Este caso me lo ha enviado Marisa, una profesora amiga y colaboradora que trabaja en

un centro de la Comunidad Autónoma de Andalucía y que lleva muchos

años fomentando y trabajando la mediación escolar.
Evidentemente no daré más datos porque se trata de un caso entre profesorado de su
centro que se ha producido recientemente. Los nombres son supuestos pero el caso está
relatado lo más fielmente posible a los hechos que dieron lugar al conflicto y la
posterior intervención mediadora.
Veremos cómo el sistema de mediación escolar debe adaptarse a las peculiaridades
de cada uno de los conflictos, como ya observamos en el caso anterior el caso
anterior donde José Aurelio López Gil nos explicó una mediación espontánea entre
alumnado.
En este caso son un profesor y una profesora de un centro de Educación Secundaria, a
los que llamaremos Carmen y José, los que han tenido el conflicto.

SITUACIÓN DEL CONFLICTO

Un día viernes 14 de abril del 2023 en horas de la mañana en la IE. Simón Bolívar, en el nivel
secundario, donde yo también laboro, se realizó la inauguración de los juegos bolivarianos, los
profesores del área de Ciencias Sociales: la profesora Epifanía y el Profesor Víctor, comparten la
misma sala de trabajo, reuniones colegiadas y otros en seres ya que son de la misma área. Y los
dos tienen a su cargo la coordinación de TOE, se distribuyen las tareas; Quienes además de
muchas funciones deben a tender a los estudiantes de los profesores ausentes y a los
estudiantes que durante las clases presentan problemas de conducta, deben atenderlos en el
aula de convivencia, departamento de TOE, ellos lo hacen de manera que estimen más
oportuna, a veces alternando tareas, o quien en ese momento este desocupado.

En el momento del conflicto, la profesora Epifanía atiende a un estudiante que presentó un

altercado con un docente, llegando a insultos inapropiados; además también falta un docente
del 5° A, ese grupo no hay quién los controle, están presentando problemas de convivencia y
disciplina entre ellos, ya que durante la mañana todos están en el patio y los encargados de
ellos son sus propios docentes de área según horarios. A demás no es la única vez que estos
jóvenes presentan problemas de convivencia y de conducta es desde que iniciaron las clases y
es complicado gestionarlo, tanto en las clases y cuando se realizan actividades en la I.E.

Al comenzar su turno Epifanía se va directamente al aula de convivencia departamento de TOE

con el alumno sancionado.

Víctor una vez que los estudiantes están en sus respectivos lugares durante los juegos
deportivos, se acerca al aula de convivencia y al ver a su colega Epifanía le dice que le toca a él
con el alumno sancionado y ella tiene que ir al 5° A para controlar a los estudiantes, que él en
muchas ocasiones anteriores había intentado y no consiguió solucionar.

Epifanía le dice, de ninguna manera, que hoy le toca a él, porque siempre llega tarde y ella es la
que tiene que solucionar los problemas de conducta que presentan los estudiantes.

El tono se va elevando y Juan le dice a Epifanía que si esta poniendo en duda como hace él sus
trabajos.

Todo esto sucede delante del alumno que está sancionado en esos momentos en el mismo
espacio. Victor sigue elevando la voz y se acercó más a Epifanía, muy cerca le dice que hoy no
atenderá a esos estudiantes de 5° que bastantes líos tiene con ellos, que vaya ella y él se queda
allí. Epifanía sintiéndose algo amenazada se levanta y sale del aula de convivencia.

El caso llega Al director encargado de solucionar los conflictos en coordinación del CONEI

El caso llega a la Jefa de Estudios y a la Coordinadora de Convivencia del centro,

formadas ambas en mediación escolar, que proponen a las partes realizar una reunión
para aclarar las cosas y poner en común lo que les han contado las partes por separado,
su visión y su vivencia del conflicto hasta ese momento. Tanto Carmen como José
aceptan reunirse pasa
dos unos días
PROCESO DE RESLOCION
Fase 1: entrada
Jefa de Estudios: Buenos días, Carmen, José, gracias por haber aceptado estar aquí
para intentar aclarar y resolver el conflicto que habéis tenido. Intentaremos ayudaros
para llegar a una solución aceptable para los dos.
Coordinadora de Convivencia: Buenos días a los dos, también quiero agradeceros el
haber aceptado este proceso mediador. Vamos a escuchar ahora vuestro relato de lo que
pasó el otro día durante la guardia de última hora. Os pedimos que no os interrumpáis,
pues ambos tendréis el tiempo necesario para explicaros y contar todo lo sucedido.
Fase 2: cuéntame
Coordinadora de Convivencia: Carmen, por favor, ¿quieres contarnos tu versión de lo
que pasó?
Carmen: Como ya os conté, José siempre llega tarde a las guardias y yo estoy harta de
hacer las de las peores clases mientras él, como llega tarde, se queda con los castigados
en el aula de convivencia. Esta vez yo me fui directamente a cuidar al alumno castigado
y le dejé para él la guardia de aula del 3º de ESO que yo ya había hecho el otro día.
Cuando se lo dije se puso a darme voces y a apuntarme con el dedo dándome órdenes
para que yo fuera a hacer la guardia de 3º. A mí él no tiene que darme órdenes y menos
en ese tono, con esas formas y delante de un alumno. Me fui y bajé a comentárselo a la
jefa de estudios.
Jefa de Estudios: Gracias Carmen. José, ¿puedes contarnos tu versión de lo que pasó?
José: Vamos a ver, lo que yo no puedo permitir es que se ponga en duda mi
profesionalidad y menos delante de un alumno. Ella dice que yo no hago bien mi trabajo
y que llego tarde.
Carmen: Pues sí, casi siempre.
Coordinadora de Convivencia: Carmen por favor, vamos a intentar no interrumpir a
José como habíamos quedado, así todos podremos escuchar bien las versiones de cada
uno. Continúa, José, por favor.
José: Insisto en que no estoy dispuesto a que ponga en duda que hago bien mi trabajo, y
menos delante de un alumno.  Además, el día anterior había estado yo en el aula con el
grupo, ese grupo que ya sabemos que es el peor del instituto, así que le tocaba a ella y
así se lo dije. A lo mejor levanté un poco el tono de voz, pero nada más.
Coordinadora de Convivencia: Gracias, ¿queréis añadir alguna cosa más?
José: No
Carmen: No
Fase 3: situar el conflicto
Jefa de Estudios: Si hemos entendido bien, el conflicto que relatáis no es puntual, sino
que se viene produciendo desde hace tiempo.
Carmen: Así llevamos todo el curso, siempre me quedo con lo peor de las guardias yo.
José: De ninguna manera, repartimos siempre a la mitad exactamente.
Coordinadora de convivencia: Nos podríais contar como os afecta esta situación.
Carmen: Yo estoy muy cansada de esta situación y me siento muy mal. Ahora mismo
estoy muy a disgusto aquí y preferiría marcharme.
Jefa de Estudios: Carmen, te entendemos y agradeceríamos muchísimo que hicieras un
esfuerzo más para intentar llegar a una solución de este conflicto.
Carmen: Está bien.
Coordinadora de convivencia: ¿José a ti cómo te afecta esta situación?
José: Pues me produce tensión cada vez que tengo que hacer la guardia con ella y ahora
cabreo porque se cuestiona mi trabajo. Estoy cansado.
Fase 4: buscar soluciones
Coordinadora de convivencia: Bueno, estamos avanzando y parece que el conflicto
está claro y com os afecta a ambos ¿se os ocurre alguna solución? Todos los que
estamos aquí podemos proponerlas. Si os parece bien, empiezo mencionando las dos
más obvias: repartir las guardias con la supervisión de Jefatura de Estudios, o bien
intentar cambiar a uno de vosotros la hora de guardia.
Carmen: Yo no quiero hacer más guardias con él me gustaría que me la cambiasen.
José: A mí me da igual.
Coordinadora de convivencia (a la Jefa de Estudios): ¿Hay algún problema
administrativo para intentar cambiar la hora de guardia a uno de nuestros dos
compañeros?
Jefa de Estudios: Ninguno. Si es factible, os lo comunicaré en la próxima hora. En caso
contrario, deberíamos optar por otra solución. ¿Tenéis alguna otra idea de solución
posible?
José: Repartir las guardias hasta final de curso con un calendario estricto.
Jefa de Estudios: Os parece que, si la otra solución no es posible, podríamos hacer un
calendario de todas las guardias del día en que estáis juntos y repartirlas bajo mi
supervisión hasta final de curso.
Carmen: A mí me parece bien
José: A mí también.
Fase 5: el acuerdo
Coordinadora de Convivencia: Bueno pues entonces el acuerdo sería que si se puede
cambiar la guardia de uno de los dos ese día, sería la primera opción, en caso contrario
la Jefa de Estudios elaborará un calendario para las guardias que os quedan juntos,
distribuyendo las tareas para cada día hasta final de curso ¿Estáis de acuerdo?
Carmen: Si, me parece perfecto.
José: Si, a mí también.
Coordinadora de convivencia: Muchísimas gracias Carmen y José por haber aceptado
estar aquí e intentar resolver este problema con el diálogo y la mediación.  Os
comunicaré el resultado de la gestión a la mayor brevedad posible.
En este caso, el acuerdo se comunicó por separado y verbalmente, y consistió en
que Carmen intercambió su guardia con otra profesora del centro.
Nota aclaratoria:
Para ser honesta, he de contar aquí que la Coordinadora de Convivencia y la Jefa de
Estudios habíamos comprobado previamente que esta solución era factible. Es verdad
que esa solución pudo venir impuesta por La Jefatura, pero la mediación permite una
diferencia fundamental: la posibilidad que tienen las personas de plantear sus propias
soluciones, y no sólo sus propios conflictos.
Hoy en día, los problemas educativos exigen docentes competentes que
seamos capaces de vencer los retos que se presentan, y de esta manera
lograr que nuestros estudiantes desarrollen los conocimientos, las
habilidades y las actitudes que necesitan para desenvolverse de manera
adecuada en sociedad; es decir, tenemos la responsabilidad de formar
jóvenes de calidad y no solamente en cantidad.

