MKT de Servicio

Nuevas tendencias de movilidad
La industria automotriz, como muchas otras, se va transformando según los nuevos cambios y
necesidades del mercado. Una de ellas es el ingreso de las grandes marcas de automóviles al
negocio del alquiler de autos. Esta tendencia surge del análisis de los nuevos hábitos de
desplazamiento, según el cual algunos poseen su propio automóvil mientras que otros usan el
transporte público u otros medios. Conscientes de que muchas personas no siempre necesitan
usar su automóvil todos los días o, por ejemplo, para algunos usos particulares o
profesionales, necesitan un automóvil diferente o para un traslado puntual.
Tomemos como ejemplo imaginario a Lucas. Supongamos que es un joven profesional

egresado que trabaja en una compañía con horarios flexibles. Esto le permite trabajar desde su
casa y asistir a la empresa dos veces por semana. Lucas vive cerca de la empresa, lo que le
permite ir hasta allí en su bicicleta en un tiempo que le demanda no más de veinticinco
minutos. Lucas ingresó al mercado laboral hace dos años y recién está generando sus
primeros ingresos. Todavía no tiene su propio automóvil, pero su rutina laboral no le exige su
uso. Lucas siente la necesidad de poder tener una movilidad diferente, pero solo para ir a
disfrutar al aire libre de distintas actividades. Un día, se entera de que recientemente una
compañía muy reconocida de venta de automóviles lanzó un sistema de alquiler. La compañía
es Toyota y el sistema se denomina Toyota Mobility Services. El sistema permite alquilar
cualquiera de sus modelos, con sus diferentes tarifas, por hora o por día. Lucas descarga la
app y comprueba lo simple que es alquilar un automóvil. Ahora disfruta del servicio solo
cuando lo necesita.
Los servicios
El sector servicio en la economía

El ambiente de los servicios
Caso Toyota Mobility Services
Referencias
LECCIÓN 1 de 5
Los servicios
El del ejemplo anterior, el sistema de alquiler de automóviles, es una de las tantas opciones y ofertas de
servicio que existen en el mercado. Para comprender mejor de qué se trata el servicio, empecemos con su
definición.
Hay numerosas definiciones de servicio. Rescatamos dos de las más conocidas:
Un servicio es un acto o desempeño que ofrece una parte a otra. Aunque el proceso
puede estar vinculado a un producto físico, el desempeño es en esencia intangible y,
por lo general, no da como resultado la propiedad de ninguno de los factores de
producción.
Los servicios son actividades económicas que crean valor y proporcionan beneficios a
los clientes en tiempos y lugares específicos como resultado de producir un cambio
deseado en (o a favor de) el receptor del servicio. (Lovelock, Reynoso, D’Andrea, Huete,
2004, p. 4)
Los servicios poseen características propias y se diferencian de los productos por varios motivos. El más
simple de reconocer es su intangibilidad, lo que genera diferentes percepciones por parte del mercado y
requiere una gestión diferente para visibilizar y reducir la incertidumbre en su entrega.
El cliente no adquiere la
Intangibilidad
propiedad, solo su uso.
Producción y consumo El cliente participa en la

simultáneo entrega del servicio.
El proceso de producción del

Heterogeneidad servicio varía entre cada
cliente.
Una vez realizada la entrega
Perecedero
del servicio, este desaparece.
LECCIÓN 2 de 5
El sector servicio en la economía
En el ejemplo inicial de esta lectura, se identifica una compañía tradicional de venta de productos que ha
generado un nuevo concepto de negocios basado en servicios. Este fenómeno está sucediendo
fuertemente en la mayoría de las compañías, donde se combinan productos y servicios. Se está
produciendo, como un todo que cada vez más gana protagonismo, lo que se denomina la convivencia entre
productos y servicios.
El de servicios es el sector que más crecimiento ha generado en las últimas décadas a nivel global y
también en Argentina. Ha reemplazado a la vieja economía agraria o industrial y predomina en la mayoría de
los países.
Figura 1: Datos generales de las pymes en Argentina
Fuente: captura de pantalla de la pestaña “GPS de Empresas” en la web de argentina.gob.ar
(Ministerio de Producción y Trabajo, s. f., https://bit.ly/2XdWbd8).

Como se observa en la Figura 1, más del 30 % de las pymes pertenecen al sector servicios. Claramente, este
es el sector de mayor crecimiento y que hoy concentra la mayor oferta de organizaciones. La tecnología es
uno de los factores que más está contribuyendo al sector; los nuevos medios y canales, la automatización,
la inteligencia artificial y otras tecnologías generan un fuerte crecimiento frente a otros sectores de la
economía.
Como ciudadanos, vivimos rodeados de servicios. Si hacemos un rápido recorrido, podremos identificar que
en nuestras vidas existen numerosos ejemplos: la comunicación, los medios informativos, el
entretenimiento, los servicios públicos y privados, entre otros.
LECCIÓN 3 de 5
El ambiente de los servicios
El sector servicios está influenciado por diferentes factores. Entre ellos, la

economía, el avance de la tecnología, la política y las leyes, los hábitos y
tendencias socioculturales, la demografía y el entorno natural o ambiental. Todos
ellos constituyen un conjunto de fuerzas que impactan de manera positiva o
negativa al sector. A continuación, los repasamos.
Economía
–
Claramente, las distintas variables económicas afectan el desarrollo de los servicios. La inflación, el tipo de
cambio, el déficit fiscal y comercial, entre otros, impactan en el consumo y en el desarrollo de la actividad
productiva en cada país. Cuando estas variables son favorables, aumenta el consumo de servicios y, como
consecuencia, aumenta el desarrollo del sector. Cuando sucede lo contrario, el sector se contrae.
Tecnología
–
Como se mencionó con anterioridad, los avances tecnológicos están cambiando de manera brusca a
todos los sectores de la economía y, en particular, al del servicio. La digitalización de la economía y de
nuestros hábitos cotidianos han generado numerosos cambios y la adopción de una gran variedad de
servicios en nuestra vida cotidiana. Dentro de los fenómenos más disruptivos y revolucionarios, podemos
citar la automatización, la consolidación del e-commerce como canal de venta y, como consecuencia, la
aparición de nuevos servicios asociados (logística, desarrolladores, agencias digitales). La tecnología
modifica los procesos y la entrega del servicio, lo que permite que este sea más ágil, económico y
accesible.
Fuerza político-legal
–
Las políticas del Gobierno en cada país (en sus diferentes versiones, nacional, provincial y municipal) son
fuertemente influyentes en el sector servicios. La regulación el Estado, las políticas para modernizar al país,
las iniciativas sociales y los diferentes órganos de Gobierno impulsan, estimulan o incluso perjudican al
sector servicio. Políticas y leyes claras y modernas deben promover al sector, considerando siempre el
beneficio a los ciudadanos.
Fuerza Social-cultural
–
Los hábitos y costumbres de la sociedad, como la incorporación masiva de la mujer en todos los niveles
productivos, la igualdad de género, el cambio de la composición de la unidad familiar, las nuevas
generaciones (millennials y centennials), son algunos de los ejes sociales y culturales más predominantes.
La sociedad de la información, con el acceso a múltiples dispositivos, la virtualización y el envejecimiento
de las personas son otros de los fenómenos que están generando grandes cambios en la economía y el
sector servicio.
Demografía
–
Hay numerosos factores que conforman la demografía. Entre los más importantes, se pueden citar la
movilidad y la concentración en los grandes centros urbanos, la concentración del ingreso (que genera una
gran brecha entre quienes tienen mayor poder adquisitivo y quienes ocupan los niveles inferiores), las
costumbres y las características de cada región y el crecimiento de la población, por nombrar algunos.
Fuerza natural/ambiental
–
En los últimos años, la sociedad, las organizaciones, los Gobiernos y otros actores sociales han sido
influenciados por una ola de conceptos como sustentabilidad, ecoamigable, bajo impacto, entre otros. La
importancia del cuidado del medioambiente y de la práctica de políticas de baja emisión o colaboración
con el ambiente creció sustancialmente. Esto ha provocado nuevas políticas y adaptaciones de productos
y servicios. Automóviles con baja emisión, servicios digitalizados, uso eficiente de recursos o
modificaciones en los empaques son algunos de los tantos cambios que se están realizando en los
sectores de la economía.
Figura 2: Ambiente de los servicios

Fuente: elaboración propia con base en Lovelock, Reynoso, D’Andrea y Huete, 2004.
LECCIÓN 4 de 5
Caso Toyota Mobility Services
En la introducción, se mencionó a la empresa Toyota con un nuevo servicio que

recientemente ha desembarcado en nuestro país. Se trata del alquiler de
distintos modelos de su gama de automóviles, por hora o por día. A través de
una app, se puede acceder de manera rápida y simple al alquiler. Para obtener
mayor información, puedes ingresar al sitio https://www.toyotamobility.com.ar
Figura 3: Toyota Mobility Services
Fuente: captura de pantalla de la página web Toyota Mobility Services (Toyota Argentina, s. f.,
https://www.toyotamobility.com.ar/).
Siguiendo con el sistema de alquiler Toyota Mobility Services, podemos realizar un rápido análisis del
entorno de los servicios. Claramente, este tipo de servicio está influenciado por los avances de la tecnología,
que le ha permitido a la empresa generar un canal de venta y contacto con los clientes potenciales a través
de una app. Otro factor para tener en cuenta son los cambios y estilos de vida sociales. El concepto de
movilidad está siendo modificado, particularmente por la falta de necesidad de poseer el bien. Se puede
acceder a uno simplemente alquilándolo, evitando gastos fijos mensuales de mantenimiento y usándolo
solo cuando sea necesario. Es decir, hay un cambio de paradigma en la accesibilidad a los bienes y
servicios.
La cuestión económica también está presente en este ejemplo. La necesidad de reducción de gastos
motiva la aparición de estos sistemas. Finalmente, hay otro factor que está surgiendo con mucha fuerza en
las empresas, que es la sustentabilidad y la búsqueda de acciones de bajo impacto en el medioambiente. A
través de este sistema de alquileres, se logra reducir la adquisición de bienes y promueve la reutilización del
automóvil por personas diferentes. De esta manera, Toyota contribuye con la reducción de la explotación de
recursos para la fabricación de automóviles.
A través de este simple análisis, se puede identificar cómo los distintos factores mencionados impactan en
el sector de los servicios.
LECCIÓN 5 de 5
Referencias
Lovelock, C., Reynoso, J., D’Andrea, G. y Huete, L. (2004). Administración de servicios. Estrategias de
marketing, operaciones y recursos humanos. Naucalpan de Juárez, MX: Pearson Educación.
Ministerio de Producción y Trabajo. (s. f.). GPS de Empresas [Captura de pantalla]. Recuperado de
https://gpsempresas.produccion.gob.ar/
Toyota Argentina. (s. f.). El Toyota que querés, por el tiempo que necesitás. Recuperado de
https://www.toyotamobility.com.ar
El servicio como proceso
El servicio como sistema
Método de entrega del servicio
Referencias
LECCIÓN 1 de 4
Un caso de éxito y de rápido crecimiento es el de la cadena de comida rápida Mostaza. La empresa de

capitales argentinos fue creada por un grupo de socios, todos profesionales de la gastronomía. Cuenta en la
actualidad con más de ciento treinta locales en casi todas las provincias del país. Su estrategia de
expansión se basa en franquicias, donde al capital lo invierte un tercero a cambio de la explotación de la
marca y el modelo de negocios. Mostaza es, en esencia, una empresa de servicios que supo estandarizar y
definir una estrategia de negocios que le permitió liderar el sector de empresas de origen nacional y la
posicionó como la segunda cadena de comida rápida a nivel nacional. Su modelo se centra en tres pilares:
locales amplios con una arquitectura moderna y atractiva, posicionamiento de marca y comunicación
intensiva, y un modelo de servicio sólido y efectivo.
Mostaza es una empresa orientada a los procesos, lo que le permite poder transferir y replicar su estrategia
de servicios en todos los locales sin generar brechas en la atención y la experiencia del cliente. Para lograr el
éxito en sus locales, definió un proceso sólido, bien estructurado, donde están contempladas todas las
etapas del servicio gastronómico. Uno de sus diferenciales dentro del sector de comida rápida es que se
esfuerzan por generar la permanencia del cliente en el local, a diferencia de la mayoría de las cadenas
competidoras, que buscan una experiencia express para tener mayor rotación. Con sólidos procesos
transmitidos a través de sus manuales de procedimientos, constante entrenamiento, auditorías
permanentes y asesoramiento al franquiciado, han podido consolidar un modelo que parecía agotado y
saturado.
Al igual que Mostaza, la gran mayoría de los servicios se realiza a través de procesos. Se entiende como
proceso al conjunto de fases necesarias para llevar a cabo algo o para lograr una meta. Cuando el cliente se
encuentra con un servicio, lo percibe de manera natural y no se percata de la complejidad y las operaciones
que este requiere. Pero detrás de ese “simple” servicio se esconde toda una red interrelacionada de
elementos, sistemas y procesos. Es lo que asegura que el servicio pueda ser llevado a cabo con éxito y
minimizando las incidencias que puedan afectarlo.
Figura 1: Modelo de franquicia Mostaza
Fuente: captura de pantalla de la pestaña “Franquicias” del sitio web de Mostaza (s. f.,
https://bit.ly/2Ml4vED).
Para llevar a cabo efectivamente el cumplimiento de un servicio, se deben conocer los pasos necesarios.
Retomando el ejemplo de Mostaza, pensemos en los pasos que hay que seguir para la entrega del servicio.
Se pueden identificar tres grandes momentos en el proceso: cuando el cliente llega y hace el pedido, cuando
espera el pedido y cuando come y se retira.
Figura 2: Blueprint de un restaurante de comida rápida

Fuente: Bayón, 2018, https://bit.ly/2kxjaBT
LLE G A D A - PE D I D O E S PE RA - PE D I D O C O M I D A - S A LI D A
El cliente llega y observa decoración. Luego, mira el menú.
Hace el pedido.
Paga.
Cocina recibe el pedido.
Cocina prepara el pedido.
Empaquetado prepara el pedido.
LLE G A D A PE D I D O E S PE RA PE D I D O COMID A S A LI D A
El cliente espera en el local.
El cliente recibe el pedido.
El cliente disfruta el pedido.
El cliente utiliza otras instalaciones.
El cliente se retira.
Como se observa en la secuencia anterior, la entrega del servicio se realiza a través de un proceso que
garantiza el tiempo de ejecución, el uso adecuado de recursos, la mínima espera del cliente, la producción
eficiente en la cocina, la experiencia satisfactoria del cliente. Cada paso en las tres grandes etapas fue
cuidadosamente estudiado, mapeado como si fuera un croquis y evaluado, para el tiempo y otros
indicadores de control para evaluar el proceso de la entrega del servicio.
Hay una particularidad que diferencia al servicio de los bienes: el cliente participa, en la mayoría de las
ocasiones, en la producción del servicio. Esto implica que se necesita su presencia para que se brinde el
servicio. Por ejemplo, en Mostaza, el cliente debe estar presente para poder consumir el producto, salvo que
el pedido se realice por canales remotos. Incluso en los otros modelos de Mostaza —como AutoMostaza
(para realizar pedidos desde el automóvil) y shopping (locales de la cadena en centros comerciales)—, el
cliente participa activamente en la entrega del servicio.
Existen distintos niveles de contacto:

S E RV I C I O D E A LT O C O N TA C T O S E RV I C I O D E C O N TA C T O M E D I O S E RV I C I O D E BA J O C O N TA C T O
Los clientes en este tipo de servicio participan de manera activa. Como ejemplos se pueden citar los
servicios dedicados al cuidado de la persona: un servicio de estética requiere del cliente como parte
necesaria de manera intensiva, ya que el servicio se centra en el tratamiento de su cuerpo. El de Mostaza
pertenece a esta categoría, ya que el cliente es protagonista activo del servicio.
En este tipo de servicio, el cliente puede no participar de manera muy activa. Por ejemplo, un consultor no
necesita que su cliente esté siempre presente, sino solo para la entrega de algunos informes o reuniones. El
cliente puede visitar las instalaciones de la organización y no tener que esperar la entrega del servicio.
Este servicio no requiere la participación del cliente y puede realizarse a distancia, a través de distintos
medios o canales. Por ejemplo, el servicio de homebanking, donde el cliente opera por su cuenta sin tomar
contacto con la organización y su personal.
Con el avance de la tecnología y la virtualización de la experiencia de la entrega del servicio, muchos
servicios de contacto alto y medio se vuelven de bajo contacto. Esto genera mayor energía en la producción,
organización y logística de entrega.
LECCIÓN 2 de 4
El servicio como sistema
Los servicios se desarrollan dentro de las empresas como un todo relacionado. Para que su funcionamiento
esté perfectamente organizado, es necesario configurarlo como un sistema. De acuerdo con la definición de
Bueno (2014), “es un conjunto de elementos relacionados entre sí” (https://bit.ly/2Mncgf5).
La servucción, concepto introducido por Eiglier y Langeard (1996), es una manera clásica de visualizar los
servicios como sistemas. En ella, existen componentes visibles y no visibles para el cliente. A través de esta
representación visual, se describen los elementos principales que constituyen el servicio.
Figura 3: La empresa de servicio como un sistema
Fuente: elaboración propia con base en Eiglier y Langeard, 1996.

El sistema de servicios incluye tres subsistemas que se interrelacionan entre sí y que veremos a
continuación.
Las operaciones de servicio

–
Las operaciones son aquellas que sirven para la producción del servicio. Pueden dividirse en visibles para
el cliente y no visibles para el cliente. Un ejemplo de operaciones visibles para el cliente es cuando, en un
restaurante, el mozo lo ubica en la mesa y le toma el pedido. En este mismo caso, las operaciones no
visibles son la facturación, la cocina, la limpieza, el almacenamiento, la contabilidad, etcétera.
La entrega del servicio

–
Es la forma como llega el servicio al cliente. Incluye no solo servicio en sí, sino también todo el conjunto de
aspectos tangibles e intangibles que lo conforman. La automatización y la tecnología en general están
modificando sustancialmente la entrega del servicio. Personal humano de contacto está siendo
reemplazando por máquinas, autoexpendedores, pantallas táctiles autogestionadas, robots de trato directo
con el cliente, automóviles que se conducen solos, entre otros ejemplos.
Sistema de marketing de servicio

–
Comprende todas las actividades de comunicación interna y externa con el cliente, a través de las cuales
los clientes conocen a una organización de servicio. Las actividades de comunicación pueden ser
realizadas a través de la prensa, los medios de comunicación, medios propios o utilizando las instalaciones
a través de la prensa. Otras actividades también pueden ser las investigaciones de mercado, los
comentarios boca a boca y los encuentros con el personal de contacto.
Algunos de los componentes del marketing de servicio varían en función del tipo de organización y clientes
al que se dirige. Un ejemplo, de un restaurante, puede ser el siguiente:
Personal de servicio:
Recepcionista.
Mozos.
Gerente.
Personal de administración.
Personal directivo.
Instalaciones y equipos:
Área de estacionamiento.
Cartelería exterior e interior.
Mobiliario.
Ambientación.
Baños.
Comunicaciones no personales:
Folletos, menú.
Sitio web y redes sociales.
Publicidad.
Notas de prensa.
Otras personas:
Otros clientes.
Comentarios de amigos, conocidos o extraños.
De acuerdo con Lovelock, Reynoso, D’Andrea y Huete (2004), el tamaño de la audiencia y el nivel de contacto
con el cliente son determinantes de la complejidad de la entrega. Un servicio de audiencia grande y contacto
elevado demanda procesos muy sólidos e intensivos para garantizar la experiencia del servicio. Por ejemplo,
un espectáculo deportivo: para su desarrollo, hay que considerar múltiples variables, como la seguridad, la
accesibilidad de los espectadores, el uso de las instalaciones, las comunicaciones dentro del lugar, los
servicios para el confort de los clientes (bar, estacionamiento), los contactos con el personal, etcétera. Un
servicio de audiencia pequeña y bajo contacto genera procesos más simples y con relativo menor riesgo. Un
servicio de reparación de artefactos domésticos solo requiere un contacto inicial y, luego, un contacto final
durante su retiro. En el medio, hay pocas variables que puedan complicar la entrega del servicio. Solo
depende de la habilidad del reparador para satisfacer al cliente en tiempo y forma. Un servicio de alto
contacto con el cliente pero de baja audiencia, como es el caso de un peluquero, requiere a quien lo brinda
estar preparado para atender al cliente y satisfacerlo en todos los momentos de verdad durante la entrega
del servicio. Dentro de esta misma categoría, un abogado, en cambio, puede requerir reuniones y encuentros
con el cliente fuera de oficina. Esto genera, durante la entrega del servicio, pérdida de tiempo, traslados y
otras cuestiones para considerar. Dependiendo de dónde se brinde el servicio, este requerirá que se lleven a
cabo operaciones diferentes.
Figura 4: Complejidad de los servicios

Fuente: elaboración propia con base en Lovelock, Reynoso, D’Andrea y Huete, 2004.
LECCIÓN 3 de 4
Método de entrega del servicio
La forma y el lugar donde se proporciona el servicio condicionan la estrategia de distribución. Estos también
pueden afectar la experiencia del cliente. ¿Cuál es el nivel de esfuerzo para alcanzarlo? ¿Cuál es la
conveniencia de tomarlo? ¿Cuánto tiempo es necesario? ¿Dónde se realiza el servicio? ¿Son importantes las
instalaciones para la entrega del servicio? ¿Cómo se deben combinar las instalaciones, el personal de
contacto y el equipo? Estos son interrogantes que todas las organizaciones de servicio deben plantearse
para lograr un correcto desempeño.
Pensemos en las diferencias entre atender al cliente en las instalaciones físicas de Mostaza y que el cliente
realice sus operaciones a través del servicio de delivery. Claramente, hay factores a favor de uno y de otro.
Algunos valoran el tiempo o la conveniencia del canal; otros, el contacto personal y la experiencia del
consumo.
De acuerdo con la interacción entre el cliente, el servicio y el lugar donde este se realiza, se pueden
identificar tres opciones.
Tabla 1: Tipos de servicios de acuerdo con la

interacción y ubicaciones de servicio
Fuente: elaboración propia.
Esta tipología es la habitual en la mayoría de las empresas de servicio. Sin embargo, hay nuevos modelos
que van evolucionando y que modifican las reglas de juego. Pensemos en Mostaza, donde habitualmente
acostumbran a esperar al cliente. Podría innovarse el servicio ofreciendo un modelo a domicilio y, entonces,
se estaría modificando el modo de entrega de servicio. El concepto de movilidad o servicio móvil se está
incorporando a modelos tradicionales. Un ejemplo es el caso del food truck, que, en definitiva, se trata de un
restaurante móvil en el que se ofrece comida desde un vehículo o tráiler.
En resumen, los servicios son sistemas que funcionan como una orquesta. Todos los elementos —equipos,
instalaciones y actores— deben estar perfectamente relacionados. La participación del cliente en la entrega
del servicio y la instantaneidad con la que esta entrega se produce requiere mayores esfuerzos que en los
bienes físicos tradicionales, ya que la experiencia del contacto se produce en el mismo momento de la
gestación del servicio.
LECCIÓN 4 de 4
Referencias
Bayón, L. (22 de mayo de 2018). Ejemplo: blueprint restaurante de comida rápida [Figura]. Recuperado de
https://www.marketingpararestaurantes.es/gestion-restaurante/analisis-de-servicios-que-es-blueprint/
Bueno, E. (2014). Introducción a la organización de la empresa. Madrid, ES: Universidad a Distancia de

