EMPRESARIOS CREAN EL FUTURO

Estamos en medio de una revolución silenciosa, un triunfo del espíritu creativo y

emprendedor de la humanidad en todo el mundo. Creo que su impacto en
El siglo XXI igualará o superará al de la Revolución Industrial en los siglos XIX y XX. Jeffry A.
Timmons La mente emprendedora,
1989

El espíritu empresarial se adentra en la psique estadounidense. Muchos de los héroes de

hoy son celebrados por sus logros empresariales. Bill Gates, Steven Jobs, Sam Walton y
Arthur Blank, entre otros, han creado negocios que son conocidos (Microsoft, Apple
Computer, Wal-Mart y Home Depot). Mientras que las personas que ingresaron a la fuerza
laboral en los años sesenta y setenta buscaban corporaciones más grandes y seguridad
laboral, las personas que ingresan a la fuerza laboral hoy buscan empresas más jóvenes y
emprendedoras o están lanzando sus propias empresas. Si Estados Unidos tiene
Aprendí algo en los últimos 20 años, es que la seguridad laboral es un mito. Para tener
éxito, las personas deben ser creativas al diseñar sus carreras. Eso significa buscar trabajos
que desarrollen su conjunto de habilidades y lo posicionen para comenzar su propio
negocio en algún momento futuro. Para aquellos de ustedes que leen este libro, el
momento puede ser ahora. No estás solo en tus sueños empresariales. Veintidós millones
de sus conciudadanos estadounidenses están en el proceso de abrir un negocio o ser
dueños de un negocio de menos de cuatro años. En última instancia, las carreras más
gratificantes y satisfactorias son aquellas que se crean para uno mismo; crear una
empresa en lugar de un trabajo. Babson College, junto con la London Business School,
encabezó el proyecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que rastrea la tasa de
emprendimiento en 40 países. El espíritu empresarial se define como cualquier intento de
crear un nuevo negocio. Las mejores estimaciones de la tasa de actividad empresarial para
adultos de 18 a 74 años en 1993 fue de alrededor del 4 por ciento. Después de alcanzar un
pico de alrededor del 16,7 por ciento durante el auge de Internet en 2000, la tasa cayó al
10,5 por ciento en 2002, que todavía era más del doble del nivel de actividad desde 1993.
En 2003, la tasa de actividad mejoró al 11,9%. Sin embargo, no todos los emprendedores
logran lanzar un negocio, y solo el 40 por ciento de los negocios lanzados sobreviven más
de seis años. Este libro está diseñado para ayudarlo a ir más allá de la etapa de
prelanzamiento, navegar por la nueva etapa comercial y, finalmente, convertirse en una
empresa sostenible que sea una recompensa personal y financiera. Este capítulo
proporciona un trasfondo sobre el estado del emprendimiento en los Estados Unidos,
mostrando qué empresas superaron la regla del fracaso y por qué. El capítulo continúa
con una descripción general de los atributos que poseen las personas exitosas. A
continuación, el capítulo ilustra cuándo las ideas son oportunidades y proporciona un
marco (el Modelo de Timmons).

Emprendimiento en América
Para entender qué funciona y qué no, es útil examinar quiénes son los emprendedores.
Podemos pensar en los emprendedores como en diferentes categorías según la etapa de
desarrollo de sus negocios.
Los emprendedores nacientes son individuos en el modo de prelanzamiento. Todavía
tienen que pagarse a sí mismos oa cualquier empleado un salario. Los nuevos dueños de
negocios son empresarios que han pagado salarios y cuyo negocio tiene menos de cuatro
años, una fase crítica en el espíritu empresarial. Una vez que el negocio ha sobrevivido y
alcanzó un flujo de caja positivo, por lo general al cuarto año como máximo, el negocio se
está acercando a ser una empresa sostenible y la tarea del emprendedor avanza hacia la
construcción de los cimientos que ella ha establecido.