Muchos son los retos a los que nos enfrentamos día con día en las
instituciones educativas y el conflicto es una parte inevitable en los centros
de trabajo donde existe un constante crecimiento; sin embargo el
problema no es la existencia de

los conflictos, sino el saber cómo solucionarlos para que todos los
miembros de la comunidad educativa o al menos la mayoría de ellos se
vean beneficiados con la decisión tomada.

Una herramienta indispensable para lograr la solución a los conflictos que

se presentan en el quehacer diario es: la negociación. Misma que debido a
su importancia debe ser vista como una competencia inherente a los
docentes porque es un importante recurso que posibilitará el desarrollo.

Por ello en el presente blog pretendemos hacer una descripción de lo que

es esta herramienta, finalidad, características, ventajas y desventajas entre
otros puntos que deben ser considerados para el éxito en la resolución de

NEGOCIACION Y CARACTERISTICAS
La negociación es el proceso mediante el cual dos o más personas en
conflicto o con intereses opuestos, entablan una comunicación para
resolver sus diferencias y satisfacer sus intereses, llegando de esta manera
a una solución en la cual se adquiere un compromiso mutuo.

Según Pérez (2011), existen dos tipos de negociación: Competitiva e

Integradora. La primera es adversarial, distributiva y basada en posiciones;
la segunda, resolutiva, cooperativa y basada en principios. Con base en
esto, es evidente que el tipo de negociación que se necesita en las
instituciones educativas es la segunda. La utilización de esta herramienta
debe tener como objetivo fundamental el generar acuerdos que extiendan
los niveles de intervención y de acción de la institución para obtener
mejores resultados.

Como señala la Prof. Ana Cano (2005), la negociación, en cualquiera de sus

tipos, tiene como características las siguientes:

1. a) Existe una relación de interdependencia entre las partes.

2. b) Es una relación motivacionalmente contradictoria. Las personas
y organizaciones tienen intereses contrapuestos que es difícil
conjugar. La dicotomía entre la satisfacción de los propios intereses
y la realización de concesiones hace que la negociación sea una
situación social compleja.
3. c) El conflicto y la negociación están mediatizados por las
relaciones de poder.

Una parte importante de la negociación son las tácticas que precisan las
acciones específicas que cada parte cumple en la ejecución del proceso.
Permiten ir consiguiendo éxitos en la negociación. Estas pueden dividirse
en tres categorías: el engaño, la “guerra psicológica” y las tácticas
posicionales de presión.
El engaño es básicamente en mostrar interés por algo que no interesa
realmente, para evitar que el otro presione sobre lo que es realmente
importante. Por ejemplo la falta de presentación de hechos, autoridad e
intenciones.

En la guerra psicológica se usan tácticas pensadas para hacer que se sienta

incomoda la contraparte, a fin de que tenga un deseo subconsciente de
terminar la negociación lo antes posible. Involucran desde el tratar de que
las negociaciones tengan lugar en las propias instalaciones, o en un lugar
neutral. Tomar la iniciativa presentando una propuesta o simplemente
esperar a que se la otra parte quien vaya por delante. Facilitar toda la
información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el
primer paso

Las tácticas de presión pueden deteriorar gravemente la relación personal.

Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del
contrario. Esta clase de táctica de negociación está diseñada para
estructurar la situación de forma que únicamente una parte pueda hacer
concesiones de forma eficaz.

VENTAJAS: Muchas son las ventajas que brinda la utilización de la

negociación para la solución de conflictos en la gestión educativa. Entre
ellas es posible mencionar las siguientes:

1. Satisfacción de los intereses subyacentes de las partes en conflicto.

2. Equidad en la distribución de los resultados.
3. Identificación de las opciones para de esta manera seleccionar el
mejor.
4. Solución del conflicto en un corto tiempo, claras, viables y
duraderas.
5. Separación de las personas del problema.
6. Enfatiza soluciones integrativas. GANAR – GANAR
7. Crea un clima de apertura y confianza
DESVENTAJAS: Hablar de desventajas en la negociación como parte de la
gestión educativa es complicado, porque como se ha demostrado, son más
las ventajas de su aplicación que nos invitan a practicarla que las
cuestiones negativas que surgen de ésta. Una de ellas puede ser que
algunas de las partes no esté dispuesta a negociar o que pretenda imponer
sus criterios sin escuchar los de los demás, cuando alguna de las partes no
esta dispuesta a ceder. Otra desventaja que puede suscitarse es que
algunas de las partes no cumpla el compromiso que adquirió en la
negociación y de esta manera no tendrá ningún sentido el que se haya
perdido tiempo en la misma.

Sin embargo, aunque las desventajas de utilizar esta herramienta son

pocas, existen muchas actitudes de los negociadores por las cuales puede
verse afectado el proceso. En el documento Negociación del Instituto
Internacional de Planeamiento de la Educación argentino se cita a Karl y
Steve Albretch (1994) quienes señalan que las siguientes situaciones
pueden bloquear la disposición a negocia:

 La necesidad de agradar,
 La necesidad de ser aceptados y aprobados,
 El temor a la confrontación,
 La vergüenza y el temor a los propios intereses,
 El miedo a ser engañados,
 La falta de confianza,
 La tendencia a sentirse víctima de las situaciones,
 La tendencia a creerse más listo que los demás,
 La necesidad de ganar siempre,
 La necesidad de manipular, denigrar, despreciar,
 Las dificultades para aceptar diferencia y diversidad.

EVALUACIÓN
Este punto en cualquier asunto es de
gran relevancia ya que por medio de este se revisan los errores y las
deficiencias, que se tienen y se puede comenzar a reflexionar sobre
las medidas que deben tomarse para superarlas en un futuro, es
necesario que cada uno asuma sus responsabilidades, en cuanto al
papel que tuvieron en la negociación, con la finalidad de ir
conociendo las capacidades y habilidades, de modo que en el futuro
cada uno pueda asumir los papeles y tareas que más se adecuan a
sus fortalezas y características
personales. Aprender de los errores para evitarlos en el futuro y
mejorar en las negociaciones futuras.

Un conflicto o  negociación puede finalizar de muy diversa forma.

a) En una victoria para una de las partes.

b) En un punto muerto

c) En un acuerdo integrativo.

d) En un acuerdo de compromiso para cada una de las partes cede

un poco en sus intereses y demandas iniciales. (Harinck y Van
Vianen, 1999).
 Una buena solución permite satisfacer los intereses subyacentes de
las partes en conflicto.