Madrid (UDIMA). Recuperado de https://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-
empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2/unidad-didactica-1-la-empresa-como-
organizacion-los-sistemas-funcionales/2-la-empresa-como-sistema-analisis-de-los-sistemas-
empresariales/
Eiglier, P. y Langeard, E. (1996). Servucción, el marketing de servicios. Madrid, ES: McGraw-Hill.
Mostaza (s. f.). Franquicias [captura de pantalla]. Recuperado de

http://www.mostazaweb.com.ar/franquicias
La experiencia del cliente en las organizaciones de
servicios
La experiencia del cliente en las organizaciones de servicios
La con guración ampliada del servicio
El servicio ampliado
Video conceptual
Referencias
LECCIÓN 1 de 5
La experiencia del cliente en las organizaciones de

servicios
La experiencia de consumo de servicios va evolucionando a medida que los clientes también evolucionan y
se vuelven más demandantes y buscadores de nuevos estímulos que satisfagan sus expectativas. Otros
factores que impulsan este proceso de cambio son la intensa competencia y el avance de la tecnología, que
facilita la incorporación de nuevos usos y nuevos desarrollos.
Los servicios en la actualidad se ofrecen como paquetes o conjuntos formados por un servicio principal y
otros servicios adicionales. Pensemos en un servicio aéreo de transporte de pasajeros, como la aerolínea
Southwest.
La aerolínea Southwest es una reconocida compañía aérea de Estados Unidos que compite dentro de la
categoría de aerolíneas low cost o de bajo precio. Su estrategia es concentrarse solo en vuelos nacionales,
ofreciendo aviones chicos y medianos, con un mínimo de servicios para el pasajero. De acuerdo con el un
artículo publicado por el periódico de la Wharton Business School y Universia (4 de junio de 2003), para
reducir al máximo sus costos, no posee intermediarios para la comercialización, ya que la realiza de manera
directa a través de su canal de e-commerce. Además, utiliza aeródromos alternativos a los aeropuertos
principales para bajar costos de tasas e impuestos, optimiza el uso de cada avión, superando en la rotación
de vuelos por día a sus competidores, ofrece el servicio mínimo a los pasajeros, espacios reducidos, mínimo
equipaje y prácticamente ningún servicio extra. La estrategia de Southwest es concentrarse en el servicio
mínimo o esencial, es decir, el servicio base que necesite el cliente, que es el traslado de un lugar a otro a
través de sus aviones.
Como casos contrarios al de Southwest, se encuentran los de las grandes compañías internacionales de
aviación, que se enfocan en el desarrollo de un servicio más elevado, cubren rutas internacionales, poseen
aviones de gran porte y capacidad, y ofrecen una gran cantidad de servicios adicionales o suplementarios.
Cada compañía dirige su estrategia según el segmento de clientes al que se dirige. Los que prefieren vuelos
económicos, se inclinan por el servicio esencial de Southwest y los que prefieren vuelos con mayor carga de
servicios elijen las grandes compañías.
S E RV I C I O E S E N C I A L S E RV I C I O S U PLE M E N TA RI O
El servicio esencial es aquel que cumple con las expectativas mínimas de los clientes, es decir, lo que el
cliente espera recibir en su mínima expresión. Es la razón de ser del servicio, la necesidad que satisface. En
una sala de cine, el servicio esencial es poder ver una película dentro de la sala; en un gimnasio, poder usar
las instalaciones para hacer ejercicios.
S E RV I C I O E S E N C I A L S E RV I C I O S U PLE M E N TA RI O
Es el servicio o grupo de servicios que acompañan al servicio esencial. La utilidad de los servicios
suplementarios es facilitar el acceso al servicio esencial. Los servicios suplementarios pueden también
actuar como diferenciadores de la oferta de servicios de la competencia. En un hotel, el servicio esencial es
la habitación para hospedar al huésped. Los servicios suplementarios son, por ejemplo, los de equipaje, bar
a la habitación, piscina y gimnasio, restaurante, telefonía, wifi, entre otros.
LECCIÓN 2 de 5
La configuración ampliada del servicio
Como se mencionó con anterioridad, el servicio va evolucionando, tomando

nuevas dimensiones a medida que las expectativas del cliente se van
resolviendo. Los clientes son seres dinámicos y de naturaleza insatisfecha. Una
vez que prueban un servicio y se acostumbran, seguramente buscan un nuevo
servicio que supere el anterior. Por ejemplo, una vez que los clientes de un
servicio de telefonía móvil se familiarizan con el servicio base, la llamada
telefónica, buscan nuevos servicios que superen sus expectativas. Y estos
nuevos servicios, una vez que sean experimentados por los clientes y resuelvan
sus necesidades, pasarán a ser servicios habituales. Y así sucesivamente. Esto
se puede representar gráficamente como en la Figura 1. En el centro está el
servicio base, que es el que cumple con la expectativa mínima inicial del cliente.
Luego le sigue el servicio esperado, que es el que el cliente espera recibir de
manera habitual. La siguiente dimensión es el servicio aumentado, aquel que
supera las expectativas del cliente. Y finalmente encontramos el servicio
potencial, aquel que todavía no fue resuelto y que generaría una innovación en el
servicio.
Figura 1: Dimensiones del servicio

Fuente: elaboración propia con base en Kotler y Keller, 2012.
El desafío es que todas las empresas de prestaciones de servicios sepan interpretar y anticiparse al cambio
para identificar cuándo el cliente siente que cada una de las dimensiones mencionadas alcanzaron y
cubrieron sus expectativas. Es en ese momento cuando puede ya ser tarde, ya que el cliente puede cambiar
el servicio por otra opción superadora o se corre el riesgo de que se sienta insatisfecho.
LECCIÓN 3 de 5
El servicio ampliado
El servicio ampliado es el servicio o conjunto de servicios que amplifican o aumentan el valor del servicio
esencial. Todos los adicionales que mejoran la perspectiva de valor del cliente se engloban dentro de los
servicios ampliados. De allí nace su nombre. ¿Cómo se puede aumentar el alcance de un servicio? Para
esto, es necesario comprender y conocer qué buscan los clientes, qué los sorprende y atrae.
Imaginemos un servicio de entretenimiento, por ejemplo, un parque de diversiones. El cliente llega allí para
divertirse, para disfrutar de un momento de ocio. ¿Qué debe tener ese parque de entretenimiento para lograr
tal objetivo? Una oferta adecuada de juegos, atracciones y, además, otros servicios que completen el
servicio principal. Nos referimos a servicios extras, como restaurantes, circuitos para caminar y tecnología,
por nombrar algunos de los recursos típicos. Siguiendo con el ejemplo, un caso conocido es el famoso
festival de rock llamado Cosquín Rock. Este espectáculo nace del viejo modelo de recitales, en el cual el
evento se producía en un lugar abierto o cerrado y con una gran cantidad de público alrededor. Cosquín Rock
fue evolucionando, incorporando nuevos conceptos y entretenimientos, cambiando de lugar y aumentando la
oferta de servicios para convertirse, finalmente, en un verdadero show del que participan múltiples bandas
musicales desplegadas alrededor de un predio de grandes dimensiones.
Figura 2: Cosquín Rock

Fuente: [Imagen sin título sobre predio del Cosquín Rock]. (s. f.). Recuperado de
https://bit.ly/2ktqJcI
Como se observa en la figura anterior, el servicio se desarrolla en un predio de grandes dimensiones con
varios escenarios, un ingreso principal, un sector vip (denominado Fanatic Rock), un sector destinado a la
venta de alimentos y bebidas (kiosco), sectores de actividades alternativas —como deportes extremos o
espectáculos circenses— y muchas otras atracciones. Claramente, el servicio ampliado es todo esto: lo que
amplifica al servicio base o esencial, que es el espectáculo musical.
Todo servicio tiene componentes intangibles y tangibles. Los intangibles son los actos puros, cuando el
cliente no adquiere un producto, sino que consume una experiencia. Pero para que pueda materializarse esa
experiencia, se necesitan componentes tangibles. Estos son los elementos físicos que facilitan la entrega
del servicio. En general, la mayoría de los servicios necesitan tangibilizar la experiencia del servicio. Un
odontólogo necesita material, equipamiento y el consultorio para llevar a cabo su servicio (intangible).
Elementos intangibles
–
Educar.
Reparar.
Cantar.
Asesorar.
Curar.
Elementos tangibles
–
Aula, pizarra, proyector, marcadores.
Herramientas, banco de tarea, taller, mameluco.
Micrófono, sala, boletería, butacas.
Computadora, libros, vestimenta, tarjeta personal.
Instrumentos, consultorio, medicina.
En el ejemplo anterior se puede observar que los elementos intangibles son minoría respecto de los
tangibles. ¿Por qué sucede esto? La razón es que, por la naturaleza de los actos, todos necesitan ser
demostrados o visibilizados para que la expresión del servicio pueda ser entregada. Cuando se da el acto de
tangibilizar el servicio, se produce la innovación y la evolución de la mayoría de las empresas, que buscan
permanentemente nuevas formas de sorprender al cliente. Nuevos equipamientos, nuevas instalaciones,
uso de la tecnología y otros recursos para modificar el escenario donde se desarrolla el acto del servicio.
Retomando el caso de la línea aérea, se puede identificar toda la configuración del servicio. ¿Cuál es el
servicio esencial? El servicio de transporte en aviones. ¿Cuál son los servicios ampliados? Todos aquellos
que lo complementan: la venta de tickets, las azafatas, el catering a bordo, la entrega de accesorios, la
atención presencial o virtual a través de distintos soportes. Si identificamos al servicio de acuerdo con las
distintas dimensiones estudiadas, el servicio base es volar. El servicio esperado es volar en una aerolínea
con características típicas (aviones con determinadas particularidades y prestaciones) y servicios
suplementarios acordes con el destino y al precio. El servicio aumentado es todo aquello que supera las
expectativas del cliente, por ejemplo, la recepción a bordo, los productos y servicios adicionales como sala
de recepción sectorizada, las ubicaciones preferenciales en el avión, el sistema de millaje con sorpresas y
premiaciones, etcétera. Y, por último, el servicio potencial comprende todo aquello que modifique o innove el
servicio aéreo. Finalmente, se pueden identificar los elementos tangibles e intangibles. Los tangibles
incluyen el avión, el equipamiento de apoyo para catering, de comunicación y de entretenimiento a bordo, y el
personal de contacto. El elemento intangible es el acto de volar.
LECCIÓN 4 de 5
Video conceptual
Tipos de clientes
Video format not supported.

LECCIÓN 5 de 5
Referencias
[Imagen sin título sobre predio del Cosquín Rock]. (s. f.). Recuperado de https://viapais.com.ar/carlos-
paz/850958-y-llego-el-dia-todo-listo-para-la-fiesta-del-cosquin-rock/
Kotler, P. y Keller, K. (2012). Dirección de marketing. Naucalpan de Juárez, MX: Pearson Educación.
Wharton Business School y Universia. (4 de junio de 2003). El éxito de Southwest Airlines, un secreto a
voces. Recuperado de https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/el-exito-de-southwest-airlines-un-
secreto-a-voces/
Administración del flujo de clientes en un hospital
Concepto: Administración del ujo de clientes en un hospital
Recomendaciones para el mapeo
Flor de servicio
Revisión del módulo
Referencias
LECCIÓN 1 de 5
Concepto: Administración del flujo de clientes en un

hospital
Los hospitales, al igual que otros grandes centros de atención, reciben y atienden a una gran cantidad de
personas todos los días. Para mostrar cómo se puede ordenar ese flujo diario de pacientes, pondremos
como ejemplo a una organización en particular, el Sanatorio Allende de la ciudad de Córdoba.
Uno de las grandes dificultades de las organizaciones de salud, síntoma típico en la mayoría de ellas, es la
organización de los turnos en la guardia. Para ello, Sanatorio Allende creó un sistema denominado Triage,
que es un método de priorización de la atención de pacientes.
Figura 1: Priorización de la atención de pacientes

Fuente: elaboración propia con base en Sanatorio Allende, 2019.
Este sistema de distribución de pacientes en función del cuadro clínico de cada persona que llega a la
guardia funciona con la siguiente secuencia:
1 El paciente llega a la guardia y saca un número para el Triage.
2 El paciente es atendido en un box de atención rápida y allí se evalúa su situación.
3 El paciente vuelve a la guardia a esperar un turno según su estado.
4 El paciente es atendido por el profesional de guardia.

Este sistema de atención en la guardia fue el resultado del estudio del flujo de pacientes y su estado, para
administrar la derivación a los distintos profesionales de la salud de acuerdo con el cuadro crítico del
paciente. El resultado de su aplicación es un menor tiempo de espera, orden y prioridad por cuadro clínico y
mejor grado de utilización del personal médico.
A partir del ejemplo anterior, nos introducimos en nuevos modelos de análisis de servicios. Uno de ellos es el
mapeo del servicio, también llamado blueprint. Esta técnica permite tener una visión detallada de cada una
de las etapas del desarrollo del servicio. Es una representación visual, como si fuera un plano, que describe
todo el recorrido del servicio. Los componentes o bloques del blueprint son los siguientes:
Evidencia física.
Acciones del cliente.
Acciones visibles del personal de contacto.
Acciones no visibles.
Procesos de soporte.
¿Cómo se lleva a cabo un blueprint? De acuerdo con el artículo de blog “Proceso de elaboración de un
blueprint: diseño del servicio” (s. f.), el proceso que hay que seguir es el siguiente.
1 Identifique el servicio, actual o nuevo, para el que se va a realizar el plano.
2 Desglose el servicio en todas sus tareas elaborando una “lista de actividades” inicial.
3 Distribuya las actividades en un plano comenzando siempre desde el punto de vista de los
clientes.
4 Señale la “línea de interacción” y la “línea de visibilidad”.
5 Establezca, mediante líneas, los vínculos y relaciones que existen entre las tareas y
actividades comenzando con las que se producen en la “línea de interacción”.
6 Luego, una con líneas las actividades de interacción con las tareas y actividades que se
producen en la “línea de visibilidad”.
7 Señale la “línea de interacción interna” y establezca el vínculo entre las tareas que se realizan
en la misma con las de la “línea de visibilidad”.
8 Incluya, donde correspondan, la indicación de los elementos físicos que intervienen en la

prestación del servicio. (https://bit.ly/2km8eGS).
LECCIÓN 2 de 5
Recomendaciones para el mapeo
A las acciones del cliente se sugiere representarlas en el mapa con líneas de

interacción para identificar cada paso o actuación del cliente dentro de la
empresa de servicio. Para las acciones visibles de la empresa (personal de
contacto, uso equipamiento, etc.), que entran en contacto con el cliente, se
sugiere usar líneas de visibilidad. Para las acciones no visibles (internas de la
empresa), usar líneas de interacción internas o diferentes a las de las acciones
del cliente. De esta manera, se podrán identificar las distintas secuencias de
acciones que suceden durante el desarrollo y la entrega del servicio.
Tabla 1: Ejemplo de blueprint

Ahora, si desglosamos cada etapa del blueprint y la aplicamos, por ejemplo, al Sanatorio Allende, podemos
identificar las situaciones destacadas en la Figura 3.
Tabla 2: Eventos y secuencias blueprint
Para ampliar información sobre el sistema Triage, puedes ingresar en la siguiente web:
https://www.sanatorioallende.com/notas/triage-un-sistema-para-la-atencion-por-guardia/
¿Cuál es la utilidad del blueprint?

Al realizar el mapeo, se pueden identificar cuellos de botella, es decir, situaciones en las que se pueden
generar congestionamientos o exceso de demanda que compliquen la capacidad de servicio de la empresa.
Al mapear la circulación de los pacientes en la sala de guardia, se pudo observar que había mucha
congestión en la sala de espera y que no había prioridad en función del estado de salud de los pacientes.
Una vez estudiadas y analizadas la cantidad de personas por hora y la concentración en los distintos boxes,
se pudo resolver que era necesario reorganizar el nivel de prioridad y agilizar la derivación de los pacientes.
El blueprint también permite reconocer los riesgos latentes a los que puede estar sometida una compañía de
servicios. Su uso genera una útil herramienta visual para resolver aquellos puntos de conflicto en la entrega
del servicio.
LECCIÓN 3 de 5
Flor de servicio
Otra herramienta muy útil para representar los servicios de una compañía es la
flor de servicio, de Lovelock (2004). Esta representación describe el conjunto de
servicios suplementarios de facilitación y de aumento. Los de facilitación son
aquellos que constituyen el servicio central; los de aumento, los que aumentan el
valor a los clientes.
Servicios suplementarios de facilitación

–
Información: es la información que se proporciona al cliente sobre el servicio central.
Toma de pedidos: es la recepción del pedido o reservaciones.
Facturación: puede ser un aviso verbal o un precio exhibido por escrito.
Pago: proceso de entrega del importe del servicio por parte del cliente.
Servicios suplementarios de aumento

–
Consulta: consiste en el diálogo con el cliente para conocer sus necesidades.
Hospitalidad: incluye las actividades de cortesía en los encuentros directos e indirectos.

Cuidado: son servicios extra, como el de guardarropas, custodia de valores, cuidado de niños o la
misma seguridad del cliente.
Excepciones: son servicios extraordinarios que no están contemplados en la rutina normal.
Figura 2: Flor de servicio
Fuente: Elaboración propia.

La flor de servicio es útil para identificar la necesidad o no de aumentar la carga de servicios suplementarios.
Estos variarán en función del tipo de organización. Las empresas de servicios dirigidos al cuerpo de las
personas (centros estéticos, hospitales, gimnasios) requieren mayor cantidad de servicios suplementarios
que otras. Los servicios de alto contacto con el cliente también necesitan mayores servicios suplementarios
que los de bajo contacto. Otra variable clave es si el cliente acude a las instalaciones. En caso de que no sea
así, la hospitalidad, por ejemplo, estará limitada a algunas comunicaciones de cortesía.
La inclusión de nuevos servicios suplementarios no se trata de agregar y agregar, sino de evaluar el impacto
y el beneficio que genera tanto al cliente como a la empresa de servicios. Cada pétalo de la flor de servicios
debe ser evaluado en forma sistémica y debe analizarse cuál es el resultado de su aporte. El objetivo final de
la incorporación y consideración de servicios suplementarios es agregar valor y mejorar la percepción de los
clientes.
Siguiendo el esquema de la flor de servicio, en el caso del Sanatorio Allende, los servicios suplementarios de
facilitación incluyen lo siguiente:
Información. Se orienta al paciente acerca de las distintas especialidades y características

generales del servicio.
Toma de pedidos. Es la recepción del problema de salud.
Facturación. Generalmente, se divide según si el cliente tiene servicio prepago de salud o no.
Dependiendo de ello, se procede al cobro directo o al papeleo para el posterior reintegro del
servicio de salud.
Pago. Está relacionado con la facturación y depende del tipo de paciente y su cobertura.
Con respecto a los servicios suplementarios de aumento, siguiendo el caso del Sanatorio Allende, la
consulta se desarrolla con el paciente en forma interactiva, para saber cómo derivarlo a las distintas
especialidades. El sistema Triage, sobre el que nos explayamos al inicio de la lectura, permite la priorización
del paciente de acuerdo con su cuadro de salud. La hospitalidad incluye todas las actividades en el
encuentro con el paciente. Suele ser más desarrollada cuando el paciente es intervenido y atendido en salas
de terapia o intermedias. Los hospitales incluso han desarrollado estrategias de hotelería para mejorar la
experiencia de los pacientes. El cuidado incluye servicios extra, que en el Sanatorio Allende, por ejemplo,
incluyen guardería o seguridad para el cliente También incluyen los cuidados intensivos en los cuadros de
complejidad médica. Las excepciones son aquellos servicios extraordinarios que no están contemplados en
la rutina normal y que, en general, están reservados para coberturas de alto nivel, como salas individuales y
asistencia personalizada.
LECCIÓN 4 de 5
Hasta acá aprendimos
Características y ambiente de los servicios

–
Los servicios poseen características únicas y diferentes a los productos. Su gestión requiere un
tratamiento como un todo, incluyendo al cliente como partícipe de la generación de la experiencia de
consumo o uso. El ambiente que rodea a las organizaciones de servicios influye en el diseño y
planificación.

–
La producción y entrega del servicio se realiza con pensamiento sistémico, donde los procesos toman
fuerza para orientar cada paso necesario para cumplir con las expectativas de los clientes.
Servicio esencial y suplementarios

–
El servicio evoluciona, de acuerdo a las cambiantes expectativas de los clientes. Hay un servicio base y
adicionales que aumentan la propuesta de valor.
Administración de flujo de clientes
–
Para conocer y analizar la “ruta” que siguen los clientes en el consumo de un servicio, es necesario la
aplicación de herramientas que permitan visibilizar cada paso y encuentro de la organización con los
clientes.
LECCIÓN 5 de 5
Referencias
Proceso de elaboración de un blueprint: diseño del servicio. (s. f.). Recuperado de

https://www.marketingdeservicios.com/proceso-de-elaboracion-de-un-blueprint-diseno-del-serviccio/
Sanatorio Allende S. A. (5 de septiembre de 2019). Triage: un sistema para la atención por guardia.
Recuperado de https://www.sanatorioallende.com/notas/triage-un-sistema-para-la-atencion-por-guardia/
Enfoque de posicionamiento de servicios
Introducción
Referencias
LECCIÓN 1 de 2
Introducción
La compañía de alquiler de viviendas, Airbnb, es una aplicación tecnológica de rápido crecimiento en los
últimos años. Su estrategia central se basa en la disponibilidad de miles de opciones de viviendas para la
mayoría de clientes particulares que aprovechan la plataforma para poner a disposición sus propiedades, a
cambio de un alquiler. Lo que diferencia a Airbnb de otras plataformas de turismo y vacaciones (OTA) es que
su producto es solo viviendas y no incluye hoteles o alojamientos similares.
Figura 1: Plataforma de alquiler de viviendas Airbnb
Fuente: captura de pantalla de página de inicio de Airbnb (http://bit.ly/33vKyBf).
Algunos de los factores clave que aseguraron el éxito a la compañía fueron: es una plataforma atractiva, es
fácil de usar, tiene un diseño y una estética acorde al tipo de usuario y cuenta con un posicionamiento web
muy sólido. Por otra parte, ha desarrollado una estrategia de vinculación muy transparente e interactiva con
los inquilinos, lo que facilita la relación con sus clientes y proveedores. Para cubrir cualquier inconveniente,
dispone de un seguro por daño o siniestro.
Probablemente, el éxito de Airbnb se deba a la oferta de experiencias en lugares exóticos y en viviendas, lo

que seduce al cliente que busca una relación más amigable y fuera del circuito hotelero tradicional.
Airbnb se ha posicionado con una estrategia concentrada en un solo tipo de productos (viviendas) y ofrece
servicios limitados (alojamiento, pago, búsqueda, reserva). Su segmento de clientes es principalmente de
jóvenes viajeros.
Al igual que Airbnb, todas las estrategias de marketing de las compañías en general se basan en tres fases
bien marcadas: en primer lugar, en la estrategia de segmentación del mercado (identificar los tipos de
clientes que dominan el mercado); luego, en la definición del mercado (elegir el segmento más adecuado); y
finalmente, en la estrategia de posicionamiento.
Figura 2: Fases estratégicas

Fuente: elaboración propia a base de Kotler y Keller, 2012.
“El posicionamiento se define como la acción de diseñar la oferta y la imagen de una empresa, de modo que
estas ocupen un lugar distintivo en la mente de los consumidores del mercado meta” (Kotler y Keller, 2012, p.
276).
Dentro de las estrategias básicas de posicionamiento para empresas de servicios, se encuentran las
siguientes posibilidades:
Figura 3: Estrategias básicas de posicionamiento para servicios

Fuente: adaptación de Lovelock, Reynoso, DÁndrea y Huete, 2004, p. 213.
Enfoque total
–
Esta opción ofrece un enfoque limitado de servicios; puede ser incluso un solo servicio a un segmento de
mercado muy pequeño. Es el claro ejemplo de las tiendas de proximidad, como Carrefour Express o Mini
Libertad.
Enfoque de mercado
–
Se concentra en un segmento chico de mercado, pero con una amplia variedad de servicios. La tienda
Muscleworld, especialista en suplementos y artículos deportivos, pone en práctica esta estrategia.
Enfoque de servicios
–
Consiste en una reducida gama de servicios a un mercado amplio. Falabella es un claro ejemplo de este
enfoque.
Sin enfoque
–
Gran cantidad de servicios a un mercado amplio. Un ejemplo es Walmart.
La elección de la estrategia de posicionamiento de servicio dependerá, en definitiva, del segmento de

clientes a los cuales se dirige la compañía y cómo desea atenderlo. Para ello, siempre se debe buscar
una posición competitiva única y difícil de imitar. Este concepto suena un tanto utópico, ya que la
imitación, la velocidad de cambio de las compañías y la rápida adopción de los clientes generan un
riesgo de erosión de la posición de la compañía.
Una ventaja inicial en un sector puede ser resuelta en el corto o mediano plazo por nuevos competidores que
revolucionan las reglas de juego del sector. Sin embargo, la estrategia de posicionamiento debe permitir que
las compañías intenten buscar una posición sólida en el mercado que les permita disfrutar, aunque sea por
un tiempo relativamente corto, de ella. En todo caso, las empresas deben adoptar estrategias dinámicas y
evolutivas que les permitan ir “moviéndose” o anticipándose a los cambios potenciales en el mercado.
Identificación y selección de segmentos objetivos
Para segmentar el mercado, se deben considerar ciertos criterios, también llamados bases de la
segmentación. En función de dichas bases, se puede realizar la identificación de grupos de clientes con
características comunes.
De acuerdo con Kotler y Keller, los criterios o bases de la segmentación son cuatro:
Segmentación geográfica. Esta segmentación divide al mercado de acuerdo con la ubicación

del cliente. Algunas de las opciones pueden ser por país, por provincia, por ciudad o por región.
La mayoría de las compañías de comunicación segmenta al mercado por regiones
geográficas. Por ejemplo: CABA (Buenos Aires), Región Centro (Córdoba, Santa Fe y Entre
Ríos), Noroeste (Salta, Jujuy, Tucumán, La Rioja, Catamarca y Santiago del Estero), Litoral
(Chaco, Corrientes, Formosa, Misiones), Patagonia (Neuquén, Chubut, Santa Cruz, La Pampa y
Tierra de Fuego) y Cuyo (Mendoza, San Luis y San Juan).
Segmentación demográfica. Considera variables como la edad, el sexo, el tamaño de la

familia, el ciclo de vida de las personas (niño, adulto), la ocupación, los ingresos o la clase
social, entre otras. Las grandes compañías tecnológicas, como Alphabet Inc. (propietaria de
Google y YouTube, entre otras), segmentan al mercado por la edad. Por ejemplo, YouTube Kids.

