Friona LP

904- S02
DI C I E M B R E 1, 20 00
RA Y. A. GO LD B E RG
CA R I N - I S A B E L KN OO P
C A T E RE AV I S
Friona Industries, L.P.

Lo que hemos aprendido de éste y otros proyectos “de alianza” nos ha hecho mejores productores y, a
la larga cambiará nuestro sector para siempre. Nuestra meta es el avance de nuestro sector mediante el
progreso de cada uno de sus componentes básicos: vacas y becerros, ganaderos, empacadoras, y usuario
final. Sabemos que si podemos “facilitar” alguno de estos cambios fundamentales e ideas nuevas, el éxito
de nuestra empresa será paralelo al de nuestros clientes.
James Herring, presidente y director general de Friona Industries1

El 4 de octubre del 2000, James Herring, presidente y director general de Friona Industries,
compañía privada que ocupa el séptimo lugar entre las empresas dedicadas a la engorda de ganado
vacuno en Estados Unidos, pasó por la puerta de la nueva tienda Wal-Mart de Amarillo, Texas.
Antes de entrar a la sección de carnes comenzó a entender las enormes implicaciones de lo que se
define como “el nuevo rostro del comercio al menudeo.” Tiras de carne de res, etiquetadas según el
tipo de corte y contenido de grasa, se exhibían extendidas dentro de refrigeradores con puertas de
vidrio. Un poco más adelante en el mismo pasillo, cortes de carne de pollo y cerdo se agrupaban bajo
sus muy conocidas marcas: “Tyson,” “Perdue,” “Oscar Meyer,” “Hormel,” y “Smithfield.” Pero los
productos a base de carne de res no ostentaban marcas ni logotipos llamativos. La mayoría de los
cortes empaquetados mostraban un código de barras, el precio y una calcomanía que garantizaba la
aprobación de la USDA.
Sin embargo, había una marca independiente de carne de res: “Thomas E. Wilson,” producida por
Iowa Beef Packers (IBP), la mayor empacadora de carne de Estados Unidos. En mayo del año 2000,
IBP había cerrado un trato en virtud del cual surtiría a Wal-Mart carne de res fresca, de marca y ya en
su recipiente.2 Para IBP, el trato significó la estrategia de manejar la carne de res no como una
mercancía genérica, sino como un producto de valor agregado. Desde mediados de la década de
1990, IBP había adquirido ocho compañías que se especializaban en una amplia gama de productos
cárnicos tales como brochetas de res y salchichonería. IBP se había propuesto invertir $100 millones3
1
James Herring, “Friona Industries: Bridging the gaps,” Feeding Supplement Friona Industries, L.P. (enero de 2000).
2
La carne de res ya en recipiente es carne previamente cortada, pesada y empacada directamente por la empacadora para el
minorista, con lo cual se agiliza el manejo y embalaje del producto (eliminándose el carnicero), y se controla mejor la calidad
sanitaria del alimento.
3
Las cantidades mencionadas en este caso, en las cuales no se indica el tipo de moneda, se refieren a dólares.
El caso de LACC número 904-S02 es la versión en español del caso de HBS número 901-009. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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904-S02 Friona Industries, L.P.
en su negocio de carne ya en recipiente.4 Pero el mercado no recompensaba sus esfuerzos. En ese

mismo día, unas cuantas horas antes, la empresa había aceptado la oferta de compra por parte de
Donaldson, Lufkin & Jenrette Inc, banco de inversiones, por un monto de $2,4 mil millones. Los
accionistas de IBP recibirían $22,25 en efectivo por cada una de sus acciones, es decir, cuatro dólares
más que el precio de cierre del día anterior.5
La inexistencia de una variedad de productos de marca en base a la carne de res6 constituía uno de
los mayores retos de Friona y del sector. Representaba la incapacidad histórica del sector de operar en
conjunto, así como la falta de confianza que imperaba entre los diversos segmentos de la cadena de la
producción, que hacían dinero debilitando al segmento previo en la cadena.
En opinión de Herring, a fin de lograr un producto homogéneo en base a la carne de res, sería
necesario poner en marcha un proceso que identificara el corte de carne vendido al menudeo en
relación al becerro del cual proviene. Dado que el sector ganadero no está verticalmente integrado,
Herring pensó que la solución consistía en formar alianzas con sus principales integrantes a lo largo
de toda la cadena de producción.
Al proponerse contribuir a revolucionar la industria de la carne de res y generar un entorno en

donde todos los competidores ganaran, Herring debía enfrentarse a una serie de retos. ¿Cómo
unificar a participantes del sector que toda la vida han sido hostiles entre sí? ¿Cómo hacer que les
importe el origen de su ganado y su destino final? Y por último, ¿Aceptaría el consumidor la idea de
la carne de res de marca? ¿Qué es lo que el consumidor quiere en verdad? Herring confió en que el
“Proyecto de ventajas de la carne de res” (Beef Advantage Project, BAP), una alianza integrada
verticalmente con el propósito de crear una línea de carne de res diferenciada y de marca, cuyo
usuario final sería una gran cadena minorista, daría respuesta a tales interrogantes.
El negocio de la carne de res en Estados Unidos
Tendencias
La industria de la carne de res, cuyas ventas al menudeo ascendieron a $55 mil millones en 1999,
constituye el mayor de los segmentos del sector alimentario y de fibras de Estados Unidos; sector
que, asimismo, es el mayor de los que integran la economía del país. La industria ganadera de
Estados Unidos está constituida por más de 850.000 pequeños negocios (granjas o ranchos) que
operan en todos los 50 estados. El país produce casi 25% de la oferta mundial de carne de res y
representa menos del 10% del inventario mundial ganadero (en enero de 2000 había cerca de 98,1
millones de cabezas de ganado vacuno, mientras que a mediados de la década de 1970 totalizaron 130
millones).7 En 2000 se esperaba que el sector estadounidense de la carne de res superara su
producción de 2.500 millones de libras, su nivel más alto desde 1976. Sin embargo, los analistas del
sector pronosticaron que la producción caería entre 3% y 5% a partir del cuarto trimestre de 2000.
El consumo de carne de res en Estados Unidos disminuyó en la década de 1990 a medida que las
industrias avícola y porcícola desafiaron el puesto de la carne de res como “la reina de las carnes.”
Algunos de los factores que explican tal descenso son precios más bajos, el argumento de que la carne
4
John Taylor, “Cutting-edge meat strategy . . .,” Omaha World-Herald (22 abril de 2000).
5
Scott Kilman y Paul M. Sherer, “IBP accepts $2,4 billion buyout offer,” The Wall Street Journal (4 de octubre de 2000).
6
En el caso de la carne fresca de res, el término “de marca” implica calidad y características homogéneas, mayor suculencia, y
mejor rendición de cuentas (www. beefboard.org, 23 de septiembre de 2000).
7
www.beefboard.org (14 de septiembre de 2000).
Friona Industries, L.P. 904-S02
blanca es más saludable que la roja, la existencia de productos diversos preempaquetados y listos
para servirse, y una serie de eficaces campañas de marca que han permitido al consumidor entrar en
relación con ciertas compañías avícolas y porcícolas. A mediados de la década de 1990, la industria
avícola declaró que Estados Unidos consumía más pollo (en libras per cápita) que carne de res. Los
ganaderos replicaron afirmando que la carne de res al menudeo es un producto deshuesado en un
94%, mientras que el pollo lo es sólo en 69%. Por ello, en base al criterio de la carne deshuesada, los
ganaderos sostuvieron que, en 1996, los estadounidenses seguían comiendo más res (66,7 libras) que
pollo (48,1 libras).
Un sondeo de marcas efectuado en 1996 entre minoristas y consumidores por la Asociación

