ALIANZAS RURALES EN LA REGION SALAR

Julio Alvarez Quispe i

1. INTRODUCCION

El presente trabajo muestra el Proyecto de Alianzas Rurales (PAR), desde la óptica de la Unidad
Operativa Regional Salar, que cubre los departamentos de Oruro y Potosí, con sede en la ciudad
de Oruro. Se examina la implementación del PAR y sus características particulares en el marco
de la Economía Social y Solidaria. El PAR transfiere recursos financieros a fondo perdido a los
pequeños productores agropecuarios asociados del área rural, para mejorar la calidad de su
producción y tener acceso a mercados seguros, a través del Plan de Alianza (Plan de Negocio).

Se muestra una experiencia innovadora describiendo el escenario en el que se desenvuelve la

Asociación Nacional de Productores de Quinua (ANAPQUI), como una manifestación enmarcada
en su propio modo de vida cultural y territorial, con elementos de sostenibilidad atractivos tanto
para la organización como para cada uno de sus socios. Se muestra como una alternativa al
modelo económico globalizante.

2. CONTEXTO

El PAR fue diseñado para los pueblos indígenas debido a que el 70% de la población en las
áreas de intervención del proyecto se auto identifica como indígena. De acuerdo a la ejecución y
los resultados obtenidos, en la evaluación de medio término se ha constatado que el diseño
original ha sido aplicado efectivamente, prueba de ello son los avances significativos para los
beneficiarios de los cuales el 98% son indígenas. Los beneficios de los grupos metas han sido
culturalmente apropiados respetando sus usos y costumbre fortaleciendo sus modalidades
organizativas para la producción (MDRyT; 2009b: 3).

Área de intervención del PAR a nivel nacional

Fuente: MDRyT: 2009

“El Proyecto de Alianzas Rurales se constituye en un operador de las políticas públicas definidas
en el Plan Nacional de Desarrollo Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir
Bien” (MDRyT; 2009a: 2). En esta perspectiva aporta a las estrategias socio comunitaria y
económico productiva por cuanto se asienta en procesos productivos y de comercialización
impulsados por organizaciones productivas, tomando en cuenta valores como equidad,
complementariedad, reciprocidad y solidaridad, con el fin de contribuir a mejorar los ingresos y
empleo para los pobres del área rural, particularmente de la zona de influencia del PAR”. “La
economía social y solidaria (ESS) se refiere a organizaciones y empresas basadas en principios
de solidaridad y participación y que producen bienes y servicios mientras persiguen objetivos
económicos y sociales” (FONTENEAU; 2010: 3).

En este escenario, el Estado boliviano ha puesto en marcha el Plan “Revolución Rural, Agraria y
Forestal” bajo la tutela del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, impulsando intervenciones
integrales para mejorar los sistemas productivos del conjunto de los actores rurales,
promoviendo una economía rural. Es en esta coyuntura que el PAR encuentra un terreno fértil
para su implementación.

El crédito original para el PAR por US$ 28.4 millones fue aprobado el 26 de Mayo de 2005, se
hizo efectivo el 22 de Mayo de 2006 y empezó su implementación de campo a principios de 2007
(MDRyT; 2009a: 2). El PAR ha sido ampliado a partir del 2009, duplicando sus recursos de parte
su financiador, el Banco Mundial. El proyecto y su ampliación responden a las prioridades del
Plan Nacional de Desarrollo. Hasta fines del 2011 se ha acumulado US$ 43 millones en las seis
regiones; aunque el proyecto tiene un presupuesto que sobrepasa los US$ 50 millones que
serán liquidados en 2012.

Si bien el PAR financia un mínimo de 70% de los proyectos, el resto (30 % como máximo) es
asumido como contraparte por los productores. El PAR ha lanzado un total de cuatro
convocatorias incluyendo un piloto al principio. Las asociaciones de productores de los
municipios seleccionados se constituyen en potenciales beneficiarios, aunque de hecho deben
someterse a los siguientes criterios de elegibilidad:

• Ser pequeños productores habitantes del área rural (áreas dispersas y poblaciones
menores a 2.000 habitantes), agrupados formalmente con cualquier tipo de
reconocimiento legal 1 , o con intención de formalización en una organización
económica.
• Tener por lo menos dos años de experiencia en la actividad propuesta para la
alianza o, alternativamente, compromiso de participar en los programas de re-
entrenamiento necesarios para realizar la nueva actividad.
• Adhesión a las reglas de co-financiamiento (capacidad de aporte propio de al menos
20% del valor total), transparencia operativa (compromiso de compartir el plan de
negocios con otros miembros de la alianza), responsabilidad (cumplimiento de
compromisos, acuerdos y tareas) y manejo financiero del proyecto.
• Vinculaciones con el mercado o potencial capacidad de vinculación
• Por lo menos, que un miembro de la familia haya cursado el tercer grado de
escolaridad o sepa leer y escribir (MDRyT; 2009a: 14).

La cobertura del proyecto abarca 65 municipios inicialmente (20007), estos han sido escogidos
basados en su incidencia de alta de pobreza, combinado con su potencial económico-productivo.
Inicialmente el proyecto se propone ejecutar en tres zonas o subregiones del país: Trópico,
Valles y Salar. Desde el año 2009 la cobertura se ha ampliado a 110 municipios, duplicando el
área de intervención y la población beneficiaria, incluyéndose las regiones: Chaco, Norte y Lago.

Los cuadros siguientes muestran de manera detallada el área de influencia del proyecto

1 Personería Jurídica de Asociación de Pequeños Productores, Cooperativa, Tarjeta Empresarial y otros. 

 Características Generales de las Áreas Iniciales Seleccionadas

Zona Dpto. Nº de Nº de Población rural

provincias municipios
Salar Oruro 4 6 43.500
Potosí 5 8 48.999
Valles Cochabamba 7 19 255.540
Trópico Santa Cruz 10 32 321.136
TOTAL 26 65 669.175

Fuente: POA 2012

Características Generales de las Áreas Adicionales Seleccionadas

Zona Dpto. Nº de Nº de Población rural

provincias municipios
Norte La Paz 5 10 142.866
Beni 1 3 59.158
Lago La Paz 6 16 521.741
Santa Cruz 1 7 101.733
Chaco Chuquisaca 2 5 56.990
Tarija 2 4 135.657
TOTAL 17 45 1018.145
Fuente: POA 2012

Los municipios involucrados en el proyecto por zona son:

SALAR: Municipios: Challapata, Santuario de Quillacas, Salinas de Garci Mendoza, Pampa

Aullagas, Santiago de Huari y Santiago de Andamarca. Municipios: Colcha K, San Pedro de
Quemes, Uyuni, Tomave, Llica, Tahua, San Agustín y Caiza D.

