Unidad 10.

Gestión socialmente responsable

orientada a la sustentabilidad

En esta unidad luego de presentar qué podemos entender por organización socialmente
responsable (organización sustentable), presentamos algunas herramientas de gestión
sustentable (indicadores ethos-iarse-plarse; norma ISO 26000; y Reportes de
sustentabilidad bajo pauta GRI).

Los retos que plantea el desarrollo son oportunidades para una sociedad sustentable
si tomamos en cuenta los principios éticos que se señalaron. La responsabilidad no
puede entenderse bajo el formato exclusivo de la responsabilidad individual:
primero porque la noción misma de responsabilidad (derivada del verbo responder)
supone una relación dialógica, es decir una relación con otro. Segundo porque de
modo cada vez más evidente el sistema mundo (que incluye al resto de seres vivos, al
ecosistema, a los recursos de todo tipo, y en general al resto de entidades que
pueblan el planeta, eso que los filósofos modernos designaron como facies totius
universi: el universo en todas sus facetas) funciona de modo integrado y sólo puede
ser apreciado por una visión holística, integrativa. Como se mencionó, la
responsabilidad es intrínsecamente social, es un hacerse cargo en sociedad, de los
impactos de nuestros propios actos, pero también de los impactos de las
organizaciones y de los impactos de los pretéritos, de los que nos antecedieron, con
la vista puesta en esto que con el principio de responsabilidad se considera eje
vertebrador: dejar en herencia un mundo que permita satisfacer las necesidades
humanas futuras. 

La organización responsable y orientada a la sustentabilidad

Indicadores RSE en Argentina y Latinoamérica
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La organización responsable y orientada a la

sustentabilidad

La acción humana se desenvuelve en tres niveles: individual, social y organizacional. Las

organizaciones son una intermediación que tiene su propia lógica. Desde la organización
familiar hasta la organización empresarial, la acción se acomoda a pautas, lógicas y modos de
interacción específicos. Cualquier pretensión de modificar las acciones a nivel social exige
contar con políticas, medidas, instrumentos, etcétera, destinados a hacerlo en el nivel meso,
esto es, en el nivel de las organizaciones. Las organizaciones vertebran y organizan lo social. Se
da así una circularidad: lo social conforma la organización, pero al mismo tiempo las
organizaciones y su interacción, conforman lo social. Intervenir en la modificación del ethos de
la organización es clave para la transformación de las pautas sociales y culturales dominantes. 

Pero a su vez, es importante reconocer la incidencia de la variable macro. Pese a que son muchas
las acciones que no pueden ser estandarizadas y controladas por la voluntad humana (desde los
efectos no intencionados de la acción, los modos en que se da la interacción que, como el efecto
mariposa permiten que una acción mínima en una región del universo pueda afectar a otra, hasta
las denominadas externalidades negativas) el esfuerzo por generar pautas comunes de acción es
fundamental para abordar los retos del desarrollo sustentable. Tal desarrollo supone planeación
estratégica, y por lo mismo un esfuerzo considerable por definir indicadores, objetivos,
instrumentos, etcétera, consensuados a escala planetaria. También compromiso por parte de
todos los actores: gobiernos, empresas, asociaciones de la sociedad civil y ciudadanos. Las
empresas también tienen obligaciones de ciudadanía y contribución al bienestar social
(Moreno, 2011).

Una economía social que se defina por el control del sistema y del mundo de la vida (expresión
con la que la filosofía fenomenológica se refiere a la interacción social, pero también a la
construcción de la persona misma) exige potenciar el vínculo social para orientar las relaciones
económicas en la senda de valores como la solidaridad, la responsabilidad, entre otros. Una
economía social es impensable sin la integración social comunicativa, lo que implica que en toda
decisión se ha de atender siempre al reconocimiento de la centralidad y participación de los
afectados (Cortina, 2000). Traducido en la escala del negocio y la organización puntual se pide,
pues, el reconocimiento y la apuesta por la intervención en la gestión de las diferentes partes o
stakeholders. Pero también, responder por el estado del entorno en la medida de las posibilidades
o asumir, en todo caso, una actitud proactiva orientada a la sustentabilidad. 

