TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE ORIZABA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Materia
Taller de investigación I

Proyecto de Investigación
Implementación de técnicas de mejora continua en área
de almacén.

Alumna:
García Hernández María de la paz

Profesor:
Ing. Jorge Alberto Galán Montero.

Orizaba, ver. Mayo/2023

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 Índice General

Contenido.
Antecedentes……………………………………………...…………………..3
Planteamiento del problema………………………………………………....3
Objetivo general…………………………………………………………........3
Objetivos específicos…………………………………………………………3
Justificación……………………………………………………………..…….4
Marco teórico………………………………………………………...……..4-6
Estado del arte………………………………………………………….…….7
Recursos………………………………………………………………………8
Cronograma……………………………………………………………….......8
Fuentes de consulta……………………………………………………….…9

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 Antecedentes
Toda la historia de la boutique “Judith” surgió desde el año 2013 cuando la ahora
propietaria Judith Hernández decidió emprender y vender ropa y calzado de calidad
por medio de pedidos por catálogo al ver que esos productos se vendían muy bien y
que dentro del municipio no había competencia alguna decidió invertir y rentar un
pequeño local. Para el año 2014 ya había abierto un local mas pues la respuesta de
los clientes resulto satisfactoria ya que demandaban mucho sus productos, esta
boutique sigue en abierta con la finalidad de expandirse a nivel estatal en los siguientes
años.

Planteamiento
En la boutique de ropa y calzado “Judith”, ubicada en la calle Sánchez Loyo, 94970
Paso del macho, Ver. Se observa el siguiente problema: falta de organización y limpieza
dentro del almacén correspondiente a dicha boutique.
Este problema trae consigo los siguientes efectos:

• Tiempo excesivo en la búsqueda de artículos (de 10 a 30 minutos de búsqueda

por articulo).
• Área de almacén sucia.
• Pérdida de 3 clientes por día.
• Ventas bajas.
• Utilidades bajas.

Objetivo general
Implementar la técnica de las 5’S y Kanban en el almacén, para mantener una buena
organización, control y limpieza.

Objetivos específicos.
• Establecer una norma que ayude a los trabajadores a mantener el orden del
almacén.
• Clasificar por modelo y talla cada prenda de ropa.
• Organizar el cazado por modelo y talla.
• Crear un mejor ambiente laboral.

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 Justificación
Este trabajo se realiza en la boutique “Judith” de paso del macho debido a que ofrece
prendas de ropa y calzado de excelente calidad, a un precio accesible y con facilidades
de pago. Este trabajo se realiza en el almacén ya que el correcto funcionamiento de
este, permite agilizar el tiempo de búsqueda de productos por consiguiente se podrá
mantener a la boutique libre de desperfectos.
Los beneficios que se obtendrán al desarrollar el proyecto se mencionan a continuación:
Almacén:

• Limpieza de almacén.
• Orden de productos.
• Mejor ambiente laboral.
• Ubicación de productos por secciones (talla, modelo, color, etc.)

Personal:

• Atención más rápida.

• Aumento de utilidades.
• Mayor productividad en sus actividades.

Marco Teórico
Técnica de las 5’S
La técnica de las 5’s es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en
desarrollar actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en el puesto de
trabajo, que por su sencillez permiten la participación de todos a nivel industria/grupal,
mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de las personas y equipos y la
productividad.
Las 5’S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van en
la dirección de conseguir una fábrica limpia y ordenada. Estos nombres son:
1. Seiri: ORGANIZAR Y SELECCIONAR. – Se trata de organizar todo, y separar lo que
sirve de lo que no sirve y clasificar esto último.
Establecer normas que nos permitan trabajar en los equipos/maquinas sin
sobresaltos.
2. Seiton: Ordenar. – Tiramos lo que no sirve y establecemos normas de orden para
cada cosa. Además, vamos a colocar las normas a la vista para que sean conocidas
por todos y en el futuro nos permitan practicar la mejora de forma pertinente. Así
pues, situamos los objetos/herramientas de trabajo en orden, de tal forma que sean

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 fácilmente accesibles para su uso, bajo el eslogan de “un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar”.

3. Seiso: LIMPIAR. – Realizar la limpieza inicial con el fin de que el

operador/administrativo se identifique con su puesto de trabajo y
maquinas/equipos que tenga asignados.
No se trata de hacer brillar las máquinas y equipos, sino de enseñar al
operario/administrativo como son sus máquinas/equipos por dentro e indicarle, en
una operación conjunta con el responsable, donde están los focos de suciedad de
su máquina/puesto. Así pues, hemos de lograr limpiar completamente el lugar de
trabajo, de tal forma que no haya polvo, salpicaduras, virutas, etc., en el piso, ni en
las máquinas y equipos.
Posteriormente y e grupos de trabajo hay que investigar de donde proviene la
suciedad y sensibilizarse con el propósito de mantener el nivel de referencia
alcanzado, eliminando las fuentes de suciedad.

4. Seiketsu: MANTENER LA LIMPIEZA. – A través de gamas y controles, iniciar el

establecimiento de los estándares de limpieza, aplicarles y mantener el nivel de
referencia alcanzado. Así pues, esta S consiste en distinguir fácilmente una situación
normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos, así como
mediante controles visuales en talleres relativos a tensión de correas, presión de
manómetros y niveles de aceite de engrase.

