios pro bono de un profesional, con el fin de diseñ ar
propuestas que puedan ser utilizadas con oficinas gubernamentales de funcionarios de
planificació n en apoyo de determinados objetivos o posiciones. Estos Planificadores pueden
servir solo por un período de tiempo limitado o solo para uno de los muchos temas
defendidos por la organizació n.
Cambiando el énfasis hacia la dimensió n de planificació n, Friedman (1987) sugiere un rol que
involucre a un planificador/analista de políticas firmemente instalado dentro de una
estructura gubernamental, donde el profesional realiza esencialmente funciones técnicas de
planificació n, pero en mente la reforma social.

P 83

Friedman señ ala como ejemplo el papel de Rexford Tugwell en la administració n New Deal de
Roosevelt. Robert Moses, en su rol durante la alcaldía de La Guardia en la ciudad de Nueva
York, sería otro. La Comisió n Koerner funcionó de manera similar, transformando una
investigació n de disturbios civiles urbanos de un enfoque de control social a cuestiones de
igualdad de oportunidades. La posición, los métodos y el tono del profesional están
fijados dentro de una burocracia gubernamental, pero existe una dimensión de defensa
social. Friedmann concibe esta reforma planificada patrocinada por el gobierno como
un cuarto modo de intervención -planificación de defensa- distinto, además de los tres
que hemos discutido

Las mezclas de planificación/desarrollo tienen un patró n diferente. United Way, un ejemplo

equilibrado conveniente, se dedica a la toma de decisiones de bienestar sistemá tica a nivel
comunitario con respecto a la recaudació n de fondos, la elaboració n de presupuestos, la
asignació n de fondos y la coordinació n de servicios. Sin embargo, pone mucho énfasis en la
participació n ciudadana en estos procesos. La planificació n y el voluntariado son las señ as de
identidad tradicionales de la organizació n. La planificació n de la campañ a anual y la
distribució n de recursos financieros a las agencias son actividades continuas. Pero se dedica
una cantidad considerable de energía a reclutar participantes de la comunidad (que suelen ser
élites comerciales y profesionales), capacitar a líderes, impartir talleres y celebrar reuniones y
conferencias de diversos tipos. La planificació n y el desarrollo está n íntimamente
entrelazados

Las zonas de empoderamiento/empresa también combinan estrechamente estos modos de

intervenció n, pero de una manera diferente. Su objetivo es promover la construcció n de
comunidades en el interior de las ciudades a través de la mejora de la capacidad de los
residentes minoritarios para desempeñ arse en los ámbitos econó mico y social, en particular
iniciando y administrando sus propios negocios. La iniciativa local y la autosuficiencia son
consignas. Pero estos programas también involucran fuertes aportes del exterior por parte de
expertos corporativos y gubernamentales, y el diseñ o de procesos elaborados para dirigir un
proceso que es complejo y de naturaleza bastante técnica. el campo de la salud por
departamentos de salud, hospitales comunitarios y consejos de planificació n hospitalaria.
Estos comités tienen un papel adjunto en el apoyo a la funció n de planificació n bá sica, que a
menudo tiene un fuerte componente técnico

P 84

Los comités normalmente no tienen impacto en la política, aunque pueden desempeñ ar algú n
papel en la implementació n de la política. Sirven para legitimar en la comunidad las
decisiones de planificadores y administradores; también tienen un elemento de relaciones
pú blicas. Por esta razó n, la organizació n aplica energía para reclutar miembros, orientarlos y
mantener sus vínculos. Este componente de desarrollo local es, en términos generales, de
cará cter simbó lico má s que sustantivo. En el otro lado del espectro, una organizació n como el
National Center for Neighborhood Enterprise está comprometido a promover la iniciativa
local en los vecindarios urbanos, así como a buscar empoderar a las comunidades pobres y
minoritarias a través de la autoayuda (al mismo tiempo que desalienta los medios de
insurgencia política). El Centro refleja el trabajo y las opiniones de Robert L. Woodson, Sr. 1,
quien es quizá s el principal organizador de los esfuerzos de desarrollo local dentro de las
comunidades afroamericanas. En la consecució n de sus objetivos, el Centro compila
activamente datos relevantes y emplea las técnicas de analistas de políticas y planificadores
sociales. Estos, sin embargo, son subsidiarios y en apoyo del principal impulso de desarrollo.

