PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

CASO
FABRITEK CORPORATION

Docente:

Sergio Chamochumbi Cabanillas

Alumnos:

Noviembre de 2020

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 CASO FABRITEK CORPORATION

1. RESUMEN EJECUTIVO

La empresa “Fabritek Corporation” fundada en 1938 se dedica al acabado de

piezas de fundición para la industria de manufactura de máquinas.
En los últimos años, la empresa había logrado posicionarse en el mercado de
acabado de piezas para máquinas de alta calidad y se había creado una
reputación de entregas rápidas y alta competitividad.
Para lograr esta reputación, la presidencia de la compañía realzaba 4 elementos
claves de la estrategia.
1. Personal altamente calificado y bien pagado.
2. Gran número de máquinas con facilidad de adaptación al cambio.
3. Departamento de Ingeniería con enfoque creativo ante los problemas.
4. Altos estándares de Control de calidad.

La empresa sostiene su ventaja competitiva en brindar productos de alta calidad

y entregas a tiempo además de una gran flexibilidad soportada por un staff de
ingenieros creativos y una significativa cantidad de máquinas.

Fabritek Corporation tiene un sistema de pagos a sus operarios basado en cuotas

de producción, es decir si logran producir más de la norma reciben una
bonificación de acuerdo con el precio de la pieza producida y la cantidad sobre
la norma producida.

Con el ingreso de Steward Baker al departamento de comercialización se logra

también un contrato con la empresa “Pilgrim” insertándolos en el mercado de
partes para el sector automovilístico. El contrato exige la entrega de 17000
piezas en 6 meses a plazos de entre de 650 piezas cada viernes.

Se diseño el proceso de producción y estableció el layout de las máquinas a ser

utilizadas, así como también el personal destinado a operar. La producción por
día se estimó en 133 piezas, 33 más de la norma o del estudio de tiempo de ciclo,
ya que en promedio esta era la capacidad que los operarios podían producir
motivados por la bonificación de sobreproducción. Además, la gerencia se

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 empeñó en absorber tiempos muertos por lo que dispuso las 4 fresadoras de tal
manera que una sola persona las opere.

Las dos primeras semanas de operación resultaron con entregas a tiempo lo que
satisfizo al supervisor de operaciones y a Steward Baker, sin embargo, el
accidente del operador de fresadoras obliga a que un nuevo operador lo
reemplace. Este nuevo operador muestra su preocupación por las limitaciones
que le impiden producir más y que no le permitirían adquirir una bonificación
similar al de su antiguo puesto de trabajo.

Malas decisiones por parte del supervisor generaran no solo sobre inventarios
sino también necesidad de horas extras y problemas de calidad.

2. PREGUNTAS PROPUESTAS.
 ¿Cuáles son las causas del alto índice de rechazo?

El sistema de pago de Fabritek Corporation va en contra de uno de los 14

principios de Demming en gestión de la Calidad: “Eliminar las cuotas numéricas
de producción, y, en cambio, aprender e instituir métodos de mejoramiento”.

Es notorio el afán del personal por sobreproducir para lograr ganar dinero extra.
Sin embargo, este afán no se alinea con los objetivos de la empresa de producir
con calidad. Al sobreproducir se generan inventarios que no pueden ser
asimilados por el proceso siguiente además de incurrir en costos extras para
gestionar esos inventarios.

En Fabritek Corporation se valora demasiado al operador que produzca más.

Ciertamente la producción es importante, pero esta debe estar alineada a los
estándares de calidad que establezca el proceso y el cliente. En la lectura, el
supervisor de operaciones prefiere buscar herramientas para corregir los errores
de producción de su operador de fresadoras en lugar de analizar la causa de estos
errores pues no quiere ir en contra de este por considerarlo “uno de sus mejores
trabajadores”. Esta decisión del supervisor no solo hará que se incurra en costos
extras de reprocesamiento, sino que mermará la gestión de la calidad e irá en
contra de lo establecido por el presidente de la compañía: “4. Altos estándares
de Control de calidad.”

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 Creemos que se debe reestructurar un sistema de pagos que garantice que los
operadores reciban salarios justos y competitivos de acuerdo con el mercado y
que además les permita enfocarse en realizar un trabajo de calidad antes que en
competir por producir más cueste lo que cueste. En adición, para producir en
mayor volumen se podrían establecer KPI´s para evaluar el presente y en base a
esto proponerse metas y objetivos que puedan ser fácilmente cuantificados y
controlados.

También se puede evidenciar falta de liderazgo en este nuevo proceso de

producción. Como se sabe, es necesario del involucramiento de los gerentes y
supervisores para asegurar una buena gestión de la calidad que resulte en
satisfacer los requerimientos de los clientes. Ni Steward Baker, responsable de la
producción para Pilgrim, ni Frank Deere, supervisor de operaciones, han tomado
la decisión de buscar las causas de los retrasos en las entregas ni los altos índices
de productos rechazados. Se requiere que Steward Baker y Frank Deere lideren y
gestionen un cambio de la cultura organizacional y actitud en el personal para
buscar siempre la mejora continua, la eliminación de desperdicios (MUDA) y
satisfacción del cliente.

Por otro lado, de la lectura entendemos que Arthur Moreno no es una persona
acostumbrada al trabajo en equipo. En su anterior puesto de trabajo trabajaba
solo y ahora no logra compenetrarse con su equipo. Un adecuado ambiente
laboral facilita la comunicación y la solución de problemas.

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  Suponga que el Sr. Moreno realiza su trabajo al 167%, ¿cuánto ganará en
el caso de que acepte todas sus asignaciones?, y ¿cuánto ganará si no
acepta?

PIEZAS
SEMANALES 650
SOLCITADAS
PARÁMETROS ANTES ESTÁNDAR ACTUAL 1 ACTUAL 2

DIAS X SEMANA 5 5 5 5

RENDIMIENTO 165.4% 100.0% 133.0% 167.0%

PIEZAS DIARIAS - 100 133 167

PIEZAS SEMANALES 500 665 835

SUELDO SEMANAL $ 215.00 130.00 174.14 218.66

BOFINCIACION 85.00 0.00 43.21 87.72

SUELDO BASE 130.00 130.00 130.93 130.93

En el caso de que se acepte todas las asignaciones trabajando al 167% es decir

produciendo 167 piezas al día, Arthur Moreno recibiría un sueldo de,
aproximadamente, 218.66 USD. En caso de que no y su rendimiento sea del
133% se mantendría en 174.14 USD.

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  ¿Qué tiempo de ciclo debería de tener el ciclo de fresado para que
Moreno trabaje al 167%?

Al 100%
Tiempo de máquina Tiempo externo
F. 1 2.600 0.994
F. 2 2.220 0.744
F. 3 2.420 0.881
F. 4 1.118 0.607
Total 8.358 3.226 11.584
Al 167 %
8.358 1.932 10.290

Debido a que el tiempo que se puede optimizar en el proceso corresponde al del

tiempo externo del operador, es ahí donde debemos trabajar. Entonces, 3.226
minutos se convierten en 1.932 minutos para operar al 167 % resultando el
nuevo tiempo de ciclo en 10.290 minutos.

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