Nacional de Ganaderos para la Carne de Res (National Cattlemen’s Beef Association, NCBA) determinó
que el consumo de carne de res aumentaría si mejoraban la homogeneidad del producto y el disfrute
al consumirla, y si los precios fueran más económicos. El consumidor se mostraba insatisfecho por la
homogeneidad y suavidad que presenta la carne de res, y por la dificultad de elaborar platillos
rápidos y de fácil preparación a partir del producto. Dar marcas nacionales a la carne de res genérica,
no representaba un factor que influyera decisivamente en el consumo de dicha carne, a menos que
fuera claramente un mejor producto y tuviera valor agregado. Así, 48% de los encuestados indicó que
compraría más carne de res de una marca conocida, y 61% señaló que se sentiría mayormente atraído
hacia una marca de confianza que ofreciera calidad y homogeneidad. Los minoristas, por su parte,
reconocieron su resistencia a vender sólo productos cárnicos de marca, en parte debido a que la
comercialización de una sola marca los despojaría del control de la compra competitiva de carne.8
Sin embargo, a fines de la década de 1990 pareció que la carne de res recobraba su popularidad, en
parte gracias a la expansión económica y la eficaz comercialización de diversas organizaciones
relacionadas con este tipo de carne, las que resaltaron el beneficio que las proteínas de la res brindan
al consumidor estadounidense preocupado por su peso y dieta. En el año 2000, la carne de res se
consumió 77,8 millones de veces al día en todo Estados Unidos; en un lapso de dos semanas, se la
sirvió en 9 de cada 10 hogares. Los estadounidenses gastaron $168 anuales por hogar en carne de res,
a comparación de $70 en pollo y $59 en carne de cerdo (véase el Anexo 2).
De acuerdo con la NCBA, la carne de res fresca preparada en casa (hamburguesas, filetes, asados)
se sirve el 70% de las veces; la congelada o para llevar, 21% de las veces, y la procesada, 9%. Según
analistas del sector, la demanda de carne de res aumentó 4,6% durante el tercer trimestre de 1999, con
relación al mismo trimestre de 1998. De enero a septiembre de 1999, el gasto del consumidor en tal
producto ascendió a un total de $36.700 millones, representando un incremento de 4% con relación a
1998. El aumento del gasto significó una ganancia de $5 per cápita y el mayor incremento per cápita
desde 1990.9
La carne de res es el artículo más popular en los restaurantes, pues sirven 7.200 millones de
platillos al año, a comparación de 5.200 millones de platillos de pollo, 2.000 millones de pescado, y
500 millones de cerdo.10 Las hamburguesas simples y las hamburguesas con queso constituyen 76%
de la oferta de los restaurantes; los sándwiches de roast beef, 7%; los platos fuertes a base de filete de
res, 5%; los sándwiches de filete de res, 4%; el roast beef y la costilla de primera, 3%; otros platillos de
carne de res, 3%; y los platos fuertes a base de carne molida, 2%.11
8
9
10
Ibíd.
11
Los participantes del sector 12

Cinco segmentos integran el sector de la carne de res, que está sumamente fragmentado:
operadores de vacas y becerros (rancheros), criadores de becerros, corrales de engorda, empacadoras
y minoristas. Los operadores de vacas y becerros son productores que crían ganado que produce
becerros y ganado de engorda, que se envía a los criadores y a los corrales de engorda. Cerca del 80%
de los ranchos ganaderos ha sido de propiedad familiar durante más de 25 años, y 10% por más de
100 años.13
El criador alimenta los becerros antes de que pasen a los corrales de engorda a la edad de 12 a 20
meses. Su papel en la cadena de producción decayó desde 1976, a medida que disminuyeron las
manadas de vacas en Estados Unidos y becerros más ligeros pasaron directamente al ciclo de
producción que tiene lugar en los corrales de engorda.
Los corrales de engorda adquieren el ganado de los operadores de vacas y becerros, o de los
criadores de becerros, y acaban de criarlos para el mercado en dichos corrales. Cerca de 105 corrales
manejan 39% del ganado de engorda. 14 (El cuadro A muestra las 7 empresas principales dedicadas a
manejar corrales de engorda en Estados Unidos, según sea su capacidad en cabezas de ganado
vacuno).
Cuadro A Capacidad de los corrales de engorda en septiembre de 2000

Empresa Capacidad (en cabezas)
Cactus Feeders Inc. 465.000

Conti Beef (propiedad de Continental Grain) 425.000
ConAgra 345.000
Caprock Industries (propiedad de Cargill) 284.000
National Farms 269.000
J.R. Simplot 265.000
Friona Industries 240.000
Fuente: Friona Industries.
Las empacadoras compran el ganado ya engordado, lo sacrifican y comercializan partes de la res a

minoristas y usuarios finales institucionales. Se compra la mayoría de las reses a los corrales de
engorda. Cuatro empacadoras (IBP, ConAgra, Excel de Cargill, y Farmland National Beef) manejan
80% de las reses sacrificadas y 85% de la carne de res en caja.15
El minorista corta y empaqueta la carne en diversos tamaños para venderla a los consumidores. Al
igual que las empacadoras, los minoristas están sumamente consolidados. Los 10 minoristas
principales hacen 80% de las ventas. Según la NCBA, 80% de la carne de res se vende al menudeo:
60% en tiendas de comestibles, 20% en restaurantes, 15% en expendios de comida rápida, 5% en
12
Se obtuvo gran parte de la información de esta sección del caso Ranchers Renaissance, clave HBS N9-900-008.
13
14
www.ams.usda.gov. (9 de septiembre de 2000).
15
La carne de res en caja consiste de cortes primarios y secundarios, de los que se ha removido gran parte de los huesos y el
exceso de grasa. Estos cortes representan un estado intermedio entre la res recién sacrificada y los cortes para venta al
menudeo, y se los coloca en cajas para enviarlos desde la planta empacadora a los minoristas.
instituciones. La carne de res representa 40,2% de las ventas de carne al menudeo, a comparación del
22,9% de las de pollo.16
La mayoría de los márgenes se crean en la “compra.” A consecuencia, los precios de la materia

prima son la clave de la rentabilidad. Los márgenes del sector han estado cambiando desde
principios de la década de 1990. El porcentaje del valor al menudeo de la carne de res que se lleva la
empacadora aumentó a 11,8%, mientras que el del minorista bajó a 42,1% del 46,1% que tuvo en su
apogeo en diciembre de 1998. La participación en el valor al menudeo de la carne de res que obtiene
la empacadora es consistente con la tendencia a un mayor procesamiento, a la carne de res
preempaquetada, y a la carne de res en caja, pulcramente cortada y con valor agregado. El total de los
márgenes brutos de la empacadora (una combinación de carne de res en caja y productos derivados)
aumentó de $68,85 por cabeza en abril de 1998, a $165,44 por cabeza en mayo de 2000. Por su parte,
los productores recibieron más del 50% del valor de la carne de res al menudeo desde mediados de
1999.17
Las raíces del antagonismo