VALLES: Municipios: Tarata, Arani, Vacas, Cliza, Quillacollo, Tiquipaya, Sacaba, Colomi, Totora,
Pojo, Pocona, Entre Ríos, Punata. Villa Rivero, San Benito, Sipe Sipe, Vinto, Toco y Arbieto.

TRÓPICO: Municipios: Porongo, La Guardia, El Torno, Okinawa Uno, Buena Vista, San Carlos,
Yapacaní, San Juan, Pailón, Portachuelo, Santa Rosa del Sara, Colpa Bélgica, Montero,
Saavedra, Mineros, Fernández Alonso, San Pedro, Concepción, San Javier, San Ramón, San
Antonio de Lomerío, Cuatro Cañadas, Ascensión de Guarayos, Urubichá, El Puente, San Julián,
Comarapa, Saipina, Vallegrande, San Ignacio de Velasco, San Miguel y San Rafael.

NORTE: Municipios: Ixiamas, Apolo, Mapiri, Tipuani, Teoponte, Guanay, Palos Blancos,
Caranavi Coroico y San Buenaventura.

CHACO: Municipios: Cabezas, Charagua, Gutierrez, Lagunillas, Camiri, Cuevo y Boyuibe.

LAGO: Municipios: Puerto Acosta, Puerto Carabuco, Ancoraimes, Achacachi, Batallas, Pucarani,
Tiwanaku, Jesus de Machaca, San Andrés de Machaca, Guaqui, Desaguadero, Taraco, Puerto
Pérez, San Pedro de Tiquina, Tito Yupanqui y Copacabana.

El proyecto tiene una visión inclusiva con respecto a las mujeres y promueve un mayor grado de
equidad social y económica entre varones y mujeres, puesto que muchos estudios muestran que
a pesar de que las mujeres participan en muchas organizaciones económicas, ellas están en una
posición de desventaja comparativa con los hombres en términos de toma de decisiones, control
sobre los recursos, y accesos a beneficios económicos.

3. OBJETIVOS

Objetivos generales

Mejorar el acceso a los mercados de los productores rurales pobres de áreas seleccionadas del
país a través de un modelo de alianzas productivo-rurales (MDRyT; 2009: 3).

Objetivos específicos

1. Promover alianzas productivas entre diferentes actores económicos a nivel local

2. Consolidar el empoderamiento de productores rurales a través del

fortalecimiento de sus organizaciones

3. Mejora el acceso a bienes productivos y tecnología

4. Promover organizaciones de servicios más responsables a nivel local.

4. ESTRUCTURA LEGAL

Es importante aclarar que el PAR es en la actualidad un proyecto que forma parte del Programa
EMPODERAR, que acoge en su seno al DETI (Desarrollo Económico Territorial con Identidad) y
al PICAR (Proyecto de Inversión Comunitaria en Ares Rurales). El Programa EMPODERAR nace
con el PAR, posteriormente se crea el DETI y desde este año 2012 inicia sus actividades el
PICAR. El siguiente gráfico ilustra la estructura mencionada:

PROGRAMA
EMPODERAR

PROYECTO PROYECTO PROYECTO

ALIANZAS DETI PICAR
RURALES

El Programa EMPODERAR ha ampliado su visión y misión con la inclusión de los dos nuevos
proyectos, planteándose metas más ambiciosos en términos de impacto. Sin embargo, el
presente trabajo está referido únicamente al accionar del PAR. El EMPODERAR es una Unidad
Descentralizada del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, el marco legal de referencia para su
implementación esta estructurada de la siguiente manera:

Decreto Supremo No. 29315 de 17 de octubre de 2007. El Gobierno Nacional ha promulgado

esta norma, determinando la creación de cuatro Unidades Desconcentradas, bajo dependencia
del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente (MDRyT), con el propósito de
ejecutar programas y proyectos en el marco de sus atribuciones y competencias. Una de estas,
es la Unidad desconcentrada EMPODERAR, que se implementa a partir de la estructura del
Proyecto de Alianzas Rurales (Convenio de Crédito 4068 BO con el Banco Mundial) (MDRyT;
2009b: 2).
La Nueva Constitución Política del Estado (2009). Declara que la nación boliviana está
conformada por la totalidad de los bolivianos, las naciones y pueblos indígenas originarios
campesinos, y las comunidades interculturales y afro-bolivianas, reconoce los derechos de las
naciones y pueblos indígenas originarios campesinos, define el ejercicio de funciones en la
jurisdicción indígena, originario campesina y competencias de sus autoridades, define la
autonomía indígena, originario campesina, y el derecho a controlar los recursos naturales de su
territorio.
La Ley 1257 de junio de 1991 de ratificación del Convenio 169 de la OIT sobre Pueblos
Indígenas y Tribales en países independientes. Reconoce sus aspiraciones de asumir el control
de sus propias instituciones, de su forma de vida y de su desarrollo económico. Los conceptos
básicos del Convenio son: respeto y participación en la cultura, la religión, la organización social
y económica, y la identidad propia.
Ley de Medioambiente (1992). Asegura el uso, manejo y conservación de los recursos naturales
renovables en tierras indígenas y hace obligatoria la evaluación de impactos ambientales de los
proyectos que puedan afectar a las comunidades indígenas y originarias.
La Ley de Participación Popular (1994). Estableció la transferencia de recursos a los municipios
y les delegó la responsabilidad en la provisión y administración de servicios básicos
La Ley de descentralización Administrativa (1995). Delegó funciones técnicas y administrativas a
las Prefecturas departamentales.
Ley del Diálogo Nacional (2001). Establece que los recursos que se derivan de la condonación
de la deuda externa lleguen hasta los municipios y reconoce la existencia de las organizaciones
de pequeños productores presentes en el país.
Ley del Presupuesto General de la Nación del (2008). Abre la posibilidad de realizar
transferencias público privadas.
Ley No. 1110 del 07 de Noviembre del 2007, Ratifica la declaración del 13 de septiembre del
2007 de la Organización de Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas para
mantener y fortalecer sus propias instituciones, culturas y tradiciones y perseguir su propio
desarrollo conforme con sus necesidades y aspiraciones.