Segmentación psicográfica. Se identifica a las personas de acuerdo con sus características

psicológicas, su personalidad, su estilo de vida o sus valores. Algunas nuevas propuestas
inmobiliarias se concentran en los nuevos estilos de vida, como viviendas ecosustentables.
Segmentación conductual. Aquí el criterio de segmentación es en función del conocimiento de

la marca de productos o servicios, el momento de uso o el grado de uso, entre otros. Hay
compañías que identifican a sus clientes de acuerdo con la frecuencia de compra o grado de
lealtad. Suelen implementar programas de premiaciones para gratificar a los mejores clientes
(2012, p. 214).
Claramente, lo primero es el análisis y la elección del o de los segmentos objetivos. Recuperando el

concepto inicial, segmento es un grupo de clientes con características y hábitos comunes. Por ejemplo, los
clientes que prefieren realizar sus operaciones financieras en forma remota, a través del canal online, o los
clientes que prefieren realizarlas de manera presencial con contacto humano. Aquí la variable de
segmentación es conductual, es decir, cómo actúan frente a la diversidad de canales en el sector financiero.
Otro ejemplo es el que puede realizar Airbnb, al enfocarse en el público de jóvenes viajeros que buscan
nuevas experiencias fuera del circuito turístico tradicional. El criterio de segmentación en este caso es el
demográfico (variable edad).
Como se mencionó en el párrafo anterior, lo primero es analizar y seleccionar el segmento más adecuado, es
decir, aquel grupo de clientes que mejor se identifica con nuestra propuesta de servicio. Una particularidad
que se debe considerar es que el segmento tenga la suficiente cantidad de clientes (volumen) y que sea
alcanzable a través de distintas acciones de marketing.
Algunas de las posibilidades de segmentación en el mercado son las siguientes:
Enfoque en el mercado total. Esta opción incluye a todos los grupos de consumidores.
Generalmente, es una estrategia adoptada por las grandes compañías, que buscan el máximo
volumen posible de ventas.
Segmentos múltiples. Esta alternativa es la opción selectiva de distintos segmentos, que

pueden no tener relación uno con otro. El objetivo en este caso es la diversificación y la
minimización del riesgo del enfoque en un solo segmentos o en todos los segmentos.
Concentración en un segmento único. En este caso, la opción es el enfoque en un solo tipo de

clientes. Por ejemplo, el gimnasio Gym Heed, de la ciudad de Córdoba, basa su estrategia en
un precio elevado para atender a un grupo de clientes que buscan el máximo valor en el sector
de gimnasia y entrenamiento.
Individuos como segmento. Esta es la mínima expresión en la segmentación. Gracias a la

tecnología, se puede identificar a cada individuo y desarrollar productos y servicios a “medida”.
Se toma como criterio que cada individuo es un mercado. Para que esta estrategia sea
rentable, cada cliente debe ser capaz de generar rentabilidad suficiente para una compañía, y a
su vez debe permitir su identificación y la posibilidad de captarlo (Kotler y Keller, 2012, pp. 214-
227).
Figura 4: Niveles posibles de segmentación

Fuente: elaboración propia a base de Kotler y Keller, 2012, p. 233.
¿Cómo es el proceso de segmentación? Para segmentar el mercado, lo primero que se debe realizar es la
investigación de él. Las técnicas más usuales son grupos focales, entrevistas en profundidad y encuestas.
Es recomendable iniciar el proceso de investigación con técnicas de investigación cualitativas para poder
comprender sus preferencias, opiniones y rasgos de su personalidad. Luego de la recopilación de la
información, se procede a su análisis para evaluar el grado de atractivo de cada segmento identificado, sus
características, su tamaño y rentabilidad, y, finalmente, la capacidad de “accionabilidad” o captación
potencial de sus miembros. Una vez realizado este análisis, se procede a la elección del mercado meta.
Figura 5: Selección del mercado meta

Los requisitos para una segmentación eficaz deben considerar varios factores; entre ellos, que sea medible,
es decir, que permita cuantificar el mercado potencial. Un segmento debe ser lo suficientemente importante
en cantidad de clientes para justificar su valoración. Otro factor relevante es que sea sustancial, es decir,
rentable. Para que sea rentable, debe poder generar utilidades a las compañías que centran su atención en
él. También debe ser accesible y susceptible de acción, ya que, si no hay posibilidad de captar a sus
integrantes, no es un segmento rentable. Esto significa que debe permitir el desarrollo de acciones de
marketing para conquistar al segmento. Y finalmente debe ser diferenciable, ya que los segmentos
responden de manera diferente a las acciones de marketing; si esto no sucediera, significaría que poseen
características similares.
Figura 6: Criterios de segmentación eficaz

Fuente: elaboración propia a base de Kotler y Keller, 2012, pp. 231-232.
LECCIÓN 2 de 2
Referencias
Kotler, P. y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing (14.a ed.). MX: Pearson Educación.
Lovelock, C., Reynoso, J., DÁndrea, G. y Huete, L. (2004). Administración de servicios. Estrategias de
marketing, operaciones y recursos humanos. MX: Pearson Educación.
Estrategia de posicionamiento de servicios
Introducción
Atributos importantes versus determinantes
Referencias
LECCIÓN 1 de 3
Introducción
La renovación del sector de la salud
El mercado de la salud ha evolucionado en los últimos años generando así nuevos conceptos de clínicas,
con una visión y gestión más moderna que las tradicionales. El sector de la salud se volvió competitivo y la
adopción de estrategias de marketing se hicieron una costumbre en muchas de las organizaciones
conocidas. Entre las prácticas más habituales, se encuentran la renovación de la gestión del paciente,
incorporando metodologías y procesos para el tratamiento de turnos, el almacenamiento del historial o
historia clínica, la organización del layout de los hospitales y clínicas, el surgimiento de clínicas
especialistas, la expansión geográfica, los nuevos servicios y otras muchas novedades que generaron una
renovación en el sector. De acuerdo con Costa (2002), las opciones de posicionamiento en el sector de la
salud pueden ser las siguientes:
en el servicio: en la interrelación del staff con pacientes, el entorno físico, los sistemas
administrativos en contacto con el cliente.
en la calidad: posicionamiento inicial de la mayoría de organizaciones, que cambia cuando el

paciente empieza a tener fuentes de información para confirmarlo.
en la accesibilidad: en la localización y los horarios.
en el ámbito: sea amplio o especializado, sea el especialista o el “one-stop shop”.
en la innovación: en investigación clínica o en tecnología.
en la demografía y segmentación: focalizándose en un segmento, sea por edad, sexo, u otros

atributos. (P. 37).
Con base en las anteriores opciones, se pueden identificar en el mercado: clínicas que se expandieron con
múltiples centros de atención para estar más cerca de sus pacientes (posicionamiento por accesibilidad);
otras que se enfocan en una especialidad, como por ejemplo, clínicas de ojos, traumatología o cardiológica
(posicionamiento en el ámbito); otras que se posicionan por segmentos, y así surgen clínicas infantiles o
para adultos mayores (posicionamiento por demografía). También hay casos de hospitales que incorporan
universidades dentro de sus propios servicios para transformarse en líderes en innovación. Y las
posibilidades se multiplican, ya que el mercado se expande y, a su vez, se segmenta.
Considerando la especialización del sector de la salud, es comprensible la importancia de la estrategia de

posicionamiento. Esto abarca a todos los sectores, ya que, sin una estrategia adecuada, el mercado
seguramente no va a identificar o percibir diferencias relevantes entre los competidores. Y esto puede ser un
problema que atente contra la supervivencia a mediano y largo plazo.
LECCIÓN 2 de 3
Atributos importantes versus determinantes
De acuerdo con Lovelock, Reynoso, DÁndrea y Huete (2004, p. 2017), para diferenciarse se deben evaluar
las posibilidades de cada compañía y lo que el mercado valora. Se debe distinguir entre los atributos
importantes y los atributos determinantes. Los importantes son aquellos que los clientes mencionan como
principales para la elección de un servicio. Sin embargo, en la práctica no siempre es el motivo final de la
elección. Un ejemplo es el de las compañías aéreas. Con la aparición de las líneas low cost, muchos
clientes mencionaban que no elegirían a estas empresas, ya que hay una percepción negativa sobre ellas:
en el imaginario colectivo, se cree que son poco seguras y que tienen aviones con poco mantenimiento. El
resultado final terminó siendo diferente a lo que se imaginaba en un principio. El diferencial de precio terminó
siendo un atributo más valorado que lo que se percibía en el mercado; es decir, un atributo que parecía
importante no fue precisamente el motivo de elección final del servicio.
Los atributos determinantes muchas veces no son los factores que suelen mencionar los clientes para
motivar su elección. Por ejemplo, en el sector de expendio de combustibles, la acumulación de puntos a
través de programas de clientes suele inclinar la decisión para cargar combustible en una estación. No es un
atributo mencionado como importante, pero sí es determinante en la elección. En resumen, es fundamental
identificar no solo qué dice el mercado, sino cómo actúa para reconocer los atributos determinantes y
comunicarlos.
Estrategias de diferenciación
Diferenciarse significa hacer algo distinto que la competencia (Kotler y Keller, 2012, p. 289). ¿Por qué es
importante diferenciarse? Si una compañía de servicios no es distinta o no es percibida como tal en el
mercado, corre el riesgo de no ser elegida por los clientes. Puede suceder que, en el momento de la
elección, los clientes no perciban que ofrece algo superior. Un ejemplo valioso es la compañía financiera
Naranja. La empresa fue pionera en diferenciarse de la competencia, creando una cultura de servicio
amigable, orientada al cliente, con un producto (tarjeta de crédito) con múltiples posibilidades de uso en
miles de comercios. Naranja se enfocó en crear una imagen renovada, con colores cálidos (naranja), locales
de atención muy agradables, personal de contacto joven, motivado y muy entrenado para ser excelentes
anfitriones.
¿Cuáles son las opciones estratégicas de diferenciación?
Existen cuatro alternativas estratégicas:
Una compañía puede diferenciarse por el modo de desempeño de su personal. Para ello, debe
invertir en entrenamiento, motivación y técnicas de atención. El contacto con el personal sigue
siendo un factor de elección que facilita el proceso de compra de los clientes.
Otra opción es diferenciación por canal; es decir, dónde se comercializa un servicio, cuál es su
accesibilidad, qué facilidades ofrece al cliente para la entrega del servicio o los medios para el
contacto con él.
Una tercera opción es la diferenciación por la imagen. Esta estrategia es importante de

acuerdo con el mercado en el que está enfocada una compañía. Si el lujo, el ambiente físico y
el estatus son atributos valorados, la imagen deberá ser acorde a lo que espera recibir el
cliente. Para ello, la elección de los colores, el diseño, la comunicación y el estilo son valores
fundamentales.
Finalmente, hay una cuarta opción estratégica, que es la diferenciación por servicio. Aquí lo
importante se relaciona con las facilidades que se le otorgan al cliente. La entrega, los
servicios de reparación y mantenimiento, la rapidez para resolver cualquier problema y el
acceso a la búsqueda de soluciones son fundamentales para una buena diferenciación.
Figura 1: Estrategias de diferenciación

Fuente: adaptado de Kotler y Keller, 2012, p. 290.
Estrategia de posicionamiento
Posicionarse en el mercado significa ocupar un lugar en la mente de los consumidores. ¿Para qué? Nada
más y nada menos que para ser la primera elección al momento de realizar una compra. Pero ¿cómo se logra
establecer una posición en el mercado? Hay una serie de pasos que permiten lograr esto:
Identificar una posición única o con escasa o débil competencia.
La posición debe ser comunicada con un mensaje simple y efectivo.
La posición debe ser diferente a la competencia.

La posición de la compañía debe estar enfocada al segmento al que se dirige.
Hay varias preguntas que ayudan a definir la estrategia de posicionamiento. La primera debe responder lo
siguiente: ¿qué perciben actualmente los clientes sobre nuestra compañía? Luego, hay otras:
¿A qué segmentos de clientes vendemos hoy y a cuáles nos gustaría conquistar?
¿Cómo se diferencia nuestra compañía de la competencia?
¿Los clientes están satisfechos?
¿Qué cambios deberíamos realizar en nuestra compañía para mejorar nuestra posición en el
mercado?
A veces es necesario un reposicionamiento, lo que significa un cambio de posicionamiento. Esto implica

que, a partir de nuestra posición competitiva actual, migremos hacia otra que pueda generarnos una mejor
posición futura.
Pasos para desarrollar una estrategia de posicionamiento
De acuerdo a Lovelock et al. (2004), el primer paso es analizar el mercado para ver su tamaño (cantidad de
clientes y volumen de facturación potencial). Luego sigue el análisis interno de la compañía para ver con qué
recursos se cuenta. Después se realiza el análisis de la competencia (fortalezas y debilidades). Una vez
recolectada esta información, se identifican y seleccionan los segmentos más atractivos. El paso siguiente
es comparar con la competencia y evaluar cuál es la posición más adecuada para ocupar en el mercado.
Aquí se realiza una evaluación de fuerzas y debilidades. ¿Cuál es el balance de nuestra compañía frente a la
competencia? ¿Poseemos una posición suficiente para competir en el mercado? ¿Nuestros recursos son
suficientes? ¿Debemos migrar a una posición diferente de la actual (reposicionamiento)? Una vez
respondidas estas preguntas, se definen los beneficios que se van a destacar. Todo esto debe estar
gestionado a partir de un plan de marketing que incluya todas las variables de marketing para fortalecer o
sostener la posición de la compañía en el mercado, ya sea la actual o una nueva.
Figura 2: Pasos para desarrollar una estrategia de posicionamiento
Fuente: adaptado de Lovelock et al., 2004, p. 225.
Una herramienta útil: mapas de posicionamiento
Los mapas de posicionamiento son una representación gráfica y visual muy valiosa; permiten identificar
rápidamente la posición de una compañía frente a sus competidores. Para su construcción, se deben
analizar cuáles son los atributos más valorados por el mercado; luego esos mismos atributos deben ser
mapeados para compararlos entre una compañía y sus competidores. Para la construcción del mapa,
generalmente se consideran dos variables o atributos, aunque también se pueden realizar mapas
multidimensionales; incluso se pueden hacer varios mapas de dos dimensiones para ir comparando
posiciones en el mercado.
¿Cómo se identifican estas variables o atributos? Como ya se mencionó, a partir de la investigación y el
análisis del mercado se pueden detectar cuáles son las preferencias de los clientes. Luego estas variables
se mapean y, finalmente, se ubican a los competidores para ver qué posiciones ocupan.
Figura 3: Mapa de posicionamiento
Recordando el abordaje realizado sobre el sector de la salud al inicio de esta lectura, se puede realizar un
mapa de posicionamiento que refleje la posición de un grupo de clínicas. Como se observa en la Figura 3,
existen tres clínicas: A, B y C, las cuales realizan distintas estrategias para ocupar el mercado. Para ello se
tuvieron en cuenta dos variables: amplitud de servicios y ubicaciones. La amplitud de servicios se refiere a la
cantidad de especialidades médicas que ofrece una clínica; las ubicaciones, a la cantidad de clínicas en el
mercado. Como se observa, la clínica A es “especialista”, es decir, se enfoca en pocas especialidades
médicas. Incluso puede ser una sola. Un ejemplo sería una clínica cardiológica. La clínica B también posee
pocas especialidades, pero se diferencia de la clínica A por tener mayor cantidad de ubicaciones, por lo que
cubre una mayor porción de mercado. La clínica B prefiere tener varios centros de salud, ya que considera
que los pacientes elijen un centro de salud por cercanía a sus hogares. Finalmente, tenemos la posición de
la clínica C, la cual es generalista, con muchas especialidades y con varios centros de salud. ¿Cuál es la
mejor posición? El análisis es relativo, ya que depende del objetivo de cada clínica, de sus recursos y de cuál
sea su estrategia de enfoque. Si el análisis se centra en el volumen de pacientes, seguramente la clínica C
sea la que posea la mejor posición. Si del análisis surge que los pacientes valoran mejor a las clínicas
especialistas, la clínica A ocupará una posición privilegiada. En definitiva, lo que se debe analizar es qué
valoran los clientes, para luego determinar cuál será la estrategia de posicionamiento.
Posicionamiento evolutivo
Ocupar una posición de manera estática en el mercado puede ser un error estratégico. Para ello, las
compañías de servicios deben estar analizando periódicamente cuál es su posición actual y cuál debería ser
su posición futura, y, si es necesario, reposicionarse o sostener la posición. Las compañías deben vigilar los
movimientos de la competencia y analizar los cambios de tendencias y las preferencias de los
consumidores.
Figura 4: Reposicionamiento
En la Figura 4, se observa cómo la clínica A puede modificar su posición futura, pasando de clínica enfocada
a generalista y de tener un centro de salud a varios. Esto le va a permitir fortalecer su posición en el
mercado.
LECCIÓN 3 de 3
Referencias
Costa, G. (2002). Posicionamiento de los servicios de salud en la mente del consumidor. Recuperado de
http://www.rpm.pt/documento.aspx?t=2&d=82

Gestión de la relación con los clientes
Lealtad y satisfacción del cliente
Referencias
LECCIÓN 1 de 3

Club La Nación es un programa de beneficios para suscriptores a los productos de la empresa de medios. El
programa consiste en la adhesión mediante una suscripción mensual, a través de la cual los adherentes
acceden a descuentos en una amplia variedad de productos y servicios, distribuidos en las siguientes
categorías:
Gastronomía.
Entretenimiento.
Turismo.
Moda.
Belleza.
Decoración y hogar.
Supermercados.
Centros comerciales.
El adherente debe presentar una tarjeta que identifica la pertenencia al club de beneficios.
Figura 1: Club La Nación

Fuente: captura de pantalla de la página principal de Club La Nación (http://bit.ly/2qyTK9p).
La razón de este programa es la necesidad de fidelizar la cartera de clientes del reconocido periódico y
aumentar la propuesta de valor ante la caída de la venta de ejemplares en papel.
El programa le permite a La Nación retener una base importante de clientes, además de conocer sus datos, y
acceder a la información para realizar acciones de marketing directo y crear nuevas soluciones comerciales.
Por otra parte, amplifica la experiencia de consumo del cliente al ofrecerle nuevos y mayores beneficios a
través de la suscripción. En definitiva, la compra de productos de La Nación otorga un plus y genera una
mejor relación con sus clientes.
La vinculación generada entre La Nación y sus clientes es posible gracias a la combinación de su estrategia
de negocio con la tecnología, lo que le permite identificar a los clientes, acceder a la información de cada
uno de ellos y generar luego acciones de personalización, promoción y fidelización.
En la actualidad las compañías de servicios necesitan generar estrategias de gestión de su cartera de

clientes, ya que el marketing en las últimas décadas ha migrado del marketing masivo al marketing uno a
uno. La segmentación, la especialización de la oferta y la intensa competencia generan la necesidad cada
vez mayor de adecuar y afinar la estrategia y la táctica para dirigirse a grupos específicos de clientes.
¿Cómo elegir los clientes más adecuados para una empresa de servicios?
Para cualquier compañía en general, es posible seleccionar y concentrar los esfuerzos comerciales en un
grupo de clientes. Para lograrlo, se debe realizar una correcta segmentación y análisis del mercado, y luego
seleccionar el o los segmentos que mayor valor puedan aportar a la organización.
Lo primero que se debe medir es el potencial que puede aportar cada segmento de clientes. Si tomamos a
La Nación, la pregunta central es: ¿cuáles son los clientes más adecuados?, ¿son los clientes particulares?,
¿los clientes corporativos?, ¿los clientes que compran los domingos o en la semana?, ¿los que leen los
contenidos en la versión papel o digital?, ¿los millennials o los de las generaciones anteriores? Todos estos
interrogantes son un tema central para cualquier empresa de servicios.
Para tener éxito, debemos elegir cuáles perfiles de clientes son los más rentables. Para ello, debemos
recordar los criterios de segmentación (geográfica, demográfica, psicográfica y conductual) y evaluar el
tamaño, el crecimiento potencial, la accesibilidad, la accionabilidad y la confirmación de cada segmento. De
esta manera podemos proyectar el volumen de facturación y rentabilidad futura.
Además de las variables y factores anteriores, hay que considerar que los servicios difieren de los productos
por la misma naturaleza del consumo y de las características propias de intangibilidad y heterogeneidad.
Con la irrupción de las nuevas tecnologías, el criterio de segmentación se debe ampliar para identificar
segmentos en función del uso de la tecnología.
Forrester Research creó una matriz donde identifica diez perfiles de clientes, teniendo en cuenta tres
variables: actitud frente a la tecnología (optimista versus pesimista), situación financiera (mayor o menor
poder adquisitivo) y aplicación de la tecnología (carrera, familia o recreación) (Lovelock, Reynoso, DÁndrea
y Huete, 2004, p. 165).
Tabla 1: Segmentación de clientes de acuerdo al uso de la tecnología

Carteras de clientes multisegmentos
Un problema central de las empresas de servicios es cómo generar el equilibrio entre su capacidad de
atención a clientes y el comportamiento de la demanda. Los servicios suelen sufrir momentos de alta
demanda (picos) y otros de baja demanda (valles). Esto afecta su capacidad, ya que, en momentos de alta
demanda, suelen tener problemas para atender el flujo de clientes, mientras que, en los momentos de baja
demanda, pueden tener problemas de exceso de capacidad. Para lograr el equilibrio entre capacidad y
demanda, necesitan atender a múltiples segmentos sin afectar el posicionamiento de la compañía. Por
ejemplo, La Nación necesita cubrir su exceso de capacidad durante los días de semana, cuando hay menor
cantidad de compradores de periódicos. Para lograrlo, genera estímulos comerciales o de servicios
adicionales, como premios, contenidos extra o promociones para atraer a segmentos que no son los
tradicionales lectores.
Para no complicar el posicionamiento de las empresas de servicios, se puede diferenciar la entrega de

servicios a través de formatos, momentos de uso, categorías de servicios y otras acciones, de manera que
se pueda administrar una cartera de clientes variada sin perjudicar a la compañía. Las aerolíneas aéreas lo
resuelven con ubicaciones business para clientes premium, y ubicaciones económicas para clientes que
solo buscan precio o una adecuada relación costo-beneficio.
¿Relaciones o transacciones?
Como se observa en la Tabla 2, hay un cambio radical en la gestión del marketing estratégico y operativo.
Antes el foco era la transacción, la venta a grandes volúmenes de clientes, la baja carga de servicios y la
comunicación masiva con el foco en la rentabilidad de cada venta. En la actualidad, gracias al acceso a la
tecnología, a la segmentación del mercado y a la intensidad competitiva en la mayoría de los sectores, se
puede y debe individualizar la gestión del cliente. La estrategia se centraliza en buscar la rentabilidad en la
relación con el cliente a largo plazo para evitar la continua búsqueda de volumen. También se busca que la
meta central de las compañías sea la satisfacción y fidelidad del cliente.
Hay un viejo dicho que dice: mejor calidad que cantidad. En el marketing de servicios, esto también tiene
sentido. Conservar un cliente es menos costoso que atraer uno nuevo.
Este cambio de paradigma genera un cambio profundo en toda la organización. Todas las áreas y
departamentos deben estar enfocados en cuidar la relación con el cliente. Para ello, herramientas como el
customer relationship management (CRM) y sistemas de gestión permiten el seguimiento y control del
contacto con el cliente. De esta manera, se involucra a toda la compañía para que la relación a largo plazo y
la fidelidad sean posibles.
Tabla 2: Del marketing masivo al marketing uno por uno

Fuente: adaptación de Designroc, s. f., https://bit.ly/2p1NOVA
La gestión de la cartera de clientes debe permitir identificar, medir y personalizar la atención y priorizar los
recursos y esfuerzos de marketing.
En toda cartera de clientes, existen distintos comportamientos, y se pueden detectar clientes muy valiosos,
mediamente valiosos y poco o nada valiosos. Las empresas de servicios deben adoptar estrategias y
tácticas selectivas para maximizar la atención de cada grupo de clientes: máximo esfuerzo para los
principales clientes, que generan los mayores beneficios.
Paradójicamente, son la minoría dentro del total de clientes de las compañías, es decir que un pequeño
grupo genera los mayores beneficios. Luego, se deben distribuir los recursos de manera moderada para los
clientes intermedios y, finalmente, los recursos mínimos para los clientes menos rentables. Incluso se debe
contemplar la posibilidad de desalentar la atención a este último grupo.
Figura 2: Distribución de recursos por categorías de clientes
Como se observa en la figura anterior, la ecuación es inversa: para la menor cantidad de clientes (que
generan los mayores beneficios) se debe invertir la mayor cantidad de recursos; para la categoría de clientes
de beneficios moderados, recursos moderados; y finalmente, para la mayor cantidad de clientes (que
generan los menores beneficios) debe concentrarse el mínimo de recursos.
LECCIÓN 2 de 3

