EII610 S11b 217

Capítulo 11b
Gestión de la Calidad (II)

Escuela de Ingeniería Industrial EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2018
Elementos de los servicios a gestionar
Estructurales De Gestión
Componentes Encuentro
del servicio de Servicio
Sistema de
entrega Marketing
Diseño de las Calidad de

instalaciones Servicio
Demanda y
Localización
capacidad
Planificación Costos y
de capacidad precios
Modelo de Brechas: Representación Alternativa
Necesidades y
expectativas del cliente
Brecha 1
Definición de expectativas y
necesidades GESTIÓN
Brecha 2
Traducción en
especificaciones de diseño
C10. Gestión del
Brecha 3
Brecha 4
marketing
Ejecución de las Promoción y promesas
C11. Gestión deespecificaciones diseñadas de venta
La calidad
Percepción del cliente Interpretación del cliente
sobre la ejecución sobre las comunicaciones
C9. Gestión del
encuentro de servicio Brecha
Brecha Percepción global
sobre el servicio Influencia
cliente
Calidad de Servicio
Medidas blandas
 Medidas que no pueden ser observadas con facilidad y deben ser

recolectadas conversando con los clientes, empleados y otros.
 Ej: SERVQUAL, encuestas y focus groups con clientes.
Medidas duras
 Medidas que pueden ser contadas, temporizadas o cuantificadas a
través de auditorías.
 Típicamente procesos operacionales y salidas de los procesos
 Ej: ¿Cuántas veces llegó tarde un tren?
Control Estadístico de Procesos
●
Evaluación de la calidad de los procesos de servicio
●
Problemas:
●
Son intangibles…
●
No pueden almacenarse…
●
Producción y consumo son simultáneos…
●
La calidad sólo puede juzgarse después del consumo…
●
Control estadístico: evaluación de los procesos de
servicios a través de indicadores claves basados en
ratios.
Control de Procesos en Servicios
Errores en el control estadístico de los procesos:

Error tipo 1: El proceso se cree incorrecto, pero está bien (riesgo del
productor)
Error tipo 2: El proceso se cree correcto, pero está mal (riesgo del
consumidor)
Estado real del proceso Acción correctiva Sin acción
Proceso correcto Error tipo 1 OK

Proceso incorrecto OK Error tipo 2
Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and

Information Technology”, Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Gráficos de control
●
Monitorear la consistencia del rendimiento del proceso de servicio
●
Identificar desviaciones respecto del estándar: se tomarán
correcciones si la situación lo requiere
●
Límites de control para detectar rendimiento inusuales (intervalos
de confianza)
●
Límite de control superior (UCL)
●
Límite de control inferior (LCL)
●
2 tipos de gráficos de control:
●
-CHART (VARIABLE CONTROL CHART)
●
-CHART (ATRIBUTE CONTROL CHART)
Gráficos de Control: Como construir
● Decidir respecto de un indicador que defina el rendimiento del
sistema de servicio
● Recolectar datos históricos para calcular la media y varianza del
rendimiento del sistema de servicio
● Definir el límite de la muestra y calcular los límites de control para
cubrir una proporción representativa de los datos (± 3 veces la
desviación estándar cubre el 99.7% de los datos)
● Crear el gráfico de control (en el eje vertical se mide el indicador y el
eje horizontal el tiempo)
● Controlar el proceso en función de lo observado en el gráfico de
control




*MÉTODO 2: SI LA MUESTRA ES MÁS PEQUEÑA, USAR TABLA PARA DISTINTOS
VALORES DE N


14%
12%
10%
8%
6%
0.05
4%
2%
0%
1 2 3 4 5 6 7

Casa de la Calidad (QFD)
La Casa de la Calidad o Quality Function Deployment (QFD) es
una filosofía y un conjunto de herramientas de planificación y
comunicación que se enfocan en los requerimientos de los
clientes para coordinar el diseño, manufactura y marketing de
bienes y servicios.
QFD impulsa la comunicación y trabajo en equipo entre todos los
participantes del proceso de diseño.
QFD traduce los deseos y requerimientos de los clientes a
requerimientos técnicos de un producto o servicio.

Operations Management, 2e/Ch. 6 Goods and

Service Design ©2007 Thomson South-Western
Casa de la Calidad
Voz del cliente (VOC)

sobre una pizza
La simbología puede
variar, pero por lo
general se usan tres
niveles de correlación
Operations Management, 2e/Ch. 6 Goods and Service

Design ©2007 Thomson South-Western
Casa de la Calidad La voz de cliente es considerada en el proceso de producción y entrega
mediante tres otras casas de calidad. Esas casas despliegan los VOC
Proceso de construcción: en características de componentes, planes de proceso y control de
4 fases, 4 casas de la calidad
calidad.
Operations Management, 2e/Ch. 6 Goods and Service Design ©2007 Thomson South-Western
Casa de la Calidad La aplicación sigue siendo la misma en los
Proceso de construcción: servicios
4 fases, 4 casas de la calidad
Pasos en el desarrollo de un QFD
Determinar los requerimientos de los clientes mediante la
voz del cliente (VOC).
Definir los requerimientos técnicos del producto.
Determinar las relaciones entre los requerimientos técnicos.
La matriz de relaciones define qué requerimientos técnicos
satisfacen los requerimientos de los clientes.
Evaluación competitiva de las prioridades de los clientes
ayudan a seleccionar los requerimientos del clientes en que
el producto debiese enfocarse.
Casa de la Calidad
Voz del cliente (VOC)