5. METODOLOGÍA

El proyecto cuenta con tres componentes:

Componente 1. Apoyo institucional.

Una vez que el Gobierno boliviano ha recibido los recursos del Banco Mundial, estos son
administrados por el PAR, en tanto entidad descentralizada del MDRyT, es decir, el PAR a través
de su Coordinación Nacional gestiona y administra los recursos con autonomía operativa,
enmarcado en la normativa vigente en lo que respecta al financiamiento externo. Los recursos
llegan a los beneficiarios por medio de las 6 Unidades Regionales.

Los principales resultados esperados del componente son la formación de alianzas productivas
rurales y la preparación de planes de alianza viables. Para concretar este objetivo, el
componente apoya: (a) la implementación de una campaña de difusión y consulta para el
proyecto, (b) la acción colectiva y el empoderamiento de grupos de productores rurales pobres,
(c) el proceso de convocatorias, la preparación de estudios de los Planes de Alianzas y su
evaluación seguido de su aprobación, y (d) gestiones institucionales para la formalización de
dichas alianzas.
El componente tiene los siguientes sub componentes:

• Difusión y consulta a través de asambleas y medios de comunicación

• Facilitación institucional que consiste en preparar a las organizaciones de
productores
• Fortalecimiento de proveedores de servicio y gobiernos locales por medio de
talleres
• Evaluación de alianzas. La evaluación da lugar a la aprobación, se hace usando
criterios técnicos expresamente diseñados.

Componente 2: Implementación de alianzas rurales.

El propósito de este componente es apoyar la implementación de las alianzas creadas con el

apoyo del anterior componente.

Los principales resultados esperados son los siguientes: (a) que los productores y sus agentes
de mercado trabajen de manera conjunta y efectiva, en relaciones solidarias y más allá de una
simple transacción comercial, (b) una producción mejorada de los pequeños productores
organizados, para responder a los requerimientos del mercado, (c) sistemas adaptados en los
mercados para trabajar con los pequeños productores de las alianzas, y (d) la participación
asegurada en los planes de alianzas 2 tanto de los productores, proveedores de servicios y
gobiernos locales.

Para lograr estos resultados, el proyecto cofinanciara a los miembros de las alianzas en lo
siguiente: (a) para la implementación de subproyectos o planes de alianza de productores hasta
el acopio, (b) para cofinanciar la implementación de maquinaria equipos y herramientas, (c) para
cofinanciar infraestructura de apoyo productivo y (d) para cofinanciar asistencia técnica y
capacitación, para que los productores mitiguen los costos incrementales y riesgos adicionales
en los que incurren en el proceso productivo y su relación con el mercado.

El siguiente cuadro permite ver en detalle los techos de financiamiento para cada una de las tres
actividades, donde el PAR otorga desde el 70 al 85 %; se requiere una contraparte de la
organización de productores desde el 15 al 30 %. En la práctica, siendo que un proyecto
contempla casi siempre las tres actividades, se hace un promedio tanto de la inversión del PAR
como de la contraparte de los productores, en función a la magnitud de cada una de ellas.

Techos de financiamiento a alianzas por tipo de actividad

Actividad Porcentaje (%)
Máximo PAR Mínimo
OPP 3
Adquisición de bienes y 70 30
equipamiento
Infraestructura productiva 80 20
Asistencia técnica 85 15

2 Cada uno de los proyectos productivos en los que se traduce las demandas de cada una de las asociaciones de
productores, adquiere el denominativo “Plan de Alianza” que es la adopción del conocido término “Plan de Negocio”,
es decir, es sinónimo de éste.
3 Organización de Pequeños Productores o Asociación de productores
 Fuente: Manual de Operaciones

Componente 3: Gestión del Proyecto

Los resultados esperados de este componente son la gestión eficiente y efectiva del proyecto, y
un sistema de monitoreo y evaluación que demuestre el mejoramiento en el acceso al mercado
por parte de los productores, y la mejora en sus ingresos rurales. El componente logra esto a
través de la provisión de asistencia técnica, bienes, equipos y costos operativos incrementales
que apoyan el establecimiento y operación de la Unidad de Coordinación Nacional del proyecto y
sus seis unidades regionales, bajo una lógica descentralizada y con autonomía operativa, bajo la
tuición del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras (MDRyT). Asimismo se consolida el diseño y
operación del un Sistema de Información Gerencial Georeferenciado (SIGG), la implementación
de monitoreo, evaluación y aprendizaje. El componente también procura la implementación de
acuerdos financieros efectivos entre el PAR y las Organizaciones de Pequeños Productores
(OPPs)

El componente cuenta con los siguientes sub-componentes:

• Manejo financiero de los recursos de inversión

• Monitoreo y Evaluación de la ejecución e implementación de los planes de alianza
• Equipamiento para el funcionamiento del proyecto consistente en vehículos, muebles y
enseres, equipos de computación y accesorios.
• Gastos operativos, como combustible, alquileres, material de escritorio, servicios básicos
y otros.

6. REDES, ACTIVIDADES Y ACTORES

 
REPUBL IC ADE BOL IVIA

2
1

4 6
3 5

7 8
13

12

10 11

M INISTER O
I D ED ESARR OLL O RUR AL, AGR OPECUARIO Y MEDIO AMBIENTE
14 PROYECTO DE ALIANZAS RURAL ES

M APA DE AR EAS PRIOR IZAD AS – ZO NA SAL AR

1.- San tia go d e An da ma rca 1 0 .-Sa n Pe dro d e Qu em e s

2.- Cha l a l pa ta 1 1 .-Co l ch a “K”
3.- Sal n i as de Ga rci M end o za 1 2 .-To ma ve
4.- Pam pa Aul a l g as 1 3 .-Ca i za “D ”
5.- San tua ri o d e Qu li l ac as 1 4 .-Sa n Ag us tín
6.- San tia go d e Hu ar i
7.- Ll ci a
8.- Tah ua
9.- Uyu ni

Fuente: MDRyT: 2009

Funciones de las Unidades Operativas

Las Unidades Operativas Regionales se constituyen en los operadores de campo en

coordinación con la Dirección Departamental de Desarrollo Productiva o Desarrollo Económico
de la Prefectura de Departamento correspondiente, de acuerdo al Convenio Interinstitucional
entre MDRAyMA (ahora MDRyT) y la Prefectura (ahora Gobernación) y bajo la tuición de la
Coordinación Nacional del PAR.