Hay dos conceptos fuertemente ligados que aseguran la relación a largo plazo con el cliente: lealtad y
satisfacción.
¿Qué es la lealtad? De acuerdo con Reicheld, la lealtad significa uno o varios clientes comprando durante un
largo período de tiempo en una misma compañía. Para que esto suceda, el cliente debe percibir un valor
superior de una empresa sobre el resto de los competidores (Lovelock et al., 2004, p. 178). Siguiendo con el
mismo autor, hay distintas etapas en el desarrollo de lealtad del cliente con una marca. Primero existe la
lealtad cognitiva, donde el cliente valora a la marca de acuerdo con la información que recibe de ella. Luego
sigue la lealtad afectiva, por el efecto de la compra repetida y la vinculación con la marca y la compañía. El
estadio siguiente es la lealtad conativa, donde el cliente fortalece su compromiso con la marca y, finalmente,
termina con la lealtad de acción, cuyo resultado es la compra repetida.
Figura 3: Etapas de la lealtad del cliente

¿Y la satisfacción qué significa? Según Kotler y Keller (2012), la satisfacción refleja el juicio que una persona
se hace del rendimiento percibido de un producto o servicio en relación con sus expectativas (p. 11). Cuando
el rendimiento es menor que las expectativas, el cliente se siente insatisfecho; cuando cumple con las
expectativas, se siente satisfecho; cuando supera las expectativas, el cliente se siente muy satisfecho.
Figura 4: Estados de satisfacción

La relación entre satisfacción y lealtad parece una consecuencia lógica, donde lo primero lleva a lo segundo.
Sin embargo, no siempre se da esta vinculación de estados en los clientes. Un cliente puede estar
satisfecho y, sin embargo, comprar a la competencia. Lo que sí es seguro es que, si una compañía se
enfoca en ambos estados, la relación con el cliente a largo plazo tiene mayor probabilidad de ocurrencia.
El efecto de la lealtad de los clientes se traduce en el aumento de la compra por cliente, menores costos de
marketing para captación y promoción, mayor tasa de referidos de los clientes y menor presión en el precio.
Volviendo al caso del Club La Nación, el objetivo de esta compañía es generar la compra repetida y a largo
plazo. Para ello, debe gestionar cada etapa de la relación con los clientes para identificar cuál es el estadio
de la vinculación y qué acciones debe realizar para lograr la permanencia. La Nación no solo cuida su
producto central, que son los contenidos informativos, sino que busca que llegar al producto sea simple y
accesible (ubicación de los puntos de venta, accesibilidad a su sitio), que haya buena experiencia de uso
(lectura, navegabilidad), que haya un canal de contacto con los clientes (redes sociales, 0800, chat) y que
esto se refuerce con servicios adicionales (beneficios, descuentos y pertenencia).
Club La Nación es claramente un tipo de organización que permite la generación del vínculo con sus
clientes. Al ser un servicio de prestación continua y del tipo de relación formal, puede generar comunidad a
partir de la suscripción a sus contenidos. El vínculo y pertenencia se genera con una tarjeta de beneficios y
se refuerza a través de comunicaciones y contenidos personalizados y del acceso a servicios exclusivos.
A través del procesamiento de información de la cartera de clientes, Club La Nación conoce el perfil sus
clientes, de modo que puede personalizar sus servicios, realizar comunicaciones dirigidas a través de
medios directos y adaptar sus acciones en función del comportamiento de ellos. Contar con información
precisa y en forma espontánea multiplica las posibilidades de realizar cambios, adaptaciones de productos
y servicios, y de monitorear los procesos necesarios para retener y fidelizar sus clientes.
LECCIÓN 3 de 3
Referencias
Designroc. (s. f.). Algunas diferencias entre el marketing transaccional y el marketing relacional [Imagen].
Recuperado de http://www.fidelizarclientes.es/articulos/marketingrelacional.htm
Valor de la cartera de clientes
Sistema de administración de relaciones con los clientes (CRM)
Referencias
Video conceptual
LECCIÓN 1 de 5

Gimnasio Fibra es un típico espacio para realizar actividades físicas en un barrio de una importante ciudad
del interior del país. Está ubicado en una zona residencial, sobre una avenida de gran circulación. Su
ubicación es estratégica, ya que el sitio está rodeado de locales comerciales, colegios y es cercano a la
zona céntrica, donde se concentra la mayor actividad comercial y laboral. Durante muchos años tuvo una
muy buena cartera de clientes, que le permitieron generar un importante volumen de facturación anual.
A medida que fueron cambiando los hábitos de los clientes, en un mercado que fue generando nuevas
propuestas y nuevos formatos, con una creciente digitalización de la comunicación del sector, Fibra fue
perdiendo su posición dominante en la zona. El propietario de Fibra estaba desorientado ante esta situación,
ya que no comprendía por qué ya no tenía el liderazgo que supo sostener durante un largo período de tiempo.
De casualidad uno de sus clientes, que trabajaba en una empresa tecnológica, le sugirió que considerara
incorporar un sistema de gestión que incluyera un módulo para la gestión de los clientes. El consejo le
despertó el interés y, luego de averiguar y hacer varias consultas, adquirió la licencia de un software
especializado para gimnasios y centros de entrenamiento.
Al empezar a usarlo, fue lentamente cambiando su modo de gestión de su gimnasio. Con acceso a
información, descubrió que su cartera de clientes tenía un comportamiento que difería de lo que
tradicionalmente pensaba. Entre los descubrimientos, pudo identificar que había una conducta inestable de
sus clientes. El ciclo de permanencia en el año era muy bajo (menos de tres meses), la mayor cantidad de
clientes se concentraba en el horario de las 19 a 21 horas, de lunes a jueves, y, de las tres disciplinas que
ofrecía (musculación, aerobic y yoga), solo la primera tenía un flujo regular de clientes. Por otra parte, pudo
también detectar que el rango etario de sus clientes era de 20 a 25 años, y que el sexo dominante era el
masculino. Uno de los hallazgos que más lo sorprendió fue que el 86 % de los clientes que figuraban en la
base de datos no estaba actualmente asistiendo a sus instalaciones, es decir, eran clientes inactivos. Otro
dato revelador fue que el monto promedio de ingreso por cliente era menor que la cuota mensual. Luego de
mucho análisis, se dio cuenta de que esto sucedía por los pagos fuera de plazo que hacían los clientes,
incluso con pagos a cuenta, y, al tener una administración desordenada, no lograba llevar una gestión de
cobranza eficiente.
Finalmente, entre los últimos descubrimientos, lo movilizó fuertemente. Hizo una investigación de
satisfacción de sus clientes y el resultado arrojó aspectos positivos y negativos. Lo positivo fue que la
atención era buena, cordial y muy amigable con los clientes. Pero había aspectos que perjudicaban la
imagen del gimnasio: la reserva de turno no funcionaba, había una alta congestión de clientes en horas pico,
pocos lockers para guardar las pertenencias personales y escasa comunicación en las redes sociales,
principalmente cuando algunos potenciales clientes realizaban consultas sobre el gimnasio.
La descripción de lo que le sucedió a Gimnasio Fibra es un conjunto de problemas típicos de muchas

empresas; principalmente, de pymes. Al no tener información de su cartera de clientes y no poseer la cultura
de planificar y administrar profesionalmente la organización, hay muchas causas de pérdidas de ingreso,
que terminan impactando de manera negativa en el futuro y la supervivencia del negocio.
Para evitar esto, las empresas, ya se trate de pymes o de grandes compañías, deben darle la importancia
necesaria a la información y a la gestión de la cartera de clientes, y manejarse con datos más que con
intuición o suposiciones. Los descubrimientos que se logran son muy valiosos y permiten direccionar las
acciones hacia la búsqueda eficiente de rentabilidad.
La mayoría de las organizaciones sufre la pérdida de contacto con sus clientes y el desconocimiento de su
comportamiento de consumo. Para ello deben incorporar herramientas y procesos que permitan la
identificación, el análisis y el seguimiento de la cartera de clientes.
Medición del valor del cliente

Para medir y conocer el estado de la relación con los clientes, existen distintos indicadores. Algunos de ellos
son:
Ingresos-costos de adquisición.
Ingresos y costos anuales.
Tasa de referencia.
Valor presente neto.
El valor presente neto, también conocido como customer lifetime value (CLV) o valor de vida de un cliente,
mide el beneficio que genera un cliente durante la relación con la compañía.
¿Cómo se calcula el CLV?

Este indicador mide el valor presente de los flujos futuros de los clientes, es decir, al valor actual, cuánto van
a generar los clientes durante el tiempo que permanezcan en el futuro con la compañía. Su valor puede ser
positivo, negativo o neutro.
Para su cálculo se debe considerar:
D: tasa de descuento (que es lo inverso a la tasa de interés).

C: costo de mantenimiento de los clientes, es decir, cuánto sale conservar un cliente en un
año.
R: rendimiento de los clientes, que es igual al beneficio que genera en el año.
∑: es el símbolo de sumatoria. Para el cálculo se toma el período inicial (i = 1) hasta el n (hasta

el período futuro).
Hay otros indicadores, como el modelo RFM, que mide la recencia, frecuencia y monto. Este indicador
permite predecir el comportamiento de los clientes. ¿Qué significa cada variable?
Cantidad de días
Recencia transcurridos desde la última
compra.
Número de compras por

período de tiempo como
Frecuencia
promedio. Puede ser
semanal, mensual o anual.
Valor de las compras
totales realizadas por el
Monto cliente en el tiempo que se
realiza el análisis (cuanto
compró en un período).
A través de este indicador (RFM), se puede analizar cuánto hace que no compra un cliente, cuál es el
promedio por cada compra y cada cuánto compra.
Estadísticamente, se ha podido identificar que los clientes que compraron en un período reciente tienen
mayor probabilidad de una nueva compra (recencia). Los compradores frecuentes (frecuencia),
generalmente, son más leales, por lo que responden mejor a los estímulos comerciales y de marketing, y,
además, si mantienen una alta frecuencia de compra, significa que son leales a la organización. Y
finalmente, los de mayor compra promedio (monto) tienen mayor probabilidad de compra futura, ya que es
sinónimo de confianza y credibilidad en la empresa.
Gimnasio Fibra podría incorporar a su análisis este indicador para detectar cuándo fue la recencia promedio
de su cartera de clientes y, a futuro, anticiparse para realizar acciones de recupero y estimular a sus clientes
a que permanezcan en el gimnasio. También podría identificar los distintos grupos de clientes por frecuencia
de asistencia durante el año: a los de alta frecuencia, retenerlos y fidelizarlos; con los de frecuencia media,
accionar para que aumenten el período de tiempo; y finalmente, con los de baja frecuencia, realizar acciones
para incrementarla. También podría medir el monto promedio de ingreso por cliente y realizar acciones para
que ese promedio sea mayor, con ventas de productos adicionales o realizar cross selling con otras
disciplinas.
LECCIÓN 2 de 5
Sistema de administración de relaciones con los

clientes (CRM)
Sistema de administración de relaciones con los clientes

(CRM)
El CRM o customer relationship management, que en español significa gerenciamiento de las relaciones con
el cliente, es un modelo de gestión de la vinculación con los clientes. Para ello, las compañías se basan en
dos pilares: poseer un sistema informático o software que permita el registro de cada contacto con el
cliente y, principalmente, modificar su estrategia y cultura interna. El CRM es un cambio de modelo de
gestión, ya que una de las actividades centrales es registrar cada actividad con el cliente para poder llevar
un patrón de comportamiento, analizar eventos críticos, acceder a información estadística y actuar con base
en la información.
El CRM permite no solo conocer al cliente, sino también realizar automatización de procesos. Para una
correcta implantación, es necesario que las compañías planifiquen y apliquen una estrategia de servicios
orientada al cliente. El CRM es un proceso sistémico, por lo que requiere conocer profundamente cómo se
desarrolla la relación y los puntos de contacto con el cliente.
El CRM permite individualizar a cada cliente, conocer sus hábitos y preferencias, generar relaciones
personalizadas, identificar a los clientes más rentables, realizar acciones de fidelización y, en definitiva,
generar mejores resultados a la compañía.
La implementación de una estrategia de CRM implica analizar las compañías, sus recursos y procesos.
Luego se debe planificar el proceso de cambio del modelo tradicional al modelo CRM, definir indicadores de
control, diseño de los procesos, implementar, controlar y evaluar (León Lara y Rodríguez Carabajal, 2013, p.
86).
Acciones para realizar en la gestión de la relación con los clientes
A partir de las estrategias, herramientas e indicadores mencionados, se pueden generar distintas

estrategias para cuidar o mejorar la gestión de la cartera de clientes. Las más importantes son:
Retención
–
Al tener información de los clientes, se puede identificar cuál es su frecuencia de compra y permanencia
con la compañía. Se puede diseñar, a partir de los indicadores disponibles, acciones para fidelizar o retener
al cliente. Hay programas típicos, como los de millaje, suma de puntos clubes de clientes. Gimnasio Fibra
podría generar premios, descuentos u otras acciones para premiar o retener los clientes.
Venta cruzada (cross selling)

–
Se puede identificar qué compra y qué no compra el cliente. A partir de esta información, se puede
estimular la compra de nuevos productos, mediante ofertas combinadas, acciones de promoción, ofertas y
descuentos por nuevos productos. Fibra puede estimular que los clientes de musculación prueben nuevas
disciplinas y, a la inversa, con los de las otras actividades. Podría aplicar un abono (con un ticket más alto)
que incluya el pase libre a todas las disciplinas.
Incremento de la compra promedio (up selling)

–
Esta estrategia permite elevar el ticket promedio por cliente. Para lograrlo se estimula la compra por
volumen, el descuento por un producto o servicio adicional, beneficios por renovar una suscripción, entre
otras acciones. Se pueden incluir productos complementarios, como bebidas energéticas, indumentaria
deportiva, servicios de nutrición, entrenamiento personalizado, fisioterapia y otras relacionadas con el
deporte y la actividad física.
Para comprender mejor la importancia de la gestión de la cartera de clientes, supongamos el siguiente
escenario de Fibra:
Tabla 1: Distribución de ingresos de Fibra
Para comprender la taba anterior, se deben considerar los siguientes datos:
Cuota mensual: $800.
Clientes categoría A: 150 con una asistencia de 6 meses en el año.
Clientes categoría B: 250 con una asistencia de 3 meses en el año.
Clientes categoría A: 600 con una asistencia de 1 mes en el año.

Cartera total: 1000 clientes en el año.
En el año 1, la distribución de ingresos de Fibra se concentra de la siguiente manera:
Sobre un total de 1000 clientes en el año, un 15 % (clientes A) aporta el 40 % de la facturación (150 clientes ×
$800 × 6 meses); un 25 % de clientes (clientes B) genera el 33 % de los ingresos con una asistencia de tres
meses, y el 60 % de los clientes (C) aporta el 27 % de los ingresos totales, con una asistencia de un mes. Si
en el año 2 Fibra realiza acciones de fidelización, cross selling y up selling, puede revertir esta distribución y
pasar a un escenario más favorable. En el segundo año, podría generar, por ejemplo, el siguiente escenario
de ventas:
Clientes A: 200 (20 %) que aportan el 46 % de los ingresos.
Clientes B: 300 (30 %) que aportan el 35 % de los ingresos.
Clientes C: 500 (50 %) que aportan el 19 % de los ingresos.
Las acciones, principalmente de fidelización, permitieron disminuir los clientes C para que pasen a la
categoría B o A. De esta manera, tener una mayor asistencia en el año impacta de manera incremental en la
facturación total de Fibra, con una suba del 16 % en el año 2 con respecto al año 1.
Si Fibra, además, realiza acciones de cross selling y up selling, podría aumentar el ticket promedio por
cliente. Supongamos que el promedio actual de $800 se modifica, pasando a $900. El escenario sería muy
favorable, con un incremento del 30 %.
En la siguiente tabla, se refleja la simulación:
Tabla 2: Distribución de ingresos mejorada de Fibra

Si Fibra realiza estas acciones basadas en el acceso a la información de su cartera de clientes,

seguramente podría seguir realizando ingresos incrementales cada año y, a su vez, ir descubriendo nuevos
patrones de consumo, lo que le permitiría corregir, ajustar o cambiar las características del servicio para
mejorar la posición del negocio.
Para cerrar el concepto de gestión de la relación con el cliente, es importante tener en cuenta qué tipos de
servicios tienen mayor probabilidad de crear comunidad, explotar la lealtad y generar una relación a largo
plazo con sus clientes. Esta aclaración significa que no todos los servicios son iguales y dependen en gran
medida de dos factores. De acuerdo con Lovelock, Reynoso, DÁndrea y Huete (2004, p. 175), los factores
son el tipo de relación entre la organización de servicios y sus clientes, y la naturaleza de la prestación de
servicios. El tipo de relación puede considerar dos posibilidades: relación formal con los clientes, creando
vínculos a través de clubes de clientes, membresías, suscripciones o formatos similares. La otra opción es
que no haya una relación formal y no se explote el concepto de comunidad de clientes. El segundo factor,
naturaleza de la prestación del servicio, va desde la prestación continua del servicio hasta transacciones
aisladas. La prestación continua genera mayores oportunidades de crear vínculos con los clientes, ya que se
generan vínculos con la marca, el lugar, los servicios, central y adicionales, más el personal de contacto. Las
transacciones aisladas ofrecen menos oportunidades de vinculación al haber largos períodos de contacto
entre la organización y el cliente.
Tabla 3: Relaciones con los clientes
Gimnasio Fibra se encuentra en una posición compleja. Se trata de un servicio de prestación continua, pero
de relación informal, por lo cual debería implementar alguna membresía, club de clientes u otro formato para
elevar la propuesta de valor de su servicio y generar sentido de pertenencia y comunidad. Esto le permitiría
producir un cambio en la relación con los clientes y crear otras fuentes de ingresos y beneficios.
LECCIÓN 3 de 5
Referencias
León Lara, J. de D. y Rodríguez Carabajal, R. A. (2013). La Administración de la Relación de los Clientes

(CRM), una herramienta para crear estrategias competitivas). Recuperado de https://cutt.ly/2eCd17J
LECCIÓN 4 de 5
Enfoque de posicionamiento de servicios

–
El posicionamiento junto con la elección de los segmentos claves, son elecciones de la posición que las
organizaciones de servicio adoptan para tener una presencia destacada en el mercado.
Estrategia de posicionamiento de servicios

–
La estrategia es la elección de los beneficios en los que se va a destacar la organización de servicios, a
través del mapa de posicionamiento y de los diferenciales.

–
La relación con los clientes es una decisión central para tener éxito en los servicios. Generar la lealtad y la
satisfacción para lograr un vínculo a largo plazo.
–
Conocer el valor que aportan los clientes a una organización demanda la medición de información clave. El
uso de indicadores permite definir estrategias para aumentar o sostener el valor a largo plazo.
LECCIÓN 5 de 5
Video conceptual

Entrega de servicios
Omnicanalidad en los servicios
Distribución del servicio
Operaciones y recursos humanos
Referencias
Lesson 1 of 5
Workana es una plataforma de contacto entre profesionales independientes (también llamados freelancers)
y clientes, que pueden ser emprendedores, empresas o cualquier tipo de organización. A través de la
plataforma, se optimiza el contacto y se facilita la búsqueda y captación de los clientes.
Para que se produzca un contacto, el cliente ingresa a la plataforma, introduce la búsqueda y luego los
freelancers se postulan, para que el cliente elija entre las distintas opciones.
El crecimiento de las plataformas de contratación de freelancers se debe, en gran parte, al deseo cada vez
mayor de los trabajadores independientes, que buscan tener su propio espacio de trabajo, flexibilidad horaria
y la posibilidad de poder atender a clientes de otros países.
Los servicios de mayor demanda son los relacionados con publicidad, diseño, programación y ciencias
vinculadas con la tecnología.
Figura 1. Workana
Fuente: captura de pantalla de Workana (https://www.workana.com)
Así como Workana ha logrado desarrollar un proyecto exitoso a través de un modelo de virtualización de la
entrega del servicio, existen muchos casos de organizaciones que se benefician con el cambio de canal,
para llegar al cliente de manera más eficiente, a menor costo y en forma instantánea.
El constante cambio y la presión del mercado, sumados a la cada vez mayor intensidad competitiva, obligan
a las compañías a revisar cada aspecto de la cadena de valor, para lograr un modelo eficiente que se adapte
a las altas exigencias de los clientes. Podemos encontrar muchos ejemplos, pero a continuación
mencionaremos los más conocidos:
Uber es el principal canal para acceder a un servicio de taxi;
Globo, Rappi y otros similares se están transformando en canales dominantes para servicios
de reparto en la industria gastronómica;
Booking, Airbnb y Despegar son los canales de las agencias de viaje online (OTA) que mayor
flujo de clientes generan al sector turístico, y podemos enumerar muchos casos más.
Pero no todos los servicios se entregan a través de canales electrónicos o virtuales. Dependiendo del tipo de
servicio y el contacto con el cliente, existen distintas alternativas.
Tabla 1. Opciones para la entrega del servicio
Disponibilidad de PUNTOS DE SERVICIOS
Naturaleza de la
interacción CLIENTE Y ÚNICO SITIO MÚLTIPLES SITIOS
PROVEEDOR
El cliente va a la
Estadio deportivo Estaciones de combustibles
organización de servicios
La organización de Asistencia de auxilio

Matenimiento de jardín
servicios va al cliente automotor
El cliente y la organización
realizan el contacto a App financiera (fintech) Cadena de lomitería
distancia
Fuente: adaptado de Lovelock y Wirtz, 2009.
Tomando en cuenta las distintas opciones de servicio de la figura anterior, la estrategia de entrega
dependerá del contacto entre el cliente y el proveedor de servicios y la disponibilidad de los puntos de
servicio. Cuando el cliente va a la organización, la gestión más importante es administrar el flujo de clientes
en el local, para disminuir el tiempo de entrega, evitar colas de espera y lograr una gran cantidad de
despachos. Si hay una sola ubicación, la administración se facilita al concentrar todo en el único punto de
entrega. En cambio, cuando hay numerosos puntos de entrega, se agrega el abastecimiento de cada local
desde la oficina central, la comunicación, las auditorías y otros procesos. La ubicación del punto de venta es
otro de los factores claves para lograr buena cobertura de mercado y estar cerca del cliente.
 Cuando la compañía va al cliente, se debe organizar el tiempo de entrega del servicio, la
disponibilidad de recursos y todo lo que implica la movilidad.
¿Cuántos clientes se pueden atender? ¿Qué recursos son necesarios? ¿Cuál es el plazo de
espera del cliente? ¿Cuál es el radio de cobertura?
Cuando el contacto para obtener el servicio es virtual, la organización debe ser muy rigurosa para poder
desarrollar procesos que garanticen la satisfacción del cliente. Por otra parte, hay que gestionar la base de
clientes, para poder identificarlos, y contar con la información necesaria para conocerlos. Hay aplicaciones y
herramientas tecnológicas que aportan información clave; una de ellas es el CRM, que almacena todos los
datos claves del cliente y permite conocer su comportamiento. Hay proveedores que son claves para dar
soporte a este tipo de servicio, como los proveedores logísticos, soporte informático, equipamiento del
personal que se moviliza y medios de comunicación entre otros.
Respecto a la entrega del servicio deben resolverse aspectos claves:

dónde, cuándo y cómo se realizará.
Lesson 2 of 5
Omnicanalidad en los servicios
Desde hace varios años, la aparición de nuevos canales y la integración de las empresas con la tecnología
han generado nuevas opciones de compra, búsqueda de información, consulta y otras interacciones para
los clientes.
La primera ola de transformación del canal físico a la empresa multicanal permitió numerosos beneficios
para la organización y para los clientes. Las organizaciones ampliaron su distribución y llegada al cliente a
través de nuevos canales como el teléfono celular, la web y las redes sociales. Pero este cambio no fue
realizado de manera integral, lo que generó inconsistencia entre los distintos canales ofrecidos al cliente.
Mientras que en una sucursal física se promovía una oferta específica, en otros medios podía convivir con
una oferta diferente; o bien había desconexión entre los canales, lo que generaba duplicación de eventos e
incidencias. La evolución y la experiencia recolectada permitieron realizar cambios e implementar una
estrategia homogénea, para que el centro de toda la estrategia de canal sea el cliente. Esta estrategia se
denomina omnicanal, la cual, según Deloitte (2016), puede ser definida como:
“la estrategia y gestión de canales que tiene como objetivo la

