See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/335788874

Análisis de caso - Bimbo

Research · July 2017

CITATIONS READS
0 19,897

6 authors, including:

John Gil
Los Andes University (Colombia)
24 PUBLICATIONS   0 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

CÁLCULO DE LA FUERZA SISMICA APLICANDO EL MÉTODO DE LA FUERZA HORIZONTAL EQUIVALENTE Y EL ANÁLISIS DINÁMICO ELÁSTICO CRONOLÓGICO BAJO LOS
LINEAMIENTOS DEL NUEVO REGLAMENTO SISMO RESISTENTE COLOMBIANO NSR-10 PARA UNA ESTRUCTURA TIPO DE 5 NIVELES UBICADA EN LA CIUDAD DE SAN JOSE DE
CÚCUTA View project

Gerencia Logistica View project

All content following this page was uploaded by John Gil on 24 September 2019.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Negocios Internacionales
Análisis de Caso Bimbo

Presentado por:

John Gil
Angélica Cuartas
Carol Peña
Carolina Mondragón
Luis Tovar
Pablo Salazar

MBA Maestría en Administración

Universidad de los Andes
Julio de 2017
1. ¿En qué negocio está BIMBO? ¿Qué producto está en el centro de su negocio?
En 2007, el Grupo Bimbo con sede principal en México, se encuentra en el negocio mundial1 de la
panificación industrial (panadería, bollería y confitería), produciendo y distribuyendo 5.000
productos diferentes, a través de la comercialización de más de 100 marcas reconocidas. Cuenta con
72 plantas y 900 centros de distribución en 17 países del continente americano, China y Republica
Checa. México representa cerca del 70% de las ventas del grupo (P. 4, Párr. 2). Su principal producto
es el pan industrial, el cual es vendido principalmente en almacenes minoristas, pequeños
establecimientos de panadería, y en grandes cadenas de comidas rápidas (P. 11, Párr. 1).
2. ¿Qué fortalezas o capacidades distintivas están detrás de su dominancia en México? ¿Cree
usted que estas se desarrollaron precisamente por haber nacido en México, un país
emergente?
El Grupo Bimbo se ha caracterizado desde el inicio de su primera planta de producción en México
(1945) por elementos diferenciadores de la competencia, como por ejemplo, el cambio del papel de
cera tradicional de envoltura por el celofán transparente que permitía al consumidor apreciar la
frescura del producto. En su trayectoria, se observa una rápida expansión mediante la creación de
miles de productos, estrategias de distribución, al igual que la diversificación con productos y
mercadeo de sus propias marcas de chocolates y caramelos (P. 5, Párr. 3). No obstante, el éxito de la
empresa y su dominancia en México, un país que tiene uno de los consumos per cápita de pan más
altos (44,1 kg) después de Chile, Uruguay y Argentina, y el segundo lugar en consumo del pan
industrial (7,5 Kg) después de EE.UU. (P. 19, Anexo 3), se ha logrado por las fortalezas que se
mencionan a continuación:
Talento humano: atracción de los mejores profesionales del sector gracias al prestigio que
había logrado alcanzar en el mercado mexicano, permitiéndole tener talento calificado en cuanto
a ingenieros, vendedores, técnicos de mercadeo y otros profesionales. El desempeño de este
personal competente se veía reflejado en el desarrollo de nuevos productos, manejo eficiente de
las operaciones y mercadeo exitoso al consumidor (P. 5, Párr. 4).
Innovación: inversión del 1.5% de las ventas a investigación y desarrollo permitiendo a la
empresa ser innovadora en empaquetado, consistencia de la calidad y desarrollo de nuevas recetas
(P. 6, Párr. 1).
Amplia gama de productos: portafolio diversificado de productos, los cuales también
habían sido resultado de adquisiciones y empresas conjuntas (joint venture) en nuevas fábricas
que contribuían con la elaboración de todos los productos (P. 6, Párr. 2).
Finanzas: distinción en su política financiera conservadora. Financiaba las adquisiciones de
nuevas compañías con la utilidad de la empresa, en vez de endeudarse para tales fines (P. 6, Párr.
3). Evidenciando facilidades de expansión respecto a sus competidores apalancados.
Red de distribución y mercadeo: extensa red de distribución que llegaba a numerosos
puntos de venta diariamente (P. 6, Párr. 4). De esta manera, se brindaba la disponibilidad del
producto a los mexicanos en la mayor parte del territorio nacional. Adicional, la red permitía a
Bimbo identificar importantes patrones de consumo para dirigir el mercadeo, en decisiones
concernientes a dónde, cuándo, cómo y a qué precio se vendían los productos en México (P. 6,
Párr. 4).
Producción: alcanzaron el nivel óptimo de productividad gracias a la inversión continua en
capacidades operativas de las plantas. Factor relevante que contribuía a la producción de los
diversos productos que ofrecían a los consumidores (P. 5, Párr. 5).