Emprendedores Nacientes
Los emprendedores nacientes son personas que informan que están tomando medidas
para iniciar un negocio pero que aún no se han pagado a sí mismos ni a nadie más en la
organización un salario o salario. En 2002, el 7 por ciento de la población adulta (o 1 de
cada 14 adultos) estaba en proceso de abrir un negocio. Los hombres tienen más
probabilidades de ser emprendedores principiantes que las mujeres (1.5 hombres por
cada mujer), pero la tasa de mujeres que se convierten en emprendedores se ha
acelerado en la última década. Los empresarios son personas de todas las edades, pero la
mayoría tienen entre 18 y 44 años. Tienden a ser universitarios, pero hay muchos que no
han terminado la escuela secundaria. Como puede ver en los datos demográficos, el
emprendimiento no se limita a hombres altamente educados, sino que es un fenómeno
global en los Estados Unidos. Hay momentos en la vida de una persona en que es más
probable que persiga el espíritu empresarial (a mediados de los años treinta), pero
abundan las excepciones a esa regla (el coronel Sanders tenía sesenta años cuando lanzó
Kentucky Fried Chicken, y Bill Gates era un adolescente cuando él lanzó Microsoft). A
menudo describimos el espíritu empresarial como el arte y la artesanía de lo creativo, lo
inesperado y lo excepcional. La inspiración, si lo desea, puede aparecer en cualquier
momento de su vida, siempre y cuando esté abierto a ver nuevas oportunidades. No todos
los emprendedores nacientes lanzan sus negocios con éxito. Muchos descubren en esta
etapa previa al lanzamiento que el negocio no es viable por varias razones. Por ejemplo, la
oportunidad puede no ser lo suficientemente grande como para que una persona deje un
trabajo existente. Debe estar seguro de que el negocio puede crecer a un nivel en el que
podrá pagarse un buen salario en comparación con lo que está haciendo ahora. Además,
debe reconocer que normalmente se necesitan dos o más años para aproximarse a las
cifras de ingresos que hacen posible ese potencial de ingresos. Hay costos de oportunidad
para perseguir una empresa emprendedora. Otros defectos pueden aparecer en la fase
previa al lanzamiento. Puede aprender que carece de las habilidades necesarias para tener
éxito, por lo que puede posponer su sueño mientras busca trabajos que desarrollen ese
conjunto de habilidades. A los empresarios siempre les resulta difícil recaudar el capital
necesario, y las personas menos decididas abandonarán sus planes. Lo crítico es la curva
de aprendizaje. Las empresas nuevas y antiguas cometen errores, algunos de los cuales
pueden conducir al fracaso, pero los empresarios exitosos manejan mejor los errores. Los
empresarios exitosos reconocen que los eventos de aprendizaje les ayudan a remodelar la
oportunidad para que satisfaga mejor las necesidades de los clientes. El proceso de
planificación empresarial puede ayudarlo a comprimir y crear esas curvas de aprendizaje y
pasar de un emprendedor incipiente a un propietario comercial. La planificación
empresarial le ahorrará considerables cantidades de tiempo.
y dinero al ayudarlo a comprender y anticipar los obstáculos que enfrentan todos los
empresarios al iniciar un negocio. Al articular en el plan de negocios la naturaleza de la
oportunidad y la forma en que la aprovechará, debe responder muchas de las preguntas
de la vida real que finalmente enfrentará en la práctica. De hecho, su inmersión en escribir
un gran plan de negocios se trasladará a la ejecución de ese plan. Desarrollarás una
conciencia texturizada del mercado y formas de atacarlo. En esencia, escribir un gran plan
proporciona el impulso para ser un gran emprendedor.
Pero el plan no es el negocio. Incluso si inicia su negocio con éxito, no todos los
propietarios de negocios nuevos sobrevivirán. Tradicionalmente, la tasa de fracaso de las
nuevas empresas ha progresado de la siguiente manera: el 23 por ciento falla en dos años,
el 52 por ciento falla en cuatro años y el 63 por ciento falla en seis años. Aunque estos
números se mantienen con el tiempo, varían según la industria y el tipo de empresa.
Creemos que puede mover esos porcentajes a su favor al obtener una comprensión
profunda de sus capacidades como líder fundador, lo que se necesitará para que el
negocio tenga éxito y cómo crear formas para que esto suceda. La planificación
empresarial es parte de ese proceso. Es una herramienta útil para comprender el
potencial, los riesgos y los beneficios de una oportunidad en particular.