integración y alineación de todos los canales disponibles, con el fin de
brindar a los clientes una experiencia de usuario homogénea”
(https://bit.ly/2z6YdCD).
¿Cuáles son los cambios que requiere una experiencia omnicanal?
Para ser omnicanal, se deben revisar e integrar todos los procesos de una compañía de servicios y recabar
información con el fin de saber qué hace, qué quiere y cómo actúa el cliente. De esa manera, será posible
adaptar la identidad, usabilidad y formato en todos los canales, así como actuar de manera proactiva ante el
cliente y promover la acción inmediata como estrategia de servicio.
¿Qué es una experiencia omnicanal?
Para comprender que es la omnicanalidad, veamos un ejemplo de una compañía muy exitosa. Samsing
(2019) comenta cómo Disney aplica la omnicanalidad para crear experiencias memorables con sus clientes.
Al ingresar a su sitio web, se pueden planificar viajes e incluir todas las actividades que se pueden realizar
en Disney, reservar el pase a los centros de entretenimiento e incluso integrar la experiencia con la Magic
Band, aplicación que sirve para realizar múltiples actividades.
La omnicanalidad avanza en la mayoría de los servicios, sin embargo, depende del tipo de servicios, la
elección de canales físicos tradicionales o más impersonales o remotos. Cuando el servicio es relevante
para el cliente, puede haber preferencia por el contacto personal, por ejemplo, en el caso de un servicio
médico o asesoramiento personalizado.
Cuando el servicio es repetitivo o no requiere involucramiento del cliente, se puede optar por un canal
remoto, como homebanking, reserva de pasajes, cajeros automáticos, entre otros.
Lesson 3 of 5
Distribución del servicio
Una de las preguntas claves de la entrega del servicio es dónde debería distribuirse el o los servicios. Para
ello, hay que considerar la frecuencia de consumo, cómo es el consumo del servicio, si el cliente va a la
organización de servicio o, a la inversa, la organización va al cliente, o si se realiza a través de medios
remotos. La frecuencia de consumo puede generar la necesidad de abrir una mayor cantidad de sucursales
o centros de atención.
 Es el caso de los cajeros automáticos, donde se debe privilegiar la cercanía y la

comodidad. Incluso es aconsejable ubicarlos en distintos formatos comerciales, como
puede ser en un banco, supermercado, centro comercial, estación de combustible o
cualquier otro centro masivo de atención.
La ubicación de una organización de servicios requiere un profundo análisis de la zona, accesibilidad, vías
alternativas, costos asociados, cercanía de la competencia, seguridad, acceso a servicios básicos, entre
otros.
En la actualidad, hay una creciente integración de empresas dentro de otras, como es el caso de Axxon y
Mercado Libre. Axxon utiliza sus estaciones de carga para la recepción y entrega de mercadería adquirida en
el sitio web de Mercado Libre (Engler, 2019).
El papel de los intermediarios
Una decisión estratégica que las compañías de servicios deben evaluar es si la entrega se realizará por
cuenta propia o a través de terceros. La extensión del mercado atendido, la frecuencia del consumo, el nivel
de especialización del servicio y el impacto de costos, entre otros factores, son determinantes para definir si
la entrega es propia o a través de intermediarios. Veamos el ejemplo de Workana.
La provisión de profesionales de diseño, publicidad, programación y otras habilidades se realizan a través de

un tercero, que, en este caso, es la misma Workana. La compañía actúa como intermediario para contactar
proveedores de servicios profesionales con clientes. En este caso, si bien es un servicio especializado,
Workana actúa solo como puente entre oferta y demanda. No se involucra en el servicio, sino solo como
canal de contacto o distribución indirecta.
Hay operadores bursátiles, especialistas en instrumentos financieros muy sofisticados, que prefieren
brindar ellos mismos el servicio. Para ello, realizan una distribución o entrega directa. Las compañías de
seguros suelen combinar su propia fuerza de venta y los franquiciados, y ceden la marca, la cartera de
servicios, la capacitación y otros recursos para ganar mercados, usando la distribución indirecta.
Es muy común en empresas de servicios la delegación en forma parcial o total de los servicios, ya sean
esenciales o suplementarios. Para ello, los formatos más habituales son el otorgamiento de licencias o
franquicias. Las licencias suelen ser una modalidad habitual en compañías proveedoras de software o de
entretenimiento que ceden el uso de sus películas u otras atracciones a terceros (canales, cines, teatros).
Como se mencionó, la delegación puede ser parcial o total.
Es parcial, cuando se delegan algunas funciones. Por ejemplo, un

equipo deportivo, cuyo servicio principal es el espectáculo deportivo,
puede ceder los servicios suplementarios, como la venta y cobranza
de las entradas, merchandising o la transmisión televisiva.
Los profesionales y trabajadores freelancers delegan la promoción, captación y cobranza de sus servicios a
Workana. Hay delegación de los servicios de transporte, almacenamiento, capacitación y asesoramiento y
muchos otros servicios más.
Las grandes consultoras globales, como Accentura, PwC, E&Y, Deloitte y otras, crean asociados en distintos
países para delegar la provisión del servicio. Brindan sus procesos, ceden su marca y proveen actualización,
promoción y recursos varios a cambio de la atención del mercado.
Los intermediarios cumplen un rol muy importante en la cadena de distribución, ya que permiten recudir la
inversión propia de la organización de servicios y facilitan una mayor cobertura de mercado, mayor
frecuencia de contacto con el cliente, promoción, entrega del servicio y recolección de información del
mercado.
Figura 2. Rol de los intermediarios

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Operaciones y recursos humanos
La entrega del servicio requiere de procesos y actividades que permitan garantizar que la experiencia del
contacto y consumo del servicio sea satisfactoria para el cliente. Para ello, se debe planificar, programar,
ejecutar y controlar toda la secuencia de la entrega. Es fundamental ponerse en la piel del cliente, para
asimilar todas las incidencias que pueden suceder en los momentos de verdad. Toda la operatoria varía
según el tipo de servicio, cómo toma contacto el cliente con el servicio y su frecuencia.
El personal de contacto es un componente clave del servicio, ya que, en muchos casos, constituye el factor
del éxito o el fracaso de la entrega del servicio. En el caso de Workana, la gestión no visible del servicio, la
provisión del servicio profesional y la auditoría del servicio son realizados por personas. Sabemos que
cuando un servicio toma contacto directo con el cliente, principalmente cuando satisface alguna necesidad
relacionada con el cuerpo de las personas, el recurso humano se torna una pieza clave. Por eso, es vital la
motivación, capacitación y auditoría de su actuación.
 La satisfacción del cliente es el resultado de la combinación de los procesos más los

recursos humanos.
Figura 3. Operaciones + recursos humanos

La operación en una empresa de servicio relaciona personas, procesos, equipos, instalaciones y sistemas.
Administrar con eficiencia y eficacia es el objetivo central de las compañías, para brindar el servicio en el
mínimo tiempo posible y al menor costo. Para lograrlo, se debe planificar la producción de servicios, definir
los controles de calidad y programar la capacidad de la compañía.
En Workana, las operaciones se basan en procesos automatizados y, en menor medida, manuales. Al cubrir
un amplio mercado y abastecer a una gran cantidad de clientes, la mayoría de las actividades deben
programarse para que el impacto en los costos sea mínimo y alcanzar la máxima estandarización posible.
La operación de servicio en Workana se centra, principalmente, en mantener una plataforma de contacto

entre proveedores de servicios profesionales y clientes. La operación agrupa actividades como asegurar la
navegabilidad, estabilidad y uso de la plataforma, la administración de los proveedores, la gestión de los
clientes y el soporte técnico para proveer un servicio.
Workana, como la mayoría de las compañías de servicios de origen tecnológica, basa sus operaciones en
datos, por lo cual desarrolla protocolos y procesos de seguridad, copias de seguridad y archivos de
documentos. Cada actividad debe ser medida para evaluar el éxito de la operación. Para ello, se definen
indicadores, como por ejemplo, tiempo de resolución de incidencias, tiempo de respuesta a eventos, número
de incidencias de seguridad, entre otros.
Figura 4. Operación de servicio

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Referencias
Deloitte, S. C. (2016). En la búsqueda de la omnicanalidad. El cliente en el centro nuevamente. Recuperado

de
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/technology/Articulo%20Omnicanalidad.pd
f
Engler, A. (28 de enero de 2019). Paquetes de Mercado Libre ahora podrán retirarse en estaciones de
servicio. El Cronista [en línea]. Recuperado de https://www.cronista.com/apertura-negocio/empresas/Ahora-
se-podran-retirar-paquetes-de-MercadoLibre-en-Axion-20190128-0003.html
Lovelock, C. y Wirtz, J. (2009). Marketing de servicios (personal, tecnología y estrategia). MX: Pearson.
Samsing, C. (2019). Siete ejemplos excepcionales de experiencia omnicanal. Recuperado de

https://blog.hubspot.es/service/ejemplos-excepcionales-experiencia-omnicanal
Desarrollo de nuevos servicios
Categorías de nuevos servicios
Fases del desarrollo de nuevos servicios
Referencias
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Barça Innovation Hub (Bihub)
Barça Innovation Hub (Bihub) es una plataforma de innovación en el deporte del Futbol Club Barcelona de
España (FCB). El objetivo de Bihub es liderar la innovación en el deporte, conectando a la audiencia deportiva
con distintos actores en el mercado, como por ejemplo, universidades, startups, clubes y federaciones,
empresas tecnológicas, entre otras. Bihub busca generar y compartir conocimiento, desarrollar y lanzar
nuevos productos y servicios, promover y generar una comunidad deportiva.
Bihub organiza su contenido en siete áreas de conocimiento: Deportes colectivos, rendimiento deportivo,
análisis y tecnología deportiva, salud y bienestar, fan engagement y big data, instalaciones inteligentes e
innovación social.
Figura 1. Áreas de conocimiento de Barça Innovation Hub

Fuente: https://barcainnovationhub.com
Bihub contiene distintas opciones de participación en su plataforma:
programas online;
repositorio de contenidos;
congreso y eventos;
desarrollo de startups.
La audiencia potencial de Bihub es muy amplia: universidades, alumnos, deportistas, profesionales de

distintas ciencias, emprendedores, clubes, federaciones, público en general.
¿Por qué el Barcelona desarrolló Bihub?

FCB es un club exitoso, con un equipo de especialistas muy reconocidos en cada una de las ciencias y
disciplinas que aportan valor al deporte. Su equipo está formado por nutricionistas, kinesiólogos, médicos,
metodólogos, entrenadores, mercadólogos, managers y otros profesionales que, en conjunto, son una
fuente de innovación y formación que el club decidió capitalizar para generar un medio que permitiera
transferir e innovar conocimiento. A través de Bihub, FCB busca liderar la innovación, generar nuevos
productos y servicios, expandir su marca hacia nuevos contenidos y generar un ecosistema deportivo con
liderazgo global. Hacia mediados de 2019, ya poseía más de 15 mil alumnos, con presencia en más de 180
países (https://barcainnovationhub.com, 2019).
Así como FCB generó un nuevo servicio nacido de su experiencia en el deporte, muchas otras compañías
desarrollan y lanzan al mercado miles de nuevos productos y servicios. ¿Por qué es importante la innovación
y el desarrollo de nuevos servicios? El mercado actual posee miles de alternativas de marcas, productos y
servicios, y la competencia es cada vez más intensa. Sumado a esto, el costo de acceso a la tecnología y a
recursos estratégicos ha disminuido drásticamente en los últimos años. Este contexto genera presión en las
organizaciones, que deben innovar para sostener su supervivencia y crecer en el mercado.
Lo cierto es que innovar no es una tarea fácil, debido a que la tasa de nuevos productos y servicios ha
crecido de manera exponencial, y en la actualidad se ha tornado muy difícil generar un servicio totalmente
innovador.
Factores que generan el desarrollo de nuevos servicios
Escasez de buenas ideas
Fragmentación de los mercados
Limitaciones sociales o legales
Costos de desarrollo
Escasez de capital
Períodos de desarrollo más cortos

Reducción del ciclo de vida
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Categorías de nuevos servicios
De acuerdo con Lovelock y Wirtz (2009), pueden identificarse siete categorías de nuevos servicios:
Las innovaciones importantes de servicios

–
son servicios esenciales totalmente nuevos para mercados que no se definieron antes. Estos servicios
incluyen, con frecuencia, nuevas características de servicios y procesos. Algunos de los ejemplos más
trascendentes de los últimos años son la introducción por parte de Netflix de una plataforma de
entretenimiento, la posibilidad ver partidos de fútbol con hologramas en el propio hogar (Peña, 2019) o el
Hyperloop, creado por Elon Musk, que permitirá realizar viajes a velocidades muy rápidas a través de un
tubo que se transporta mediante levitación magnética (hyperloop-one.com).
Las innovaciones importantes de procesos

–
Consisten en el uso de procesos nuevos para la entrega novedosa de servicios esenciales existentes y con
beneficios adicionales. Por ejemplo, la aparición de las plataformas de aprendizajes como Coursera o Edx,
que permiten acceder a una amplia oferta de cursos, con la opción de cursado gratuito o pago. La
educación a distancia ya existe desde hace varios años, pero el modo en el que se distribuye es la novedad.
El crecimiento de internet ha generado nuevos negocios y nuevos canales de distribución de servicios.
Estos nuevos procesos simplifican la experiencia del usuario, lo que permite brindar mejor información,
accesibilidad e incluso poder comprobar la satisfacción de otros usuarios. Spotify, Uber, Airbnb, Globo,
Mercado Libre y un número cada vez mayor de compañías han innovado en sus procesos para llegar al
mercado.
Las extensiones de líneas de servicios
–
Consisten en la incorporación de adicionales a líneas de servicios actuales, efectuada por empresas
existentes. Estos nuevos adicionales de servicios pueden apuntar a clientes existentes para satisfacer una
gama de necesidades más amplia o buscar atraer a clientes nuevos con necesidades diferentes. Hay
universidades que poseen la modalidad de educación presencial para aquellos estudiantes que prefieren el
contacto y las relaciones interpersonales. Pero también hay un mercado muy amplio que valora la
educación a distancia, ya sea por falta de tiempo, razones económicas o distancia geográfica. La
modalidad a distancia permite el acceso a un mercado amplio y llevar la oferta educativa a nuevos
segmentos de mercados. Hay compañías tradicionales en el sector financiero que hoy brindan los mismos
servicios a través de aplicaciones o sistemas remotos como homebanking. Este nuevo canal también les
permite llegar a sectores de menor índice de bancarización. Por ejemplo, FCB ha desarrollado nuevos
servicios para sus fanáticos, como Barça Hospitality, para ofrecer espacios exclusivos que permiten
disfrutar de espectáculos deportivos en sus instalaciones.
Las extensiones de líneas de procesos

–
Son menos innovadoras que las innovaciones de procesos, pero a menudo representan maneras
diferentes de entregar servicios existentes. El objetivo es ofrecer una mayor conveniencia y una experiencia
distinta a clientes existentes, o atraer clientes nuevos, a quienes el enfoque tradicional les resulta poco
atractivo. A menudo, las compañías suelen agregar un canal de menor nivel de contacto para ofrecer
mayores alternativas de entrega del servicio o para ganar nuevos clientes que prefieren otro canal
accesible. Es el caso típico de la industria gastronómica que agrega entrega a domicilio, aplicaciones o
canal telefónico. Algunas compañías realizan acuerdos colaborativos para integrar sus instalaciones con
otras compañías de servicios. Por ejemplo, cajeros automáticos de organizaciones financieras en
supermercados, centros comerciales o estaciones de combustible.
Las innovaciones de servicios suplementarios

–
Implican agregar elementos facilitadores a un servicio esencial existente o mejorar de manera significativa
un servicio suplementario existente. Un club deportivo puede mejorar la experiencia de sus fanáticos al
brindar mejor conectividad en sus estadios o permitir la reserva de espacios por internet. Las innovaciones
pueden tener diferentes grados de complejidad para poder responder a necesidades simples o más
complejas. Incorporar nuevos medios de pagos, tomar pedidos electrónicamente o integrar el canal físico
con el virtual son otros ejemplos de este tipo de innovación.
Las mejoras de servicios
–
Constituyen la forma de innovación más común. Implican cambios modestos en el desempeño de
servicios actuales, que incluyen mejoras al servicio esencial o a servicios suplementarios existentes. Por
ejemplo, un cambio en el mostrador para simplificar la atención, mejorar la usabilidad de una página web,
adaptar el sistema de entrega o simplificar el proceso de compra.
Los cambios de estilo

–
Representan la clase de innovación más sencilla y, por lo general, solo se enfocan en cambiar o renovar la
identidad corporativa, renovar el uniforme, modernizar las instalaciones o realizar otros cambios que
generan impacto visual para el cliente interno y externo.
Bihub puede adoptar las siete categorías desde un cambio radical o disruptivo o simplemente realizar un
cambio de imagen. Puede modificar sus procesos de venta, la experiencia de navegación en su plataforma,
ampliar nuevas líneas de servicios a nuevos segmentos de mercados o realizar acuerdos con canales no
tradicionales como universidades y otras organizaciones para llegar de manera más directa al mercado.
Los bienes físicos como fuentes de ideas de servicios nuevos
La generación de nuevos servicios puede surgir de bienes físicos. Por ejemplo, una concesionaria que
comercializa automóviles puede brindar el servicio de lavado y lustrado a sus clientes, o llegar a un acuerdo
con una compañía de seguros para brindar un paquete que incluya automóvil más seguro. Como vimos con
anterioridad, hay compañías que redefinen su negocio, como es el caso de Toyota, a través del alquiler de
sus automóviles: con Toyota Mobility Services, la compañía no solo comercializa sus productos, sino que
también los alquila.
Una forma práctica para evaluar las combinaciones de servicios que se pueden generar es evaluar dos
posibilidades: elegir entre la posesión o el alquiler de un bien, o contratar o alquilar un bien y usarlo uno
mismo o contratar un servicio.
Muchos productos pueden requerir de servicios asociados de mantenimiento, asesoramiento, uso

especializado u otros. Bihub, por ejemplo, necesita los servicios de mantenimiento y mejoras en su
plataforma, soporte técnico, publicidad en medios digitales, asesoría, etcétera.
Figura 3: Servicios asociados al uso o alquiler de bienes
Fuente: adaptado de Lovelock, Reynoso, DÁndrea y Huete, 2004
Otras fuentes de nuevos servicios

Otras posibilidades que pueden generar nuevos servicios son el reposicionamiento o cambio de posición
competitiva. Amazon era una librería virtual que se trasformó en e-commerce y proveedor de servicios para
entornos virtuales.
El precio puede ser otra fuente de cambio. Una versión base o un servicio prémium pueden generar
posibilidades de innovación.
 La clave para que un nuevo servicio tenga éxito es comprender si aporta valor al mercado.
Por eso es importante conocer al cliente, sus hábitos y preferencias; las características
del mercado y la competencia, cómo funcionan y cómo reaccionan.
Lesson 3 of 4
Fases del desarrollo de nuevos servicios
Desarrollar un nuevo servicio implica que una compañía debe realizar un proceso secuencial por etapas,
donde cada una de ellas requiere de análisis, evaluaciones y decisiones. Generalmente, son procesos de
mediano y largo plazo, que llevan entre 3 y 5 años, para lograr lanzar un servicio al mercado. Aunque este
período se acorta cada vez más, gracias a las nuevas metodologías ágiles, impulsadas por el auge de las
startups tecnológicas que permiten desarrollar el servicio o producto mínimo viable.
De acuerdo con Kotler y Keller (2012), las fases para el desarrollo de nuevos servicios son las siguientes:
Generación de la idea
–
Es la primera etapa, donde surge una idea que puede ser interna, generada desde cualquier área de la
organización, o externa, impulsada a través de clientes, proveedores, distribuidores, entre otros.
Análisis de la idea
–
En esta fase se analiza la factibilidad de la idea, su grado de aceptación en el mercado y las
consideraciones preliminares.
Desarrollo y prueba de concepto

–
Se trata de verificar en el mercado, a través de distintas técnicas de investigación, si el consumidor va a
aceptar el producto.
Desarrollo de la estrategia de marketing

–
en esta fase se define el público objetivo, la estrategia de posicionamiento, el objetivo de venta, la cuota de
mercado y las estrategias de precio, distribución y promoción.
Análisis del negocio

–
Se profundiza el análisis, para poder evaluar y definir el potencial de la demanda, proyecciones de venta,
costos y beneficios potenciales.
Desarrollo del servicio

–
Se diseña el prototipo del servicio para el lanzamiento en una muestra controlada.
Prueba de mercado
–
Se realiza una prueba en un mercado controlado o en una pequeña región. También se pueden realizar
pruebas simuladas.
Comercialización
–
Una vez aprobadas las distintas fases, se realiza el lanzamiento del servicio al mercado.
Figura 4. Fases del desarrollo de nuevos servicios
Fuente: adaptado de Kotler y Keller, 2012.

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Referencias
Barça Innovation Hub. Recuperado de https://barcainnovationhub.com
Kotler, P. y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. MX: Pearson Educación.
Lovelock, C. y Wirtz, J. (2009). Marketing de servicios (personal, tecnología y estrategia). MX: Pearson.
Peña, M. (2019). Ya es posible ver partidos de fútbol como un holograma sobre tu mesa. Recuperado de
https://es.digitaltrends.com/realidad-virtual/hologramas-futbol-realidad-aumentada/
Administración de la demanda
Oscilaciones de la demanda
Análisis y pronóstico de la demanda
Referencias
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Flybondi
Flybondi es una empresa de transporte aéreo de bajo costo, también llamado modelo low cost. La clave del
éxito de Flybondi es ofrecer una opción económica con los servicios básicos en destinos nacionales o de
corta duración. La estrategia de este tipo de líneas aéreas tiene una serie de características: las líneas
operan en aeródromos no tradicionales, para reducir costos de tasas e impuestos; poseen un solo modelo
de avión; aprovechan su capacidad de vuelo al máximo; brindan un servicio mínimo, por lo que permiten
despachar equipaje limitado; realizan la comercialización de manera directa a través de su propia página
web y poseen una estructura de costos bien ajustada.
Para aprovechar al máximo la capacidad de sus aeronaves, las operadoras low cost aplican una estrategia
de precios dinámicos, maximizando cada día y hora de vuelo. La fórmula es simple: a mayor demanda,
mayor precio; a menor demanda, menor precio. Si la fecha de compra es cercana a la del vuelo, aumenta el
precio, y si la fecha de compra se realiza con anticipación al vuelo, baja el precio. Gracias a la tecnología,
dichas empresas pueden predecir el comportamiento de la demanda y aplicar estrategias flexibles de precio,
para estimular a los viajeros potenciales con agresivas ofertas de precios.
Veamos el ejemplo de un viaje de Buenos Aires a Córdoba.
María quiere hacer un viaje de Buenos Aires a Córdoba, por lo que

evalúa cuándo es la fecha más conveniente. La fecha de búsqueda es
el 24 de octubre. Al entrar a la plataforma, coloca el destino y luego
revisa en pantalla los meses de octubre y noviembre. María compara
las tarifas para jueves y viernes de octubre con respecto a las de
jueves y viernes de noviembre, y llega a la conclusión de que es más
costoso realizar el viaje en octubre por la proximidad de la compra; en
noviembre, en cambio, la tarifa se reduce entre un 50 y un 70 %.
Figura 1. Tarifas de vuelos Buenos Aires-Córdoba
Fuente: https://bit.ly/36yaVI6
 ¿Cuál es el objetivo de Flybondi al usar esta estrategia de precio? Aprovechar al máximo la

capacidad de su flota de aeronaves.
La empresa libera un porcentaje de asientos por cada vuelo programado, con un precio muy accesible de
acuerdo con la fecha. De esta manera, estimula la demanda, ya que los clientes compran atraídos por el
precio. Una vez que completa una parte de la aeronave, la línea aérea aplica subas graduales de precio, que
se van incrementando a medida que se acerca a la fecha más cercana. Si la oferta agresiva de precios no
resulta, puede aplicar nuevas reducciones o sostener por más tiempo la promoción. A través de esta
estrategia, Flybondi puede sacar mayor porcentaje de ocupación de sus aeronaves que las líneas
tradicionales.
La administración de la demanda es una estrategia clave en las compañías de servicios. El inconveniente

principal es que es difícil predecir la cantidad de clientes que van a utilizar o consumir un servicio. La
mayoría de los servicios se desarrollan cuando el cliente asiste al lugar o lo consume a través de distintos
canales. Es una de las diferencias centrales con respecto a los productos. El producto se fabrica con
anticipación y se puede almacenar, por lo que se puede esperar a que el cliente lo adquiera y lo consuma.
Es inevitable que surjan desequilibrios entre la demanda proyectada de clientes y la capacidad realmente
aprovechada por las compañías de servicios. La planificación, la tecnología y la experiencia pueden suavizar
esta diferencia de manera bastante precisa, pero hay muchas variables que pueden generar desvíos en los
cálculos. Veamos algunos ejemplos: contingencias climáticas en un evento al aire libre, roturas de equipos,
vehículos u otros medios, conflictos gremiales, accidentes e incluso la acción de la competencia. Estos y
otros factores pueden afectar la demanda proyectada de un servicio.
Lesson 2 of 4
Oscilaciones de la demanda
A diferencia de las empresas de manufactura, las de servicios no

pueden construir inventarios de demanda. Por ello muestran una
condición precedera donde su producción y consumo es instantáneo.
En la tensión que surge entre demanda y capacidad en las empresas de servicios, pueden suceder las
siguientes situaciones:
Exceso de demanda
–
La cantidad de clientes que desean un servicio excede la capacidad de entrega. Flybondi realiza una
promoción muy agresiva de un vuelo de Buenos Aires a Tucumán y recibe un 150 % de reservas, es decir,
más de lo que puede atender. El excedente de clientes es una pérdida de ingresos.
La demanda excede la capacidad óptima

–
Flybondi recibe una cantidad mayor de clientes, de alrededor de un 20 %. La empresa logra acomodar a los
clientes en distintos vuelos, algunos con retrasos. Como resultado de la operación, todos pueden tomar su
vuelo, pero con algunas dificultades, lo que genera algún grado de insatisfacción.
La demanda y la capacidad están en equilibrio
–
Flybondi recibe la cantidad óptima de clientes acorde a la programación de vuelos. Se produce un estado
ideal del servicio, sin colapso de la capacidad y con clientes satisfechos.
Exceso de capacidad
–
En esta situación, Flybondi recibe una cantidad de clientes menor a la esperada. Esto genera pérdidas
mayores que los ingresos, lo cual impide afrontar los costos de la estructura de funcionamiento de la
compañía.
Figura 2. Variaciones de demanda y capacidad

Fuente: adaptado de Lovelock, Reynoso, DÁndrea y Huete, 2004.
Medición y análisis de capacidad
La capacidad en las compañías de servicios se refiere a la cantidad óptima de clientes que una organización
puede atender, recibir o distribuir. Por ejemplo, ¿cuál es la capacidad óptima de pasajeros de Flybondi?
Rápidamente podríamos medirla de la siguiente manera:
Capacidad por avión: 200 pasajeros.
Cantidad de aviones: 5.
Frecuencia de viajes por avión: 3 veces por día.