Cada Unidad dispone de estructura técnica y de apoyo para ejercer la coordinación y ejecución
del Proyecto en el ámbito de cada región, con las siguientes responsabilidades:

1. Promover y divulgar las directrices del proyecto en articulación con las

organizaciones de productores, compradores y coadyuvantes de las alianzas, en su
respectiva región.
2. Asistir a las organizaciones de productores con la información necesaria para
elaborar los planes de las alianzas.
3. Recibir propuestas de alianzas de acuerdo a criterios de elegibilidad definidos por el
Proyecto.
4. Evaluar las propuestas de alianzas de acuerdo a criterios de oportunidades de
mercado, conjuntamente los representantes de los productores del área.
5. Supervisar el trabajo de los facilitadores y acompañantes 4 de las alianzas.
6. Asesorar, acompañar y supervisar la evaluación financiera a cargo de las entidades
financieras externas.
7. Realizar la evaluación económica, ambiental, técnica y social de los planes de
alianzas y los sub proyectos integrantes, de acuerdo a criterios de evaluación.
8. Promover la firma de convenios entre pequeños productores y compradores para
formalizar las alianzas.
9. Coordinar el proceso de supervisión de la ejecución de los planes de las alianzas
productivas.
10. Coordinar y acompañar la ejecución de planes de alianzas y actividades de
facilitación y acompañamiento.
11. Operar y mantener el Sistema de Monitoreo e Información SIGG (Sistema de
Información Gerencial Georeferenciado), especialmente diseñado para el Proyecto.
12. Supervisar los procesos de contratación realizados por los miembros de las alianzas,
de acuerdo a procedimientos establecidos en el Manual de Operaciones del
Proyecto.
13. Evaluar y aprobar las solicitudes de desembolso de los contratos que realiza y los
externos que financia el proyecto en su área de influencia.
14. Conjuntamente el Coordinador Nacional del PAR, firmar Convenios de Participación
con los miembros de la alianza.
15. Responsabilizarse por el archivo de toda la documentación que respalde los
procesos de contratación.

Cada Unidad Operativa Regional está bajo la dependencia de la Unidad de Coordinación

Nacional y conformada por un Operador como responsable, teniendo bajo su dependencia un
equipo técnico de oficiales de alianzas encargados de promover las OPPs y la ejecución de los
planes de alianzas, un Analista Social responsable de toda la dinámica socio-cultural que hace a
las organizaciones de productores, un Analista Ambiental que vela los criterios pertinentes; y dos
analistas fiduciarios encargado de la ejecución financiera de cada UOR.

4 Son consultores externos por producto, contratados para las alianzas, los primeros para elaborar
participativamente los planes de alianza y los otros para acompañar a éstas en todo el proceso de ejecución e
implementación.
Estructura de la Unidad Operativa Regional

Fuente: MDRyT; 2009

Con respecto a los beneficiarios, las asociaciones de productores se organizan en función a los
valores locales de solidaridad y reciprocidad de la vida comunitaria, cuya fortaleza radica en la
participación de todos los individuos, alcanzando un propósito común acordado por todos.

Las alianzas constituyen una estrategia innovadora y efectiva para gestionar la solución de de
problemas sociales. Las alianzas provocan sinergias y aprendizajes entre los socios; producen
soluciones innovadoras y pertinentes; entregan resultados concretos y significativos; aumentan
la disponibilidad, la racionalidad y la productividad en el uso de recursos; mejoran la
sostenibilidad de las iniciativas; facilitan la consolidación de instituciones y relaciones más
sólidas y sostenibles e incrementan el capital social.

Una alianza está integrada, imprescindiblemente, por pequeños productores organizados

(agropecuarios y no agropecuarios) y compradores (transformadores, intermediarios, etc.),
pudiendo ser coadyuvadas por otros actores individuales y/o institucionales. En su gestación e
inicio, son apoyadas por facilitadores y en su ejecución por acompañantes.

El PAR, transfiere recursos financieros a fondo perdido, directamente a las asociaciones de

productores del área rural, para fortalecer sus capacidades productivas en infraestructura,
maquinaria, herramientas y asistencia técnica. Los productos agropecuarios de calidad son
comercializados a través de agentes de mercado con quienes se ha establecido una Alianza.
Este proceso es monitoreado en todo el ciclo de inversión y operación por los técnicos del PAR,
hasta el cierre formal de cada una de las alianzas.

Bajo este panorama, se ha podido visualizar una interesante red comunitaria con características
innovadoras, que insinúa un modelo económico alternativo; develamiento que anuncia la
existencia de otros modos de vida y la emergencia de los pueblos indígena originarios, con
características de etnicidad cada vez más notorias y hasta hace poco proscritas en el mapa
económico. Estos han subsistido por cientos de años sin la presencia relevante del Estado en
sus territorios, en cuanto a políticas públicas que incidan en su desarrollo; ahora abriéndose
campo y anunciando su presencia en el nuevo concierto de la Economía Social y Solidaria. Este
panorama que tiene su nacimiento en las comunidades rurales, tiene un influjo paulatino en las
ciudades, como resultado de las migraciones.

Cabe aclarar que ANAPQUI se funda el año 1983, en el Primer Congreso de productores de
quinua. Lo que hace el PAR es darle visibilidad y sacarla de su condición proscrita en la que
estaba hasta ahora. Esta red comunitaria productiva vinculada al accionar del PAR en el área del
inter-salar 5 entre los departamentos de Oruro y Potosí, con 6 municipios en el primero y 8 en el
segundo, se desarrolla de manera casi subterránea a los lentes de la economía de mercado, a la
cabeza de la Asociación Nacional de Productores de Quinua (ANAPQUI). Ésta, para los ojos
formales es una Organización Económica Campesina (OECA) de segundo nivel, pero para los
productores es la organización mayor de su dinámica comunitaria, que ha emergido en su
estructuración desde abajo, es decir, su creación fue gestada desde las propias comunidades
productoras, pasando por sus organizaciones intermedias naturales.

