Guía Ejecutiva para Implementar Lean Six Sigma

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La guía ejecutiva
para comprender e
implementar
Lean Six Sigma:
El impacto financiero
También disponible en ASQ Quality Press:
La guía ejecutiva para comprender e implementar el costo de la calidad
Programas: Reducir los gastos operativos y aumentar los ingresos
madera de douglas
La guía ejecutiva para comprender e implementar los criterios de Baldrige:
Mejore los ingresos y cree excelencia organizacional
Denis Leonard, PhD y Mac McGuire, PhD
La guía ejecutiva para comprender e implementar el compromiso de los empleados
Programas: ampliar la capacidad de producción, aumentar los ingresos y salvar puestos de trabajo
Pat Townsend y Joan Gebhardt
El Manual del Gerente Certificado de Calidad/Excelencia Organizacional, Tercera Edición Russell
T. Westcott, editor
El Manual de Mejora de la Calidad, Segunda Edición División de
Gestión de Calidad de ASQ; John E. Bauer, Grace L. Duffy y Russell T. Westcott, editores
La guía ejecutiva para la mejora y el cambio G. Dennis
Beecroft, Grace L. Duffy y John W. Moran
Principios de costos de calidad: principios, implementación y uso, tercera edición
Jack Campanella, editor
ANSI/ISO/ASQ Q100142006: Gestión de la calidad: directrices para obtener beneficios financieros
y económicos
ANSI/ISO/ASQ
Lean Six Sigma para el cuidado de la salud: una guía para líderes sénior para mejorar los costos y
Rendimiento
Chip Caldwell, Jim Brexler y Tom Gillem
Gestión de proyectos simplificada para el profesional de la calidad: gestión de proyectos pequeños
y medianos Russell T. Westcott
El manual certificado Six Sigma Green Belt Roderick A.
Munro, Matthew J. Maio, Mohamed B. Nawaz y Daniel J.
Zrímiak
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La guía ejecutiva
para comprender e
implementar
Lean Six Sigma:
El impacto financiero
La División de Gestión de Calidad de ASQ
Serie de libros sobre la economía de la calidad
Robert M. Meisel
Steven J. Babb
Steven F. Marsh
James P. Schlichting
Prensa de calidad ASQ
Milwaukee, Wisconsin
Sociedad Americana para la Calidad, Quality Press, Milwaukee 53203 ©
2007 por ASQ Todos los derechos reservados. Publicado en 2007 Impreso
en los Estados Unidos de América 13 12 11 10 09 08 07 5 4 3 2 1
Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso
La guía ejecutiva para comprender e implementar Lean Six Sigma: el impacto financiero / Robert M.
Meisel. . . [et al.].
pag. cm.—(La economía de la serie de libros de calidad de la División de gestión de calidad de ASQ)
Incluye referencias bibliográficas e indice.
ISBN13: 9780873897112 (tapa blanda: papel alcalino)
ISBN10: 0873897110 (tapa blanda: papel alcalino)
1. Logística empresarial—Gestión. 2. Seis sigma (estándar de control de calidad).
I. Meisel, Robert M., 1948– II. Sociedad Americana para la Calidad. División de Gestión de Calidad.
HD38.5.E99 2007
658.4'013—dc22 2007001191
ISBN13: 9780873897112
Ninguna parte de este libro puede ser reproducida de ninguna forma o por ningún medio, ya sea
electrónico, mecánico, fotocopiado, grabado o de otro modo, sin el permiso previo por escrito del editor.
Editor: William A. Tony Editor de
adquisiciones: Matt T. Meinholz Editor de
proyectos: Paul O'Mara Administrador de
producción: Randall Benson
Misión de ASQ: La Sociedad Estadounidense para la Calidad promueve la excelencia individual,
organizacional y comunitaria en todo el mundo a través del aprendizaje, la mejora de la calidad y el
intercambio de conocimientos.
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Impreso en los Estados Unidos de América
Impreso en papel libre de ácido
A Susan Meisel, Noris Babb, Loralee Marsh y Mary
Schlichting por reducir la incertidumbre y agregar valor a nuestras vidas.
Tabla de contenido
Lista de Figuras y Tablas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii
Capítulo 1 Lean, Six Sigma y Lean Six Sigma . . . . . . . . . . . 1
Fondo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Inclinarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Seis Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
¿Lean versus Six Sigma o Lean y Six Sigma? . . . . . . . . . . . . 21
Preparación para Lean Six Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Capítulo 2 Los dólares y el sentido de mejora . . . . . . . . . . 27
Una cartilla sobre finanzas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Cómo contribuye la mejora a las finanzas. . . . . . . . . . . . . . . 31
Economía de los Siete Desechos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Costo de baja calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Algunos ejemplos de iniciativas de mejora exitosas. . . . . . . 38
Algunas Directrices sobre el Cálculo del Balance. . . . . . . . . . . . 42
Capítulo 3 Implementación de Lean Six Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Estoy interesado . . . ¿Ahora que? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Empezando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Haciendo Crecer Su Éxito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Compartiendo sus éxitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Una última palabra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
viii
viii Tabla de contenido
Apéndice A Costo de artículos de calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Apéndice B Estudio de caso n.º 1: Fort Wayne, Indiana—
Aplicando Lean Six Sigma al Gobierno Municipal. . . . . . . . . . . . 71
Apéndice C Estudio de caso n.° 2: The Bank of America/
Fusión de FleetBoston: garantizar la satisfacción del cliente con Lean
Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Apéndice D Estudio de caso n.º 3: Eastman Kodak Company—
Una historia de éxito en la fabricación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Autores contribuyentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Índice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Lista de Figuras y Tablas
Capítulo 1
Cuadro 1.1 Una empresa tradicional frente a una empresa lean.................... 2
Figura 1.1 Un mapa de flujo de valor. .................................................... ............... 6
Figura 1.2 Trabajar en actividades de valor agregado versus trabajar
en actividades sin valor añadido. .................................................... 8
Figura 1.3 Ciclo planificarhacerverificaractuar. .................................................... ...... 10
Figura 1.4 Procesos de tres sigma y seis sigma. ..................................... 15
Tabla 1.2 Niveles de defectos correspondientes a niveles sigma. .......................... 15
Tabla 1.3 Ejemplos de niveles Sigma. .................................................... ............ dieciséis
Tabla 1.4 Nivel sigma relacionado con el costo de la calidad. ...................................... 17
Tabla 1.5 Las fases, productos y herramientas de DMAIC. .................................... 19
Tabla 1.6 Objetivos y herramientas de Lean y Six Sigma. .................................... 22
Capitulo 2
Figura 2.1 Costos ocultos de la calidad y el efecto multiplicador. ..................... 36
Figura 2.2 Nuevo modelo de costes de calidad óptimos. ..................................... 37
Figura 2.3 El estado de pérdidas y ganancias de las mejoras. ............................... 40
Figura 2.4 El balance de las mejoras. .................................. 41
Capítulo 3
Tabla 3.1 Ejemplos de indicadores clave de desempeño. ................................ 52
Figura 3.1 Ejemplo de tablero para una función de envío. .......................... 55
ix
Introducción
Si, como se dice a menudo, somos lo que comemos, entonces puede seguirse que somos
yo también lo que leemos. Si nada más, libros que amplían nuestro conocimiento.
son de hecho alimento para el cerebro.
Ese es el propósito de la serie de libros de la División de Gestión de Calidad de ASQ sobre la
economía de la calidad: estimular el pensamiento sobre cómo se pueden usar diferentes métodos
de calidad para influir en la posición financiera de una organización.
Un gerente que desea conocer un tema comercial popular, un ingeniero responsable del
control de costos que necesita una buena herramienta comercial o una persona nueva en la
profesión de calidad que desea comprender más acerca de los diferentes enfoques para impulsar
el éxito organizacional: ¿qué todos buscamos es respuestas a dos preguntas simples, ¿Qué es? y
¿Cómo empiezo? Esta serie de libros tiene esas respuestas.
La serie Economía de la calidad está escrita por expertos en la materia de empresas,
instituciones académicas, consultoría y organizaciones sin fines de lucro. Representan a las mejores
mentes sobre el tema sobre el que escriben.
Esta serie no pretende ser una guía de aplicación. Es un material introductorio que nos indica
la dirección correcta para que sepamos cuáles son las capacidades de un método. Estos libros
están destinados a armarnos con las preguntas correctas para que, si queremos implementar una
metodología en particular, sepamos qué preguntar para pasar al siguiente paso en el proceso de
implementación.
Los expertos en la materia de la División de Gestión de Calidad son miembros de una
variedad de Comités Técnicos de la División que tienen conocimientos específicos y profundos
sobre métodos como ISO, lean/Six Sigma, costos de calidad, participación de los empleados,
sistemas de información de gestión de calidad,
xi
xi Introducción
globalización/cadena de suministro, toma de decisiones basada en datos y calidad en
la gestión de proyectos.
Además de compartir su experiencia a través de libros como este, los comités
contribuyen a revistas de negocios y hablan en conferencias de negocios y calidad.
Puede encontrar más información sobre la División de Gestión de Calidad a
través del sitio web de la Sociedad Estadounidense para la Calidad: www.asq.org.
Como miembro de la gran División de Gestión de Calidad y Sociedad, se beneficiará
de las contribuciones profesionales de nuestros comités técnicos y otros expertos en
la materia. La División publica una revista revisada por pares, The Quality Management
Forum, que proporciona una guía de aplicación detallada para mejorar todo tipo de
organizaciones. Como miembro, también tendrá la oportunidad de asistir a nuestra
conferencia anual dedicada a la calidad y la mejora organizativa. Nuestro objetivo es
ayudar a que todas las organizaciones y la sociedad en general sean un mejor lugar
para trabajar y vivir.
William H. Denney, PhD
Vicepresidente, Comités Técnicos
División de Gestión de Calidad
Sociedad Estadounidense para la
Calidad 2007
Prefacio
lección de volúmenes sobre innovación no impulsada por la tecnología que se aplica
Este trabajo es plos
a todos arte
mdercados
e la serie
y doe
libros Economía
rganizaciones. de
Su la calidad
objetivo es dpe
ASQ, una col.
roporcionar
una introducción fundamental a los conceptos de empresa ajustada y Six
Sigma para ejecutivos, personal nuevo en calidad u organizaciones interesadas
en información introductoria sobre calidad y mejora de procesos. Este libro no
está destinado a ser utilizado como un manual o como una exploración en
profundidad de las metodologías subyacentes, sino más bien como una guía
útil para implementar y optimizar un enfoque integrado de "Lean Six Sigma"
centrado en obtener valor de retorno e impacto final.
Los principios de Lean y Six Sigma se presentarán y analizarán por separado
y utilizando un enfoque integrado en los tres capítulos del libro. El Capítulo 1
proporciona una descripción general de cada concepto de forma independiente,
incluidas las herramientas y la terminología de uso común. Además, se ofrecen
sugerencias para ayudar a preparar a las organizaciones para la implementación.
El segundo capítulo comienza con un repaso de importantes medidas financieras,
enfatizando los beneficios económicos de utilizar Lean Six Sigma para mejorar la
rentabilidad. Los costos de calidad también se analizan para ayudar a los gerentes
a desarrollar una estrategia de inversión sólida y categorizar los costos, con el
objetivo de maximizar las actividades preventivas y minimizar las fallas y el
desperdicio. Una vez que se han establecido los principios fundamentales, el
Capítulo 3 se enfoca únicamente en implementar una iniciativa basada en Lean Six
Sigma y comparte información valiosa para que los gerentes sepan qué esperar y
ayudarlos a evitar los obstáculos organizacionales.
Las empresas manufactureras y no manufactureras que recién comienzan
o contemplan una iniciativa Lean Six Sigma encontrarán este libro especialmente
XIII
xv Prefacio
valioso. Para ayudar a ilustrar la aplicación de estos principios a empresas diversas
y globales, se han seleccionado e incluido varios estudios de casos para demostrar
cómo las herramientas y técnicas prescritas pueden acomodar y mejorar una
amplia variedad de relaciones con los clientes a lo largo de la cadena de valor. Los
ejemplos tomados de la industria manufacturera, la banca y el gobierno local
demuestran el amplio espectro en el que Lean Six Sigma se puede utilizar como
marco para fomentar un mejor rendimiento y garantizar la satisfacción y lealtad
continuas de los clientes.
Esperamos que encuentre esta descripción general de Lean Six Sigma
agradable e informativa y le deseamos éxito en su viaje.
R. Meisel
S. Babb
S. Marsh
J. Schlichting
1
Lean, Seis Sigma y
Lean Six Sigma
Dos enfoques de mejora a evitar: sistemas sin pasión y pasión sin
sistemas.
Tom Peters, Prosperando en el caos, 1987
ANTECEDENTES
Lean y Six Sigma son dos iniciativas de calidad que han recibido mucha atención y
publicidad en la última década. Cada uno de ellos incorpora una filosofía, una metodología
y un conjunto de herramientas para ayudar a las organizaciones a mejorar sus resultados
comerciales. Cada uno ha mostrado un impacto financiero documentado y cuantificable en
las organizaciones ejecutoras. Usados juntos, hay un efecto sinérgico que acelera este
impacto.
Los primeros conceptos de Lean en realidad se remontan al uso de Henry Ford de un
sistema de producción en masa basado en el flujo de trabajo. En Japón, estos conceptos
fueron ampliados por la familia Toyoda en su planta de hilado y tejido y fueron desarrollados
aún más en la Motor Company de la familia, evolucionando hacia lo que hoy se conoce
como el Sistema de Producción Toyota.
Six Sigma se desarrolló por primera vez en Motorola en la década de 1980 como una
iniciativa para salvar su problemático negocio de buscapersonas. Six Sigma se hizo popular
en la década de 1990 después de que se generara mucha publicidad en torno a su uso en
General Electric y AlliedSignal y los éxitos que estaban logrando esas dos empresas.
Tanto Lean como Six Sigma se centran en la satisfacción del cliente y en la mejora del
rendimiento empresarial. Estas dos metodologías también se enfocan en mejorar una
1
2 Capítulo uno
amplia variedad de procesos: desarrollo de nuevos productos, administración, servicio al
cliente, finanzas, fabricación, cadena de suministro, atención médica, etc.
Ambas metodologías utilizan la gestión de proyectos para generar resultados.
La combinación de los principios y las herramientas de estas metodologías puede
acelerar el ritmo de mejora. Lean Six Sigma utiliza ambos conjuntos de herramientas.
Este enfoque integra ambas disciplinas—lean (reducción de tiempo y desperdicio) y Six Sigma
(reducción de la variabilidad del proceso)—enfocándose en el valor para el cliente y en la
mejora del negocio. Al final, una organización debe esforzarse por ser una empresa esbelta
con capacidad Six Sigma.
INCLINARSE
El objetivo de Lean es aumentar la velocidad a través de la eliminación incesante de
desperdicios de nuestros procesos. Las empresas que han implementado lean tienen
características muy diferentes a las empresas tradicionales que no lo han hecho. Algunas de
estas características se destacan en la Tabla 1.1; las características de la empresa lean
demuestran los beneficios de la implementación.
El concepto subyacente de Lean es desarrollar ojos para el desperdicio. El desperdicio
se define como cualquier cosa que no agrega valor desde la perspectiva del cliente. Los cinco
principios de Lean, tal como los definen Womack y Jones, son los siguientes:
Valor: algo definido por el cliente y creado por el productor por lo que el cliente
está dispuesto a pagar.
Flujo de valor: el conjunto de todas las acciones necesarias para llevar productos,
bienes o servicios al cliente.
Tabla 1.1 Una empresa tradicional frente a una empresa lean.
Empresa tradicional empresa esbelta
Complejo Sencillo/visual
Impulsado por pronóstico/presupuesto Impulsada por la demanda
Inventario excesivo Inventario según sea necesario
Acelere el trabajo de valor agregado Reducir las actividades sin valor añadido
La producción de lotes tamaño de lote pequeño
Largos plazos de entrega Plazo de entrega mínimo
Calidad inspeccionada o clasificada en Calidad construida y diseñada en
departamentos funcionales Gestores de flujo de valor
Lean, Six Sigma y Lean Six Sigma 3
Flujo: movimiento suave a través del proceso
Atracción: una técnica en la que el cliente intermedio desencadena la
necesidad del producto o servicio.
Perfección: sin errores, sin defectos generados
Al juntar estos conceptos, una organización especifica el valor con precisión,
identifica todo el flujo de valor, hace que los pasos de valor agregado fluyan
continuamente, permite que los clientes obtengan valor de la organización y
proporciona productos y servicios sin defectos. La idea es crear un valor cada vez
mayor para el cliente y/o el negocio mejorando el flujo de valor, a menudo
desbloqueando problemas de flujo en el proceso.
Tipos de Residuos
El pensamiento Lean permite a una organización mejorar su flujo de valor al
eliminar todas las formas de desperdicio del sistema. El pensamiento Lean reconoce
siete tipos de desperdicio: corrección, movimiento, sobreproducción, transporte,
inventario, procesamiento y espera.
Corrección. Este tipo de desperdicio se refleja en la necesidad de una empresa de
reparar o reelaborar productos o servicios debido a defectos que pueden ser
resultado de mano de obra defectuosa, procedimientos incorrectos, materias primas
no conformes, falta de información, etc. Y aunque la categoría se llama corrección,
también incluye la chatarra que resulta de la creación de defectos. En un entorno de
fabricación, la chatarra suele ser fácil de ver, simplemente caminando y mirando en
los recipientes de desechos. La reparación y el reproceso no siempre son tan
visibles, pero por lo general se pueden encontrar. Juran se refirió a estos elementos
como la fábrica oculta, esa parte de un proceso que normalmente no aparece en un
diagrama de flujo. Es la parte 'estándar' de la operación que existe únicamente para
corregir errores y defectos, incluida la nueva prueba del producto reparado. Un
ejemplo de corrección en un entorno de oficina sería crear un informe o factura
defectuoso, imprimirlo y encontrar los errores internamente, o peor aún, enviarlo al
cliente y luego descubrir los errores, seguido de corregir esos errores, luego
reimprimir y reenviar el documento con disculpas o alguna forma de recompensa
más costosa.
Movimiento. El desperdicio aquí es cualquier tipo de exceso de movimiento requerido
para completar una tarea. Esto podría implicar que los trabajadores de producción
levanten contenedores pesados del piso a una mesa o cinta transportadora. Podrían
ser oficinistas que se estiran o se inclinan para agarrar algo en su escritorio. O
podría ser caminar a otro edificio que alberga suministros centrales para obtener un
artículo necesario. Todos estos ejemplos alejan a los trabajadores del valor agregado
4 Capítulo uno
trabajo y, en ocasiones, suponen un riesgo para la seguridad o la salud. Y si bien estos
ejemplos pueden parecer medidas de desperdicio pequeñas, incluso minúsculas, se suman.
Si cada persona en la organización dedica tan solo cinco minutos al día a este tipo de
movimientos desperdiciados "incorporados", eso suma 25 minutos por semana, que es más
de 20 horas por año por trabajador.
Superproducción. Este es el desperdicio de producir más de lo que se necesita.
Tal vez haga más producto terminado en la fabricación porque hay alguna materia prima
adicional disponible o queda media hora en el turno. O puede hacer diferentes versiones de
un producto porque no está muy seguro de qué comprará el cliente o cuánto. Puede hacer
más de lo que cree que necesita porque teme que parte del producto sea defectuoso. O
hace 15 copias de un informe para una reunión a la que 13 personas han confirmado que
asistirán, en caso de que se presenten dos personas más. La sobreproducción desperdicia
tiempo y dinero, evitando que ambos recursos se utilicen para otra cosa. Y este tipo de
desperdicio nunca se puede recuperar.
Transporte. Este es el desperdicio que ocurre con el movimiento innecesario de bienes,
como el transporte de bienes (materias primas, componentes o productos terminados) hacia
o desde el almacenamiento o entre procesos. Puede incluir transportar material en camiones
de una ciudad a otra o enviarlo a través del océano para realizar el siguiente paso de la
operación. Podría ser el movimiento de material por carretilla elevadora de un lado a otro de
un edificio. En un entorno de oficina, es posible que una persona deba subir un piso para
obtener la salida de la impresora central o caminar hasta un centro de copias para duplicar
un informe.
Inventario. Mantener cantidades excesivas de materias primas, piezas, productos en proceso
o productos terminados es un desperdicio. Este tipo de inventario puede ser el resultado de
una sobreproducción por cualquiera de las razones enumeradas en esa sección. El exceso
de inventario que se crea intencionalmente para contrarrestar problemas de calidad
conocidos o potenciales se denomina inventario de seguridad. Y el desperdicio de inventario
no se limita a las operaciones de fabricación. Muchas oficinas estacionan una paleta llena
de papel al lado de cada copiadora que tardará meses en agotarse; menos papel en cada
fotocopiadora ocuparía menos espacio y comprometería menos dinero.
Procesando. A veces denominado sobreprocesamiento, esto significa hacer más trabajo del
necesario para realizar una tarea. En la fabricación de equipos, ¿qué tan pulida debe estar
una pieza que estará dentro del producto, no visible para el cliente? ¿Envolvemos dos veces
el producto cuando una sola capa lo protegerá, o usamos el doble de hilo para atar el
paquete? ¿Cuántas aprobaciones son necesarias para pedir suministros o para hacer un
cambio? ¿Y cuántas (múltiples) veces se ingresan los datos en varios sistemas de
información?
Todos estos ejemplos exponen posibles residuos de procesamiento.
Esperando. El significado de este término es exactamente lo que piensas: personas que
están ociosas porque su trabajo no puede continuar. Y esto puede ser por una variedad
de razones. Un operador se queda sin materia prima y necesita reponer el stock.
O quizás se había reabastecido el stock pero el material entregado era incorrecto o
defectuoso. Cuando se usa una máquina para hacer diferentes productos, puede llevar
tiempo hacer el cambio de un trabajo a otro. En una oficina, un agente de compras puede
estar esperando la aprobación para pedir material, o un representante de Recursos
Humanos tiene que pedir información adicional a un solicitante de empleo antes de
continuar con el procesamiento de la solicitud.
Estos siete desechos no son necesariamente independientes. La producción de existencias
de seguridad, en sí misma, es sobreproducción. Pero si se produce debido a problemas
de defectos, esa sobreproducción también está ligada al desperdicio de corrección y
desperdicio de inventario. O considere el ejemplo de alguien que camina hacia una
impresora central para recuperar un documento. Hay un movimiento desperdiciado al
levantarse de la silla. Y hay desperdicio de transporte al caminar de la impresora a la
oficina llevando el documento. ¿Caminando de la oficina a la impresora constituye un
desperdicio de movimiento o un desperdicio de transporte? Si bien algunas personas
dedicarían tiempo a debatir el tema (una pérdida de tiempo en sí misma), ¡la conclusión
es que no importa! Siempre que se identifique el desperdicio, la clave es encontrar una
manera de eliminarlo.
Mapeo y análisis del flujo de valor
Uno de los primeros pasos para eliminar los desechos de un sistema es construir un mapa
de flujo de valor (VSM). El VSM vincula al cliente a través de los procesos de la empresa
y de regreso al proveedor. Lo hace de dos maneras: sigue el flujo de material desde el
proveedor hasta el cliente y, al mismo tiempo, muestra el flujo de información desde el
cliente hasta el proveedor. Un VSM se extiende más allá del concepto de gestión de la
cadena de suministro al incluir al cliente.
Por lo general, un VSM incluirá una escala de tiempo en la parte inferior que muestra
el tiempo de valor agregado y el tiempo de entrega general. También hay cuadros de
datos para cada paso del proceso. Estos cuadros contienen detalles sobre el tiempo de
cambio, el tiempo de actividad, los niveles de defectos, etc. En la Figura 1.1 se muestra
un ejemplo de un VSM.
Las organizaciones deben comenzar con un mapa de flujo de valor del estado actual,
que muestre la ruta desde el pedido hasta la entrega en las condiciones actuales. El flujo
de material e información, junto con los demás datos, se puede utilizar para identificar
dónde existen desperdicios, lo que a su vez lleva a identificar oportunidades de mejora.
En general, hay cuatro etapas en la construcción y el uso de un VSM:
Basado
en
Mike
Rother
y
John
Shook,
Learning
to
See
(Brookline,
MA:
The
Lean
Enterprise
Institute,
1999):
28–
29. Figura
1.1
Un
mapa
de
flujo
valor.
Bobinas
de
1500
lb
Caja
de
500
lb
Semanal
de
pete
Mangos,
6
días
Bobinas,
10
días
de
Almacén
materiales
cada semana
10
días
2 ×
Betty's
yo
90
minutos
co 1,5
seg.
Connecticut
dos
turnos
80%
U/
T
1,5
seg.
Presionar
5
Pronóstico
de
seis
semanas
10.000
súper
8.000
regular
24,2
días
Fax
semanal
yo
40
seg.
Connecticut Subensamblaje
dos
turnos 100%
U/
T 5
minutos.
co
40
seg.
11
Programación
semanal
3.200
súper
1.100
regular MRP
5,8
días
Producción
control
yo
71
seg.