Según James Herring, la competencia por los márgenes entre los participantes del sector ha
avivado el antagonismo e imposibilitado la integración vertical (véase la volatilidad de las ganancias
en el Anexo 3); explicó Herring:
La mayor amenaza que tenemos la representa el sector mismo. La naturaleza del sistema de
mercancía genérica que se ha desarrollado, no nos permitirá avanzar. Y la mayor amenaza es
que cada uno de los participantes del sector tiene que agarrar con la guardia baja al otro para
generarse rentabilidad. Por eso, el minorista está esperando agarrar con la guardia baja a la
empacadora. Y la empacadora está esperando sorprender al operador del corral de engorda. A
la vez, nosotros estamos en espera de que el criador de becerros o el operador de vacas y
becerros baje la guardia. De modo que todo esto crea un grupo de contrincantes esperando que
la rentabilidad le llegue del otro lado. Y ésa es una definición de fracaso en el sistema de
mercancía genérica y su intento de crear un producto homogéneo y fiable para el consumidor.
Otra de las raíces del antagonismo que ha existido en el sector es la falta de transparencia en
precios. El Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA, por las iniciales en inglés) y
servicios privados de información como CattleFax y las “Páginas Amarillas” de los Proveedores
Nacionales (National Provisioners) diariamente difunden información a todo el sector acerca de los
precios al contado. Los productores se quejan a menudo de que las empacadoras no notifican todos
los precios. Las empacadoras suelen comprar reses con acuerdos privados de comercialización (es
decir, contratos a plazo, precios en base a fórmulas, y acuerdos exclusivos de compra) donde los
términos, condiciones y precios no son revelados públicamente. De 1988 a 1997, entre 13% y 19% de
la matanza de las 15 empacadoras principales fue el resultado de contratos a plazo y acuerdos de
comercialización.
Si bien algunos de estos acuerdos de comercialización utilizan precios notificados públicamente,