ANAPQUI cuenta con 8 organizaciones regionales con la posibilidad de ampliarse a un número

mayor, éstas aglutinan a varios ayllus y asociaciones locales más pequeñas, las mismas que a
su vez contienen a las comunidades quinueras, por último éstas reúnen a las familias
productoras, que superan los 2.000, es decir, alrededor de 10.000 personas, número que tiende
a crecer con la subida de los precios del cereal, nótese que en la región se está dando un
fenómeno interesante, el retorno de los migrantes por lo auspicioso de la producción quinuera.
Las instancias regionales consolidadas son las siguientes:

1. Comunidades Productoras de la Quinua Real y Camélidos “COPROQUIRC”.

2. Asociación de Productores de Quinua Real Yaretani” APROQUIRY”.
3. Sociedad Provincial de Productores de Quinua “SOPPROQUI”.
4. Asociación de Productores de Quinua y Ganadería “APROQUIGAN”.
5. Asociación de Productores de Quinua Norte Quijarro “APQUINQUI”.
6. Comunidades Productoras de Quinua Ayllu Coracora “COPROQUINAC”.
7. Centro de Desarrollo Integral K’uichi “CEDEINKU”.
8. Asociación de Productores Ecológicos de Quinua y Camélidos “APREQC”.

Estas 8 organizaciones que representan al conjunto de las bases, tienen asambleas anuales con
la cúpula mayor de ANAPQUI donde se toman decisiones con respecto al proceso productivo,
la comercialización y la dinámica organizativa. A su vez, cada una de las instancias regionales se
reúne con sus unidades menores constituidas por los ayllus y comunidades, donde analizan
todos los temas inherentes a la quinua y su entorno económico social y cultural.

Los dirigentes de la instancia mayor ANAPQUI son elegidos por tres años, estos emergen desde
las comunidades, y luego retornaran a sus bases al cabo de los tres años que dura su mandato,
es decir las bases tributan con dirigentes y estos a su vez se benefician con las utilidades de
ANAPQUI, que llega a cada una de las más de 200 comunidades que son parte de la red, al
mismo tiempo que son asistidos de manera permanente con técnicos de campo remunerados
por ANAPQUI, que recorren cada una de las parcelas de las 35.000 hectáreas con que cuenta
todo el área de producción.

5 Aérea circundante a los salares Uyuni y Coipasa

Los ingresos de ANAPQUI tienen dos fuentes: las utilidades producto de la comercialización de
la quinua y sus derivados y por otro lado el apalancamiento de proyectos de la cooperación
internacional. Los réditos que reciben las comunidades socias se traducen en la práctica en 15
bolivianos adicionales por cada quintal de quinua entregado, monto que ha sido decidido por la
gran asamblea de socios. Nótese que de cada diez personas de los ayllus y comunidades uno es
titular en la asamblea general; es decir, existe un representante por cada diez comuneros, esto
significa que existe una participación directa de los protagonistas de la producción.

ANAPQUI y su modelo de economía comunitaria

Fuente: Elaboración propia

En términos de análisis enmarcado en la Economía Social y Solidaria, la experiencia de

ANAPQUI entendida como red, denota una forma de economía comunitaria, escapando a la
subordinación de la economía capitalista o interactuando con ella, adaptando sus condiciones a
escenarios modernos y/o contemporáneos.

Para no pecar de especulativo en este breve abordaje teórico-metodológico se toma como

referencia el Sistema Comunal de Felix Patzi, quien en su propósito de teorización entiende por
“…gestión comunal a la economía donde los medios de trabajo y los recursos naturales son de
propiedad comunal y/o colectiva con una distribución privada en calidad de posesión, es decir,
los miembros de una comunidad y/o el conjunto de los trabajadores, constituidos en asamblea,
son los propietarios de los recursos existentes dentro del territorio, pero usufructuados y
trabajados en forma privada y familiar” (PATZI; 2004: 172).
Este modelo se ajusta perfectamente a la experiencia práctica de ANAPQUI y sus socios, puesto
que los medios de trabajo consistentes en activos logrados hasta el presente, son
definitivamente de propiedad comunal; el conjunto de los comuneros a través de la democracia
comunal que significa la asamblea general decide permanentemente la suerte de estos bienes
incluido los terrenos. Asimismo, el trabajo y usufructo de la producción de quinua son de carácter
privado manejados por cada una de las familias.

En esta dinámica, la rotación de la representación y su carácter obligatorio (directorio) mueve los

hilos del sistema, minimizando posibles visos de corrupción, bajo el criterio de liderazgo de
servicio y no de ganancia, en cada uno de los niveles que se muestra en el gráfico. Esta
interacción económica y política organizacional de matriz comunitaria pero adaptada a la realidad
actual, sostiene a ANAPQUI y toda su estructura productiva.

El sistema comunal presente en ANAPQUI, tiene mayor asidero cuando la asamblea general
discute el destino de las utilidades de la asociación, con dos posibilidades: Una parte se destina
a la reinversión en los diferentes emprendimientos empresariales, con la intención de potenciar
sus infraestructuras productivas con características de exportación; y otra que los socios mismos
llaman “rédito” que se redistribuye hasta llegar al último socio o familia.

La organización socio-política de ANAPQUI en su configuración se asemeja a la estructura o

jerarquía: Comunidad – Ayllu – Marka – Suyu en la gestión del territorio aymara-quechua,
replicando su accionar en cada uno de las instancias del modelo graficado, en consecuencia
esto garantiza su sostenibilidad, ya que está enmarcada en la lógica socio-cultural de la
identidad indígena –originaria-campesina de las tierras altas de Los Andes o, la cultura de la vida.

En el marco de la economía comunitaria del buen vivir, el liderazgo rotativo y de servicio inmerso
en ANAPQUI, es en sí mismo la energía que mueve esta forma de economía, encadena el ciclo
económico con los diferentes cargos ligados a la tenencia de la tierra. La ritualidad es un factor
constante en el ciclo productivo, lo cual a ojos exógenos puede ser fácilmente leído como
superchería, siendo en la práctica totalmente funcional y complementaria al proceso económico
productivo. En otras palabras, mientras producen bienes y servicios también persiguen objetivos
económicos y sociales, en la perspectiva de Fonteneau (Op. Cit. 3).

La gestión del territorio y los cultivos es un instrumento social y cultural que salvaguarda los
volúmenes de producción anual, generando estrategias ancestrales para aplacar las
adversidades de la naturaleza. La solidaridad es algo inmanente al indígena - originario –
campesino, que tiene la virtud de compensar las posibles desigualdades resultantes de las
inclemencias climáticas u otras desgracias. La reciprocidad es una especie de maquinaria que
permite cumplir con sus objetivos y metas productivas. Un claro ejemplo son los conocidos aynis
en las labores agrícolas.