Connecticut Subensamblaje
dos
turnos 100%
U/
T 5
minutos.
co
71
seg.
2
4,3
días
yo
54
seg.
Connecticut Horario
de
envío
diario
dos
turnos 10
minutos.
co
90%
U/
T
54
seg.
Marca Pedidos
diarios
I
1200
súper
4000
regular
2200
súper
1000
regular
111
7
días
Tres
meses
pronóstico
59
seg.
Connecticut
dos
turnos 100%
U/
T 5
minutos.
co Asamblea
59
seg.
7
días
800
regulares
4400
súper
14,900/
mes
3.500
regulares 11.400
súper
yo Caja
=
20
centro
de
origen
tiempo
58,3
días
Plomo
de
producción
Diariamente
Tiempo
de
procesamiento
225,5
seg.
Transporte
Puesta
en
escena
Capítulo uno 6
1. Diagrama el flujo actual del proceso.
una. Comience con el cliente.
b. Agregue los pasos del proceso.
C. Muestre de dónde vienen las materias primas y adónde van los materiales
terminados.
d. Agregue el flujo de información, la línea de tiempo y otros datos relevantes.
2. Identifique los desperdicios cuestionando cada paso.
una. ¿Es necesario el paso?
b. ¿Qué pasaría si se quitara el paso?
C. ¿El paso podría ser parte de la operación anterior?
3. Dibuje un VSM de estado futuro que muestre cómo se verá el proceso cuando se
eliminen los desechos.
una. ¿Se puede reorganizar el proceso actual para lograr eficiencia?
b. ¿Un diseño diferente reducirá el transporte y el material?
¿manejo?
4. Desarrolle un plan de trabajo para pasar del VSM del estado actual al VSM del
estado futuro.
En esencia, el VSM del estado actual se usa para identificar oportunidades de mejora, es decir,
áreas para la reducción de desperdicios. Con estas oportunidades en mente, se puede desarrollar
un mapa del estado futuro. El mapa del estado futuro no debe estar limitado por lo que está en el
flujo actual del proceso. En cambio, desarrollar el VSM del estado futuro permite, de hecho requiere,
que el cliente y las necesidades del cliente formen parte del mapa del flujo de valor. Por ejemplo,
¿cuántas unidades requiere el cliente X por mes? ¿Qué impulsa el plan de marketing? ¿Están
involucrados los clientes? ¿Qué tan precisa es la previsión de ventas? ¿En qué se basa el
pronóstico de ventas?
Entonces se debe analizar el tiempo total del ciclo. Estamos buscando oportunidades para
implementar cambios y generar ahorros. El análisis del tiempo de ciclo debe incluir el tiempo
requerido para todos los pasos principales, tareas individuales, subprocesos, etc., que forman parte
del proceso, de principio a fin, ya sea que tengan valor agregado o no. Luego, el análisis debe
definir si la actividad tiene valor agregado. Un indicador de un proceso es el porcentaje del tiempo
total del ciclo dedicado a actividades de valor agregado. Un porcentaje típico para muchos procesos
es del 5 al 10 por ciento. Para poner esto en contexto, las empresas que han estado trabajando en
la implementación lean durante años han logrado porcentajes de valor agregado tan altos como 45
a 50 por ciento.
8 Capítulo uno
La mejora de procesos tradicional se ha centrado en la porción de valor agregado
del tiempo total del ciclo, que suele ser una pequeña porción del proceso general y un
contribuyente menor al tiempo de entrega total. La comprensión de que los pasos de
valor agregado normalmente constituyen un pequeño porcentaje del tiempo total del
ciclo nunca fue evidente hasta el crecimiento y la aceptación del pensamiento lean.
¿POR QUÉ TRABAJAR EN PASOS QUE NO AGREGAN VALOR?
Piénsalo. Consideremos un proceso con un tiempo de ciclo total de 20 horas y
supongamos generosamente que el 10 por ciento, es decir, dos horas, comprende
actividades de valor agregado. Si trabajamos en los pasos de valor agregado del
proceso y logramos una mejora del 50 por ciento, los pasos de valor agregado ahora
toman una hora y el proceso general toma 19 horas. Si, por otro lado, nos enfocamos
en las verdaderas áreas de desperdicio, los pasos que no agregan valor, y logramos
una mejora del 50 por ciento en ellos, nuestros pasos que no agregan valor toman
nueve horas y el proceso general toma 11 horas.
Esa es una reducción general mucho mayor que el enfoque tradicional.
Esto se muestra gráficamente en la Figura 1.2.
plazo de
2 horas entrega
original
18 horas
empresa tipica
1 hora
Mejora
18 horas
tradicional
2 horas Mejora menor
Reducción de
9 horas Gran
residuos magros mejora
Actividades de valor agregado Actividades que no agregan valor
Figura 1.2 Trabajar en actividades de valor agregado versus trabajar en
actividades sin valor agregado.
Una vez que se han categorizado las actividades, se puede realizar un análisis adicional. Si una
actividad es de valor agregado, podemos ver si hay alguna forma de simplificarla y reducir el tiempo
invertido. Si la actividad no agrega valor, podríamos querer clasificarla como necesaria o no. Incluso si
no cambia la forma, el ajuste o la función del producto, e incluso si el cliente no quisiera pagar por la
actividad, es posible que tengamos que hacerlo. Puede ser necesario para las regulaciones
gubernamentales, como el cumplimiento de la FDA, o puede ser necesario para el éxito empresarial.
Desde una perspectiva ajustada, la facturación no agrega valor, pero aún debemos hacerlo para
mantenernos en el negocio. Por lo tanto, para los pasos que no agregan valor pero son necesarios,
nuevamente buscamos optimizar, simplificar y reducir la cantidad de tiempo invertido. Para aquellas
actividades que no agregan valor y que no son necesarias, trabajamos para eliminarlas.
Herramientas Lean que pueden ayudar a realizar estas mejoras
Hasta aquí hemos visto cómo el pensamiento Lean puede identificar oportunidades de mejora. La
siguiente progresión lógica es considerar cómo se realizarán estas mejoras.
PDCA
Uno de los elementos centrales de la metodología lean es el ciclo planificarhacerverificaractuar
(PDCA) (consulte la Figura 1.3). Llevar a cabo actividades de mejora siguiendo el proceso PDCA:
Plan
• Alcance la actividad para que sepa dónde está la tarea en cuestión
comienza y se detiene
• Asegurarse de que este alcance sea manejable en el tiempo permitido
• Establecer los objetivos de mejora
• Involucrar a las personas adecuadas en la actividad
• Hacer todos los arreglos logísticos
• Completa cualquier trabajo previo
Hacer
• Considere los posibles enfoques
• Pruebe las que le parezcan más factibles
• Concéntrese en aquellos que parecen más prometedores
10 Capítulo uno
Plan:
Decide hacerlo
CT
PAG
L
A A
norte
Actuar: PDCA Hacer:
Decidir los próximos pasos C ejecutar el plan
H
mi
Ck
DO
Controlar:
Evaluar los resultados
Figura 1.3 Ciclo planificarhacerverificaractuar.
Controlar
• Vea si pudo cumplir con sus objetivos
Actuar
• Si logró lo que se propuso hacer, estandarice
sobre el nuevo método: el trabajo estándar es un componente clave del
pensamiento lean
• Si no logró todo lo que se propuso hacer, regrese a la etapa del plan para
ver qué más se debe hacer
kaizen
Kaizen es una palabra japonesa (no un nombre propio) que significa “mejora continua”. Es
una filosofía subyacente del pensamiento lean. Kaizen también se asocia comúnmente con
eventos de mejora específicos, a veces llamados eventos kaizen, bombardeos kaizen o
ráfagas kaizen. Estos son eventos específicos destinados a generar mejoras específicas.
Son actividades formalizadas mediante el método PDCA descrito anteriormente. Cuando una
organización se encuentra en las primeras etapas de la implementación de Lean, estos
eventos suelen durar de tres a cinco días. Se establece un equipo para el evento, con un
equipo designado
líder, a veces incluyendo un colíder y/o un facilitador. Al comienzo del evento, se define claramente el
problema y se establecen objetivos de mejora tanto diarios como generales. El patrocinador de la gerencia
generalmente inicia el evento y las revisiones de la gerencia se llevan a cabo al final de cada día. Esto
mantiene a la gerencia informada sobre el progreso y los involucra en la eliminación de cualquier barrera
que haya surgido durante el día. Se lleva a cabo una reunión de clausura con todas las partes interesadas
clave al final del evento, seguida de agradecimiento y reconocimiento del equipo. A medida que una
organización madura en la aplicación de Lean, estos eventos se vuelven cada vez más cortos en duración.
El objetivo final es tener ráfagas kaizen cortas, de cinco a 15 minutos de duración, que se produzcan en
todo el lugar de trabajo según sea necesario.
5S
Otra herramienta asociada con el pensamiento Lean es 5S, que a menudo se aplica al principio de la
etapa de implementación de Lean y luego se usa como un método continuo de apoyo. 5S se basa en
cinco términos japoneses que comienzan con la letra S, que se han traducido a términos en inglés que
también comienzan con S:
Clasificar. Separar las piezas, herramientas y suministros necesarios de los innecesarios,
deshaciéndose de lo que no se necesita
Poner en orden. Organice e identifique cuidadosamente las piezas para facilitar su uso
Brillar. Llevar a cabo una campaña de limpieza.
Estandarizar. Realice las primeras tres S a intervalos regulares y frecuentes.
Sostener. Forme hábitos para integrar 5S en sus procesos y audite para garantizar el
cumplimiento
5S no es solo "agradable de hacer". Es una herramienta que impulsa un resultado importante: el desarrollo
y mantenimiento de un entorno de trabajo eficiente y seguro, uno de los objetivos del pensamiento y la
aplicación Lean.
5S no es únicamente para un entorno de fabricación. Considere su oficina.
¿Tienes cosas que realmente no necesitas? ¿Sabes dónde está cada cosa? ¿Las cosas que usa con
más frecuencia están al alcance de la mano? Una organización que brinda capacitación realizó una
actividad de 5S en su salón de clases. Los artículos que ya no se usaban se descartaron, se reorganizaron
las cosas para que los artículos usados por los instructores estuvieran en gabinetes cercanos al frente de
la sala, los estantes de almacenamiento se etiquetaron para que los artículos se pudieran encontrar
fácilmente y devolverlos a la ubicación correcta. En la era de la información actual, piense en los archivos
de su computadora. ¿Cuánto tiempo pasa buscando un archivo que desea? ¿Tiene archivos en su unidad
de disco que ya no necesita?
12 Capítulo uno
5S EN TU GARAJE
Piense en lo que implicaría realizar 5S en su garaje o sótano. Primero
miraría todo lo que hay allí y decidiría qué necesita y qué no (ordenar).
Luego viene la parte difícil para algunas personas: deshacerse de lo que
no es absolutamente necesario. Una vez que tengas solo lo que necesitas,
ponlo en orden. Decida dónde deben ir las cosas, considerando qué
artículos usa con más frecuencia y dónde los usa.
Etiquételos: use etiquetas para indicar a dónde van o dibuje un contorno
alrededor de ellos en la pared. Luego arregle el área (brille), asegurándose
de que todo esté limpio y en buen estado de funcionamiento. Estandarizar
significa que colocará las cosas en el lugar correcto, examinará
periódicamente lo que tiene para asegurarse de que necesita todo y
realizará una limpieza de rutina. Luego, debe mantenerse asegurándose
de que todo lo anterior se lleve a cabo de manera continua, posiblemente
mediante auditorías periódicas.
¿Están los archivos ordenados para un fácil acceso? ¿Con qué frecuencia purga los archivos
obsoletos? ¿Cuánto más eficiente sería si se realizaran 5S en los archivos de su computadora?
Otras herramientas esbeltas
Otras herramientas y conceptos lean que también merecen una mención incluyen:
Manejo visual. Tener buenas medidas simples que sean visibles para todos
para que cualquier persona (particularmente la gerencia) que camine por el
área pueda ver de un vistazo cómo van las cosas, si está adelantado o
atrasado, desempeño de calidad, desempeño de seguridad, etc.
Justo a tiempo. Proporcionar la cantidad correcta del producto/servicio correcto
que el cliente quiere en el momento justo en que el cliente lo quiere; ni más, ni
menos, ni antes, ni después
Jidoka. Control individual de la operación para que los trabajadores puedan
detener el proceso cuando ocurre un problema, solicitar la asistencia necesaria
y esperar la corrección antes de reanudar el trabajo.
Trabajo estándar. Un conjunto bien definido de procedimientos realizados de manera
prescrita a un ritmo dictado por el uso del cliente
Flujo de una sola pieza. Se acumula menos inventario y se produce
menos espera cuando los artículos se producen uno a la vez, fluyendo a
través del proceso al ritmo de atracción del cliente.
SEIS SIGMA
El objetivo de Six Sigma es reducir los costos y aumentar las ganancias mediante la
eliminación de la variabilidad, los defectos y el desperdicio, todo lo cual, en última
instancia, socava la satisfacción y la lealtad del cliente. La variación, la dispersión de
datos alrededor del valor promedio, puede ser una causa clave de bienes y servicios
defectuosos. La descripción estadística de la variación se denomina desviación
estándar, que se simboliza con la letra griega sigma (s).
Jack Welch, el principal impulsor de Six Sigma en General Electric, hizo la
siguiente observación sobre la variación:
Hemos estado trabajando en mover la media. El problema es que la media
nunca sucede. El cliente solo siente la variación que aún no hemos
eliminado. La variación es mala en cualquier proceso de contacto con el
cliente. La mejora de nuestros procesos internos no es de interés para el
cliente. (Jack Welch y Suzy Welch, Winning [Nueva York: HarperCollins,
2005]: 251.)
En el pasado, los esfuerzos de mejora a menudo se enfocaban en hacer que los
procesos operaran al nivel correcto, es decir, a la media. Welch señala claramente la
falacia inherente de esa idea: el promedio es un valor calculado, no un valor que
realmente ocurre. ¿De qué sirve un tiempo de entrega promedio de seis días si algunos
clientes experimentan la entrega en cuatro días (y posiblemente necesiten luchar por
el espacio de almacenamiento) mientras que otros esperan ocho días para recibir su
mercancía? Continúa diciendo que “una vez que entiendas la simple máxima 'la
variación es mala', habrás recorrido el 60 por ciento del camino para convertirte en un
experto en Six Sigma. El otro 40 por ciento está sacando el mal”. Y esta es la base de
Six Sigma: sacar esa variación malvada del sistema.
Six Sigma se puede ver de tres maneras diferentes: como una filosofía, como
una métrica y como una metodología.
La Filosofía Seis Sigma
Reducir la variación en todos los aspectos del negocio y tomar decisiones centradas
en el cliente y basadas en datos es la filosofía de Six Sigma. Six Sigma parte de la
premisa de que todo trabajo es un proceso y que todos los procesos tienen variabilidad.
Necesitamos eliminar las fuentes dañinas de variación impulsadas por eventos y, al
mismo tiempo, reducir el ruido en el sistema. Para hacer esto, nosotros
14 Capítulo Uno
necesita datos concretos, no una "intuición" o una sensación de "lo que podría
solucionarlo". Los datos que necesitamos tienen que ser significativos y también deben
estar relacionados directa o finalmente con las necesidades o expectativas del cliente.
Filosóficamente, el objetivo de Six Sigma es lograr cero defectos a través de la
reducción de la variación basada en datos. Y en Six Sigma, los defectos no son solo
fallas en un producto manufacturado. Se definen de manera mucho más amplia como
“cualquier disconformidad o error en los procesos o productos”. Si fuera posible eliminar
toda la variabilidad, no solo desaparecerían los defectos sino que también mejoraría el rendimiento.
Todo lo cual conduciría a la excelencia en la calidad de los productos o servicios y una
gran mejora en las ganancias. Otro beneficio que a menudo se pasa por alto es la
mejora espectacular en la moral de los empleados que se produce cuando los procesos
se suavizan, es decir, cuando se reduce la variabilidad.
La Métrica Seis Sigma
Esto se define como 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). No nos
obsesionemos con el término “oportunidades”. Este es un mecanismo de conteo
utilizado en Six Sigma para dar cuenta de la diferente complejidad de los procesos, lo
que permite la comparación de manzanas con manzanas. La esencia de la medida es
que 3,4 defectos por millón de oportunidades representa un nivel de calidad muy
bueno, es decir, un nivel de defectos muy bajo. La medida de 3.4 DPMO no es una
que se seleccionó solo porque suena bien. De hecho, es un número que se basa en
una teoría estadística muy sólida.
Comencemos con la idea de que muchos procesos pueden describirse mediante
una curva simétrica en forma de campana llamada distribución normal. Además,
supondremos que tenemos límites de especificación válidos, es decir, requisitos
impulsados por las necesidades y expectativas del cliente. Cuando superponemos la
distribución del proceso a los límites de especificación para un proceso “típico” (uno
que opera a un nivel de calidad “promedio”), vemos que las especificaciones cruzan la
distribución del proceso en más y menos tres desviaciones estándar. Por lo tanto, esto
se designaría como un proceso de tres sigma. Si trabajamos para reducir la variación
en ese proceso, la forma de la distribución se estrecha a medida que disminuye la
desviación estándar. Si reducimos la variación para que la desviación estándar sea la
mitad de lo que era, las especificaciones cruzarán la distribución del proceso en más
y menos seis desviaciones estándar. Este proceso se describirá entonces como
operando a un nivel de calidad seis sigma. Esto se muestra en la Figura 1.4.
Con una distribución normal, se pueden utilizar cálculos estadísticos para
determinar la cantidad de distribución del proceso que quedará fuera de los límites de
especificación. Para el proceso de tres sigma que se muestra en la Figura 1.4, el 0,27
por ciento del área bajo la curva está fuera de las especificaciones, un nivel de defecto
de 2700 DPMO. Para el proceso de seis sigma, ese nivel es de aproximadamente 0,002
DPMO, o dos defectos por mil millones de oportunidades. Cuando se desarrolló la
metodología Six Sigma, se reconoció que los procesos pueden cambiar de su valor
nominal u objetivo. Los niveles de defectos se calcularon suponiendo que la media
cambia en 1,5 desviaciones estándar, por lo que los niveles de defectos asociados
con los procesos de tres sigma y seis sigma son 66 811 DPMO y 3,4 DPMO,
respectivamente. La Tabla 1.2 muestra los niveles de defectos para otros niveles sigma.
Como ya sabe, se deben tomar medidas correctivas cada vez que un proceso
se desvía de su valor objetivo. En el caso de un proceso de tres sigma
Especificaciones
Proceso de tres Especificaciones
más bajas sigma superiores
Números de ejemplo:
Especificación inferior = 94
Especificación superior = 106
Desviación estándar = 2
Proceso cruzado de
especificaciones a ±3 desviaciones estándar
–3σ –2σ –1σ 0 1σ 2σ 3σ
Especificaciones
proceso de Especificaciones
más bajas seis sigma superiores
Números de ejemplo:
Especificación inferior = 94
Especificación superior = 106
Desviación estándar = 1
Proceso cruzado de
especificaciones a ±6 desviaciones estándar
–6σ–5σ–4σ–3σ–2σ–1σ 0 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
Figura 1.4 Procesos de tres sigma y seis sigma.
Tabla 1.2 Niveles de defectos correspondientes
a niveles sigma.
nivel sigma DPMO
2 308.770
3 66.811
4 6.210
5 233
6 3.4
16 Capítulo uno
(la curva superior en la Figura 1.4), la desviación del objetivo, es decir, un cambio en la
distribución del proceso hacia la izquierda o hacia la derecha, aumenta significativamente la
cantidad de material fuera de los límites de especificación. Si el proceso está operando a un
nivel de calidad de seis sigma, hay muy pocos productos no conformes producidos por un
cambio de proceso. Todavía necesita corregir el proceso, incluso a un nivel de rendimiento
de seis sigma, pero ni el cliente ni el proceso interno se verán tan afectados.
Quizás se pregunte por qué la calidad debe ser tan buena. Si bien argumentos como
"clientes más exigentes" y "competencia más dura" respaldan la necesidad de niveles de
calidad de seis sigma, la tabla 1.3 hace algunas comparaciones sorprendentes para subrayar
esos argumentos.
El nivel sigma de un proceso se convierte así en una métrica relacionada con la calidad.
Si bien Six Sigma no es lo mismo que cero defectos, es un umbral significativo de
rendimiento. Muchas empresas se inician en el camino hacia Six Sigma cuando solo operan
a un nivel de rendimiento de tres sigma y saben que tienen que realizar cambios significativos,
incluso radicales, para llegar a un nivel de rendimiento de Six Sigma.
Los niveles de sigma también se pueden relacionar con otra medida: el costo de la
calidad (COQ). Si bien el COQ se abordará con más detalle en el Capítulo 2, echemos un
breve vistazo de alto nivel. Para una empresa típica que opera en un nivel de tres sigma, el
costo de la calidad puede representar entre el 25 y el 40 por ciento de sus ventas. Estos
costos incluyen la calificación de proveedores, pruebas de productos, chatarra, reelaboración
y devoluciones de clientes, solo por nombrar algunos. Si bien esa cifra puede parecer
increíblemente alta, se puede encontrar una multitud de estudios de COQ para respaldarla.
La tabla 1.4 muestra lo que sucede con el costo de la calidad a medida que aumenta el nivel
sigma.
Tabla 1.3 Ejemplos de niveles Sigma.
Nivel de calidad tres sigma Nivel de calidad seis sigma
54.000 prescripciones de medicamentos incorrectas Tres prescripciones de medicamentos
incorrectas al año todos los años
40.500 bebés recién nacidos caídos cada Dos bebés recién nacidos caen cada año
año
Sin electricidad, agua o calefacción durante Sin electricidad, agua o calefacción durante
dos horas al mes un segundo cada dos años
Cinco aterrizajes largos o cortos en Un aterrizaje largo o corto en
Aeropuerto O'Hare cada día 5400 Aeropuerto O'Hare cada 10 años 65
artículos de correo perdidos por hora artículos de correo perdidos por día
Tabla 1.4 Nivel sigma relacionado con el costo de la calidad.
nivel sigma DPMO Costo de la calidad (COQ)
2 308.770 > 40 por ciento de las ventas
3 66.807 25 a 40 por ciento de las ventas
4 6.210 15 a 25 por ciento de las ventas
5 233 5 a 15 por ciento de las ventas
6 3.4 < 5 por ciento de las ventas
La Metodología Seis Sigma
Six Sigma utiliza un proceso de resolución de problemas (basado en el ciclo
planificarhacerverificaractuar) conocido como DMAIC: definir, medir, analizar,
mejorar y controlar. Todos los proyectos de mejora Six Sigma siguen estos pasos.
Echemos un vistazo a cada una de las fases del proceso DMAIC.
Definir. La gerencia aprueba el proyecto y, por lo general, proporciona algunas
expectativas y entregables específicos. En esta etapa, se definen el propósito, el
alcance y la escala del proyecto y se asignan los recursos para que se forme un
equipo. Se recopila información inicial sobre el proceso y las necesidades del
cliente para definir el problema.
Medida. El equipo crea una línea de base para determinar el rendimiento actual del
proceso. Esto es importante no solo como punto de partida, sino también más
adelante en el proceso Six Sigma para medir el efecto general de las mejoras
realizadas. El equipo también podría considerar necesario realizar un análisis de
sistemas de medición (MSA) para ver si el sistema actual es adecuado para el uso
previsto.
Analizar. Luego, el equipo identifica las posibles fuentes de la variación, investiga
qué subyace a esas fuentes (causa raíz) y realiza experimentos para probar y
verificar la verdadera causa de la variación. Las fuentes clásicas de variación son
el hombre (personas), la máquina (equipo), los métodos (procedimientos), los
materiales, la medición y el entorno (condiciones generales de funcionamiento).
Se utilizan varios métodos para determinar la causa raíz, como los cinco por qué.
Las herramientas estadísticas típicas utilizadas para verificar las causas
fundamentales incluyen el diseño de experimentos (DOE) y la prueba de hipótesis.
Un aspecto crucial para analizar con éxito la causa raíz de un problema es incluir
al personal clave asociado con el proceso. Estas personas probablemente serán
los operadores, ingenieros, expertos en procesos, etc.
18 Capítulo uno
Mejorar. Se determinan las mejoras duraderas del proceso o las contramedidas para
abordar la causa raíz. La mejora óptima debe seleccionarse sobre la base de la
probabilidad de éxito, el tiempo de ejecución, el impacto en los recursos y el costo de
implementación. Se debe realizar y evaluar una implementación a pequeña escala
antes de proceder a la implementación a gran escala.
Control. En este punto, es necesario establecer medios para evaluar las soluciones
implementadas y mantener las ganancias. Una vez que se haya verificado la
implementación a gran escala, los pasos apropiados son estandarizar el proceso e
instalar métodos de detección de alerta temprana para identificar cuándo un proceso
tiende a salirse de control. Recuerde que los objetivos son controlar las entradas y
monitorear las salidas, reduciendo así la variación. Esta fase incluye el seguimiento a
lo largo del tiempo para garantizar que se hayan realizado mejoras y que se hayan
realizado ahorros.