1 En 2007, el Grupo Bimbo se había convertido en una de las cinco mayores empresas de panadería/bollería mundial. Tomado del caso
de estudio.
Si se considera que estas fortalezas y capacidades distintivas las haya desarrollado la empresa por el
hecho de haber sido constituida en México, un país emergente. Compañías de estos países han logrado
ganar ventaja competitiva al explotar su conocimiento acerca de los factores locales de producción
(Tarun & Krishna, 2006). Para el caso de Bimbo, el personal competente fue determinante en términos
de mercadeo, eficiencia operativa y expansión. Así mismo, el tamaño de la población y la diversidad
de productos arraigados a su cultura permitieron a Bimbo fortalecer estas cualidades que lo hicieron
sobresalir en el mercado.
3. ¿Por qué Bimbo está teniendo problemas en EE.UU. y en Brasil? ¿Cree usted que podrán
llegar a tomarse el mercado como lo hicieron en México o al menos tener un papel
preponderante?
Problemas de Bimbo en EE.UU.:
Bimbo comenzó a exportar sus productos a Estados Unidos a principios de los 80 y adquirió una serie
de compañías de su sector en los 90, convirtiéndose en el cuarto productor de panadería y bollería en
este país. En el 2003 y 2004 la empresa tuvo pérdidas en EE.UU. y hasta el 2005 logró punto de
equilibrio (P.7, Párr.2), esto se debió principalmente a tres factores:
En los supermercados de cadena de EE.UU. era necesario, para poder ofrecer sus productos,
que se mantuviera en los estantes, una cantidad mayor a la demandada, y esto se traducía en que
no se vendiera hasta el 14% de los productos que llegaba a las tiendas, pérdida asumida por el
productor (P.7, Párr.3). Este tipo de exigencias no permitía que los productores se acomodaran a
la irregularidad de la demanda del consumidor, como en tendencias saludables que conllevaban
al reemplazo de productos a base de carbohidratos.
Los productos que ofrecía la compañía no hacían parte de la canasta familiar cotidiana del
consumidor nacional americano, por lo tanto, la mayor parte de las ventas provenían de los
hispanos que residían en ese país, motivados principalmente por un sentimiento de nostalgia. Pese
a que la comunidad hispana representaba un séptimo de la población americana, esto no era
suficiente para lograr los ingresos esperados (P.8, Párr.1).
El poder de negociación que tenía el sindicato de transportadores Teamster principalmente
en los mercados de California, Oregón y Colorado. Los horarios de distribución que se acordaron
con el sindicato no eran suficientemente flexibles y eficientes para suplir la demanda necesaria,
repercutiendo en un aumento de costos. Adicionalmente, los costos médicos y de compensación
a los trabajadores también eran mayores comparados con la competencia, ya que había rivales
que contaban con distribuidores no sindicados o que se encontraban bajo la ley de quiebras de
EE.UU. y por este motivo contaban con concesiones importantes por parte del sindicato de
transportadores (P.8, Párr.4).
Problemas de Bimbo en Brasil:
Bimbo enfrentó problemas de ventas en los mercados latinoamericanos incluyendo a Brasil debido a
los siguientes factores:
No se tuvo en cuenta las diferencias en la preferencia de consumo pese a la cercanía
geográfica de los países. Esto generó que Bimbo debiese adaptar los productos a los gustos
brasileños, generando pérdidas en tiempo y ventas. Para clarificar esto se puede ver como en
Brasil el consumo per cápita de pan industrial era menos del 50% comparado con EE.UU. y
menos del 80% del consumo en México (P.19, Anexo 3).
Enfocó sus recursos de mercadeo a pequeños establecimientos familiares, los cuales
representaban menos del 30% del mercado para sus productos, mientras que en el otro 70% del
mercado predominaban los hipermercados y otros grandes establecimientos (P.12, Párr.1). Al no
