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Planificación y control de la producción

El propósito de los planes agregados

Cuando hablamos de planificación, identificamos a la misma en los tres niveles de la organización; todos los
mandos deben planificar dentro de su sector:

mandos directivos;

mandos intermedios;

mandos operativos.
 Fuente: elaboración propia.

El objetivo que persiguen los planes agregados es definir los niveles de producción, la mano de obra
necesaria y cuáles son los inventarios a  utilizar y gestionar.

Krajewski y Ritzman (2000) manifiestan que el plan agregado o plan de producción, en una empresa de tipo
manufacturera, se focaliza habitualmente en tasas de producción y manejo de inventario. Así, este plan
agregado o plan de personal se destina, en una compañía de servicios, a la composición del personal y a
otros aspectos vinculados a la mano de obra. En ambos casos (en los dos tipos de empresas), el
mencionado plan debe encontrar un equilibrio entre objetivos conflictivos como, por ejemplo, los siguientes:
costos y ganancias, servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo.

Al plan agregado es viable desarrollarlo tanto en empresas que prestan servicios como aquellas que
producen productos. Se basa en las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y se encarga de detallar
el trabajo que hay que realizar durante el año, para lo cual se tienen en cuenta las limitaciones y
restricciones tanto internas como externas de la organización.
 ¿Por qué una organización necesita planes agregados?

Son útiles para que los directivos puedan imaginar una situación panorámica a futuro de su organización, ya
que se realizan teniendo en cuenta la estrategia general de la empresa, la cual es consecuente con sus
metas y objetivos.

Esa planificación debe aplicarse a un determinado período de tiempo; este tiempo es el horizonte de
planificación.

Relación con otros planes

Es común que hablemos del plan estratégico de una organización, algunas organizaciones, presas de la
improvisación, no han logrado desarrollar el mismo. Es importante lograr elaborarlo e ir implementando los
distintos planes de acción, los cuales están unificados por el plan de negocio: los distintos planes de
operaciones, finanzas, marketing y ventas de una institución se encuentran englobados dentro del plan de
negocio. Podemos establecer relaciones entre el plan anual o de negocio, el plan agregado (plan de
producción o de personal) y los programas de producción o mando de obra.

En el plan de negocio se establecen los objetivos para el año, a su vez este proporciona el marco general de
las proyecciones de la demanda a partir del cual se desarrollan el plan agregado y el plan maestro de
producción.

En el plan maestro de producción se especifican los detalles de fechas y cantidades de producción que
corresponden a cada elemento de la familia de productos.

El plan de personal muestra la cantidad y tipos de empleados que se necesitan.

Gráficamente, se puede relacionar lo que enunciado hasta aquí de la siguiente manera:

 Fuente: elaboración propia, basado en Krajewsky & Ritzman, 2000.

En estos círculos concéntricos que representan a los diferentes tipos de planes, la información fluye en dos
direcciones: desde el centro hacia afuera y viceversa, lo cual hace neurálgica la eficiencia del feedback
existente.

Te invito a leer los siguientes artículos para más información:

Modelización difusa para la planificación.pdf
325.7 KB
LECCIÓN 2 de 11

Importancia y objetivos de los planes

Nos vamos a centrar en:

1 los insumos;

2 los objetivos;

3 las alternativas;

4 las estrategias de administración.

Los gerentes de las distintas áreas aportan información necesaria para elaborar el plan agregado; es esta
información lo que se denomina: insumos administrativos.

Para ejecutar satisfactoriamente el plan agregado, se debe lograr una coordinación interfuncional para así
lograr sincronizar los materiales, servicios e información. El objetivo final es satisfacer mejor la demanda de
nuestros clientes.
 Fuente: elaboración propia a base de Krajewsky & Ritzman, 2000.

Una organización cuenta con distintas áreas y cada una de ellas tiene establecido sus propios objetivos. A
veces, esos objetivos suelen ser antagónicos y terminan rivalizando entre sí por el uso de los recursos; por
ello, es necesario que estén coordinados y respondan a un mismo plan, para evitar acciones erróneas.

A modo de análisis, el libro de Krajewsky & Ritzman(2000) enuncia seis objetivos de un plan de producción o
de personal; cada organización debe dar una menor o mayor importancia a cada uno en función de cuáles
son los objetivos primarios que se han establecido.

Se hace necesario establecer un equilibrio entre estos objetivos para lograr definir el plan agregado y que el
mismo sea aceptable. En este proceso, seguramente se deberán analizar ventajas y desventajas en
términos de costos, maximización del servicio y rentabilidad.

Hay dos alternativas básicas propuestas por los autores al momento de definir la demanda: reactivas y
agresivas, sobre las cuales vamos a profundizar más adelante.

En el último punto definido: las estrategias de administración, Krajewski y Ritzman (2000) enuncian tres
tipos de estrategias:

Estrategia de persecución
–
La estrategia se pega a la demanda y se modifica el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de producción
para hacerla variar.

Estrategia de nivel
–
Se mantiene constante un nivel o la fuerza de trabajo o la tasa de producción.

Estrategia mixta
–
Es cuando aplicamos un conjunto de ambas estrategias, ya sea de persecución o de nivel. Dicha estrategia
debe reflejar los objetivos generales de planificación de la organización.
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Alternativas reactivas y agresivas

Alternativas reactivas

Las alternativas reactivas son acciones que surgen a partir de la demanda pronosticada, donde se toma el
pronóstico realizado de la misma y en función de eso se determina la necesidad de mano de obra, niveles de
inventario y acumulación de pedidos.