Las fases, sus productos y las herramientas utilizadas en cada una se resumen en la
Tabla 1.5. Tenga en cuenta que la lista de herramientas pretende ser solo
representativa. Son las herramientas más utilizadas, pero la lista no es exhaustiva.
Tampoco es necesario utilizar todas las herramientas en cada fase. El proyecto en sí
dictará las herramientas más apropiadas a utilizar.
Six Sigma se lleva a cabo proyecto por proyecto. El éxito de la iniciativa
depende de muchas partes interesadas clave: patrocinadores administrativos/
ejecutivos, campeones, propietarios de procesos, cinturones, miembros del equipo y
analistas financieros. Sus funciones y responsabilidades se describen a continuación.
Gestión/Patrocinadores ejecutivos. Estas son las personas de nivel superior que
están creando e impulsando el esfuerzo de Six Sigma para la organización.
Crean planes estratégicos y planes de negocios y trabajan en el despliegue de
políticas estratégicas. Esto incluye desarrollar una lista de proyectos potenciales,
priorizar esa lista y decidir qué proyectos deben implementarse y cuándo. Proporcionan
los recursos para la formación y la consultoría y establecen sistemas de seguimiento
y gestión de proyectos. En última instancia, es su responsabilidad crear un entorno
propicio para Six Sigma.
campeones Estas personas suelen ser responsables de la implementación exitosa
de Six Sigma en una organización o departamento. Entienden la metodología Six
Sigma y sirven como enlace con el equipo de liderazgo. Los campeones seleccionan
proyectos para cada departamento, supervisan su ejecución y se aseguran de que se
obtengan las ganancias. Los campeones se aseguran de que los proyectos que se
implementan estén vinculados al plan estratégico de la organización. También ayudan
a impulsar la coordinación interfuncional de proyectos y ayudan a hacer coincidir los
cinturones con proyectos determinados. Los campeones comunican los éxitos de los
equipos en toda la organización y son responsables de la recompensa y el
reconocimiento de los equipos.
Tabla 1.5 Las fases, productos y herramientas de DMAIC.
Fase Salidas Herramientas
Definir • Carta del proyecto • Herramientas de gestión de proyectos

Planteamiento del problema • Diagramas de flujo • SIPOC
– Alcance, escala y límites del (proveedor–entrada–
proyecto procesoproductocliente) • Análisis
Grupo de proyecto de Pareto • Estudios de la voz del
– Diagrama de Gantt/línea de tiempo cliente • Modelo de Kano • Despliegue
– Metas y objetivos de mejora de la función de calidad
• Mapa de procesos •
Modelo SIPOC • Voz del cliente
(QFD) •
Diagramas de afinidad •
Medir • Datos de referencia • Plan de recopilación de datos
Capacidad del proceso • • Hojas de verificación/hojas de cálculo •
Análisis de sistemas de medición Estadísticas descriptivas • Diagrama de
(MSA) o R&R del sistema de Pareto • Gráficos de control • Análisis de
medición • Carta de proyecto sistemas de medición • Análisis de modos
refinada y efectos de fallas (FMEA)
y/o enunciado del problema
• Mapa de procesos refinado
Analizar • Causa(s) raíz identificada(s) • Causa(s) • Lluvia de ideas •
raíz validada(s) Diagramas de causa y efecto • Gráficas
de control • Diagramas de dispersión •
Análisis de causa raíz • Análisis de
Pareto • FMEA • Estadística inferencial
(prueba de hipótesis) • Diseño de
experimentos
(GAMA)
Mejorar • Mejoras priorizadas/ • Contramedidas de recopilación de datos • FMEA •
Plan de mejora • Prueba de hipótesis • Soluciones
Mejoras e
validadas
n el diseño
o •
de experimentos • Simulación • Detección de
errores dye
Análisis seguridad
costos •
Continuado
20 Capítulo uno
Continuado
Fase Salidas Herramientas
Control • Cuantificación de las • Gráficos de control

mejoras • Procedimientos • Mapa de procesos
operativos estándar (POE) • • Estandarización •
Plan de control • Prueba de errores y fallas •
Documentación del proyecto Paneles de control y
cuadros de mando de procesos
• Costo de la calidad
• Análisis de costos generales
Use solo las herramientas necesarias; No todas las herramientas son necesarias.
Propietarios de procesos. Estas personas son responsables del proceso que se va a
mejorar con el proyecto. Deben participar en la definición original del proyecto. También
deben ayudar a identificar los recursos clave, incluido quién debe ser parte del equipo del
proyecto y con quién debe trabajar el equipo. Los propietarios de los procesos ayudan a
programar momentos en los que el proceso puede interrumpirse para respaldar los
esfuerzos de mejora y, por lo general, tienen la responsabilidad directa del proceso que
se mejora. Estos individuos pueden ser (pero no tienen que ser) el supervisor directo del
cinturón negro o verde que lidera el proyecto.
Maestros Cinturones Negros. Estos son expertos en herramientas y conceptos Six Sigma.
Algunas organizaciones desarrollan y/o contratan sus propios Master Black Belts; otras
organizaciones contratan estos recursos. Si bien sus roles varían un poco de una
compañía a otra, los Master Black Belts generalmente realizan capacitación Six Sigma
para la organización. Esto siempre incluye capacitación Black Belt y podría incluir
capacitación Green Belt. Los Master Black Belts entrenan y asesoran a los candidatos
Belt para garantizar la aplicación adecuada de métodos y herramientas. A menudo lideran
o apoyan proyectos de alto nivel, que pueden ser de naturaleza interfuncional. También
ayudan a los campeones y propietarios de procesos con la selección y gestión de
proyectos.
Cinturones Negros (BB). Estos son agentes de cambio que están capacitados en procesos
y herramientas Six Sigma y, como resultado, lideran y facilitan equipos de proyecto. En
muchas empresas, el puesto de Black Belt es un puesto de tiempo completo durante un
período de tiempo designado, a menudo dos años. En otras empresas no son de tiempo
completo, pero están integrados en la organización con responsabilidades de Black Belt
como parte de sus deberes. Los cinturones negros generalmente provienen de puestos
de línea y pasan por cuatro o cinco semanas de capacitación en Six Sigma. ellos estan certificados
como Black Belts al completar la capacitación y el número requerido de proyectos Six Sigma; algunas
empresas requieren un proyecto, otras requieren dos.
Los Black Belts son practicantes dedicados de Six Sigma, líderes de proyectos de Six Sigma altamente
capacitados y expertos en DMAIC. Además de liderar proyectos, también asesoran a otras personas.
Cuando se completa su asignación como Black Belt, vuelven a ingresar a la organización en una
posición de línea donde continúan aplicando sus habilidades.
Cinturones Verdes (GB). Estas personas también son agentes de cambio y tienen un rol similar al
de los Black Belts. El papel de los Green Belts difiere de una empresa a otra. En algunas
organizaciones, los Green Belts reciben la misma capacitación que los Black Belts, pero su función
es a tiempo parcial y sus proyectos pueden tener un alcance más limitado. En otras organizaciones,
los Green Belts reciben menos formación, por lo que su caja de herramientas no es tan amplia. Los
Green Belts también actúan como miembros del equipo para los proyectos Black Belt.
Miembros del equipo. Mientras que los Black Belts o Green Belts generalmente lideran o facilitan
proyectos Six Sigma, el equipo del proyecto consta de otras personas conocidas como miembros del
equipo. Los miembros del equipo pueden ser vistos como expertos en la materia que aportan las
habilidades y conocimientos necesarios para el proyecto. Por lo general, contribuyen con sus
habilidades al proyecto a tiempo parcial. Están capacitados en aspectos específicos necesarios para
el éxito del proyecto, pero por lo general no reciben una capacitación completa en Six Sigma.
Analistas Financieros. La gente de Finanzas ha estado involucrada en los esfuerzos de Six Sigma en
la mayoría de las empresas que reportan una implementación exitosa.
Estas personas ayudan a desarrollar estimaciones de ahorros potenciales durante la fase de
definición , ayudan a documentar los resultados del proyecto en varias etapas del proyecto y
monitorean el éxito 12 meses después de que se completa el proyecto.
LEAN VERSUS SIX SIGMA O
LEAN Y SIX SIGMA?
Hasta ahora, hemos tratado con Lean y Six Sigma como dos esfuerzos separados e independientes.
Surgieron de diferentes industrias y necesidades, parecen abordar diferentes problemas, tienen
diferentes enfoques de implementación y tienen diferentes conjuntos de herramientas. Y en algunas
empresas los programas parecen estar en desacuerdo entre sí. Un resumen de los objetivos y
algunas herramientas de cada uno se muestra en la Tabla 1.6.
Pero el uso de herramientas Lean y Six Sigma no tiene por qué ser una propuesta de uno u
otro. Las herramientas Lean generalmente se usan para abordar problemas de flujo, mientras que las
herramientas Six Sigma generalmente se usan para abordar problemas de variación. Sin embargo, estos
22 Capítulo Uno
Tabla 1.6 Objetivos y herramientas de Lean y Six Sigma.
Inclinarse seis sigma
Objetivos • Flujo de una sola pieza • Prevención de defectos • Inventario justo
a tiempo • 3,4 defectos por millón • Fábrica vla
isual
variación
• Reducción
• Fabricación
de
ágil • Estabilidad • Mayor porcentaje de valor predecibles
agregado •• P Erocesos
ficacia
general del equipo • Resolver problemas complejos
del flujo •d E
e
standarización
trabajo • Mejore
el flujo de valor
Herramientas • Diseño celular • DMAIC •
• Mapeo de flujo de valor • Herramientas
Organización del lugar de trabajo estadísticas • Voz del cliente
5S • Kanban y sistema pull • • SIPOC • FMEA • Mapeo
Reducción de configuración de procesos • Análisis de
(SMED) • Mantenimiento productivo sistemas de medición •
total • Pokayoke • Kaizen blitz Diseño de experimentos
no son mutuamente excluyentes. El flujo se ve afectado negativamente por la variación
excesiva y la repetición del trabajo; la calidad se ve afectada negativamente por la
complejidad innecesaria en un proceso. La capacidad de ir y venir entre las dos
metodologías, en una cultura Lean Six Sigma, es una verdadera ventaja y da como
resultado una mejora acelerada.
Idealmente, las filosofías, métodos y procesos Lean y Six Sigma se combinan de
manera sinérgica para convertirse en Lean Six Sigma (o Lean Sigma). La capacitación
combina las herramientas en un conjunto de herramientas. A medida que un proyecto
avanza desde su inicio hasta su finalización, se utiliza la herramienta adecuada,
independientemente de si proviene de los métodos Six Sigma tradicionales o de los
métodos Lean tradicionales. El origen debe ser transparente. Lo importante es utilizar la
herramienta adecuada en el momento adecuado para lograr el objetivo. Un proceso
comercial o de fabricación puede ser demasiado complejo y enrevesado; es posible que
sea necesario simplificar antes de poder caracterizar la variación y reducirla
posteriormente. Por el contrario, el exceso de variación puede estar enmascarando lo
que realmente está sucediendo en un proceso. La variación debe reducirse antes de
que se pueda realizar otro trabajo y antes de que se pueda instituir la estandarización.
Al eliminar el desperdicio, se aumenta la velocidad de respuesta a las necesidades del
cliente; al eliminar la variación, se crea calidad y valor para el cliente. Por lo tanto,
ambas tecnologías, cuando se usan juntas, producen un producto de mayor calidad a
un ritmo más rápido, que es lo que quieren los clientes.
PREPARACIÓN PARA LEAN SEIS SIGMA
Se requieren muchos factores críticos de éxito para la implementación exitosa de Lean
Six Sigma. Estos mismos factores también son necesarios para usar Lean o Six Sigma
como programas independientes.
El primero y más importante de estos factores es la necesidad de compromiso a
nivel ejecutivo. La alta gerencia debe estar visiblemente a cargo, brindar apoyo
constante y estar dispuesta a desempeñar un papel activo en la comunicación y la recompensa.
Lean Six Sigma debe verse como un cambio cultural, no como el último programa del
mes. La alta gerencia debe asegurar la vinculación de Lean Six Sigma con las
estrategias corporativas mediante el uso de métodos efectivos de implementación de
metas y seguimiento del desempeño. Deben proporcionar una priorización clara en
relación con otras iniciativas, programas y prioridades.
La alta dirección debe aprender diferentes métodos para tomar decisiones de los
que ha utilizado en el pasado. En pocas palabras, todos los niveles de toma de
decisiones deben usar hechos y datos para respaldar las acciones. Deben comprender
y confiar en las estadísticas para interpretar y aclarar los datos. Y uno de los resultados
de comprometerse con la toma de decisiones basada en hechos y datos es que la
gerencia y la organización necesitarán desarrollar una tolerancia para desafiar las
creencias sagradas de la empresa. La visión organizacional tradicional debe ser
reemplazada por un enfoque externo en los clientes y sus perspectivas.
La alta gerencia debe establecer responsabilidades y definir expectativas, roles y
responsabilidades para la organización. La alta gerencia será responsable de realizar
y participar en revisiones programadas regularmente para asegurar y verificar el
progreso de los proyectos Lean Six Sigma.
Otro factor crítico de éxito es la comunicación. Debe haber comunicaciones
escritas periódicas sobre las noticias y los éxitos de Lean Six Sigma. Las ayudas de
comunicación son desarrolladas y difundidas por y para la gerencia. Se crea y defiende
un lenguaje común basado en Lean Six Sigma. Lean Six Sigma se promueve
visiblemente en todas las reuniones y comunicaciones de la empresa. Otro elemento
de los programas exitosos que se pasa por alto fácilmente es la necesidad de crear y
comunicar un plan de recursos humanos para respaldar los diversos roles de Lean Six
Sigma.
El siguiente factor crítico de éxito es el proyecto en sí. Se debe crear y actualizar
continuamente una cartera de proyectos que abarque al menos un año. El proyecto
debe estar vinculado a las necesidades críticas del negocio y del cliente. El alcance y
el tamaño del proyecto deben definirse de tal manera que produzcan ahorros
significativos y aún así sean alcanzables. Se debe asignar un campeón y un cinturón
negro a cada proyecto y rendir cuentas. También es necesario asignar otros recursos
clave. También se ha encontrado útil implementar un sistema de seguimiento de
proyectos que ayudará a mantener los proyectos encaminados al hacer que su progreso (o la falta de ello
24 Capítulo Uno
del mismo) visible. El sistema de seguimiento también se puede utilizar para comunicar los
resultados del proyecto de modo que el conocimiento obtenido de un proyecto se pueda aplicar en
otras áreas.
Otro factor crítico de éxito para Lean Six Sigma es la necesidad de
conocimientos y habilidades en una variedad de áreas, incluyendo:
• Conocimiento de sistemas y flujos de valor. Que interdependiente
los componentes trabajan hacia un objetivo común. El objetivo es optimizar los
componentes de valor agregado mientras se reduce la variación para que los clientes
siempre obtengan lo que quieren.
• Conocimiento de diversas herramientas. Estadísticas, análisis de datos, calidad.
métodos, análisis de causa raíz, herramientas lean, etc. Los equipos deben poder
distinguir la señal del ruido, definir las verdaderas causas raíz, proponer contramedidas,
desarrollar planes de mejora y llevar el proyecto a su finalización siguiendo métodos
estructurados.
• Conocimientos de psicología. Las habilidades interpersonales y de gestión para
vender ideas, motivar equipos, tomar decisiones basadas en datos, lidiar con
conflictos y generar confianza.
¿Es Lean Six Sigma un requisito para hacer negocios?
No. Probablemente conozca muchas más empresas que operan sin él que las que utilizan este
enfoque. Pero piensa en lo que acabas de leer y hazte las siguientes preguntas:
• ¿Entiende el entorno competitivo y cree que
están por delante de la curva?
• ¿Sus clientes aceptan de buena gana aumentos de precios?
• ¿Tiene su empresa un monopolio en el negocio?
• ¿No hay sustituto para el producto?
• ¿Está cumpliendo o excediendo sus objetivos de margen?
• ¿No hay presión de mercado por parte de los competidores?
• ¿Están los proveedores a merced de su empresa?
• ¿No hay forma de que otra empresa ingrese al mercado con un producto equivalente
o mejor?
Si la respuesta es afirmativa a alguna o todas estas preguntas, entonces su empresa se encuentra
en una posición envidiable. Sin embargo, lo más probable es que experimente la presión del
mercado por todos lados. Para mantenerse en el negocio, la mayoría de las empresas necesitan reducir
costos y mejorar el margen de utilidad. Lean Six Sigma puede ayudar. Como dijo W.
Edwards Deming: “No es necesario cambiar. El éxito no es obligatorio”.
¿Es Lean Six Sigma una moda pasajera o llegó para quedarse?
Ha habido varios enfoques de calidad antes de Six Sigma, lean y Lean Six Sigma:
control estadístico de procesos (SPC), kaizen, gestión de calidad total (TQM) y cero
defectos, solo por nombrar algunos. Lean Six Sigma utiliza aspectos de muchos de
sus predecesores y los empaqueta de una manera que lo convierte en un enfoque
lógico, práctico y exitoso.
Las grandes empresas manufactureras han utilizado las actividades de Lean Six
Sigma para crear importantes logros y mejoras. Esta metodología está siendo adoptada
por pequeñas empresas, utilizada en procesos transaccionales (es decir, comerciales
y de soporte comercial) como recursos humanos y compras, y se está volviendo
predominante en los sectores de la industria de servicios. Las pequeñas empresas han
podido medir el éxito financiero, incluso si ese éxito es en una escala menor que la que
han informado las grandes empresas. Por supuesto, la inversión requerida de las
pequeñas empresas también es menor.
Mientras la alta gerencia siga comprometida con la mejora de los procesos
comerciales con su impacto financiero asociado, y mientras Lean Six Sigma continúe
brindando esas mejoras, creemos que Lean Six Sigma está aquí para quedarse.
CONCLUSIÓN
Las iniciativas Lean, Six Sigma y Lean Six Sigma han aportado importantes beneficios
financieros a las organizaciones. ¿Es necesaria una inversión para aplicarlos?
¡Absolutamente! Hay entrenamiento involucrado, comenzando desde arriba. Es
necesario establecer una cultura de mejora además de contar con recursos informados
con los que aplicar los métodos y herramientas. Pero, ¿la recuperación supera la
inversión? ¡Absolutamente! Los eventos Kaizen y los proyectos Six Sigma que utilizan
estos métodos se han documentado en la mayoría de las empresas.
El valor de estos proyectos, a menudo validados por expertos en finanzas, varía desde
$10,000 para un solo proyecto hasta millones de dólares para iniciativas más grandes.
En el entorno económico competitivo de hoy, contribuciones como estas no pueden
pasarse por alto.
2
Los dólares y el
sentido de mejora
La calidad es gratis. No es un regalo, pero es gratis. Lo que
cuesta dinero son las cosas de mala calidad, todas las acciones
que implican no hacer bien el trabajo la primera vez.
Philip Crosby, La calidad es gratis, 1980
términos no es nuevo; Juran se refirió al lenguaje de los ingenieros y
El concepto de expresar
el lenguaje los
de los resultados
gerentes de mejora
cuando del
hablan dpe
royecto
eE
logros. n
l tiérminos
dioma dfe
inancieros
los
gerentes es, por supuesto, dólares. La novedad con Six Sigma, Lean y Lean Six
Sigma es que las personas realmente están aplicando ese concepto a sus
esfuerzos. Desde sus inicios, Six Sigma ha abogado por expresar los resultados
en términos de dinero. Todos los esfuerzos exitosos de Six Sigma han declarado
resultados en términos de dinero y han comunicado esos resultados ampliamente
dentro de la empresa. Las empresas cotizan los beneficios de Six Sigma en
millones y miles de millones de dólares. En muchas empresas, los miembros de
Finanzas validan estos resultados. Lean ha hecho lo mismo al declarar con
frecuencia los resultados de los eventos kaizen y otras actividades en términos de
dinero. La difusión de estos resultados ha generado entusiasmo para continuar y ampliar estos esfu
Este capítulo trata de las técnicas para asignar valores monetarios a los resultados
de mejora. Hablaremos de dólares duros y dólares blandos, incluidos factores que a
veces se consideran intangibles. Los estudios de evaluación comparativa han
demostrado que no todas las empresas asignan estos valores en dólares exactamente
de la misma manera. Así que no hay una mejor manera de hacer esto. En cambio, la clave es ser
27
28 Capítulo dos
consistente de departamento a departamento dentro de una empresa sin crear otro nivel de burocracia para
estimar o rastrear los valores del proyecto.
Hay muchas maneras de medir el rendimiento empresarial. Aquí hay una lista, ciertamente lejos de ser
exhaustiva, que muestra las medidas utilizadas por algunas organizaciones:
• Cuota de mercado
• Productividad
• La satisfacción del cliente
• Porcentaje de margen/beneficio operativo
• Calidad de servicio
• El crecimiento del negocio
• Confiabilidad del producto
• Defectos y chatarra
• Hora de comprar
• Tiempo de ciclo de pedido a efectivo
• El tiempo de entrega
• Niveles de inventario
Los esfuerzos de mejora pueden estar dirigidos a aumentar los primeros siete de estos, o reducir los últimos
cinco. Las medidas operativas a menudo están vinculadas a estos negocios.
medidas de ness.
Un factor clave que distingue a Six Sigma y Lean de los esfuerzos anteriores relacionados con la
calidad es la atención que estos nuevos métodos reciben de la alta dirección. Una de las principales razones
de esto es el vínculo con los resultados comerciales.
Y quizás aún más visible desde la perspectiva de la gerencia es la conversión de los resultados de mejora a
valores en dólares. Las empresas utilizan muchas medidas financieras diferentes relacionadas con los
dólares. Éstos incluyen:
• Ingresos
• Ganancia por acción (EPS)
• Relación beneficio/beneficio (P/E)
• Rendimiento de los activos (ROA)
• Rentabilidad sobre activos netos (RONA)
• Valor económico agregado (EVA)
Los dólares y el sentido de superación 29
• Retorno de la inversión (ROI)
• Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización
(EBITDA)
UNA PRIMERA INFORMACIÓN SOBRE FINANZAS
Independientemente de cuál de las medidas financieras anteriores elija usar una
organización, hay tres formas fundamentales de resumir las finanzas: estado de
pérdidas y ganancias (P&L), balance general y estado de flujo de efectivo.
Los conceptos básicos de estos se describen en las secciones a continuación, con
disculpas a quienes trabajan con estos resúmenes todos los días.
El estado de pérdidas y ganancias
Este documento muestra los ingresos de una empresa durante un período de tiempo
definido. Muestra cuánto dinero ingresó una organización (ingresos), cuánto gastó
(gastos y costos) y la diferencia entre los dos (= ingreso neto). La declaración se lee
de arriba hacia abajo. La línea superior muestra los ingresos generados. Cada línea
posterior deduce varios gastos y costos de esos ingresos hasta llegar al resultado
final, el ingreso neto.
Los ingresos recibidos por una empresa son una medida bastante sencilla:
cuánto dinero se recibió por los bienes y servicios proporcionados por la empresa.
Una empresa puede vender productos a los consumidores directamente oa través de
canales. La “compañía” puede ser una tienda minorista que vende productos a los
clientes que acuden a la tienda o puede vender directamente a los clientes a través
de Internet. Muchas empresas de fabricación que venden a los consumidores lo
hacen a través de puntos de venta, concesionarios u otros socios. En algunos casos,
la venta puede ser una venta de empresa a empresa. Independientemente del método
que se utilice, la suma de todo el dinero recibido por los productos y servicios
proporcionados a los clientes comerciales o usuarios finales constituye los ingresos
recibidos durante ese período de tiempo.
Hay costos en los que incurre una empresa u organización para fabricar y/o
proporcionar bienes y servicios a los clientes. Una categoría de estos son los costos
directos de fabricación, a veces denominados costo de los bienes vendidos (COGS).
Esta categoría incluye cosas tales como el costo de las materias primas compradas
a los proveedores, los costos de mano de obra directa para las personas que fabrican
los productos (junto con los beneficios asociados y los cargos generales) y la
depreciación.
Cuando resta los COGS por un período de tiempo de los ingresos por el mismo
período de tiempo, obtiene el margen bruto, es decir, cuánto dinero
30 Capítulo Dos
hizo antes de ajustar por otros gastos. Esto a veces se llama ganancia bruta. El margen
bruto es una medida financiera del rendimiento. Ciertamente queremos que sea positivo
e idealmente creciente. Podemos considerar el margen bruto como una cantidad
absoluta o como un porcentaje de los ingresos.
Hay otros gastos que deben cuantificarse, a veces categorizados como gastos
operativos. Estos incluyen gastos de investigación y desarrollo (I+D) o de ingeniería y
una categoría de gastos conocida como gastos de venta, generales y administrativos
(SG&A). Algunos de los elementos en SG&A son:
• Ventas y marketing
• Finanzas
• Recursos humanos
• Administración
• Cadena de suministro (transporte, distribución, almacenamiento,
y así)
• Servicio al Cliente
También hay una categoría de gastos para cargos no recurrentes. Estos gastos
operativos se suman y luego se restan del margen bruto. El resultado se conoce como
utilidad de operación.