muchos añaden complementos o descuentos, dependiendo de la calidad de la res, lo cual se conoce
como “precios de tarifa.” Los precios de tarifa aplican una serie de complementos y descuentos al
precio de base de cada res, de acuerdo con factores tales como calidad, rendimiento y peso. 18 A
principios del año 2000, 50% de la grasa de la res se vendió mediante una tarifa. En opinión de
16
17
18
“Ranchers Renaissance,” caso de la HBS, clave 900-008.
Herring, en tres o cinco años toda la grasa de la res se vendería aplicando alguna clase de tarifa. La
clave reside en poder identificar qué tipo de tarifa corresponde a qué tipo de res. “Cada una de las
cuatro empacadoras principales tiene clientes distintos con necesidades distintas,” explicó Herring.
“Una empacadora podría ponerse como objetivo un tipo de res con muy poca grasa y de baja calidad
como la mercancía de tipo genérico. Otra podría orientarse por la calidad. Otra compra reses pesadas
y de poca grasa, para obtener más tonelaje a través del procesamiento. Todos ellos necesitan
diferentes tipos de tarifas. Si uno vende su ganado aplicando la tarifa equivocada, no le va a gustar el
resultado.”19
Los precios de tarifa se han aplicado más y más a todo el proceso, desde la res recién sacrificada
hasta la carne en caja. Lo normal es que la empacadora compre la carne mediante arbitraje
relacionando el valor del animal vivo con el producto final. Aplicar los precios de tarifa a la carne en
caja suministra un sistema de precios más eficaz porque el valor se relaciona más con los cortes
individuales que llegan directamente al minorista. A los productores más pequeños, que recurren a
los mercados abiertos (en efectivo), les cuesta trabajo determinar los precios reales de compra del
ganado en pie.
En marzo del 2000, Dan Glickman, Secretario de Agricultura, notificó que pronto se exigiría a las
principales empacadoras de carne de res, y a los mayores procesadores e importadores de productos,
notificar sus precios al Servicio de Comercialización Agrícola (Agricultural Marketing Service, AMS),
que es parte del Departamento de Agricultura. A determinadas horas del día, las empacadoras,
procesadores e importadores correspondientes deben notificar al AMS información diaria de precios
y volúmenes acerca de compras negociadas y no negociadas de ganado, y acerca de las ventas de
carne de res en caja. También se les exigió reportar detalles acerca de todas las transacciones que
impliquen ventas domésticas y de exportación de cortes de carne de res en caja, incluyendo
productos de marca; ventas de cortes de cordero en caja, doméstico o de importación, incluyendo
productos de marca, y compras de cortes de cordero en caja de importación, incluyendo productos de
marca. “Tenemos que garantizar que los pequeños granjeros y rancheros tendrán oportunidad
íntegra y justa de competir en una economía agrícola cada vez más concentrada,” explicó Glickman.
“Este nuevo programa obligatorio de notificación de precios ayudará a los productores haciendo más
transparente el mercado y dándoles mejor información acerca de lo que ocurre en él .”20
A pesar de la falta de confianza entre los segmentos, ha habido una serie de alianzas entre
productores, procesadores y, en algunos casos, minoristas. La Alianza Farmland-Supreme para la
Carne de Res (Farmland Supreme Beef Alliance, FSBA) se formó en septiembre de 1995 entre Farmland
Industries, la mayor cooperativa propiedad de granjeros en Estados Unidos; Supreme Cattle Feeders,
corral de engorda de accionistas privados, y Farmland National Beef Packing Company, empresa
privada. Su objetivo es generar materia prima homogénea para producir una línea de carne de res de
marca: “Farmland Black Angus.” Después de cumplir con requisitos de calidad, el ganado del
productor es inscrito en la FSBA, engordado por Supreme Cattle, y vendido a Farmland National
aplicando una fórmula de comercialización en base al valor. A fines de 1998, más de 172.000 cabezas
de ganado habían pasado por la FSBA, logrando un complemento en efectivo de más de $14 por
cabeza, en promedio. Asimismo, la FSBA suministra al productor datos acerca del rendimiento de su
ganado en general y de cada res.
Otra alianza es Ranchers Renaissance, que fue formada en 1997. Se trata de una cooperativa
verticalmente integrada, compuesta de 14 criadores de vacas y becerros y seis corrales comerciales de
engorda, cuya misión es “crear un sistema de producción integral de carne de res, enfocado en el
Colleen Schreiber, “Individual Animal Management to be New Beef Industry Focus,” Livestock Weekly, 24 de febrero de 2000.
19
20
Susan McAvoy y Lena Hogan, “Glickman Announces Mandatory Livestock Price Reporting,” www.ams.usda.gov (14 de
marzo de 2000).
cliente, con ganancias obtenidas gracias a una mayor eficiencia y a productos terminados
homogéneos de alta calidad.” Los corrales comerciales de engorda son empresas pequeñas e
independientes, la mayor de las cuales maneja 40.000 cabezas de ganado. Pese a que no es miembro
de la alianza, Excel ha sido la única empacadora dentro de la alianza, y se ha encargado de procesar
el ganado de la cooperativa. Se fija al ganado el mismo precio que al de cualquier otro de los
proveedores de Excel. La meta final de Ranchers Renaissance ha sido incorporar a los minoristas a la
cooperativa y conectar entre sí los diversos eslabones de la cadena de valor de la producción de carne
de res. Los productores han manifestado cierto recelo por tales alianzas. Les preocupa el tratamiento
que se daría al ganado que no cumpla con las especificaciones. Piensan que la meta original de
Ranchers Renaissance es desarrollar mercados de primera para todo el ganado de la cooperativa, más
que satisfacer una especificación determinada.
El dilema
La capacidad de las industrias avícola y porcícola de integrarse verticalmente se ha debido, en
gran parte, a la consolidación y a la naturaleza compacta de la crianza de cerdos y pollos. Compañías
como Perdue y Smithfield han adquirido rápidamente empresas grandes y pequeñas en toda la
cadena de valor. Procesar los animales desde su nacimiento, matanza, y hasta su empaquetamiento
como producto final cae dentro de la propiedad de una empresa.
Herring pensaba que no es posible la integración vertical dentro del sector de la carne de res. La
crianza del ganado vacuno exige mayores extensiones de tierra que la crianza de pollos o cerdos,
pues las vacas necesitan mucha tierra donde pastar. Por ello, bajo un criterio por cabeza, resulta más
caro ser dueño de vacas. Exige miles de millones ser dueño de todo el ganado, los pastizales, los
corrales de engorda, y de las instalaciones para empacar que se necesitan en una operación integral.
“Una empacadora procesa 4.000 cabezas diarias, 20.000 semanales, y un millón al año,” explicó
Herring. “Y estamos hablando de una sola planta. Nos costaría $20 mil millones ser dueños de toda la
infraestructura para poner en marcha el proceso íntegro. No estamos en un sector que pueda
integrarse rápidamente a un precio relativamente bajo. Se va a necesitar una cooperación y un
modelo que permitan al productor modesto recorrer el sistema y ser recompensando.”
Casi 98% de todos los ganaderos estadounidenses son productores pequeños o medianos (tienen
menos de 500 cabezas). Es frecuente que se críe ganado como negocio secundario o además de la
explotación de una granja. Asimismo, el ganado se utiliza a menudo para consumir lo que quede
después de la cosecha de algún cultivo. Otra complicación más es que hay más razas de vacas que de
pollos o cerdos, lo cual hace más difícil la estandarización. Ello se refleja en los precios al menudeo de
la carne de res, que son considerablemente más altos que los de la carne de pollo o cerdo.
Por otra parte, a resultas de la fragmentación del sector, sus miembros se interesan poco en saber
qué le pasa a sus productos una vez que ascienden por la cadena de la producción. Después de
transferir la propiedad de su ganado, a cada uno de ellos deja de importarle. La mayoría de las veces,
la empacadora no sabe de qué rancho procede el ganado, y el ranchero tampoco tiene idea dónde
serán sacrificados los animales que crió. “El productor de vacas y becerros no sabe con qué minorista
va a parar su producto,” señaló Herring. “La mayoría ni quiere saberlo. Lo que más les interesa es
generar ganancias en su segmento específico.”
Aunque la integración vertical no asegura estabilidad financiera a las grandes compañías de carne
de pollo y cerdo (véase el Anexo 4), Herring pensó que ello representa un factor decisivo para que
puedan ofrecer un producto estándar en cuanto a tamaño, calidad, suavidad, y sabor. En su opinión,
una marca fiable es la clave para brindar al consumidor una buena experiencia comiendo carne de res
y, por ello, para revivir todo el sector. A fin de lograr ese tipo de marca no se necesita la
estandarización de los productos. La inspección de la carne es obligatoria y la llevan a cabo nueve