CONCLUSION

l modelo de Gestión Educativa Estratégica, es un sistema que busca la

calidad de la educación basada en los principios de pertinencia, relevancia,
eficacia, eficiencia y equidad, dicho enfoque promueve una transformación
institucional, la negociación es una forma de conciliar diferencias para
llegar a acuerdos que posibiliten la satisfacción de necesidades.

La negociación implica la creación de espacios flexibles de dialogo que

permitan desarrollar una negociación cooperativa para establecer
acuerdos desde una perspectiva de consenso.

La negociación en el desarrollo institucional demanda ciertas

características como: tolerancia, aprendizaje, compromiso, participación y
retroalimentación.

REFERENCIAS

Módulo 6: Negociación. Instituto Internacional de Planeamiento de la

Educación. Ministerio Nacional de la Educación. Buenos Aires, Argentina.
Recuperado
de: http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/modulo06p.pdf
Parte 4. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE
NEGOCIACIÓN http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/—ed_dialogue/—
actrav/documents/publication/wcms_117800.pdf
dialogosocial.oit.org.pe/wp_content/uploads/2011/5/Negociacion.pdf

2011-2023 ForceManager.

Tácticas de la negociación https://univimnegociacion.wordpress.com/

Negociación eficazhttps://www.forcemanager.com/es/blog/negociacion-eficaz/

Conclusiones  Negociar significa llegar a acuerdos comunes a partir de intereses diferentes. 

El buen fin de la negociación depende en gran medida de saber comunicar claramente lo que
uno piensa, asintiendo cuando se esté de acuerdo y diciendo NO en caso contrario. 21  Más
vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Es preferible decir NO en un primer
momento a dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el último momento desdecirse
de las opiniones emitidas.  El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser
sencillo y claro, facilitar al máximo la comunicación, evitando malentendidos.  Para evitar
tanta frustración y desgaste entre las partes, desde el principio de la negociación se
recomienda: ser claros y directos; ser honestos; abordar el problema con valor; no tener miedo
de preguntar o pedir; ser nosotros mismos; no aparentar que todo va bien y no tener miedo al
rechazo  En cada negociación hay opciones y alternativas que reducen actitudes defensivas y
permiten adelantar resoluciones positivas para todas las partes.  La negociación efectiva
requiere de preparación y práctica a fin de tener éxito.  Todo es negociable y la finalidad de la
negociación es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos
que estemos realizando.  La percepción es todo en la negociación, como nos perciben o como
percibimos es directamente proporcional a cómo actuamos en el proceso de negociación. 
Entrar a una negociación con alternativas, diferentes planes de acción nos da la flexibilidad de
llegar a nuestro objetivo de una manera más atinada que si no pensamos en opciones.  En una
negociación se deben de tomar riesgos de vez en cuando; no se puede ser blando (se podría
pagar muy caro), esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es
fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.  Negociar nos ayuda
a afrontar y resolver conflictos y a vivir en mayor armonía con el entorno social, lo que deriva
en mejores relaciones interpersonales que facilitan alcanzar las metas personales y
profesionales, en diferentes esferas de la vida.  No hay que evadir el conflicto, hay que
enfrentarlo de manera objetiva, una buena comunicación ayuda a evitar conflictos y, en
consecuencia a llevar una mejor gestión del factor humano.

Referencias bibliográficas 1. Díaz. L, M, (2004). “Moralejas para Mediar y Negociar”, Colección

Nuevo Siglo, 2. Nierenberg. G, I (1994). “El Negociador Completo”, Ed. Limusa 3. Schoonmaker.
A, (1992) ¡Negocie y Gane! Bogotá, Editorial Norma. 4. Gómez-Pomar, J. (2005). Teoría y
técnicas de Negociación, Barcelona, Ed. Ariel. 5. Fisher, R. y Ury, W. (2003). Getting to Yes.
Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books. 6. Díaz. L, M, (2004). “Moralejas
para Mediar y Negociar”, Colección Nuevo Siglo, 7. Covey. S, R, (1999). “Los siete hábitos de la
Gente Altamente Efectiva”, México, Ed. Paidós. 22 8. Robertson. A, K, (1994) “Saber Escuchar”,
Guía para tener Éxito en los Negocios”, Ed. Irwin. 9. Castillo C. M, http://www.mailmaix.com
“Comunicación y arte de escuchar”. 10. Forrest. F, P, http://www.gueb.org “La fuerza de la
persuasión” 11. Hernández. S, (2006) “Domina el juego de la negociación”. Mujer Ejecutiva.
Marzo 2006.

Bibliografía 1. Dey. A, (1996) “El Arte de Negociar”, Ed. Grijalbo 2. Reig. E, Dionne G, W, (2002)
“Más allá de las Diferencias”, Grupo Editorial Norma 3. Robbins. S, P, Decenzo. D, A (2006).,
“Fundamentos de Administración”, 3ra. ed., Prentice Hall. 4. Rodríguez E. M, y Serralde. M,
(1991) “Asertividad al Negociar”, Ed. Mc Graw Hill. 5. Selva. Ch, (2006) “La PNL aplicada a la
Negociación”, Ed. Granic, 2006.

Sitios de Internet consultados www.keynegotiations.com www.gestiopolis.com.mx/negocios

www.monografias.com.mx www.gernikagogoratuz.org www.mercadeo.com/
48_negociacion.htm www.google.com.mx Artículos de revistas “Desarrolle sus Habilidades de
Negociación”, Revista Emprendedores, artículo escrito por Felipe de los Reyes Morales, marzo-
abril 2006, p. 43-45.
¿Qué entendemos por negociación eficaz?

A estas alturas ya sabrás que es una negociación, pero nunca está de más
llamar a cada cosa por su nombre y definir de forma clara los conceptos. Una
negociación es un proceso entre o dos más partes en la que tratan de encontrar
una base común y alcanzar un acuerdo con el objetivo de satisfacer
las necesidades de unos y otros. 

A efectos prácticos podemos entender la negociación como una vía mediante

la cual podemos canalizar objetivos, necesidades y puntos de vista distintos,
con la finalidad de resolver una situación. En este caso, una relación
comercial. 

Por lo tanto, tus objetivos, necesidades y puntos de vista y, por otro lado, los
objetivos, necesidades y puntos de vista de tu cliente, convergen en unos
nuevos objetivos y necesidades y puntos de vista compartidos. 

¿Cuáles son los principios de la negociación eficaz?

Hasta aquí todo bien. Tenemos la actitud, la primera impresión y también los
3 elementos clave que trataremos de negociar.

¿Cómo estructuramos pues, una negociación eficaz?

Misión → Visión → Propósito

Qué → Cómo → Para qué

Tal y como puedes ver en el gráfico superior, toda negociación tiene siempre
una misma estructura (Qué, cómo y para qué).

 Qué queremos conseguir

 Cómo podemos conseguirlo

 Para qué nos va a servir

¿Y los principios a seguir?

El primer principio es satisfacer las necesidades antes que los deseos. Has de
tener claro las necesidades de ambas partes y la razón por la cual existe una
negociación. Además, debes tener presente que las necesidades no son
opuestas, sino que a veces pueden diferir en algunos puntos pero al mismo
tiempo pueden converger en otros.

Entonces, ¿cómo podemos identificar los intereses comunes?

Lo primero de todo es tener claro los propios intereses. Una vez tienes claros
tus intereses, el segundo principio es asumir la posición del otro. Es decir, has
de tener claro sus:

1. Necesidades (por qué existe la negociación entre ambas partes)

2. Expectativas (qué es lo que quiere conseguir)

¿Cuál es el objetivo de la negociación?

El tercer principio de una negociación eficaz es saber el objetivo de la misma.

Tienes una visita con un cliente, te queda muy poco para llegar al target
trimestral. Sabes que si consigues esta cuenta…llegas seguro. Para ti la
pregunta puede parecer muy fácil. Conseguir la venta cueste lo que cueste.
Podría ser una buena respuesta a corto plazo, pero qué pensarías si en vez de
conseguir la venta, “cuidas” a dicho cliente y la venta será mucho mayor pero
en el próximo trimestre. Una cosa es cierta, no llegarás al target a corto plazo,
pero has sabido encontrar puntos en común con tu cliente (satisfecho las
necesidades de uno y otro) y la relación ha pasado a ser a largo plazo.