El último gasto que se considera es el gasto por impuesto a las ganancias. Esto
se resta del ingreso operativo para producir las ganancias después del impuesto sobre
la renta, o el ingreso neto. El número de ingresos netos se conoce como el resultado
final, otra medida financiera de rendimiento.
La hoja de balances
Este informe muestra los activos, pasivos y patrimonio de una organización. Los activos
se enumeran en un lado de una hoja de dos columnas y los pasivos y el patrimonio se
enumeran en el otro. Los dos lados necesitan equilibrarse, de ahí el nombre de la hoja.
Los activos a menudo se dividen en corrientes y a largo plazo e incluyen cosas como
efectivo, cuentas por cobrar, inventario (materia prima, trabajo en proceso y productos
terminados) y capital. Los pasivos son aquellas obligaciones financieras que una
empresa debe a organizaciones externas e incluyen cuentas por pagar (facturas y
facturas), impuestos y deuda a corto plazo. El capital es el valor residual de una
empresa, calculado como los activos totales menos los pasivos totales.
El patrimonio incluye acciones ordinarias y preferentes, acciones en tesorería y
ganancias retenidas. El balance muestra el valor de un negocio mejorando o
disminuyendo con el tiempo.
Los dólares y el sentido de mejora 31
El estado de flujo de efectivo
Esto indica cómo fluyó el efectivo hacia la organización durante un período de tiempo
específico y cómo se utilizó ese efectivo. Hay tres áreas generales de flujo de efectivo: (1)
el flujo de efectivo de las operaciones comerciales diarias, sin incluir inversiones y
financiamiento, también conocido como flujo de efectivo operativo, (2) el flujo de efectivo de
las inversiones, que muestra el desembolso de gastos de capital y adquisiciones para el año
e indica entradas de efectivo por la venta de propiedades, equipos o partes del negocio, (3)
flujo de efectivo por financiamiento, que muestra el efectivo recibido por préstamos y el
efectivo utilizado para pagar préstamos.
CÓMO CONTRIBUYE LA MEJORA
A LAS FINANZAS
Dados los informes financieros y las medidas que se han descrito, Six Sigma y las iniciativas
lean pueden contribuir al estado de pérdidas y ganancias o al balance general. En una vista
muy simplificada, el estado de pérdidas y ganancias tiene dos segmentos: ingresos y costos.
Los esfuerzos de mejora pueden ayudar a cualquiera de estos, con la intención de aumentar
los ingresos y disminuir los costos. Esfuerzos similares pueden tener un impacto positivo en
el balance al aumentar el efectivo o disminuir los niveles de inventario y sus costos asociados.
Hay otras formas en que se clasifican los ahorros de los esfuerzos de mejora. Un
método común es el ahorro duro y el ahorro suave. Los ahorros tangibles suelen tener un
impacto directo en el resultado final o en el resultado final del estado de pérdidas y
ganancias. Los ahorros finales se pueden encontrar observando los costos actuales y
encontrando formas de reducirlos. Los cambios al alza en los dólares de ingresos,
aumentando así la línea superior, se pueden ver en proyectos que afectan la cantidad de
productos vendidos. Los ejemplos incluyen la reducción de los costos de operación o
producción, la reducción de los costos de transacción, la reducción del número de empleados
y el aumento del rendimiento (lo que resulta en un aumento de las ventas o los ingresos).
Los ahorros indirectos suelen ser más difíciles de cuantificar y ver. Una opinión es que
son activos que se liberan para que puedan usarse para otro propósito. Pueden dar como
resultado una mejora del flujo de caja, así como evitar gastos de capital y costos. Los
ahorros blandos pueden implicar la reducción del efectivo inmovilizado en el inventario o la
disminución del gasto de capital. Pueden realizarse evitando una mejora de la capacidad
planificada o eliminando un aumento de personal presupuestado. Los ahorros indirectos
también pueden incluir lo que algunas personas consideran mejoras intangibles: mayor
satisfacción del cliente, mayor satisfacción de los empleados y mayor seguridad en el lugar
de trabajo. Este grupo de mejoras se puede expresar en términos de dólares, pero el
32 Capítulo Dos
la conversión suele ser menos concreta que la de otras mejoras y puede depender
más de suposiciones.
Si bien los ahorros fuertes generalmente están relacionados con el estado de pérdidas y ganancias
y los ahorros blandos están vinculados al balance general, ambos pueden vincularse al flujo de efectivo.
El flujo de caja indica la eficacia con la que la empresa gestiona los ingresos y los
gastos, y su capacidad para cubrir sus gastos actuales. Hay varios tipos de proyectos
que pueden mejorar el flujo de efectivo: aquellos que dan como resultado una
reducción de costos, un aumento en la rotación de inventario (es decir, comprar
menos inventario y venderlo más rápido), recolectar dinero más rápido o aprovechar
los términos de los proveedores (pagar facturas más tarde que antes).
Vincular las mejoras del proceso a los ahorros duros y los ahorros blandos es
una forma de categorizar los beneficios financieros. Se pueden hacer listas de
posibles mejoras para cada una de las categorías y luego desarrollar pautas para
convertir las mejoras en dólares.
ECONOMÍA DE
LOS SIETE DESPERDICIOS
Existen otras formas de generar listados de mejoras potenciales y su correspondiente
impacto financiero. Uno de ellos es observar las siete formas de desperdicio
asociadas con el pensamiento lean. Obviamente, la magnitud de cada uno de estos
dependerá de la empresa específica y los procesos involucrados; esta lista pretende
dar una idea de lo que se debe considerar.
Transporte
Considere todas las formas en que se mueve el producto, tanto dentro de la empresa
como en la entrega al cliente. El transporte implica el movimiento del producto dentro
de la empresa, ya sea dentro de un edificio o de un edificio a otro. El primero puede
implicar el uso de montacargas y personas, mientras que el segundo puede requerir
un camión o automóvil (y, por supuesto, un conductor). Ambos involucran costos que
aparecen como gastos operativos (las personas) y posiblemente capital (el camión o
el automóvil), con gastos de depreciación asociados. Los proyectos Lean y Six
Sigma podrían resultar en la reducción o eliminación del movimiento; esto podría
resultar en una disminución de los costos de mano de obra para el conductor o una
disminución del costo de capital si se pudiera vender un camión o un automóvil. El
transporte también incluye el envío del producto desde la planta a los centros de
distribución o almacenes, o posiblemente al cliente. Los proyectos podrían optimizar
la cantidad de producto/material enviado por carga, mejorar las rutas de envío,
cambiar el modo de envío a una forma menos costosa, eliminar la necesidad de envío nocturno,
Etcétera. Todo esto da como resultado una disminución directa en los gastos operativos relacionados con el
envío.
Inventario
El inventario incluye las materias primas, el trabajo en curso y los productos terminados que posee una
empresa. Puede haber muchas razones (justificadas o no) para tener inventario. Éstos incluyen:
• Fluctuación en la demanda del cliente
• Incertidumbre en la demanda del cliente (cantidad y tipo de producto)
• Largos plazos de entrega
• Mala calidad (lo que requiere la necesidad de existencias de seguridad para cumplir con
los pedidos de los clientes)
El inventario requiere espacio, que puede estar en las instalaciones de la empresa o alquilarse a otra persona.
El espacio de alquiler tiene un gasto definido que aparece en el estado de pérdidas y ganancias. El espacio en
las instalaciones de la empresa también tiene costos asociados. El inventario también inmoviliza el dinero, ya
sea en materia prima en poder de la empresa o en productos terminados que aún no han generado ingresos.
Esto tiene un impacto directo en el flujo de caja. El impacto de la disminución del inventario se puede expresar
financieramente de varias maneras. Una es observar el impacto en el balance y declarar el valor total. Otra es
aplicar un factor a los dólares de inventario y clasificar los ahorros como costos de mantenimiento reducidos.
Algunas empresas utilizan un factor del 30 por ciento para cuantificar esto. Alternativamente, se puede usar
una cifra de costo de capital como un multiplicador de la reducción de inventario, y esta cifra actualmente se
acepta a menudo como 13 por ciento. Una forma práctica de realizar un seguimiento del inventario, que está
relacionado con el costo del inventario, es el número de "giros" de inventario o reabastecimientos completos
durante un período de tiempo. A medida que aumenta la rotación de inventario, se reduce el costo del inventario.
Movimiento
El movimiento generalmente se relaciona con el movimiento de personas. El depósito de materia prima puede
estar ubicado lejos de la máquina de producción o es posible que las personas necesiten levantar contenedores
pesados de material sobre una mesa o estación de carga. Estos son solo dos ejemplos de movimiento
desperdiciado que puede resultar en pérdida de productividad, incidentes de seguridad o disminución de la
satisfacción de los empleados. La pérdida de productividad y los accidentes se pueden expresar en dólares con
bastante facilidad. Un accidente con tiempo perdido tiene costos médicos directos, costos por el tiempo para
completar
34 Capítulo Dos
papeleo y costos de mano de obra para la acción de seguimiento, así como costos de pérdida
de productividad. También puede haber efectos intangibles, como una moral más baja de los
empleados y publicidad negativa.
Esperando
La espera puede deberse a transporte y movimiento innecesarios, pero también tiene otras
causas. La fabricación puede estar esperando materias primas porque se trajo el material
incorrecto a la línea o porque el material era defectuoso.
Es posible que estén esperando que el laboratorio pruebe las primeras piezas fabricadas antes
de que se lleve a cabo la producción completa. Es posible que estén esperando a que el equipo
de mantenimiento complete una reparación. En todos estos casos, la espera equivale a pérdida
de productividad, que a su vez se traduce en dólares. Es cierto que a veces el período de espera
se puede llenar con trabajo de valor agregado que se necesitará en otro momento. Pero la
mayoría de las veces, la espera reduce la productividad.
Superproducción
La definición general de esta forma de desperdicio es generar más de lo necesario.
Hay una variedad de razones para esto, algunas de las cuales están relacionadas con
problemas de inventario. No saber exactamente lo que quiere el cliente puede llevar a hacer
más de cada variedad de producto. El deseo de utilizar el tiempo restante en un turno (más allá
de la demanda conocida) o terminar un lote de materia prima también puede resultar en una
sobreproducción. A veces, la sobreproducción está ligada a la mala calidad; si se sabe que el
rendimiento es del 80 por ciento, se fabrican bienes adicionales para que se pueda completar el
100 por ciento de los pedidos de los clientes (suponiendo que se pueda identificar un buen
producto a través de la inspección). Reducir la cantidad de sobreproducción tiene un impacto
directo en los gastos. Se utilizan menos materias primas, junto con menos tiempo de máquina.
Si los bienes adicionales normalmente se almacenan, la reducción de la sobreproducción se
asociará con un inventario reducido y su correspondiente impacto financiero.
Procesando
Esto debería llamarse "sobreprocesamiento", ya que describe el desperdicio que resulta de
hacer más de lo necesario para completar una tarea o trabajo. Por ejemplo, ¿por qué se
necesitan tres firmas para iniciar un trabajo, cuando en realidad se puede iniciar con una sola, o
incluso con ninguna? Un procedimiento de prueba puede requerir la medición de tres muestras
debido al alto grado de incertidumbre de la medición. Una vez que se mejora el proceso de
medición, ¿puede el procedimiento requerir menos muestras? O cada cuanto tiempo se tienen
que introducir sus datos
dos o tres veces porque los sistemas informáticos no se comunican entre sí? Estos ejemplos
están relacionados, directa o indirectamente, con el inventario, la espera y la pérdida de
productividad.
Corrección
Se requiere corrección cuando el producto no cumple con los requisitos, falta información en los
formularios o el producto se envía antes o después. Corregir defectos significa primero tomar
tiempo y recursos para reconocer un producto defectuoso.
Esto significa incurrir en el costo de clasificarlo o separarlo, ¡y no se olvide del costo de
desecharlo! El retrabajo es el tipo de corrección más obvio, pero también existe el costo de
volver a probar el producto reparado o reelaborado.
Todos estos pasos tienen un impacto directo en los gastos operativos, tanto en material como
en mano de obra. Si se deben realizar correcciones después de que los productos lleguen a
manos del cliente, los costos de hacer estas correcciones pueden aumentar exponencialmente
y afectar los costos de garantía y los costos de buena voluntad, así como costos menores como
la disminución de la satisfacción del cliente.
COSTO DE BAJA CALIDAD
El concepto de coste de la calidad se remonta a principios de la década de 1950. Se introdujo
en el Manual de control de calidad de Juran para mostrar el costo como una función de la calidad,
expresada como porcentaje de conformidad. Se pueden encontrar más detalles sobre el material
en esta sección en Jack Campanella, editor, Principles of Quality Costs, 3rd Edition. Los costos
asociados con la calidad se clasifican en cuatro grupos diferentes:
• Prevención. Los costos de todas las actividades diseñadas específicamente para
prevenir la mala calidad en los productos o servicios.
• Tasación. Los costos asociados con la medición, evaluación o auditoría de
productos o servicios para asegurar la conformidad con los estándares de calidad
y los requisitos de desempeño.
• Falla interna. Costos resultantes de productos o servicios no
conforme a los requisitos o necesidades del cliente/usuario. Estos ocurren antes de
la entrega o el envío del producto, o la prestación de un servicio, al cliente.
• Fallo externo. Costos resultantes de productos o servicios que no se ajustan a los
requisitos o necesidades del cliente/usuario. Los costos de fallas externas
ocurren después de la entrega o envío del producto, y durante o después de la
prestación de un servicio al cliente.
36 Capítulo dos
Las dos primeras categorías a veces se denominan costo de buena calidad y las dos
últimas se denominan costo de mala calidad. La suma de todas las categorías es el
costo total de la calidad. Representa la diferencia entre el costo real de un producto o
servicio y cuál sería el costo reducido si no hubiera posibilidad de servicio deficiente,
falla de productos o defectos en su fabricación.
Si bien la premisa de calcular los costos de calidad es sencilla, la ejecución de
los cálculos puede no serlo siempre. Cada problema de calidad identificado conlleva
un costo de recuperación tangible. Pero también hay costos intangibles u “ocultos”
asociados con los problemas. A menudo no son tan visibles, ya sea porque están
enterrados en otros costos contables o no se consideran en absoluto. Estos a menudo
pueden superar los costos visibles. Los costos de falla comúnmente medidos son
simplemente la punta proverbial del iceberg, con la mayor parte de los costos de falla
debajo de la superficie. Esta analogía se muestra en la Figura 2.1.
Los defectos encontrados por el cliente son los más caros de todos. Si el
fabricante o proveedor de servicios hubiera detectado el defecto, resultaría en una
condición menos costosa. Si la organización de fabricación o servicio se hubiera
orientado hacia la prevención de defectos y la mejora continua de la calidad, los
defectos y sus costos resultantes se habrían minimizado, el estado más deseable.
Históricamente, se había considerado que los costos de prevención y evaluación
aumentaban asintóticamente a medida que se alcanzaban niveles libres de defectos,
lo que conducía a un nivel de calidad óptimo para minimizar el costo total de calidad.
El pensamiento más reciente es que los costos de prevención y evaluación
(particularmente la prevención) aumentan a medida que mejora la calidad, pero el aumento no es asintótico
Chatarra
Costos de falla comúnmente
Rehacer
medidos
Garantía
tiempo de ingeniería
Costos
Tiempo de gestión de fallas
Tiempo de inactividad en el taller y el campo Costos reales
Mayor inventario de fallas
Disminución de la capacidad ocultas
problemas de entrega
Pedidos perdidos
Figura 2.1 Costos ocultos de la calidad y el efecto multiplicador.
Reproducido de Jack Campanella, editor, Principios de costos de calidad, 3ra edición (Milwaukee: ASQ Quality Press,
1999): 7.
Costos
totales de
producto
unidad
buena
Costo
por
de
calidad
Costos
de falla
Costes de valoración
más prevención
0 100
Calidad de conformidad, porcentaje
Figura 2.2 Nuevo modelo de costes de calidad óptimos.
Reproducido de Jack Campanella, editor, Principios de Costos de Calidad, 3ra Edición (Milwaukee: ASQ
Quality Press, 1999), 10.
el costo se minimiza cuando se logra una calidad perfecta, de ahí el impulso de cero defectos tanto en
Lean como en Six Sigma. Esto se representa en la Figura 2.2.
El propósito de usar costos de calidad es facilitar los esfuerzos de mejora de la calidad que
tengan un impacto positivo en el desempeño financiero de la organización. Campanella sugiere la
siguiente estrategia de cuatro pasos:
1. Tomar un ataque directo a los costos de fallas en un intento de impulsarlos
a cero
2. Invertir en las actividades de prevención “adecuadas” para generar mejoras
3. Reducir los costos de evaluación de acuerdo con los resultados obtenidos
4. Evaluar y redirigir continuamente los esfuerzos de prevención para ganar
mejoramiento adicional
Esta estrategia se basa en tres premisas:
• Para cada falla hay al menos una causa raíz
• Las causas son prevenibles
• La prevención es siempre la opción más barata
38 Capítulo dos
Estos pasos y enfoques son completamente compatibles con las filosofías lean y Six Sigma y las
apoyan.
En general, la mejora se puede realizar y traducir en dólares al abordar primero los costos
de fallas, ya que estos son los más costosos para el negocio en su conjunto. A medida que
mejora la calidad, puede haber una disminución asociada en los costos de evaluación acompañada
de un ligero aumento en los costos de prevención para mantener las mejoras. Hay muchas
subcategorías identificadas para cada una de las principales categorías de costo de calidad.
Encontrará una lista de algunos de estos al final del libro en el Apéndice A. Deben estimular el
pensamiento sobre los vínculos de costos asociados con Six Sigma y los proyectos lean.
ALGUNOS EJEMPLOS DE ÉXITO
INICIATIVAS DE MEJORA
Hay muchos ejemplos de proyectos Lean y Six Sigma exitosos. Estos son solo algunos de una
empresa Fortune 500 dedicada a la implementación de Lean Six Sigma:
• Se trabajó en un defecto específico de un producto fabricado.
El nivel de no conformidad para este defecto se redujo en un 82 por ciento, el
desperdicio en un 63 por ciento y el tiempo de inactividad en un 12 por ciento.
Esto se tradujo en un ahorro total de $112,000.
• Se trabajó en la optimización de la cadena de suministro de un determinado producto.
El costo de inventario se redujo en un 34 por ciento, los costos de mano de obra en
un 38 por ciento y los costos de logística (transporte) en $90 000, para un ahorro
total de $347 000.
• Un proyecto examinó los costos de viajes y entretenimiento, buscando las causas
fundamentales de los grandes gastos y las soluciones apropiadas. Se realizaron
cambios en la política con respecto a la clase de viaje aéreo permitido.
Se hizo obligatoria la reserva anticipada, así como los requisitos para tomar los
proveedores de tarifas bajas. Si bien esto puede parecer obvio, tales políticas no se
habían implementado. Los ahorros se estimaron en $2,400,000 por año.
Echemos un vistazo a un ejemplo hipotético para ver cómo estimar el valor de un proyecto de
mejora.*
* El ejemplo hipotético fue desarrollado por James R. Cook de Eastman
Kodak Company.
Esta es la situación actual antes del proyecto de mejora. La organización tiene inventario
con un valor neto en libros de $10,000,000. Está alojado en diez edificios de 10,000 pies
cuadrados cada uno. El valor del inventario se distribuye equitativamente entre los edificios.
Cada edificio tiene cinco empleados, cada uno de los cuales gana $ 4000 por mes (tasa
cargada). El costo de mantenimiento y aire acondicionado es de $1000 mensuales por edificio.
El cargo por depreciación es de $2000 por mes (la empresa es propietaria de los edificios). La
razón declarada para el nivel de inventario es que “necesitamos un stock de seguridad del 10
por ciento ya que realmente no sabemos lo que quieren nuestros clientes”. Se necesitan tres
días para recoger, empaquetar y enviar el producto. La reposición de existencias se basa en lo
que se vende. El margen bruto es del 30 por ciento, los gastos de venta, generales y
administrativos son del 15 por ciento y, para los fines de este ejemplo, la tasa impositiva es del
cero por ciento.
El proceso de mejora fue extremadamente exitoso. Al desarrollar planes de marketing
exitosos y vender el inventario obsoleto que se habría dado de baja, el inventario se redujo en
$1,500,000. Obtener un mejor manejo de los deseos de los clientes eliminó la necesidad de
existencias de seguridad; ahora se considera que el nivel de inventario óptimo es $9,000,000.
La reducción del inventario ha permitido que el inventario restante se consolide en nueve
edificios. El proceso de cumplimiento de pedidos se ha simplificado y mejorado para que ahora
se pueda realizar en dos días. Se proyecta que los gastos de la organización estarán por debajo
del presupuesto en $20,000 por año durante los próximos dos años.
Veamos el valor de las mejoras en términos cualitativos, es decir, a qué área financiera
afectan las mejoras, y luego asignemos valores en dólares a esas mejoras.
• Venta de inventario: esto se suma al balance general,
aumenta la utilidad neta y aumenta el efectivo.
• Cerrar un edificio de depósito (ahorros en personas y aire acondicionado):
aumenta los ingresos netos y aumenta el efectivo.
• Mantener un nivel de inventario óptimo: reduce el efectivo y diluye el balance
general.
• Eliminación de la necesidad de inventario de seguridad (haciendo así el óptimo
nivel de inventario más bajo): hace que el balance general sea más líquido ya que
hay un menor desembolso de efectivo para mantener el nivel óptimo más bajo.
Algunos de los cambios no tienen un impacto financiero directo :
• Cierre del almacén (depreciación): la depreciación continúa porque el edificio
sigue siendo un activo en el balance general (este elemento sería diferente si la
empresa vendiera el edificio).
40 Capítulo dos
• Mejora del tiempo de cumplimiento de pedidos: no hay cambios en
número de empleados y ningún aumento en las ventas. Podría haber un
argumento de que obtendría un día adicional de ventas y efectivo al final del año.
Hay otro argumento de que esto aumentará la satisfacción del cliente; esto tiene
un impacto financiero si los intangibles se incluyen en algún modelo.
• Superar el presupuesto: esto podría ganar una palmadita en la espalda, pero
no se cuenta como ahorros en dólares fuertes.
Ahora echemos un vistazo a cómo asignamos valores en dólares a estos desde una
perspectiva de pérdidas y ganancias, balance general y flujo de caja. Los componentes de
P&L se muestran en la Figura 2.3.
La hoja superior muestra el efecto de la venta de inventario. Si vendimos $1,500,000 de
valor en libros, con un margen bruto del 30 por ciento, los ingresos de
Detalles del cálculo de pérdidas y ganancias
Venta de Inventario en Exceso/Envejecimiento
PyG
Ingresos $ 2,142,857 $
COGS 1,500,000 $
Margen bruto 642,857 $
gastos de venta, generales y administrativos
321,429 $
OEF 321,428
Consolidación de edificios
PyG
Ingresos —
COGS —
—
Margen bruto
$ $ $ $ (252
OEF 000) $ 252 000
Consolidado
PyG
Ingresos $ 2,142,857 $
COGS 1,500,000 $
Margen bruto 642,857 $
69,429 $ 573,428
OEF
Figura 2.3 El estado de pérdidas y ganancias de las mejoras.
la venta son $2,142,857, dando un margen bruto de $624,857 (es decir, el 70 por
ciento de $2,142,857 es $1,500,000). Los gastos de venta, generales y administrativos
asociados con esos ingresos son de $321 429 (el 15 % de los ingresos), lo que da
como resultado un aumento de las ganancias de $321 428. La hoja del medio muestra
el efecto de consolidar el inventario en nueve edificios. Ya no necesitamos personal ni
aire acondicionado en un edificio, por lo que ahorramos los salarios de $4000 por mes
× cinco empleados × 12 meses, o $240 000, junto con los ahorros de aire acondicionado
de $1000 por mes × 12 meses, o $12 000. El ahorro total resultante de la consolidación
es de $252,000 para el año. Ajustarse a un nivel de inventario óptimo no tiene efecto
en el estado de pérdidas y ganancias. Los efectos consolidados en el estado de
pérdidas y ganancias se muestran en la hoja inferior de la figura. El ahorro total en
dólares por la venta del inventario y la consolidación del edificio es de $573,428.
Los componentes del balance se muestran en la Figura 2.4. Supondremos un
nivel de efectivo inicial de $1,000,000 (la cifra es algo irrelevante ya que estaremos
viendo deltas). La hoja superior muestra el efecto de la venta de inventario. Los
ingresos se obtuvieron en forma de efectivo, por lo que $2,142,857 de efectivo
Detalles del cálculo del balance general
Venta de Inventario en Exceso/Envejecimiento
Hoja de balance año 2004 año 2005

Activos Preventa Post venta
Dinero $ 1,000,000 $ $ 2.821.428 $

Inventario 10,000,000 $ 8.500.000 $
Activo corriente neto 11,000,000 11.321.428
Mantenimiento del nivel de inventario óptimo

Activos Compra anticipada Post venta
Dinero $ 2.821.428 $ $ 2,321,428 $

Inventario 8.500.000 $ 9,000,000 $
Activo corriente neto 11.321.428 11,321,428
Consolidado

Activos Comienzo Terminar
Dinero $ 1,000,000 $ $ 2,321,428 $

Inventario 10,000,000 $ 9,000,000 $
Activo corriente neto 11,000,000 11,321,428
Figura 2.4 El balance de las mejoras.
