Elaborado por javier.arza@unavarra.

es 1

TRABAJO SOCIAL ESPECIALIZADO CON MENORES, FAMILIA,

DEPENDENCIA E INCORPORACIÓN

Módulo IV INTERVENCIÓN
4.2. Entrevista Motivacional

6 ETCS / 7º SEMESTRE
GRADO EN TRABAJO SOCIAL
UPNA

Javier Arza
Alberto Jauregui
Josean Villanueva
MODELO DEL CAMBIO. Prochaska y Di Clementi (1992)

• Según este modelo, el cambio en el ser humano habitualmente es

procesual y, en ocasiones, en espiral. Fases habituales:
• Precontemplación. Las personas que se encuentra en esta fase no tienen
intención de cambiar, porque ni siquiera consideran tener un problema, o
porque valoran que las ventajas del comportamiento de riesgo que
practican son superiores a sus inconvenientes. Pueden acudir a grupos o
entrevistas planteando que quieren cambiar, pero posiblemente sea por
presiones de su entorno. En esta fase es fundamental que el o la
profesional desarrolle una labor de motivación hacia el cambio y de
creación de vínculos de confianza con la persona. Para ello, debe poner
en marcha diferentes actuaciones informativas y actitudinales.
• Contemplación. En esta fase la persona es consciente de que existe un
problema o una necesidad de cambio, pero aún no está ni comprometida
ni preparada para pasar a la acción. Se encuentra en un estado de
ambivalencia (a veces considera que debe cambiar, pero en otras cree
que no). En esta fase el o la profesional, además de seguir trabajando la
motivación y los vínculos de confianza, debe incidir prioritariamente sobre
la ambivalencia a través de intervenciones informativas y actitudinales.
MODELO DEL CAMBIO. Prochaska y Di Clementi (1992)

• Preparación. La persona ya ha superado su ambivalencia y

opta claramente por el cambio. Está preparada para la acción,
por lo que es necesario que se sienta reforzada y
acompañada. Es fundamental que se le muestren las
diferentes alternativas con las que puede contar para lograr el
cambio que desea, así como ayudarle a decidir y a elaborar su
plan de actuación.
• Acción. Es la fase en la que se producen los cambios más
visibles para modificar el comportamiento o adquirir nuevos
hábitos. Existe compromiso y empeño en que los cambios
sean estables. El o la profesional debe apoyarle en el
entrenamiento de nuevos hábitos y en el incremento de su
autopercepción de eficacia (que se perciba capaz de cambiar).
• Mantenimiento. Los cambios persisten en el tiempo y se
consolidan los resultados obtenidos con la acción. El o la
profesional debe seguir apoyándole en el incremento de su
autopercepción de eficacia, así como ayudarle a detectar
factores de riesgo para la recaída y prevenirlos.
ALGUNOS PRINCIPIOS DE LA ENTREVISTA MOTIVACIONAL
• Es una metodología de trabajo idónea para favorecer que las personas avancen
a lo largo de las fases del ciclo del cambio.
• Persigue el incremento de la motivación para el cambio, y se denomina estilo
motivacional (Miller y Rollnick, 1991).
• Muy vinculado al modelo humanista:
• Empatía.
• Aceptación positiva incondicional.
• Congruencia.
• Contrario al estilo de confrontación. La reactancia cognitiva es un conocido
patrón emocional y conductual que se provoca cuando un individuo percibe que
su libertad personal está siendo reducida o amenazada. Cuando una persona es
acusada de poseer una característica o identidad no deseable, o se le dice qué
debe hacer, o no hacer, la respuesta se puede predecir. La persona discutirá,
negará, la idoneidad de lo que se le dice y defenderá su libertad personal. Esta
reacción será más intensa si la persona se encuentra ambivalente sobre el tema
tratado.
• La resistencia y la ambivalencia son normales en todo comportamiento humano.
Si se consigue generar las condiciones adecuadas, únicamente serán una fase
del proceso de cambio.
• La responsabilidad del cambio está en la persona. La responsabilidad del
profesional está en reforzar las motivaciones intrínsecas de la persona y en
favorecer opciones en ese proceso de cambio.
• Fomentar la autopercepción de eficacia. Es fundamental favorecer que la
persona se sienta capaz del cambio. Para ello, el o la profesional también debe
creerlo.
LO QUE NO ES LA ENTREVISTA MOTIVACIONAL, EN UNA IMAGEN
EL ENFOQUE HUMANISTA EN LA ENTREVISTA MOTIVACIONAL

