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Reinvente su compañía
Gary Hamel
En compañías como GE Capital, Enron y Schwab, las ideas que valen millones
surgen de sus empleados. He aquí seis reglas para diseñar una cultura empresarial
que fomente la innovación.
Regla Nº 2
Observe a Ted Turner y las noticias (CNN), Anita Roddick y los cosméticos
(The Body Shop), Jeff Bezos y la venta minorista (Amazon.com) y Pierre
Omidyar y las subastas (eBay). Con mucha frecuencia, las industrias son
rediseñadas por personas que vienen de otros sectores, libres de los
prejuicios de los veteranos de la industria. Sin embargo, la estrategia de
la mayoría de las compañías es mantener la vieja guardia: las mismas diez
personas hablando con las mismas diez personas año tras año. No es
sorprendente que las estrategias que se presentan sean tan obtusas.
A finales de los 90, casi todos los que ocupaban los principales puestos en
GM hubieran señalado a Brasil como el lugar más innovador en el imperio GM.
Generalmente, la gente de la periferia tiene menos recursos, por lo que se
ve forzada a ser más creativa.
El tercer grupo son los recién llegados, particularmente los que proceden
de otras industrias y que hasta el momento han podido escapar del efecto
embrutecedor del entrenamiento corporativo. Con frecuencia, las compañías
alaban la diversidad, mientras que, al mismo tiempo, hacen lo que pueden
por destruir sistemáticamente la diversidad de pensamiento -que es lo que
más cuenta.
Regla Nº 3
Enron: Nunca hemos percibido a Enron sólo como una compañía de energía.
Somos bastante buenos creando nuevos productos y servicios relacionados con
nuestras habilidades de comercialización de alta tecnología y
administración de riesgo.
¿Quiénes somos? Tal vez sea la pregunta más importante que los empleados y
ejecutivos de una compañía se pueden hacer. La forma en que contesten
determina si la empresa busca oportunidades no convencionales. Demasiadas
compañías se definen por lo que hacen y no por lo que saben (sus
competencias principales) y sus propiedades (activos estratégicos).
Al igual que Virgin, Disney posee una marca que trasciende cualquier
negocio en particular. Judson Green, presidente de Disney Attractions,
define su negocio no como "parques de diversiones", sino como
"entretenimiento tridimensional". El éxito de Disney con los cruceros,
espectáculos de Broadway, miniparques temáticos y un grupo de otras
empresas, muestra una definición flexible de los negocios. En GE Capital,
los altos ejecutivos que dirigen los principales negocios de la compañía
dedican hasta un 50 por cientode su tiempo buscando oportunidades fuera de
las fronteras del negocio que gestionan. Se supone que los líderes de cada
una de las divisiones son jefes de desarrollo de negocios para toda la
compañía.
Regla Nº 4
GE Capital: Cada semana el alto liderazgo se reúne para hablar sobre nuevas
ideas de negocios. Cualquiera puede entrar en la agenda.
Todos allí entienden que las ideas radicales son la única manera de crear
riqueza, tanto empresarial como individual. Hasta que sus empleados crean
que las ideas que transgreden las reglas son la forma más segura para la
creación de riqueza para la compañía y para ellos mismos, el mercado de
ideas permanecerá tan estéril como un supermercado soviético en la época de
Brezhnev.
Ailsa Petchey era una joven asistente de vuelo para Virgin Atlantic Airways
que estaba ayudando a una amiga a planear su boda. Como la mayoría de las
novias, su amiga estaba abrumada por la interminable lista de cosas
pendientes que tenía que hacer. A Ailsa se le ocurrió una idea: ¿Por qué no
ofrecer un servicio de planificación de bodas para novias?
Regla Nº 5
GE Capital: Buscamos todo aquello en donde los obstáculos para entrar sean
pequeños. No nos verá haciendo muchas megafusiones. Hacemos cientos de
adquisiciones pero es muy raro que hagamos una gran transacción. Las
grandes transacciones traen consigo grandes riesgos.
Pero puede que lo mejor sea ni lo uno ni lo otro. Por ejemplo, Motorola
avanzó lentamente en el mercado de la telefonía digital y pagó un gran
precio por quedarse detrás de Nokia. Pero cuando Motorola hizo una gran
apuesta al financiar a Iridium, el negocio de comunicaciones vía satélite,
se vio forzada a aceptar enormes pérdidas.
Es posible encontrar una manera entre estos extremos. Las empresas
antiguas, pero revolucionarias siguen un diseño para experimentar con ideas
de bajo riesgo. Primero, al igual que los capitalistas de riesgo, tienden a
hacer apuestas pequeñas. Los capitalistas de riesgo financian ideas
ingeniosas que no necesitan mucho dinero para llevarlas a cabo. La primera
inversión de Hotmail fue de 300.000 dólares. Luego, la compañía se vendió a
Microsoft por más de 400 millones de dólares.
Regla Nº 6
Imite a las células: divídase y divídase
Illinois Tool Works es una compañía que factura 6 mil millones de dólares
al año, de la que tal vez nunca oyó hablar. Sin embargo, entre 1994 y 1999,
el crecimiento de sus ingresos fue del doble que el índice S&P 500. Su sede
central está en Glenview, Illinois, sin embargo ITS está dividida en 400
divisiones de negocios alrededor del mundo, con un promedio de ganancias
anuales de sólo 15 millones de dólares cada una.
Cada unidad tiene su propio gerente general, que tiene toda la autoridad de
un presidente ejecutivo, siempre y cuando la división supere a la
competencia. Cuando un negocio llega a los 50 millones en ganancias, se
divide en dos o tres unidades. Por ejemplo, la unidad Deltar de la
compañía, que vende cinturones plásticos al mercado automotriz, fue
escindida de la división Fastex y tiene sus propias instalaciones de
manufactura y una fuerza de ventas exclusiva.
Sus ganancias crecieron un 700 por ciento en cuatro años, y Deltar ha sido
dividida una y otra vez. Ahora el negocio original ya tiene 26 "hijos" con
ventas combinadas de 300 millones de dólares.