42 Capítulo dos
entró, asociado con un gasto SG&A de $321,429 (salida de efectivo).
Entonces, el ingreso neto de efectivo es de $1,821,428. La venta del inventario redujo el
nivel de inventario de $10 000 000 a $8 500 000, o una disminución de $1 500 000.
Entonces, el efecto positivo neto de la venta de inventario es de $321,428.
Efectivo neto ganado – Valor del inventario vendido = Efecto positivo neto
$1,821,428 – $1,500,000 = $321,428
En este punto, la consolidación del edificio no tiene impacto en el efectivo o el inventario,
ya que resultó en un edificio vacío y sin vender. Ajustarse al inventario óptimo requerirá un
aumento en el nivel de inventario de los actuales $8,500,000 a $9,000,000. El costo de
producir el inventario adicional reduce el efectivo en $500 000. Entonces, las líneas de
efectivo e inventario cambian, pero los activos corrientes netos no, como se refleja en la
hoja del medio. La hoja de abajo muestra los efectos consolidados, resultando en un
“ahorro” en dólares blandos de $321,428.
La última categoría a considerar es el efectivo. Esto ya se muestra en el balance
general. Vimos un aumento de $1,821,428 en efectivo como resultado de la venta de
inventario y una disminución de $500,000 en efectivo para ajustar el inventario a su nivel
óptimo. Entonces, el efecto neto sobre el efectivo fue un aumento de $1,321,428.
ALGUNAS DIRECTRICES SOBRE
VALORACIÓN DE PROYECTOS
Con suerte, los principios de convertir mejoras de medidas de proceso a medidas
financieras parecen relativamente sencillos. El truco, por supuesto, viene en la
implementación real. Hay varias lecciones que aprender de las empresas que han estado
haciendo esto por un tiempo.
Decidir sobre la base de cálculo. Los valores del proyecto se pueden expresar en términos
de ahorros del primer año, ahorros reales hasta la fecha o valor presente neto (basado en
cinco años), solo por nombrar algunos. Los ahorros del primer año son probablemente los
más comunes, seguidos por el valor actual neto. Elija una base y utilícela para todos los
proyectos.
Si no elimina el costo, no se ahorra nada. Esto se reduce a la diferencia entre los ahorros
reales y los ahorros en papel, que se explica mejor con un ejemplo. Digamos que se
completó un proyecto de mejora, se mejoró el flujo de trabajo, se disminuyó la variación y
el trabajo que se hizo en ocho horas ahora se puede hacer en seis horas. Si todos se
mantienen en la nómina y no hay trabajo adicional que genere ingresos
que se hace, los ahorros son teóricos y no reales. En un negocio de crecimiento que
tiene una capacidad limitada, se pueden fabricar y vender productos adicionales, por
lo que los dólares están ahí. La prueba de fuego es establecer una política de que
el monto de los ahorros en gastos declarados como resultado de los proyectos de
mejora se deducirá del presupuesto del departamento para el año siguiente.
Solicitar participación financiera. Las mejores prácticas de las empresas que
implementan iniciativas Lean y Six Sigma muestran que las personas del
departamento de finanzas de la organización están involucradas en la valoración de
los esfuerzos de mejora. Hay muchas razones para hacer esto. Una es que habrá
una mayor consistencia en la valuación en todos los departamentos, ya que la gente
de finanzas tiene los antecedentes más informados para la traducción. Otra es que
la gente de finanzas tiene el acceso más directo a los sistemas que pueden tener la
información necesaria para realizar los cálculos, como tarifas laborales, ingresos,
etc.). Una tercera razón es la credibilidad otorgada al proceso. Siempre habrá
personas que cuestionarán y cuestionarán la validez de los ahorros reclamados. Una
firma formal por parte de la persona de finanzas del departamento da credibilidad
adicional a la cantidad declarada.
Tome una decisión sobre mejoras suaves e intangibles. Las empresas difieren en
su opinión y práctica en cuanto a si estas mejoras deben incluirse en los montos en
dólares asociados con los esfuerzos lean y Six Sigma. Y no hay una respuesta
correcta. Se han realizado muchos estudios para validar la relación entre la
satisfacción de los empleados y el éxito de la empresa. Del mismo modo, se han
realizado muchos estudios que relacionan la mejora de la satisfacción del cliente
con una mayor cuota de mercado e ingresos. Por lo tanto, los proyectos que dan
como resultado una mayor satisfacción de los empleados y la satisfacción del cliente
se pueden traducir en dólares, haciendo algunas suposiciones. Se debe tomar la
decisión de si estos deben incluirse y, de ser así, cuáles son las reglas del camino
para realizar la conversión del dólar.
Se consistente. Este es probablemente el mejor consejo de todos. Siempre puede
haber discusión sobre cómo cuantificar los esfuerzos de mejora. ¿Qué elementos
del costo de la calidad deben incluirse? ¿Incluimos tanto ahorros duros como
blandos? ¿Cuál es la base para informar: los ahorros del primer año o el valor actual
neto? Lo importante es tener esta discusión y llegar a una respuesta. La respuesta
seleccionada es menos importante que tomar la decisión.
Y una vez que se toma la decisión, debe ser ampliamente comunicada, entendida y
respetada.
3
Implementando Lean
seis sigma
Un viaje de mil millas comienza con un solo paso.
Confucio
ESTOY INTERESADO . . . ¿AHORA QUE?
Probablemente haya leído hasta aquí porque sospecha que su organización podría
obtener mucho valor de Lean y Six Sigma. Tal vez sea hora de una 'verificación de la
realidad'. De hecho, el camino hacia una “empresa Lean Six Sigma” no es algo que
se deba emprender a la ligera. Sin embargo, hay muchos recursos disponibles
para ayudarlo y, aunque el compromiso necesario puede ser grande, todavía está al
alcance de casi cualquier empresa.
¿Qué ayuda hay disponible?
Comenzando con la Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ), hay una ayuda
significativa disponible, desde publicaciones hasta capacitación y certificación.
Consultores experimentados y efectivos han 'estado allí' y están disponibles para
ayudarlo a comenzar de la manera más sencilla y rentable posible. Finalmente, los
grupos profesionales e Internet están haciendo que la creación de redes sea fácil y valiosa.
Exploremos estos recursos uno a la vez. Cada uno de ellos puede brindar un
apoyo único para extender el alcance de su compromiso, quizás más allá de sus
expectativas.
45
46 Capítulo Tres
La American Society for Quality ASQ
publica numerosos libros y otras publicaciones sobre Six Sigma, y su colección lean
está creciendo. Estos artículos están disponibles en conferencias o en el sitio web de
la Sociedad: www.asq.org. La Sociedad también ofrece opciones flexibles de
capacitación en Six Sigma y Lean Enterprise. Por lo general, estos cursos se ofrecen
en ciudades más grandes, en conferencias o en el sitio si su instalación tiene
suficientes alumnos. La capacitación y certificación Six Sigma Green Belt y Black Belt
están disponibles, y las certificaciones ASQ para ambos son ampliamente reconocidas.
Colegios y universidades Desde
colegios comunitarios hasta programas universitarios de ingeniería y administración,
puede encontrar asistencia local y asequible para la capacitación.
Las universidades en línea también brindan capacitación lean y Six Sigma. Una
búsqueda en Internet debería encontrar escuelas que ofrezcan estos cursos en su
área geográfica.
Redes y Foros
Nada supera a Internet cuando se trata de compartir experiencias con sus compañeros.
¿Qué les ha funcionado? ¿Qué consejo le darían sus compañeros? ¿Tiene algo
valioso que le gustaría compartir? Los foros públicos a menudo contienen artículos
destacados, así como un tablero de mensajes.
Uno de los mejores y más grandes foros de Six Sigma es una comunidad virtual
dentro de ASQ, disponible por una adición nominal a sus cuotas. ASQ también
organiza un Foro Lean Enterprise.
Consultores
Los consultores ofrecen las habilidades, la experiencia y la perspectiva necesarias
para 'ver a la vuelta de las esquinas' y asegurar que su implementación tenga la mayor
rentabilidad posible. Los consultores están disponibles para ayudarlo a desarrollar una
estrategia que funcione. Pueden brindar capacitación, liderar proyectos clave según
sea necesario y asesorar a su organización para lograr sus objetivos.
Recuerde, un buen consultor ha estado allí. Lean y Six Sigma no tienen por qué
ser difíciles y complejos, pero deben adaptarse a las necesidades de su organización.
Si bien una solución lista para usar podría funcionar para usted, un consultor podría
brindarle la perspectiva necesaria para el éxito.
¿Qué tan grande es el compromiso que estoy haciendo?
Lean Six Sigma no es solo un conjunto de herramientas de mejora de la calidad y la productividad.
Más significativamente, requiere un gran cambio cultural para la mayoría de las organizaciones.
Implementación de Lean Six Sigma 47
ciones. Al comienzo de su implementación, el costo del capital humano (recursos) puede ser grande.
Casi todos en una organización requerirán algún grado de capacitación, ya sea solo una introducción
para los empleados que no están involucrados directa e inmediatamente en los proyectos iniciales o
hasta un mes de capacitación en el aula para los Black Belts/expertos lean. Sumado a esto, no hay
duda de que la competencia por los recursos humanos será grande, y su equipo de alta gerencia
debe ser capacitado primero para asegurar que puedan apoyar la asignación de los recursos
apropiados.
Si bien puede ser tentador eludir la inversión inicial en capacitación, esto se desaconseja
encarecidamente. Para que se produzca un cambio cultural adecuado, que proporcione y sostenga
los principales beneficios de su programa Lean Six Sigma, todos deben comprender y apoyar la
iniciativa. Para ser más valioso, Lean Six Sigma debe ser la forma en que todos trabajan, desde
pensar hasta tomar decisiones y luego actuar en consecuencia.
Especialmente para las empresas más grandes, como aquellas en las que Lean y Six Sigma
obtuvieron sus primeros éxitos importantes, no había otra manera de crear la comprensión y el
cambio cultural a gran escala que no fuera completar grandes inversiones en capacitación por
adelantado, en todos los ámbitos. Sin embargo, las medianas y pequeñas empresas descubren cada
vez más que tienen otras opciones.
El consultor adecuado puede liderar proyectos y obtener una recuperación financiera inmediata
mientras capacita con el ejemplo y luego realiza un seguimiento con el conjunto completo de herramientas.
Las pequeñas y medianas empresas también pueden aprovechar las muchas herramientas
disponibles en ASQ, foros y otras fuentes ya mencionadas.
Así que la mayor parte del compromiso financiero inicial será en forma de capacitación.
Teniendo en cuenta que el costo de capacitar a un Six Sigma Black Belt puede ser de más de $10,000
más los gastos de viaje, el plan del proyecto debe tener en cuenta estos costos en su totalidad. Los
compromisos financieros adicionales pueden incluir el software de aplicación necesario para ejecutar
los cálculos estadísticos necesarios, como MINITAB, Statsoft o JMP, por nombrar algunos. Y para el
presupuesto inicial, no olvide los costos de las reuniones y revisiones del equipo programadas
regularmente si su sistema de contabilidad realiza un seguimiento de estos costos. Eventualmente,
los costos continuos de mantener una cultura Lean Six Sigma se reducirán y los beneficios superarán
con creces el costo.
ISO 9000 y otras inversiones en sistemas de calidad
ISO 9000 y otras normas definen lo que una empresa debe hacer para establecer y controlar sus
procesos. La metodología Lean Six Sigma agrega la importante receta de "cómo hacer" para lograr
avances en el desempeño.
ISO 9000, Lean y Six Sigma son mucho más fuertes juntos que cualquiera de ellos por
separado. Podrá utilizar su sistema de gestión de calidad
48 Capítulo Tres
para definir, medir y hacer cumplir (controlar) las mejoras que realizará a través de sus
proyectos.
Sin embargo, es posible que su grupo de liderazgo necesite capacitación específica con
respecto a estas sinergias. Pueden sentir que la empresa ya ha invertido lo suficiente en
calidad. En su capacitación de liderazgo, deberá asegurarse de que todos entiendan que Lean
Six Sigma debe ser la filosofía operativa y la cultura de su empresa y, como tal, las inversiones
ya realizadas en ISO 9000 se utilizarán para su beneficio total en lugar de abandonarlas. .
¿Usted no “Hace” Manufactura? No es un problema
Las raíces de Lean y Six Sigma están en la fabricación, pero hoy en día se beneficiará
cualquier organización que pueda definir su trabajo en términos de las necesidades del cliente,
los pasos del proceso, las entradas, las salidas y las mediciones.
Para inspirarse, mire a la ciudad de Fort Wayne, Indiana, que implementó Six Sigma en
todos los departamentos, desde la seguridad pública hasta los servicios públicos y el Concejo
Municipal. (Consulte el Apéndice B). Lean Six Sigma no se trata solo de reducir costos. Los
clientes más felices proporcionarán recompensas en forma de más ventas, a menudo
directamente vinculadas a mejoras reales realizadas a través de proyectos Lean y Six Sigma.
Los proyectos de mejora pueden generar datos demográficos de clientes mejor definidos, así
como productos y servicios de mayor valor, sin importar la industria.
Si puede definir un proceso de trabajo utilizando diagramas de flujo, ¡y puede hacerlo!
Es casi seguro que Lean y Six Sigma lo ayudarán, ya sea en la fabricación o no.
Incluso si no usa diagramas de flujo ahora, tenga en cuenta la filosofía de que todo trabajo es
un proceso. Y todos podemos mejorar nuestros procesos.
Las implicaciones para la cultura de su organización
La cultura de su organización tendrá un impacto en la implementación de Lean Six Sigma
que no se puede enfatizar demasiado. Deberá estar armado y listo para persuadir a los críticos
endurecidos de que no está emprendiendo otra moda pasajera.
De hecho, sin el enfoque de proceso que traerá Lean y Six Sigma, su organización
puede estar acostumbrada a tener éxito a través de los esfuerzos de unos pocos 'héroes'
destacados. Los héroes conocen las cuerdas y son capaces de reunir a otros para que hagan
el trabajo, a veces a expensas de una valiosa disciplina de proceso.
Pero implementar Lean Six Sigma recompensará a aquellas personas que sean capaces de
medir y analizar procesos y hacer que esos procesos sean altamente confiables y eficientes.
El papel del héroe será reemplazado por una nueva realidad de procesos compartidos.
Reconocer que algunos de los líderes de la organización
se convertirán en los primeros en adoptar y estarán ansiosos por ayudar a Lean Six
Sigma a tener éxito, mientras que otros no harán la transición para compartir el poder
de la mejora de procesos. En su nuevo entorno surgirán otros líderes más alineados con
su nueva cultura.
Debido a esta dinámica, es importante crear sistemas de recompensas para líderes
y equipos que estén directamente alineados tanto con los principales objetivos
comerciales como con la finalización de proyectos significativos de mejora de procesos.
Los empleados necesitan ver de manera tangible que Lean y Six Sigma no son modas
pasajeras para su organización, sino su estrategia central para lograr mejoras revolucionarias.
¿Cuándo debe esperar obtener los beneficios?
Muy temprano en su implementación, probablemente justo después de su primera
capacitación introductoria, hacer que todos piensen en la mejora del proceso al mismo
tiempo provocará una avalancha de ideas fáciles. Esta 'fruta molida' es fácil de recoger
y beneficiarse.
Sí, su organización será capacitada en metodologías rigurosas, se formarán
equipos de proyecto, seguirán reuniones y revisiones, etc.
Toda esta estructura es importante para llegar al 'fruto superior' en el árbol del éxito. Sin
embargo, es muy importante obtener las mejoras fáciles de inmediato. Si la mejora tiene
sentido inmediato, ¡adelante, hágalo!
Nada podría ser una sentencia de muerte más segura que su organización perciba lean
y Six Sigma como ejercicios burocráticos de pasar por movimientos antes de que se
obtenga una comprensión y experiencia reales.
Asegúrese de buscar ganancias rápidas para demostrar el éxito que se puede
obtener a través de Lean y Six Sigma. El alcance y la escala de sus proyectos iniciales
deben definirse cuidadosamente para que sean significativos y factibles en un tiempo
relativamente corto. Luego, asegúrese de celebrar ampliamente y comunicar los
resultados y las recompensas como modelo para más cosas buenas por venir.
Si su organización es típica, verá algunas mejoras inmediatas. Las mejoras más
sustanciales probablemente requerirán que la primera ola de nuevos proyectos se
complete en dos a cuatro meses, seguida de proyectos adicionales.
EMPEZANDO
¿Lean, Six Sigma o ambos?
La cuestión de por dónde empezar no es tan desconcertante como podría parecer. La
respuesta se encuentra en los tipos de proyectos que su empresa encontrará más
inmediatamente beneficiosos, lo que está tratando de lograr con sus proveedores y
clientes, y la preparación de su organización para aprovechar estas oportunidades.
50 Capítulo Tres
¿Cuál primero? ¿Y importa?
Recuerde que el propósito de sus primeros proyectos de mejora es crear las condiciones
para el cambio cultural, así como una mejora medible y significativa en la satisfacción
del cliente, el costo, la velocidad u otros factores. Su elección de proyectos iniciales
determinará qué kit de herramientas usar, aunque cualquiera que elija, es importante
comenzar.
Sin embargo, es más fácil decidir por dónde empezar si recuerda que los proyectos
lean y los proyectos Six Sigma se pueden utilizar como pasos complementarios.
Por ejemplo, si la necesidad más inmediata es mejorar el tiempo de ciclo de una
operación, corregir ciertos pasos a prueba de errores u organizar mejor el flujo de
trabajo, el lugar natural para comenzar sería con un proyecto lean. Si el proceso ya está
organizado y bajo control y ahora el cliente está más interesado en reducir la variación
en los envíos a tiempo o los defectos del producto, Six Sigma tendría sentido. Después
de eso, es posible que descubra que un determinado paso del proceso requiere
demasiado inventario de trabajo en proceso para mantener el tiempo de actividad: de vuelta a lean.
Considere una amplia variedad de necesidades de mejora,
Entonces elige con cuidado
Sus necesidades de mejora deben estar fuertemente vinculadas al plan estratégico
comercial y ser medibles. El equipo de gestión debe generar y considerar una lista de
proyectos potenciales. Alguna estrategia está en orden aquí. Si bien es tentador
emprender una amplia variedad de proyectos, algunos lean, algunos Six Sigma, algunos
ambos, entre departamentos, etc., este no suele ser el primer curso más efectivo.
En su lugar, seleccione un área de negocios que tenga algunos objetivos críticos
y mediciones que puedan mejorarse mediante el uso de un grupo de proyectos que se
apoyen fácilmente entre sí y den un resultado sinérgico. Ahora bien, ¿estos proyectos
se parecen a Lean, Six Sigma o ambos?
Guarde el resto de esa lista de grandes ideas de proyectos para la próxima ronda.
En la primera ronda de proyectos, lo más importante es demostrar algunos grandes
éxitos y luego hacer crecer su implementación en otras áreas.
Considere a sus clientes y proveedores
¿Está en el mismo equipo con sus clientes y proveedores? Si es así, ¿qué haría que su
organización se desempeñara mejor dentro de toda la cadena de suministro? Ganará
mucha buena voluntad preguntando a sus clientes e incluso involucrándolos directamente
en sus proyectos. Asimismo, al educar a sus proveedores a través de algunos proyectos
iniciales, tiene la oportunidad de mejorar la cadena de suministro que ingresa a su
empresa. De hecho, conseguir que sus dos proveedores
y los clientes involucrados en su esfuerzo serán esenciales para completar su empresa Lean
Six Sigma.
Sin embargo, no caiga en la trampa de exigir más de sus proveedores de lo que su
propia organización está dispuesta y es capaz de hacer. Sus proveedores juzgarán la seriedad
de su intención por las acciones de su empresa.
Dar el ejemplo por la calidad, el ritmo y los resultados de sus proyectos creará inspiración en
lugar de resentimiento. De hecho, cuando tanto su empresa como sus proveedores tengan
éxito juntos, los beneficios serán mayores. Después de todo, al buscar mejoras en los
procesos, las mejores a menudo se encuentran en las interfaces organizacionales.
Considere la preparación de la organización
¿Ya tiene experiencia en su organización con algunas de las herramientas de Lean o Six
Sigma? Si es así, deberías aprovechar esto en tu primera selección de proyectos y recursos.
¿Su empresa ya ve la necesidad de velocidad en el flujo de procesos? Este puede ser un
excelente punto de partida para Lean. ¿O su empresa tiene empleados con habilidades
técnicas en estadísticas y control de procesos que pueden aprovechar el poder de las
estadísticas Six Sigma de inmediato? Esto podría hacer que Six Sigma tuviera un comienzo
impresionante.
Planeando para tener éxito
El Lean Six Sigma exitoso comienza con un plan detallado pero flexible y realista. La
necesidad de obtener una comprensión y un compromiso tempranos es alta, y los proyectos
deben seguirse con disciplina, ya que hay muchas trampas.
En última instancia, todos deben estar completamente comprometidos con un plan de juego
completo y completo.
Una implementación típica de Lean Six Sigma puede progresar a través de seis fases
distintas:
1. Visión y comunicación. Las partes interesadas deben identificar, comunicar y aceptar
una visión clara y convincente. ¿Cuál es el resultado deseado para los proyectos, para el
negocio y para el cliente?
¿Qué beneficios económicos se deben conseguir para justificar la apuesta por Lean Six
Sigma? ¿Qué beneficios medibles verán los clientes en costo, velocidad y calidad?
2. Enfoque, estructura y educación. Dado que el trabajo en equipo eficaz es esencial
para el éxito de los proyectos, la formación en funciones y responsabilidades es tan importante
como el desarrollo de habilidades técnicas. Es necesario nutrir equipos cohesivos y
multifuncionales. Los campeones solidarios son fundamentales para este proceso y deberían
poder eliminar los obstáculos; Los equipos deben ver su proyecto como
52 Capítulo Tres
una prioridad comercial significativa. Los Black Belts y Green Belts, que pueden servir en
varios equipos, deben recibir capacitación en gestión de proyectos y creación de cambios
culturales, según corresponda. Todos los miembros del equipo deberán dedicar tiempo y
esfuerzo para que sus proyectos tengan éxito y se beneficiarán del refuerzo continuo de
sus esfuerzos y funciones únicas.
3. Definir métricas clave. Un sistema de métricas, o indicadores clave de desempeño,
mostrará el progreso en el cumplimiento de la visión de la implementación y el logro de
objetivos específicos. Este sistema debe establecerse en las primeras etapas de la
implementación, ya que los proyectos deben seleccionarse para mejorar estos indicadores
de manera colectiva. En la Tabla 3.1 se muestran ejemplos de indicadores clave de desempeño.
4. Despliegue básico de herramientas Lean Six Sigma. Los primeros proyectos
pueden requerir solo lo esencial de Lean y Six Sigma y proporcionar los resultados rápidos
y tangibles que una organización necesita para ganar experiencia y generar entusiasmo.
El uso justo a tiempo de controles visuales y trabajo estandarizado es un buen punto de
partida. 5S (clasificar, poner en orden, brillar, estandarizar, mantener) hará rodar la bola
hacia un espacio de trabajo altamente productivo. Con Six Sigma, el mapeo de procesos,
la clasificación de defectos y causas, y las pruebas de hipótesis básicas y el análisis de
datos pueden ser todo lo que se necesita para los proyectos iniciales.
5. Despliegue de herramientas avanzadas. A medida que los equipos adquieren
experiencia, pueden resultar apropiados métodos más avanzados, como la fabricación
celular, el mantenimiento productivo total, la detección de errores, el kanban, el diseño de
experimentos y las estadísticas avanzadas. Los Black Belts, en particular, necesitarán una
comprensión práctica y profunda de la capacidad y optimización del proceso. Las
recompensas por usar las herramientas avanzadas pueden incluir avances y descubrimientos
emocionantes que energizarán aún más a los equipos de proyectos e identificarán nuevas
ideas de proyectos.
Tabla 3.1 Ejemplos de indicadores clave de desempeño.
Calidad Costo Entrega Seguridad
• pMasada
unidad • Desecho • Primera ano de obra
• C $/
osto • OEE (tasa general • de incidentes del
de baja calidad de rendimiento
• Rotación
• DPMO/sigma
de nivel equipo OSHA RIR (eficacia • An totificable))
iempo •
de inventario • Proceso • Capacidad
valor WIPde Cuasi fallas en la entrega
de
• C5umplimiento
S •
Cumplimiento de MTBF (entre
promedio
fallas de
de
tiempo
capacitación) • MTTR de
(tiempo
reparación)
promedio
6. Transferencia a todo el flujo de valor. Después de lograr el éxito en una unidad o
departamento de negocios con las herramientas básicas de Lean Six Sigma, el proceso
de implementación deberá transferirse a otras áreas. También se pueden emplear
herramientas avanzadas en este punto cuando los proyectos iniciales las requieran. Las
mejores prácticas y metodologías deben documentarse y comunicarse para que la
implementación sea lo más personalizada y relevante posible.