Organizaciones sostenibles
¿Quiénes son los sobrevivientes? ¿Qué nuevas empresas finalmente hacen la transición al
modo de negocio sostenible? Las probabilidades de supervivencia y un mayor nivel de
éxito cambian dramáticamente si la empresa alcanza una masa crítica de al menos 10 a 20
personas con $ 2 millones a $ 3 millones en ingresos y está buscando oportunidades con
potencial de crecimiento. Las tasas de supervivencia a un año para las nuevas empresas
saltan de aproximadamente el 78 por ciento para las empresas con hasta 9 empleados a
aproximadamente el 95 por ciento para las empresas con 20 a 99 empleados. Después de
cuatro años, la tasa de supervivencia salta de aproximadamente el 35 al 40 por ciento
para las empresas con menos de 19 empleados a aproximadamente el 55 por ciento para
las empresas con 20 a 49 empleados. El crecimiento está implícito en el emprendimiento.
El objetivo del emprendedor a menudo incluye la expansión y la creación de valor a largo
plazo y flujos de efectivo duraderos. Sin embargo, a las nuevas compañías les lleva mucho
tiempo
establecerse y crecer. Históricamente, dos de cada cinco pequeñas empresas fundadas
sobrevivieron seis o más años, pero pocas lograron crecimiento durante los primeros
cuatro años.
Ese estudio también encontró que las tasas de supervivencia son más del doble para las
empresas que crecen, y cuanto más temprano en la vida del negocio se produce el
crecimiento, mayores son las posibilidades de supervivencia. La revista 500 Inc. 2003 500
lo ejemplifica, con una tasa de crecimiento promedio de 1312%, a pesar de una economía
lenta. La lección de estos estudios es que los emprendedores
Necesito pensar en grande. No crees un trabajo; construir un negocio. Otra excepción
notable a la regla del fracaso involucra a las empresas que han atraído el financiamiento
inicial de compañías exitosas de capital de riesgo privado. Si bien las empresas
respaldadas por riesgo representan un porcentaje muy pequeño de nuevas empresas cada
año (en 2000 solo 5,557 compañías recibieron capital de riesgo), 238 de 414 ofertas
públicas iniciales (OPI) en 2000, o el 57 por ciento, tenían respaldo de riesgo. Una OPV es
un hito importante en el desarrollo de una empresa, ya que le da el capital para
convertirse en un
jugador importante de la industria. Claramente, el capital de riesgo no es esencial para
una startup. Entre las compañías que hicieron la revista 2003 Inc. 500, solo el 2 por ciento
recaudó capital de riesgo. Sin embargo, las empresas con capital de riesgo apoyan
bastante mejor en general. Solo 46 compañías con capital de riesgo se declararon en
bancarrota o quedaron extintas en 2000. Esto es menos del 1 por ciento de las compañías
que recibieron capital de riesgo en ese año. Estas cifras convincentes han llevado a
algunos a concluir que hay un umbral de núcleo del 10 por ciento al 15 por ciento de las
nuevas empresas que se convertirán en los ganadores en términos de tamaño, creación
de empleo, rentabilidad, innovación y potencial para la cosecha (y, por lo tanto, realizar
un capital ganancia). Mientras planifica su negocio, piense en formas de alcanzar estos
hitos de umbral. ¿Esto significa que tienes que ser una empresa respaldada por capital de
riesgo para tener éxito y crear riqueza? Nosotros pensamos que no. Sin embargo,

Las lecciones impartidas en este libro reflejan los altos estándares de contenido, formato y
presentación que requieren las empresas de capital de riesgo. Al comprender la diligencia
debida, la participación íntima en la planificación y las complejidades de su acuerdo,
aumentará sus probabilidades de lanzar y mantener una nueva empresa.

Lecciones del Dot-Com Meltdown

Aunque las tasas de falla parecen ser relativamente estables, hay casos en los que se
vuelven más graves. Además, ignorar las lecciones fundamentales del emprendimiento
puede conducir al fracaso, incluso si una empresa logra muchos de los criterios de umbral
discutidos anteriormente. Tome el auge de Internet y la caída posterior. La tasa de
creación a fines de la década de 1990 fue fenomenal, pero para el año 2000 la tasa de
fracaso había explotado. Hasta el tercer trimestre de 2002, casi 900 empresas de Internet
cerraron o se declararon en bancarrota. Se pueden aprender varias lecciones de la debacle
de Internet.