Así pues, el objetivo en una negociación eficaz es obtener lo máximo posible.

Al decir lo máximo posible no quiero decir vender por encima de todas las
cosas, sino saber misión, visión y propósito de cada un de las partes de una
negociación y buscar los puntos de convergencia.

Las 2 estrategias principales para una negociación

eficaz
Dicho esto, es el momento de destacar las dos estrategias principales que
existen en el ámbito comercial: la competitiva y la cooperativa.

Estrategia cooperativa 

En toda negociación, tal y como hemos apuntado anteriormente, partimos con

dos posiciones diferenciadas y mediante la cooperativa buscaremos una
posición final en medio, es decir, ambas partes resultan beneficiadas.

Por norma general, las características que definen a esta estrategia son:

 Las dos partes sacan beneficio

 Existe un clima de confianza

 No hay rivales
En la negociación cooperativa existe un entendimiento: no es una estrategia en
la que se busque el beneficio máximo sino lo suficiente para considerar que
ambos salen beneficiados. Como ambas partes ganan (WIN-WIN) existe un
compromiso y un porcentaje alto de cumplimiento del acuerdo.

Por último, este tipo de estrategia ayuda en la relación profesional de las dos
partes. Ya que fomenta el clima de confianza, la colaboración y sobretodo las
relaciones a largo plazo.

Estrategia competitiva

La estrategia competitiva, como su propio nombre indica, implica una

competición entre ambas partes. Hay un ganador y un perdedor y el resultado
del acuerdo resolverá las necesidades e intereses del primero.

Las características más destacadas son:

 Solo hay un único ganador

 Buscan el beneficio propio a toda costa

 El clima es de confrontación y competitividad

En este tipo de negociaciones los resultados son a corto plazo ya que quién
gana consigue los máximos resultados y el perdedor no obtiene ningún
beneficio. Al ser una estrategia agresiva en donde uno presiona al otro, las
relaciones profesionales se verán perjudicadas.

¿Qué necesitas para ser un buen negociador?

Para que la negociación llegue a buen puerto, utilices la estrategia que utilices,
existen una serie de factores a tener en cuenta.

El primero de todos es la planificación de la negociación, visita comercial y

venta. ¿Sabías que en cualquier negociación eficaz la preparación previa
constituye un 60% del éxito final?

Imagina que trabajas como comercial en una empresa desde hace un par de
meses, has trabajado duro y la próxima semana tienes una visita con un muy
buen cliente. Tienes toda la información que necesitas, incluso demasiada:
muchos datos, comparativas, porcentajes, informes…etc. Crees que tienes
todo bajo control pero, no te has preparado la visita, ni has tenido en cuenta el
tipo de negociación. Vas a improvisar.

Lo más probable es que el cliente te salga con preguntas que no sepas cómo
afrontar y no has sabido leer e interpretar sus necesidades, expectativas y
puntos de vista. Así que, para evitar que esto pase ten presente que la
preparación constituye casi casi la totalidad de tu éxito o fracaso.

En toda negociación eficaz también es indispensable ser riguroso con las

cláusulas de cada acuerdo y no dejar nada al azar. De esta manera evitarás
posibles “Yo te dije…” y malos entendidos entre las partes. Para eso también
tienes que ser asertivo ya que es importante saber decir no y tener una
comunicación real y transparente.

No solo eso, una persona que sabe negociar tiene habilidades en torno a
la inteligencia emocional, la escucha activa y la empatía.
Cuanto más alta sea tu capacidad de leer y entender a las personas, más fácil
será crear acuerdos con ellos. Tenemos mil y una maneras de conocer toda la
información a cerca de nuestro cliente potencial para saber cuáles son sus
necesidades. Por lo tanto, solo al saber qué necesita entenderás cómo le ayuda
lo que le ofreces.

Por último y no por ello menos importante, debes aprender a gestionar

eficientemente el tiempo. Porque “nunca hay suficiente tiempo para hacerlo
todo, pero siempre hay suficiente tiempo para hacer lo importante”.  El día a
día de un representante de ventas es en muchas ocasiones estresante, agotador
y sin tiempo para nada. La cantidad de tiempo que le dediques a cada tarea
influirá en los resultados al final del día. Por lo tanto, trata de encontrar cuál
es el objetivo que quieres conseguir en cada visita y ofrece más o menos
tiempo a aquellas visitas/negociaciones cuyos objetivos sean más difíciles de
alcanzar.

En este artículo encontrarás más información a cerca del descontrol del

tiempo, uno de los 7 errores que debes evitar en las visitas comerciales.

Una vez vistos los puntos más importantes de una negociación eficaz, lo
último que me queda por añadir es ser consciente de uno mismo y tus
capacidades. Porque lograr una venta, acuerdo o entendimiento en una visita
comercial va a depender de muchos factores, pero el más importante eres tú y
nadie más que tú.

INTRODUCCIÓN

Lograr una negociación eficaz en una visita comercial va a depender de

muchos factores, pero el más importante eres tú y nadie más que tú.
¿Qué es lo que te hace a ti diferente del resto? Lo que te hace distinto es
aquello que proyectas en las personas y lo haces con tu actitud. Cuando
hablo de actitud no solo me refiero a cómo hacemos o enfrentamos las
situaciones. Es también lo que enseñamos a los demás; cómo nos
mostramos a los que nos rodean. 
en las personas y lo haces con tu actitud. Cuando hablo de actitud no solo me
refiero a cómo hacemos o enfrentamos las situaciones. Es también lo que
enseñamos a los demás; cómo nos mostramos a los que nos rodean. 
Y más importante aún, en una visita comercial, tu cliente ya sea potencial o
existente, te juzgará y actuará en consecuencia a la primera impresión que le
has dado. Muchos afirman que tan solo bastan los 30 segundos iniciales de
una comunicación para poder formar una imagen. Muy poco tiempo, ¿no
crees?
Por lo tanto, actitud e impresión van a ser las herramientas que necesitarás
para conseguir un entendimiento por ambas partes, una negociación, un
acuerdo y en última instancia una venta

Otros autores lectura

La negociación y el manejo de conflictos en las organizaciones Enfoque Interdisciplinario /

Económico – Administrativa
http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/enfoque/a_negociacion.asp
Héctor Javier Guerra Contreras UVM-San Ángel “Ganar-ganar no es una técnica, es una filosofía
total de la interacción humana” Stephen Covey Resumen La negociación y el manejo de
conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos esenciales y permanentes
cuya gestión se vuelve esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral. En
el ámbito empresarial, las organizaciones, razón de ser de la administración; el asunto de la
negociación y en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer
de información abundante, sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto para su
aplicación; por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de la negociación, en
menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlos; ya que su dominio se
convierte en un arma fundamental para el logro de los pospropósitos organizacionales.

Introducción :: Metodología :: Concepto de Negociación Actitudes de negociación: ganar–ganar

:: :: Claves importantes para una negociación exitosa Conclusiones :: Referencias
bibliográficas :: Bibliografía :: Acerca del autor

Introducción

Etimológicamente la negociación se refiere a la negación de ocio, así como a una relación dual
que tiene como objetivo el ganar–ganar. Las consecuencias de nuestras negociaciones duran
toda la vida; el éxito en la vida depende de su éxito como negociador. Todo en la vida es
negociable, en todas las circunstancias y en todos los momentos y la finalidad de la
negociación es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos
que estemos realizando; cualquier persona en el ámbito de los negocios debe conocer y tener
las herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender por Vender
sino Negociar para Ganar. Todo ser humano tiene algo que decir al respecto, no se requiere de
ninguna experiencia o estudio específico para atreverse a negociar o decir algo sobre
negociaciones; negociar es lo contrario a imponer sucesos, a utilizar la fuerza, a recurrir a la
violencia. Se negocia en la vida de familia, en transacciones comerciales y en las relaciones de
trabajo; en centros financieros, clubes deportivos, y en las grandes decisiones políticas. Las
reglas fundamentales de negociación se aprenden en los primeros años de socialización del ser
humano; negociar es tratar asuntos públicos y privados procurando su mejor logro. No existe
un único método de negociación a todos los casos y circunstancias. Aprender a negociar nos
ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor armonía con nuestros semejantes, mejora las
relaciones interpersonales y hace más fácil el logro de las metas personales y profesionales en
todos los ámbitos de la vida. No todos los conflictos son negociables y no todos son negativos.
No son negociables ni los derechos humanos ni las necesidades básicas; por poner un ejemplo,
un padre no puede negociar con su hijo si le alimenta, le viste, le educa, etc., ni un trabajador
puede negociar su asistencia regular al trabajo, o el cumplimiento de normas establecidas de
seguridad e higiene, ni puede un empresario negociar si da o no da un salario. La negociación
no es válida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologías o valores. El tener una serie de
tácticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la
probabilidad de éxito el otro 50% lo asegura la metodología. La diversidad de las negociaciones
y el carácter de los negociadores no tienen límites. Las maneras de negociar se sustentan en
una hipótesis de la inteligencia instintiva, intuitiva y racional1 . Esto se puede visualizar bajo los
siguientes aspectos: a) Aceptar que la situación cambia (talento instintivo) b) Conocer la
situación a través de los sentidos (talento intuitivo) c) Generar opciones en la negociación
(talento racional)