dependencias federales; pero la calificación de la carne es un servicio voluntario, por el cual pagan los
procesadores de carne y el cual presta el AMS. El AMS agrupa la res en base al sabor esperado, el
atractivo de la carne cocinada y la cantidad de carne que rinda la res. Funcionarios de la USDA
califican la calidad de la carne basándose en la relación que exista entre las vetas (las estrías de grasa
que se extienden dentro de los músculos del animal) y la edad del animal. La carne de res puede
recibir siete calificaciones, pero sólo tres se comercializan: “suprema” (carne de animales jóvenes por
lo menos con cierta abundancia de vetas); “de primera” (carne de animales jóvenes con vetas
pequeñas, ligeras o leves); “selecta” (carne de animales jóvenes con pocas vetas). Se utiliza las
categorías inferiores (estándar, comercial, utilitaria, para corte, y para lata) principalmente en
productos molidos o procesados.21
Introducida en 1979, El Certified Angus Beef (CAB, “carne de res certificada Angus”) es la marca de
más larga trayectoria y la más reconocida en el mercado. Se sirve en 3.500 restaurantes de Estados
Unidos y se puede comprar en 4.000 tiendas de comestibles de todo el mundo.
Pese a que el sector de la carne de res carece de diferenciación de marcas, se han hecho esfuerzos
para crear productos prácticos y listos para comer; en 1999 aparecieron más de 30 nuevos productos,
utilizando cortes en ese momento subvalorados, tomados de los cuartos delanteros y traseros de la
res. Mediante el programa Beef Made Easy (“carne de res fácil,”) la NCBA ha ayudado a los minoristas
a categorizar los productos cárnicos de res según el método de preparación, y no dependiendo de la
parte del animal de que provenga. Utilizando herramientas de mercadeo y señales con códigos de
color, los paquetes con la carne de res incluyen carne para guisados; filetes para estofar, marinar, y
sofreír, y carne para asados en ollas u hornos. El paquete viene acompañado de instrucciones de
preparación que ayudan al consumidor a cocinar el producto.
La presentación en paquetes (como el de Thomas E. Wilson, de IBP) representa otro medio gracias
al cual los productores de carne de res han cobrado impulso entre los minoristas. Un ejecutivo de alto
nivel de la American Meat Institute Foundation (“fundación del instituto estadounidense de la carne”)
explicó: “[Los productos cárnicos] empaquetados en una unidad central, controlada y sujeta a la
inspección de la USDA (a diferencia de las áreas posteriores de los supermercados), [con] un manejo
más automatizado y complejo, bajo temperaturas controladas y rigurosa higiene, constituyen un
producto más seguro.”22 Asimismo, ello permite al minorista dedicar más tiempo a los consumidores;
explicó un gerente de Excel: “Invertimos mucho tiempo en ayudar al departamento de carnes a
vender más producto, manteniendo llenos los estantes todo el tiempo. El personal del departamento
tiene libertad para hacer otras labores si hay sólo un mostrador que dé servicio completo.” 23 De
acuerdo con Cryovac, proveedor de tecnología para empaquetado, entre 7% y 10% de la carne de res
que se vende al menudeo viene en la presentación de paquete, y se espera que para 2004 las cifras
alcancen entre 40% y 50%.24
La recuperación
Fundada en 1962 en Amarillo, Texas, Friona comenzó siendo una sociedad integrada por varios
empresarios del área de Panhandle que se habían propuesto entrar al negocio floreciente de la
engorda de ganado vacuno. La oportunidad para los corrales de engorda surgió cuando fue posible
21
www.fsis.usda.gov, 18 de abril de 2000.
22
Wendy Joy, ”Ready for case-ready?, Supermarket News (4 de septiembre de 2000).
23
Alison Paddock, “Managing the meat case,” Grocery Headquarters (1° de julio de 2000).
24
Wendy Joy, ”Ready for case-ready?, Supermarket News (4 de septiembre de 2000).
implementar sistemas integrales de elaboración de forraje y envío, eficientes en cuanto a costos, en las
instalaciones. Un corral que típicamente podía engordar 2.000 cabezas, pronto fue capaz de manejar
un número mucho mayor de animales.
En la primavera del 2000, Friona tenía 530 empleados y constaba de cuatro negocios que atendían
a 25.000 clientes ganaderos diseminados desde Nebraska hasta la costa del Golfo de México. La
división de engorda opera cinco corrales de engorda en el área de Panhandle, Texas. La división
generó 46% de los ingresos de Friona en 1999, que ascendieron a $325 millones, y 55% de todo el
ingreso neto, que totalizó $10,8 millones. Los ingresos del corral de engorda de Friona provienen de
dos fuentes: de la engorda de su propio ganado y del servicio de engorda brindado a terceros.
Aunque la mayoría de las utilidades se deriva de la segunda fuente, las utilidades captadas de la
engorda de su propio ganado se determinan restando de las ventas los costos sanitarios, del forraje y
de compra. El sexo (las vaquillas tienen un peso promedio de engorda 80 libras menor que el de los
novillos) y la edad/peso (el ganado ligero y más joven es más rendidor que el más pesado y viejo, al
ser menores sus necesidades de mantenimiento) son dos factores de importancia que inciden en la
rentabilidad de la engorda de ganado. Véase el Cuadro B, la repercusión de la edad y el peso en
promedio.
Cuadro B Relació n entre el peso del ganado y el costo de su engorda.
Novillos Vaquillas
Rango del peso en libras 550-650 650-750 750-850 550-650 650-750 750-850
Promedio del aumento diario del 2,8 2,9 3,1 2,6 2,7 2,9
peso en libras
Consumo de forraje en libras 17,0 18,8 20,4 17,0 18,5 20,2
Libras de forraje por libra de peso 6,0 6,3 6,6 6,4 6,7 7,0
aumentada
Costo del forraje por libra 43,5 45,7 47,9 46,4 48 50,8
aumentada (en centavos)
Fuente: Keith Hansen, ìFactors affecting feedyard performance,î Feeding Supplement, Friona Industries, L.P. (enero de 2000).
La división de forraje “Hi-Pro” de Friona, que genera 24% de sus ventas y 23% de su ingreso neto,
produce alimento para ganado vacuno, caballos, cerdos y otros animales bajo las marcas “Hi-Pro
Feed” y “Godbold Feed.” Friona introdujo en 1993 su programa “Producer’s Edge” (‘ventaja para el
productor’), mediante el cual paga un complemento a los rancheros si condicionan previamente sus
becerros en sus propios ranchos antes de venderlos al corral de engorda. Entre 70.000 y 100.000
cabezas han entrado anualmente al programa. El condicionamiento previo permite, entre otras cosas,
que el ganado reciba tratamientos biológicos y antiparasitarios antes de pasar al corral. Según
Herring, menos del 5% del ganado de todo el sector es condicionado previamente. Por último, la
unidad de salud animal “Hi-Pro” de Friona distribuye productos farmacéuticos en 34 estados a través
de 22 centros de distribución. Esta división genera 33% de los ingresos y 22% del las ganancias de la
empresa. Asimismo, Friona cuenta con un servicio de crédito que brinda financiamiento a sus
corrales de engorda para la compra de ganado y forraje.
Herring, participante del sector muy respetado, presidente del consejo de dirección y director
general de LFS, su propia firma de inversiones en ganado, se incorporó a Friona en 1989, en un
momento en que la compañía pasaba por dificultades financieras. “Friona estaba muerta y casi
sepultada,” recordó Herring. “Cuando llegué, nuestros corrales de engorda tenían una capacidad de
sólo 26% y la compañía perdía unos $4,5 millones al año. Nuestra misión consistió en tomar un
producto de veras deficiente y tratar de venderlo. Pero nadie podía vender un producto así.”
Durante su primer año, Herring coadyuvó a que Friona convirtiera sus pérdidas en un ingreso
neto de $2,3 millones. Implementó un programa de 11 puntos que contempló la eliminación y
consolidación de la deuda, la compra a descuento de deuda subordinada, la venta de activos no
fundamentales, y el reestablecimiento del compañerismo entre los empleados. Ya durante sus
primeros años como director general, Herring pensaba que el sector debía moverse hacia las marcas,
la integración vertical y la consolidación. Hizo la siguiente reflexión sobre los cambios que
implementara durante su primer año en funciones:
Formulamos nuestra misión en torno a dos asuntos importantes: proveer una franquicia de
servicios verticalmente integrados y convertirnos en el nexo principal de información de
nuestros clientes. Esto era bastante adelantado en aquel tiempo, de lo cual me siento orgulloso,
pues ahí es donde estamos hoy por hoy. Estamos a punto de crear ese sistema, y no nos
imaginamos que la revolución de la información y el Internet nos ayudarían a lograr ese
objetivo antes. Nos dimos cuenta de que el mercado estaba dividido por los cinco segmentos
de la cadena de suministros y que ello era, en gran parte, la causa de la decadencia de la
industria de la carne de res.
Casi diez años después de haber sido redactada, la misión de Friona fue puesta en acción.
El proyecto “Ventajas de la Carne de Res”