1. El emprendimiento es un trabajo duro que requiere ambos

Creatividad y rigor
Durante el auge, los empresarios tenían visiones de dinero fácil y éxito rápido. La
televisión, los periódicos y las revistas destacaron historias de multimillonarios
instantáneos. Parecía que todo lo que se necesitaba era ser joven, crear un concepto con
el término Internet y salir a buscar capital inicial. La idea no tenía que ser original
(¿cuántas compañías de juguetes de Internet, compañías de suministros para mascotas y
compañías de aparatos electrónicos existían?); El objetivo era gastar la mayor cantidad de
dinero posible y esperar que condujera a una cuota de mercado impenetrable. El rápido
crecimiento en el tráfico de Internet condujo a ofertas públicas que crearon
multimillonarios en papel instantáneos y canalizaron más capital para que una empresa
gastara tontamente. Lo que aprendimos (o reaprendimos) es que el espíritu empresarial
no se trata de participación de mercado; Se trata de un modelo de negocio fuerte. Eso
significa ganancias. No puede comprar a sus clientes para siempre o esperar lealtad eterna
solo porque les dio un buen trato. Necesitas tener un producto o
servicio que los clientes realmente valoran, algo por lo que pagarán una prima. En otras
palabras, su producto y servicio de soporte deben ser una combinación de mejor, más
barato y más rápido. Deberíamos hacer una pausa por un momento y explicar lo que
queremos decir con "más barato". Algunos lectores pueden interpretar erróneamente que
esto significa que su producto debería tener un precio más bajo que la competencia. Si
bien esta podría ser una buena estrategia en algunos casos, la mayoría de las nuevas
empresas no tienen la economía para ofrecer un producto de menor precio de manera
efectiva. En cambio, "más barato" puede significar que tiene una ventaja de costo que
agrega valor para sus clientes. Por ejemplo, el proceso de producción de Dell es más
barato que el de muchos de sus competidores porque Dell no acumula grandes
inventarios que se almacenan en los minoristas antes de una venta. En cambio, Dell
agrega un enorme valor a los usuarios finales porque puede configurar una computadora
de la manera que los clientes desean y hacer que se la entreguen en sus hogares o
negocios en cuestión de días. Dell elimina efectivamente al intermediario. Para desarrollar
una ventaja que sea una combinación de mejores, más rápidos y más baratos, los
emprendedores deben
soportar a los clientes y poder adaptar sus negocios para servir a los clientes
mejor o enfrentarán una rápida extinción. El proceso de planificación empresarial es de
aprendizaje. Es un enfoque disciplinado en el que haces preguntas, buscas respuestas,

y planifique pruebas de mercado cada vez más exigentes. La comprensión profunda y la

capacidad de adaptación mejoran sus posibilidades de éxito. El proceso de planificación
empresarial.
le ayuda a ir más allá de la etapa emprendedora naciente y sobrevivir a la nueva fase de
propiedad empresarial.