Tomando ahora una postura analítica diferente, el cará cter de las mezclas compuestas resulta
de la configuració n particular de las variables prá cticas de cada modo de intervenció n. La
coloració n exacta puede verse influenciada por la gran cantidad o el volumen de variables de
cualquier modo de los tipos de variables de cada uno (objetivos, suposiciones, roles, tá cticas).
La potencia de diferentes tipos de variables también puede tener un efecto. Por ejemplo, en la
organizació n feminista, el objetivo de cambiar fundamentalmente los roles de género en la
sociedad está en ascenso, a veces dominando la cuestió n de las tácticas (como lo indican las
variaciones tácticas existentes entre la posició n declarada por Hyde y la del movimiento
lésbico radical). son aú n má s variadas que las que ya hemos discutido. Un ejemplo debería ser
suficiente para ilustrar la noció n general. Los Consejos de planificació n del bienestar
comunitario reú nen a las agencias sociales para compartir ideas e informació n, y para
fortalecer sus vínculos, a fin de convertirse en un sistema de prestació n de servicios má s
exitoso e integrado. Los Consejos también elaboran planes específicos y marcos de políticas,
en conjunto con las agencias, que está n orientados a brindar servicios má s efectivos y
eficientes a los residentes comunitarios.

P 85

Ademá s, estas organizaciones participan activamente en la promoció n, cabildeando ante el

consejo de la ciudad y la legislatura estatal para obtener má s fondos y mejores mandatos para
satisfacer las necesidades de los clientes y acelerar las operaciones de la agencia. Las cá maras

1
Robert Woodson en: https://en.wikipedia.org/wiki/Robert_Woodson
de comercio utilizan el mismo conjunto de acciones entremezcladas en nombre de la
comunidad empresarial. Ilustrando mezclas de intervenció n, con todas sus gradaciones,
puede ser interminable. Los ejemplos dados aquí deberían ser suficientes para demostrar el
concepto bá sico, generar esfuerzos ú tiles por parte de otros y alimentar las críticas de la
informació n general.

DILEMAS EN CADA MODO DE INTERVENCIÓN

Hay otras formas de analizar la combinació n de formas de intervenció n. Para cada modo de
intervenció n, enmarcaremos un tema clave que confunde la formulació n modal original y
tiene implicaciones para expandir y mezclar los modos de intervenció n. Los dilemas que
plantearemos surgen en parte de la postulació n deliberada de constructos en forma ideal o
sintética, pero también surgen del entorno social complejo, polémico, restrictivo y obstinado
en el que se encuentran actualmente los agentes de cambio. En respuesta, los profesionales
han diseñ ado estrategias que son má s variadas, sutiles, flexibles e inventivas, y menos
unidimensionales, que antes.

Desarrollo Local - Vínculos Externos

Hemos visto que el desarrollo local pone un fuerte énfasis en un contexto comunitario local
autó nomo. Este sistema comunitario circunscrito, aunque holístico, es el escenario en el que
se juegan las características de la iniciativa de base, la autoayuda, las relaciones íntimas y la
mejora de la competencia. Un dilema es que, a menudo, los programas de desarrollo local son
patrocinados y financiados por entidades externas: Municipal (departamento de desarrollo
comunitario de la ciudad); nacional (Cuerpo de Servicio Nacional, Campañ a para el Desarrollo
Humano de la Conferencia Cató lica de los Estados Unidos); o internacionales (Banco Mundial,
Organizació n Mundial de la Salud). Esto plantea una Amenaza a la Integridad conceptual de la
formulació n. Jacobsen (1990) observa que “gran parte de la iniciativa para el desarrollo
comunitario en realidad se origina fuera de la comunidad lo que es una clara violación
de los principios del desarrollo comunitario” (p. 395).