En esta perspectiva, otras vertientes teóricas de la economía comunitaria como la de la

reciprocidad o don planteado por Dominique Temple, complementan el modelo descrito
anteriormente. “Así, el don puede propagarse hasta los límites del campo social, donde se refleja
como una onda (...) es la fuerza misma del don la que explica la ida y la vuelta. La multiplicación
de los centros de redistribución no cambia en nada su principio; multiplica más bien su efecto
extendiéndolo sobre una totalidad social aun más vasta. (TEMPLE; 2003: 310).
En esta misma línea se ubican Alain Caille Jacques Godbout y Manfred Max-Neef, como
propuestas alternativas a la economía de mercado capitalista, propendiendo su humanización al
servicio de la sociedad y no al revés. Sin embargo dadas las características del presente trabajo,
más bien se abre la posibilidad de una investigación de dimensiones mayores que permitan leer
y sistematizar experiencia como la descrita en esta, que en todo caso es una muestra pero al
mismo tiempo un referente clave.

7. OBSTÁCULOS Y RETOS

Al existir una especie de paternalismo de la economía de libre mercado en la mayoría de los

organismos financiadores, el Banco Mundial no es la excepción en este caso, puesto que en la
práctica parece no ser sensible a otras formas de prácticas económicas, vigentes en las
comunidades de su área de influencia. Esto ocurre porque el financiador tiene sus políticas
institucionales a los que debe ceñirse, por otro lado el monitoreo y evaluación de los proyectos a
los que financia exige indicadores homogéneos, teniendo como denominador común al referente
global constituido por la economía de libre mercado. Esta actitud se manifiesta en los ejecutores
y los beneficiarios como una camisa de fuerza y va en detrimento de una realidad vivencial que
involucra un complejo integral social, cultural, político y económico, en una relación de
interdependencia entre el hombre, la mujer y todo su entorno eco simbiótico. Para la lógica de
los que traen el desarrollo, solo parece interesarles la variable económica traducidas en
rentabilidad y crecimiento, sin darse cuenta que pueden estar negando el mismo modelo de vida
de los beneficiarios, que bien puede constituir una alternativa en los términos del BIEN VIVIR.

La Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia en su Artículo 8. I. señala:

“El Estado asume y promueve como principios ético morales de la sociedad plural: ama qhilla,
ama llulla, ama suwa (no seas flojo, no seas mentiroso ni seas ladrón), suma qamaña (vivir bien),
ñandereko (vida armoniosa), teko kavi (vida buena), ivi maraei (tierra sin mal) y qhapaj ñan
(camino o vida noble). II. El Estado se sustenta en los valores de unidad, igualdad, inclusión,
dignidad, libertad, solidaridad, reciprocidad, respeto, complementariedad, armonía, transparencia,
equilibrio, igualdad de oportunidades, equidad social y de género en la participación, bienestar
común, responsabilidad, justicia social, distribución y redistribución de los productos y bienes
sociales, para vivir bien (NCP; 2009: 10).

Sin embargo, en la praxis solo parecen ser buenas intenciones que no van más allá del discurso
y las normas sancionadas hasta el presente, puesto que el “Nuevo Modelo Económico, Social,
Comunitario y Productivo” del Estado Plurinacional de Bolivia, si bien anunciaba el advenimiento
de un nuevo escenario económico, su operativización está tardando demasiado y corre el
peligro de quedar en el enunciado, ya que no se ha diseñado un modelo serio y viable. En este
contexto el PAR constituye un gran avance en la perspectiva de construir una economía
intercultural, donde dialoguen la economía global y la local.

En consecuencia, queda el desafío de implementar un proceso de investigación y/o

sistematización de experiencias de gran envergadura como las descritas en este trabajo inicial,
de la mano de la ESS, en aras de construir un modelo alternativo al actual ordenamiento
económico, que incida además en el propio sistema de desarrollo vigente.

Con respecto al proceso mismo de implementación del Proyecto de Alianzas Rurales, las
principales dificultades y/u obstáculos enfrentados en la Unidad Operativa Regional Salar se
traducen en los siguientes términos, que en la mayoría de los casos son compartidos por las
otras regionales:

• Escasa formalización de las asociaciones de productores, una mayoría de las

organizaciones no contaba con documentos legales como personería jurídica, Número
de Identificación Tributaria (NIT), cuenta bancaria y registro en el Sistema Integrado de
Gestión y Modernización Administrativa (SIGMA), lo cual ha retardado la transferencia
de recursos, en algunos casos la renuncia al financiamiento. La solución pasa por la
sensibilización de los funcionarios que atienden en estas reparticiones, que a pesar de la
promulgación de normas de inclusión y no discriminación existentes, atienden con
mucha displicencia a la gente de origen indígena, ocasionando postergaciones y
retardaciones burocráticas.
• Baja capacidad financiera de las organizaciones, que disminuye la posibilidad de
participar de los beneficios del PAR, porque no se sienten capaces de cumplir con la
contraparte. Algunos socios renuncian, por este hecho a la organización 6 , alrededor del
20 % de una alianza. Sin embargo, también ha surgido en muchos casos la solidaridad y
reciprocidad propias de la comunidad, para contrarrestar esta debilidad, un ejemplo muy
conocido es la Alianza “Santiago Jukil de Ajecha” de Potosí, algunos socios
económicamente más aventajados dieron dinero por aquellos que no lo podían hacer en
el momento, hasta que estos puedan conseguir lo suyo, este ejemplo es muy común en
el área.

Por otro lado, en relación a los retos, si bien las alianzas cobijadas por ANAPQUI están
consolidadas, existen otras nuevas que están en el camino, con quienes falta un trecho por
recorrer. Las capacidades en gestión administrativa y contabilidad han encaminado a las
alianzas al sendero empresarial con dos caminos paralelos y al parecer, complementarios: la
economía de mercado y la economía comunitaria, donde esta última es invisibilizada por la
primera a pesar de su pragmatismo. Entonces queda como reto la formalización y hacer visible
completamente la economía del bien vivir. La amalgama o sinergia de estas dos vertientes es la
que en el fondo garantizará la sostenibilidad de las alianzas, al menos en el área del Salar.

En este caso queda como una tarea inmediata una comunicación entre regiones y la Unidad de
Coordinación Nacional, tendiente a institucionalizar este diálogo entre diferentes partes; luego
sensibilizar al financiador para que preste atención a esta realidad vivencial. Ciertamente la tarea
no será nada fácil, puesto que no todo los técnicos del PAR, tanto en las regiones como en el
nivel nacional están dispuestos a entender la dicotomía manifiesta, sobre todo en los
economistas que han sobrevalorado la economía de mercado como algo absoluto. Esto
constituye el gran reto al interior del PAR.