Concepto de Negociación Hablar de negociación suele ser sinónimo de resolución de

problemas en forma de diálogo. Cualquier necesidad a remediar es, una ocasión para iniciar el
proceso negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención de
modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando, por ello es que la
negociación es considerada como un elemento de la conducta humana. “Muchos de sus
aspectos han sido estudiados por las tradicionales y por las nuevas ciencias de conducta, desde
la Historia, el Derecho, la Economía, la Sociología y la Psicología, hasta la Cibernética, la
Semántica General, la Teoría de Juegos y Decisiones y la Teoría de Sistemas. El alcance global
de la negociación es demasiado complejo para ser confiado a una sola o incluso a un grupo de
las ciencias de la conducta disponibles”2 . Dentro de las definiciones de negociación se pueden
señalar: “Las negociaciones son un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto
cooperativos como competitivos. Método significa que hay una serie de pasos que deben
seguirse de cierta manera y en cierto orden.

El elemento cooperativo resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo

mutuamente conveniente, sin este deseo no se negociaría: se exigiría, se pelearía, se recurriría
a la autoridad.

El elemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor
acuerdo para sí

“La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen
exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una interacción con otros
sujetos. La negociación no es un fin en sí mismo, sino un procedimiento de conseguir unos
objetivos y satisfacer unos intereses”4. “Cualquier método de negociación debe ser evaluado
por tres criterios:

debe conducir a un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente;
debe mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes. Un acuerdo inteligente se
puede definir como un acuerdo que satisface los intereses legítimos de cada parte en la
medida de lo posible, resuelve equitativamente intereses en conflicto, es duradero y tiene en
cuenta la comunidad de intereses”5

Algunos de los principales exponentes de este tema coinciden en las recomendaciones básicas
en el ámbito de la negociación y el manejo de conflictos: 1. El conflicto y el acuerdo dependen
de un equilibrio de fuerzas. 2. Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos. 3.
Cualquier negocio debe ser considerado como una relación a largo plazo. 4. Un negocio se
construye sobre la base de la confianza. 5. La confianza se alimenta del compromiso, por lo que
una negociación establece un compromiso que debe cumplirse. 6. La comunicación es el
corazón de la negociación, su esencia. 7. Para obtener lo que queremos hay que pedir más. 8.
Hay que prever un margen de negociación, holgura, a fin de garantizar los resultados
esperados. 9. En la mesa de negociación se habla de proyectos y propuestas, no de personas.
10.Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organización, se logra una negociación exitosa

Actitudes de negociación: ganar–ganar Las actitudes para garantizar una negociación se

definen como procesos para solucionar problemas basados en principios para lograr resultados
efectivos y mejorar las relaciones humanas entre los negociadores.6 En el lenguaje
organizacional comúnmente escuchamos que la mejor manera de integrar un conflicto es
lograr una negociación ganar-ganar, aunque también existen otras dualidades en la
negociación, tales como: ganarperder, perder-ganar, perder-perder. Stephen R. Covey, en su
obra Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, señala que el cuarto hábito es
precisamente pensar en ganar- ganar7, como el hábito de liderazgo interpersonal efectivo.
Asimismo, explica que existen paradigmas o posiciones de interacción humana, dentro de los
cuales se tienen:  Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente
benéficos, mutuamente satisfactorios. Es ver la vida como un escenario cooperativo, no
competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una
persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.  Gano/pierdes. Las que se
identifican con este paradigma son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos o la
personalidad para lograr lo que persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario.
La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente; la mentalidad
de gano/pierdes no conduce a esa cooperación.  Pierdo/gano. Esta posición es peor que la
anterior, quienes la asumen no tienen ninguna norma: ningún requerimiento, ninguna
expectativa, ninguna visión. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general están
deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad; tienen poco
coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las
intimida fácilmente. Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones débiles,
basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce más resultados
porque se basa en la fuerza y el talento de las personas que están en la cima. Pierdo/gano es
débil y caótico desde el principio.  Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se reúnen dos
personas del tip Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se reúnen dos personas del tipo
gano/pierdes, es decir, cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados y egoístas. Los
dos se vuelven vengativos y desearán recobrar lo que se les quitó o hacérselas pagar al otro. Es
la filosofía del conflicto, de la guerra; es también la filosofía de las personas altamente
dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás
también deben serlo. 6  Gano/gano. Las personas con esta mentalidad no necesariamente
tienen que querer que algún otro pierda; lo que les importa es conseguir lo que quieren.
Cuando no hay un sentido de confrontación o -competencia, es probablemente el enfoque más
común en una negociación. Una persona con mentalidad de gano piensa en términos de
asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas. 
Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solución sinérgica -con la que todos estén de
acuerdo-, se puede recurrir a una expresión superior del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar
o no hay trato. ¿Cuál es la mejor opción? Depende de la realidad; el desafío es interpretar esa
realidad con exactitud y no aplicar automáticamente a todas las situaciones un paradigma de
gano/pierdes u otra programación interior. Además, si se considera que la mayoría de las
situaciones forman parte de una realidad interdependiente, entonces ganar/ganar es la única
alternativa viable de las cinco. No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solución
que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de común acuerdo: no hay trato. Es
mucho mejor comprender desde el principio que nuestros valores o metas van en direcciones
opuestas y que por ello no se puede crear alguna expectativa o establecer algún contrato. En
una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a ganar/ganar es un pobre intento que
afectará la relación a largo plazo. Cinco dimensiones de ganar/ganar: El principio de
ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco
dimensiones interdependientes. Empieza con el carácter, y a través de las relaciones fluye en
acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en
ganar/ganar. Supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios
gano/pierdes o pierdo/ganas. a) Carácter Es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo
demás se erige sobre ese fundamento; existen tres rasgos esenciales para este paradigma: 
Integridad. Es el valor que nos atribuimos a nosotros mismos; se refleja cuando identificamos
con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se
ordenan en torno de esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente
al hacer y mantener, promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros
compromisos