P 86

Las organizaciones vinculadas verticalmente proporcionan insumos administrativos y

de planificación que son de naturaleza jerárquica. Ellos eligen los objetivos principales
a perseguir, reclutan y seleccionan personal, los capacitan, establecen el énfasis del
programa y establecen las reglas de participación en la práctica. Estos elementos de
planificació n se describen vívidamente en una descripció n de có mo el gobierno central de
Nueva Zelanda se alejó de una política de servicios de Bienestar y diseñ ó un enfoque de
desarrollo de la comunidad local para la població n nativa Maorí (Fleras, 1984).
Los grupos locales también suelen estar vinculados horizontalmente a nivel de ciudad o
región con otros grupos locales similares. Por lo tanto, un club de cuadra puede
afiliarse a un consejo de clubes de cuadra de vecindario, o una asociación de
ciudadanos de vecindario puede convertirse en parte de un consejo de grupos de
ciudadanos de toda la ciudad o una organización paraguas** interreligiosa de
congregaciones. Aquí juegan un papel los aspectos de coordinació n e intercambio de
informació n de la planificació n, aunque también pueden estar involucrados elementos de
construcció n de coaliciones de acció n social.
Estas relaciones y enredos contradicen la cualidad cerrada en sí misma de la formulació n
modal original. La formulació n má s amplia del desarrollo de la localidad se muestra en la
Figura 1.6, con el á rea sombreada delineando la construcció n original.

Planificación social/participación en políticas

Un dilema en el concepto original de planificació n social es que incluso la planificació n

altamente técnica y el desarrollo de políticas basadas en datos y experiencia a menudo
incluyen elementos de participació n, en diversas formas y en diversos grados. La encuesta de
Checkoway (1984) sobre los esfuerzos de planificació n existentes describe un patró n de
amplia participació n ciudadana en los esfuerzos de planificació n de los departamentos
municipales y de las organizaciones privadas de planificació n de vecindarios. Esto inyecta un
elemento importante del enfoque de desarrollo local en el cuadro. El analista político Joel
Kropkin observó , a principios de la alcaldía de Riordan en Los Á ngeles, que existía el peligro
de que el nuevo líder cívico se apoyara demasiado en la experiencia corporativa anterior en su
esfuerzo por reorganizar las operaciones y los servicios del gobierno de la ciudad.

P 87

En la industria, Riordan pudo utilizar planes técnicos bien concebidos "para negociar
acuerdos entre accionistas bien definidos y algo ló gicos y otros grupos". La planificación en
un contexto comunitario es diferente, más fluida y política, dice Kropkin, sin evidencia
de que "una vez que se desarrolla un plan racional, el apoyo seguirá naturalmente”. En
cambio, sostiene, es esencial que intereses de varios tipos participen en este proceso,
incluidos sindicatos municipales, iglesias, grupos de base, miembros del concejo
municipal y otros (Kropkin, 1993, pp. 1, 6). Una reformulació n de la planificació n que
incluye la dimensió n de participació n se encuentra en la Figura 1.7. Observamos que la toma
de decisiones, tal como se propone en la formulació n modal original, a veces se concentra en
manos de un pequeñ o grupo de líderes de élite y expertos profesionales (ver el á rea
sombreada de la figura). A menudo, los departamentos municipales de bienestar infantil,
salud mental, vivienda y salud funcionan de esta manera, al igual que las juntas de agencias
privadas como organizaciones de servicios familiares, federaciones judías y clubes de niñ os,
pero la planificació n puede implicar una toma de decisiones dispersa, donde solo las élites
toman parte en hacer juicios y elecciones. Esta forma má s amplia puede implicar tanto una
participació n sustantiva en la toma de decisiones como una participació n secundaria má s
periférica.

P 88

Primero, consideremos la actividad sustantiva. Residentes y ciudadanos pueden participar en

decisiones de política de naturaleza bá sica, o tomar parte en decisiones de implementació n
que se relacionan con la ejecució n de programas que surgen de las decisiones de política de
otros. La “Guerra contra la Pobreza” de la OEO generó una multitud de organizaciones de base
donde se hizo hincapié en la “participació n má xima factible” en los niveles má s altos de
formulació n de políticas. Las clínicas gratuitas que brindan servicios de salud a personas
enfermas de bajos ingresos tradicionalmente han fomentado dicha participació n. Los Consejos
Regionales de Planificació n de United Way intentan involucrar a los residentes locales en las
decisiones de distribució n y programas que afectan el á rea. Las decisiones de implementació n
sustantivas, dentro de los parámetros de política establecidos, se entregan con frecuencia a
los miembros de las sucursales locales de las organizaciones nacionales, como la Sociedad
Estadounidense del Cá ncer. , The Urban League, League of Women Voters, etc. La legislació n
federal, como el Título XX, a menudo ha dejado la discreció n para la implementació n en manos
de los estados, condados o municipios. En segundo lugar, la participació n auxiliar puede ser
facilitadora o simbó lica. La forma facilitadora atrae a los residentes al proceso de toma de
decisiones buscando sus reacciones a las propuestas, o pidiendo su consejo.

