Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Humanas

Departamento de Sociología
Maestría en Sociología
Docente: Yuri Jack Gó mez Morales
Estudiante: Francisco Javier Patiñ o Prieto

TRADUCCIÓ N
Reseñ a 8

Título: Six Models of Community Intervention: A Dialectical Synthesis of Social Theory and
Social Action
Autores: Hyman, Drew
Tipo de documento: artículo de revista
Revista: Sociological Practice
Añ o: 1990
Volumen: 1
Pá ginas: 32-47

Seis Modelos de Intervenció n Comunitaria: Síntesis Dialéctica de Teoría Social y Acció n Social

p 32

ABSTRACT

Dos perspectivas teóricas dominantes, la teoría de sistemas y la teoría del conflicto,

subyacen a los principales enfoques de la intervención comunitaria. Este artículo
presenta un vínculo conceptual entre los modelos de intervenció n para la planificació n y la
organizació n desarrollados por Rothman y elaborados por Stockdale y las principales teorías
socioló gicas de la sociedad. Se presentan dos modelos adicionales para abordar cuestiones de
gestió n y administració n. Los seis modelos se integran en una tipología que integra las teorías
del conflicto y del consenso de la sociedad en relació n con las seis estrategias. El resultado es
una síntesis de seis modelos para la participación comunitaria que se basa en teorías
de la sociedad dialécticamente opuestas y que aborda las principales funciones de
cualquier sistema u organización: planificación, organización/implementación y
gestión.

La investigació n sobre los modelos de intervenció n comunitaria hasta la fecha ha sido

impulsada por la prá ctica, con la teoría siguiendo la aparició n de modelos en el campo y no
viceversa. Este artículo sugiere que dos perspectivas teó ricas dominantes en Occidente

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subyacen a los principales enfoques de la intervenció n comunitaria. La teoría del conflicto y

la teoría del consenso (o de sistemas) proporcionan cada una base para teorías de
acción específicas. El documento tiene cuatro objetivos: (1) crear una tipología que integre
modelos de intervenció n comunitaria en relació n con el conflicto y teorías del consenso de la
sociedad; ( 2) examinar el vínculo conceptual entre cuatro modelos de intervenció n de
Rothman/Stockdale y las principales teorías socioló gicas de la sociedad; (3) presentar dos
modelos adicionales de intervenció n que proporcionan una base para incluir la gestió n y la
administració n en el marco desarrollado aquí; y (4) explorar las interrelaciones de los
modelos de gestió n y administració n tanto con las teorías de la sociedad como con los otros
modelos de intervenció n. La Síntesis resultante proporciona seis modelos para la acció n de
cambio que tienen sus raíces en teorías de la sociedad dialécticamente opuestas y que
abordan las principales funciones de cualquier organizació n o sistema: planificació n,
organizació n/implementació n y gestió n.

Consenso y conflicto: la dialéctica teórica

Las perspectivas del consenso y el conflicto tienen profundas raíces en el pensamiento

humano En la filosofía y la ciencia occidentales, se puede ver que las diferencias
fundamentales entre Platón y Aristóteles, Rousseau y Hobbes, y Weber y Marx, giran en
torno a la cuestión de si las sociedades humanas están arraigadas en la racionalidad, el
consenso y los valores compartidos, o si se caracterizan por la subjetividad, el conflicto
y la restricción. Dahrendorf (1959) identifica las características dialécticas de las dos macro-
visiones de la sociedad en competencia. Según la teoría del consenso, el orden social
resulta de un conjunto dominante de valores compartidos. La gente crea comunidades
para promover intereses comunes y escapar de la vida "desagradable, brutal y breve"
de los precivilizados. Esta perspectiva, a su vez, conduce a una teoría de la integración
de la sociedad que sugiere que la sociedad es un equilibrio relativamente estable
basado en un Consenso de valores compartidos y patrones comunes de interacción. La
teoría de sistemas tiende a asociarse con esta perspectiva.
El enfoque competitivo, la teoría del conflicto, afirma que el orden social se basa en la
dominación y la restricción. Las comunidades resultan de un concurso de
supervivencia del más apto donde el premio para los ganadores es el derecho de
imponer su voluntad sobre los demás. Esta perspectiva, a su vez, conduce a una teoría
de la coerción de la sociedad en la que, en las fuerzas de contención, compiten
continuamente por el dominio y el control: el conflicto y el cambio son omnipresentes.
Los teó ricos señ alan que estas teorías representan "dos caras de la sociedad" y deben ser
vistas como tales. Cada lado se enfoca en ciertos aspectos de la totalidad para explicar ciertos
fenó menos.

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La teoría del consenso o de sistemas pregunta por qué las sociedades se mantienen
unidas, y la teoría del conflicto pregunta por qué cambian. La realidad refleja cada
rostro desde la perspectiva del espectador. Al ser conscientes de estas dos
perspectivas, podemos abordar dialécticamente las cuestiones del cambio y la
estabilidad con el entendimiento de que cada uno es solo una cara del otro. Las
siguientes secciones exploran seis estrategias, o modelos, para dirigir y cambiar los sistemas
comunitarios y los programas de servicios humanos. Los primeros cuatro modelos de cambio,
que abordan la planificació n y la organizació n, han sido articulados previamente por Rothman
(1968, 1974) y Stockdale (1976) y aquí se resumen simplemente. Los dos ú ltimos modelos se
desarrollan aquí para extender los trabajos anteriores a la gestió n y administració n.