tener en cuenta esta porción de mercado dejaron de ganar ventas potenciales.
 El mercadeo de entrada de Bimbo al mercado brasileño fue ineficiente debido al trasplante
de nombres de marcas mexicanas (marca “Media Noche”) y de estrategias de distribución (P.11,
Párr.3). En consecuencia, se presentaron problemas en la conexión con el consumidor brasileño
por lo que se tuvo que realizar estudios de mercadeo y de consumo riguroso para volver a
comercializar los productos.
Con lo anterior, Bimbo si podría llegar a tener un papel preponderante en EE.UU. y Brasil, ya que los
principales problemas que afrontaron en estos países son típicos en un proceso de internacionalización
en términos de conocimiento del mercado y logística, y pueden ser solucionados con las lecciones
aprendidas.
Respecto a la parte logística, la situación de los transportadores americanos se puede
solucionar mediante el reemplazo de los trabajadores sindicalizados por independientes. Por otra
parte, en Brasil, las estrategias de distribución deben ser adaptadas conforme a la manera más
eficiente de transporte de los productos a los puntos de venta.
En cuanto al conocimiento del consumidor, la particularidad en la demanda de los productos
en cada uno de los países hace necesario un ajuste estratégico en cuanto a la diversificación de
productos que prefiera el consumidor de cada mercado. Por otro lado, es importante que el
segmento objetivo de Bimbo en EE.UU. contemple el consumidor americano y los esfuerzos sean
enfocados en ganar participación de este mercado. En Brasil, se debe buscar la entrada en grandes
superficies con el fin de ganar más clientes al entrar al 70% desatendido.
4. ¿Cree usted que la apuesta en China tiene sentido? ¿Por qué?
La apuesta en China si tiene sentido por tres factores. El primero de ellos, la potencialidad del
mercado, ya que se trata del mercado más grande del mundo (de acuerdo a cantidad de personas), y
como se muestra en el caso, el crecimiento del consumo en el sector de la panadería y bollería en esta
economía ha aumentado a una razón del 9.39% (CAGR) (P.22, Anexo 6). El segundo factor, es la
falta de dominancia en el sector de panadería y bollería industrial, debido a que la compañía que tiene
la mayor cuota de mercado posee únicamente el 1.7% (Ting Hsin International Group) (P.22, Anexo
6), lo que demuestra que no existe una preferencia del consumidor chino por una marca en especial.
Esto se comprueba al ver como en los mercados emergentes no hay una competencia cabeza a cabeza
con compañías extranjeras (Tarun & Krishna, 2006), haciendo factible para Bimbo incursionar en
mercados globales por su amplia experiencia en mercados internacionales.

El último factor es la internacionalización a través de adquisiciones de las plantas de producción como

Panrico en Beijing, junto a la calidad del capital humano dispuesto a mejorar los procesos de entrada
al mercado chino. Complementado, con estudios de mercado que contemplan en profundidad el
alcance del comportamiento y preferencias de los consumidores asiáticos, tales como sabor, forma,
tamaño y precio de los productos (P.14, Párr.1). De esta manera, aunado a las conjeturas anteriores,
y como lo pudo constatar Daniel Servitje, presidente de la compañía, el ritmo de crecimiento de la
nueva empresa en China es mayor que la de México, lo que augura un buen pronóstico.

Referencias:
Siegel, J. (2007). Grupo Bimbo. Harvard Business Review. Harvard Business School. 9-707-521
Tarun, K., & Krishna G (2006). Emerging Giants. Building World-Class Companies in Developing
Countries. Harvard Business Review.
Nota: La referencia del caso Bimbo tiene la siguiente estructura: página, seguido del número del párrafo (P. X, Párr. Y).

View publication stats