Analizamos ya que los impactos negativos de la actividad empresarial sobre el entorno (las
denominadas externalidades) generan ineficiencia sobre la propia organización (la empresa que
no contempla los costes de la actividad tiende a producir por encima del óptimo, lo que altera el
equilibrio de mercado y perjudica sus propios intereses) y además descarga los costos sobre
terceros lo que es, a todas luces, una injustica (Camacho Larraña, Fernández Fernández,
González Fabré y Miralles, 2013). Las empresas objetan a la exigencia de cubrir tales costes,
argumentan que es responsabilidad del Estado y que se ven sometidas a las exigencias y
presiones de los consumidores, que no se quieren hacer cargo de la suba de precios que exigiría. 

Sin embargo, una actitud responsable de la organización ante sus impactos se puede lograr
mediante cuatro niveles de motivación (adaptado de Camacho Larraña et. al., 2013): 

Cumplimiento de la ley.

Beneficios a corto plazo: reducción de costes (coordinación, multas, etcétera), mejora de la

imagen de la organización, respuesta a demandas sociales, entre otros.

Beneficios a largo plazo: considerar el medio ambiente como oportunidad de negocio.

Valor en sí del medio ambiente: incorporarlo a la cultura de la organización.

Lo que genera diversas oportunidades de actuación (adaptado de Camacho Larraña et. al. 2013):

Evaluación de impacto ambiental.

Tecnologías limpias.

Productos biológicamente neutros.

Reciclado y reutilización.

Desviar consumos hacia otros menos agresivos.

Innovación tecnológica.
 Mecenazgo industrial: destinar fondos a proyectos de renovación ambiental, entre otros. 

La sustentabilidad exige la modificación de hábitos internos, pero también pautar nuevos

modos de relacionarse con el entorno social (economía social) y ambiental (economía
ambiental y economía ecológica). Como veremos a continuación, emerge en nuestros días una
visión de carácter más integrativo que se denomina economía circular.

La economía ambiental y la economía ecológica tienen una raíz común, pero se distancian en
algunos puntos (Camacho Larraña et.al., 2013). La primera, en sintonía con la visión neoclásica,
pretende imputar valor económico a las externalidades, mediante un peso importante de la
regulación. Tiene un marcado carácter económico, lo que no deja de ser un limitante respecto a
la exigencia de una visión holística como la que se propugna (las decisiones y acciones humanas
no caen sólo bajo la lógica de la racionalidad económica). La economía ecológica en cambio
incorpora un planteamiento más radical, pues supone una crítica a la noción misma de
crecimiento. Para ello pretende: índices alternativos para medir el bienestar de las poblaciones
(introducción de costes sociales por ejemplo, partidas para combatir la delincuencia que genera
la exclusión social y puede derivarse del ciclo económico mismo); tomar en cuenta la huella
ecológica; realiza una crítica a la monetarización de los cálculos económicos, así como a la
noción misma de externalidad negativa (al asumir que las mismas no son un accidente, sino
consecuencia permanente y necesaria del modelo de desarrollo imperante). Para la economía
ecológica, la economía es un subsistema abierto dentro de un ecosistema finito y cerrado, lo que
implica que los bienes económicos son recursos naturales y cuando dejan de serlo se convierten
en residuos. Las empresas no deben olvidar esto en sus cálculos económicos. Tomar como suelo
de la acción económica rasgos éticos es fundamental en esta visión. 

En los siguientes enlaces tiene abundante información sobre elementos de la economía

ecológica: 

Global Footprint Network.

New Economics Foundation.

En la actualidad cobra auge la economía circular que, frente al modelo tradicional de negocios,
de carácter lineal (apoyado en la lógica del: extraer, producir, consumir y tirar) busca
reconstituir el propio ciclo, y usar los propios residuos que genera la actividad para producir
valor. La economía circular se apoya en los siguientes principios (Cerdá Tena y Khalilova, 2016):
 

Preservar y aumentar el capital natural.

Optimizar técnica y biológicamente recursos, productos, componentes y materiales.

Promover la efectividad del sistema mediante patentes y eliminación de externalidades

negativas.

Son características clave de una economía circular (Cerdá Tena y Khalilova, 2016): 

La reducción de insumos y uso de más recursos renovables.

Compartir energía y recursos renovables y reciclables.

La reducción de emisiones.

La disminución de pérdidas materiales y de residuos.

Mantener valor de productos, componentes y materiales de la economía. 

Cuadro 4. Instrumentos de la economía circular

Modelos innovadores de negocio.

–

Sistemas producto-servicio. 