P 89

También puede implicar proporcionar informació n sobre cambios inminentes a fin de

preparar a las personas para ellos, reduciendo así la interrupció n del estrés en sus vidas. Las
reuniones regionales convocadas por los departamentos de planificació n de la ciudad para
anunciar cambios de zonificació n o para pedir a la gente su opinió n sobre estos cambios son
un ejemplo. Las audiencias locales realizadas por el Congreso o un ayuntamiento son otras, así
como las audiencias relacionadas con los estudios de impacto ambiental.

La participación simbólica sirve para dar la apariencia o el aura de la participación,

pero no su realidad. El objetivo es la cooperación, por medio de la cual se gana o se
“enfría” la oposición. Los promotores inmobiliarios y los funcionarios de vivienda a
menudo utilizan este enfoque para tratar de influir en los residentes para que acepten
un nuevo proyecto, al igual que los planificadores sociales que intentan establecer
viviendas en grupo. ''casas intermedias'' en barrios urbanos para enfermos mentales,
adolescentes delincuentes, personas sin hogar y otros grupos vulnerables

Existe una tendencia entre los profesionales de servicios humanos a rechazar instintivamente
el uso de formas simbó licas de participació n, particularmente cuando estas son aplicadas a
ellos y a sus clientes. Hay, por supuesto, objeciones éticas vitales a la calidad engañ osa de esta
táctica, pero la cuestió n es intelectualmente compleja.

Brager, Specht y Torczyner (1987) abordan este tema en una discusió n profunda,
considerando que "la manipulació n es un componente inevitable del comportamiento
profesional" y que las "maniobras políticas" son inevitables en la intervenció n comunitaria. p.
321). Al buscar promover los intereses y el bienestar de aquellos a quienes buscamos
beneficiar, cuando enfrenta acciones inhó spitas o potencialmente dañ inas por parte de otros,
el practicante está obligado a "emplear astucia para inducir el resultado deseado de actitud o
comportamiento en otros". ' (p. 317) Los enemigos de nuestros aliados y electores utilizan
poderosas herramientas de luchas internas políticas aceptadas que desafían nuestra
capacidad para brindar protecció n y cuidado. Brager y sus asociados reconocen la
importancia y la delicadeza de este tema, y delinean un conjunto de factores que deben
sopesarse cuidadosamente para llegar a conclusiones éticamente só lidas sobre las tácticas. Al
mismo tiempo, se resisten a Descartar la táctica de la “ambigü edad planificada” de la
participació n simbó lica, que, de ocurrir, podría significar dejar a merced de los vientos de la
fortuna política en comunidades estadounidenses pluralistas la posibilidad de establecer
hogares grupales para personas sin hogar y enfermos mentales.

P 90

Acción social: múltiples actores y tácticas convencionales

La acció n social es má s complicada que el modelo original transmitido, como se refleja en

estudios que encontraron que tiene cualidades complejas. Por ejemplo, Cnaan y Rothman
(1986) en una investigación de análisis factorial descubrieron que la planificación y el
desarrollo pueden explicarse a través de un solo factor consistente. Sin embargo, la
acción social constaba de dos o más factores difíciles de identificar con claridad.

Hay tres dimensiones que probablemente dan cuenta de esta complejidad (ver Figura 1.8). La
formulación original no tenía en cuenta ni diferenciaba los dos tipos de objetivos
esencialmente diferentes de este modo de intervención. Estos incluyen objetivos de
cambio radical que apuntan a cambios fundamentales en la sociedad o políticas o
instituciones específicas dentro de ella, y objetivos de cambio más normativos o
reformistas que apuntan a cambios incrementales. Este es un contexto básico dentro
del cual debe entenderse la acción social.