Dos modelos de organización e implementación

El "desarrollo de la localidad" y la "acció n social" son los dos modelos de organizació n
identificados por la tipología Rothman/Stockdale. El desarrollo local se ajusta más
estrechamente a la teoría del consenso de la sociedad y, por lo tanto, está asociado con
el desarrollo comunitario tradicional. Hace hincapié en la autoayuda y la concertación
acción local por parte de la comunidad en general. La implementación y el cambio son
vistos como cuestión de comunicación entre líderes y ciudadanos (y planificadores)
para obtener una comprensión de lo que hay que hacer. Así, el practicante sirve al
proceso de facilitación de comunicaciones e interacciones entre todos los interesados.
Como afirma Rothman (1974:34):

La estrategia bá sica de cambio implica obtener una amplia secció n transversal de

personas involucradas en el estudio y acció n de sus problemas. Se emplean estrategias
de consenso, que involucran discusiones en grupos pequeñ os y fomentan la
comunicació n entre las subsecciones de la comunidad (clase, etnia, etc.). el practicante
es especialmente há bil en la manipulació n y guía de grupos pequeñ os interacció n.

El desarrollo de la localidad, por lo tanto, asume que la comunidad está compuesta de

personas que comparten valores y orientaciones, y que suscriben a la democracia procesos de
toma de decisiones y control. La frase favorita del presidente Lyndon Johnson "Venid,
razonemos juntos", tipifica este modelo. El contraste, el modelo, la acción social, también
enfatiza las estrategias de base, pero ve la comunidad como jerarquía de privilegio y
poder. La tarea, por lo tanto, es confrontar a la comunidad con una demostración de
influencia o fuerza para convencer a las autoridades que el cambio está en orden**.
Rothman lo expresa de esta manera (1974:35):

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La estrategia bá sica de cambio implica cristalizar problemas y organizar a las poblaciones

indígenas** para que actú en en su propio nombre contra objetivos enemigos. Las tá cticas de
cambio a menudo incluyen técnicas de conflicto, como la confrontació n y la acció n directa:
mítines, marchas, boicots (así como negociaciones "duras"). El practicante... es há bil en la
manipulació n de organizaciones de masas y procesos políticos.

El objetivo general del desarrollo local es mejorar la relación entre la estructura de

poder de la comunidad y sus ciudadanos. Este enfoque asume que todas las partes
tienen, o pueden llegar a tener, intereses comunes, y que cualquier diferencia es
reconciliable a través de una discusión e interacción racionales. El objetivo general de
la acción social, por otro lado, es reparar un desequilibrio de poder entre los grupos
dominantes y minoritarios, y obtener asignaciones de recursos para un segmento o
grupo desfavorecido. Este modelo supone que la estructura de poder no renunciará
voluntariamente a sus beneficios y privilegios. El modelo de acció n social es apropiado
cuando se trata de un segmento de la comunidad o grupo desfavorecido La diferencia
fundamental entre los modelos es clara: Consenso versus conflicto. Estas dos caras de la
acció n de base presentan má s claramente las implicaciones de las dos teorías de la sociedad
para la prá ctica comunitaria.

Dos modelos de planificación

El punto de vista de Rothman/Stockdale sobre la planificació n social también especifica dos

modelos que pueden asociarse con las teorías de la sociedad del conflicto y del consenso. Los
dos modelos de planificación que reflejan estos enfoques identificados por Stockdale
(1976) son la "planificación tradicional" y la "planificación de defensa". La planificación
tradicional se ajusta más estrechamente al modelo idealista racional-comprensivo y,
por lo tanto, está asociada con la teoría del consenso de la sociedad. Enfatiza objetivos
amplios relacionados con la comunidad en general y busca abordar problemas sociales
sustantivos: salud, vivienda, justicia, nutrición, etc. Lo típico sería un plan comunitario
para la recreació n o la salud basado en una evaluació n general de las necesidades y los
problemas. La planificació n tradicional se basa en la premisa de que nuestra sociedad
postindustrial altamente compleja y tecnológica requiere expertos técnicos para
diseñar y anticipar el futuro. El modelo contrastante, la planificació n de incidencia o de
defensa, también utiliza habilidades técnicas y liderazgo, pero tiende a enfocarse en
problemas de subgrupos o subcomunidades: vecindarios, grupos desfavorecidos y segmentos
de la comunidad desatendidos o desatendidos. La resolució n de problemas está dirigida a la
reasignació n de recursos hacia un segmento particular o á rea problemá tica. La recopilació n y
el aná lisis de hechos son fundamentales y se emplean desde una perspectiva activista-
defensora. La planificació n de defensa funcionaría para mejorar la recreació n, la atenció n
médica, la nutrició n o el control comunitario de la policía, por ejemplo, en un vecindario en
particular o para un subgrupo de la comunidad en general.