Segunda vida de materiales y productos.

Transformación del producto.

Reciclaje 2.0.

Consumo colaborativo.

Ecodiseño y diseño para la sustentabilidad.

–
 Mejora ambiental del producto o servicio. 

Larga duración de productos.

Facilitar actualización, reparación, reciclaje, etcétera. 

Minimizar recursos, energía, entre otros, tanto en el producto como en su producción.

Prolongar vida útil de los productos.

–

Reutilización de productos.

Reutilización de componentes.

Reparación, actualización, reelaboración, remarketing.

Programas de prevención de residuos.

–
Principios de las 3R: 

Reducir.

Reutilizar.

Reciclar.

Fuente: adaptado de Cerdá Tena y Khalilova, 2016.

Si quiere aprender más sobre economía circular visite la página web de una de las
organizaciones que más la impulsa, la Ellen Macarthur Foundation. Haga clic aquí.
Las prácticas de responsabilidad social suponen integrar a la organización en el marco de estas
nuevas concepciones sobre la economía y la sociedad. La razón es que la responsabilidad social
es fuente de conocimiento integral sobre la integración del sistema-mundo, además de
proporcionar herramientas de gestión que permiten articular prácticamente los principios de
una ética del cuidado sobre el medio ambiente y sobre, en general, el otro (ser vivo). Además, la
responsabilidad social desarrolla nudos gordianos (aquellos cuyos cabos se encuentran en el
interior) de la gestión, pues al transitar desde modelos jerárquicos a modelos horizontales
supone cambios en los modos de invertir, contratar, resolver tensiones, reducir riesgos,
etcétera. Las prácticas de responsabilidad social mejoran el entorno desde el interior de las
organizaciones, permiten la emergencia de equilibrios que consolidan la organización
permitiéndole desarrollar estabilidad (Jaulín Plana, 2011). Como las primeras prácticas de
responsabilidad tienen que ver con la sustentabilidad del propio negocio pero también con la
búsqueda de equilibrios que enriquezcan a toda la organización, pueden tomarse herramientas
como la matriz de análisis de la responsabilidad (figura 7), que se incluye a modo de ejemplo.

Figura 7. Matriz de análisis de responsabilidad social

Fuente: Jaulín Plana, 2011, p. 143.

La idea de esta matriz es organizar los derechos de cada uno de los stakeholders o involucrados
en la gestión, permite sopesar costes y beneficios para la organización, pero siempre con la
orientación puesta en una suerte de prudencia de corte aristotélico: la teoría de que lo virtuoso
(para la organización en este caso) es el cálculo del término medio entre dos extremos, uno por
exceso y otro por defecto. Los puntos de equilibrio se definen por la convergencia hacia el
óptimo. 

La responsabilidad social y la gestión sustentable exigen compromiso por parte de la

organización. El compromiso social de la organización se convierte en un activo de la misma. Al
contrario que una administración inmoral que se rige por principios egoístas, la
administración moral busca cumplir no sólo con la letra de la ley, sino con el espíritu de la
misma (Soto Pineda y Cárdenas Marroquín, 2007). Las condiciones para una administración
moral son el liderazgo ético basado en la integridad y el fomento en todo el cuerpo de la
organización de la imaginación moral como cualidad que permite ir más allá de lo que la ley
obliga. La imaginación moral exige tomar en consideración y hacer propias en la toma de
decisiones consideraciones respecto a (Soto Pineda y Cárdenas Marroquín, 2007): 

los contextos, situaciones y dilemas;

la conducta esperada; 

posibles dilemas o conflictos morales que emerjan aún de las conductas esperadas.

¿Es sustentable una organización inmoral? Responder a esta cuestión exige precisar
determinados indicadores por los que se pueda hacer una valoración. Entraremos
posteriormente con más detalle en lo que entendemos por gestión ética. También vimos que las
organizaciones pueden ser amorales, morales o con doble moral, si seguimos a Etkin (2012). Lo
que define de modo claro la moralidad de la organización, según lo expuesto, es la exigencia de
aproximación hacia un modelo de comunicación dialógica en el que participen todos los
implicados del modo más simétrico y libre posible. La organización inmoral, en todo caso,
asume muchos riesgos al comprometer su sostenibilidad a largo plazo. Muchas organizaciones
modificaron su estrategia por incumplir con preceptos éticos fundamentales vinculados al
respeto a los derechos humanos. Y desde el punto de vista de sus procesos internos, muchas
organizaciones tuvieron que rectificar su rumbo para evitar que las fracturas y brechas éticas
enturbien sus resultados. 