 Madurez. Es el equilibrio entre el coraje y el respeto; es decir, la capacidad para expresar los
propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y
sentimientos de los demás.  Mentalidad de abundancia. Se refiere a pensar que en el mundo
hay mucho para todo; a dejar de lado la mentalidad de escasez porque es el paradigma de
suma cero en la vida, ya que ve a ésta como si hubiera pocas cosas. Las personas con
mentalidad de escasez se sienten mal si tienen que compartir reconocimiento y mérito, poder
o beneficios, ante los éxitos de los demás, cuando alguien recibe un reconocimiento especial,
una ganancia inesperada, tiene un éxito notable o alcanza una meta, casi les parece que se lo
han arrebatado a ellas. b) Relaciones Sobre la base del carácter; la confianza, es otro elemento
básico de la negociación. Sin confianza, falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el
aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad real, de la cual derivan los
acuerdos que dan sentido y dirección a la posición ganar/ganar; estos pueden ser:  Resultados
deseados (y no métodos); identificar lo que hay que hacer y cuándo.  Directrices; especificar
los parámetros (principios, políticas, etc.) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar. 
Recursos; identificar el apoyo humano, económico, técnico u organizacional con el que se
puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.  Rendición de cuentas; establecer las
normas de rendimiento y el momento de la evaluación.  Consecuencias; especificar lo bueno y
lo malo que sucede y sucederá como resultado de la evaluación desde el principio a fin de
crear un patrón para medir el propio éxito. c) Sistemas El espíritu de ganar/ganar no puede
sobrevivir en un media de competencia y confrontación en el ámbito organizacional; para que
dé resultado, los sistemas tienen que brindarle sustento. El sistema de adiestramiento, el
sistema presupuestario, el sistema de comunicaciones, el sistema informativo, el sistema de
recompensas, todos tienen que basarse en el principio del ganar/ganar. La filosofía ganar/ganar
solo puede sobrevivir en una organización cuando los sistemas le brindan sustento. Si uno
habla en ganar/ganar pero recompensa en gano/pierdes, tiene un programa perdedor. d)
Procesos: para que las personal y, en consecuencia las organizaciones logren soluciones
ganar/ganar, deben considerar aspectos tales como: - Contemplar el problema desde el otro
punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresión a las necesidades y
preocupaciones de la otra parte. 8 - Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos
de vista). - Determinar qué resultados constituirán una solución totalmente aceptable. -
Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados. - Sólo se pueden alcanzar
soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar, ya que, en este sentido: el fin y los medios
son los mismos. Tipos de Negociación, las actitudes de negociación se engarzan perfectamente
con los tipos de negociación, de éstas hay varias clasificaciones, por ejemplo, en función de las
variables que se tengan en cuenta: - Comerciales. Son aquéllas en las que dominan los valores
monetarios. No existe enfrentamiento entre capital y trabajo. Ninguna de las dos partes está
obligada a negociar con la otra, pero ambas pueden estar interesadas en llegar a un
intercambio aceptable. A menudo son conflictivas por incumplimiento de plazos de pagos y
entrega, fallos en el producto, etc. - Laborales. Se realizan entre los representantes de la
empresa y los representantes de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las condiciones
de trabajo (salarios, plantillas, horarios, etc.). Según el enfoque o estrategia adoptada en la
negociación hay dos tipos casi opuestos, aunque no tienen por qué darse en estado puro: la
negociación distributiva y la negociación integradora. Tipos de negociadores Cada persona
tiene características propias que se reflejan en las diferentes actuaciones de su vida, los cuales
corresponden a una determinada manera de percibir, sentir y reaccionar ante los
acontecimientos. Las creencias, ideologías, prejuicios, motivación, escala de valores, etc.,
constituyen diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante los
acontecimientos. Con base a lo anterior, se podrían definir dos estilos de negociador: 
Negociador enfocado en los resultados. Lo único que realmente le importa es alcanzar su
objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una
elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte
como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio
posible. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses
del oponente.  Negociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente mantener
una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes 9 que
molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la
información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Este negociador puede
resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte,
especialmente si el oponente responde al modelo anterior. Ninguno de estos dos extremos
resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que de al traste con la
negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
Estilos de negociación Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica; no se
puede utilizar siempre el mismo esquema de negociación; no hay dos clientes iguales y cada
uno de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos
de negociación: la negociación inmediata y la negociación progresiva. La negociación inmediata
busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación
personal con la otra parte. La negociación progresiva busca en cambio una aproximación
gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor; se
intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación. Una
variable que resulta determinante para ver qué estilo de negociación conviene utilizar es si se
trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una
relación duradera con la otra parte. En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de
estrechar lazos; en este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio
a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona. Por el
contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener
una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal. Características de los
negociadores Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo
diferencian del negociador agresivo o del mero vendedor-charlatán. Entre ellas se pueden
señalar:  Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como
un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden
incluso hasta motivarle más.  Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica
todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. 10  Gran comunicador:
sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa
con convicción.  Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos
que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.  Observador: capta el estado de
ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar;
detecta su estilo de negociación, sabe leer el lenguaje no verbal.  Psicólogo: capta los rasgos
principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto,
riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).  Sociable:
una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones
personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza; tiene una
conversación interesante, animada, variada, oportuna.  Respetuoso: muestra deferencia hacia
su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta
es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.  Honesto: negocia de buena fe, no busca
engañar a la otra parte, cumple lo acordado.  Profesional: es una persona capacitada, con gran
formación; prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.  Detesta la
improvisación, la falta de rigor y seriedad; conoce con precisión las características de su oferta,
cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra
parte.  Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus
presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a
los pequeños detalles.  Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta
donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave
en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).  Auto confianza: el
buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no
se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en
situaciones de tensión.  Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.
Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe 11 ajustar
su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No
deja escapar una oportunidad.  Autoestima elevada: para ser un buen negociador es
necesario tener un buen nivel de autoestima, porque la baja autoestima hace que se tenga
miedo a pedir, y probablemente este miedo crea confusión y dificultad para definir lo que se
quiere.  Asertividad: define la capacidad de decir NO de manera natural, espontánea, sin
generar tensión y sin deteriorar la relación con la otra parte; para un buen negociador la
capacidad de decir NO, cuando es necesario, resulta fundamental. Es preferible decir NO en un
primer momento que dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el último momento
desdecirse de las opiniones emitidas. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin
precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe
cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste
sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que
conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que
exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compañía). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno
no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra
la manera de superar los obstáculos, inventa soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de
colaboración. Habilidades básicas en la negociación; dentro de las capacidades esenciales que
se manejan dentro de proceso de negociación se tienen: -

La capacidad para identificar cuál es el problema real sobre el que pretendemos negociar.
Muchas veces el problema que se pretende negociar no es el que realmente preocupa, siendo
la intención de fondo muy distinta a la aparente. La negociación puede ser una excusa para
poner a prueba la honradez, la independencia, el deseo de ser reconocido afectivamente, para
humillar, vengar un daño que se ha sentido, sea real o imaginario, demostrar que se tienen
poder, status, etc

. - La capacidad para separar a las personas del problema.

El hecho de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra, no significa que se la
rechace como persona.

El objeto de la negociación es el tema a tratar, no la relación entre las partes. Aunque

cualquiera de las partes difiera en algún aspecto no se debe interpretar que no siga vinculada
al deseo de encontrar una solución consensuada.

12 - La capacidad para crear un vínculo o interés común; supone un reconocimiento del

enemigo, de su valía y de su status. No hay fracasos, sino resultados susceptibles de análisis y
mejora; tanto si la negociación es un éxito como si fracasa, el resultado final supone que las
cosas son diferentes a una situación en la que no se hubiera aceptado negociar, porque al
realizarla, se pueden crear vínculos para el futuro, ya que hay un interés por llegar a acuerdos y
se reconoce la capacidad mutua para encontrar soluciones.

- La capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fría, resistencia a la ansiedad, etc., a fin
de NO tener dificultades para establecer opciones; en este caso la creatividad es necesaria para
descubrir soluciones que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo. -
La capacidad de autoestima, supone estar en actitud de pedir y dar: tú y yo como personas
tenemos igual valía, tenemos capacidad para dar y sabemos que merecemos pedir. Etapas en la
Negociación: Las fases del proceso de negociación son muy variables y, como ya se comentó
van a depender de la situación o conflicto a resolver, pero una guía general de este proceso
debe incluir: Para iniciar el proceso de negociación se deben considerar las siguientes etapas:
1. Estar preparado - Familiarícese con el entorno y los antecedentes de la situación - Estudiar
con profundidad los temas y asuntos a tratar - Anticípese a las tácticas de su interlocutor -
Prever su argumentación - Desarrollar sus posiciones - Desarrollar sus propios argumentos
2. Maximizar las alternativas: a mayor número de opciones y alternativas, mayor posibilidad de
alcanzar soluciones satisfactorias. - Enumerar sus objetivos básicos - Considerar todas las
posibilidades para alcanzarlos - Tener en cuenta los puntos clave para conseguir sus deseos -
Pensar en los objetivos de su interlocutor - Anticípese a las posibilidades de su rival - Prever
que él también puede anticiparse

3. Negociar con la persona adecuada, esto ayudará a determinar las limitaciones en la

autoridad de quien negocia. - Averiguar qué clase de decisiones puede tomar la otra persona -
Determinar los límites de esas decisiones - Actuar de acuerdo con la autoridad del interlocutor
- Determinar quién tiene en la otra empresa verdadera capacidad para aprobar la decisión -
Calcular el tiempo que llevará llegar a acuerdos seguros 13

