Mª Eugenia López Pérez

Dirección Estratégica II
Curso 2.022 - 2.023

Formulación de Estrategias
1. VENTAJA COMPETITIVA Y EVOLUCIÓN DEL SECTOR

Estrategias 2. VENTAJA COMPETITIVA EN SECTORES INTENSIVOS

Competitivas EN TECNOLOGÍA Y LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
3. VENTAJA COMPETITIVA EN SECTORES MADUROS
4. EL ÁMBITO DE LA EMPRESA: LA INTEGRACIÓN

Estrategias VERTICAL Y LOS ACUERDOS DE COLABORACIÓN

Corporativas 5. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
6. DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA
7. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN
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Dirección Estratégica II
Curso 2.022 - 2.023

TEMA 3. VENTAJA COMPETITIVA EN SECTORES

MADUROS
1. Introducción
2. Factores clave del éxito en sectores maduros
• Ventajas en costes
• Segmentación y selección de clientes
• Búsqueda de la diferenciación
• La innovación en sectores maduros
3. Implantación de la estrategia
• Eficiencia y burocracia
• El declive del modelo burocrático
4. Estrategias para sectores en declive
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1. Introducción
La mayor parte de la producción y el empleo en los países industrializados
está localizada en sectores maduros.

El propósito de este tema es….

Examinar las características de los sectores maduros

Analizar las estrategias con más probabilidad de éxito en conseguir

ventajas competitivas
• La estructura organizativa
Implicaciones de estas estrategias en • El sistema de dirección
• Los estilos de liderazgo
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2. Factores clave del éxito en sectores maduros

Consecuencias de la madurez para la ventaja competitiva:
Reduce las oportunidades para conseguirlas y establecerlas
Motivos:
• Menor margen para la ventaja en diferenciación (compradores más
informados, productos más estandarizados)
• Difusión de la tecnología de proceso (dificulta ventajas en costes)
• Infraestructura sectorial altamente desarrollada (facilita nuevas entradas a
competidores)

Traslada esas oportunidades desde factores basados en DIFERENCIACIÓN a factores

basados en COSTES

Se tiende a:
▪ Sobrecapacidad
▪ Internacionalización
▪ Estandarización del producto
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2.1 Ventaja en costes

COSTE Factor más importante para tener éxito en los sectores maduros

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES FUENTES DE VENTAJA EN COSTE?

❑ ECONOMÍAS DE ESCALA: Es importante en sectores intensivos en capital o en los que la
publicidad, el desarrollo de nuevos productos y la distribución son elementos importantes
del coste total. El incremento de la estandarización que acompaña a la madurez ayuda a la
explotación de estas economías de escala
❑ INPUTS A BAJO COSTE: Los competidores recortan precios a través de acceso a inputs
más baratos. Las empresas establecidas pueden tender a costes más altos por la presión
de los sindicatos. Nuevas empresas entrantes pueden obtener ventaja en costes a través
de adquisición de plantas y equipos a precios de saldo.
❑ BAJOS COSTES GENERALES: Las empresas más rentables en sectores maduros ya
lograron reducciones sustanciales de sus gastos generales (reducción personal, cambio
edificios, subcontratación actividades)
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ESTRATEGIAS HABITUALES EN SECTORES MADUROS

✔ CIRUGÍAS EN ACTIVOS Y COSTES: cierre de plantas para disminuir el exceso

de capacidad, recorte de gastos I+D, marketing, almacenes,..

✔ RECORTE SELECTIVO DE PRODUCTOS Y MERCADOS: reorientación hacia los

segmentos donde la empresa es más rentable. Ej.: automóviles, electrónica
consumo.

✔ AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ESCALONADA: no se producen cambios

radicales, sino una adaptación al mercado actual. Ej: Mayor uso de la capacidad,
incremento de la productividad de empleados.
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https://www.youtube.com/watch?v=E39L_YP3d4Q
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2.2 Segmentación y selección de clientes

Aunque el sector en su conjunto esté maduro, suele haber nichos atractivos donde:

✔ Menor competencia La elección del segmento

✔ Mayor crecimiento de mercado será un
✔ Potencial de diferenciación factor clave
Ejemplos:
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2.3 Búsqueda de diferenciación

En Sectores maduros: factor fundamental es la ventaja en costes pero es DIFÍCIL
MANTENER, sobre todo si hay COMPETENCIA INTERNACIONAL
Ej: Sector aerolineas: Poco éxito al perseguir diferenciación mediante programas
de entretenimiento, mas espacio, puntualidad.