Cantidad total de pasajeros: 200 x 5 x 3 = 3000 pasajeros por día.
Si a eso lo multiplicamos por 365 días: 1 095 000 pasajeros por año.
Luego se puede proyectar el estado de ocupación por vuelo. Para seguir con el ejemplo, podemos definir que
75 % es el promedio histórico de las líneas aéreas low cost. Entonces multiplicamos 1 095 000 x 75 % = 821
250 pasajeros. Este debería ser, entonces, el objetivo que se debería cubrir para estar dentro del promedio
del sector. Si la empresa lo supera, es un estado ideal; si está por debajo, es un estado que se debe resolver
mediante distintas acciones.
Estirar o encoger el nivel de capacidad
Hay servicios donde se puede administrar la capacidad estirando o achicando, de acuerdo con la demanda.
Por ejemplo, en un evento, se puede agregar más cantidad de sillas o buscar un salón más grande. Las
compañías telefónicas, en su área de atención al cliente, aceleran el tiempo de contacto con los clientes
para atender mayor cantidad de llamadas en las horas pico. Se puede también ampliar el horario o agregar
más canales de atención (web, WhatsApp, aplicaciones, canales móviles, etc.).
El personal puede aumentar su productividad al trabajar más rápido o al mejorar los procesos para evitar
cuellos de botella, tiempos muertos o actividades repetitivas que pueden ser automatizadas.
En un avión es un tanto más complicado. Se puede achicar el sector business para que haya más butacas o
achicar el espacio entre ellas.
 Lo importante es no atentar contra la comodidad y la calidad del servicio, para evitar que
se genere insatisfacción en el cliente.
Equilibrio entre capacidad y demanda

Una estrategia muy usada en las compañías de servicios es adaptar la capacidad a las variaciones de
demanda. De acuerdo con Lovelock et al. (2004), algunas opciones son:
Adaptar las actividades del personal en momentos de baja demanda

–
Por ejemplo, en un banco se puede entrenar al personal de contacto para que sea multitasking, asegurando
la productividad en diversas tareas. En los momentos de alta demanda, se puede concentrar al personal en
la línea de atención (caja y asistencia a pantallas de autogestión), mientras que cuando hay baja demanda,
puede realizar otras tareas administrativas.
Utilizar empleados a tiempo parcial

–
Para servicios de alta estacionalidad, es adecuado contratar personal eventual para cubrir los picos de
demanda. Luego, al pasar el período de estación, la cantidad de empleados vuelve a ser solo la habitual.
Esta alternativa es útil para empresas de turismo, aerolíneas, inmobiliarias, hoteles, gimnasios,
restaurantes y otros, que poseen picos de demanda en vacaciones, fines de semana, determinados
horarios en el día o en la semana.
Alquilar equipamiento o compartir recursos y personal

–
Una opción flexible es evitar activos fijos, para así reducir inversión y costos de mantenimiento. Por
ejemplo, un parque de diversiones puede alquilar equipamiento para actividades de jardinería en verano, un
hotel puede contratar a otro personal que no coincida con la misma estacionalidad, un servicio de alquiler
de automóviles puede alquilar o intercambiar con otra compañía similar en distintos mercados y con
distintas demandas.
Capacitar y entrenar al personal para múltiples tareas

–
Para aprovechar la capacidad y la productividad del personal, es recomendable que los empleados sepan
realizar actividades diferentes, sin perjuicio de la calidad de la entrega del servicio. Para contrarrestar las
oscilaciones de la demanda y evitar capacidad desaprovechada, un equipo preparado para tareas diversas
es una estrategia útil y eficiente. De esta manera, se desarrolla un equipo flexible y preparado para
desempeñarse donde sea necesario.
Flybondi puede adoptar algunas o todas estas opciones. Al tener presencia en varios países, podría usar sus
aeronaves de acuerdo con la demanda, es decir, trasladar las aeronaves y el personal a cada país, de
acuerdo con su necesidad.
Lesson 3 of 4
Análisis y pronóstico de la demanda
Entender el comportamiento de la demanda es una tarea compleja y difícil de predecir. Para ello, hay que
recurrir a modelos matemáticos, investigaciones y estadísticas. También es importante desarrollar la
habilidad de interpretar los cambios del entorno que puedan afectar o estimular la demanda.
Por ejemplo, ante una decisión política de cerrar la economía de un

país, se favorece la industria del turismo local. Los operadores que
logren anticiparse, podrán aprovechar y beneficiarse de esta medida
política. Flybondi, en este caso, podría usar su flota con mejor
porcentaje de ocupación para abastecer la demanda de vuelos
nacionales.
Para comprender los patrones de la demanda, Lovelock et al. (2004) sugieren considerar el ciclo, para ver
cómo varía por día, mes o año. También sugieren identificar cuáles son las causas de las variaciones de los
ciclos. Por ejemplo, en el consumo masivo de bienes y servicios, los primeros días del mes generan un
aumento de la demanda, ya que es el período en el que los trabajadores cobran sus salarios y honorarios. En
el sector ligado a la aviación comercial, en el período estival aumenta considerablemente la cantidad de
pasajeros, como así también en feriados y vacaciones escolares de mitad de año. Otro factor que se debe
tener en cuenta es si las variaciones se producen al azar o si se pueden identificar patrones en el historial de
compras de las organizaciones. Hay sectores con mayor previsibilidad, donde no se producen grandes
variaciones, mientras que otros presentan un comportamiento con mayor grado de imprevisibilidad.
Hay muchas otras variables que pueden afectar el comportamiento de la demanda. Algunas de ellas no son
controlables por la organización de servicios, ya que son externas y, en ocasiones, inesperadas. Otras
dependen de los intermediarios, como es el caso del turismo. Las empresas de transporte aéreo o buses y
las agencias de viajes generan la demanda, y el sector receptivo, conformado por hoteles, agencias locales
de guía, bares y restaurantes, entre otros, administra el flujo de clientes.
 La clave es contar con información, medir y analizar los ciclos de demanda, interpretar el
entorno, la competencia y cualquier otro factor, para analizar cómo aprovechar al máximo
la demanda y anticiparse para adaptar la capacidad.
Figura 3. Ciclos de demanda
Como se observa en la Figura 3, los ciclos de demanda se grafican considerando dos factores: cantidad de
clientes y tiempo. La razón de esta representación gráfica es identificar la cantidad de clientes por cada
período de tiempo. Los picos de demanda se denominan cimas y representan la cantidad máxima de
clientes en un tiempo determinado. Los valles son el momento de menor cantidad de clientes. Para calcular
y proyectar la demanda, es útil establecer la demanda promedio y así saber cómo administrar el excedente o
faltante de clientes.
Lesson 4 of 4
Referencias
Flybondi. Recuperado de https://flybondi.com/ar/search/dates?fromCityCode=BUE&toCityCode=COR
Estrategias para administrar la demanda
Manejo de la demanda en diferentes condiciones
Estrategias para modelar la demanda
Almacenamiento de la demanda
Diseño del sistema de colas
Referencias
Video conceptual
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Fantasy
La disco Fantasy es un espacio de entretenimiento nocturno que funciona los fines de semana y está
dirigido al segmento de jóvenes entre 25 y 35 años.
Fantasy posee los típicos inconvenientes de las discos del sector: mucha demanda concentrada el sábado,
menor afluencia el viernes y el resto de los días permanece cerrado. Por otra parte, posee una capacidad
limitada de 1500 personas como máximo, lo que imposibilita poder generar más ingresos.
Fantasy se posicionó como una disco tradicional en su ciudad. Los sábados funciona con un 90 % de
ocupación, mientras que los viernes la demanda baja considerablemente, a un 40 %.
Carlos, el propietario de Fantasy, está conforme con los ingresos que genera, pero sabe que el negocio de
las discos es fluctuante y que tienen un corto ciclo de vida. Por cambios en la moda o por nuevas
propuestas, las discos tienen un ciclo de vida promedio de 5 años. En dicho período, deben recuperar la
inversión y obtener ganancia.
Hay otros factores que preocupan a Carlos, como administrar la demanda en algunos momentos claves,
sobre todo en el momento de ingreso, donde en un rango de una hora (01:30 a 02:30) se concentra
prácticamente todo el público habitual. Por otro lado, las barras donde se sirven las bebidas también sufren
el mismo problema. Finalmente, Carlos desearía poder tener un mayor nivel de ocupación de Fantasy los
viernes o generar nuevas opciones para usar sus instalaciones el resto de la semana.
El comportamiento de Fantasy es habitual en la mayoría de las organizaciones de servicios: se vuelve difícil
estimar la demanda, se genera un alto costo de infraestructura y personal y se realizan otros gastos que no
siempre se pueden equilibrar.
 Como ya vimos, hay distintas categorías de organizaciones de servicios. Los servicios

dirigidos al cuerpo de las personas son más complejos que los dirigidos a los bienes
físicos, ya que no permiten el mismo nivel de estandarización.
Para administrar la demanda y lograr el equilibrio con la capacidad disponible, se deben implementar
distintas estrategias. Hay dos opciones clásicas: suavizar la demanda o ajustar la capacidad.
Figura 1. Estrategias para administrar la demanda
Fuente: adaptado de Lovelock, Reynoso, DÁndrea y Huete, 2004.

El gran problema para administrar la demanda es que hay variables y factores externos a las organizaciones
que no siempre se pueden prever o controlar. Sin embargo, si se recolecta y analiza información del historial
de los clientes, en muchas ocasiones, se pueden detectar patrones de consumo, especialmente, de los
clientes más frecuentes. A partir de este descubrimiento se pueden implementar una serie de acciones muy
variadas, como generar reservas, precios diferenciados, ventas anticipadas, comunicaciones
personalizadas, entre otras.
En Fantasy, por ejemplo, se podrían detectar los clientes más

frecuentes y otorgarles una credencial o dispositivo que les permita el
ingreso automático, sin hacer cola; o también brindar una barra
diferenciada para que puedan consumir sin esperar demasiado
tiempo.
Lesson 2 of 8
Manejo de la demanda en diferentes condiciones
Hay cinco alternativas para administrar la demanda, de acuerdo con Lovelock et al. (2004):
No iniciar ninguna acción

–
Esta opción se basa en el supuesto que los clientes se van acomodando al flujo habitual en la organización,
hasta encontrar el equilibrio. El riesgo es perder una cantidad de clientes desconocida o que la
competencia aproveche esta situación para ganar clientes que están insatisfechos.
Reducir la demanda
–
Se puede apelar a incentivar a los clientes para que accedan al servicio en horarios de menor afluencia, a
través de distintas comunicaciones.
Aumentar la demanda
–
Cuando la capacidad de la organización tiene excedentes (sobrecapacidad), se puede estimular la
demanda con acciones de precio. Es el caso de Uber, cuando baja la cantidad de viajes en taxi en horarios
no pico, baja la tarifa.
Almacenar la demanda con un sistema de reservaciones
–
Esta opción indica que se puede ordenar el flujo de clientes con reservas previas, privilegiando a los
clientes más rentables. Paralelamente, se puede educar o acostumbrar a los clientes a cambiar de hábitos
para, por ejemplo, comprar fuera de horas pico o en períodos de alta demanda.
Almacenar la demanda con un sistema de colas

–
Las aerolíneas aéreas suelen privilegiar a los clientes de mayor categoría con sistemas sin espera. Otra
opción es generar que la espera sea más entretenida, como sucede en servicios públicos u hospitales,
donde se colocan televisores para distraer a los clientes.
Fantasy puede aplicar algunas de estas estrategias: privilegiar a los clientes más rentables (debe tener
información de su consumo y sus hábitos) para que tengan acceso sin espera; puede mejorar el sistema de
acceso, con métodos más ágiles incluyendo tecnología (código QR); puede entretenerlos mientras esperan;
puede desplegar mayor cantidad de barras para ampliar la capacidad de abastecimiento de bebidas, y
también puede estimular la demanda para que los viernes tenga mayor concurrencia o realizar eventos o
fiestas especiales para empresas, festejos de cumpleaños u otras acciones.
Lesson 3 of 8
Estrategias para modelar la demanda
Lovelock et al. (2004) mencionan que hay cuatro factores que usualmente se aplican para accionar la
demanda:
Precios y costos
–
Elevar o reducir el precio, y aumentar o reducir los costos de servicios son estrategias habituales para
modificar el comportamiento de los clientes. A través de estas dos variables, se puede descomprimir la
demanda en horas picos, días o semanas de alta demanda o en períodos de alta estacionalidad. Los
gimnasios pueden aplicar promociones de precios bajos para estimular a los clientes a usar sus
instalaciones en horarios de baja afluencia. Las aerolíneas las aplican en días y horas de baja frecuencia de
vuelos, y los organizadores de eventos masivos aplican precios bajos para las entradas anticipadas. De la
misma manera se pueden aplicar los costos: elevarlos en períodos de alta demanda o a la inversa.
Cambios en el servicio
–
Otro recurso para modificar la demanda son los cambios en el servicio. Por ejemplo, Fantasy podría
disponer de sus instalaciones para actividades recreativas, realizar eventos empresariales, muestras de
arte u otros en períodos de baja demanda. Los cambios en el servicio son sustancialmente recomendables
para demandas estacionales o con marcados períodos de baja ocupación.
Modificación del lugar y tiempo de la entrega del servicio

–
De acuerdo con el comportamiento de los clientes, se puede modificar el lugar donde se desarrolla o
entrega el servicio. Por ejemplo, Fantasy puede trasladar su espacio de entretenimiento a una zona de alta
concurrencia en verano, u ofrecer su servicio de entretenimiento en empresas. Otra opción es adaptar el
tiempo en la entrega del servicio, ampliando o reduciendo la franja horaria de acuerdo con la conveniencia
de los clientes. Durante la semana, Fantasy podría organizar fiestas o eventos que terminen en un horario
prudente, para que los clientes puedan continuar sus actividades al día siguiente. Otra alternativa puede ser
estirar el horario durante los fines de semana, feriados o en verano.
Promoción y educación
–
Las organizaciones pueden realizar acciones de comunicación, modificar condiciones comerciales o
adaptar una variable de marketing sin realizar cambios de horario o lugar. A través de la comunicación, se
pueden informar a los clientes los mejores momentos para tomar un servicio, y, de esta manera, evitar
congestiones en sus instalaciones. También pueden difundir los beneficios de cambio de turno, horarios de
baja afluencia y otras acciones. La organización se beneficia aprovechando mejor su capacidad de servicio,
mientras que los clientes reciben mejor atención. Fantasy, por ejemplo, puede difundir el mejor horario para
ingresar a sus instalaciones, para evitar largas esperas en horarios pico.
Para poder realizar estos cambios, se deben conocer los hábitos y las preferencias de los clientes.
 ¿Están dispuestos a recibir el servicio en otro lugar? ¿Tiene sentido ampliar o reducir el
horario? ¿Qué beneficios genera para la organización de servicios?
Estos interrogantes deben ser respondidos teniendo en cuenta criterios que permitan equilibrar los intereses
de la organización y los de los clientes. Los cambios solo son factibles cuando hay beneficios para ambos.
Lesson 4 of 8
Almacenamiento de la demanda
Una de las características que diferencia a los servicios de los bienes es que la producción y el
almacenamiento se realizan en el mismo momento que se presenta el cliente. Esto puede dificultar la
capacidad de entrega del servicio.
Al no poder almacenarse, se produce el servicio y se entrega en el mismo momento en el que el cliente

accede a su uso o consumo. La pérdida de tiempo es una de las mayores frustraciones de los clientes.
Esperar es una de las sensaciones más molestas, sobre todo cuando se paga para usar un servicio, porque
genera ansiedad y molestias, en un mundo donde todos queremos que las cosas sucedan ya mismo.
¿Cuándo se produce la espera?
Cuando la demanda excede la capacidad de atención o provisión de

un servicio.
Por ejemplo, Fantasy puede recibir una cantidad inferior de clientes en el ingreso en horario central (01:30 a
02:30). Un gimnasio, por otro lado, puede tener inconvenientes cuando sus clientes quieren usar el
equipamiento y las instalaciones en horario central (19 a 21). Restaurantes, bancos, servicios públicos,
centros de atención al cliente, servicios profesionales y oficios de reparación del hogar tienen el mismo
problema: sufren los picos de demanda y su capacidad queda desbordada.
Para solucionar este problema, se pueden establecer sistemas de colas, para administrar el flujo de la
demanda y no saturar la capacidad. Los supermercados, bancos y otras organizaciones prueban distintas
estrategias para agilizar la atención a sus clientes: una sola fila que ordena el flujo y deriva a cada cliente
cuando la caja está disponible, pantallas electrónicas que anuncian el número del turno, contestadores
automáticos que informan el tiempo de espera, filas que se ordenan a través de postes que delinean una
superficie que separa a los clientes del mostrador o zona de atención.
La tecnología y los nuevos medios solucionan, en parte, la espera. El homebanking ha agilizando, en gran
medida, las necesidades financieras de los clientes. Las páginas webs y las aplicaciones han permitido
también que los clientes resuelvan por sí mismos sus necesidades de servicios.
Almacenar la demanda con sistema de reservas
Los sistemas de reservas son una práctica habitual entre las organizaciones de servicios. El objetivo es
administrar la solicitud del servicio de los clientes a medida que la capacidad de la organización se libera. La
cantidad de turnos es proporcional a la capacidad de atención. Veamos un ejemplo.
Un odontólogo atiende un cliente cada 60 minutos en una jornada promedio de 6 horas. Si el odontólogo
trabaja de lunes a viernes, su capacidad total es: 6 clientes x 20 días (días hábiles promedio por mes) = 120
clientes al mes. Por lo tanto, para poder administrar los turnos, deberá implementar algún sistema, que
puede ser desde una simple agenda hasta un sistema de reserva a través de una aplicación.
La administración de turnos le permite al odontólogo o a cualquier organización de servicios gestionar la

cantidad de clientes de acuerdo con sus posibilidades. Las ventajas y desventajas de un sistema de
reservas se pueden simplificar en el siguiente cuadro.
Tabla 1. Ventajas y desventajas de los sistemas de reservaciones
VENTAJAS DESVENTAJAS
Ordena la demanda Cliente no usa la reserva
Despersonaliza el contacto (cuando es una

Mayor previsión de ventas
línea)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Pérdida de control de la venta (cuando es a

Menor demora para el cliente
través de un intermediario)
Los sistemas de reservas claramente ordenan la demanda. Al conocer con anticipación la cantidad de
clientes que va a asistir a una organización de servicios, se puede disponer de la capacidad necesaria para
la entrega del servicio. Tener previsión de la demanda permite también conocer la venta proyectada y ajustar,
si es necesario, la intensidad comercial y promocional para lograr el cupo de clientes. A su vez, los clientes
se benefician, porque evitan perder tiempo y saben de antemano que su lugar o turno está asegurado.
Las reservas también suelen tener algunos inconvenientes. Por un lado, hay muchos clientes que sacan
turnos y luego no toman el servicio. Esto sucede habitualmente en peluquerías y servicios dirigidos al cuerpo
de las personas. Otros factores negativos son la pérdida de contacto con el cliente y del canal de venta, que
se producen debido al incremento de los sistemas de reservas en línea en numerosos sectores, como
turismo, hospitales, bancos y otras compañías.
¿Fantasy podría aplicar un sistema de reservas? ¿Cuál sería la

utilidad?
Como muchas otras organizaciones de servicios, claramente, puede

adoptar un sistema de reserva para generar las ventajas que ya
fueron enumeradas.
Fantasy podría agilizar el ingreso, proyectar sus ventas con más eficiencia y despertar, además, el deseo de
estar en la lista de reservas. Otro de los beneficios es alivianar la estructura de personal en el ingreso y
facilitar la información de compra, al conocer de antemano cuántos clientes van a asistir a la disco.
Lesson 5 of 8
Diseño del sistema de colas
Organizar el flujo de clientes, para minimizar la espera, requiere considerar algunos factores:
Urgencia del servicio

–
La organización debe evaluar cuál de las solicitudes de servicio es más importante. Una llamada de
urgencia a un hospital genera que el personal de contacto establezca la prioridad, de acuerdo con el cuadro
clínico del paciente. Definir qué cliente es más importante o más urgente requiere establecer protocolos de
atención para que el personal de contacto tome decisiones con precisión y sepa administrar situaciones
de estrés.
Duración de la entrega del servicio

–
Se pueden dividir y organizar las colas, de acuerdo con la duración del encuentro de servicio. Hay negocios
que organizan centros de atención donde ofrecen colas de atención rápida para trámites o compras
menores.
Importancia del cliente

–
La cartera de clientes de distintas compañías puede segmentarse de acuerdo con la jerarquía de cada uno
de ellos.
La segmentación puede realizarse por facturación histórica o potencial, grado de vinculación estratégica u
otras características de los clientes. En algunas ocasiones, hay empresas que brindan la posibilidad de
calificar a sus clientes como cuenta básica o cuenta prémium, como es el caso de bancos, aseguradoras
o retails. Para realizar la categorización se considera el índice RFM y se asigna un estado de atención
especial a los mejores clientes, y de menor nivel a clientes comunes (Lovelock et al., 2004).
Fantasy puede aplicar estos criterios calificando a sus clientes para otorgarles beneficios adicionales (pase
sin espera, tarjeta de membresía), un puesto de atención selectivo en la barra, canales automatizados para
mejorar la experiencia del contacto, entre otras acciones.
La organización de las colas puede adoptar distintas alternativas; su uso dependerá del comportamiento
habitual de los clientes, el objetivo por resolver, el proceso de contacto con el cliente, el tiempo de contacto
con el cliente, entre otros.
Como se observa en la Figura 2, hay distintas configuraciones de colas. Algunas usan un solo puesto de
atención y una sola fila; otras, varias filas y varios puestos de atención; otras, una fila única para varios
puestos de atención. Los hospitales suelen usar el sistema de reserva de número, para luego asignar, por
una pantalla digital, un puesto numerado. Los supermercados suelen usar sistemas de filas por cantidad de
productos adquiridos e incluso incluyen una caja de atención preferencial para ancianos, embarazadas o
personas con discapacidad.
Figura 2. Sistema de organizaciones de colas

Fuente: Lovelock et al., 2004, p. 397.
Minimizar el tiempo de espera

Como ya se mencionó, el tiempo de espera es un tema clave para evitar la frustración del cliente. Para evitar
este sentimiento, las organizaciones planifican y gestionan su capacidad para evitar la pérdida de tiempo y
buscar la mejor agilidad en el contacto con sus clientes.
La espera del cliente ha sido estudiada por varios autores y algunas de las conclusiones más importantes
son que se presentan a continuación:
Figura 3. Psicología del tiempo de espera
Fuente: Lovelock et al., 2004, p. 397.

La espera genera la sensación de que el tiempo se detiene, ya que el cliente está más atento a cada
segundo que transcurre, por lo que se genera el malestar y la ansiedad que todos, en algún momento, hemos
experimentado.
Para administrar estos momentos, se puede mitigar la ansiedad con acciones de entretenimiento o
distracción: colocar pantallas en la sala de espera o revistas, facilitar información sobre el tiempo faltante,
ofrecer cortesías (café, bebidas, caramelos), entre otras.
Lesson 6 of 8
Referencias
Lesson 7 of 8
–
Los servicios se entregan al cliente de distintas maneras y dependen de la naturaleza de la interacción
entre el cliente y las organizaciones y los canales donde se distribuyen. Otro factor clave son los
intermediarios, que juegan un rol clave en el diseño de las operaciones.