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La planificación tradicional está más estrechamente asociada con la teoría del consenso
de la sociedad y, por lo tanto, se basa en la estructura de poder existente para su apoyo
e implementación. La planificación de defensa, en la medida en que se dirige a
subgrupos o segmentos de la comunidad, se encuentra en una posición de conflicto y
requiere tácticas de campaña o concurso. La teoría del conflicto de la sociedad
proporciona la perspectiva más apropiada para el planificador de incidencia o de
defensa. De ello se deduce que los planificadores tradicionales suelen formar parte de
la estructura general de poder de la comunidad. Son parte de la maquinaria de las
autoridades. Por lo tanto, están en una relación de subordinación con la estructura de
poder. Los planificadores de incidencia, por el contrario, suelen ser parte de una
organización o subsistema que ve la estructura de poder general como un objetivo de
acción. Está n en una posició n que requiere la participació n de las autoridades como objetivo
de la acció n. Los planificadores tradicionales son especialistas de la estructura de poder, y los
planificadores de defensa son especialistas dirigidos a cambiar la estructura de poder. La
primera perspectiva tiende a asumir un juego de suma variable (expansió n de la base de
recursos), mientras que la segunda tendería a ver el proceso político como un juego de suma
cero en el que los beneficios para una parte suelen ser a expensas de la otra. El planificador
tradicional supone, que si se cuida el sistema global de una manera racional y cuidadosamente
planificada, entonces también se cuidará n las partes. pueden influir en la distribució n de los
recursos existentes (escasos) si se les brindan las habilidades técnicas de planificació n
(Stockdale, 1976; Rothman, 1974).

Un plan realista probablemente tendrá elementos de ambos. Los planes que se han incubado
en un departamento de planificació n de la ciudad durante un añ o o má s, por ejemplo, pueden
ser completamente desconocidos tanto para los tomadores de decisiones de la comunidad
como para los ciudadanos. Por lo tanto, a menudo existe la necesidad de que el planificador
tradicional convenza a otros de la factibilidad y viabilidad del curso de acció n propuesto. Del
mismo modo, los planificadores de incidencia pueden encontrar ú til presentar datos técnicos
sobre có mo la comunidad en general se beneficiará de su propuesta.
Dos modelos de gestión

La planificació n y la organizació n son aspectos clave de cualquier organizació n o programa. Se

ocupan principalmente de la identificació n de posibles direcciones para una organizació n, por
un lado, y de la unió n de personas y grupos a nivel de base para la acció n, por el otro. La
década de 1970, sin embargo, vio el surgimiento de la administración y gestión de
programas sociales como un campo importante para la práctica social. Es apropiado, por
lo tanto, desarrollar modelos de gestió n para complementar la tipología de
Roth-man/Stockdale.

La gestió n impregna los sistemas y las organizaciones. Proporciona la direcció n y el control

sin los cuales los sistemas se derrumbarían. Segú n Simon (1948), la gestió n es el arte de
"hacer que las cosas se hagan" y "la manera en que las decisiones y el comportamiento de los
empleados [nivel de producció n] se ven influidos dentro y fuera de la organizació n".

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Gross (1964) resume el campo como "hacer que las cosas se hagan a través de (o por)
otros". Por lo tanto, la gestión implica la dirección y el control de cómo se organizan las
unidades de un sistema y cómo interactúan. La gestión implica tanto las relaciones
externas como las internas que son vitales para el funcionamiento de un sistema.

Estudios recientes sobre la gestió n tanto de organizaciones comunitarias como de grandes

corporaciones que experimentaron innovació n y crecimiento en tiempos de recesió n han
llevado a examinar lo que realmente hacen los gerentes exitosos. en comparació n con lo que el
enfoque racionalista diría que deberían hacer (Mayer y Blake, 1981; Peters y Waterman,
1982; Hyman, 1983; y Agor, 1984). Este debate emergente en el campo brinda la oportunidad
de desarrollar modelos de tipos ideales en esta á rea para ser paralelos a los de la tipología
Rothman/Stockdale. Un modelo se denomina gestión burocrática, o modelo de gestión
institucional, para reflejar la teoría del consenso de la sociedad; el otro se denomina
gestión innovadora, o el modelo de gestión carismático, para reflejar la teoría del
conflicto de la sociedad. ("Administración intuitiva" es otro término relacionado con las
ideas de nuestro segundo modelo).
La administración burocrática tiende a ocurrir en organizaciones bien establecidas que son
aceptadas en la comunidad. El énfasis está en el manejo de las operaciones de rutina y el
control de las actividades en curso. Predominan la elaboració n de presupuestos, la
administració n de personal, la logística de abastecimiento y la supervisió n del personal de
línea. Se valora el profesionalismo, la eficacia y la cantidad. El cambio se considera
incremental, por ejemplo, 5 por ciento al añ o. Las operaciones se basan en reglamentos y
procedimientos escritos. El personal administrativo y de gestió n tiene roles bien establecidos.
La distinció n línea-staff es clara. Las relaciones establecidas con las organizaciones del
entorno dan lugar a interacciones interorganizacionales relativamente "plácidas- tranquilas-
cordiales".