Además, mantener posición competitiva con costes bajos requiere:

✔ Atención constante en la EFICIENCIA OPERATIVA

✔ Búsqueda de REDUCCIONES COSTE en todas las actividades

Es interesante lograr aislar la competencia de precios mediante

DIFERENCIACIÓN aunque supone un gran RETO.
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La estandarización reduce las posibilidades pero no elimina las oportunidades para una
diferenciación significativa y rentable en: SERVICIOS COMPLEMENTARIOS e
IMAGEN.
Ejemplos:

https://www.youtube.com/watch?v=ZeM-B2zoGDw&t=1s

https://www.youtube.com/watch?v=tZZvslLKmjU
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2.4 La innovación en sectores maduros

Sectores maduros (acero, textil, alimentación, hostelería) ritmo cambio tecnológico

lento diferenciación exige innovación en otros aspectos: marketing, servicio al
cliente y organización INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: “nuevas formas de hacer
negocios”
Pero también, los sectores maduros pueden ser tan innovadores como los emergentes.
La mayoría de las oportunidades para crear una ventaja competitiva en los sectores
maduros se derivan de la innovación estratégica:
• estrategias de juego nuevo
• estrategia de océano azul
• reconfiguración de la cadena de valor
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'Big data' en el fútbol | Visionarios | El País Semanal -

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INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: reflexionar sobre los elementos que definen la estrategia

de la empresa: qué, cómo, quién.
❑ El Qué se refiere al producto: difícil de modificar en los sectores maduros
❑ El Cómo se refiere a la forma de realizar las actividades reflexionar acerca de
la cadena de valor reconfigurar actividades realizándolas de forma diferente al
resto del sector. Ej.: Alquiler de video (Blockbuster/Netflix): Netflix, entre otras, a través de
distribución CDs por correo y streaming despues.

❑ El Quién se refiere a la Redefinición de mercados y segmentos: incluir nuevos

grupos clientes (Ej. En videoconsolas, Nintendo Wii: usuarios pequeños y mujeres) .

En la mayoría de las ocasiones, las innovaciones estratégicas se realizan por empresas

recién llegadas al sector o lideradas por personas ajenas al sector
Las empresas más tradicionales tienen percepciones convencionales de los Factores
Clave de Éxito: “Recetas del sector” = mapas cognitivos: esquemas mentales a través de
los cuales los directivos perciben y conciben su empresa y su entorno.
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INNOVACION A TRAVÉS DE LA REDEFINICIÓN DE PRODUCTOS Y MERCADOS

✔ Abarcar nuevos grupos de clientes

✔ Aumentar, agrupar o proporcionar una orientación temática

✔ Soluciones para el cliente

✔ Liberación de la mentalidad de la madurez

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https://www.youtube.com/watch?v=VRG5MkxtyQA&feature=emb_logo
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https://www.youtube.com/watch?v=DtXcL-jovfE
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3. Implantación de la ESTRATEGIA en sectores

maduros: Aspectos organizativos
3.1 Eficiencia y Burocracia
En los sectores maduros se debe conciliar la eficiencia operativa con la innovación y capacidad
de respuesta:
¿Qué estructuras organizativas, sistemas de dirección y estilos de liderazgo son los más
adecuados?
La receta tradicional cuando estos sectores estaban caracterizados por entornos estables y
escasa innovación, era diseñar organizaciones mecánicas.
Éstas se caracterizaban por:

• la centralización
• la especialización de funciones (tanto tareas operativas como directivas)
• la comunicación vertical.
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IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: EL MODELO TRADICIONAL

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3.2 El declive del modelo burocrático

Sin embargo, en los años 80: crisis burocracia maquinal ineficiencia
CAUSAS:
A) Aumento turbulencia entorno. Cuando disminuye la estabilidad y aumenta la
turbulencia es necesario una mayor descentralización y autonomía.
B) Mayor énfasis innovación. Para conseguir cierta diferenciación es necesario innovación
que produzcan cambios en la organización.
C) Nuevas tecnología de proceso. Las organizaciones burocráticas tienen sistemas de
producción muy rígidos pero la REVOLUCIÓN ELECTRÓNICA ha cambiado condiciones
eficiencia. La producción asistida por ordenador permite combinar Eficiencia+variedad
+flexibilidad
D) APARICIÓN CONFLICTOS. Aparición conflictos entre sindicatos y dirección, entre
trabajadores manuales y administrativos, entre distintas áreas funcionales.
E) EJEMPLO JAPONÉS. Las empresas japonesas de éxito tienen RASGOS jerárquicos
pero pocos de sus inconvenientes y rigideces. CULTURA
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Actualidad
En la actualidad los factores clave de éxito y la estrategia para competir en sectores maduros se
han vuelto mas complejos.
•Economías de escala son menos importante que la flexibilidad para explotar inputs de bajo
coste, subcontratar especialistas de bajo coste y crear una organización que persiga la eficiencia.
•Conciliar la innovación y diferenciación con la eficiencia en costes, principalmente mediante una
I+D muy especializada.
•Los líderes son empresas centradas en la eficiencia mediante la implantación de sistemas de
dirección orientados a objetivos de resultados a través de controles financieros, operativos y
de recursos humanos.
• Estos controles deben permitir desagregar los objetivos en metas específicas para
departamentos y personas.
• El cuadro de mando integral es una de las técnicas mas usadas.
• Los objetivos de resultados deben ser incorporados a la cultura organizativa (Ej.:
Ryanair y su política de recursos humanos).
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4. Estrategias para sectores en declive