Es difícil delinear con precisió n la divisió n entre cambios de objetivos radicales y normativos
en la acció n social. El cambio radical sugiere amplitud de alteración en la sociedad y la
cultura. Ejemplos de este impulso incluyen organizaciones que militan para erradicar
el racismo o para Transformar la relación entre las Razas (como con la Nación del
Islam), o para cambiar el sistema económico básico del país (como con los Socialistas
Democráticos de América). Sin embargo, un cambio que en la superficie parece
modesto puede tener un impacto amplio. Por ejemplo, cambiar las regulaciones sobre
lo que puede aparecer en la televisión, o el tono de la presentación, puede tener un
efecto dominó en toda la cultura debido a la amplia influencia de los medios. Además,
el cambio fundamental puede ser estrecho y profundo en lugar de que de amplio
alcance. El objetivo puede ser alterar una ley específica o una esfera específica de la
vida de una manera Radical. Como ejemplo, el movimiento Pro-Vida se enfoca en el tema
ú nico de la legislació n sobre el aborto, pero está interesado en anular drá sticamente los
arreglos legales existentes en lugar de ajustarlos o alterarlos. Debido a la importancia del
problema, muchos verían el cambio que se propugna como fundamental y como una profunda
amenaza.

P 91
Alternativamente, el cambio radical se puede lograr a través de una combinació n particular de
amplitud y profundidad que, en conjunto, va má s allá del incrementalismo?. El cá lculo preciso
de esta combinació n es escurridizo, pero la posibilidad de que ocurra parece plausible. En
cualquier caso, es difícil establecer una línea divisoria firme entre el cambio
fundamental y el incremental, en parte porque el cambio incremental a veces se lleva a
cabo como un paso estratégico que lleva al cambio fundamental.

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Los extremos de cada uno son bastante fáciles de discernir (el Partido Comunista en
comparació n con la Liga de Mujeres Votantes); señ alar el borde medio que separa las
tendencias es problemá tico.
Otras dos dimensiones al lado de las categorías de objetivos sugieren revisiones en lugar de
adiciones a la formulació n original. Uno de ellos se refiere al sistema de acció n de los electores
para el esfuerzo de cambio. Volviendo a los años sesenta, los movimientos de acción
social se centraron en el grupo desfavorecido o agraviado solo como vehículo de
cambio social, como las Panteras Negras, AIM (Movimiento Indio Americano), LaRaza,
grupos de gays y lesbianas y otros, jugando la política de identidad. Actuar solo era una
forma de garantizar que se salvaguardaran los intereses fundamentales del grupo, que
se contuviera a los externos -outsiders- que pudieran hacerse cargo y se promoviera el
autoempoderamiento del grupo. Esta fue la perspectiva incorporada dentro de la
formulació n modal original.

La organizació n del "nuevo movimiento" contemporá neo busca volverse má s amplia, má s

ecuménica. Fisher y Kling (1991) hablan en apoyo de "una política ideológica más
consciente. Las nuevas formaciones y agrupaciones solo fortalecerán la movilización
comunitaria… es necesaria una ideología que cuestione explícitamente si los
movimientos comunitarios no van a permanecer sujetos a los límites de la conciencia
personalizada y localizada" (pá g. 81). Se está n formando grupos de defensa de todas las
clases y líneas étnicas, enfocados en la protecció n del medio ambiente, la prevenció n del
crimen, la preservació n del vecindario, los derechos de los animales y los problemas de salud.
Estas nuevas agrupaciones y alianzas involucran métodos de construcción comunitaria
para lograr cohesión y continuidad. No solo los oprimidos económicamente se están
organizando para actuar en su propio nombre, sino que, además, las personas
agraviadas de clase media, incluidos los activistas de derecha y el movimiento Ross
Perot,2 están involucradas en Derechos de las víctimas, reducción de impuestos, Pro-
Vida, reorganización del gobierno, y los esfuerzos de reforma escolar. Los distritos
electorales ampliados incluyen vínculos y coaliciones de grupos de base de alcance nacional
(Flacks, 1990).

La dimensió n adicional es de naturaleza táctica. Los grupos de acció n se han caracterizado por
su dependencia de medidas de promoció n agresivas y abrasivas, lo que se reflejó en la
formulació n original. Má s recientemente, las tácticas se han refinado y diversificado.