5. Shitsuke: RIGOR EN LA APLICACIÓN DE CONSIGNAS Y TAREAS. – Realizar la

autoinspección de manera cotidiana. Cualquier momento es bueno para revisar y
ver cómo estamos, establecer las hojas de control y comenzar su aplicación, mejorar
los estándares de las actividades realizadas con el fin de aumentar la fiabilidad de
los medios y el buen funcionamiento de los equipos de oficinas. En definitiva, ser
rigurosas y responsables para mantener el nivel de referencia alcanzado,
entrenando a todos para continuar la acción con disciplina y autonomía.
Técnica KANBAN
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
Kanban significa en japones “etiqueta de instrucción”.
La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su
función principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos
da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios
y como transportarlo.
El sistema Kanban, es un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas,
conocido como sistema “pull” o jalar, tiene sus propias características a la hora de
funcionar, pues las maquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de
manera que no se generan sobre inventarios innecesarios que quizá al final queden
varados y que no se vendan, ya que serían excedentes de producción.

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Funciones Kanban

• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

• Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
• Prevenir que se agregue al trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas.
• Prevenir el exceso de papeleo innecesario.
• Eliminar la sobreproducción.
• Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que
los demás.
• Se facilita el control del material.
• El control de la producción; y,
• La mejora de procesos.
Fases del Kanban
En resumen, se considera que son 4 las fases principales para una buena
implementación del sistema Kanban, y estas son:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de
usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con
el personal continua en la línea de producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que, para esto, los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN.
Fase 4. Esta fase consiste en la revisión del sistema KANBAN, los puntos reorden y los
niveles de reorden.

Estado del arte

Mediante la implementación de principios de Lean y de Kanban, Nike pasó de ser una
marca rezagada a ser la preferida de los clientes.
A finales de la década de los 90’s, Nike experimentó muy mala publicidad, debido a
que las condiciones de sus fábricas y el tratamiento a sus trabajadores fueron
expuestas. Se filtró la información de que las fábricas proveedoras de Nike exigían
largas jornadas a sus trabajadores, contrataban personal menor de edad, y ofrecían
deficientes condiciones laborales, lo que ocasionó un boicot público de sus productos
y una baja en ventas que alcanzó el 8%. El boicot a Nike fue tan profundo que mucha
gente lo sigue mencionando hoy como un ejemplo de lo que la presión del público
puede causar en una corporación.
Nike envió a una de sus principales directoras, Jill Ker Conway, a sus fábricas en el
exterior. Allí, ella llevó a cabo su primera Caminata Gemba. Personalmente se percató

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de las condiciones e implementó extensas encuestas al personal para descubrir sus
experiencias en las fábricas.
Gracias a la información obtenida, los líderes de Nike se comprometieron con sus
gerentes a adoptar el entrenamiento de Lean y a transformar sus líneas de manufactura,
enfocándose en la relación entre trabajadores y gerentes. En dos años, mejoraron su
puntaje de cumplimiento de normas laborales en un 15%.
Nike redujo el trabajo en horas extras en las fábricas de sus proveedores y mejoró los
sueldos de los trabajadores de planta. Una de las formas en las que lograron esto, fue
eliminando los pedidos tardíos y los cambios repentinos en los materiales. Crearon un
sistema de trabajo estandarizado y una demanda sostenible de trabajo, que son las
bases del sistema pull de Kanban. Esta iniciativa Lean fue tan efectiva que Nike
estableció un nuevo estándar para el bienestar de sus trabajadores en el sector, y se
comprometieron a que todas sus fábricas subieran su índice de sostenibilidad.
Con más de un millón de trabajadores de planta, y medio millón de productos, el
ejemplo de Nike nos demuestra que Lean puede ser beneficioso para los procesos de
producción sin importar el tamaño de la empresa. Gracias a la implementación de las
prácticas de Lean y Kanban, también mejoraron en cuanto a innovación.
Una práctica fundamental de Kanban es la evaluación del flujo de valor de una compañía
para identificar los desechos y reducirlos a su mínima expresión. Nike llevó esto a un
nuevo nivel, al punto de llegar a utilizar sus desechos para crear un nuevo producto,
conocido como Nike Grind. Dicho producto lleva más de 20 años de éxitos – Consiste
en el tratamiento de desechos de viejos productos, reciclados por los clientes, para
crear superficies de entrenamiento para atletas.

Recursos
Los recursos utilizados durante la investigación de este proyecto son:
o Internet para realizar la investigación durante los días destinados a ella fueron
$1200
o Gasto en transporte publico utilizados en la visita a la boutique para obtener
información desde Orizaba hasta Paso del macho, los gastos fueron de $72

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 Cronograma
A continuación, se presenta la distribución de actividades durante los días de
investigación.
T=10 semanas

Actividad 1 2 4 5 6 7 8 9 10
Búsqueda de información sobre cómo resolver la
problemática del almacén en la boutique “Judith”.
Contactar a la dueña de la boutique para pedir
permiso sobre la realización de esta investigación.
Visita a la boutique para investigación.
Análisis de los problemas a solucionar de acuerdo
a las técnicas investigadas.
Recolección de toda la información necesaria para
la investigación de este proyecto.
Resultados

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 Referencias bibliográficas

o Las 5´S orden y limpieza en el puesto de trabajo, Francisco Rey Sacristán, pág.
17-21
o Sistema Kanban, como una ventaja competitiva en la micro, pequeña y mediana
empresa, Job Angeles Estrada, pag. 2-6.
o Kanban en la Manufactura: 3 Historias de Éxito. (2022, 14 septiembre). Kanban

Tool. https://kanbantool.com/es/guia-kanban/kanban-en-la-manufactura