La gestión innovadora, o gestión carismática, es má s apropiada para organizaciones

nuevas o cambiantes, y para situaciones en las que se presentan desafíos significativos del
entorno. La organizació n se encuentra esencialmente en una situació n de conflicto con las
organizaciones del entorno y debe defender, establecer o restablecer su lugar en el dominio
organizacional. Este escenario fue má s evidente a fines de la década de 1970 y durante la
década de 1980, cuando la crisis energética y la recesió n desafiaron a las empresas y los
recortes en el gasto federal desafiaron a las agencias pú blicas y sin fines de lucro. Existía una
situació n de supervivencia creativa de la organizació n. En tales situaciones, el énfasis está en
la reevaluació n de las metas y el control y direcció n del diseñ o del programa o sistema. Las
tácticas requieren operaciones adquisitivas con el fin de obtener recursos para desarrollar un
electorado y crear o restablecer una relació n de trabajo en el entorno organizacional. El
cambio de la organizació n y su lugar en la comunidad es el objetivo inmediato de este modelo.
Una La estructura organizativa "plana" es adecuada, y las funciones administrativas, de
gestió n y de otro tipo a menudo son borrosas- difusas y/o el personal es multifuncional.
Existen má s relaciones interpersonales, interactivas y cara a cara. El énfasis está en el servicio
a un grupo objetivo, calidad del producto y eficacia percibida. Establecimiento de relaciones
en el dominio interorganizacional y aseguramiento los recursos son grandes desafíos. Las
siguientes secciones identifican las características de los dos modelos que utilizan categorías
similares a las "variables de prá ctica" identificadas por Rothman (1974). (Véase también la
Figura 1.)

p 38
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La gestión burocrática se ajusta má s a lo que Van Gigch (1974) llama el enfoque de "mejora
del sistema"; y la gestió n innovadora utiliza una perspectiva del "diseñ o de sistemas". El
primero tiende a ser introspectivo, buscando hacia adentro problemas en subunidades o
procesos. El énfasis de la gestió n burocracia se centra en los objetivos de la tarea y en
mantener el statu quo dentro del má s amplio sistema comunitario. Las organizaciones
caracterizadas por este enfoque tienen dificultad de respuesta al cambio rá pido. La gestió n
innovadora tiende a ser extrospectiva, preocupada por el papel de la organizació n en la
comunidad má s amplia, está abierto a cuestionar sus objetivos y operaciones existentes y a
comprometerse en conflicto con las organizaciones comunitarias. Esta estrategia es la má s
apropiada para organizaciones que se enfrentan a grandes desafíos del entorno, y para
aquellos que desean crear un cambio, tanto la tarea como los objetivos del proceso son
esenciales.

Supuestos relacionados con la estructura de la comunidad y las condiciones de los

problemas

La gestió n burocrá tica es má s apropiada para las organizaciones que está n bien establecidas
en el dominio organizativo. El desafío es hacer que la organizació n funcione de manera má s
eficiente. El problema se centra en la identificació n de subunidades ineficientes y problemas
dentro de la organizació n. La gestió n innovadora asume que la organizació n no está bien
establecida en la red interorganizacional o que su existencia está amenazada por otras
organizaciones. El enfoque principal del problema está dirigido externamente a la adquisició n
de recursos y al establecimiento y protecció n de un lugar en el dominio organizacional o la
adaptació n a condiciones ambientales nuevas y desafiantes.

Estrategia básica de cambio

El modelo burocrá tico enfatiza el aná lisis racional-técnico y tiende a favorecer las técnicas
cuantitativas de aná lisis de sistemas, evaluaciones de costo/beneficio, evaluaciones de
desempeñ o, administració n por objetivos y otras técnicas de responsabilidad interna y ajuste
organizacional. El modelo de gestió n innovador enfatiza el cambio en las condiciones del
medio, incluyendo tanto las actividades adquisitivas y el establecimiento de legitimidad con
otras organizaciones, como el conflicto con organizaciones externas para lograr sus objetivos.

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Tácticas y técnicas de cambio

El modelo burocrá tico se caracteriza por enfatizar el control interno y la eficiencia. El

innovador se enfoca en las relaciones con el medio, enfatizando la formació n de votantes y
otras tá cticas de campañ a o concurso, segú n corresponda.

Roles destacados de los profesionales -practitioners-

El modelo burocrá tico enfatiza las técnicas racionales y técnicas de elaboració n de

presupuestos, aná lisis de sistemas, administració n de personal, sistemas de informació n y
contabilidad. El enfoque innovador pone mayor énfasis en el diseñ o y desarrollo de
programas creativos (visió n), la negociació n con la comunidad y las élites políticas y la
creació n de redes (liderazgo de posicionamiento). Se buscaría personal capacitado en análisis
para gestió n burocrá tica, y para perspectivas Integrativas y de Síntesis para gestió n
innovadora.

Medio de cambio

El modelo burocrá tico se basa principalmente en la manipulació n de organizaciones formales.

La gestió n innovadora se basa en la manipulació n de procesos comunitarios y organizaciones
formales. El primero utiliza procesos analíticos racionales, el segundo depende de procesos
interaccionales entre actores del contexto.