P 93

Muchos organizadores comunitarios hoy en día muestran una tendencia hacia el pragmatismo
que enfatiza la política electoral, la creació n de consenso, la recopilació n e investigació n de
datos y el uso de canales políticos y administrativos. Las tácticas de confrontació n, aunque a
veces son necesarias, se consideran ineficaces en muchos casos. Si bien las sentadas -sit-in-
plantones- y las manifestaciones han logrado crear conciencia sobre los problemas, los
administradores y funcionarios también han aprendido a desactivarlos (Hirat-suka, 1990, p.
3).

Estos nuevos elementos de acció n social sugieren la inclusió n de variables de los otros modos
de intervenció n. Por ejemplo, los métodos de defensa convencionales, como la documentació n
fáctica del despojo ambiental incluyen técnicas basadas en datos de la prá ctica de
planificació n y políticas. La construcció n de una comunidad dentro y entre diferentes grupos
de defensa trae aparejada la prá ctica del desarrollo local.

2
https://es.wikipedia.org/wiki/Ross_Perot
Estos elementos de la acció n social está n vinculados y sistematizados en la Figura 1.8. Las dos
celdas sombreadas superiores abarcan el modo de intervenció n original, y las seis adicionales
son representaciones ampliadas de la estrategia de promoció n. Cada celda incorpora una
forma diferente de la mezcla de: tipo de objetivo (radical/normativo), y tipo de sistema de
acció n del electorado (principalmente partidos en desventaja/mú ltiples partidos). Se
proporcionan ejemplos para cada una de estas amalgamas de acció n social. La informació n es
esencialmente evidente por sí misma y no requiere una explicació n extensa.

FASES, VALORES Y OPCIONES DE PRÁCTICA

Los amplios enfoques y conjuntos de variables de prá ctica dentro de ellos, ofrecen una gama
de posibilidades interrelacionadas para diseñ ar estrategias de intervenció n. El punto ha sido
declarado por Gurin (1966) de la siguiente manera:

[…] nuestros estudios de campo han producido evidencia voluminosa de que se

necesitan (varios) roles, pero no siempre al mismo tiempo y lugar. El problema
desafiante, en el que hemos hecho un mero comienzo, es definir má s claramente las
condiciones específicas bajo las cuales uno u otro u otros tipos de prá ctica. son
apropiados. La habilidad que necesitaremos en el profesional del futuro es la
habilidad de hacer un diagnóstico y análisis situacional que lo lleve a una
elección adecuada de los métodos más apropiados para la tarea que tiene entre
manos. (pá g. 30)

P 94

Además de la mezcla de enfoques, como se discutió, existe una relación gradual entre
ellos. Un proyecto de cambio determinado puede comenzar en un modo y luego, en una
etapa posterior, pasar a otro. Por ejemplo, a medida que una organización de acción
social logra el éxito y obtiene recursos, puede encontrar que puede funcionar más
eficientemente fuera de un modo de planificación social. El movimiento sindical, hasta
cierto punto, demuestra este tipo de fases. A medida que se logra el crecimiento
organizacional y la viabilidad, las operaciones de la sede central (por ejemplo, los Teamsters o
UAW) se vuelven má s grandes, má s burocratizadas y má s técnicas, y la política social y los
factores administrativos se vuelven má s destacados. El practicante debe estar en sintonía con
los puntos de transició n apropiados al aplicar modos alternativos.
A medida que los practicantes avancen en sus propias carreras, habrá demandas para
enfatizar una u otra modalidad. Histó ricamente, las circunstancias y preferencias cambian,
dando como resultado cambios en la moda -tendencia- profesional y los requisitos de empleo
de las agencias. Por esta razó n, es ú til que los profesionales estén ampliamente preparados,
con toda la gama de competencias integradas en su portafolio de servicios profesionales.

El desarrollo local estaba de moda en la tranquila década de 1950, cuando la práctica

interactiva y habilitadora se consideraba la quintaesencia del profesionalismo (Pray,
1947; Newstetter, 1947). La planificación/política fue importante durante los
movimientos de la Sociedad de Organizaciones de Caridad y el Cofre Comunitario y el
Consejo de la década de 1920, como un aspecto de la construcción de instituciones de
trabajo social emergentes. Este modo pasó a primer plano nuevamente durante el auge del
desarrollo de políticas y la organizació n de programas del New Deal con la intenció n de hacer
frente a la Gran Depresió n. Se dio importancia a la eficiencia, la evaluació n escrupulosa y la
contenció n de costos. La acción social tuvo su apogeo durante la turbulenta década de
1960, y también en los primeros años del siglo cuando los progresistas abogaban por la
legislación sobre el trabajo infantil, la compensación de los trabajadores y la vivienda y
la reforma municipal. Los ciclos en el aumento relativo y todos los diferentes modos de
intervenció n sin duda continuará n en los períodos venideros.