–
El desarrollo de nuevos servicios se caracteriza por el tipo de innovación, que puede ser total, parcial, en sus
procesos o simples cambios de estilo. Desarrollar un nuevo servicio implica una serie de fases que se van
completando hasta su lanzamiento.
–
La administración de la demanda es una estrategia clave en las compañías de servicios. Para aprovechar
la capacidad de las organizaciones, se debe comprender los factores que alteran la demanda y es
fundamental poder medirla y proyectarla.
–
La administración de la demanda, significa mayor o menor rentabilidad para las compañías de servicios.
Se puede “suavizar” o influir la demanda, o ajustar u optimizar la capacidad. Con estas dos opciones, las
organizaciones despliegan distintos estímulos para atraer, desalentar o administrar el flujo de clientes.
Lesson 8 of 8
Video conceptual

Calidad en los servicios
Referencias
LECCIÓN 1 de 2
IguanaFix es una aplicación a través de la cual personas y empresas pueden contratar servicios de
reparación, mantenimiento, instalación y todo tipo de actividades relacionadas.
La aplicación en los últimos años hizo un giro y ha puesto su foco en las empresas, ya que son un segmento
más rentable. IguanaFix tiene operaciones en Argentina, México, Brasil y Uruguay. La compañía posee más
de 40 000 clientes y 2500 proveedores de distintos servicios.
IguanaFix es básicamente una aplicación que permite el encuentro entre clientes y proveedores. A través de
su plataforma, los clientes solicitan un proveedor y lo seleccionan con base en su reputación y presupuesto.
Este servicio le facilita al cliente la búsqueda de cualquier proveedor de servicios, con la posibilidad de tener
mayor información de acuerdo con las experiencias de otros clientes.
Un problema central de la compañía es poder garantizar un servicio donde hay mucha informalidad. Para ello,
el personal que presta servicios se presenta a cada cliente, con indumentaria con identidad de la compañía,
y el cliente, a su vez, tiene un código que le otorga la plataforma para verificar que sea el seleccionado. Una
vez terminado el trabajo, se sacan fotos para ver el “antes y el después”, y los clientes pueden calificar su
experiencia.
La plataforma permite generar información valiosa para controlar que el servicio sea adecuado. Por ejemplo,
horario de ingreso y egreso del personal de servicios, seguimiento del servicio, subir fotografías como
testimonio del servicio brindado y control de gastos, entre otros.
IguanaFix busca permanentemente la manera de estandarizar un nivel servicio acorde a las expectativas de
los clientes. Para ello ha creado una escuela de formación cuyo objetivo es alcanzar un nivel de servicio de
calidad. Finalmente, IguanaFix posee un servicio de garantía ante cualquier episodio que le genere un
problema al cliente.
Figura 1: IguanaFix
Fuente: captura de pantalla del sitio de IguanaFix (http://bit.ly/38yMzQc).
Uno de los desafíos más grandes de IguanaFix es lograr la satisfacción de los clientes en un sector donde la
calidad de los servicios es difícil de estandarizar. El personal que brinda los distintos servicios, como
plomería, albañilería, electricidad o instalaciones, entre otros, es muy heterogéneo en la entrega del servicio,
y es un sector dominado por la informalidad.
Al igual que los servicios para el hogar, también denominados servicios dirigidos a bienes físicos, muchos
otros sectores poseen numerosas complicaciones para lograr que la calidad de sus servicios sea acorde a
las expectativas de los clientes.
Como ya se mencionó, la intangibilidad y las características propias de los servicios les dificultan la
estandarización a las empresas prestadoras. La evaluación por parte del cliente también puede ser muy
subjetiva, ya que dependerá de su experiencia previa, de comentarios de otros clientes o del momento de la
toma del servicio, entre otros factores.
¿Qué es la calidad?
La calidad de los servicios, como concepto, difiere de la de los bienes físicos. Las características propias de
los servicios dificultan la medición de la calidad, ante la ausencia de atributos o elementos, como sucede
con los productos. La calidad de los servicios se mide en su conjunto, y es la resultante del estado de
satisfacción de los clientes. Lo recomendable es hablar de calidad percibida, que es el conjunto de
valoraciones que los clientes hacen de un servicio.
Grönrooss (1994) define la calidad del servicio en dos dimensiones: “una dimensión técnica o el resultado
del servicio y una dimensión funcional o relacionada con el proceso” (p. 37).
La calidad técnica se refiere a si el servicio fue bien ejecutado, mientras que la funcional hace referencia a
cómo fue todo el proceso de dicho servicio. IguanaFix puede tener un buen desempeño técnico con muchos
de sus proveedores, pero el proceso de contratación, pago o reclamo puede ser muy complejo. En este caso,
hay una buena calidad en la dimensión técnica, pero no así en la funcional.
De acuerdo con Lovelock, Reynoso, D’Andrea y Huete (2004), Zeithaml, Berry y Parasuraman identificaron un
conjunto de dimensiones que los clientes utilizan para evaluar la calidad (pp. 493-494). Ellas son:
La credibilidad.
La seguridad.
El acceso.
La comunicación.
La comprensión del cliente.
Los elementos tangibles.
La confiabilidad.
La respuesta.
La habilidad.
La cortesía.
La calidad y satisfacción
La satisfacción es un estado psicológico que surge de la expectativa que hay sobre un producto o servicio
frente a la experiencia del consumo; es decir, es el resultado entre lo que el cliente esperaba y lo que
realmente obtuvo de un servicio.
La satisfacción del cliente se relaciona con la calidad percibida del servicio. Por ello es importante medir el
estado de satisfacción de manera recurrente, para auditar si el servicio está cumpliendo con las
expectativas.
¿Cómo se mide la satisfacción?
De acuerdo con Lovelock et al. (2004), Zeithaml et al. desarrollaron un método de investigación llamado
SERVQUAL (p. 493).
Figura 2: Modelo SERVQUAL

El modelo SERVQUAL se basa en la calificación de una serie de atributos de un servicio y se mide a través de
una escala que considera cinco dimensiones:
Elementos tangibles:
–
son los aspectos físicos de la compañía de servicios. En el caso de IguanaFix, es la vestimenta del
personal, las herramientas y sus equipos.
Confiabilidad:
–
se refiere a que la promesa del servicio se realizó de acuerdo con las expectativas de los clientes.
Presteza:
–
es la capacidad de responder a cualquier inquietud del cliente.
Aseguramiento:
–
se refiere al conocimiento y al dominio de las competencias necesarias para la producción y entrega del
servicio.
Empatía:
–
es el conjunto de factores como la comunicación, el contacto y el entendimiento con los clientes.
Como se puede observar en la Figura 2, la escala va del 1 al 7: la 1 es la de menor puntuación y la 7 es la de

mayor puntuación. El cliente debe responder cuál es la puntuación dentro de la escala, de acuerdo con su
experiencia o percepción del servicio.
Si el promedio de clientes califica a una compañía de servicios por debajo del promedio del resto de las otras
compañías, significa que hay un problema que debe ser atendido para hacer los ajustes necesarios. Puede
suceder que una compañía no tenga acceso a referencias de sus competidores, para lo cual debería
considerar que una buena o muy buena puntuación es a partir de 5 dentro de la escala. Estar por debajo
requiere atención y acción para mejorar la percepción de los clientes.
¿Para qué sirve este modelo de medición? El SERVQUAL permite conocer los gaps (brechas) o diferencias
entre expectativas y percepciones de los clientes. IguanaFix puede aplicar este modelo para auditar en
forma periódica a sus clientes y proveedores. De esta manera, logra conocer y evaluar cuáles son las
acciones de ajuste necesarias para mejorar la calidad de sus servicios.
La escala SERVQUAL permite visualizar de manera práctica y simple qué parte del servicio debe ser
mejorado. En la actualidad esta medición se puede aplicar a través de formularios online utilizando distintas
opciones, como Google Forms u otras similares.
Figura 3: Formularios de Google
Fuente: captura de pantalla de formularios de Google (s. f., http://bit.ly/2tbOERU).
Productividad en los servicios

La productividad se refiere al grado de eficiencia en la entrega de las compañías de servicios, es decir, si el
servicio fue bien realizado y se usaron eficientemente los recursos. La productividad impacta tanto en la
satisfacción del cliente como en la rentabilidad de la compañía.
Hay dos componentes centrales para medir la productividad: insumos y resultado.
Los insumos son los recursos físicos, el accionar del personal y las instalaciones. Debido a su
carácter intangible, es más difícil la valoración de los servicios. En IguanaFix el insumo es la
combinación de elementos tangibles e intangibles. Los tangibles son los recursos necesarios
para la entrega del servicio, como herramientas y equipamiento. Los intangibles son el acceso
y la navegabilidad en la aplicación, la comunicación que sucede antes, durante y después de la
contratación y el resultado del accionar del personal contratado.
Los resultados son la consecuencia o el efecto que se busca lograr en la prestación de un

servicio. La variabilidad en la producción y la entrega del servicio genera una dificultad para la
medición.
Veamos un ejemplo de IguanaFix: una empresa contrata el servicio de plomería y electricidad para sus
instalaciones. El proceso de contratación fue exitoso, el personal acude a la compañía y realiza su labor.
Pero ¿qué sucede si hubo un entredicho entre el personal contratado y el encargado de mantenimiento?
Puede generarse una percepción negativa, la cual es subjetiva, y esto queda sujeto a la evaluación que la
compañía que contrató el servicio realice sobre lo sucedido. Para reducir esta exposición, IguanaFix debe
capacitar y auditar a su personal y, a su vez, proveer protocolos para que el cliente pueda solicitar garantías,
manifestar su descontento o solicitar un servicio extra en caso de que sea necesario.
Eficiencia, productividad y efectividad. De acuerdo con Lovelock et al. (2004), hay tres indicadores que
permiten medir el resultado de una compañía: la eficiencia, la productividad y la efectividad. La eficiencia es
el logro de las metas con la menor cantidad de recursos utilizados. Aquí el foco se pone en los costos
asociados a la entrega del servicio. La productividad es la relación entre la producción y la entrega del
servicio sobre los insumos usados (Productividad = Resultados/Insumos). Finalmente, eficacia es el logro
de las metas establecidas.
¿Qué sucede si, por ejemplo, IguanaFix decide hacer más eficiente su producción y entrega de servicios? Tal
vez intente reducir costos con el riesgo de que los clientes perciban una reducción de calidad. Lo importante
es el equilibrio entre eficacia y eficiencia, lo cual se denomina efectividad. Una combinación de ambos
indicadores puede facilitar el análisis:
Se puede ser eficaz e ineficiente cuando se logra el objetivo del servicio, pero a costa de usar una mayor
cantidad de insumos. La peor opción es ser ineficaz e ineficiente, es decir, cuando no se logra el objetivo y
se utilizaron más insumos de los proyectados. Otra opción es ser ineficaz y eficiente, cuando no se logra el
objetivo, pero al menos se usó la cantidad de insumos adecuada. Finalmente, la mejor opción es ser eficaz y
eficiente, cuando se cumple el objetivo con el mejor uso de los insumos disponibles.
¿En cuál de estos cuadrantes debería enfocarse IguanaFix? Sin dudas, el cuadrante de la eficacia y la
eficiencia es la mejor opción. Pero ¿podría ser eficaz y no eficiente? En este caso, la satisfacción del cliente
estaría a resguardo, pero afectaría la rentabilidad de IguanaFix. Las otras dos posibilidades afectarían la
relación con el cliente, al no cumplir con el objetivo del servicio.
Figura 4: Relación eficacia/eficiencia

Fuente: elaboración propia a base de ON-TIME, s. f., http://bit.ly/2YLfzzM
LECCIÓN 2 de 2
Referencias
Google. (s. f.). [Captura de pantalla de formularios]. Recuperado de https://docs.google.com/forms/u/0/?

tgif=c
Grönroos, C. (1994). Marketing y gestión de servicios. La gestión de los momentos de verdad y la

competencia en los servicios. Madrid, ES: Díaz de Santos.
ON-TIME. (s. f.). [Imagen sin título sobre efectividad]. Recuperado de https://on-
time.es/glossary/efectividad/
Administración de encuentros de los servicios
Sistemas de información de calidad en servicio
Referencias
LECCIÓN 1 de 3
Estudiantis es una empresa de turismo dedicada a estudiantes. Ofrece dos tipos de experiencias: viaje de
egresados y viajes recreativos y educativos.
La compañía tiene cobertura nacional, y sus principales destinos son la ciudad de Bariloche, Villa Carlos Paz
y el sur de Brasil. Todos los años administra un flujo de 30 a 40 contingentes de egresados y de 20 a 30
recreativos y educativos.
Estudiantis ha evolucionado en su estrategia de servicios incorporando nuevos alojamientos, nuevos

entretenimientos y una aplicación que permite monitorear la bitácora de viaje de los alumnos, principalmente
en la categoría recreativa y educativa, que se dirige a alumnos de primer a tercer año de nivel secundario.
Una de las claves del notable crecimiento de Estudiantis es la construcción de una identidad de marca muy
moderna, con un estilo de comunicación acorde con el segmento al que se dirige. Actualmente, es una de
las preferidas del segmento estudiantil. Realiza una intensa campaña es redes sociales, televisión y
auspicia algunos eventos de música juvenil en distintas ciudades.
Debido al fuerte crecimiento, la compañía empezó a experimentar algunos inconvenientes en la entrega del
servicio. Este tipo de turismo tiene alta estacionalidad, ya que la mayor demanda de viajes de egresados se
concentra en diciembre, y los educativos, de agosto a octubre. Esta alta concentración le genera problemas
de capacidad operativa para abastecer a su público objetivo. Otra de las dificultades es la falta de canales
adecuados para el contacto con los padres, principalmente en el segmento educativo y recreativo. Los
coordinadores no dan abasto para atender las llamadas de los padres, coordinar los contingentes y organizar
todas las secuencias de actividades y programas de sus diferentes propuestas.
Estudiantis tiene una alta popularidad en los adolescentes, pero, en los últimos tres años, una imagen
negativa creciente entre los padres y referentes de las distintas instituciones educativas.
Incidentes críticos en los encuentros de servicios
Los encuentros de servicio de cualquier tipo de compañía se pueden manifestar de distintas maneras,
dependiendo de si es un servicio dirigido al cuerpo de las personas, a bienes físicos o a las mentes de las
personas. Los encuentros pueden ser con el personal de contacto, con los equipos, en las instalaciones o
con los distintos soportes.
Cada uno de estos encuentros genera una experiencia diferente en cada cliente. Algunos quedan
satisfechos, otros perciben deficiencias y otros directamente se sienten frustrados por una mala calidad del
servicio.
Cuando el cliente toma contacto con los soportes, el personal o el resto de los elementos mencionados, se
genera un resultado que puede producir un incidente crítico para la compañía. Estudiantis, por ejemplo,
puede tener un percance en alguno de los medios de transporte y generar una insatisfacción en los clientes,
dependiendo de cómo sea solucionado.
Para minimizar el impacto de los incidentes, las compañías deben “mapear” cada uno de estos encuentros
con el cliente para tener protocolos y procesos que les permitan resolver cualquier contingencia. No es una
tarea fácil, ya que muchas de las contingencias son externas a la organización, pero se debe hacer el
esfuerzo para reducir su impacto y tener alternativas para responder con rapidez, eficacia y eficiencia.
Si enumeramos algunos incidentes que podrían suceder con Estudiantis, claramente se observa que es una
compañía con cierto grado de vulnerabilidad a eventos internos y externos.
Figura 1: Incidentes críticos

En la Figura 1, se enumeran algunos soportes o elementos de encuentro con el cliente donde se puede
generar incidentes. En el turismo, muchos de los servicios son subcontratados a terceros, lo que genera
pérdida de control y complica estandarizar la calidad de servicio.
La gestión eficaz de cada uno de estos encuentros de servicio es la clave para alcanzar una calidad de
servicio adecuada para ser competitiva en el mercado. Cada encuentro debe ser monitoreado y susceptible
de mejora para lograr una media de servicio superior a la competencia.
Identificación de deficiencias en la calidad del servicio

Zeithaml, Berry y Parasuraman (en Lovelock, Reynoso, D’Andrea y Huete, 2004) identificaron siete
deficiencias potenciales en una compañía de servicios. A continuación, las desarrollaremos.
Figura 2: Deficiencias en el servicio
Fuente: adaptación propia de Lovelock et al., 2004, pp. 500-501.
La deficiencia del conocimiento es la diferencia entre lo que el proveedor cree que espera el
cliente y lo que el cliente tiene como necesidad y expectativa.
La deficiencia de estándares es la diferencia entre las percepciones de la dirección sobre las

expectativas del cliente y los estándares establecidos en la realización del servicio.
La deficiencia en la ejecución es la diferencia entre los estándares especificados de entrega y
el desempeño real de los proveedores de estos estándares.
La deficiencia en la comunicación interna es la diferencia entre lo que la empresa publicita y lo

que el personal de ventas comunica, con base en sus creencias de lo que es el servicio.
La deficiencia en las percepciones es la diferencia entre lo entregado y lo que el cliente

percibe como recibido.
La deficiencia en la interpretación es la diferencia entre la promesa de marca en su

comunicación y lo que los clientes piensan sobre la promesa comunicada.
La deficiencia en el servicio es la diferencia entre lo esperado por el cliente y la percepción de

lo recibido (Lovelock et al., 2004, p. 500).
Figura 3: Siete deficiencias de la calidad del servicio

Fuente: adaptación propia de Lovelock et al., 2004, p. 502.
Veamos algunas de estas situaciones que podrían suceder con Estudiantis: la compañía promete un nivel de
servicio que luego no coincide con lo que esperaban los clientes (deficiencia en las percepciones) o algunas
manifestaciones inadecuadas del personal interno, que se descarga culpando a la empresa (deficiencia en
la comunicación interna). Para evitar estas deficiencias, es fundamental evitar promesas que no se van a
poder cumplir e investigar las percepciones de los clientes sobre el servicio realmente ofrecido, ya que suele
haber diferencias entre lo que la empresa cree y lo que los clientes piensan.
LECCIÓN 2 de 3
Sistemas de información de calidad en servicio
Metodología
Existen dos enfoques para medir la calidad del servicio. Uno de ellos es denominado soft y el otro es el hard.
La diferencia entre ambos es la forma en cómo se mide la calidad.
El enfoque soft recoge información a través de investigaciones con el personal, los clientes y cualquier otra
fuente que sea de personas que participan de manera directa o indirecta en el servicio. La información
recolectada aporta datos cualitativos. Estudiantis podría realizar entrevistas o grupos focales con sus
clientes (padres y alumnos) para analizar el nivel de satisfacción del servicio.
El enfoque hard recoge información cuantificable. Por ejemplo, Estudiantis puede recolectar de su sistema
de gestión la cantidad de viajes realizados a un determinado destino o la cantidad de quejas en el último
período.
Medición
Para poder medir la calidad, se utilizan algunos de los siguientes modelos:
Diagrama de pescado de Ishikawa. Este diagrama, también llamado causa-efecto, permite

desgranar cada uno de los aspectos del servicio para visualizar cuáles son los problemas que
causan las deficiencias en el servicio. El diagrama se compone de cinco factores: equipo,
personal, material, procedimientos y otros. Cada uno de estos factores, a su vez, se
descompone en subfactores, y se va identificando cada una de las causas que pueden
generar deficiencias en la producción y la entrega del servicio.
Figura 4: Diagrama de Ishikawa
En el diagrama de la Figura 4, se descomponen todos los factores y subfactores que puede generar la falta
de hotelería, una situación que le puede pasar a Estudiantis, lo que seguramente va a provocar grandes
inconvenientes para alojar los contingentes de estudiantes. Por ejemplo, si se toma uno de los factores
centrales, el personal de back office, al descomponerlo se pueden identificar dos causas que generan la
falta de hotelería.
Análisis de Pareto. Este modelo define que el 20 % de las causas generan el 80 % de los
problemas. Es por ello que se deben identificar y categorizar por orden de importancia cuáles
son los errores del servicio que generan los mayores problemas. En Estudiantis: ¿será el
transporte?, ¿la elección de los hoteles?, ¿la falta de estructura para atender a la demanda?
Administración de quejas
La mayoría de las compañías difícilmente logre cero defectos en la producción y entrega de sus servicios.
Factores externos e internos, sumado a las características propias de los servicios (intangibilidad,
variabilidad en la producción y participación del cliente en la producción), dificultan estandarizar y minimizar
las deficiencias. El resultado de estas deficiencias se transforma, en muchas ocasiones, en quejas de los
clientes. Ahora bien, estas quejas pueden presentar oportunidades de resarcimiento para las empresas, de
modo de recuperar y reforzar la confianza de los clientes. Para ello hay que ofrecer todos los medios
posibles para que el cliente se manifieste cuando lo necesite.
Algunas de las herramientas que se pueden utilizar son:
1 Buzones en los locales de atención.
2 Redes sociales.
3 Página web.
4 Soporte telefónico, chat o WhatsApp.
La gestión efectiva de las quejas requiere procesos bien aceitados, donde todo el personal de la compañía
se involucre. El personal de contacto debe atender el reclamo con el profesionalismo necesario. Para ello es
necesario entrenamiento para saber escuchar, hablar y calmar al cliente. Por otra parte, se deben tener
soluciones para responder con rapidez y satisfacer al cliente. El personal de back office debe involucrarse
para revisar las deficiencias, sus causas y cómo solucionarlas.
Las naturalezas de las quejas varían según un conjunto de factores:

1 El reclamo de una pérdida económica.
2 La importancia del servicio para el cliente.
3 La necesidad de reparar la autoestima ante una injusticia.
Realizar reclamos tiene costos que, sin son elevados, pueden desincentivar el comportamiento de queja.
Los costos pueden ser monetarios, de tiempo, de esfuerzo o psicológicos. Si estos costos desmotivan al
cliente, este puede sentirse frustrado y, dependiendo del costo de cambio de la empresa proveedora del
servicio, tomar distintas acciones: reclamo legal, abandono del servicio, difundir su experiencia a otros
clientes o cambiar de proveedor.
La administración efectiva de la queja permite recuperar y construir la lealtad de los clientes. La sensación
de satisfacción que sienten cuando fueron escuchados y le resolvieron su problema refuerza la relación con
la empresa, permite la compra repetida y promueve comentarios positivos a sus conocidos.
Recuperación de servicio
Cuando se detecta una insatisfacción de un cliente, se debe definir un proceso para resolver su problema y
evitar la pérdida de la relación. Cada compañía debe tener definido un protocolo de actuación para tratar
cada queja. En la Figura 5, se pueden visualizar los pasos necesarios para su gestión.
Figura 5: Recuperación del servicio