Orientación a la estructura de poder

La orientació n del modelo de gestió n burocrá tico a la estructura de poder es instrumental: la

organizació n es parte de la estructura de poder existente y/o está bien establecida en la red
interorganizacional. Esta situació n de la teoría del consenso contrasta marcadamente con la
de la gestió n innovadora, en la que una organizació n nueva o amenazada se enfrenta al statu
quo por la autoridad, los recursos, la cuota de mercado y/o el poder. En el primero,
esperaríamos que los intereses dominantes lo apoyaran relativamente. En este ú ltimo, la
organizació n confronta a sus competidores y oposició n en formas creativas.

Límite de circunscripción o sistema de clientes

El modelo burocrá tico ve su organizació n como una parte integral de la comunidad total.
Cumple un papel continuo en la comunidad en general y es parte del equilibrio sistémico
existente. El modelo innovador ve su organizació n como un subsistema en contienda con la
comunidad má s amplia o elementos de la misma.

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Supuestos sobre los intereses de las subpartes de la comunidad

Para el modelo burocrá tico, los intereses dominantes de la comunidad son de apoyo, o al
menos de aceptació n. La gestió n burocrá tica puede enfocarse internamente para mejorar la
autoeficacia en la producció n de productos o servicios, de ahí la relació n de este modelo con la
teoría del Consenso social. En el modelo de gestió n innovador, se debe prestar atenció n a la
Supervivencia y el cambio, que es esencialmente una situació n de conflicto frente a los
poderes fácticos.

Los dos modelos de gestió n completan nuestro repertorio de modelos de tipo ideal de
participació n comunitaria. Los seis modelos, o enfoques para el cambio, brindan una base
para una comprensió n conceptual de los principales aspectos de la formulació n y acció n de
políticas. El desarrollo y la selecció n de cursos de acció n y estrategias opcionales brindan una
base proactiva sobre la cual iniciar las acciones presentes y anticipar decisiones futuras. La
transformació n de un plan de idea a acció n requiere una cuidadosa consideració n de los
modelos de participació n tanto de los ciudadanos como de los líderes de una comunidad.
Finalmente, la gestió n del proceso requiere habilidad y sabiduría para lograr que las cosas se
hagan por o a través de otros.
Relatividad situacional: combinación de estrategias en el mundo real

Las estrategias no se ejecutan de forma aislada, y solo en raras ocasiones la forma pura es
apropiada en situaciones del mundo real. Má s bien, las estrategias deben ser "mezcladas y
escalonadas" segú n corresponda para escenarios específicos. La Figura 2 presenta un
refinamiento del marco de Stockdale para analizar las estrategias de cambio a nivel
comunitario (Stockdale, 1976). Las interrelaciones entre estrategias se pueden realizar tanto
en dimensiones horizontales (izquierda-derecha) como verticales (arriba-abajo). Este grá fico
nos permite comparar similitudes y diferencias relativas entre las estrategias en las diversas
variables de prá ctica.

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En la dimensió n horizontal, los má s racionales-técnicos y orientados a tareas las estrategias

aparecen a la izquierda. La gestión institucional (burocrática) y las dos estrategias de
planificació n tienden a ser técnicas y de oficina, y se basan má s en los aná lisis e informes que
los otros enfoques. Desarrollo de la localidad, acción social y la gestión innovadora ponen
má s énfasis en los procesos e interacciones de la comunidad; se puede decir que son má s
interpersonales y está n má s vinculados a la comunidad.
Sobre la dimensió n vertical, las estrategias representadas en la parte superior del grá fico
tienden a tener un enfoque de cambio basado en el consenso y las estrategias de abajo está n
orientadas a la perspectiva del conflicto. Por lo tanto, la acción social, la planificación
defensiva y la gestión innovadora generalmente se dirigen a un segmento o subpoblació n
de la comunidad, y son má s propensos a utilizar estrategias de conflicto y disputa-contienda.
El desarrollo de la localidad, la planificación tradicional y la gestión burocrática tienden
a ver a la comunidad en general como su electorado y, a su vez, tienden a depender de
estrategias de colaboració n.

Ahora consideremos las estrategias en relació n con el proceso de formulació n de políticas -el
sistema político. Las estrategias en la parte superior del grá fico tienden a ser las má s
apropiadas para uso de quienes está n en el poder,- las autoridades- y quienes colaboran con la
estructura de poder- las estrategias en la parte inferior son má s apropiadas para aquellos que
no está n en el poder, pero que buscan un cambio por parte de las autoridades, y aquellos que
buscan un papel en la estructura de poder. El objetivo de estas ú ltimas estrategias es hacer
efectivas demandas a las autoridades. Por ejemplo, un planificador de la ciudad puede idear
un programa de nutrició n para el departamento de salud de la ciudad. Un planificador de
barrio, sin embargo, en trabajando para una subá rea específica puede preparar un plan de
nutrició n que está dirigido a convencer a la ciudad de modificar su plan para proporcionar
má s o diferentes servicios al vecindario. El primero involucra un proceso dentro de la
estructura de poder para decidir qué acciones tomar en la comunidad en general Esto ú ltimo
implica un proceso externo a la estructura de poder dirigida a crear una entrada a las
deliberaciones de la ciudad autoridades. El ejemplo ilustra las diferencias en el enfoque de los
dos modelos, y plantea la cuestió n de los límites y los niveles del sistema. Tenga en cuenta
que, si el planificador de la ciudad prepara un plan para presentarlo a una autoridad superior,
estatal o federal, por ejemplo-hay un papel completamente diferente: la perspectiva cambia.
"Donde tu posició n, depende de dó nde te sientes".