• “Cuando soy escuchado, soy capaz de percibir con una nueva mirada mi mundo
interno e ir hacia delante. Me sorprende constatar que los sentimientos
desagradables se vuelven más soportables cuando alguien nos escucha.
Sorprende ver cómo los problemas que parecen imposibles de resolver se
vuelven resolubles cuando alguien nos entiende” (Rogers, 1987).
• “He descubierto que cuanto más auténtico puedo ser en la relación, más útil
resultará esta última. Esto significa que debo tener presentes mis propios
sentimientos y no ofrecer una fachada externa, adoptando una actitud distinta de
la que surge a un nivel más profundo o inconsciente. Ser auténtico implica
también la voluntad de ser y de expresar a través de mis palabras y mi conducta,
los diversos sentimientos que existen en mí (...) Sólo mostrándome tal cual soy,
puedo lograr que la otra persona busque con éxito su propia autenticidad”
(Rogers, 1987).
• “Escuchar significa sobre todo querer comprender, centrarse, en la medida de lo
posible, en el mundo del otro para entender un poco más sus lógicas de acción.
La escucha comprensiva implica la disponibilidad y el interés por comprender la
experiencia del otro, sus representaciones mentales, sus miedos, incertidumbres,
sus expectativas, sus valores, deseos o preocupaciones. La palabra envuelta por
la mirada, el gesto y la disponibilidad para la escucha promueve una relación de
confianza y facilita el relato de la propia experiencia de manera libre y más o
menos espontanea. Este tipo de escucha da la oportunidad al otro de reducir su
angustia mediante el lenguaje y la expresión de sus emociones. Tiene el valor de
transmitir al otro que tiene alguien en quien confiar para poder atravesar
situaciones difíciles o que generan malestar” (Bonafont, 2020).
TRAMPAS
que generan resistencia y alejan la motivación

• La trampa de la pregunta-respuesta.
• Refuerza la relación vertical entre persona experta activa que pregunta y
persona usuaria pasiva que contesta a través de respuestas breves. Además,
favorece respuestas descriptivas, sin reflexión.
• La trampa de la confrontación-negación.
• El o la profesional define el problema y la solución, mientras que la persona
usuaria niega el problema y no acepta esa solución. Cuanto más se insista
desde la parte profesional, más se resistirá la persona usuaria.
• La trampa de la persona experta.
• El o la profesional provoca la impresión de tener todas las respuestas. De
nuevo, esto genera una relación vertical activo-pasivo.
• La trampa del foco prematuro.
• En ocasiones, el o la profesional, por su formación, por su propio proceso o
por las características de la organización, quiere centrar la entrevista en una
temática, mientras que la persona usuaria prioriza otra o no está preparada
todavía para afrontar la que se propone desde el ámbito profesional.
PRINCIPALES HERRAMIENTAS
• Cómo evocar frases auto-motivacionales (es decir, que la persona encuentre su
propia motivación y tome sus propias decisiones):
• Escucha activa (ver la siguiente diapositiva).
• Balance decisional, es decir, plantear preguntas abiertas para que la persona vea “las dos caras
de la moneda”. Por ejemplo: ventajas e inconvenientes de un comportamiento; lo que puede
aportar tomar una decisión, frente a lo que puede aportar otra; etc.
• Uso de los extremos. Llevar las cuestiones “hasta el absurdo”, puede favorecer que la persona
encuentre los matices, que salga de explicaciones o exposiciones extremas a su vez.
• TS: Hola, ¿qué tal? ¿cómo ha ido la semana?
• M: Mal, muy mal. Ha sido un desastre toda esta semana. Estamos igual que al principio.
• TS: Vaya, ya lo siento. O sea, que todo (con tono tranquilo, pero remarcando la palabra “todo”) ha
funcionado mal esta semana y os sentís igual-igual que al principio del trabajo que estamos
haciendo aquí. ¿O tal vez peor?(con tono tranquilo, pero remarcando la palabra “peor”)
• Mirar hacia delante. “La pregunta milagro”.
• TS: Os voy a plantear una pregunta un tanto extraña. Imaginaos que esta noche, mientras estáis
durmiendo, sucede una especie de milagro y los problemas que os traen aquí se resuelven. Pero
como estáis durmiendo no os dais cuenta de que esta especie de milagro sucede. Mañana por la
mañana, ¿qué sería diferente?, ¿qué notaríais que os haría daros cuenta de que ese milagro se ha
producido?
• Mirar hacia atrás.
• Por ejemplo, proponer a la persona que se traslade mentalmente a momentos del pasado en los
que no existía el problema actual, o al momento en el que se inició el problema. En esa línea,
Shazer (1990) habla de favorecer que la persona reflexione y hable sobre “excepciones o hechos
aislados”: ¿en qué situaciones has logrado esquivar el problema?, ¿qué hiciste o qué ocurrió para
ello?, ¿qué consecuencias tuvo ese logro?, ¿qué personas de tu entorno te ayudaron para
lograrlo?,…
• Explorar metas.
• Por ejemplo, las técnicas cualitativas que vimos en el módulo de diagnóstico, que pueden servir
para explorar los sueños de la persona usuaria y los pasos que se pueden dar para caminar hacia
ellos.
ESCUCHA ACTIVA