En abril de 1999, McDonald’s Corp. puso en marcha el proyecto “Ventajas de la Carne de Res”
(BAP, por sus siglas en inglés) en alianza con Capitol Land and Livestock, de Austin, Texas, uno de
los mayores comerciantes de ganado de Estados Unidos, cuyas ventas ascendieron a $156 millones en
1999; Friona; y Excel, el tercer procesador de carne roja y de aves del país, cuyas ventas suman $9 mil
millones. BAP fue el resultado del grupo de trabajo “Beef 2000” (‘carne de res 2000’) formado por
McDonald’s para entender mejor la cadena de la producción de la carne de res, mejorar la seguridad
alimentaria y, según señaló Dave Delaney, gerente general de las operaciones de los corrales de
engorda de Friona, “porque estaban hartos de que el sector de la carne de res se manejara como un
negocio de genéricos.” El grupo de trabajo pidió a los segmentos de la cadena escoger participantes
para contribuir a la creación de un sistema de producción cooperativamente integrado, con el fin de
abatir costos y añadir atributos al producto. Herring fue nombrado presidente de la sociedad BAP.
La misión del BAP consistió en desarrollar un eficiente sistema de producción ganadera para
brindar al consumidor una oferta de carne de res que cumpliera sus más altas expectativas en cuanto
a higiene, sabor, y suavidad. Para lograrlo, fue necesario identificar el tipo de ganado que pudiera
suministrar tal oferta, lo cual, a su vez, significó la implementación de un complejo sistema de
identificación para llevar un control del ganado por todo el sistema. A diferencia de la alianza
Ranchers Renaissance, Excel ha sido uno de los socios que posee el ganado a lo largo de todo el
proceso y, por consiguiente, tiene un derecho adquirido en el ganado que entra al proceso. Según
Herring, a diferencia del sistema convencional de producción que se basa en la transferencia de
precios, cada socio tiene un derecho adquirido en el producto final y, por lo tanto, se coordinaron
para garantizar que se cuidara bien a los animales a lo largo de todo el proceso de producción.
Se colocó placas electrónicas en todo el ganado del BAP para su identificación, lo cual permitió a
los socios llevar un control del mismo hasta el proceso de matanza. Cada placa tiene un número
10
específico de identidad y un transmisor de frecuencia por radio. Se asignó información sanitaria y

genética a cada placa, y se almacenó los datos en una computadora.
Un sitio Web especialmente del BAP, diseñado y operado por personal de Friona, proporciona
actualizaciones de mercado a las que sólo socios del proyecto han tenido acceso. El sitio Web incluye
datos semanales acerca de las reses y los rendimientos del ganado del BAP; presentación visual del
ganado en segmentos de un minuto de duración mediante video digital; actualizaciones periódicas
acerca de los becerros adquiridos mediante ventas especiales de condicionamiento previo;
presentación informativa acerca de los tipos de ganado que pueden entrar o no en el proyecto y las
razones al caso; datos acerca de reses y rendimientos para animales en específico; presentación visual
de animales específicos mediante fotos digitales, y en general, actualizaciones de conjunto acerca del
BAP y del sector.
Phyllis Hooker, jefe de la división de comercialización y tecnología de Friona, explicó los retos:
Al igual que cualquier cambio en un negocio, el costo puede superar el beneficio en un

principio. A fin de posicionarse a futuro, hay que invertir mucho tiempo y dinero. Las
actividades que emprendemos para llevar un control del rendimiento del ganando y dar esa
información a los socios del proyecto y a los compradores de ganado de engorda, exigen la
inversión de muchísimo tiempo. Sin embargo, los beneficios que se desprenderán de esas
actividades superan el costo, y con mucho. A medida que mejoramos y somos capaces de
comprar el tipo de ganado que rinde el producto que el consumidor desea, toda la industria va
beneficiándose. El productor de vacas y becerros será recompensado por producir becerros con
más valor agregado; la eficiencia de los corrales de engorda mejorará gracias a que tendrán una
oferta de ganado de engorda más homogéneo; el tamaño más homogéneo de la res recién
sacrificada mejorará la eficiencia del negocio de las empacadoras, y el consumidor se
beneficiará con una oferta más homogénea de carne, que cumplirá con todas sus expectativas
en cuanto a sabor, suavidad, y seguridad sanitaria.
Se seleccionó el corral del condado Randall, el corral de engorda más eficiente de Friona, para
atender el ganado del proyecto BAP. Con capacidad para 65.000 cabezas, el corral Randall fue una
operación comercial hasta que se decidió integrarlo al programa en enero de 1999. En agosto de 1999
operaba a plena capacidad, engordando sólo ganado para el BAP. Richard Winter, gerente del
Randall, explicó en qué forma el proyecto modificó sus responsabilidades:
Uno de los mayores retos a que me he enfrentado desde que el programa comenzó es que el
Randall participa en el valor de los animales a lo largo de toda la cadena, de modo que mi
responsabilidad no termina al meter el ganado a los camiones. Desde el día en que recibo el
ganado para el proceso de engorda, tengo que estar completamente seguro de que estamos
haciendo todo lo que se puede para complementar el extremo “empacadora” del negocio. Esto
implica determinar rendimientos, dar calificaciones y eliminar los animales que no rinden. Se
trata de algo que siempre ha existido, pero en el sector nosotros no habíamos hecho una buena
labor con el cliente, y él es quien consume el producto. Nuestra responsabilidad terminaba
cuando el ganado salía del corral. Ahora termina cuando el cliente hace un pedido a granel o el
consumidor abre un recipiente con carne y saca un determinado producto.
En virtud del programa BAP, el corral de engorda Randall obtenía todo el ganado de Capitol Land
& Livestock. Se lo surtía de acuerdo con ciertas especificaciones en cuanto a tipo de músculos,
tamaño y constitución genética. El carácter predecible de tales atributos permitió variantes en factores
tales como fechas de caducidad, proyección de fechas para el mercado, costos y ganancias estimados,
y todos los detalles que implican producir un producto terminado con mayor procesamiento. Una
oferta consistente, en un sector cíclico fue otra de las consecuencias; explicó Winter:
11
Históricamente, el negocio de la engorda de ganado padece a causa de un entorno de