El grá fico también nos permite considerar compatibilidades entre estrategias y la posibilidad
de pasar de uno a otro. Estrategias adyacentes, aquellas que comparten un límite comú n en el
grá fico, puede verse como un continuo de posibles acciones. En situaciones de acció n, puede
ser apropiado cambiar de una estrategia a otra. (Stockdale, 1976). Un planificador de
cabildeo, por ejemplo, si tiene éxito en convencer las autoridades que un plan (para un
segmento) es bueno para toda la comunidad, puede encontrar el plan transformado en un
documento de planificació n tradicional para toda la comunidad. De manera similar, si un
grupo que usa el desarrollo local como estrategia encuentra resistencia de las autoridades,
puede encontrarse en una situació n de acció n social. La comprensió n de estas interacciones
resulta importante para el practicante comunitario, ya que establece una amplia gama de
estrategias en su repertorio (en lugar de só lo seis). Lo má s importante es que esta discusió n
enfatiza la naturaleza interactiva de la acció n comunitaria y el cambio. Si las estrategias no se
modifican para reflejar la comunidad y las condiciones cambiantes del entorno, rá pidamente
se volverá n obsoletas y fallará n.

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Nó tese, ademá s, que las dos estrategias de gestió n se colocan en diagonal para los otros
cuatro. Este arreglo reconoce el hecho de que la gestió n burocrá tica o institucional
generalmente se asocian con los aspectos má s técnicos y/o estrategias comunitarias totales**:
desarrollo de la localidad, planificació n tradicional y planificació n de incidencia. Recordemos
también que la gestió n innovadora es apropiada para las nuevas organizaciones, para aquellas
que se ocupan de un segmento y para organizaciones existentes que se enfrentan a un desafío
externo. Así, es probable que una nueva organizació n que utiliza una estrategia de desarrollo
de la localidad opte por una gestió n innovadora, y esperaríamos un cambio hacia la gestió n
burocrá tica como resultado a medida que la organizació n se establece en la comunidad. Del
mismo modo, una organizació n de planificació n tradicional que utiliza la gestió n burocrá tica,
cuando se enfrenta a recortes de financiació n por parte de autoridades externas, podría
esperarse que cambien a un modo de planificació n de promoció n y utilicen estrategias de
gestió n innovadoras. Tengamos en cuenta, también, que la acció n social no comparte frontera
con la gestió n institucional ni con la planificació n tradicional, y que la planificació n tradicional
no comparte un límite con una gestió n innovadora y con la acció n social. Estos
emparejamientos tienden a ser poco probables, como se explica a continuació n.

Otro principio ilustrado en la Figura 2 es que las estrategias no adyacentes, las que está n en
una Diagonal una frente a la otra, tienden a ser incompatibles. La estrategia má s orientada al
conflicto, la acció n social, tendería a ser incompatible con la mayoría de las estrategias
orientadas al consenso: la planificació n tradicional y la gestió n burocrá tica. Si bien las
variaciones en todas las dimensiones de los seis modelos deben estar disponibles como
opciones para cada situació n de acció n, debe reconocerse que es menos probable que se
mezclen y se escalen con éxito los enfoques no adyacentes. Del mismo modo, el desarrollo
local, que utiliza enfoques grupales orientados al consenso para la comunidad en general, y la
planificació n de la promoció n, que enfatiza enfoques de conflicto racional-técnico para un
segmento de la comunidad, tendería a ser incompatible. Sin embargo, si las condiciones del
contexto o las metas organizacionales cambian, y una organizació n que utiliza un enfoque de
desarrollo local debe encontrarse en una relació n de acció n social con las autoridades, luego
la planificació n de incidencia entra como una estrategia complementaria má s probable.

Una visión jerárquica de las seis estrategias

Los seis modelos de acció n se han presentado como tipos ideales para categorizar, analizar y
explicar sus características. En la prá ctica, las organizaciones comunitarias y programas
comunitarios utilizan aproximaciones o mezclas de los tipos puros. Ademá s, cualquier
organizació n o programa tiene la necesidad de abordar las tres funciones: planificació n,
organizació n/implementació n y gestió n.