Dentro de las alternativas reactivas se mencionan:

ajuste de la fuerza de trabajo;

inventario de previsión;

utilización de la fuerza de trabajo;

programación de vacaciones;

subcontratistas;

acumulación de pedidos, órdenes atrasadas y faltantes.

Alternativas agresivas
A diferencia de las alternativas reactivas, con las acciones agresivas se intenta modificar los patrones de la
demanda para alcanzar la eficiencia.

Podemos mencionar dentro de las alternativas agresivas:

productos complementarios;

creatividad en los precios.

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El proceso de planificación

El proceso para elaborar la planificación agregada es de carácter dinámico y continuo, ya que el mismo se
actualiza periódicamente.

Fuente: elaboración propia a base de Krajewsky & Ritzman, 2000.

El primer paso consiste en determinar la demanda para el horizonte de tiempo definido, para lo cual se usará
alguno de los métodos de pronósticos analizados. A su vez, en función de esto se debe definir el plan de
personal, para lo cual se deberán tener en cuenta los niveles históricos de demanda, las nuevas
proyecciones, el manejo de inventario, administración de pedidos.

La segunda etapa consiste en determinar cuáles son las alternativas entre las que se elegirá y, a su vez,
establecer y medir las restricciones y los costos que acarreará el plan.

Las restricciones son limitaciones; estas pueden ser: físicas o político- administrativas, asociadas al plan
agregado. La capacidad productiva, la tecnología de las maquinarias, el espacio de almacenamiento, pueden
ser algunos ejemplos de restricciones físicas. Las restricciones de políticas pueden ser las definidas en
cuanto a la cantidad de horas extras, subcontratación, tercerización, los niveles de inventario.

En cuanto a los costos a tener en cuenta cuando elaboramos el plan agregado, tenemos:

costos del horario normal de trabajo del personal;

costos de la hora extra en caso de tener que usar;

costos de contratar nuevo personal o tener que despedir a alguien;

costos de manejo y gestión de inventarios;

costos por faltantes u órdenes atrasadas.

La tercera etapa es específicamente la del desarrollo del plan agregado, el cual debe ser sometido a
correcciones y ajustes. El mismo debe ser elaborado teniendo en cuenta las restricciones conocidas y
siguiendo siempre los objetivos estratégicos de la empresa.
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Estrategias y planificación con hojas de cálculo

Una forma de evaluar y controlar los planes agregados es a través de las hojas de cálculo; éstas nos sirven
para controlar y comparar los resultados obtenidos con los objetivos de producción definidos en la primera
etapa del proceso de elaboración del plan.

 Se recomienda realizar una lectura pormenorizada de la bibliografía básica, donde se

muestran ejemplos de una estrategia de persecución, una de nivelación y una mixta.
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Programación Maestra de la producción

El plan maestro de producción no debe perder de vista la estrategia planteada por

los directivos y debe estar enmarcado dentro del plan de negocio de la
organización.

El plan maestro de producción (MPS) debe relacionar las estrategias generales de la empresa con los
planes tácticos.

Fuente: Elaboración propia.

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El proceso de programación

Para realizar un programa maestro de producción, se debe seguir una serie de pasos, los cuales conforman
un proceso del que se obtiene un MPS provisional que debe ser verificado para ver si es efectivo o no.

Proceso de Programación Maestra de la Producción

Primero el área de operaciones crea un MPS provisional, por medio del cual se determinará si se poseen
recursos disponibles. Este plan debe ser revisado para ajustarlo a las restricciones existentes; una vez
ajustado a los tiempos y recursos reales, se define el MPS definitivo y se procede a implementarlo.
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Interfaces funcionales

Existen distintas áreas funcionales que trabajan con el MPS. Si bien este plan está expuesto a
modificaciones continuas, debido a las cuales el área de operaciones debe reasignar recursos, hay otras
aéreas funcionales que necesitan información de dicho plan maestro y toman decisiones respecto del
mismo. Por su parte, el área de marketing lo utiliza para establecer la mezcla de productos proyectados; por
lo tanto, incide en su presupuesto y decisiones de promociones y publicidades. El área de finanzas utiliza el
plan para estimar presupuestos, flujos de caja y modificar presupuestos. A su vez, estas áreas deben tener
comunicación entre sí y tomar decisiones en conjunto respecto de las necesidades de producción para
adecuar dichas decisiones a las necesidades para satisfacer de la demanda.
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Desarrollo de un programa

Para elaborar un programa maestro de producción, seguimos un proceso que consta de dos pasos:

1 calcular los inventarios proyectados a la mano;

2 determinar las fechas y magnitud de las cantidades de producción. 

Analicemos cada uno:

Calcular los inventarios proyectados a la mano: se efectúa una estimación del inventario disponible para
cada semana, una vez que la demanda se ha satisfecho.

Para este tipo de cálculo, contamos con la siguiente ecuación:

 Fuente: elaboración propia.

Determinar las fechas y magnitud de cantidades en el MPS: El objetivo de este paso es mantener un saldo
positivo en el inventario proyectado a la mano. Cuando se detecta un saldo negativo o escases, se hace
necesario programar las cantidades requeridas para compensar el faltante.
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Cantidades disponibles para promesa

A su vez, a través del MPS se aprovisiona a marketing de la información necesaria para determinar las
posibles fechas de entregas a los clientes. A partir de esto es que surge un nuevo concepto: el inventario
disponible para promesa (ATP), que es la cantidad de artículos finales disponibles para alguna fecha; es
decir, no es otra cosa que la diferencia entre los pedidos ya asentados y la cantidad que se está planificando
producir.