8. RESULTADOS E IMPACTOS

A nivel o nacional los resultados logrados por el proyecto se dividen en dos etapas:

6La contraparte de los productores consisten en dinero en efectivo, aunque esto lo hacen por partes que el proyecto
ha denominado “hito”, generalmente son tres cuotas.
 RESULTADOS DE LAS PRIMERAS TRES CONVOCATORIAS CON LA OPERACIÓN DE LAS TRES
PRIMERAS UNIDADES OPERATIVAS (2006 -2009)

Número de Solicitudes Solicitudes % de Alianzas Monto PAR Costo $us

convocatoria aprobadas en rechazadas solicitudes en en $us promedio
evaluación de y/o rechazadas proceso por Alianza
oportunidad abandonadas y/o
abandonadas
Piloto 8 1 13 % 7 407,988 58,284
Primera 168 57 34 % 111 6,851,604 61,726
Segunda 113 42 37 % 71 3,268,967 46,042
Tercera 187 71 38 % 116 7,124,752 61,420
TOTALES 476 171 36 % 305 17,653,311 57,880
Fuente: POA 2011

De las 171 solicitudes de apoyo financiero presentadas por las asociaciones de productores que
dejaron el proyecto, 87 han sido abandonadas por las propias organizaciones de productores,
principalmente por la falta de formalización mencionada y la baja capacidad financiera en las
contrapartes; las restantes han sido rechazadas en la formulación del plan o en la evaluación
financiera. Se ejecutaron un total de 305 alianzas.

Al nivel financiero, las 3 primeras convocatorias incluidas la piloto, suman un total de 17’653,311
dólares con un promedio de financiamiento de 57,880 dólares por alianza o alrededor de 400,000
bolivianos por cada OPP.

ESTADO DE LA CARTERA DE ALIANZAS DE LA CUARTA CONVOCATORIA CON LA

INCORPORACIÓN DE LAS TRES NUEVAS UNIDADES OPERATIVAS (2010 – 2012)

Etapa de las solicitudes – Nº de solicitudes Monto PAR de la Costo promedio

Cuarta convocatoria etapa en $US por alianza $US
En contratación de facilitadores 217 7,766,852 35,792
En formulación del plan 291 11,557,083 39,715
En evaluación del plan 252 9,913,679 39,340
Priorización para convenio 130 6,347,326 48,826
En ejecución 24 1,198,323 49,930
Total en proceso 914 36,783,264 40,244
Fuente: POA 2012

Entendiendo que recién en la presente gestión concluirá la ejecución de la cuarta convocatoria,

es que solo se dispone de la cartera de alianzas en base a las solicitudes recibidas que
ascienden a 914, que de ser aprobadas en su totalidad sumaría 36’783,264 de dólares, que
sumado a la ejecución de las anteriores convocatorias totalizaría 54’436,575 dólares americanos.
Sin embargo ello es poco probable por la secuencia lógica que se ha venido dando en la práctica,
esto quiere decir que no se liquidará todo el presupuesto, tal como se puede ver a continuación.

En la voz autorizada del proyecto Ing. Jhonny Delgadillo Coordinador Nacional del proyecto,
hasta el 31 de diciembre de 2011 se han transferido recursos a 752 alianzas por un total de 32
millones de dólares y menciona que están comprometidos 43 millones de dólares. Se ha llegado
a 36 mil familias, unas 165,000 en el país excepto Pando. El modelo de intervención del proyecto
según el financiador, hace del PAR un proyecto estrella. Según el ejecutivo del PAR, las familias
campesinas subieron sus ingresos en $US 2,000 anuales (LA RAZÓN; 08-01-2012).

De acuerdo a los datos del Sistema de Información Gerencial Georeferenciado (SIGG), más del
30 % de los socios que conforman las diferentes alianzas está constituido por mujeres, este es
un importante indicador en términos de equidad de género.

A nivel regional la UOR Salar, en lo que respecta al Componente 1: Apoyo institucional, referida
a la formación de alianzas productivas rurales y la preparación de planes de alianza viables ha
tenido el siguiente comportamiento:

REPORTE DE ALIANZAS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011

Departamento Total
Estado Alianza
Oruro Potosí general

Abandonado 10 15 25
en Ejecución 88 52 140
en Elaboración del Plan 2 1 3
Rechazado 54 94 148
Total general 154 162 316
Fuente: Sistema de Información Gerencial Georeferenciado (SIGG)

Un total de 316 solicitudes de apoyo financiero fueron presentadas por las asociaciones de
productores 25 han sido abandonadas por las propias organizaciones de productores,
generalmente por la falta de formalización mencionada y la baja capacidad financiera en las
contrapartes; 148 han sido rechazadas en la formulación del plan o en la evaluación financiera,
por no cumplir con los criterios técnicos exigidos. Hasta esta fecha se encontraban en
elaboración 3 planes de alianza. Se ejecutaron un total de 140 alianzas y hasta esta fecha al
nivel nacional se ejecutaron 752 alianzas.

En lo que toca a Componente 2: Implementación de alianzas rurales, este se traduce

principalmente en la trasferencia de recursos a las alianzas productivas, cuyo panorama es
ilustrado por el siguiente cuadro:
 REPORTE DE EJECUCIÓN DE TRANSFERENCIAS
DESDE INICIO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011
Expresado en Bolivianos

RECURSOS PAR RECURSOS OPP

Dpto Municipio
Comprometido Transferido Saldo Comprometido Depositado Saldo
Stgo Andamarca 1.754.366 1.365.996 388.370 634.548 519.678 114.870
Challapata 6.052.084 4.730.491 1.321.593 2.382.415 2.006.991 375.424
Pampa Aullagas 3.235.780 2.655.109 580.672 1.143.242 1.041.607 101.635
Oruro
Salinas de Garci Mendoza 12.686.718 11.602.550 1.084.168 4.784.986 4.592.713 192.273
Santiago de Huari 1.242.562 1.237.462 5.100 493.993 533.831 -39.838
Santuario de Quillacas 5.296.197 5.075.959 220.238 1.948.634 1.868.397 80.237
Total Oruro 30.267.708 26.667.567 3.600.141 11.387.818 10.563.217 824.601
Caiza "D" 444.307 444.307 0 163.114 167.472 -4.358
Colcha"K" 3.369.101 3.014.561 354.539 1.140.007 1.036.038 103.969
Llica 2.388.548 2.388.548 0 792.463 846.816 -54.353
San Agustín 413.925 411.891 2.035 126.333 142.421 -16.088
Potosí
San Pedro de Quemes 1.000.583 945.188 55.395 298.953 307.474 -8.521
Tahua 1.020.287 970.163 50.124 342.800 376.661 -33.860
Tomave 1.461.885 785.030 676.855 460.022 253.888 206.135
Uyuni 6.439.446 5.112.953 1.326.493 2.113.096 1.994.252 118.844
Total Potosí 16.538.081 14.072.640 2.465.441 5.436.789 5.125.022 311.767
Total general 46.805.789 40.740.207 6.065.582 16.824.607 15.688.239 1.136.368
(*) valores negativos corresponden al aporte adicional