2. Demasiado dinero es tan peligroso como muy poco

Los empresarios fallidos a menudo citan la falta de capital como la razón principal de la
desaparición de una empresa. Lo contrario era cierto en el auge de Internet. Los
capitalistas de riesgo ansiosos por invertir grandes sumas de dinero con las perspectivas
de liquidez rápida a través de OPI invirtieron más dinero en compañías de Internet de lo
que esas compañías podrían digerir. En el pico a principios de 2000, los capitalistas de
riesgo estaban inyectando $ 8 millones a $ 15 millones por ronda de inversión en acuerdos
iniciales y la friolera de $ 22 millones por ronda en acuerdos posteriores. Se esperaba que
gastaran ese dinero, muchos empresarios de Internet gastaron tontamente en vanos
esfuerzos para capturar participación de mercado. Boo.com gastó $ 130
millones en siete meses para lanzar un sitio web de moda y fracasó. Webvan sopló más de
$ 800 millones y luego falló. El exceso de dinero aisló a esas empresas de la prueba de
mercado durante un tiempo. Con enormes cofres de efectivo de guerra, esas compañías
podrían vender sus productos o proporcionar sus servicios con pérdidas y nunca sabrían
realmente si podrían obtener un precio lo suficientemente alto como para generar
ganancias. La cuota de mercado era lo único que importaba porque habría algún inversor
(generalmente el mercado público) que pagaría más de lo que valía la empresa. Entonces,
posiblemente, el
El empresario y los primeros inversores podrían sacar su dinero, además de enormes
ganancias. En última instancia, esas empresas destruyeron la riqueza y pocos empresarios
disfrutaron de las ganancias a corto plazo altamente publicitadas. Toby Lenk, el fundador
de eToys, valía $ 850 millones (en papel) el día después de que su compañía se hiciera
pública. En parte para dar ejemplo y en parte porque vender una gran parte de sus
acciones habría perjudicado el valor general de su compañía, Lenk mantuvo casi todas sus
acciones hasta que la compañía se declaró en quiebra. La clave es obtener suficiente
dinero para comenzar, pero no tanto como para que su negocio esté aislado de las
pruebas de mercado. Es fundamental saber temprano si su producto o servicio tiene el
potencial de obtener ganancias. Su empresa debe responder varias preguntas en las
primeras iteraciones de crecimiento: ¿Pagará el cliente lo suficiente por el producto para
que la empresa pueda ser rentable? ¿El cliente se mantendrá fiel a su empresa o
comprará el mejor precio? ¿Cuánto costará capturar al cliente en primer lugar? Si su
empresa emprendedora tiene un presupuesto ajustado, aprende las respuestas a estas
preguntas rápidamente. Entonces tienes tiempo para adaptar el
negocio para que responda a esas preguntas de manera afirmativa. La planificación
empresarial le ayuda a definir los hitos que necesita para alcanzar su camino hacia un
negocio sostenible. Una vez que identifique estos hitos, la planificación empresarial lo
ayuda a evaluar cuánto capital necesita para alcanzarlos y cuándo debe recaudar ese
capital. Diseñe su estrategia de financiación en torno a esos hitos clave. Por ejemplo, al
desarrollar un prototipo, puede financiarlo con sus propios recursos, como su tiempo y
pequeñas infusiones de su efectivo personal. Después de tener un prototipo, el próximo
hito puede ser producir y vender su producto.

y planifique pruebas de mercado cada vez más exigentes. La comprensión profunda y la

capacidad de adaptación mejoran sus posibilidades de éxito. El proceso de planificación
empresarial.
le ayuda a ir más allá de la etapa emprendedora naciente y sobrevivir a la nueva fase de
propiedad empresarial.

2. Demasiado dinero es tan peligroso como muy poco

Los empresarios fallidos a menudo citan la falta de capital como la razón principal de la
desaparición de una empresa. Lo contrario era cierto en el auge de Internet. Los
capitalistas de riesgo ansiosos por invertir grandes sumas de dinero con las perspectivas
de liquidez rápida a través de OPI invirtieron más dinero en compañías de Internet de lo
que esas compañías podrían digerir. En el pico a principios de 2000, los capitalistas de
riesgo estaban inyectando $ 8 millones a $ 15 millones por ronda de inversión en acuerdos
iniciales y la friolera de $ 22 millones por ronda en acuerdos posteriores. Se esperaba que
gastaran ese dinero, muchos empresarios de Internet gastaron tontamente en vanos
esfuerzos para capturar participación de mercado. Boo.com gastó $ 130
millones en siete meses para lanzar un sitio web de moda y fracasó. Webvan sopló más de
$ 800 millones y luego falló. El exceso de dinero aisló a esas empresas de la prueba de
mercado durante un tiempo. Con enormes cofres de efectivo de guerra, esas compañías
podrían vender sus productos o proporcionar sus servicios con pérdidas y nunca sabrían
realmente si podrían obtener un precio lo suficientemente alto como para generar
ganancias. La cuota de mercado era lo único que importaba porque habría algún inversor
(generalmente el mercado público) que pagaría más de lo que valía la empresa. Entonces,
posiblemente, el
El empresario y los primeros inversores podrían sacar su dinero, además de enormes
ganancias. En última instancia, esas empresas destruyeron la riqueza y pocos empresarios
disfrutaron de las ganancias a corto plazo altamente publicitadas. Toby Lenk, el fundador
de eToys, valía $ 850 millones (en papel) el día después de que su compañía se hiciera
pública. En parte para dar ejemplo y en parte porque vender una gran parte de sus
acciones habría perjudicado el valor general de su compañía, Lenk mantuvo casi todas sus
acciones hasta que la compañía se declaró en quiebra. La clave es obtener suficiente
dinero para comenzar, pero no tanto como para que su negocio esté aislado de las
pruebas de mercado. Es fundamental saber temprano si su producto o servicio tiene el
potencial de obtener ganancias. Su empresa debe responder varias preguntas en las
primeras iteraciones de crecimiento: ¿Pagará el cliente lo suficiente por el producto para
que la empresa pueda ser rentable? ¿El cliente se mantendrá fiel a su empresa o
comprará el mejor precio? ¿Cuánto costará capturar al cliente en primer lugar? Si su
empresa emprendedora tiene un presupuesto ajustado, aprende las respuestas a estas
preguntas rápidamente. Entonces tienes tiempo para adaptar el
negocio para que responda a esas preguntas de manera afirmativa. La planificación
empresarial le ayuda a definir los hitos que necesita para alcanzar su camino hacia un
negocio sostenible. Una vez que identifique estos hitos, la planificación empresarial lo
ayuda a evaluar cuánto capital necesita para alcanzarlos y cuándo debe recaudar ese
capital. Diseñe su estrategia de financiación en torno a esos hitos clave. Por ejemplo, al
desarrollar un prototipo, puede financiarlo con sus propios recursos, como su tiempo y
pequeñas infusiones de su efectivo personal. Después de tener un prototipo, el próximo
hito puede ser producir y vender su producto.