Muchos sectores transitan de la madurez al declive como resultado de:

✔ Cambios tecnológicos (ej. cámara digital)

✔ Cambios en preferencias de clientes (ej. traje de hombre)

✔ Cambios demográficos (ej. juguetes)

✔ Competencia extranjera
Exceso de capacidad competencia agresiva basada en precios

Características Ausencia de cambio tecnológico (pocos productos nuevos,

de los sectores en estabilidad tecnología)

declive Grupo menguante de competidores ( aunque aparecen empresas

entrantes y empresas que salen)
Alta edad media de los recursos físicos y humanos
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Reducción de la demanda
Entorno poco favorable
Intensa competencia
Sin embargo estudios han puesto de manifiesto diversidad de situaciones en los sectores
en declive:
Sectores en declive donde existen empresas que obtienen alta rentabilidad (Ej.
Cigarros puros selectos y curtido pieles)

Sectores en declive pocos atractivos intensa competencia y baja rentabilidad.

(Ej. Carbón, comida preparada bebés)

Equilibrio entre producción / capacidad y demanda

Consecuencias declive
dependen 2 factores
Naturaleza de la demanda del producto o servicio
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AJUSTE DE LA CAPACIDAD AL DECLIVE DEMANDA

El ajuste suave de la capacidad del sector al declive de la demanda es la clave de la estabilidad
y rentabilidad durante la fase de declive. Este ajuste depende de:
1. Posibilidad de predecir el declive: Si el declive es claramente percibido por las empresas,
entonces es posible planificar la reducción de la capacidad. Conforme más cíclica y volátil sea la
demanda, más difícil es identificar las tendencias.
2. Barreras de salida que impidan la reducción de capacidad en el sector:
▪ activos especializados y de larga duración: imposibilidad de venta de estos activos y dificultades
para su amortización (diferencia entre un local comercial y una fábrica de cemento).
▪ coste del cierre de plantas: Además del coste de amortización por cierre, se pueden generar
indemnizaciones por despido del personal, compensaciones a clientes y proveedores por contratos
no atendidos, etc.
▪ compromisos de la dirección: además de las razones financieras: razones emocionales, éticas o
sociales que afecten a la reputación de la empresa, temor al fracaso, apego a las tradiciones, lealtad
hacia los empleados, presiones gubernamentales, etc.
▪ Estrategias de las empresas supervivientes: La reducción de la capacidad depende de las
decisiones de las empresas Necesidad de que éstas reconozcan y se planteen el problema.
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ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS en sectores en declive

1. LIDERAZGO
Convertirse en el líder del sector, desplazando a los competidores existentes y jugando un
papel dominante en las etapas finales del sector.
MAXIMIZAR
Una vez alcanzado el liderazgo, seguir estrategia de cosecha el flujo de
Conlleva desarrollar una serie de acciones: BENEFICIO

a) Conseguir aumentar cuota de mercado-> Competencia agresiva (precio y publicidad),

Adquisición empresas competidoras.
b) Conseguir la salida o abandono de los competidores
* reducir coste salida competidores: - adquiriendo sus plantas productivas, fabricando
piezas de repuesto, haciéndose cargo de las reparaciones
* dificultar la supervivencia competidores : -manifestando compromiso con el sector-
subir las apuestas (mejora de productos y procesos difíciles de seguir)
* ayudar a disipar esperanzas optimistas a las que se puedan aferrar los competidores
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2. NICHO
Identificar un segmento atractivo dentro del mercado de difícil acceso para los
competidores y alcanzar el liderazgo en el mismo. Mejor cuanto menos elástico y más
estable sea el segmento.
3. COSECHA
Supone maximizar el Cash-Flow con los activos actuales, evitando nuevas inversiones.
Dificultad de esta estrategia: conseguir la motivación del personal una vez que conoce la
situación y perspectivas de la empresa.
4. DESINVERSIÓN
Venta rápida de la empresa. La mejor valoración y precio se obtienen en las primeras
fases del declive, antes de que haya consenso sobre la inevitabilidad del declive. Si el
declive ha comenzado, es difícil encontrar compradores.
Valoración del potencial de beneficios del sector
La elección de la Estrategia
más adecuada depende de: Posición competitiva de la empresa (si empresa tiene o no
fortalezas para permanecer el mercado, en los segmentos que queden).
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SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS en sectores en declive

POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA

Tiene fortalezas No tiene fortalezas

para permanecer para permanecer
en el nicho en el nicho

Declive LIDERAZGO COSECHA

ESTRUCTURA

favorable
DEL SECTOR

O O
NICHO RAPIDA DESINVERSION

NICHO RAPIDA
Declive O DESINVERSION
desfavorable COSECHA
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