4. Concederse un margen de maniobra, la flexibilidad es un aspecto crucial en las

negociaciones. Asegurarse de que dispone de las herramientas adecuadas para mantener un
margen de flexibilidad en sus movimientos y posturas. - Revisar sus objetivos fundamentales -
Revisar los objetivos de su interlocutor - Determinar el mínimo aceptable de objetivos básicos
que debe usted conseguir - Hacer lo mismo con los de su interlocutor - Enumerar los intereses
comunes - Tener en cuenta sus tácticas de aproximación alternativas - Considerar hasta qué
punto está dispuesto a comprometerse para alcanzar los objetivos fundamentales

5. No ceder demasiado, ni demasiado deprisa; hacer esto es un grave error. - Enumerar todas
las concesiones que está dispuesto a hacer - Jerarquizar según su importancia - Determinar lo
que espera a cambio de las mismas

6. Estar preparado para decir NO. Esto implica tener la capacidad de defender sus objetivos,
con los siguientes puntos justificará la negativa: - Revisar de nuevo sus objetivos principales -
Considerar el mínimo aceptable - Exponer de un modo racional sus argumentos para decir NO -
Proponer alternativas razonables

7. Hacer que su palabra sean un vínculo - Enumerar sus compromisos - Determinar las
acciones necesarias para cumplirlos - Asegurar que tiene usted la autoridad precisa para ello La
comunicación en la Negociación: como todo proceso de interacción humana, una buena
negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunicación entre las partes,
ambas deben comunicar en forma clara cuáles son sus planteamientos y cuáles sus objetivos.
8.- También deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que
uno ha transmitido. Una vez que se conoce con precisión la posición del interlocutor resulta
más fácil buscar puntos de encuentro que satisfagan los intereses mutuos y de esta manera,
podremos adaptar mejor nuestra oferta a sus necesidades y seleccionar los argumentos que
respondan mejor a sus intereses. En el proceso de la negociación la comunicación es básica y
dentro de éste es primordial el saber escuchar, ya que es una de las causas principales del
fracaso en la negociación; la buena comunicación exige una escucha activa, para ello se debe: -
Concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va
a responder. - Repetir lo que nos ha dicho la contraparte para asegurarnos que lo hemos
entendido perfectamente (“lo que usted quiere decir es que...”). Esto le indicará a la
contraparte que estamos poniendo atención, lo que mejorará el ambiente de 14 la negociación
y en su momento, el interlocutor también nos prestará la atención debida. - Saber preguntar:
un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la
contestación no le ha convenido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente,
no trata de llenar el silencio que se pueda producir, autorespondiéndose. La comunicación y la
imagen están estrechamente ligadas, una sin la otra no pueden actuar, por eso se deben tener
presentes las cuatro formas básicas de comunicación: - Lo que hacemos - Lo que decimos -
Como lo decimos - La apariencia Teniendo presente estas reglas podremos mejorar nuestra
comunicación. Para Arthur Robertson, Las personas que saben escuchar piensan de siete a 10
veces más rápido8 . Algunos tips para mejorar nuestra capacidad de escucha, según Castillo
son9 : - Estar pendiente de las ideas. No todas las personas se expresan con claridad. Algunas
parecen divagar al hablar. Se repiten con más frecuencia que cuando escriben, pero la palabra
hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con mayor énfasis
y claridad. Al escuchar hay que tratar de oír lo que está detrás de las palabras para poder
comprender a una persona. - Ser egoísta. Escuche siempre con la idea de que está decidido a
obtener alguna ventaja de lo que escucha. Así obtendrá lo valioso que los demás pueden
ofrecer. - Evitar estar a la defensiva. Algunas personas escuchan al principio, con mente
abierta... pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicación. Ello se debe a
veces a que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas. Por ello es bueno, al
escuchar, adquirir la práctica de diferir el propio juicio, hasta que el otro haya terminado. -
Practicar el arte de escuchar. No hay que tener miedo a oír a otros, aunque trate temas
difíciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la práctica lo hace
más fácil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez, aprende mucho de la
vida. - Escuchar para recordar. Hay que saber escuchar a los demás y reflexionar después sobre
lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se