Lo que sí es claro es que la responsabilidad social está en consonancia con los fines de la
organización, porque así se hace una práctica sostenible en la misma y no se convierte en pura
imagen. El argumento empresarial (Vives y Peinado Vara, 2011, p. 206) es esencial: la
responsabilidad no tiene que estar reñida con la rentabilidad. Y esto es algo que se sabe desde
hace tiempo, desde que se incorporaron los primeros informes integrativos que contemplaban
estados financieros pero también variables de responsabilidad social. Una buena gestión es
elemento necesario y común a empresas rentables y empresas responsables. La responsabilidad
ahorra costes y genera beneficios, no está pues reñida con la rentabilidad (ver siguiente figura).

Figura 8. Potenciales impactos de las prácticas responsables en la

competitividad

Fuente: Vives y Peinado Vara, 2011, p. 210.

“En definitiva, una empresa socialmente responsable es aquella que lleva adelante un negocio
rentable asumiendo también los efectos ambientales, sociales y económicos que genera en la
sociedad” (Debeljuh, 2009, p. 34). 
 El gran reto que enfrentan las empresas es conciliar las demandas de la sociedad con
las expectativas internas, es decir, asumir en primer lugar las responsabilidades
inherentes a su actividad específica y concretamente las que atañen a su propio
personal para después abocarse a otras acciones hacia afuera de la compañía. Se
vislumbra un cambio de enfoque en el que la discusión sobre el alcance de la
responsabilidad social empresaria no estaría tan focalizada en acciones sociales como
en las formas responsables de dirigir la propia organización humana (Debeljuh, 2009,
p. 39).

La responsabilidad, según el argumento anterior, está en estrecha conexión con la capacidad de

gestión ética de la propia organización. Esto es, por el valor de gestión conforme a valores y
principios que la organización logre. Una organización que sea capturada por la trampa del
beneficio (Etkin, 2012) se atrapa en el corto plazo, e inhibe el crecimiento. Por ello es
fundamental superar el modelo de dirección racional eficientista que sólo considera como
beneficios a los inmediatos y, de un modo prudencial, introducir el cálculo del medio y largo
plazo. 

La diferencia entre una dirección racional eficientista y una socialmente responsable pasa por
los principios, creencias y valores éticos que involucran a las instancias de: a) la misión; b) la
forma de gobierno; c) el diseño (la estructura y procesos); d) la cultura y capacidades humanas;
y e) la voluntad y decisiones de política en la organización. Ello permite que se vuelva un sistema
sustentable en su contexto, legitimado y reconocido, no impuesto mediante formas injustas de
poder. La diferencia no está solamente en la productividad o magnitud de los resultados, sino
por el aporte de la organización al desarrollo humano de sus integrantes y la calidad de vida en el
medio social más amplio. En el plano de lo sistémico (el conjunto) sostenemos que los valores
tienen una implicancia práctica, se relacionan con la continuidad, la credibilidad y confiabilidad
de la organización en un entorno incierto y cambiante (Etkin, 2012, p. 178).

Las organizaciones elaboran metodologías de lo virtuoso (Etkin, 2012) que, al apelar a los
principios de la ética dialógica que hemos señalado, permiten acordar principios y criterios para
definir objetivos, definir políticas y criterios de decisión. 

Uno de los impactos mayores de una gestión orientada a la sustentabilidad, que incorpora
elementos de gestión ética, se aprecia en la mejora del clima laboral. Ciertamente el clima en una
organización refleja tanto factores internos como externos. Pero aquellas organizaciones con
valores firmes y fuertes se sostienen mejor en los vaivenes del contexto. El clima de la
organización se refleja en la calidad de los servicios, lo que muestra también cómo la ética tiene
efectos positivos para la rentabilidad. 

Figura 9. Sistemas virtuosos en la organización

Fuente: Etkin, 2012, p. 193.