abundancia o de hambre, en el cual cosechamos ganado en primavera o en otoño tal como se
cosechan los cultivos. El ganado llega a los corrales desde ranchos y pastizales, y el inventario
fluctúa considerablemente. No es raro que este corral reciba o envíe 25.000 cabezas en 45 días,
lo cual genera ineficiencias, pues el número de nuestro personal es fijo, lo cual provoca que el
flujo del trabajo sea tremendo en ciertos momentos. Con mucha frecuencia no se atiende a los
detalles y el ganado de mejor calidad básicamente se las arregla sólo, pues no exige tanta
atención como los animales sumamente maltratados y enfermos. Pero gracias al proyecto BAP,
contamos con un suministro homogéneo de animales sumamente saludables, que nos llega en
apego a un calendario
“Este negocio siempre busca operar a plena capacidad,” añadió Delaney.
El corral es como un hotel. Hay un activo fijo simplemente ocioso y no conviene que se lo
subutilice. El problema de los lotes normales de engorda es que si el inventario es bajo, hay que
comprar animales con pérdidas para llenar el lote. Todo los días batallo para mantener llenos
estos lotes y ocupada a la gente. BAP nos da un volumen garantizado, que entra y sale cada
semana, así que el corral Randall jamás me preocupa, pues está lleno.
En la primavera de 2000 el Randall operó con 39 empleados, mientras que en 1999 habían sido 55,
y 62 en 1995; explicó Winter:
Estamos haciendo mejor las cosas, pues los factores de la producción son mucho más fáciles
de administrar. Hemos pasado de cinco a dos personas en la oficina para satisfacer las
necesidades de un solo cliente. Ello nos permite presupuestar mejor porque no tenemos
variaciones tan grandes de inventario y podemos aplicar los gastos de reparación y
mantenimiento, tanto de la planta elaboradora de forraje como de las instalaciones, de acuerdo
con un calendario más predecible y más fácil de administrar.
Gracias a la calendarización de la llegada del ganado, Winter también podía trabajar asumiendo
un cierto rendimiento proyectado. La planta elaboradora de forraje funcionó con mayor eficiencia, lo
cual constituye la función más importante del lote de engorda, ya que la planta es su principal fuente
de márgenes. Winter y su equipo estaban en condiciones de planear y ordenar previamente, y luego
producir el forraje en volúmenes que satisficieran las necesidades. Ello, asimismo, permitía una mejor
utilización del equipo y la mano de obra de la planta.
Todo el ganado del BAP tiene que ser condicionado previamente antes de llegar al corral, de
modo que, a su ingreso, pueda maximizar la utilización del forraje y de las instalaciones. “Sacamos el
ganado del camión y lo metemos directamente al redil de alimentación,” explicó Winter. “El animal
ya está acostumbrado a comer en el comedero y puede reconocer un tanque de agua. Esto puede
parecer muy simple, pero si uno toma ganado de otros entornos, hay que acostumbrarlo a un cierto
proceso, lo cual puede perjudicar la eficiencia.”
Mediante un sistema como el del programa BAP, que muestra claramente cuáles son los animales
que dan el mejor rendimiento, rancheros, corrales de engorda, y empacadoras pueden identificar lo
mejor y peor de sus proveedores. Tal información les permitiría tomar mejores decisiones y el sector
en su conjunto acrecentaría su eficiencia; señaló Winter:
Una de las ventajas que se desprenden de una alianza con el productor, es que yo me puedo
hacer responsable del ganado una vez que ha llegado aquí. Está más allá de mi control lo que
suceda antes de que llegue, pero yo respondo por lo que pase aquí. Si se presenta algún
problema delicado que yo no pueda ver, quiero estar en condiciones de rastrearlo hasta su
origen y, así, ayudar a resolverlo. ¿Les preocupa a la mayoría de los productores tener tanta
12
transparencia? Sólo si hay incompetencia o falta de escrúpulos. Aunque no es posible excluir

esa posibilidad, no es algo común, pues cada vez llevamos un control más riguroso de lo que
hacemos.
Otra meta del BAP ha sido resolver la cuestión de la exploración de los precios; explicó Herring:
Se fija el precio del ganado del BAP aplicando un modelo que se basa en fórmulas y tarifas
de precios. El modelo utiliza los precios al menudeo de la carne de res empaquetada para
todos los diversos cortes y, también, el valor del cuero y los despojos. Este método de
valuación es importante, pues los socios del BAP pueden evaluar todos y cada uno de los
componentes del modelo de producción y cosecha que pertenezcan al programa, advirtiendo
en qué forma el modelo brinda un producto más homogéneo y de mayor calidad al
consumidor. Se identifica el ganado que no genere eficiencia de producción y atributos
adecuados, y no se vuelve a comprar en el futuro, y también se identifica el ganado rendidor y
se estimula su compra. De esta forma, se valora el ganado con mayor precisión, según sea el
valor que aporte al mercado del usuario final. Antes de que hubiera alianzas como la del BAP,
nos enfocábamos principalmente en la eficiencia de la producción y en producir libras de
carne. Ahora nos enfocamos no sólo en libras, sino en la clase de las libras. Ésa es la dirección
que podría cambiar para siempre la imagen que la carne de res tiene en Estados Unidos.
Herring preveía la implantación de un sistema obligatorio de notificación de precios. Pero no le

resultaba claro si los requisitos de la USDA y el AMS eliminarían la necesidad de notificar los precios
de cualquier producto de marca en base a la carne de res. En caso de que los productos del programa
BAP quedaran sujetos a dicha notificación, la transparencia brindada a los otros miembros del sector
disminuiría la ventaja competitiva del programa. Dado que el ganado del BAP se maneja bajo un
sistema de patente y se lo clasifica como un producto de marca, Herring opinó que el BAP no debería
sujetarse a la obligación de notificar los precios.
Desde la perspectiva del sector, el programa BAP ha brindado considerables ventajas económicas.
Pero la pregunta más importante es si el consumidor aceptase el concepto de la carne fresca de marca,
que promete calidad homogénea al amparo de una marca; señaló Herring:
Lo que hacemos es enfocarnos en la creación de un mercado de nicho para un producto