3. La ventaja del primer motor es una leyenda urbana

Después de haber trabajado con numerosos emprendedores y estudiantes
emprendedores, escuchamos una y otra vez que "nuestra empresa tendrá la ventaja de
ser la primera en moverse". A menudo, esa es la única suposición crítica en la que los
emprendedores basan su ventaja competitiva. La verdad es que la ventaja del primer
jugador rara vez funciona aisladamente de otras ventajas competitivas. Ejemplo tras
ejemplo ilustra que el primero en el mercado rara vez es el líder de la industria a largo
plazo. Apple tuvo el primer PDA, el Newton. Visicalc tuvo la primera hoja de cálculo, pero
fue suplantada por Lotus 123, que fue suplantada por Microsoft Excel. Ser el primero en el
mercado no significa que será el propietario del mercado. La verdadera ventaja
competitiva se puede resumir como una combinación de más rápido, más barato y mejor.
Muy a menudo esto ocurre dentro de un nicho en una industria más grande. Llevar a
Home Depot. Revolucionó la industria del hardware al ofrecer un almacén de productos.
Eso permitió a Home Depot ofrecer mejores precios porque podría obtener descuentos
por volumen de sus proveedores. Ese poder aumentó a medida que los proveedores se
dieron cuenta de que podían mover una gran cantidad de productos a través del canal de
distribución de Home Depot. Los proveedores aceptaron márgenes más bajos en sus
productos. Home Depot complementó esa ventaja mediante la contratación de asociados
calificados que podrían responder las preguntas de los usuarios. Las clínicas gratuitas en
proyectos comunes, como construir una terraza o instalar un ventilador de techo,
complementaron esa experiencia. Eso le dio a Home Depot un producto "mejor".
Finalmente, los clientes sabían que Home Depot tendría lo que necesitaban cuando lo
quisieran. Home Depot permitió a sus clientes hacer sus proyectos "más rápido". Por lo
tanto, Home Depot creó una poderosa ventaja competitiva basada en mejores, más
baratos y más rápidos. No todos los empresarios aspiran al tamaño y la escala de Home
Depot.
Incluso las empresas más pequeñas necesitan pensar en su ventaja competitiva. Por
ejemplo, si planea iniciar un restaurante, puede enfocarse en alimentos y ambientes de
mayor calidad como su ventaja. Según el tráfico, la competencia y otros factores en su
objetivo geográfico, puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible. El Blue Ginger
en Wellesley, Massachusetts, tiene esa ventaja. Ming Tsai, el chef conocido a nivel
nacional, es el fundador del restaurante. Claro, la comida es excelente, pero Ming Tsai
tiene una reputación que se ve reforzada por su programa de televisión y por la exposición
constante en los medios locales y nacionales. La gente quiere ser parte de la experiencia
Ming Tsai. El objetivo de este libro es mejorar sus probabilidades a través del aprendizaje
profundo. El lugar para comenzar son tus metas personales.