En materia de gestión sustentable del medio ambiente y el contexto social, la organización debe
mostrarse proactiva, lo que le da un valor agregado para posicionarse en el mercado, máxime
conforme a las tendencias sociales actuales que exigen crecientemente valores de sutentabilidad
(Gilli, 2011). Además de los numerosos casos de éxito en negocios con ética, y de diversas cifras
que muestran que saltarse la ética conduce a perder dinero, son diversos los argumentos para
sostener la necesidad de la responsabilidad social de la organización (adaptado de Porter y
Kramer, 2006): 

el argumento moral: apela a la obligación de ciudadanía para la empresa (honestidad en

balances, cumplimiento de principios morales, etcétera);

el principio de sustentabilidad: el interés propio de la empresa por el triple resultado

(económico, social y cultural);

el argumento “licencia para operar”: la empresa identificará los problemas sociales que
son importantes para stakeholders y establecer directrices en consonancia;
 el argumento de la reputación: centrado en cómo la empresa obtiene mediante la gestión
responsable reputación, lo que es un beneficio estratégico para la misma.

La sustentabilidad exige varios retos: colaboración, trabajo en red, establecimiento de alianzas

estratégicas, cultura del diálogo con el entorno, escucha activa de stakeholders, entre otros. Pero
sobre todo, exige un cambio organizacional. Incorporar una gestión responsable orientada a la
sustentabilidad comporta (adaptado de Correa y Estévez Valencia en Vives y Peinado Vara,
2011): 

establecer elementos motivadores internos (cambios personales, cambios de valores,

transparencia, liderazgo ético, etcétera) y externos (exigencias de clientes, crítica pública,
exigencias de la autoridad reguladora, etcétera). El cambio organizacional implica la
conducta proactiva por parte de los directivos;

diseñar el proceso conforme a diversas dimensiones: 

profundidad: nivel superficial (declaración); nivel medio (revisión de procesos) o

nivel profundo (cambio de valores y actitudes);

velocidad: cambio cosmético, transición o revolución;

amplitud: cambio focal o cambio amplio;

construir sobre las fortalezas, aunque sin olvidar el abordaje de las debilidades de gestión.

El rediseño organizacional para la gestión responsable orientada a la sustentabilidad exige crear

nuevos estilos de liderazgo, así como construir competencias (genéricas y específicas) acordes
a los principios exigidos. Para este rediseño organizacional es preciso atender a (adaptado de
Correa y Estévez Valencia en Vives y Peinado Vara, 2011): 

que el directorio o la junta directiva establezca la responsabilidad social en la misión, visión

y valores, así como que defina políticas que reconozcan las expectativas de los stakeholders,
para establecer también la gestión responsable en el marco de su estrategia y planes de
negocio;

la creación de incentivos en materia social y ambiental, reclutar directores con

sensibilidad, crear mecanismos de escucha y criterios para tomar en cuenta en las
decisiones los elementos de sustentabilidad;

la creación de responsables del cambio que asuman el reto de incorporar la responsabilidad

social en los procesos de gestión;
capacitar y transmitir conocimientos que permitan empoderar a los demás empleados para
cumplir sus funciones, así como tomar en cuenta valores y principios en la selección de
personal;

tomar en cuenta las barreras que surgen en el proceso, y asumir que las tensiones
organizacionales exigen mayor coordinación;

la introducción de metas no financieras que sirvan como incentivos;

generar estándares y códigos que regulen y orienten la acción.

 Para profundizar puede remitirse a: 

Vives, A. y Peinado-Vara, E.  (2011). La responsabilidad social de la empresa en América

latina. BID-FOMIN. p. 203-224; y p. 249-266. Haga clic aquí.

Gilli, J. J. (2011). Ética y empresa. Valores y responsabilidad social en la gestión. Buenos Aires:
Granica. P. 85-103. Para acceder, ingrese a eBook21. Por dudas o inconvenientes
comuníquese a biblioteca@ues21.edu.ar.
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Indicadores RSE en Argentina y Latinoamérica

Las organizaciones deben ser responsables para con las consecuencias ambientales y sociales
de su accionar. No sólo con lo que la ley exige, que desde luego es fundamental, sino también al
desarrollar proactividad. Para valorar el grado de implicación de la empresa en responsabilidad
social, así como orientar acciones y visualizar los resultados de los planes, programas y acciones
implementadas se desarrollan diversos indicadores y estándares. Éstos permiten orientarse
hacia buenos productos y servicios, buena relación con los clientes y proveedores, prácticas de
desarrollo de personal, comportamientos socialmente responsables, etcétera. Son diversos los
organismos internacionales, nacionales y locales que generan estándares éticos e indicadores
de aplicación para evaluar el desempeño económico, social y ambiental en sus interacciones.
Esto permite fijar pautas de conducta, relación, interacción, etcétera, con los grupos de interés
internos (empleados, accionistas) y externos (clientes, proveedores, sector público,
comunidad) (Gilli, 2011). 