¡Una gran gestión de proyectos es imprescindible!
No se puede exagerar la necesidad de una implementación exitosa. Si los líderes de su
iniciativa necesitan capacitación en gestión de proyectos, debe reconocer esto como un
conjunto crítico de habilidades e incorporar este aspecto de la capacitación en el plan.
Inicialmente, probablemente tendrá una multitud entusiasta con la que trabajar.
Sin embargo, a medida que se desarrollen los proyectos, habrá un número creciente de
compromisos que asumir. Ciertas personas pueden cansarse del rigor requerido o del
conflicto percibido con el trabajo diario.
Para muchas empresas, la mejor manera de contrarrestar estos problemas es utilizar
métodos formales de planificación de proyectos, incluidos los diagramas PERT y Gantt. Si
utiliza estas herramientas con disciplina, la rendición de cuentas y el compromiso continuos
que necesita se administrarán de manera precisa, adecuada y adecuada.
Aun así, cuando el cronograma de implementación comience a fallar, como
inevitablemente sucederá, tendrá que usar el lado de las 'personas' de sus habilidades de
gestión de proyectos. Las habilidades críticas dejarán de centrarse en la experiencia
técnica y el éxito dependerá en gran medida de la sinceridad y profundidad del compromiso
de la alta dirección. Cultivar este compromiso a fondo y de forma continua.
Conseguir el compromiso de la dirección
Tarde o temprano en su implementación, el nivel de compromiso de la gerencia que logre
afectará profundamente el resultado. Tenga en cuenta la posibilidad de que algunos
líderes cautelosos o escépticos que al principio no parecen apoyar sus esfuerzos se
conviertan más tarde en sus mayores aliados una vez que vean resultados tangibles,
mientras que otros que fingen apoyo al principio podrían terminar saboteando el proceso.
esfuerzo más tarde cuando se dan cuenta del nivel de compromiso requerido.
Tres de las mejores maneras de asegurar el apoyo de la gerencia son:
• Brindar capacitación temprana enfocada en establecer expectativas para
resultados y mediciones comerciales claros
54 Capítulo Tres
• Alinear proyectos para apoyar las necesidades de cada departamento de
gerente clave, por ejemplo, proporcionar un interés personal
• Insistir en una discusión franca y abierta sobre el progreso de la implementación
Cuando llegue el momento de celebrar el éxito, asegúrese de que tanto los líderes que proporcionan
los recursos como los miembros de los equipos del proyecto Lean Six Sigma sean reconocidos y
recompensados.
Aprovechando “El Lenguaje de los Negocios”
Asegúrese de que su plan esté redactado en el lenguaje de los negocios: dólares y centavos, tiempos
de ciclo, rotación de inventario, retorno de la inversión, etc.
Incluso la satisfacción del cliente puede traducirse en estos términos. Cuando un proyecto Lean Six
Sigma consume recursos que se pueden medir en estos términos, es vital mostrar los beneficios
potenciales o reales de la misma manera.
Piensa en grande
Asegúrese de que la organización establezca metas desafiantes o "innovadoras". Los medios para
alcanzar esos objetivos dependerán de soluciones que no serán obvias al principio o que ya las
habría instituido. Por ejemplo, un objetivo de "reducir el inventario de $2,0 millones a $1,9 millones"
no obtendrá tanto apoyo como "reducir el inventario en un 50 por ciento" o incluso en un 90 por
ciento. Aquí es donde entra en juego el valor de Lean Six Sigma y, obviamente, ¡se necesitarán
nuevas ideas!
Evite cualquier proyecto que no tenga un impacto directo en un objetivo comercial de alto nivel.
Al mismo tiempo, debe tener en cuenta que para lograr un progreso notable en un objetivo de nivel
superior, es posible que se requieran más de uno o dos proyectos.
Su mejor guía es hacer que cada proyecto sea lo suficientemente pequeño como para que se pueda
lograr en un tiempo razonable con los recursos presupuestados mientras crea sinergias con proyectos
similares para tener un impacto medible en esos objetivos principales.
Utilice métricas y paneles
Métricas, tableros, etc., ¿a qué viene tanto alboroto? Desea crear una cultura en la que todas las
personas de la organización tengan una línea de visión clara, a través de métricas en las que influyen
directamente, hacia los principales objetivos comerciales. Los principales objetivos de un área de su
negocio se pueden resumir en un tablero y se pueden hacer muy visibles para todos, ¡incluidos
clientes y proveedores! En la Figura 3.1 se muestra un tablero de muestra.
Figura
3.1
Ejemplo
de
tablero
para
una
función
de
envío.
Muestra
promedio
100
98969492908886848280
Puede
0
1
–0
10 Junio
0
Julio
X
Bar:
Días
antes
o
después
septiembre
agosto
Numero
de
muestra
Porcentaje
a
tiempo
Oct
10
Nov
Dic
Ene
Feb Envíos
a
clientes
Puntualidad
—
20
LCL
=
8
–.535 Media
=
0,65 LCU
=
7.235 Mar
Abr
Meta
99%
Casos
mejorar
el
área
de
la
fase
planificadas
Acciones
•
de
Área
envío
5S
•
Proyecto
de
desempeño
camiones
•
—
Kaizen
n2
—producción
o. Camionaje
Producción
tardía 0
80
70
60
50
40
30
20
10
defectos
de
calidad
Error
al
ingresar
el
pedido Pareto:
últimos
tres
meses
Retraso
del
tiempo
error
de
programación
kjorge sally
d Responsable
Z.
Arnold
Otro
23
de
abril 31
de
Mayo 15
de
Mayo Fecha
Implementación
de
Lean
Six
Sigma
55
56 Capítulo Tres
Las métricas son en realidad el elemento vital de su programa de mejora. Dedique
tiempo a definirlos cuidadosamente dentro de sus equipos de proyecto. Eventualmente,
las métricas mismas se convertirán en parte del lenguaje de su negocio, y las personas
en todos los niveles se esforzarán por mejorarlas continuamente. Recuerde, las métricas
son, en última instancia, solo indicadores; es imposible que cualquier métrica diga toda
la verdad. Cuando una métrica haya dejado de ser útil, ¡adelante, deshágase de ella! A
medida que su organización complete proyectos y aprenda más y más de la verdad, este
tipo de flexibilidad será absolutamente necesaria.
Las métricas efectivas tienen varias características, resumidas por el acrónimo
SMART:
Simple. ¿La mayoría de los empleados podrán comprender rápidamente el significado
de la métrica sin mucha explicación teórica? Podría medir la eficiencia del combustible
en términos de 'libras de gasolina por caballo de fuerza por hora', pero 'millas por galón'
simplemente tiene sentido.
Mensurable. ¿Tiene una forma clara y confiable de determinar el parámetro que está
considerando? Por ejemplo, la "fidelidad del cliente" puede ser difícil de evaluar en
períodos de medición típicos de unas pocas semanas o meses. Sin embargo, los
elementos específicos de la satisfacción del cliente se pueden medir con encuestas bien
construidas. Es posible que prefiera medir la satisfacción aunque no siempre garantice
la lealtad.
Realizable. La meta debe ser desafiante pero no tan alta que sea poco realista. Una
empresa que ha mantenido una penetración de mercado del 22 por ciento durante
muchos años puede entusiasmar a los empleados para superar el 30 por ciento, pero el
60 por ciento podría ser una locura.
Realista. ¿Está el resultado realmente bajo el control de los empleados que usarán la
métrica y tiene sentido para ellos? La satisfacción general del cliente con su producto
puede no ser una medida realista o un área de mejora para la fuerza de ventas; hay
muchos factores fuera de su control que influyen en esta métrica. Por otro lado, el tiempo
para cerrar o procesar una venta, que puede contribuir a la satisfacción general del
cliente, puede ser muy apropiado.
Oportuno. La métrica debe producirse y distribuirse con frecuencia para que sea útil.
Considere que si está tratando de lograr una meta trimestral, la métrica debe generarse
al menos mensualmente. Si es un objetivo mensual, considere métricas semanales, y
así sucesivamente. Esta estrategia evitará sorpresas y permitirá la corrección a mitad
de camino para que los equipos se acostumbren a alcanzar los objetivos, uno de los
cambios culturales tangibles que probablemente desee lograr.
¿Cuántos Sigmas tienen sentido?
Una objeción que probablemente encontrará es que “no hacemos un millón de nada”,
y tendrá que estar armado con una respuesta. Six sigma, el logro teórico de casi la
perfección (3,4 defectos por millón), no es el objetivo literal, sino más bien un concepto
de excelencia.
Su empresa puede estar acostumbrada a medir las cosas en porcentajes, por
ejemplo. Si el rendimiento es del 98,5 por ciento, entonces tiene un 1,5 por ciento de
defectos, o 15.000 defectos por millón. Esto es equivalente a 3.7 sigma. Si, después
de consultar con sus clientes, su empresa establece una meta de 0,5 por ciento de
defectos este año, su objetivo es 5000 defectos por millón, o 4,1 sigma.
Ya sea que mida este cambio en sigma o en porcentajes, se está esforzando
por lograr una reducción triple. Pero en el lenguaje de Six Sigma, pasar de un nivel
sigma a otro exige un cambio sustancial. Recuerda, te estás esforzando por lograr
avances. Independientemente del proceso que esté optimizando, el nivel de calidad
se puede expresar de forma coherente y comparar directamente con otros procesos,
siempre que todos se expresen como un nivel sigma.
Conceptos esbeltos
Lean utiliza otro conjunto de términos y conceptos. Algunos de los más importantes,
como el flujo de valor, el desperdicio y el tiempo de ciclo, se analizan en los capítulos
anteriores.
Desde el punto de vista de la implementación, la principal preocupación es que
estos términos sean claramente entendidos y utilizados de la misma manera por
todos en la organización. Su plan de capacitación y esquema de comunicación deben
estar diseñados para establecer este entendimiento común, para que nadie se sienta
dejado atrás por el 'gamberrismo' del mismo.
Definición de proyectos de valor significativo
La selección de los mejores proyectos de mejora inicial creará un interés creciente
en Lean Six Sigma, brindará resultados sustanciales y visibles y sentará las bases
para la siguiente ronda de proyectos. Los proyectos iniciales, por lo tanto, deben ser
"éxitos rápidos" siempre que sea posible y deben involucrar a todas las áreas clave
de la organización.
Como se indicó anteriormente, los proyectos generalmente están determinados
por el liderazgo de la organización y deben diseñarse para lograr los objetivos
estratégicos de la empresa. El equipo de liderazgo debe incluir al experto en lean o
Six Sigma o un Master Black Belt y deberá comenzar definiendo un proceso
58 Capítulo Tres
para la selección de proyectos. Esto se denomina embudo de proyecto y puede perfeccionarse con
el tiempo, pero es importante establecer un proceso que asegure una evaluación uniforme frente a
los criterios de selección. Desarrollar y utilizar un embudo de proyectos evitará que se seleccionen
proyectos inapropiados sobre la base de viejos paradigmas, jerarquías actuales, etc.
Los estatutos de proyectos se utilizan con frecuencia como una forma de proporcionar
información y resultados para el proceso de selección de proyectos. En una carta, un proyecto
propuesto debe ser definido y presentado al equipo de liderazgo o al equipo de selección de
proyectos. La carta debe incluir:
• Un título para el proyecto
• La organización empresarial o áreas y objetivos estratégicos en los que impactará el
proyecto
• Una descripción resumida del estado actual y estado futuro de
el proceso
• El impacto comercial del proyecto
• Un equipo de proyecto propuesto y un cronograma
El estado actual debe incluir la métrica clave a mejorar y su valor actual. Para que sean significativos,
los proyectos iniciales deben extenderse hacia una mejora espectacular. Posteriormente, a medida
que disminuyan las oportunidades en un área de negocios, sería apropiada una reducción menor.
Por supuesto, los medios para lograr la reducción aún no se conocen ni se presentan en la carta,
pero no obstante es importante establecer objetivos para el estado futuro. El estatuto se presenta al
equipo de liderazgo para su aprobación formal. Cualquier carta propuesta que no se elija como
primer proyecto formará una biblioteca para ideas futuras.
Los líderes de proyecto deben poseer excelentes habilidades de comunicación y liderazgo.
No es necesario que el líder sea el último “experto” en el área a mejorar. De hecho, los proyectos
deben abordarse con una mente abierta. Los equipos de proyecto efectivos normalmente contienen
de cinco a ocho miembros.
Los miembros del equipo deben representar a los proveedores, usuarios y clientes del proceso a
mejorar, y el equipo como un todo debe tener un conocimiento completo de los factores técnicos u
operativos importantes en el proyecto. Finalmente, el equipo del proyecto necesita tener suficiente
credibilidad y autoridad.
Proporcionar recursos a los equipos de proyecto no es un asunto que deba tomarse a la ligera.
En casi todas las organizaciones habrá competencia por estos mismos recursos, y el trabajo diario
aún debe realizarse incluso cuando el proyecto se pone en marcha. Por lo tanto, los requisitos de
tiempo para cada miembro deben
estimarse por adelantado de acuerdo con el cronograma del proyecto, y se debe obtener el
compromiso de este tiempo tanto de cada empleado como de su gerente.
Comunicaciones
Las comunicaciones deberán ocurrir con frecuencia y consistencia en varios niveles de detalle:
estado del programa de alto nivel, revisión de liderazgo y el estado de los proyectos de equipos
individuales. Una implementación efectiva de Lean Six Sigma debe tener un plan que indique
qué tipos de comunicaciones se realizarán (reuniones, videos, etc.), quiénes serán las
audiencias, quién tiene la responsabilidad de la comunicación y las fechas de vencimiento.
Bastará con una matriz simple, identificando los tipos de comunicaciones planificadas en una
columna de la izquierda, seguida de los elementos de cada una en las filas. No importa cómo
se presente el plan, lo importante será implementarlo de manera consistente.
Las comunicaciones del programa de alto nivel pueden tomar varias formas: reuniones de
empleados, boletines de la empresa, eventos de la empresa para celebrar el éxito e incluso
partes del programa de capacitación, como la capacitación de todos los empleados sobre los
conceptos básicos de Lean Six Sigma.
La revisión del liderazgo de todos los proyectos debe realizarse al menos una vez al mes,
mientras que la revisión del estado del programa general debe realizarse al menos
trimestralmente. Por supuesto, estos plazos son pautas y deben ajustarse según sea necesario.
El punto es que estas revisiones asegurarán que el programa se mantenga encaminado y
responda a los cambios en la estrategia comercial que pueden ocurrir de vez en cuando, y que
los equipos de proyecto sigan siendo responsables.
Poco después de su introducción a Lean Six Sigma, la mayoría de los empleados se
preguntarán cómo avanzan los proyectos. La información clave que se comunicará incluye toda
la información en los estatutos del proyecto más actualizaciones frecuentes para cada proyecto
sobre la mejora hasta la fecha, la fase actual del proyecto, la fecha estimada de finalización y
cualquier otra cosa de interés general. Recuerde que los empleados fuera del equipo definido
pueden proporcionar información valiosa adicional e, incluso si eso no sucede, necesitan una
comunicación frecuente y específica para ayudarlos a comprar Lean Six Sigma.
Capacitación
El programa de capacitación deberá incluir a todos los empleados, desde la alta gerencia hasta
los Belts y los expertos (sin importar cómo defina su título), los miembros del equipo de mejora,
la organización en general y los proveedores y
60 Capítulo Tres
clientes. Donde ya existen sistemas de capacitación, como una organización de
capacitación o simplemente una base de datos de capacitación, la capacitación Lean Six
Sigma debe integrarse en esos mismos sistemas. Su empresa también deberá decidir si
certificar sus cinturones y expertos formalmente y, de ser así, cómo hacerlo.
La capacitación gerencial deberá proporcionar a los líderes y gerentes una introducción
profunda y condensada a los principios de Lean Six Sigma, los beneficios y costos que
anticipa la organización y una hoja de ruta para la implementación completa. Para los altos
directivos, esta capacitación se puede realizar en tan solo medio día, pero deberá realizarse
antes de cualquier otra capacitación. Para aquellos líderes que estarán directamente
involucrados en la implementación o revisiones de proyectos (a veces llamados
Campeones), dos días de capacitación son generalmente apropiados. El tiempo de
capacitación adicional permitirá a estos líderes participar plenamente en los aspectos
estratégicos de Lean Six Sigma y ayudar a lograr los cambios culturales deseados al
demostrar el apoyo de Lean Six Sigma en la toma de decisiones diaria.
La capacitación para los cinturones Lean Six Sigma, o “expertos” si se prefiere este
título, requiere la inversión más significativa. Para un cinturón negro típico, los 20 días de
capacitación en el aula se realizan típicamente en segmentos durante un período de cuatro
meses. Además, a menudo se espera que los aprendices Black Belt lideren y completen
un proyecto de demostración. Los cinturones verdes se pueden capacitar con mucha
menos capacitación en el aula, pero aún se les puede solicitar que completen un proyecto
de demostración. Los candidatos para la capacitación de Green Belt deben tener
credibilidad dentro de la organización como líderes de cambio, excelentes habilidades de
comunicación y una capacidad intelectual para los rigores de las metodologías,
especialmente en lo que se refiere a las estadísticas. Es posible que su empresa desee
incluir matemáticas de nivel universitario como requisito previo para estos aprendices. Los
miembros del equipo necesitarán una introducción a las herramientas de Lean Six Sigma
pero sin los métodos avanzados. Esta capacitación puede variar en duración según las
necesidades de su organización y las habilidades existentes de los miembros del equipo,
desde medio día hasta una semana completa.
Finalmente, la organización en general requerirá una introducción a Lean Six Sigma.
Debe esperar pasar aproximadamente dos horas describiendo las expectativas de
implementación y los roles que cada empleado puede tener en ella. Si bien esto puede
parecer mucho tiempo para toda la organización, le brinda la oportunidad de plantar las
semillas para la transformación cultural que realmente involucrará a todos.
Es posible que su organización desee incluir la certificación formal como parte de su
programa de capacitación. ASQ ofrece certificaciones para Six Sigma Black Belt (CSSBB)
y Six Sigma Green Belt (CSSGB). Las certificaciones ASQ son ampliamente reconocidas.
Si utiliza una empresa de consultoría para su capacitación, esa empresa podría ofrecer su
propia certificación que indica que la capacitación ha sido
completado y posiblemente que un proyecto ha sido completado. Estos tipos de programas de
certificación varían en su contenido ya que actualmente no existen estándares establecidos
sobre este tipo de capacitación/certificación. Sin embargo, a pesar de esto, la mayoría de los
programas de certificación son similares en aspectos clave, como las áreas de conocimiento y
competencia que se deben demostrar. Quizás aún más importante, estos tipos de certificación
brindan un reconocimiento adicional e importante que sirve para motivar a los empleados a
tener éxito.
Implementacion de proyecto
Vale, tienes un proyecto de mejora que dirigir. Empecemos. Es hora de sacar a relucir las
mejores habilidades de gestión de proyectos que tiene, ¡porque las va a necesitar! Además de
ser un capataz para impulsar las partes específicas del cronograma, deberá garantizar la
responsabilidad y las recompensas para su equipo. También necesita hacer que su proyecto
pase por las revisiones o 'puertas' que lo mantendrán encaminado y, en última instancia,
exitoso. Finalmente, deberá dejar los controles en su lugar para asegurarse de que sus mejoras
continúen una vez finalizado el proyecto.
Directrices para un proyecto Lean Six Sigma
Al considerar un proyecto Lean Six Sigma, tenga en cuenta que se pueden utilizar herramientas
tanto de los dominios Lean como de Six Sigma. Tanto lean como Six Sigma toman prestado
mucho de la gestión de calidad total (mapeo de procesos, gráficos de Pareto, gráficos de
espina de pescado o diagramas de Ishikawa, y mucho más). Lean es rico en herramientas
como el mapeo de flujo de valor, 5S y todas las demás descritas anteriormente, y a menudo
usa kaizen como la forma de reunir a un equipo para lograr mejoras en menos de una semana.
Six Sigma agrega herramientas estadísticas y una poderosa metodología general: definir,
medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC), y este enfoque puede requerir de tres a seis
meses de trabajo en equipo para instituir algunos de los cambios de proceso más profundos
necesarios.
Ilustraremos este punto con un proyecto típico que utiliza lean y Six Sigma en una
combinación efectiva. Digamos que nuestra empresa ficticia, Acme, proporciona hipotecas a
los consumidores. Proporciona productos y servicios, ya que ayuda a los clientes a través del
proceso de solicitud de hipoteca y también produce la hipoteca real a través de sus operaciones
de producción internas.
¿Por dónde deberíamos empezar? ¿Qué herramientas usaría Acme?
Acme comenzó escuchando a sus clientes, tanto bancos prestamistas como consumidores
individuales, y examinó sus aportes en relación con sus propios objetivos estratégicos. Acme
notó varios tipos diferentes de problemas:
62 Capítulo Tres
1. El tiempo del ciclo de aprobación de una hipoteca fue dos días más largo que
lo que sus clientes dijeron que realmente querían.
2. Se estaba perdiendo mucho papeleo en el paso de suscripción de Acme.
3. Los clientes del banco se quejaban de que había demasiada variación en
la tasa de incumplimiento de los préstamos tres años después del cierre.
4. Acme reconoció que hubo demasiados errores en la hipoteca
papeleo, producto físico de la empresa.
Acme se dio cuenta de que no había una solución única para esta amplia variedad de
problemas y formó cuatro equipos para recomendar cómo proceder. Después de revisar los
estatutos de los proyectos de sus equipos, la gerencia de Acme aprobó los cuatro proyectos,
brindó capacitación y estableció una serie de revisiones de proyectos.
El primer equipo trabajó en el problema del tiempo de ciclo de Acme: dos días más de
lo que querían los clientes. Cuando el equipo comenzó a trazar los procesos básicos de
solicitud, aprobación y producción de hipotecas, se dio cuenta de que en muchos puntos del
proceso el papeleo estaba esperando para la próxima operación. El equipo produjo un mapa
de flujo de valor e identificó todos los puntos del inventario de papeleo en cada paso. Como
recordará, una de las características clave en un mapa de flujo de valor es identificar los
pasos de valor agregado y sin valor agregado (NVA). El equipo quería eliminar NVA del flujo
de valor: es decir, cualquier tarea por la que el cliente no esté dispuesto a pagar, no agregue
funciones o no haga que Acme sea más competitivo. El equipo determinó que solo el dos
por ciento del ciclo del proceso consistía en actividades de valor agregado utilizadas en el
procesamiento de la hipoteca. Entonces, desde el punto de vista del cliente, ¡se desperdició
el 98 por ciento del tiempo de ciclo de Acme! El equipo llevó a cabo un evento kaizen de una
semana en el que eliminaron por completo los pasos de los trabajos diarios y eliminaron
varias de las colas al reducir el horario de operaciones de flujo de los pasos que los
suministraban. Este equipo eliminó con éxito tres días de tiempo de ciclo, un 50 por ciento
mejor que la reducción de dos días que los clientes dijeron que querían, e identificó varios
proyectos adicionales para el futuro. Algunos de estos proyectos estaban destinados a
utilizar herramientas Lean, otros Six Sigma y otros ambos.
El segundo equipo trabajó en el problema de la documentación perdida en el paso de
suscripción. En este caso, se reúne una gran cantidad de papeleo de diferentes partes del
proceso de solicitud a medida que los suscriptores intentan tomar buenas decisiones en
plazos difíciles. Dado que la suscripción es uno de los últimos pasos en el proceso de la
hipoteca, los suscriptores sintieron que el papeleo les caía encima desde todas las
direcciones. ¡Y al mirar los escritorios reales en el departamento de suscripción, concluiría lo
mismo!
El segundo equipo se dio cuenta correctamente de que la aplicación de 5S probablemente
hacer mucho bien: clasificar, poner en orden, brillar, estandarizar, sostener. El
equipo comenzó clasificando las solicitudes de préstamos hipotecarios activas de
montones de papeleo no relacionado, luego eliminó el papeleo no relacionado y
envió archivos inactivos para archivar. A continuación, el equipo se puso en orden
estableciendo “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”, como dice el
refrán. El equipo limpió el espacio de trabajo para establecer un nuevo estándar y
mejorar la moral (brillo). Luego, el equipo pasó a estandarizar el flujo de trabajo, lo
que incluyó la reorganización de algunos de los escritorios en el departamento de
suscripción. Finalmente, se establecieron procedimientos para sostener la mejora.
El equipo logró todo esto en dos semanas y nunca más hubo una queja por papeleo perdido.