Fuente: Sistema de Información Gerencial Georeferenciado (SIGG)

Como se puede ver, la UOR Salar ha transferido hasta fines del 2011 más de 40 millones de
bolivianos, quedando por desembolsar algo más de 6 millones en la presente gestión. El cuadro
manifiesta que a los productores del departamento de Oruro se financió por un monto superior a
los 30 millones y en Potosí alrededor de la mitad. El Municipio en el que más se invirtió es
Salinas de García Mendoza, reconocida como la capital de la quinua, con un monto superior a
los 12 millones.

El Componente 3: Gestión del Proyecto, consistió en la gestión eficiente y efectiva del proyecto,
basado en un sistema de monitoreo y evaluación, traducido en el mejoramiento del acceso al
mercado por parte de los productores, y la mejora en sus ingresos rurales. En consecuencia, el
siguiente cuadro muestra la población y los rubros a los que han sido dirigidos todos los
esfuerzos técnicos y humanos:
 FAMILIAS BENEFICIARIAS POR RUBRO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011

Rubros
Total
Dpto Municipio Agrícola Pecuario
Artesanía Minería Turismo general
(Agricultura) (Ganadería)
Stgo Andamarca 103 176 279
Challapata 141 167 372 680
Pampa Aullagas 268 31 299
Oruro
Salinas de Garci Mendoza 1149 24 45 1218
Santiago de Huari 150 150
Santuario de Quillacas 614 43 657
Total Oruro 2425 191 667 3283
Caiza "D" 27 41 68
Colcha"K" 325 50 43 25 443
Llica 251 251
San Agustín 21 19 40
Potosí
San Pedro de Quemes 65 41 106
Tahua 47 20 66 133
Tomave 158 89 247
Uyuni 660 27 687
Total Potosí 1554 130 93 173 25 1975
Total general 3979 321 93 840 25 5258
Fuente: Sistema de Información Gerencial Georeferenciado (SIGG)

El Proyecto de Alianzas Rurales en el Salar, al 85 % de su ejecución financiera, ha beneficiado a

un total de 5,258 familias, 3,283 en Oruro y 1975 en Potosí; significan más de 23 mil personas,
que han visto mejoradas su situación económica y social. De este total aproximadamente la
mitad está en la jurisdicción de ANAPQUI, alrededor de 10.000 productores.

Este mismo cuadro expresa los rubros en los que la UOR Salar se ha apoyado, donde
naturalmente destaca la labor agrícola donde está incluida la quinua, seguida de la pecuaria con
una presencia no tan significativa, y luego la artesanía, la minería y el turismo.

Con respecto a las Funciones de las Unidades Operativas, en el caso del Salar existe una gran
satisfacción de parte de los propios beneficiarios, quienes anualmente evalúan a los técnicos del
PAR como parte de un proceso institucionalizado.

Para concluir, si bien el PAR está cerrando su primer ciclo de intervención, ya se tiene preparado
el arranque del “PAR II” desde el 2013, producto de los avances logrados.

REFERENCIAS

Patzi Felix. Sistema Comunal, Una Propuesta Alternativa al Sistema Liberal, CEA, La Paz, 2004.

Fonteneau Benedicte y otros. Economía social y solidaria: Construyendo un entendimiento

común, CIF - OIT, Turín, Italia, 2010.

La Razón. El financiero, entrevista al Coordinador Nacional del PAR, La Paz, 08-01-2012-

La Razón. Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia, La Razón, La Paz,
2009.
Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras – Programa EMPODERAR. Manual de Operaciones PAR,
PAR, La Paz, 2009.

Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras - Proyecto de Alianzas Rurales. Resumen del Análisis
Social y Plan de acción Complementario, PAR, La Paz, 2009a.

Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras. Análisis Social y Plan de Acción del PAR, PAR, La Paz,
2005.

Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras - Viceministerio de Desarrollo Rural y Agropecuario -

Programa Empoderar - Proyecto de Alianzas Rurales. Programa Operativo Anual gestión 2011,
PAR, La Paz, 2011.

Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras - Viceministerio de Desarrollo Rural y Agropecuario -

Programa Empoderar - Proyecto de Alianzas Rurales. Programa Operativo Anual gestión 2012,
PAR, La Paz, 2012.

Temple Dominique. Teoría de la Reciprocidad, Tomo II: La economía de reciprocidad, PADEP –

GTZ, La Paz, 2003.

i
Julio Alvarez Quispe, es PhD. en Ciencias Sociales de Atlantic Internatinal University; Magister en Estrategias, Políticas y
Proyectos de Desarrollo de la Universidad San Francisco Xavier; Especialista en Gerencia de Proyectos de Inversión de
Consulting Busines & Training; tiene varios diplomados en temas indígenas, interculturalidad y gestión pública; es Licenciado en
Antropología de la Universidad Católica Boliviana San Pablo.
Es autor del libro Gestión Municipal y Gobernabilidad, publicado en Editorial Académica Española, además de otros artículos.
Interés actual: Economía Social y Solidaria, y Cambio climático.
Ha desarrollado actividades en la Cámara de Diputados como Asesor; en proyectos de desarrollo, es municipalista, periodista y
profesor universitario.
Trabajo actual: Analista Social del Proyecto de Alianzas Rurales, Unidad Operativa Regional Salar.
E-mail: jalvarezq@hotmail.com
Nombre de la organización: Proyecto de Alianzas Rurales del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras
Dirección: Junín No. 533, entre Soria Galvarro y 6 de Octubre, Oruro
Página Web: http://www.alianzarural.org.bo
Años de existencia: 5 años
Principal línea de actividad: Desarrollo productivo-rural.
Condición de la institución: Ministerio del Gobierno Central / Organismo internacional