p 44

La Figura 3 representa las estrategias de una manera jerá rquica que sugiere niveles dentro de
las organizaciones y el sistema de formulació n de políticas: comunidad, régimen y
autoridades. La comunidad es donde ocurren las necesidades y los problemas y donde se
obtienen los resultados y se sienten los impactos de las políticas y los programas. Los
intereses se articulan y agregan a este nivel, y es aquí donde se deben implementar los
programas. Así, como se indica en el grá fico, las estrategias de organizació n e implementació n
serían las má s dominantes aquí. En el nivel intermedio, donde suelen darse las funciones
administrativas y de planificació n del personal, encontramos las estrategias de planificació n.
El desarrollo de datos para apoyar decisiones y opciones para tratar problemas y necesidades,
para evaluar el impacto y para diseñ ar nuevos enfoques tienden a ocurrir en este nivel.
Finalmente, las autoridades son responsables de la direcció n y el control general de la
organizació n, programa o sistema.
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Consideremos estos niveles a la luz del principio de que nuestro mundo puede concebirse
como un sistema dentro de un sistema que a su vez está dentro de un sistema. Se puede ver la
pirámide aplicada en todos los niveles de un sistema comunitario: dentro de un programa
específico, la relació n de un programa con el contexto y con la comunidad en general. Una
clínica de salud mental de barrio, por ejemplo, bien podría tener de base estrategias de
consulta y educació n para la autoayuda local. No obstante, sería necesario que se realicen
funciones de planificació n y gestió n en la organizació n. El personal de línea directa a pie de
calle -en trabajo de campo- tendería a estar en un nivel organizativo má s bajo que los
planificadores de personal y los administradores de programas. La organizació n entera, sin
embargo, estaría en un nivel "inferior" en la Jerarquía vertical de la comunidad en general que
una agencia de planificació n de salud mental a nivel de la ciudad. Este ú ltimo, a su vez, estaría
subordinado al administrador de la ciudad y al cabildo concejo-. Es necesaria una atenció n
constante a los límites de la indagació n y al sistema focal para evitar mala direcció n y
malentendidos. Un principio de "relatividad situacional" podría decirse que se aplica a este
fenó meno: el tipo de estrategia que es má s importante cambia segú n haya una relació n de
conflicto o de consenso con la jerarquía comunitaria-organizativa.

Tenga en cuenta, también, que las estrategias está n dispuestas para sugerir un continuo en
cada
nivel. Las estrategias de organizació n e implementació n de base van desde el desarrollo de la
localidad a la pura acció n social. Las estrategias de planificació n varían desde la planificació n
tradicional idealizada hasta la planificació n defensiva -advocacy planning-. Las estrategias de
gestió n abarcan un continuo de una gestió n burocrá tica de tipo ideal a una gestió n
innovadora. Cualquier organizació n tiene una gama completa de estrategias en las que
basarse para lograr sus objetivos y responder a las condiciones de contexto cambiantes.
Consideremos el situació n de un grupo vecinal que cuenta con el apoyo de algunas pero no de
todas las autoridades para un programa comunitario de transporte para los ancianos. Podría
considerarse que el grupo se encuentra en una situació n que requiere una estrategia de
desarrollo local basada en el carácter comunitario del problema. Por otro lado, hay dos
características segmentarias en el distrito electoral (un barrio y un cuasi-grupo de ancianos)
que sugeriría un enfoque de acció n social. Sería prudente que la organizació n utilizara
diferentes tá cticas al trabajar con ciudadanos del vecindario y defensores de los ancianos en
toda la comunidad que con las autoridades opositoras y sus partidarios. La elecció n de la
planificació n y las estrategias de gestió n también serían cruciales. Por el gasto de
considerables recursos para documentos de planificació n técnica y enfoques analíticos lo má s
probable es que la administració n no sea bien recibida por los residentes del vecindario y los
ancianos que preferirían ver má s acció n y menos ofuscació n burocrá tica. Las autoridades de
la ciudad, sin embargo, esperarían presentaciones profesionales y documentació n
cuidadosamente complementada. Encontrar el equilibrio correcto entre las seis estrategias es
una tarea por la cual los líderes exitosos son reconocidos.

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Una situació n comparable de "estrategia mixta" existiría en un escenario en el que los

planificadores tradicionales en una agencia de justicia encuentran oposició n en los círculos de
gestió n o entre los vecinos de la comunidad. Sería apropiado considerar algunas actividades
de planificació n defensiva para trabajar con grupos comunitarios y convencer a las
autoridades de la validez de los planes. Al má s alto nivel, una determinada organizació n que
utiliza un modelo de gestió n burocrá tico podría enfrentarse a la oposició n en la comunidad o
recortes presupuestarios de fuentes de financiació n externas; esta necesita revisar su
estrategia para utilizar una gestió n innovadora, y tal vez un poco de planificació n defensiva es
evidente. El estudio de Mayer y Blake (1981) sobre organizaciones de desarrollo vecinal
encontró que los gerentes que se enfocaban internamente y favorecieron los procesos má s
técnicos no fueron tan eficaces en generar y administrar organizaciones vecinales donde
había una intensa competencia entre organizaciones por los recursos. Má s bien, aquellos
gerentes** que emplearon habilidades interpersonales y relaciones de personal má s
colegiadas, como con el modelo de gestió n innovadora, tendían a ser má s exitosos.