El tercer equipo tenía un tipo de problema muy diferente: los bancos se
quejaban de que había demasiada variación en la tasa de incumplimiento de los
préstamos. No usaron esas palabras, por supuesto, pero dijeron que si supieran
con más certeza sobre el riesgo de incumplimiento (que es determinado por el
departamento de suscripción de Acme) para un préstamo dado, podrían aplicar
una tasa de interés más apropiada para ese préstamo El equipo reconoció que
estaban lidiando con un problema de variación, que es un problema de estadística,
y que Six Sigma podría ser la mejor manera de lograr la mejora. Este equipo pasó
por todo el proceso DMAIC de Six Sigma. Uno de los principales hallazgos fue que
la base de datos de factores de riesgo utilizada para evaluar a los solicitantes de
préstamos necesitaba una actualización importante. El equipo utilizó el diseño de
experimentos (DOE) y ideó un modelo mucho mejor del perfil de riesgo para varios
tipos de solicitantes de hipotecas. Este proyecto tomó cuatro meses pero tuvo un
gran impacto comercial que fue visible para todos en la organización de Acme y todos sus clientes.
El cuarto equipo trabajó en el problema de demasiados errores en el papeleo
de la hipoteca. Este papeleo, por supuesto, es muy visible para los clientes.
El equipo usó Six Sigma DMAIC para mapear el proceso, para definir
específicamente qué se entiende por "defectos en el papeleo" y para obtener
información de los clientes sobre las métricas y objetivos que demostrarían la
mejora. Usando pruebas de hipótesis, el equipo descubrió que el segundo turno
funcionó mejor que el primero, y luego descubrió y probó que esto se debía a una
diferencia en los programas de capacitación. Se desarrolló y entregó capacitación
estándar a todos los empleados. El equipo también encontró muchos problemas
que podrían reducirse o eliminarse mediante la corrección de errores de los
formularios y las entradas de datos informáticos. Y debido a que el segundo equipo
solucionó el problema de la pérdida de papeleo en el departamento de suscripción
mediante el uso de 5S, los errores se redujeron aún más.
Al finalizar cada proyecto, el liderazgo de Acme se aseguró de recompensar
a los miembros del equipo, comunicar los éxitos a todas partes y utilizar estos
puntos de éxito como otra oportunidad para plantar las semillas del cambio cultural
por el que la empresa se esforzaba.
64 Capítulo Tres
Cómo sabrá que su organización es finalmente una
Empresa Lean Six Sigma
Su organización puede ampliar gradualmente Lean Six Sigma hasta que abarque todos los
procesos comerciales, no solo las operaciones. Sin embargo, para ser verdaderamente una
empresa, Lean Six Sigma debe arraigarse en la forma en que su organización realmente
funciona. Gradualmente, la línea entre el trabajo diario y los proyectos de mejora se
desvanecerá: la mejora se convertirá en la forma de hacer negocios de su organización. Pero
más allá incluso de estos importantes cambios culturales, sabrá que ha construido una
empresa Lean Six Sigma cuando sus proveedores y clientes también se comprometan con su
éxito como socios y beneficiarios mutuos de su empresa. En teoría este es un viaje que nunca
termina pero que, en la práctica, muchas empresas ya han hecho.
Alternativas para organizaciones más pequeñas
Si bien puede parecer que lean y Six Sigma están reservados para las grandes empresas de
acuerdo con las formas tradicionales de implementación, las empresas más pequeñas también
lo están haciendo bien en la actualidad. De hecho, las pequeñas empresas incluso disfrutan
de ciertas ventajas. Las organizaciones más pequeñas deben seguir el mismo flujo de
implementación descrito anteriormente, pero es posible que tengan limitaciones de capital
humano y financiero más agudas que las grandes empresas. Cuando el empleado típico usa
muchos sombreros, es poco probable que una empresa pueda reservar muchos puestos (o
ninguno) para expertos en Lean Six Sigma.
¿Qué se puede hacer para que la implementación sea más práctica e inmediatamente
beneficiosa? Las organizaciones más pequeñas tienen ventaja en velocidad y agilidad sobre
las más grandes. Además, se puede iniciar un cambio cultural duradero con solo unos pocos
proyectos de gran éxito. En este escenario, los consultores experimentados que pueden
ayudar a completar proyectos reales pueden ser un gran complemento para los proyectos de
capacitación Lean y Six Sigma.
Personalizar el plan del proyecto para que se ajuste a los recursos de una pequeña
organización contribuirá en gran medida a mejorar la gestión y la aceptación de los empleados.
Según los proyectos elegidos inicialmente, puede que no sea necesario capacitar a los
equipos para que utilicen todas las herramientas que podrían funcionar en cada paso de la
metodología. Podría ser mejor capacitar al equipo en herramientas básicas y hacer un
seguimiento con capacitación más avanzada según lo requieran los proyectos.
Las organizaciones más pequeñas, en particular, a menudo no pueden darse el lujo de
contar con recursos expertos dedicados. Aquí el riesgo es especialmente grande de que la
gerencia y los empleados perciban a Six Sigma como un 'trabajo adicional'. Una organización
más pequeña debe tener cuidado de no menospreciar la importancia de las métricas y los
sistemas de recompensa excelentes, para que las actividades de extinción de incendios no
superen el impulso crítico.
Si una organización más pequeña entra en Lean Six Sigma con estas
preocupaciones en mente, identifica planes para abordarlas y sigue adelante, sus
oportunidades de éxito son brillantes.
Alternativas para organizaciones no manufactureras
Si bien esbelto y Six Sigma a menudo se perciben como diseñados para la fabricación,
estas herramientas y enfoques se han utilizado con gran éxito en entornos que no son
de fabricación, como las industrias de servicios. ¿Cómo lo han hecho?
El éxito en el sector de servicios comienza con la comprensión de que un proceso
es un proceso. Ya sea la fabricación de un tambor de freno, la ingeniería de un nuevo
diseño o incluso el procesamiento de cheques en un banco, todos los flujos de trabajo
se pueden visualizar como procesos. Todos tienen proveedores, insumos, procesos,
productos y clientes (el modelo SIPOC) que se pueden definir y medir. El primer desafío
en este entorno será capacitar a las personas para que vean todo lo que hacen como
un proceso que se debe mejorar continuamente y para eliminar la culpa y la frustración.
Lean y Six Sigma son perfectos para eso.
Gran parte de la literatura y los materiales de capacitación todavía están escritos
en el lenguaje de fabricación y esto podría ser un problema para algunos. Los materiales
de capacitación deben estar en el idioma de la empresa en la que está trabajando y
todos los ejemplos de capacitación deben ser relevantes. Recuerde que le está pidiendo
a la gente que capte muchos conceptos nuevos en su formación y proyecto inicial; es
demasiado esperar que los alumnos traduzcan este conocimiento abstracto a su propio
entorno. Tómese el tiempo necesario para obtener los materiales de capacitación
personalizados y adecuados para su organización.
Para los no fabricantes, es especialmente importante encontrar buenos ejemplos
fuera de su propia organización y utilizarlos para ilustrar el éxito. Afortunadamente, cada
día hay más y más ejemplos. Puede encontrarlos en los foros y publicaciones de ASQ.
CRECIENDO SU ÉXITO
Aprendiendo de otras organizaciones
Los foros y las redes son una excelente manera de acelerar su iniciativa Lean Six
Sigma. Si su instalación es una de varias en su empresa, también puede beneficiarse
enormemente estableciendo y aprovechando los éxitos de los proyectos de una parte
de su empresa a otra.
Más allá de su propia empresa, descubra qué competidores y socios son los
mejores del mundo en las cosas que está tratando de lograr. ¿Cómo está tu
66 Capítulo Tres
empresa está a la altura de ellos desde el punto de vista de sus clientes? ¿Qué hace
que sus competidores y socios sean particularmente exitosos? Siempre que pueda
medir la brecha mediante la evaluación comparativa de esta manera, seguramente
encontrará aún más soluciones para adoptar. Probablemente no tengas suficiente
tiempo para reinventar todo, ¿verdad?
Aunque los detalles pueden variar según el proyecto y los objetivos de su
negocio, fundamentalmente es probable que encuentre muchas soluciones
simplemente mirando, compartiendo y luego aplicando los mismos principios de un
proyecto exitoso a su organización.
Las implementaciones altamente exitosas tienen una forma formal de difundir
el conocimiento de los proyectos de alta rentabilidad tanto como sea posible y luego
extender las soluciones a situaciones similares. Sabrá que su implementación está
madura cuando su organización pueda hacerlo.
COMPARTIENDO TUS ÉXITOS
Una forma de "difundir sus éxitos a lo largo y ancho" es con la tecnología del software
de seguimiento de proyectos. Los sistemas para toda la empresa ya están disponibles.
Brindan acceso y visibilidad a la documentación completa del proyecto, desde el acta
de constitución del proyecto hasta las métricas diseñadas para garantizar que las
mejoras del proyecto se mantengan y continúen generando éxito. El software de
seguimiento de proyectos cambia y mejora continuamente. Sin embargo, el mejor de
los programas puede tomar todos los aspectos de gestión de proyectos y
comunicación de la implementación lean y Six Sigma y automatizar gran parte del
trabajo más tedioso.
UNA PALABRA FINAL
Está a punto de emprender Lean Six Sigma y está ansioso por que su empresa
logre grandes cosas. ¡Felicidades! Recuerde que construir una cultura de diversión
y energía será vital para ir más allá de sus primeros éxitos y mantenerlos. Tienes
muchos recursos para ayudarte a lo largo de tu viaje. Le deseamos una emocionante.
Apéndice A
Costo de artículos de calidad
PREVENCIÓN
• Encuestas de percepción de clientes/usuarios. Programas para determinar
expectativas y necesidades del cliente
• Revisión de contratos/documentos. Revisión y evaluación de contratos de clientes que
afectan los requisitos reales de productos o servicios
• Pruebas de campo. Observaciones planificadas y evaluación del desempeño del producto
final en situaciones de prueba
• Revisiones de proveedores. Encuestas para revisar y evaluar las capacidades de
los proveedores individuales para cumplir con los requisitos de calidad.
• Planificación de calidad de proveedores. Planificación de la entrada y
inspecciones de origen y pruebas necesarias para determinar la aceptación de los
productos del proveedor
• Planificación de la calidad de las operaciones. Desarrollo de procedimientos necesarios
de inspección, prueba y auditoría de productos o servicios, sistema de documentación
de evaluación y estándares de mano de obra o apariencia para asegurar el logro continuo
de resultados de calidad aceptables.
• Educación de calidad del operador. Desarrollo y realización de
programas formales de capacitación de operadores con el propósito expreso de
prevenir errores
Extraído de Jack Campanella, editor, Principios de Costos de Calidad, 3ra Edición
(Milwaukee: ASQ Quality Press, 1999): Apéndice B.
67
68 Apéndice A
• Auditorías del sistema de calidad. Auditorías realizadas para observar y evaluar la eficacia
general del sistema y los procedimientos de gestión de la calidad.
EVALUACIÓN
• Recepción o recepción de inspecciones. Todas las inspecciones y/o pruebas
normales o de rutina de los materiales, productos y servicios comprados
• Inspecciones y pruebas de configuración. Todas las inspecciones y pruebas de
configuración o de la primera pieza se utilizan para garantizar que cada combinación
de máquina y herramienta esté correctamente ajustada para producir productos aceptables
antes del inicio de cada lote de producción.
• Equipos de medición. Adquisición (depreciación o gasto), calibración y mantenimiento de
equipos de medición o control de procesos
• Mano de obra de mantenimiento y calibración. Todas las inspecciones, calibración,
mantenimiento y control de equipos de evaluación, instrumentos y calibres utilizados
para la evaluación de procesos, productos o servicios para la conformidad con los
requisitos.
• Evaluaciones de desempeño en campo. Todos los esfuerzos de evaluación (inspecciones,
pruebas, auditorías y actividades de apoyo a la evaluación) planificados y realizados en
el sitio para la instalación y/o entrega de productos grandes y complejos o la realización
de servicios comercializados.
FALLA INTERNA
• Costos de disposición de rechazo de material comprado. Eliminación o clasificación de
los rechazos de inspección entrantes, incluida la documentación de rechazo, revisión y
evaluación, órdenes de disposición, manejo y transporte
• Acción correctiva del proveedor. Análisis de fallas patrocinados por la empresa e
investigaciones sobre la causa de los rechazos del proveedor para determinar las
acciones correctivas necesarias; incluye el costo de las visitas a las instalaciones del
proveedor para este propósito y el costo de proporcionar la protección de inspección
adicional necesaria mientras se resuelve el problema
Costo de artículos de calidad 69
• Costos de disposición. Revisión y disposición de productos o servicios no
conformes
• Costos de resolución de problemas o análisis de fallas. Analisis fallido
(físico, químico, etc.) realizado u obtenido de laboratorios externos en apoyo de la
identificación de la causa del defecto
• Acción correctiva de operaciones. Acciones correctivas tomadas para remover o
eliminar las causas raíz de las no conformidades identificadas para corrección;
incluye reescribir las instrucciones del operador, volver a desarrollar procesos o
procedimientos, rediseñar o modificar equipos o herramientas, y desarrollar e
implementar necesidades de capacitación específicas
• Retrabajo de operaciones y costos de reparación. Mano de obra, material y gastos
generales asociados con el reproceso o reparación de productos o servicios
defectuosos descubiertos dentro del proceso de operaciones
• Reelaboración. Material, mano de obra y carga por todo el trabajo realizado para
llevar el producto o servicio no conforme a una condición aceptable.
• Reparación. Material, mano de obra y carga por todo el trabajo realizado para
llevar un producto no conforme a una condición aceptable o equivalente pero
aún no conforme.
• Costos de reinspección/reevaluación. La parte del trabajo de inspección, prueba y
auditoría en que se incurre debido a los rechazos; incluye documentación de rechazos,
reinspección o prueba después de reelaboración/reparación y clasificación de lotes
defectuosos
• Costos de chatarra. Material, mano de obra y gastos generales por productos o
servicios defectuosos que se desperdician o desechan porque no se pueden
volver a trabajar para cumplir con los requisitos.
• Producto o servicio final degradado. Diferencial de precio
entre el precio de venta normal y el precio de venta reducido debido a productos
o servicios finales no conformes o fuera de grado debido a razones de calidad
FALLA EXTERNA
• Investigación de quejas/atención al cliente o usuario. investigando,
resolver y responder a las quejas o consultas de clientes o usuarios individuales,
incluido el servicio de campo necesario
70 Apéndice A
• Bienes devueltos. Evaluar y reparar o reemplazar bienes que no cumplen con la
aceptación del cliente o usuario debido a problemas de calidad.
• Costos de recuperación. Actividad de retiro debido a problemas de calidad
• Reclamaciones de garantía. Reclamaciones pagadas al cliente o usuario, después de
la aceptación, para cubrir los gastos, incluidos los costos de reparación, como la
eliminación de hardware defectuoso de un sistema o los costos de limpieza debido a un
accidente de servicio de alimentos o productos químicos
• Costes de responsabilidad. Reclamos de responsabilidad, incluido el costo del seguro de
responsabilidad por productos o servicios
• Buena voluntad del cliente/usuario. Costos incurridos, por encima de los costos normales de
venta, para clientes o usuarios que no están completamente satisfechos con la calidad de
un producto o servicio entregado, como los costos incurridos porque las expectativas de
calidad de los clientes son mayores que lo que recibieron.
• Ventas perdidas. Valor del margen de contribución perdido debido a la reducción de ventas debido
a problemas de calidad
apéndice B
Caso de Estudio #1: Fuerte
Wayne, Indiana—
Aplicación de Lean Six Sigma al
gobierno de la ciudad
ANTECEDENTES
En el año 2000, la ciudad de Fort Wayne, Indiana, como muchas comunidades,
enfrentaba costos cada vez mayores, una satisfacción cada vez menor con los servicios
públicos y recursos cada vez más limitados. Además, la ciudad enfrentaba los desafíos
del aumento de la población y la superficie terrestre, la disminución de los ingresos, el
aumento de la demanda de servicios, el aumento de los mandatos estatales y federales
y las amenazas que plantean los tornados, las inundaciones y el terrorismo. Los
funcionarios de la ciudad se encontraron solucionando los mismos problemas todos los
años y rápidamente se dieron cuenta de que estos problemas no podían solucionarse
con ideologías obsoletas. En un movimiento sin precedentes para el gobierno de la
ciudad y gracias al liderazgo y la visión del alcalde Graham Richard, Fort Wayne se
embarcó en una iniciativa Six Sigma para “llevar un programa del sector privado de alto
poder al gobierno, mejorar los servicios para los ciudadanos de Fort Wayne y crear un
cultura de entusiasmo renovado entre los empleados para hacer mejor su trabajo” .1 La
visión del alcalde Richard para construir una ciudad de alto rendimiento incluía
vincular Six Sigma con el enfoque estratégico de la ciudad para retener y crear empleos
y aprovechar el talento, la tecnología, la capacitación y las herramientas a través de la
imaginación, inversión e innovación. Para ayudar a implementar esta estrategia, se
formó la red TQM del noreste de Indiana, una alianza que comprende más de 40
organizaciones grandes y pequeñas de fabricación, servicios y sin fines de lucro. Las
empresas participantes compartían un interés común en la formación rentable, un fuerte
deseo de aprender de la experiencia de los demás y la voluntad de compartir información
e ideas. Al comienzo de la iniciativa Six Sigma de Fort Wayne, se llevó a cabo un evento
de capacitación de liderazgo ejecutivo de dos días para enfatizar el aprendizaje
colaborativo, la mejora continua de la calidad y una visión compartida para el cambio. Él
71
72 Apéndice B
capacitación enfocada en temas clave como el enfoque en el cliente, la mejora y medición del servicio
y la toma de decisiones basada en datos. Los planes de acción resultantes incluyeron la creación de
un consejo de liderazgo de calidad, el nombramiento de un gerente de calidad de tiempo completo y la
contratación de un Master Black Belt jubilado de GE para ayudar en la selección de proyectos.
Inicialmente, los procesos de toma de decisiones de la ciudad se basaban en gran medida en
opiniones, no en datos. Los datos disponibles se vieron obstaculizados por el "ruido", lo que los hizo
menos significativos. La adopción de las herramientas Six Sigma requería que las opiniones de los
expertos estuvieran respaldadas con datos, permitía resolver los problemas mediante el análisis de la
causa raíz y separaba el ruido sin sentido de la señal real contenida en los datos sin procesar. El uso
de herramientas estadísticas, como los gráficos de control, permitió a los empleados de la ciudad
distinguir entre la variación de causa común y asignable, lo que ahorró una cantidad significativa de
tiempo y gastos.
En agosto de 2004, los profesionales de la calidad de Fort Wayne se dieron cuenta de que las
herramientas Six Sigma no se prestan a todas las situaciones y, al mismo tiempo, iniciaron un enfoque
esbelto. Cada mes, se realizaron de dos a cuatro eventos kaizen para ayudar a lograr un cambio rápido
y reducir la actividad sin valor agregado al identificar y eliminar las siete formas de desperdicio. Se
utilizaron herramientas como el mapeo de flujo de valor y procesos para examinar el flujo de materiales,
la información y la cantidad de horashombre asociadas con la realización de varias tareas.
HISTORIAS DE ÉXITO
La ciudad de Fort Wayne está utilizando Lean Six Sigma para iniciar mejoras en una serie de
departamentos diferentes, incluidos el desarrollo comunitario, el control de la contaminación del agua,
los recursos humanos y la gestión de desechos sólidos, entre otros.2 A continuación, se incluyen
algunos ejemplos de cómo Lean Six Sigma ha resultó en costos reducidos, mayores ganancias y mejor
servicio al cliente:
• Entre 2003 y 2005, el valor del inventario de alumbrado público se redujo $400,000 al
implementar un sistema de inventario, reducir el exceso de existencias y mejorar la
precisión de los pedidos.
• Las tasas de accidentes de tránsito con los costos asociados y los días perdidos fueron
reducido a los mejores estándares de la industria en la planta de filtración y control de la
contaminación del agua de Fort Wayne.
• Se mejoró el rendimiento de la planta de tratamiento de aguas residuales, lo que resultó en
una reducción de 100 toneladas de contaminantes que se vierten en los ríos locales.
Se lograron ahorros de costos anuales de $ 280,000, mientras que se evitó un gasto de
$ 1,7 millones.
Estudio de caso #1: Aplicación de Lean Six Sigma al gobierno de la ciudad 73
• El tiempo de ciclo promedio para reparar baches en las calles de la ciudad fue
se redujo de 48 horas en 2000 a 2,5 horas en 2004. Posteriormente, las respuestas a las
quejas por baches se redujeron de 21 a tres horas en promedio.
• Se simplificó el proceso de desarrollo del plano del sitio, de 31
pasos y siete horashombre por ruta a siete pasos y 2,25 horashombre.
• De 1996 a 2006, Fort Wayne experimentó aumentos en las millas de calles mantenidas, millas
de tuberías principales de agua y alcantarillado, cuentas de servicios públicos y población de
la ciudad. Todo esto se logró mientras los niveles de dotación de personal de obras públicas
se redujeron en un ocho por ciento.
• Los ahorros en fondos de impuestos a la propiedad de obras públicas totalizaron $ 2.9M, mientras que el agua
los ahorros operativos de la planta de filtración ascendieron a $450,000.
• La tasa de resolución de casos de robo ha aumentado en un 48 por ciento.
• Las recolecciones de basura perdidas se redujeron en un 50 por ciento.
• Se ha duplicado el número de millas de carreteras repavimentadas anualmente.
• El tiempo de espera para las solicitudes de permisos de construcción se ha reducido de
47 a 12 días.
• Las reinspecciones del código de incendios aumentaron en un 23 por ciento y la cantidad
promedio de días para recibir una reinspección se redujo de 51 a 34.
• Los hogares, las escuelas y las empresas se conectaron a través de fibra óptica para
mejorar la alfabetización en Internet, habilitar a los sordos y fomentar la tutoría de los
jóvenes.
LECCIONES APRENDIDAS
Reflexionando sobre los éxitos de Fort Wayne, el alcalde Richard atribuye un fuerte enfoque en los
principios lean, el liderazgo comprometido y el desempeño financiero mejorado como facilitadores de un
cambio positivo. Los líderes de la ciudad manejan la ciudad como un negocio, utilizando tableros y otros
enlaces al mundo empresarial para enfatizar la responsabilidad ejecutiva. La toma de decisiones basada
en datos y el empoderamiento de los empleados de la ciudad han sido los componentes clave del éxito
del programa.3 “Fort Wayne ha implementado el proceso lean para mejorar el servicio al cliente y
aumentar la eficacia de los procesos del gobierno de la ciudad. Él
74 Apéndice B
el uso de Six Sigma demuestra el compromiso de la ciudad con la innovación y la
mejora continua. La visión del alcalde Richard de llevar un programa del sector
privado de alto poder al gobierno no solo ha mejorado los servicios para los
ciudadanos de Fort Wayne, sino que también ha creado una cultura de entusiasmo
renovado entre los empleados para hacer mejor su trabajo”.4
REFERENCIAS
1. http://www.cityoffortwayne.org. Consultado el 3 de marzo de 2006.
2. Greg Meszaros y Maria GomezEspino, "Mejora del servicio público a través de
técnicas de mejora de procesos Lean Six Sigma", 2005.
3. Graham Richard, "Construyendo una ciudad de alto rendimiento: cómo la ciudad de
Fort Wayne utilizó Lean Six Sigma para mejorar los servicios y reducir los costos".
4. http://www.cityoffortwayne.org.
Apéndice C
Caso de Estudio #2: El Banco
de América/FleetBoston
Fusión—Garantizando
Deleite del cliente con
Lean Six Sigma
INTRODUCCIÓN
Los dos principales impulsores de la estrategia de Bank
of America continúan siendo el cliente. . . y el cliente
Nuestra estrategia es atraer más clientes, retener más de los
que tenemos y profundizar las relaciones con ambos grupos.
A fines de 2003, llegamos a un acuerdo definitivo para adquirir
FleetBoston Financial. Esta combinación crea un banco sin rival
en los mercados más ricos y de más rápido crecimiento de
Estados Unidos. Asegurarnos de que nuestros clientes tengan
los productos y servicios adecuados para satisfacer sus
necesidades bancarias y de inversión impulsará nuestra estrategia.
Ken Lewis, director ejecutivo, Banco de América
El banquero, enero de 2004
demuestra la visión de la empresa para el crecimiento y la prosperidad e incluso
La cita más
anterior
del director
importante aún, esjecutivo
u firme cdompromiso
e Bank of Acon
merica
sus clientes. Si bien la
fusión con FleetBoston representó una oportunidad comercial importante y
estratégica, el líder sénior de Bank of America también reconoció que, si no
se gestiona adecuadamente, la adquisición podría tener efectos catastróficos
en las relaciones con los clientes. Por esta razón, Bank of America diseñó
una iniciativa basada en la calidad para garantizar que, una vez completada
la fusión, los clientes estuvieran satisfechos, incluso encantados, con el resultado.
75
76 Apéndice C
productos y servicios. Llamaron a esta iniciativa Design for Growth, una adaptación de
Design for Six Sigma (DFSS) en lo que respecta a la industria bancaria, junto con
herramientas adicionales diseñadas para evaluar las necesidades de los clientes y medir
el impacto de las partes interesadas. Tras la fusión, se empleó un enfoque de empresa
ajustada para simplificar y optimizar los procesos combinados.