sobre un gimnasio
Operations Management, 2e/Ch. 6 Goods and Service

Design ©2007 Thomson South-Western
Ejemplo desarrollo de un QFD: Village Volvo
Reparadora independiente especializada en autos Volvo
Establecer el objetivo del proyecto: medir la posición
objetiva de Village Volvo.
Determinar expectativas del cliente: el cliente objetivo son
los dueños de Volvo sin revisiones de rutina. Para
determinar expectativas usarán entrevistas y focus group.
Describir elementos del servicio: elementos que el
management puede manejar para satisfacer las expectativas
del cliente. VV tiene entrenamiento, actitudes, capacidad,
información y equipamiento. Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and
Notar correlación entre elementos de servicio: Volvo
identifica alta correlación entre entrenamiento y actitudes.
Notar correlación entre expectativas y elementos: los
gerentes de VV identifican las correlaciones calificándolas de
0-9 (9 es lo más correlacionado).
Sopesar elementos del servicio: se determina la importancia
de cada elemento de servicio. Para ello se usa la clasificación
que hizo el cliente respecto de sus requerimientos y la
correlación que tiene con el elemento.
Information Technology”, Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006c
Rankear la dificultad de mejorar elementos: VV cuantifica
la dificultad de mejorarlos. La capacidad y el equipamiento
resulta más difícil para VV.
Comparación con la competencia: un tercero mide, a
través de encuestas a clientes que usaron VV y la
competencia, el desempeño por expectativa.
Evaluar estratégicamente y establecer metas: hacer una
evaluación estratégica para decidir que camino tomar.

Information Technology”, Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006c
Entrenamiento
tiene el mayor peso,
generaría
apalancamiento por
los elementos que
tiene relacionados, y
tiene buen ranking
de dificultad.
Adaptado de “Service Management: Operations,

Strategy, and Information Technology”,
Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Otros métodos
Six Sigma y rediseño de procesos
Mejora de Procesos Rediseño de Procesos
Definir  Identificar el problema  Identificar problemas
 Definir requerimientos  Definir meta/visión
 Establecer metas  Aclarar alcance y req. del cliente
Medir  Validar problema/proceso  Medir rendimiento en base a req.
 Refinar problema  Obtener datos de la eficiencia del proceso
 Medir pasos/entradas claves
Analizar  Hipótesis de causalidad  Identificar mejores prácticas
 Identificar causas principales  Evaluar el diseño de proceso
 Validar hipótesis  Refinar requerimientos
Mejorar  Desarrollar indicadores  Diseñar un nuevo proceso
 Probar soluciones  Implementar nuevos procesos, estructuras o
 Medir resultados con los indicadores sistemas
definidos
Controlar  Establecer medidas para mantener  Establecer medidas y observaciones para mantener
rediseño rendimiento
 Corregir problemas  Corregir problemas
Six Sigma y rediseño de procesos
Métodos particulares
FedEx Service Quality Index (SQI)
Factor de No de Puntos
Tipo de Falla peso
X
incidentes = diarios
Entrega tarde – Día correcto 1

Entrega tarde – Día atrasado 5
Solicitud de seguimiento sin contestar 1
Quejas repetidas 5
Pruebas de entrega perdidas 1
Ajustes de factura 1
Camionetas perdidas 10
Paquetes perdidos 10
Paquetes dañados 10
Retrasos de aviones (minutos) 5
Sobrecarga (paquetes sin etiquetas) 5
Llamadas sin contestar 1
Total de puntos en fallas (SQI) = XXX,XXX
Conclusiones
Cuando mejorar deja de ser económico…
Satisfacer a cliente
Satisfacer a cliente
objetivo a través de
100% objetivo a través de
recuperación de servicio
recuperación de servicio
Confiabilidad del
Servicio
Punto
Puntoóptimo
óptimode
de
confiabilidad:
confiabilidad: Falla==
Falla
recuperación
recuperación(costos)
(costos)
Christopher
Lovelock, Satisfacer al cliente
“Administración Satisfacer al cliente
objetivo a través de una
de Servicios: objetivo a través de una
provisión como estaba
estrategias para provisión como estaba
la creación de A B C D planeada
planeada
valor en el
nuevo Inversión
paradigma de
los negocios”, Costo bajo, Alto costo, Supuesto: Clientes son igualmente (o más) satisfechos con la
Bajo retorno recuperación de servicio que con el servicio provisto como estaba
2e, 2011 Alto retorno planeado.
Escuela de Ingeniería Industrial
EII-610 Gestión de Servicios
Segundo Semestre 2017
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EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2018

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Gestión de la Calidad (II)

Diseño de las Calidad de

 Medidas que no pueden ser observadas con facilidad y deben ser

Errores en el control estadístico de los procesos:

Estado real del proceso Acción correctiva Sin acción

Proceso correcto Error tipo 1 OK

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and

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Operations Management, 2e/Ch. 6 Goods and

Voz del cliente (VOC)

Operations Management, 2e/Ch. 6 Goods and Service

Voz del cliente (VOC)

Operations Management, 2e/Ch. 6 Goods and Service

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and

Adaptado de “Service Management: Operations,

Entrega tarde – Día correcto 1

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