Finalmente, tenga en cuenta que los dos lados de la pirá mide generalmente se ajustan a las
teorías de la sociedad. Las estrategias del lado izquierdo tienden a estar en consonancia con la
teoría del consenso y las estrategias del lado derecho se ajustan a los principios de la teoría
del conflicto. Esto nos lleva al punto de partida. Hemos explorado enfoques que permiten la
interrelació n de los paradigmas fundamentales de la Filosofía Occidental y la teoría a modelos
de acció n para la planificació n, organizació n/implementació n y gestió n. Estos conceptos,
procesos y modelos ocurren en los sistemas comunitarios; ellos son esenciales para la
formulació n e implementació n de políticas para establecer, dirigir y regular los sistemas
comunitarios y los servicios humanos. El desarrollo continuo del conocimiento analítico de la
aplicació n de los modelos en entornos comunitarios va a proporcionar una base para la
síntesis de teorías y estrategias má s completas de lo comunitario y del cambio.
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El autor del artículo se propone defender la tesis, que los diferentes modelos de intervenció n
comunitaria que existen se pueden comprender como una síntesis dialéctica entre teoría
social y acció n social, en el sentido que en la implementació n de estos estos se aprecia la
orientació n por alguna de dos perspectivas de la teoría social: la del consenso control y orden
representada por los planteamientos de autores como Mar Weber, y expresada en que el
dinamismo de las sociedades se produce en tanto existe una institucionalidad que goza de
legitimidad y que permite ejercer el control para que las cosas funcionen. Segú n este
razonamiento, va a ser el consenso entre los diferentes actores involucrados en un contexto
social, el factor dinamizador que va a permitir que los cambios y desarrollos se den en
armonía con el todo organizado. Por otra parte, Hyman menciona las teorías sociales del
conflicto, representadas en el planteamiento de autores como Marx -y otros posteriores-
segú n las cuales, lo que dinamiza los cambios en las sociedades es el enfrentamiento
permanente, el conflicto entre antagó nicos que aparece como un generador de nuevas
relaciones sociales. La tensió n entre unas y otras teorías va a estar dada entonces por la
diferencia en considerar cuá l aspecto de la diná mica y estructura sociales permite o posibilita
la generació n de cambios.

El autor va a plantear que si bien los modelos de intervenció n comunitaria se van a mover, o
van a ser orientados por alguna de estas dos perspectivas, pues éstos no van a ser tan simples
para su comprensió n ya que entrañ an una gran complejidad en la forma como se presentan en
el medio social. No solo obedecen a una orientació n teó rica derivada de estos presupuestos
epistemoló gicos mencionados antes, sino que esas orientaciones teó ricas van a entrar en
dialogo con las relaciones sociales, el contexto, las relaciones de poder, los intereses y otros
aspectos. De este modo, los modelos de intervenció n comunitaria en su implementació n van a
reflejar esa articulació n -no armoniosa- producto del influjo de las diferentes fuerzas sociales.
En estos términos, el autor va a distinguir seis (6) modelos de intervenció n comunitaria; 2 de
organizació n; 2 de planeació n y 2 de gestió n.

En los modelos de organizació n propone el modelo de desarrollo local, orientado por las
teorías del consenso, segú n esta perspectiva, la institucionalidad goza de legitimidad, y en
éstas funcionan los canales para tramitar los conflictos y no se recurre al choque entre
contrarios para producir los cambios sociales. Son ejemplos de este modelo la participació n
ciudadana tutelada en escenarios oficiales por entidades del Estado, los procesos de
accountabiliy-rendició n de cuentas- , la conformació n de comités de veeduría ciudadana,
entre otros.

En segundo lugar, menciona el modelo de acció n social o acció n popular que se caracteriza
porque la organizació n no se da -desde arriba- por orientació n de la institucionalidad, sino
por iniciativa de los actores sociales que en procesos de ampliació n de su conciencia sobre las
situaciones que viven deciden agruparse para dar respuestas colectivas a problemas que
tienen justo esta dimensió n.

En el texto, se aprecian igualmente dos modelos de planeació n. Uno relacionado con la agenda
de los gobiernos, que establece tiempos, espacios y mecanismos para que los ciudadanos se
involucren, pero que define las materias sobre las cuales éstos pueden pronunciarse de
manera formal. Ejemplos de esto son las convocatorias a presentació n de proyectos para
incidir en los rubros de inversió n social o de obras pú blicas en planes de desarrollo locales y
nacionales. El contra ejemplo podrían ser los procesos de indagació n autó noma de las
comunidades, la elaboració n de planeació n para responder a los impactos que les genera la
agenda oficial del desarrollo y que en ocasiones lesiona sus intereses, el autor la llama
planeació n de respuesta o de contestació n, o planeació n alternativa.

Finalmente, el autor presenta dos modelos de gestió n que no responden a esta ló gica binaria
de las teorías del consenso y del conflicto, sino que se relacionan con elementos de las
primeras al tomar conceptos de Max Weber para darles sentidos diferentes y los divide en
modelos de gestió n burocrá tica y de gestió n carismá tica. Los primeros, se caracterizan porque
el control logra que las personas ayuden a que fluyan los procesos sociales acatando normas,
participando dentro de los modelos y tiempos fijados. Por su parte las experiencias desde la
gestió n carismá tica se caracterizan por una perspectiva problematizadora en el sentido que
cuestiona los objeticos establecidos, Sin embargo, no necesariamente termina en choques
entre contrarios, má s bien propone una gobernanza de los conflictos dentro de las
organizaciones.

El texto presenta una propuesta interesante para comprender el tema de la intervenció n

comunitaria aportando una mirada socioló gica que permita explicar desde al menos dos
perspectivas teó ricas estos procesos.