LA FASE PREPLANIFICAR/DEFINIR
Al igual que con todos los proyectos Six Sigma, la iniciativa Design for Growth de Bank
of America comenzó con la definición del alcance del proyecto, la identificación de la voz
del cliente (VOC) y el establecimiento de características críticas para la calidad (CTQ)
que deberían estar presentes después de la fusión. retener y deleitar a los usuarios de
sus productos y servicios. Como parte de su estudio VOC, Bank of America incorporó
comentarios vitales de las principales partes interesadas, incluidos clientes externos,
asociados bancarios, socios comerciales, comunidades y competidores. Las perspectivas
resultantes proporcionaron una visión amplia y precisa de todos los constituyentes
afectados por la fusión.
Otro componente importante de la fase de definición fue posicionar la marca Bank
of America dentro de la franquicia de Fleet (es decir, establecer la propuesta de valor).
Esto se logró mediante el uso de un análisis de la técnica de obtención de metáforas de
Zaltman (ZMET). ZMET es una herramienta de investigación patentada diseñada para
descubrir "creencias y sentimientos que influyen en el comportamiento de los consumidores
y las partes interesadas" . imágenes de marca Los resultados del análisis incluyeron una
lista de valores percibidos de los clientes relacionados con Bank of America, que ayudaron
a guiar el diseño en etapas posteriores.
LA FASE DE MEDIDA
La información recopilada de los estudios de VOC se tradujo en requisitos cuantificables
y procesables mediante el uso del análisis de Kano, llamado así por el profesor japonés
Noriaki Kano. En primer lugar, se recurrió a expertos en la materia para desarrollar
preguntas de encuestas que se aplicaron a grupos focales integrados por clientes
bancarios de cada uno de los segmentos de mercado y ubicaciones geográficas
identificados. A continuación, se utilizó el análisis de Kano para categorizar las respuestas
de la encuesta en tres niveles de necesidades del cliente: básicas (insatisfactorias), de
rendimiento (satisfactorias) y estimulantes (deleitadoras).
Las necesidades básicas son aquellos requisitos que se esperan en un producto o
servicio y, si no están presentes, resultan en una insatisfacción extrema del cliente. Perfor
Estudio de caso n.º 2: Garantizar la satisfacción del cliente con Lean Six Sigma 77
por lo general, no se esperan necesidades de mantenimiento; sin embargo, cumplirlos
genera satisfacción. Los excitadores son características nuevas e innovadoras que los
clientes no esperan pero que pueden conducir a una alta percepción de la calidad.
Bank of America realizó un análisis de Kano en múltiples CTQ en varios segmentos
para "minimizar la insatisfacción y mejorar el placer".2
LA FASE DE ANÁLISIS
“Con base en el análisis de Kano de la fase de medición , se utilizó una adaptación de
SERVQUAL para determinar las áreas de contramedidas clave que se deben
administrar”. 3 Esta herramienta de evaluación de la calidad del servicio fue diseñada
por el equipo de investigación de Se ha utilizado en una amplia variedad de industrias
de servicios, incluida la banca. “A través de numerosos estudios cualitativos,
desarrollaron un conjunto de cinco dimensiones que los clientes han clasificado
consistentemente como las más importantes para la calidad del servicio,
independientemente de la industria del servicio”.4 Estas dimensiones son tangibles,
confiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. “Los investigadores
también desarrollaron un instrumento de encuesta para medir la brecha entre las
expectativas de excelencia de los clientes y su percepción del servicio real entregado.
El instrumento SERVQUAL ayuda a los proveedores de servicios a comprender tanto
las expectativas de los clientes como las percepciones de servicios específicos, así
como las mejoras de calidad a lo largo del tiempo”. 5 Bank of America utilizó las
dimensiones SERVQUAL para evaluar las principales áreas de impacto de su negocio
relacionadas con servicios y otros. La investigación realizada por PB &Z ha concluido
que, independientemente de la industria, "la confiabilidad es el contribuyente más
importante a la calidad del servicio y los elementos tangibles son los menos importantes
" . despliegue de funciones (QFD).
Los CTQ identificados se priorizaron en un marco de casa de calidad y cada
característica se evaluó con recomendaciones para mantenerlas como están (es decir,
no hacer nada), desarrollar una oferta híbrida o convertir a un nuevo modelo.
LAS FASES DE MEJORA Y CONTROL
Los factores resultantes del análisis SERVQUAL representan brechas entre las
percepciones de los clientes y el entorno posterior a la fusión del modelo. Cada una de
estas brechas se evaluó para determinar las implicaciones para los clientes actuales
de Bank of America y se asignaron proyectos de mejora para cerrar las brechas.
Durante la transición se emplearon herramientas Lean Enterprise, y se planearon
eventos kaizen blitz para simplificar los procesos fusionados. El mapeo de procesos fue
78 Apéndice C
se utiliza para ilustrar la interacción de personas, procesos y sistemas en la nueva estructura, así
como para identificar y eliminar actividades que no agregan valor. Se aplicaron técnicas de reducción
del tiempo de ciclo a servicios como el procesamiento de hipotecas con el objetivo de deleitar a los
clientes y minimizar los costos. Otro resultado importante de la iniciativa Design for Growth de Bank
of America fue una evaluación de impacto realizada para abordar inquietudes específicas de los
clientes y asegurar que los atributos positivos se asociaran con los productos y servicios resultantes.
RESULTADOS
• Se agregaron 196,000 nuevas cuentas de ahorro en 2004 entre clientes anteriores de Fleet.
• Las acciones de Bank of America subieron un 16,9 por ciento frente a un 6,3 por ciento
rentabilidad del índice bancario KBW de Filadelfia.
• Los productos por cliente aumentaron de 1,9 a 4,1 y se espera que lleguen a 6,4 según
Liam McGee, jefe de banca de consumo y pequeñas empresas de Bank of America.7
• La satisfacción de los 2 primeros (clientes) aumentó al 47,3 por ciento en el cuarto
trimestre de 2004, un aumento de aproximadamente 420.000 clientes en sólo un
trimestre.
• La satisfacción de los clientes también aumentó en cheques, ahorros y tarjetas de
crédito. Las cifras de satisfacción aumentaron casi un siete por ciento para los
productos de cheques y más del 12 por ciento para los productos de ahorro en el
cuarto trimestre de 2004.
• Al mismo tiempo, la insatisfacción de los clientes se redujo al 10,9 por ciento en el cuarto
trimestre desde el 14,1 por ciento del trimestre anterior.
Los clientes insatisfechos son aquellos que le dan a la empresa un cinco o menos en
una escala de 10 puntos.
Según todos los aspectos, Bank of America está en camino a una fusión exitosa. La cantidad de
abandono de clientes es extremadamente baja y, de hecho, el negocio en la antigua franquicia de
FleetBoston realmente ha crecido” . investigación basada en el cliente, así como un conocimiento
técnico profundo que nos permitió diseñar nuestro plan”. 9 Bank of America aplicó Six Sigma para
“desarrollar una comprensión más completa de las expectativas del cliente. Además, se aplicaron
métodos Six Sigma para mejorar la ejecución de fusiones y la mitigación de riesgos.”10
Estudio de caso n.º 2: Garantizar la satisfacción del cliente con Lean Six Sigma 79
NOTAS FINALES
1. Resumen de OZA, http://www.olsonzaltman.com/oza/zmet.html.
2. Rick Otero. “Ingeniería del placer del cliente con Six Sigma: Diseño para
Crecimiento aplicado a la fusión de Bank of America y Fleet Boston”, tesis de
maestría, Universidad de Clarkson, 2005.
3. Ibíd.
4. Danuta A. Nitecki, “SERVQUAL: Medición de la calidad del servicio en
Bibliotecas”, http://www.arl.org/newsltr/191/servqual.html.
5. Ibíd.
6. Ibíd.
7. Decano Foust. "Feliz sorpresa de BofA: el cambio de imagen radical de las sucursales
de Fleet del jefe de consumidores McGee es un éxito". Business Week, 6 de mayo
de 2005. http://businessweek.com/magazine/content/05_06/b3919105_mz020.htm.
8. Otero, “Deleite del cliente de ingeniería”.
9. Constantino Von Hoffman. “El arte (y la ciencia) de la negociación” , Revista
CMO, mayo de 2005.
10. Otero, “Deleite del cliente de ingeniería”.
Apéndice D
Estudio de caso #3:
Compañía Eastman Kodak—
una fabricación
Historia exitosa
Para
sleguir
y siendo competitivos,
a productividad objetivos
y para reducir agresivos
los inventarios para mejorar
cada alño.
se entregan a seguridad, la calidad ,
Un enfoque para cumplir con estos objetivos es observar los mapas de flujo de valor actuales
que resaltan las oportunidades y luego formular un plan para cumplir con los objetivos de la
unidad de negocios.
Esta es una historia de éxito sobre uno de esos planes en 2005. La fuerza del sello de un
producto en particular fue la oportunidad. La mala resistencia del sello resultó en quejas de los
clientes, fue muy alta en el análisis de Pareto de desperdicio y también causó una interrupción
significativa en el flujo del producto.
Después de una discusión, el equipo de liderazgo acordó usar un proyecto Six Sigma
realizado en forma kaizen para abordar esta oportunidad. Este enfoque ya se había utilizado con
éxito para varios proyectos en Kodak: después del trabajo preparatorio inicial, se lleva a cabo un
evento kaizen de una semana para abordar las fases de definición, medición y análisis del
proceso Six Sigma DMAIC. Durante las siguientes tres o cuatro semanas, se lleva a cabo la
recopilación y el análisis de datos necesarios para completar la fase de análisis , y es posible que
se ejecuten algunos experimentos diseñados. Luego se lleva a cabo un segundo evento kaizen
de una semana para abordar la fase de mejora . Al final de la semana, se crea un periódico
kaizen para que las actividades de seguimiento se completen dentro de los próximos 60 días.
Estas actividades cierran la fase de mejora y abordan la fase de control de DMAIC. Este proyecto
en particular se consideró adecuado para este enfoque por las siguientes razones:
• Kaizen crea el sentido de urgencia para hacer cambios
• El enfoque disciplinado de kaizen era necesario para lograr el
Resultados previstos
81
82 Apéndice D
• El uso de herramientas Six Sigma es fundamental en el enfoque basado en datos para
comprender y resolver mejor el problema.
La primera tarea en nuestra historia de éxito fue reunir un equipo kaizen diverso que constaba de
Black Belts, operadores, mecánicos, técnicos de calidad, un facilitador de manufactura esbelta y ojos
externos. Con un fuerte respaldo de la gerencia, el esfuerzo comenzó con un evento kaizen de cinco
días que se centró en definir el problema con gran detalle y recopilar la montaña de datos que
ayudaron a describir el estado actual. Las herramientas utilizadas durante el primer evento de una
semana incluyeron:
• Mapeo de procesos para comprender completamente el proceso actual y definir
entradas y salidas clave
• Lluvia de ideas para identificar las ocho a 10 variables de entrada iniciales para un
experimento de detección
• Recopilación de datos para validar el problema; algunos de los resultados
reforzaron premisas iniciales mientras que otros presentaron algunas sorpresas
El segundo kaizen de una semana estaba programado para cuatro semanas después. Esto permitió
suficiente tiempo para el análisis de datos en el ínterin. Las herramientas específicas utilizadas en
ese período de tiempo fueron:
• Evaluación completa del sistema de medición actual. Él
los datos mostraron que el sistema actual era inadecuado y necesitaba ser mejorado.
• Diseño de experimentos para comprender mejor la influencia e interacción de los
distintos parámetros de equipos y materiales.
Estos también ayudaron a identificar los valores óptimos.
• Análisis de capacidad del proceso actual para determinar la
nivel esperado de rendimiento.
• Gráficos de control para monitorear el desempeño del proceso a lo largo del
tiempo y evaluar la estabilidad.
• Diagrama de espina de pescado/votación de Pareto para identificar y evaluar
áreas para mejorar.
En este mismo período de tiempo se utilizaron las siguientes herramientas de manufactura esbelta:
• PDCA. Crear un plan, hacer el plan, comprobar o verificar si
se lograron los resultados esperados, y luego tomar acción. Si no se logran los
resultados esperados, se crea un nuevo plan.
Estudio de caso n.º 3: Una historia de éxito en la fabricación 83
• Gema. Ir a donde se está haciendo el trabajo. No asuma que usted
sabe; en cambio, ve a ver!
La segunda semana de kaizen se centró en realizar cambios para mejorar la
resistencia del sello. Se hicieron algunos cambios para mejorar la condición
actual, pero el equipo reconoció que se necesitaba más tiempo en la fase de
evaluación y el trabajo continuó más allá de la segunda semana. Un periódico
kaizen capturó los problemas y planificó las contramedidas, junto con la
identificación de la persona responsable y una fecha límite para completar el
elemento. Un subequipo kaizen se reunió diariamente durante 30 minutos con un
trabajo estándar muy estricto para revisar solo los elementos que corrían el riesgo
de no completarse a tiempo. En retrospectiva, estas reuniones fueron
fundamentales para contribuir al éxito del esfuerzo general.
En los meses siguientes, el equipo implementó las contramedidas. Los
desechos se redujeron en más del 30 por ciento, con una reducción significativa
en las interrupciones del flujo. Esto se tradujo en importantes ahorros económicos
para la operación. Y lo mejor de todo, durante los seis meses posteriores al
evento, ¡no hubo quejas de los clientes!
Los autores desean agradecer a Albert Menting, líder del proyecto, y Stephen
Eckert, Black Belt, ambos de Eastman Kodak Company, por este estudio de caso.
Autores contribuyentes
Robert M. Meisel es consultor principal de RMM Quality Consulting y se
especializa en la capacitación y aplicación de Six Sigma y la metodología
Lean, así como en la resolución básica de problemas, el análisis de causa
raíz y la gestión del cambio. Antes de eso, Bob pasó más de 30 años en
Eastman Kodak Company en varios puestos de gestión de calidad. Bob es
miembro de ASQ y es presidente del Comité Técnico Lean Six Sigma de la
División de Gestión de Calidad de ASQ. Es un Master Black Belt certificado
y es un gerente de calidad/excelencia organizacional certificado por ASQ e
ingeniero de calidad certificado. Bob tiene una maestría y una licenciatura en
ingeniería química y una maestría en estadística matemática y aplicada. Se
le puede contactar en bob@rmmqc.com.
Steven J. Babb es director ejecutivo de REAL Balanced Solutions, Inc. y
consultor principal de Business Consulting Group, LLC. Steve es miembro
sénior de ASQ, miembro del Comité Técnico Lean Six Sigma de la División
de Gestión de Calidad de ASQ y presidente de la sección St. Petersburg–
Tampa ASQ. Steve es un gerente de calidad/excelencia organizacional
certificado por ASQ, ingeniero de calidad y auditor de calidad. Es Master
Black Belt, ingeniero profesional registrado en Carolina del Norte y auditor
de acreditación aeroespacial NADCAP. Steve es miembro de los consejos
asesores de varias empresas empresariales. Steve tiene una maestría y una
licenciatura en ingeniería química. Se le puede contactar en sbabb@REALBalancedSolutions
Steven F. Marsh es director del programa de posgrado en gestión de
operaciones globales e ingeniería de la Universidad de Clarkson. Obtuvo
más de 15 años de experiencia como profesional de calidad en las industrias
de dispositivos médicos, electrónica y aluminio. Steve es un miembro sénior de ASQ,
85
86 Autores contribuyentes
miembro del Comité Técnico Lean Six Sigma de la División de Gestión de
Calidad de la ASQ, ingeniero de calidad certificado por la ASQ y actualmente
aspira a obtener la certificación Six Sigma Black Belt. Tiene una maestría en
ingeniería y administración de manufactura y una licenciatura en ingeniería y
administración interdisciplinarias de Clarkson, y obtuvo un AS en ciencias de
la ingeniería de SUNY Canton. Se le puede contactar en smarsh@clarkson.edu.
James P. Schlichting es gerente de proyectos en ingeniería y control de calidad
en Abbott Laboratories—Diagnostic Division. James es miembro sénior de
AIChE, IEEE y ASQ, y miembro del Comité Técnico Lean Six Sigma de la
División de Gestión de Calidad de ASQ. James tiene seis certificaciones ASQ:
Six Sigma Black Belt, ingeniero de calidad, ingeniero de confiabilidad, ingeniero
de calidad de software, auditor de calidad y gerente de calidad/excelencia
organizacional. James es un ingeniero profesional licenciado en Illinois. James
tiene una maestría en ingeniería química, una maestría en administración de
empresas y una maestría en sistemas de información de gestión. Se le puede
contactar en james.schlichting@abbott.com.
Índice
A C
Sociedad Americana para la Calidad estado de flujo de efectivo,
División de Gestión de Calidad, xi–xii 31 campeones, Six Sigma, 18
como recurso para la capacitación, 60
implementación de Lean Six Sigma, universidades, como recurso para la
46 implementación de Lean Six
Certificaciones Six Sigma Belt, 60 Sigma, 46 comunicación, en la
costos de evaluación, 35 artículos, 68 implementación de Lean Six Sigma,
23, 59 consultores, como recurso para la
implementación de Lean Six Sigma,
46 transporte, como tipo de desperdicio, 4
B economía de, 32–33 corrección, como
tipo de desperdicio, 3 economía de, 35 costo
balance, 30 de bienes vendidos (COGS), 29 costo
Banco de América/FleetBoston, Lean de mala calidad. Ver costo de calidad costo
Implementación de Seis Sigma de calidad (COQ), 35–38 categorías, 35 y
(Apéndice C), 75–79 estrategia de mejora, 37 y niveles de
evaluación comparativa, 65–66 calidad sigma, 16 elementos de costo de
beneficios de la implementación calidad (Apéndice A), 67–70 cambio
de Lean Six Sigma, 49 cultural, requerido para la implementación
Black Belts, Six Sigma, entrenamiento de Lean Six Sigma, 46–47
20–21, 60 objetivos de avance,
en Lean Six
Implementación de Sigma, 54
desempeño comercial, medidas de, 28
87
88 índice
clientes, en la implementación de GRAMO
Lean Six Sigma, 50–51
gemba, 83
goles, gran avance, en Lean Six
D implementación Sigma, 54
Green Belts, Six Sigma, 21
tableros, en implementación Lean capacitación, 60 ganancia
Six Sigma, 54–55 defectos, bruta (margen), 29–30
definición bajo Six Sigma, 14
DMAIC (definirmediranalizar H
mejorar–controlar), 17–18
ahorros duros, versus ahorros blandos,
31–32 costos ocultos de
calidad, 36 fábrica oculta, 3
mi
Compañía Eastman Kodak, esbelta
Implementación de Seis Sigma yo
(Apéndice D), 81–83
economía de los residuos, 32– mejora, contribución a las finanzas,
35 compromiso ejecutivo 31–32 iniciativas de mejora
en Lean Six Sigma, 23 en directrices sobre valoración, 42–
implementación de Lean 43 ejemplo hipotético, 38–42
Six Sigma, 53–54 exitoso, ejemplo, 38 proyectos de
patrocinadores ejecutivos, en Six mejora, directrices sobre
Sigma, 18 costos de fallas valoración, 42–43 resultados de mejora,
externas, 35 artículos, 69–70 expresión en lenguaje de directivos,
27 internos costos de fallas, 35 artículos,
68–69 inventario, como tipo de
desperdicio, 4 economía de, 33
F
conceptos
financieros, 29–31 ISO 9000 e implementación de Lean
participación en la valoración de proyectos, Six Sigma, 47–48
43
analistas financieros, en Six Sigma, 21
medidas financieras, 28–29 cinco j
principios, de lean, 2–3
5S, 11–12 jidoka, 12
FleetBoston/Banco de América, Lean justo a tiempo, 12
Implementación de Seis Sigma
(Apéndice C), 75–79
Fort Wayne, Indiana, implementación de k
Lean Six Sigma (Apéndice B), 71–
74 foros, como recurso para Lean kaizen, 10 –11, 81–83
Six Análisis de Kano, 76–77
Implementación Sigma, conocimiento, como factor crítico de éxito
46, 65 para Lean Six Sigma, 24
índice 89
L análisis de sistemas de medición
(MSA), en DMAIC, 17
lenguaje de negocios/gerentes medidas
expresando resultados de mejora en, de rendimiento empresarial, 28
27 aprovechamiento, en la financieros, 28–29 métricas, en la
implementación de Lean Six Sigma, 54 implementación de Lean Six Sigma, 54–
lean, 2–13 conceptos, en la 56 movimiento, como tipo de
implementación de Lean Six Sigma, 57 desperdicio, 3–4 economía de, 33–34
conceptos iniciales, 1 cinco principios movimiento, innecesario, como tipo
de, 2–3 similitud con Six Sigma, de desperdicio, 4 economía de, 32–33
1–2 versus Six Sigma o lean y Six
Sigma, 21–22, 49–50 lean empresa/
compañía, características de, 2–3 Lean
Sigma. Consulte Lean Six Sigma Lean
Six Sigma, 2, 22 necesidad de, norte
24–25 preparación para, 23–25 empresa
Lean Six Sigma, convertirse, 64 redes, como recurso para Lean Six
implementación de Lean Six Sigma, 45–66 implementación de Sigma, 46, 65
fusión Bank of America/FleetBoston (Apéndice alternativas de organizaciones no
C), 75–79 compromiso involucrado, 46– manufactureras para, 65 e implementación
47 Eastman Kodak Company (Apéndice de Lean Six Sigma, 48, 71–74 actividades
D), 81–83 Fort Wayne, Indiana (Apéndice B), que no agregan valor, como
71–74 comenzar, 49–65 hacer crecer porcentaje del tiempo total del ciclo, 7–8
su éxito, 65–66 recursos disponibles, 45– 46
compartir sus éxitos, 66 seis fases de,
51–53 herramientas lean, 9–13
flujo de una pieza, 13
cultura organizacional y Lean Six
Implementación de Sigma, 46–47, 48–
49 sobreprocesamiento, como tipo de
desperdicio, 4 economía de, 34–35
sobreproducción, como tipo de desperdicio,
4 economía de, 34
PAG
METRO
ciclo planificarhacerverificaractuar
(PDCA), 9–10 planificación, en
compromiso de gestión en Lean implementación Lean Six Sigma, 51–53
Six Sigma, 23 en costos de prevención, 35 elementos,
implementación de Lean Six 67–68 propietarios de procesos, en Six
Sigma, 53–54 patrocinadores Sigma, 20 procesamiento, como tipo
de gestión, en Six Sigma, 18 de desperdicio, 4 economía de, 34–35
Maestros cinturones negros, Six Sigma, 20
90 índice
estado de pérdidas y ganancias (P&L), ahorros
29–30 estatutos de proyecto, blandos versus ahorros duros,
58 embudo de proyecto, 58 líder de 31–32 valoración, 43 software,
proyecto, habilidades, 58 gestión de seguimiento de proyectos, 66
proyectos, en Lean Six desviación estándar (s), 13 trabajo
estándar, 12 proveedores, en la
implementación de Sigma, 53 implementación de Lean Six Sigma,
selección de proyectos, en Lean Six Sigma 50–51
implementación, 50, 57–58 software
de seguimiento de proyectos, 66 proyectos,
en Lean Six Sigma, 23–24 pautas para, 61– T
63 pautas sobre valoración, 42–43
ejemplo hipotético, 61 –63 miembros del equipo, en Six Sigma, 21
herramientas, lean versus Six Sigma, 61
Sistema de producción de Toyota,
1 capacitación, en la implementación
R de Lean Six Sigma, 47, 59–61
preparación, organizacional, en Lean Six
Implementación de Sigma, 51
tu
reparación y reelaboración, como
universidades, como recurso para Lean Six
desperdicio, 3 economía de, 35
implementación Sigma, 46
recursos, para la implementación de
Lean Six Sigma, 45–46
V
S análisis de flujo de valor, 5–9
mapeo de flujo de valor, 5–9
chatarra, como tipo de desecho,
cuatro etapas, 7 actividades
3 de venta, generales y administrativos
de valor agregado, como porcentaje del tiempo
(Gastos de venta, generales y administrativos), 30
total del ciclo, 7–8 variación y Six
Herramienta de evaluación SERVQUAL,
Sigma, 13–14 gestión visual, 12
77 siete tipos de residuos, 3–5 economía
de, 32–35 nivel de calidad sigma,
14–16, 57
modelo SIPOC, de proceso, 65 seis W
fases de implementación de Lean
Six Sigma, 51–53 esperando, como tipo de
Six Sigma, 13–21 desperdicio, 5 economía de,
meta de, 13 34 definición de desperdicio, 2
historia, 1 versus economía de siete tipos, 32–
lean o Six Sigma y lean, 21–22, 49–50 35 tipos de, 3–5
metodología, 17–21 métrica, 14–
16 filosofía, 13–14 similitud con conceptos Welch, Jack, 13
lean, 1– 2 organizaciones más pequeñas,
alternativas para, 64–65
Z
Obtención de metáforas de Zaltman
Métricas SMART, 56 Análisis de la técnica (ZMET), 76

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Control • Cuantificación de las • Gráficos de control

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