Es conveniente dimensionar el recupero del servicio, ya que posee costos asociados. Lo importante es
evaluar cuál es la diferencia de la pérdida de un cliente versus los costos de recuperarlo. Hay empresas que
poseen garantías, devoluciones y otras acciones para responder a las deficiencias del servicio.
LECCIÓN 3 de 3
Referencias
Costos y precios en los servicios
Referencias
LECCIÓN 1 de 2
PaeX es una plataforma de e-commerce que se enfoca en la comercialización de productos de segundas

marcas de consumo masivo.
La clave del éxito de PaeX es su imagen descontracturada, orientada a un segmento juvenil y adulto que
prefiere marcas poco conocidas o que no sean masivas. Su estilo de comunicación es fresco, moderno y
disruptivo. PaeX crece rápidamente, principalmente en Europa, donde hay una creciente cultura de
desapego, alejada de las marcas tradicionales.
PaeX, como plataforma, posee varias categorías de productos, las cuales comercializa con distintos medios
de pagos. Incluso posee su propio medio, que es PaeV, una billetera virtual que les permite a los clientes
obtener descuentos exclusivos y beneficios fuera de la plataforma a través de una red de alianzas.
PaeX, al igual que otras compañías, desarrolla distintas estrategias de precio para aprovechar cada
segmento de clientes, momento de la compra, temporadas, lanzamientos y otras variables que determinan
el comportamiento de la demanda. De esta manera, aumenta sus ingresos aplicando una estrategia de
precios dinámicos.
Al tener una gran cantidad de productos, agrupados en más de 50 categorías, suele tener algunos
inconvenientes para fijar su estrategia de precio.
Hay marcas que PaeX comercializa que no tienen una política de precios unificada, hay costos de
intermediarios (logísticos, distribuidores, etc.) que adoptan estrategias regionales, y las diferencias de la
situación económica de cada país dificultan poder tener un panorama claro de costos, principalmente en los
costos de logística y entrega al cliente, ya que hay países donde los servicios de entrega puerta a puerta
están muy desarrollados con cobertura en todo el país. De esta forma, se puede acceder a una tarifa más
equilibrada sin grandes diferencias entre cada uno de los destinos. Pero la situación se complica en algunos
otros países, donde la capacidad logística solo está concentrada en las ciudades principales, lo que impacta
en el precio de entrega a destinos más alejados de las grandes urbes. Por otra parte, hay marcas de
productos que suelen tener inconvenientes con su stock, lo que también complica la estrategia de precios.
Identificación de los costos para el cliente
Es importante tener claridad sobre algunos conceptos relacionados con el precio. Precisamente, se debe
comprender qué es el precio, el costo y otras variables que afectan la decisión estratégica del precio.
Al precio tradicionalmente se lo reconoce como el valor monetario de un bien o servicio. Pero esta definición
posee una visión acotada de su alcance, ya que puede interpretarse a partir de otros factores, como el
tiempo que demanda la compra de un producto o servicio, el momento de compra o incluso el valor que
implica su adquisición. Por ejemplo, el costo de un pasaje aéreo para asistir a la final de un partido de fútbol
puede ser irrelevante para un fanático; o el precio de una medicación para un paciente que la necesita.
Adquirir una prenda con la estampa de un ídolo o comprar indumentaria especial para un deporte extremo. En
definitiva, el precio debe considerarse en una acepción más amplia para no caer en una orientación
puramente monetaria.
Con respecto al costo, Lovelock, Reynoso, D’Andrea y Huete (2004) identifican dos tipos:
Costos financieros.
Costos no financieros (p. 275).
Los costos financieros, desde la perspectiva de la empresa, deben considerar el costo de compra, si es un
distribuidor, o el costo de la materia prima, más los costos de personal, impuestos, servicios y
comercialización, entre otros, para fijar el costo total.
Si definimos el costo financiero desde la perspectiva del cliente, es la sumatoria de todos los costos
asociados a la compra (costo de traslado, costo del servicio, costo de llamado de comunicación, etc.).
A diferencia de los bienes, los servicios presentan como principal inconveniente el cálculo de la demanda,
que permite conocer cuál es la capacidad que se debe utilizar para brindar el servicio. Dicho de otra manera,
tal como lo expresan Eiglier y Langeard (1989), los servicios deben revisar cómo disminuyen los costos
unitarios en función del número de unidades de servicio producidas.
Figura 1: Diagrama de los costos en los servicios
Fuente: Eiglier y Langeard, 1989, p. 130.
Para poder calcular cuál es el costo unitario de cada unidad de servicio, se debe hacer el proceso inverso: ir
modificando los precios y la contribución hasta lograr el punto de equilibrio entre costos e ingresos.
Los costos no financieros se refieren a aquellos no monetarios que le exigen al cliente una inversión en
tiempo, espera, esfuerzo o sentimientos (temor, inseguridad).
Tiempo: cuántos días, horas, minutos o segundos le cuestan al cliente acceder a un servicio. En esta época,
donde todos buscamos que las cosas sucedan rápido y sin inconvenientes, es crucial que los servicios
optimicen el tiempo de entrega de un servicio. Las compras por internet, cada vez más, se resuelven de
manera casi instantánea. Los procesos se simplifican para que el cliente en muy pocos pasos pueda
adquirir un producto. Tan importante es la velocidad que, según el sitio Think with Google, el 53 % de las
personas abandona una página que tarde más de tres segundos en cargar (Google, https://cutt.ly/ieJ12S7,
2018).
Figura 2: La importancia del tiempo en la compra por internet
Fuente: Google, 2018, https://cutt.ly/ieJ12S7
Espera: esperar por un servicio es otros de los factores que impactan negativa o positivamente en los
costos no financieros. “¿Cuánto falta?” es una pregunta clásica cuando esperamos en una clínica, en un
servicio público, en la cola de un supermercado o en un banco. La espera genera en las personas una mayor
concentración y ansiedad, lo que produce el efecto de que los segundos y minutos “pasen más lento”.
Esfuerzo: ¿Cuánto cuesta acceder al servicio? Aquí nos referimos al esfuerzo físico y mental que exige
recibir un servicio. “Si tengo que hacer tantos pasos o trámites, no lo hago”. Esta manifestación es cada vez
más típica en nuestra vida cotidiana.
Sentimientos: la incertidumbre o la falta de conocimiento de algo inesperado o no conocido suelen ser

factores que afectan a las personas, incluso hay servicios que sí conocemos, pero nos generan
sentimientos negativos. Ruidos, olores desagradables, calor o frío pueden ser algunas de las causas.
El modelo del valor neto
El valor neto es la diferencia entre los beneficios percibidos y los costos percibidos.
A este cálculo muchas veces los clientes lo realizan de forma subconsciente y, en otras ocasiones, lo hacen
de modo consciente. Es el análisis que realizan cuando tienen que tomar una decisión de compra de un
servicio. Claramente, si los beneficios que perciben son superiores a los costos, el análisis será positivo y
facilitará su decisión. A la inversa, probablemente no quieran adquirir el servicio.
¿Por qué es importante el valor neto para el cliente? El valor neto para el cliente es un análisis personal y
corresponde a su propia experiencia y características personales. Para algunos el valor del tiempo es
relevante y para otros no. Usualmente, el Colegio de Escribanos puede ofrecer dos tipos de servicios cuando
se desea certificar un documento: certificación en el acto con un precio mayor o certificación en un plazo de
tiempo a un precio menor. El cliente elegirá de acuerdo con sus necesidades (si desea esperar o no), con su
capacidad económica y con otras características personales.
Para algunos clientes, el valor de un servicio es más relevante que el de otros. A partir de esta afirmación,
se los debe identificar y ofrecer distintas opciones de servicio que se adecúen a sus necesidades.
Figura 3: Determinantes del valor entregado al cliente
Fuente: adaptación propia de Kotler y Keller, 2012, p. 11.
Incremento del valor neto mediante la reducción de costos no monetarios

del servicio
Para que la ecuación del valor percibido por el cliente sea positiva, hay distintas opciones. La más común es
reducir el precio. Pero esta posibilidad no siempre es posible, ya que impacta en la rentabilidad de las
compañías de servicios. Y no siempre es la más efectiva. Reducir los costos no monetarios puede generar
una mayor satisfacción en el cliente. Para ello hay que identificar las causas que generan los costos no
monetarios y trabajar en eliminarlos o disminuirlos. Veamos algunos ejemplos con PaeX.
Reducción de tiempo: PaeX puede simplificar el tiempo de entrega, el tiempo de respuesta
ante una consulta o el tiempo de resolución posventa.
Reducción de esfuerzo: PaeX puede optimizar su plataforma de e-commerce para facilitar, en

pocos pasos, el proceso de compra.
Reducción de sentimientos: muchas personas no tienen en la actualidad cultura de compra

por internet. Al realizarla, sienten inseguridad, temor por la inversión realizada o que el producto
no llegue a sus manos. PaeX puede aplicar distintas estrategias para “bajar la carga” de estos
sentimientos, con mayor y mejor comunicación, incluir un proceso automático de seguimiento
del pedido o abrir nuevos canales de contacto con el cliente.
De acuerdo con una publicación de Alesandria (2012), la consultora española BetterBe Yourself define el
valor que percibe el cliente de la siguiente manera:
Figura 4: Valor para el cliente

Fuente: Alesandria, 2012, https://cutt.ly/seKu7zH
Toda compañía que desee incrementar el valor neto que le entrega al cliente debe responder las preguntas
de la Figura 4: “¿qué recibo?”, “¿cómo lo recibo?”, “¿qué siento con ella?”, “¿cuánto me cuesta?” y “¿qué
esfuerzo tengo que hacer?”.
LECCIÓN 2 de 2
Referencias
Alesandria, H. (2012). ¿Qué es el valor para un cliente? Recuperado de

https://mercadeo1marthasandino.files.wordpress.com/2012/07/concepto-de-valor-y-satisfaccic3b3n.pdf
Eiglier, P. y Langeard, E. (1989). Servucción. El marketing de servicios. ES: McGraw-Hill. Google. (2018). 4
claves para optimizar la experiencia móvil. Recuperado de https://www.thinkwithgoogle.com/intl/es-
419/recursos-y-herramientas/m%C3%B3vil/4-claves-para-optimizar-la-experiencia-movil/
Kotler, P. y Keller, K. (2012). Dirección de marketing. MX: Pearson Educación.
Estrategia de precios en los servicios
Referencias
Video conceptual

LECCIÓN 1 de 4
Teatro del Sur es un reconocido teatro que está ubicado en una de las principales avenidas de la ciudad. Su
arquitectura moderna le permite ofrecer espectáculos de alta calidad a los espectadores. Además de la sala
principal, posee dos más para eventos menores y para ensayos. Cuenta con un restaurante, ubicado cerca
de los palcos, bar en la planta baja y la más alta tecnología de sonido, acústica e iluminación.
Teatro del Sur, en los últimos años, ha mantenido su facturación con un promedio anual de 120 000
espectadores. Su estrategia de comercialización es la de siempre en los últimos veinte años: promociona
sus espectáculos a través de medios tradicionales, cuenta con una gran cantidad de influencers y
periodistas de espectáculos que recomiendan su cartelera y posee acuerdos corporativos para sus palcos y
secciones de mayor jerarquía.
Recientemente, su director, el Sr. Carlos Pérez, tuvo una reunión con la gerencia comercial y la de finanzas.
Luego de ella, se quedó muy preocupado por la pérdida de rentabilidad en algunos momentos del año y con
algunas obras que presenta a lo largo del año.
El gerente de Marketing manifiesta que las ventas se mantienen e incluso crecen levemente, con un 5 % de
incremento anual en los tres últimos períodos contables. El gerente de Finanzas, sin embargo, manifiesta
que la utilidad marginal es irregular y que no se aprovecha la capacidad del teatro en niveles como en los
mejores teatros del mundo.
Pérez, ante esta situación, decide iniciar una investigación que arroja las siguientes conclusiones:
El precio de las localidades se mantiene estático desde el período de promoción inicial de cada
obra hasta el día de su presentación.
Hay espacio con menor índice de ocupación, principalmente en las tertulias laterales, en
Paraíso y en las cazuelas centrales. Los palcos poseen una buena ocupación, pero podrían
sacarles más beneficios.
Las instalaciones no son aprovechadas en algunos días y horas del año, lo que genera índices
de subocupación significativos.
Pérez reúne nuevamente a su equipo y le solicita al gerente de Marketing que defina una estrategia para
mejorar el estado de ocupación y de beneficios del teatro.
Objetivos en la política de precios
Al igual que Teatro del Sur, muchas compañías de servicios poseen dificultades para definir su estrategia de
precios. Entre las principales falencias, se identifican: el exceso de capacidad o exceso de demanda y la
estrategia fija de precios, sin considerar segmentos de clientes, ubicaciones o momento de uso o consumo.
Sumado a estos motivos, la intensidad de la competencia y los factores externos complican el escenario de
las organizaciones.
Lo primero que toda compañía debe definir es cuál es el objetivo de su estrategia de precios: ¿aprovechar al
máximo la capacidad?, ¿cubrir costos fijos?, ¿maximizar los ingresos?, ¿sobrevivir?, ¿ingresar a un nuevo
mercado? Estos y otros interrogantes definen cómo aplicar el precio.
Se pueden definir tres objetivos de precios de acuerdo con su orientación:
Orientados a los ingresos:

–
la compañía busca obtener la máxima ganancia posible o cubrir los costos de punto de equilibrio. En el
primer caso, se debe conocer cuál es la elasticidad de la demanda o hasta cuánto está dispuesto a pagar
el cliente. Muchas compañías pueden segmentar por ubicación, nivel de servicio ofrecido u otras
características. En el caso del Teatro del Sur, puede generar ganancias extra si eleva el nivel de servicios en
las ubicaciones superiores.
Cuando se trata de cubrir costos o lograr el punto de equilibrio, se deben reconocer los costos fijos y
variables. El primero es aquel que no varía con la cantidad de servicio ofrecido, y el segundo, lo que cuesta
producir cada servicio unitario.
Orientados a la capacidad:
–
este tipo de objetivo tiene como propósito lograr el equilibrio entre capacidad y demanda. A menudo es
necesario realizar estrategias de precio para lograr la ocupación de las instalaciones. O también puede
suceder que la demanda exceda a la capacidad, en cuyo caso se puede aplicar una estrategia de precio
alto para desalentar a la demanda. Estas dos opciones pueden ser aplicadas por Teatro del Sur en períodos
de alta o baja ocupación.
Orientados a la demanda:
–
en este caso, el objetivo es aprovechar la demanda. En Teatro del Sur, es preferible lograr una alta tasa de
ocupación antes que una alta generación de ingresos. Un teatro lleno generará una mayor motivación para
los espectadores, incluso a costa de estrategias de precio bajo. Otra opción es aplicar estrategias
selectivas por cada segmento de clientes. En Teatro del Sur, se puede realizar por ubicación o por el tipo de
servicio (cena y otras acciones de hospitalidad).
Estrategia de precios
Para definir cómo aplicar la estrategia de precios, es necesario considerar tres factores:
Los costos, que son el “piso” o lo mínimo que se debe cobrar para evitar pérdidas.
Los clientes, que son los que reconocen el valor del servicio de acuerdo con sus necesidades.
Los competidores, que regulan el precio de acuerdo con el nivel de competencia. A mayor
competencia, mayor presión a bajar el precio; a menor competencia, mayor posibilidad de
cobrar un precio más alto.
Figura 1: Factores que inciden en la estrategia de precios

Fuente: adaptación propia de Lovelock, Reynoso, D’Andrea y Huete, 2004, p. 283.
Estrategia de precios basado en costos
Este tipo de estrategia es generalmente aplicable para organizaciones que poseen altos costos fijos. El
objetivo es cubrir costos fijos o variables, sin considerar la ganancia deseada. Responde a la siguiente
pregunta: ¿cuánto es necesario vender para cubrir los costos? Teatro del Sur se encuentra dentro de las
compañías que deben cubrir los costos por sobre las ganancias. El costo de atender a un cliente adicional
es mínimo. El costo de sus instalaciones es el principal motivo que la dirección de la compañía debe
resolver. Para ello es relevante identificar cuáles son las variables que impactan en los costos: los
impuestos, el personal fijo, el mantenimiento y los servicios en general. Se deben reconocer cuáles costos
agregan valor al cliente y cuáles no. Un motivo central en esta estrategia es evitar que la obsesión por la
reducción de los costos impacte en la satisfacción del cliente. Por ejemplo, Teatro del Sur podría reducir la
cantidad de personal en caja, acomodadores y personal de contacto en general. Esta reducción afectaría el
valor percibido por los clientes.
Estrategia de precios basada en la competencia
En sectores donde hay una alta intensidad competitiva o no hay una clara diferenciación en los servicios,
mejorar la competitividad se vuelve un factor clave. Lo usual es que, en esta situación, el cliente elija al
competidor de menor precio. Para ello, se debe lograr el menor costo por unidad de servicio.
Dentro de las opciones de estrategia basada en la competencia, hay dos que predominan en el sector de los
servicios:
Liderazgo en precios: en este caso, hay una empresa líder que las demás siguen en su
estrategia de precio. El líder actúa como formador de precio, mientras que los competidores
adoptan su política en función de dicha empresa. Esta estrategia tiene sus riesgos: cuando el
mercado está en expansión o posee altos volúmenes de venta, los seguidores del líder se
benefician por una estrategia de precio acorde para tener un equilibrio entre la rentabilidad
esperada y los costos. Cuando el mercado se contrae, el líder baja el precio y los competidores
se ven obligados también a realizar la misma estrategia. Esta situación puede llevarlos a
límites que afecten su supervivencia.
Licitaciones y negociaciones: en este caso, la estrategia de precio se basa en las condiciones

fijadas por un cliente (puede ser una empresa pública o privada). La contratación suele ser al
“mejor postor”. Los que deseen participar deben tener experiencia, estructura de costos
eficientes y un sentido de oportunismo para poder ser elegidos.
Estrategias de precios basadas en el valor
La estrategia de precios basada en el valor requiere conocer al consumidor para comprender cuáles son sus
preferencias y qué expectativas tiene de un servicio. Como se trató con anterioridad, la percepción del valor
o calidad percibida es un concepto subjetivo que puede variar según el cliente, el momento de la compra o
incluso por la influencia de otros clientes y conocidos.
En Teatro del Sur, hay obras por las que el cliente está dispuesto a pagar valores extra al promedio; o también
por ubicación, comodidad o servicios agregados.
El precio, para muchos consumidores, es un indicador de la calidad de la prestación del servicio. También
puede ser un valor diferencial de acuerdo con la agilidad de la prestación, que es lo que sucede cuando se
paga un precio superior por una entrega más rápida. El valor del cubierto en algunos restaurantes o el valor
de la clase business en una aerolínea determinan la percepción de valor del servicio.
Es posible identificar tres estrategias:
1 Reducción de incertidumbre. Esta estrategia busca minimizar la evaluación que realiza el

cliente ante la inseguridad que le genera no conocer los beneficios de un servicio. De esta
manera, se busca que no haya incertidumbre, a través de garantías, realizando desembolsos a
los clientes cuando no quedan satisfechos con el servicio. Teatro del Sur puede adoptar esta
estrategia cuando el cliente no pudo acceder a la ubicación elegida o cuando no pudo acceder
a algunos de los servicios de hospitalidad (bar, restaurantes o servicio en la butaca). Otra
opción es la estrategia por beneficios, que se traduce en brindarle al cliente lo que realmente
valora. Por ejemplo, un servicio VIP (very important person) donde se brinde ubicación
privilegiada, servicio de catering, reserva anticipada o distintas formas de pagos, entre otros.
Esta estrategia requiere conocer qué valora el cliente para poder adaptar los beneficios. Y
finalmente la estrategia de tarifa plana, que consiste en cobrar un precio único por un volumen
de servicio consumido. Teatro del Sur puede aplicarlos para comercializar abonos anuales,
para evitar la especulación de los clientes con la obra o espectáculo de acuerdo con la
cartelera. De esta manera, se asegura un ingreso fijo anual.
2 Mejora de la relación. A través del precio, se puede influir en el vínculo con el cliente. No se
trata de reducciones u ofertas agresivas, sino de premiar o fortalecer la relación con incentivos
de precio, como acumulación de puntos, premios u obsequios por permanencia o volumen de
compra, o cualquier otro beneficio que se traduzca en una mejora en el precio. Teatro del Sur
puede premiar a los mejores clientes (si los tiene identificados) con ubicaciones exclusivas,
servicios extra o estrenos de una obra destacada.
3 Liderazgo de bajo costo. Esta opción consiste en ofrecer precios bajos para incentivar el
volumen de compra de los clientes. Para ello, las compañías deben desarrollar una cultura de
costos y estructura eficiente para asegurarse la rentabilidad. Las aerolíneas lowcost son un
fiel reflejo de la adopción de este tipo de estrategias. Teatro del Sur puede adoptar esta
estrategia si su posicionamiento lo permite. Puede generar espectáculos de bajo precio y
buena calidad dentro de su calendario para clientes que valoran el precio bajo. O puede generar
ubicaciones con servicios acotados para el mismo segmento de clientes.
Implementación de estrategias de precios
De acuerdo con Lovelock et al. (2004, p. 283), las principales decisiones que se deben considerar para fijar
una estrategia de precios son las siguientes:
¿Cuánto cobrar?
–
¿Qué costos intenta recuperar la organización?
¿Se busca alcanzar un margen de rentabilidad?
¿Se busca alcanzar un determinado retorno de la inversión (ROI)?
¿Cuál es la sensibilidad al precio de los distintos segmentos de clientes?
¿Cuáles son los precios de la competencia?
¿Se deben ofrecer descuentos o bonificaciones?
¿Hay otras adaptaciones en el precio?
¿Cómo debe aplicarse la política de precios?

–
Ejecución de una tarea específica.
Ingreso a un local.
Unidades de tiempo (hora, semana, mes, año).
Porcentajes de comisión sobre el valor de la transacción.
Recursos físicos que se consumen.
Distancia física que se abarca.
Peso o tamaño del objeto de servicio.
¿Se factura cada servicio por separado?
Se cobra por todo el paquete de servicio.
¿Quién cobra por el servicio?

–
La organización que presta el servicio.
Un intermediario (agencia, revendedor, canal físico u online).
¿Cómo se paga al intermediario?
¿Dónde se debe realizar el pago?

–
En el lugar donde se presta el servicio.
En el punto de venta minorista.
En un intermediario financiero (banco).
En el domicilio del comprador.
En un canal online.
¿Cuándo se debe realizar el pago?

–
Antes o después del servicio.
Un horario en particular.
Días o momentos del año.
¿Cómo se debe realizar el pago?

–
Dinero en efectivo.
Con fichas (dispenser, máquinas para inflar neumáticos, etc.).

Tarjetas de almacenamiento de valor.
Cheque.
Transferencia electrónica.
Tarjeta de crédito o débito.
Billetera virtual.
Cuenta corriente.
Cupones.
Criptomonedas.
¿Cómo se debe comunicar el precio al mercado objetivo?

–
Tipo o soporte de comunicación.
Tipo de contenido del mensaje.
Teatro del Sur puede considerar estas distintas opciones estratégicas para implementar su política de
precio. Veamos algunos ejemplos:
Cuánto se debería cobrar va a depender del posicionamiento del teatro frente a la competencia, del prestigio
de la obra, de la ubicación, de la compra anticipada o de servicios adicionales.
Considerando la política de precios, puede cobrar por cada obra o cobrar un abono anual (si observa
patrones de consumo repetidos en los clientes).
Quién lo cobra y dónde se cobra el servicio puede ser: en el teatro o por medio de un canal intermediario, por
ejemplo, un servicio de venta de entradas online.
Forma y medio de pago: puede ser con tarjeta de crédito, débito, efectivo o tarjeta de cliente con carga
virtual.
La decisión de precios que adopte Teatro del Sur, como cualquier otra compañía, afecta directamente a la
rentabilidad de su negocio, así como a su prestigio. El precio es una variable clave muy sensible en algunos
segmentos de clientes, con todas las dificultades de la adopción en los servicios. El equilibrio entre volumen
y capacidad no debe afectar a ninguna de las dos partes: cliente y proveedor.
LECCIÓN 2 de 4
Referencias
LECCIÓN 3 de 4
Video conceptual

LECCIÓN 4 de 4

–
La calidad es un factor clave en los servicios, principalmente por la naturaleza impredecible e intangible.
Medir la calidad permite medir la satisfacción de los clientes, para ello hay que considerar la productividad,
los insumos y el resultado de la entrega del servicio.
Administración de los encuentros de servicios

–
Los encuentros de las organizaciones de servicios con los clientes, definen el resultado final de todo el
proceso, desde la producción hasta la entrega. Es clave detectar las deficiencias que se pueden generar en
cada fase de la entrega. Desde las expectativas iniciales hasta la evaluación final que realiza el cliente.

–
En la producción y entrega de servicios existen costos financieros y no financieros, que el cliente evalúa
cuando debe decidir su elección. El valor neto es el resultado o la diferencia entre los beneficios percibidos
menos los costos percibidos y definen la satisfacción o no del cliente.
Estrategias de precios en los servicios
–
Definir estrategias en los servicios presenta diferentes complejidades, y depende de los objetivos que
buscan las organizaciones y se ven influenciadas por la intensidad de la competencia, sus costos y la
percepción de los clientes. A partir de estos factores, se debe decidir cuándo, cómo, dónde, quién y cuanto
se cobra.

MKT de Servicio

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Nuevas tendencias de movilidad

Tomemos como ejemplo imaginario a Lucas. Supongamos que es un joven profesional

El sector servicio en la economía

Caso Toyota Mobility Services

Hay numerosas deﬁniciones de servicio. Rescatamos dos de las más conocidas:

Producción y consumo El cliente participa en la

El proceso de producción del

El sector servicio en la economía

Figura 1: Datos generales de las pymes en Argentina

Fuente: captura de pantalla de la pestaña “GPS de Empresas” en la web de argentina.gob.ar

(Ministerio de Producción y Trabajo, s. f., https://bit.ly/2XdWbd8).

El ambiente de los servicios

El sector servicios está inﬂuenciado por diferentes factores. Entre ellos, la

Figura 2: Ambiente de los servicios

Caso Toyota Mobility Services

En la introducción, se mencionó a la empresa Toyota con un nuevo servicio que

Figura 3: Toyota Mobility Services

El servicio como proceso

El servicio como sistema

Método de entrega del servicio

El servicio como proceso

Un caso de éxito y de rápido crecimiento es el de la cadena de comida rápida Mostaza. La empresa de

Figura 2: Blueprint de un restaurante de comida rápida

El cliente llega y observa decoración. Luego, mira el menú.

Cocina recibe el pedido.

Cocina prepara el pedido.

Empaquetado prepara el pedido.

El cliente espera en el local.

El cliente recibe el pedido.

El cliente disfruta el pedido.

El cliente utiliza otras instalaciones.

Existen distintos niveles de contacto:

El servicio como sistema

Figura 3: La empresa de servicio como un sistema

Fuente: elaboración propia con base en Eiglier y Langeard, 1996.

Las operaciones de servicio

La entrega del servicio

Sistema de marketing de servicio

Cartelería exterior e interior.

Sitio web y redes sociales.

Comentarios de amigos, conocidos o extraños.

Figura 4: Complejidad de los servicios

Método de entrega del servicio

Tabla 1: Tipos de servicios de acuerdo con la

Bueno, E. (2014). Introducción a la organización de la empresa. Madrid, ES: Universidad a Distancia de

Eiglier, P. y Langeard, E. (1996). Servucción, el marketing de servicios. Madrid, ES: McGraw-Hill.

Mostaza (s. f.). Franquicias [captura de pantalla]. Recuperado de

La experiencia del cliente en las organizaciones de servicios

La con guración ampliada del servicio

La experiencia del cliente en las organizaciones de

La conﬁguración ampliada del servicio

Como se mencionó con anterioridad, el servicio va evolucionando, tomando

Figura 1: Dimensiones del servicio

Figura 2: Cosquín Rock

Aula, pizarra, proyector, marcadores.

Herramientas, banco de tarea, taller, mameluco.

Micrófono, sala, boletería, butacas.

Computadora, libros, vestimenta, tarjeta personal.

Instrumentos, consultorio, medicina.

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Concepto: Administración del ujo de clientes en un hospital

Recomendaciones para el mapeo

Revisión del módulo