La información acerca del cumplimiento de la responsabilidad social se vincula mediante

diversas iniciativas: ítems en las memorias de gestión, balances sociales, informes, entre otros.
En algunos países europeos los balances e informes socioambientales son obligatorios (Gilli,
2011). Entre las iniciativas podemos citar las siguientes guías que organismos internacionales
conformaron para elaborar informes y reportes: 

Global Reporting Initiative (GRI), iniciativa de Coalition Environmentally Responsible

Economies y el Programa de Medio Ambiente de la ONU desde 1997;

Global Compact ONU, desde 1999;

OCDE Guidelines, desde1976;

Normas ISO (14.000; 26.000 y otras) de la Organization of Standarization;

Accountability 1000 del Institute of Social and Ethical Accountability desde 1999;

 Social Accountability 8000 del Social Accountability International desde 1997.

El desafío fue, es y será la integración de diversos reportes y herramientas de autoaplicación, así

como con las herramientas de gestión más tradicionales. Esta práctica se denomina reporte
integrado (Perea en Vives y Peinado Vara, 2011). 

Un ejemplo es el cuarto estado financiero, que busca medir los impactos de la compañía con los
mismos procedimientos de la contabilidad usual.

Además del GRI y promovidas por esta iniciativa se diseñaron otros reportes para industrias
específicas: indicadores del Coal Institute (para las industrias del carbón), de la International
Petroleum Industry Environmental Association (IPECA), iniciativas del World Wildlife Fund (WWF),
de la International Council on Mining and Metals¸, Reporting en Pyme’s, etcétera (ver
Perea en Vives y Peinado Vara, 2011). 

La sustentabilidad debe estar integrada a todo el modelo de gestión, y no solo pensarla como un
añadido a la evaluación financiera, sino como involucrada en las diversas áreas de la gestión.
Para el diseño de indicadores se apela a guías o mejores prácticas, existen diversas para cada
área de gestión (Perea en Vives y Peinado Vara, 2011). Las anteriores guías o normas sirven para
que las organizaciones puedan establecer estándares de responsabilidad social y en función de
los mismos orientar sus políticas. A tal efecto también sirven herramientas de autoaplicación
como las desarrolladas para el caso latinoamericano por el Instituto ETHOS de Brasil, IARSE
(Instituto Argentino de Responsabilidad Social) y otras agencias de Latinoamérica que integran
PLARSE (Programa Latinoamericano de RSE). 

Figura 10. Indicadores de gestión de sustentabilidad para América Latina

(primera parte)

Fuente: Perera en Vives y Peinado Vara, 2011, p. 286.

Figura 11.  Indicadores de gestión de sustentabilidad para América Latina

(segunda parte)
 Fuente: Perera en Vives y Peinado Vara, 2011, p. 287.

Figura 12. Indicadores de gestión de sustentabilidad para América Latina

(tercera parte)

Fuente: Perera en Vives y Peinado Vara, 2011, p. 287.

Figura 13. Indicadores de gestión de sustentabilidad para América Latina

(cuarta parte)
 Fuente: Perera en Vives y Peinado Vara, 2011, p. 288.

Figura 14. Indicadores de gestión de sustentabilidad para América Latina

(quinta parte)
 Fuente: Perera en Vives y Peinado Vara, 2011, p. 288.

Figura 15. Indicadores de gestión de sustentabilidad para América Latina

(sexta parte)
 Fuente: Perera en Vives y Peinado Vara, 2011, p. 289.