diferenciado de marca, creando un sistema verticalmente coordinado mediante el BAP. Un
sistema estandarizado permite que el ciclo de producción funcione mejor. La materia prima es
mejor, los sistemas de producción son mejores, y también es mejor el tiempo de entrega del
producto. Puesto que la materia prima es más homogénea, su producción más eficiente, y es
posible crearla de acuerdo con especificaciones, nuestro producto es mejor, cosa que
seguramente les encantará a los consumidores. Esto es lo que el sector avícola ha logrado. Hace
mejor las cosas porque controla la materia prima que entra al sistema.
Catalizador de cambio
Pero la visión de Herring resultó más fácil de formular que de implementarse. “El mayor reto que
he tenido,” reconoció, “ha sido comunicar la visión y convencer a la gente del sector de que es la
correcta. Cuando uno va por este camino y los demás van por aquel otro, es considerable el reto a las
destrezas personales de comunicación.”
Existía la preocupación por la forma en que la consolidación del sector afectaría a sus diversos
miembros, sobre todo a los pequeños rancheros. Las especificaciones propuestas por el programa
Ranchers Renaissance había confundido a muchos productores, y no sabían cómo cumplirlas. En el
13
caso del BAP, las especificaciones han determinado que el tamaño de la res sea más pequeño y tenga
más vetas de grasa. Satisfacer tal meta podría obligar al productor a introducir modificaciones
genéticas a su ganado, lo cual implica mayor inversión de dinero y tiempo. Muchos productores se
sienten emocional e históricamente apegados a una raza en particular. Los productores del sur de
Texas, en cuyas manadas influye especialmente la raza “Brahman,” cuestionaron la viabilidad de las
especificaciones, en virtud del clima en esa región de la entidad.25
El programa BAP ha implicado considerables riesgos financieros para Friona. No ha sido gratuita
la implementación de la tecnología necesaria, y el desarrollo ha exigido la inversión de un número
elevado de horas-hombre. Los clientes de Randall, el corral de engorda más lucrativo de Friona, han
tenido que ser canalizados a otros corrales de la empresa. Herring estaba consciente de que dejar de
usar el corral Randall para fines comerciales podría impedir a Friona captar nuevos clientes. Por otra
parte, el sistema EID ha costado $250.000 a los socios del BAP, más un dólar por cada cabeza que pase
por el sistema.
Al inspeccionar las numerosas marcas de carne de ave y cerdo ofrecidas en Wal-Mart, y la amplia
gama de opciones al alcance del cliente, Herring se declaró dispuesto a correr los riesgos que
entrañaba su iniciativa de transformar la industria de la carne de res:
Sólo hay dos caminos: ganar o perder. Si ganamos en grande, la iniciativa cobrará impulso
y nosotros duplicaremos el tamaño de nuestra empresa de forraje. Meteremos a todos nuestros
clientes al sistema, contaremos con una inmensa franquicia de servicio, y en lugar de ser una
compañía que vale x millones de dólares, seremos una que vale 4x millones de dólares. Si no
funciona y la cosa se viene abajo por completo, lo que entonces tengo que decidir es si voy a
retomar mi iniciativa con otros integrantes del sector, o si regreso al viejo juego de los
genéricos.
Por eso, estamos apostando a que ése es el rumbo a seguir en el futuro. Por eso nadie lo ha hecho
antes. El negocio que tenemos ya es exitoso. No hay por qué andarse metiendo a esto. Tal como existe
hoy, la industria ganadera es una historia de éxito. Hemos sido exitosos creando una franquicia de
servicio en el sector del ganado en pie. Pero esto es algo diferente. Se trata de un cambio enorme para
el sector. Estamos creando una compañía de alimento, no una de producción, porque de esa manera
podremos crear un nicho atractivo en una industria de mercancías que no crece. Por eso estoy metido
en todo esto.
25
“Ranchers Renaissance,” caso de la HBS, clave 9-900-008.
14
Anexo 1 Índice de precios de las acciones de Iowa Beef Packers (IBP) y los procesadores de
alimento de Estados Unidos; datos trimestrales de 1997 a 2000
IBP & Food Processors Prices

1997 - 2000 (Q1/97 = 100)
150
140 US Food Processors

130
120
110
100
90 IBP
70
80
60
T1
T2
T3
T4
T1
T2
T3
T4
T1
T2
T3
T4
T1
T2
T3
T4
Fuente: Datastream.
Anexo 2 Tendencias en la compra de carne de los consumidores estadounidenses en 1999
Gasto anual en dólares Libras anuales por Precio promedio

Proteína por hogar hogar ($)
Carne de res 168 88,9 1,89

Pollo 70 57,6 1,22
Carne de cerdo 59 34,3 1,73
Pavo 17 18,7 0,93
Jamón 11 7,8 1,40
Pescado 31 7,6 4,09
Fuente: NCBA/NP, Diario de compras de carne, 1999.
15
Anexo 3 Rendimientos de la industria, de 1980 a 2000
Fuente: Cattle Fax.
Nota: Dólares por cabeza. Las ganancias son estimaciones de Cattle Fax.
16
Anexo 4a Precios del pollo para asar y de la carne de cerdo, de 1995 a 2000 (en $)
Precios del pollo para asar y de la carne de cerdo

1995 - 2000
100
90
Precio ( en dólares y centavos por
80
70 Pollo para asar
60
50
40
Carne de cerdo
30
20
Abr-
Abr-
Abr-
Abr-
Abr-
Abr-
Oct-
Ene-
Oct-
Ene-
Oct-
Oct-
Ene-
Oct-
Oct-
Ene-
Jul-
Ene-
Jul-
Ene-
Jul-
Jul-
Jul-
Jul-
Anexo 4b Precios de las acciones de Tyson y Smithfield, de 1995 a 2000
Precios de las Acciones deTyson y Smithfield

1995 a la fecha
40
Smithfield
35
30
25
20
15
Tyson
10
5
0
Abr-
Abr-
Abr-
Abr-
Abr-
Abr-
Jul-
Oct-
Oct-
Jul-
Oct-
Jul-
Oct-
Ene-
Jul-
Ene-
Jul-
Ene-
Oct-
Ene-
Ene-
95
98
98
Fuente: Datastream.
17

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904- S02

Friona Industries, L.P.

James Herring, presidente y director general de Friona Industries1

en su negocio de carne ya en recipiente.4 Pero el mercado no recompensaba sus esfuerzos. En ese

Al proponerse contribuir a revolucionar la industria de la carne de res y generar un entorno en

El negocio de la carne de res en Estados Unidos

Un sondeo de marcas efectuado en 1996 entre minoristas y consumidores por la Asociación

Los participantes del sector 12

Cuadro A Capacidad de los corrales de engorda en septiembre de 2000

Cactus Feeders Inc. 465.000

Fuente: Friona Industries.

Las empacadoras compran el ganado ya engordado, lo sacrifican y comercializan partes de la res a

La mayoría de los márgenes se crean en la “compra.” A consecuencia, los precios de la materia

Las raíces del antagonismo

Si bien algunos de estos acuerdos de comercialización utilizan precios notificados públicamente,

estandarización de los productos. La inspección de la carne es obligatoria y la llevan a cabo nueve

Cuadro B Relació n entre el peso del ganado y el costo de su engorda.

El proyecto “Ventajas de la Carne de Res”

específico de identidad y un transmisor de frecuencia por radio. Se asignó información sanitaria y

Al igual que cualquier cambio en un negocio, el costo puede superar el beneficio en un

Históricamente, el negocio de la engorda de ganado padece a causa de un entorno de

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Herring preveía la implantación de un sistema obligatorio de notificación de precios. Pero no le

Lo que hacemos es enfocarnos en la creación de un mercado de nicho para un producto

IBP & Food Processors Prices

140 US Food Processors

Anexo 2 Tendencias en la compra de carne de los consumidores estadounidenses en 1999

Gasto anual en dólares Libras anuales por Precio promedio

Carne de res 168 88,9 1,89

Fuente: NCBA/NP, Diario de compras de carne, 1999.

Anexo 3 Rendimientos de la industria, de 1980 a 2000

Fuente: Cattle Fax.

Precios del pollo para asar y de la carne de cerdo

70 Pollo para asar

Precios de las Acciones deTyson y Smithfield

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