P 95

En el pasado, las acciones y conceptualizaciones profesionales a menudo estaban restringidas

por orientaciones de valor particulares para la prá ctica, por ejemplo, la aceptación de solo
la práctica colaborativa, no directiva (Pray , 1947). Los seguidores de Alinsky
ridiculizaron a todos los demás como "vendidos", mientras que los planificadores a
menudo desdeñaban a los militantes por fomentar el desorden y el antagonismo. La
perspectiva actual, sin embargo, acepta más las diferentes orientaciones de valor. Un
examen de los hallazgos empíricos sobre los valores profesionales lleva a la conclusió n de que
``las profesiones de servicios humanos no parecen estar muy integradas con respecto a la
existencia de un sistema de valores delimitado y uniformemente aceptado''(Rothman, 1974, p.
100). Los enfoques sugeridos en esta presentació n está n en el espíritu de tal posició n.

El practicante de desarrollo local probablemente apreciará valores que enfatizan la armonía y

la comunicació n en los asuntos humanos; el planificador/especialista en políticas dará
prioridad a la racionalidad; el activista social se basará en compromisos que abarquen la
justicia social. Cada una de estas orientaciones de valor encuentra justificació n en las
tradiciones de las profesiones de servicios humanos. Sería difícil reclamar el estatus de
monopolio para uno u otro. De hecho, el pensamiento contemporá neo sugiere que los valores
son plurales y conflictivos, y bien pueden venir en pares de compromisos divergentes
(Tropman, 1984). La mezcla ocurre en aquellas ocasiones frecuentes en las que se persigue
má s de un valor en un momento dado.

Los diversos enfoques de intervenció n se pueden aplicar de manera que se persigan valores
conducentes al cambio social positivo y la mejora humana. Nuestra posició n acepta la validez
de cada una de las posturas de valor establecidas y fomenta su empleo interrelacionado.
Dejando de lado los valores, los modos de intervenció n tienen que dibujarse unos a otros
debido a las limitaciones funcionales inherentes dentro de cada uno. Las iniciativas de
planificación y política han creado programas dignos, particularmente cuando son
empujados por los otros dos modos, pero han logrado poco en la redistribución de la
riqueza y el poder o en la prevención de la victimización de los que no tienen. Por lo
general, han ocultado los intereses creados de los profesionales y no han abordado la
alienación generalizada de la sociedad. El desarrollo local ha tenido éxito en la lucha
contra el aislamiento y la despersonalización en lugares específicos, pero no en
remover las condiciones sociales que siguen generando anomia y desigualdad.

P 96

La acción social se ha enfrentado a las desigualdades económicas y de poder en cierta

medida a nivel local, pero no ha tenido la potencia suficiente para hacer frente a
problemas de poder nacional más amplios o para dar forma a una estrategia para
rehumanizar a aquellos a los que no puede derrotar. Cada modalidad por sí sola
enfrenta obstáculos que las otras pueden contribuir a superar.
Otra razó n para buscar nuevas configuraciones de acció n es que, en los niveles má s altos de la
sociedad, las instituciones establecidas y los modos de operar está n mostrando graves
defectos. El comunismo de Europa del Este, con sus escandalosas tiranías y rigideces, se
ha derrumbado desde dentro y ha dejado un paisaje generalizado de agitación y
confusión. Pero los países occidentales dominados por el mercado que ahora son el
único juego en la ciudad, cargan con los crueles subproductos de una ética adquisitiva,
y muestran patologías persistentes de disparidad económica y social, decadencia
industrial, desempleo recurrente, declive cultural, racismo y anomia, -para usar la lista
corta-. Se requieren nuevas formas sociales que combinen el ideal liberal de
democracia política y el ideal socialista de democracia económica, asegurando un
equilibrio de libertad e igualdad en ambas esferas. Barbara Ehrenreich (1993) ha
planteado el desafío acertadamente:

[…] debemos esbozar có mo creemos que la comunidad de seres humanos

puede vivir juntos de manera má s equitativa y pacífica de lo que lo hace ahora
La visión tiene que ser una visión más allá del capitalismo, con su inevitable
injusticia económica. Este es un momento en que las personas que buscan el
cambio no tienen algún tipo de modelo preciso para informar esa lucha por el
cambio. Todo el mundo tiene alguna responsabilidad de empezar a imaginar,
soñ ar, inventar y visualizar el tipo de futuro que nos gustaría.