Ciertamente la gestión de la responsabilidad social en América Latina debe estar adaptada a las
estrategias empresariales posibles en el contexto de la región (Vives “Estrategias empresariales
en países en desarrollo”, en Vives y Peinado Vara, 2011). A diferencia de otras regiones como
Europa, en América Latina: se tolera la ineficiencia y es escaso el desarrollo de modelos de
ciudadanía corporativa; no hay mucha participación ni desarrollo de los stakeholders; hay
considerable rechazo a los procesos de globalización; el mercado laboral no se caracteriza por
un elevado grado de desarrollo en su capacitación; los servicios públicos no tienen el mismo
alcance ni impacto social, etcétera. (Vives “Estrategias empresariales en países en desarrollo”,
en Vives y Peinado Vara, 2011). Los condicionantes estructurales marcan las pautas para las
posibles estrategias en temáticas de responsabilidad social y desarrollo sustentable. En general,
el mercado de la responsabilidad (Vives “Estrategias empresariales en países en desarrollo”, en
Vives y Peinado Vara, 2011) está más desarrollado en Europa que en América Latina. Sin
embargo esto es una oportunidad que motivó que en América Latina, en expresión de diversos
expertos y como atestiguaremos en los próximos apartados, se desarrollen sus propios y
poderosos sistemas (y modelos) de responsabilidad social. 
 Cabe preguntarse, por ejemplo, ¿debe la empresa construir infraestructura en la
comunidad? ¿Es eso parte de su responsabilidad? La respuesta en un país desarrollado
es, casi con seguridad, que no. En países en vías de desarrollo la respuesta, en
principio, es también que no pero debe ser matizada por las circunstancias. En un país
en vías de desarrollo la empresa debe tener una concepción más integral, una visión de
mucho más largo plazo que la que se tiene en un país relativamente más desarrollado.
En países en vías de desarrollo la responsabilidad social corporativa puede ser un
instrumento de desarrollo de la sociedad, puede ser un instrumento de cohesión social
y de estabilidad política. La reacción negativa de segmentos de la sociedad hacia el
sector privado, en particular hacia empresas extranjeras, tiene relación con que
muchos empresarios se han olvidado de que necesitan operar en una sociedad exitosa
y que no pueden permitirse el lujo de segmentar el mercado, ocuparse de una parte y
desentenderse por completo de la problemática del resto. La empresa debe darse
cuenta de que no vive en un vacío, vive dentro de la sociedad. Si bien es cierto que
trabaja sólo con un porcentaje reducido de la población, puede afectar buena parte del
entorno en el cual opera, razón por la cual el papel de la responsabilidad social
corporativa pasa a ser mucho más importante (Vives en Vives y Peinado Vara, 2011, p.
425).

Como sostiene Vives en el fragmento citado anteriormente, las áreas de oportunidad y las
necesidades sociales presentes en países en vías de desarrollo hacen necesaria la mayor
responsabilidad del sector privado. Por esto, en los países de América Latina debe gozar de
especial relevancia la gobernanza colaborativa de la que ya hemos hablado. Las empresas deben
colaborar con el Estado y con las organizaciones de la sociedad civil en suturar las brechas
sociales y las necesidades que existen en el ámbito del desarrollo social, económico, cultural,
etcétera. Eso sí, sin generar dependencias, pues, conforme al principio de subsidiariedad, así
como el Estado debe ceder lugar a las organizaciones (privadas y del sector social), tampoco
éstas pretenden ocupar el espacio del Estado. Entre otros motivos, porque su finalidad última no
es la justicia social, como puede ser el caso del Estado, aunque por supuesto haya de contribuir a
la misma. 

Las empresas deben generar estrategias integrales y sustentables, y buscar, tras un análisis del
entorno social y de las partes interesadas, las áreas de oportunidad que generan valor, más
precisamente valor social. La mejora del entorno de la organización sin duda es un valor para la
propia organización en el mediano y largo plazo. Por esto las empresas pueden tener una
responsabilidad ampliada, siempre y cuando no se generen dependencias ni se busque desplazar
al Estado ni a otras organizaciones del sector social. 

Una de las razones por las que las prácticas de la responsabilidad social adquieren mayor
relevancia en el contexto latinoamericano es que, aunque la mayor parte de las organizaciones
empresariales son de origen familiar o pequeñas y medianas empresas, en los últimos años
adquirieron peso global corporaciones multinacionales de origen latinoamericano. A través de
España y Portugal muchas firmas latinoamericanas (Cemex, Pollo Campero, entre otras)
conquistaron nuevos mercados. Se dio así una reacción de crecimiento a la llegada de empresas
europeas durante los noventa (Casanova en Vives y Peinado Vara, 2011). El siglo 21 vio
desarrollarse en la región empresas tecnológicas multinacionales ligadas a instituciones
educativas de prestigio: Embraer (lugar de trabajo para ingenieros del Tecnológico de
Monterrey), por ejemplo. La apuesta por la gestión del conocimiento marcó importantes
estrategias de innovación (Casanova en Vives y Peinado Vara, 2011), al desarrollar pautas de
innovación mediante crecimiento sostenible como es el caso de Natura en Brasil. El desarrollo
de las grandes empresas de la telecomunicación, como el emporio Slim, es un ejemplo del papel
creciente de las multinacionales de origen latinoamericano que operan en amplias regiones
geográficas. 

Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas (PyME) ocupan la mayor parte de la actividad
de negocios de América Latina. ¿Cómo está valorada la responsabilidad social por parte de las
mismas? 

Muchos de los estudios efectuados sobre el tema relevan que la gran mayoría de las
PyME´s no conocen el término RSE o no lo comprenden bien, no lo consideran una
estrategia empresarial (¡aunque deberían!). Sin embargo, desde tiempo inmemorial
llevaron a cabo prácticas puntuales, en áreas muy concretas, que pueden calificarse de
responsables, muchas veces de manera natural y por razones éticas, religiosas o,
sencillamente, porque creen que son parte de una buena gestión. A diferencia de las
grandes empresas, donde los aspectos de filantropía (dar dinero o bienes) en un
extremo y contribuir al desarrollo económico y social (mejoramiento de la calidad de
vida) en el otro, las PyME’s se manejan mayoritariamente entre estos extremos:
prácticas que no hacen daño y en la medida de lo posible contribuyen al bien de la
empresa y de la sociedad. Para las grandes empresas, la controversia es sobre lo que es
y no es su responsabilidad. Esta controversia es casi inexistente en las PyME´s de
 países en vías de desarrollo. Por ello concentraremos nuestra discusión en el núcleo de
las prácticas responsables. Las Pyme´s reaccionan mejor a este concepto de prácticas
responsables, ya que el concepto de RSE puede parecerles muy amplio, fuera de su
alcance (Vives en Vives y Peinado Vara, 2011, p. 344). 

Es interesante el espacio que se abre para estas prácticas de responsabilidad por parte de las
PyME’s, derivado en parte de que están más implicadas con la comunidad de origen y también
porque no parecen estar obsesionadas con la maximización de beneficios (Vives “Prácticas
responsables en pequeñas y medianas empresas” en Vives y Peinado Vara, 2011). Además
pronto valoran que el comportamiento ético y responsable supone mejoras en sus resultados
financieros, protege y expande su reputación, genera confianza entre los consumidores,
etcétera. Las PyME´s tienden a considerar con mayor relevancia la presencia saludable en la
comunidad y entorno en el largo plazo, buscar proximidad con los empleados, generar
identificación comunitaria, etcétera. Sin embargo, desarrollan menos oportunidades de negocio
a la luz de las regulaciones sociales y ambientales que las envuelven como a las grandes
empresas (Vives “Prácticas responsables en pequeñas y medianas empresas” en Vives y
Peinado Vara, 2011). Deben superar su barrera más importante: “la percepción de que ser
responsable es caro, consume recursos y no produce beneficios” (Vives en Vives y Peinado
Vara, 2011, p. 362). Diversos indicadores de desempeño muestran lo contrario. 

Tanto para PyME´s como para grandes empresas los indicadores y estándares de
responsabilidad social y gestión sustentable que mencionamos al comienzo de este apartado
son de mucha utilidad. Cada organización deberá adaptarlo a su caso y usarlo según sea más
fértil para desarrollar su propia estrategia y buenas prácticas responsables. 

Los modelos autoaplicativos del Instituto Ethos o de IARSE para Argentina, así como las
iniciativas PLARSE para América Latina que en los siguientes apartados presentamos son una
buena iniciativa, pues las mismas por su flexibilidad e integración tanto con instrumentos de
gestión tradicional como herramientas internacionales permiten acometer casos y entornos
específicos. 

 Para saber más puede consultar: 

Gilli, J. J. (2011). Ética y empresa. Valores y responsabilidad social en la gestión. Buenos Aires:
Granica. Pp. 104-107. Para acceder, ingrese a eBook21. Por dudas o inconvenientes
comuníquese a biblioteca@ues21.edu.ar.

Vives A. Peinado-Vara, E. (2011) RSE. La responsabilidad social de la empresa en América

latina. BID-FOMIN. Pp. 267-290; 343-363; 417-446. Haga clic aquí.