El lenguaje en la negociación El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser
sencillo y claro; no se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno
posee sino de facilitar al máximo la comunicación, evitando malentendidos. Cuando se negocia
con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo que
les resulte fácil seguir la conversación; es importante conocer cuales son las características de
nuestro grupo, afinidades, etc. También hay que prestar atención y tratar de entender el
lenguaje no verbal de nuestro interlocutor; este lenguaje se emplea normalmente de modo
inconsciente, por lo que resulta muy difícil de manipular. Tácticas de negociación Las tácticas
definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en
las que se concreta dicha estrategia. Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo
y tácticas de presión. Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la
estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a
la otra parte. Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y
debilitar la del contrario. Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre
las partes. Algunos ejemplos son: - Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a
que se la otra parte quien vaya por delante. - Facilitar toda la información disponible o, por el
contrario, la estrictamente necesaria. - Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra
parte quien dé el primer paso. - Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias
oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral. Por el contrario, las tácticas de presión sí
pueden deteriorar gravemente la relación personal; son engañosas, buscan confundir, intimidar
o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son: 16 -
Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones
mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. - Ataque: atacar, presionar, intimidar,
rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una
atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. -
Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la
realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En
definitiva, engañar al oponente. - Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome
una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico o lo tomas o lo dejas, tengo otras tres
personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido. Normalmente esta
urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente. - Exigencias crecientes: consiste
en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido
resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para
evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. - Autoridad superior: consiste en negociar
bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final,
cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que
éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que
plantearán nuevas exigencias. - Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una
de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de
hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se
muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que
su compañero tome las riendas de la negociación. - Lugar de la negociación: cuando ésta tiene
lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata
de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin
que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema. - Tiempo: consiste en jugar
con el tiempo en beneficio propio; se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y
tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le
urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo. La única táctica que realmente funciona es la
profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la
firme defensa de los intereses. Técnicas de negociación 17 Según Patton10, en la negociación,
los siguientes consejos nos serán de utilidad para sacar adelante una negociación que amenaza
con fracasar: Cuando una negociación parece estancarse, pueden seguirse algunas estrategias
tales como:  ¡Cambiar de sitio! Buscar una excusa para cambiar de ubicación (por ejemplo:
pedir a la otra parte que le acompañe a la máquina del café) de esta forma puede romperse un
escenario hostil.  Aplicar la táctica del asombro: prueba a exagerar una reacción ante una
propuesta. Por ejemplo, ante el precio que propone un vendedor, se puede exclamar “¿Cómo?
¡es una broma! ¿verdad? Esto provoca una bajada súbita de expectativas de la otra parte que
se suele traducir en una ventaja para el comprador.  Utilizar documentos impresos y recurre a
toda la tecnología que creas necesaria. Es fascinante cómo un documento puede dar
legitimidad a tus peticiones. Tendemos a creer lo que vemos escrito con más ímpetu que lo que
escuchamos. De esta forma una hoja con una tarifa, parece que certifica que esos son los
precios y poco pueden moverse. Sin embargo, escuchar el mismo precio al vendedor nos
puede hacer pensar que podemos regatear un tanto por ciento.  Empezar por un extremo; el
punto de partida siempre debe ser alejado de la situación que deseamos alcanzar. Esto permite
realizar concesiones sucesivas permitiendo un ambiente que provoque cesiones recíprocas que
beneficien a ambas partes.  Dar tiempo; los seres humanos nos resistimos al cambio; dar unas
horas o días de plazo permite reducir la resistencia para aceptar ciertas condiciones que han
provocado rechazo en la otra parte.  Utilizar el silencio. Un largo silencio controlado por
nosotros ante una propuesta u objeción de la otra parte, suele provocar una segunda
respuesta, generalmente más sincera o aclaradora.  Apelar a la autoridad limitada; si se está
acorralado y se quiere ganar tiempo o forzar que la negociación se centre en otros aspectos, se
puede recurrir a afirmar que no se tienen la autoridad para conceder lo que se pide. Las
normas de la compañía me impiden dar más de dos años de garantía, pero podemos... 
Retirarse; una técnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la negativa de
conceder lo solicitado. Si esa es su última palabra, me temo que debemos dejarlo aquí. Esto
generalmente fuerza a una nueva concesión. Existe el riesgo de que nos deje marchar, aunque
siempre se puede reintentar restablecer las conversaciones pasado un tiempo. Para salir
triunfante de una negociación se necesita: - Pensar positivo - Estar en el momento adecuado -
Invertir tiempo y recursos - Gama de estrategias - Mente abierta - Flexibilidad - Convencerse a
sí mismo - Tener seguridad de sí mismo 18 Claves importantes para una negociación exitosa
Casi todos los días nos vemos involucrados en algún tipo de negociación, ésta puede ser tan
simple como intentar convencer a alguien a hacer algo o tan complicada como negociar un
pliego de reclamos con el sindicato; en cualquier caso, la negociación efectiva requiere de
preparación y práctica a fin de tener éxito; algunos consejos para preparar una negociación
exitosa son:  Saber qué se quiere, mucha gente entra en una negociación sólo para encontrar
que ellos no tienen un resultado deseado claramente definido en su mente.  Conocer a sus
contrincantes; aprender tanto como sea posible sobre la otra parte, qué quieren ellos, sus
fortalezas y debilidades, sus gustos y aversiones.  Preparar la presentación, punto por punto;
planear la presentación cuidadosamente.  Prever reacciones, objeciones y respuestas. Si es
posible, hacer una tormenta de ideas con otros que hayan tenido negociaciones similares para
conseguir ideas sobre qué esperar. Para cada objeción o reacción esperada, enumerar las
respuestas positivas, alternativas y ejemplos que las contrarresten.  Estructurar la
presentación para asegurar acuerdo sobre uno o dos puntos sobre principios de la negociación.
 Tomar acuerdos iniciales sobre puntos menores o sobre el proceso de negociación, creando
así una atmósfera positiva para acordar luego, lo importante.  Determinar los beneficios y
consecuencias para cada parte. Una comprensión clara de los beneficios y las consecuencias
hará más fácil determinar cuándo y cómo hacer las concesiones y cuándo y cómo colocar sus
demandas.  Preparar opciones en lugar de ultimátums, éste debe usarse sólo como un último
recurso, cuando se está seguro que se tiene la fuerza para respaldarlo y la otra parte sabe que
usted puede respaldarlo.  Aprender a estar cómodo con el silencio. Muchos negociadores se
sienten obligados a saltar con argumentos y comentarios cada vez que hay una pausa en la
interacción. Al cierre de la negociación aclare los resultados acordados.  Cuando los acuerdos
se han alcanzado; revisar y resumir los acuerdos. Luego, terminar la negociación con una nota
positiva, felicitar a la otra parte por su participación. Obstáculos y factores de éxito en la
negociación Toda negociación está rodeada de peligros que pueden echar por la borda el
proceso en cualquier momento. “La amplia diferencia de posiciones es uno de los principales
obstáculos; otro tiene que ver con la falta o pérdida de interés de una de las partes o 19 ambas
y uno más con los tiempos excesivos que toma la negociación. También se ha visto que gran
parte de negociaciones no exitosas no tienen que ver con los factores del negocio sino con
prejuicios e incompatibilidad de las personas involucradas”11 . También hay otros factores,
como el exceso de emotividad, dificultades para comunicarse con claridad, falta de asertividad,
falta de objetivos claros, incapacidad para separar a la persona del conflicto, mala comprensión
del problema, protagonismo, ego y lucha de poder. Por el contrario, algunos factores que
pueden contribuir a una negociación exitosa están relacionados con la ética (no se vale acordar
una cosa y hacer otra “debe haber congruencia”) y con la credibilidad y confianza que inspire el
negociador. Importancia de la negociación en la gestión de recursos humanos La negociación
tiene un papel importante en las relaciones personales, sociales y comerciales, además de que
constituye una competencia, habilidad o destreza obligatoria para construir resultados en
cualquier escenario. Al analizar el libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” de
Stephen Covey, se puede observar que tres de ellos directamente, por no mencionarlos a
todos, apuntan a la competencia de negociar: Enfoque ganar-ganar, Capacidad de comprender
antes que ser comprendido y Sinergia; para ello el autor recomienda:  Ser proactivo
(anticiparse, planear)  Tener objetivos en mente (una misión y una visión)  Primero lo
primero (diferencia entre lo urgente vs lo importante)  Enfoque de ganar-ganar  Capacidad
de comprender antes que ser comprendido Manejo de Conflictos Sin lugar a dudas la
capacidad para manejar los conflictos es una de las habilidades más importantes que debe
tener un gerente. Un estudio de ejecutivos de niveles alto y medio, realizado por la American
Management Association, reveló que el gerente promedio pasa alrededor de 20% de su tiempo
resolviendo conflictos y que además esta actividad es más importante que la toma de
decisiones, el liderazgo o las habilidades para la comunicación. El manejo de conflictos es una
situación en la cual dos o más partes creen que lo que quiere una parte es incompatible con lo
que desea la otra. Existen tres enfoques del conflicto en las organizaciones:

Enfoque Tradicional (Desde finales del siglo XIX hasta mediados de la década de 1940.) El
primer enfoque presuponía que el conflicto era malo y que siempre tendría un efecto negativo
en la organización. El conflicto era sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. Como el
conflicto era dañino, era preciso evitarlo. La gerencia tenía la obligación de evitar el conflicto en
la organización.

Enfoque de las Relaciones Humanas (Desde finales de la década de 1940 hasta mediados de
1970.) Este enfoque argumentaba que el conflicto era una situación natural e inevitable en
todas las organizaciones.

Enfoque Interactuante La perspectiva teórica actual del conflicto es el enfoque interactuante.

El enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto pero el interactuante alienta el
conflicto y dice que una organización armoniosa, pacífica, tranquila y cooperativa suele
volverse estática, apática e insensible a la necesidad de cambio y de innovación.

6.2.1. Etapa I: Preparación. Prepararse para una negociación, desde el modelo de Harvard,
implica poder reflexionar acerca de todos los elementos fundamentales para la negociación
según este modelo. Si pensamos en un modelo más abarcador, e integramos ambos modelos
de negociación, es necesario agregar los valores de la negociación distributiva. O sea
deberíamos reflexionar sobre: • Nuestra posición. • Los intereses que subyacen y motivan
nuestra posición (necesidades, valores, preocupaciones y deseos). • Las alternativas: o sea las
soluciones o parte de soluciones que satisfacen nuestros intereses. Negociación Marinés
Suares 18 • Nuestras opciones: Las soluciones o parte de soluciones que satisfacen los
intereses de ambas partes. Al llegar al punto anterior, tomamos conciencia de que no sólo es
necesario reflexionar sobre nuestra posición, intereses y alternativas, sino que es fundamental,
es decir tan importante o más aún, que reflexionemos y/o busquemos información, sobre:

• La posición de la otra parte. • Los intereses de la otra parte. • Y las alternativas de la otra
parte. Sólo si realizamos esto podremos pensar en opciones que sean de mutuo beneficio. •
Criterios objetivos: aquellos conceptos, ideas, hechos, etcétera, ajenos a la voluntad de las
partes, que sirvan como elemento de comparación que nos asegure la justicia y equidad de la
propuesta que podríamos llegar a realizar. Estos criterios, como he mencionado, son
fundamentales para llegar a acuerdos cuando los intereses son opuestos o contradictorios. •
Pero como en el caso anterior, no sólo tenemos que pensar en qué criterios objetivos podemos
ofrecer, sino también en cuáles ofrecerá la otra parte. • MAAN o Plan B -como Ury ha
propuesto llamarlo- o sea cuál de todas las alternativas (que satisfacen únicamente mis
intereses) es considerada la mejor, y en función de ello debo de efectivizarla, o sea que no sea
una simple idea sino que sea realizable. • Dado que el MAAN o Plan B, tiene como uno de sus
objetivos servir para comparar las opciones que se presenten en la mesa de negociación,
debería especular acerca de cuál será el MAAN de la otra parte, porque de esto depende que
las opciones que se generen puedan ser aceptadas, ya que si la opción que he pensado no es
mejor que el MAAN de la otra parte, esta recurrirá a su MAAN y rechazará las opciones. • Si
además en estas reflexiones he descubierto o supuesto intereses opuestos, será necesario que
reflexione y determine cuáles serán: - Mi valor de reserva (VR),