Esta discusió n nos impulsa a mirar hacia atrá s en la Tabla 1.1, la lista de variables de prá ctica
a través de los modos de intervenció n, y leerla bajo una luz diferente ahora. La tabla, en
conjunto, proporciona un repertorio de opciones de prá ctica, para una aplicació n flexible.
Cada una de las treinta y seis celdas describe una iniciativa de intervenció n analítica o
conductual. (Esta no es una enumeració n completa de las posibilidades de ningú n modo, pero
es una sugerente) Las opciones de práctica, cuando se usan críticamente y
selectivamente puede proporcionar componentes vitales para entretejer
creativamente en el diseño de la estrategia.

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Esto nos lleva hacia una formulació n de contingencia donde los profesionales de cualquier
tipo tienen un mayor rango para seleccionar, luego mezclar y escalonar los
componentes de la intervención. Un próximo paso importante es identificar un
conjunto de criterios situacionales para informar dicho paquete táctico. Vienen
rá pidamente a la mente una serie de pará metros sociales de la situació n, entre ellos el tipo de
objetivo de cambio y su alcance, la calidad del liderazgo de los electores, la disponibilidad de
conocimientos sobre problemas y soluciones relevantes, el alcance y el cará cter de la
resistencia, el grado de apoyo financiero. y otros recursos disponibles, y la etapa de desarrollo
del sistema de acció n. Existe la necesidad de investigar qué criterios situacionales, o grupos
entre ellos, son má s críticos para el desarrollo de la estrategia. Má s allá de eso, sería ú til
estudiar có mo estos los criterios informan específicamente la selecció n y combinació n de
opciones de prá ctica del repertorio de componentes de intervenció n, en aras de diseñ ar
estrategias de cambio con mayor impacto.

En resumen, el objetivo de este artículo ha sido exponer y trazar un proceso de cambio

multifacético que juega un papel importante en inducir el desarrollo progresivo de la
sociedad. Histó ricamente, lo que los humanos han podido capturar cognitivamente, a menudo
han podido dominar conductualmente, lo cual es una razó n para persistir en el esfuerzo. Sin
embargo, no hay panaceas inherentes a este texto. El mundo es un lugar impredecible, y los
humanos han luchado a lo largo del tiempo para obtener un mayor control y mejorar su
entorno social. Uno solo puede creer y esperar que un análisis sólido e informado, junto
con una acción disciplinada, proporcione algún incremento de probabilidad más allá de
los esfuerzos intuitivos. A través de la evaluación sistemática y otras investigaciones,
podemos perfeccionar nuestras técnicas y monitorear nuestros resultados,
aprendiendo acumulativamente de la experiencia y mejorando nuestro historial.
Tales esfuerzos son análogos al ámbito de la psicoterapia de ayuda interpersonal. Se supone
que el uso de la teoría y la prá ctica comprobada mejorará n los consejos y el apoyo naturales
que los vecinos y las familias se brindan entre sí. Aú n a pesar de los mejores esfuerzos de los
terapeutas dedicados, algunos clientes siguen sumidos en la desesperació n y la confusió n.

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Aquellos de nosotros en los servicios humanos tenemos la aspiració n limitada de que, en un

grado desconocido, lo que hacemos aumentará la probabilidad de que se produzcan
resultados beneficiosos. La agudizació n de los métodos de cambio, un proceso interminable y
en evolució n. La escaramuza mental involucrada en esta revisió n de una construcció n anterior
se captura en las sabias y edificantes palabras de T. S. Eliot (1943):

No dejaremos de explorar.
Y el fin de toda nuestra Exploració n
será llegar a donde comenzamos
y conocer el lugar por primera vez

A partir de ese suelo, naturalmente, la exploració n comienza de nuevo.

Referencias