Comprender a ti mismo
El primer paso en el proceso empresarial es comprender sus objetivos y aspiraciones.
Pregúntate a ti mismo las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son mis objetivos profesionales?
2. ¿Cómo me ayuda un esfuerzo empresarial a alcanzar estos objetivos?
3. ¿Qué habilidades necesito desarrollar para tener éxito? El emprendimiento no se trata
de ganar dinero (aunque eso a menudo viene); se trata de lograr la autorrealización. Los
empresarios ven sus
empresas como sus "bebés". La analogía es fuerte y poderosa. Los emprendedores nutren
sus negocios en los primeros años, ayudándoles a crecer y madurar, a menudo con el
objetivo de que el negocio los sobreviva. En cierto sentido, un negocio es una forma de
inmortalidad. Muchas de las empresas más grandes del país son privadas.

celebró negocios familiares que pasan de generación en generación. Coors Beer, Perdue
Chicken y Lego Company son solo una muestra de empresas familiares que sobrevivieron
a sus fundadores. Entonces, ¿qué se necesita para tener éxito? El primer paso es evaluar
lo que quiere lograr a largo plazo. Todos tenemos que trabajar para mantenernos a
nosotros mismos y a nuestras familias. El emprendimiento puede ser una alternativa
atractiva al trabajo tradicional. Pero al igual que establece objetivos en un trabajo
tradicional (evaluaciones de desempeño anuales), debe establecer objetivos para una
carrera empresarial. Los objetivos deben ser tanto personales como profesionales, y debe
comprender las compensaciones entre los dos. Por ejemplo, muchas personas afirman
que buscan emprender para ser su propio jefe. Los emprendedores están lejos de ser
independientes y tienen que servir a muchos maestros y electores, incluidos socios,
inversores, clientes, proveedores, acreedores, empleados, familias y aquellos involucrados
en obligaciones sociales y comunitarias. Los emprendedores, sin embargo, pueden elegir
libremente si, cuándo y qué les importa.
responder a. Además, es extremadamente difícil y raro construir un negocio más allá de $
1 millón a $ 2 millones en ventas sin ayuda. Por lo tanto, la compensación es que para
tener éxito hay que reconocer quiénes son las partes interesadas importantes, aunque sí
tiene la última palabra. Otras personas persiguen el espíritu empresarial para establecer
sus propios horarios. La implicación subyacente es que puede trabajar menos de las 40
horas estándar por semana que podría tener que trabajar en un trabajo corporativo. La
realidad es que para iniciar una empresa exitosa y en crecimiento (una que tenga el
potencial de ser una empresa sostenible en curso), probablemente superará las 40 horas a
la semana todas las semanas. El mantra típico de los emprendedores es que
pueden "trabajar las 80 horas a la semana que quieran". Debe comprender las
compensaciones que entra en una carrera empresarial, porque si está sorprendido por el
nivel de compromiso requerido, es más probable que falle.
Sorprendentemente, el motivo principal que impulsa a la mayoría de las personas al
emprendimiento no es la oportunidad de hacerse increíblemente rico. Los emprendedores
que buscan emprendimientos de alto potencial se ven impulsados más por crear
empresas y obtener ganancias de capital a largo plazo que por la gratificación instantánea
a través de altos salarios y beneficios. Una sensación de logro y realización personal,
sentirse en control de sus propios destinos y realizar sus visiones y sueños también son
motivadores poderosos. El dinero es visto como un
herramienta y una forma de llevar la cuenta. Si estos motivadores le parecen verdaderos,
el emprendimiento puede ser el camino
para lograr tus objetivos. Puede ser difícil imaginar cómo una empresa emprendedora lo
ayudará a lograr sus objetivos a menos que haya estado involucrado en nuevas empresas.
La planificación empresarial puede ayudarlo a visualizar cómo la iniciativa empresarial
puede ayudarlo a alcanzar esos objetivos. La planificación empresarial no es más que un
sofisticado análisis de escenarios. Trabajará identificando la oportunidad, entendiendo
quién es su cliente y descubriendo cómo llegar a ese cliente. Además, verás lo que puede
ser. Si logra implementar su visión, la planificación empresarial lo ayudará a imaginar el
futuro. Obtendrá una idea de cómo podría crecer el negocio. Específicamente, sus estados
financieros pro forma sugerirán el potencial alcista de una empresa exitosa. Finalmente, la
planificación empresarial lo ayudará a identificar qué habilidades son necesarias para
implementar el negocio con éxito. Probablemente no pos-
Sess todas esas habilidades. Como se dijo anteriormente, las empresas más exitosas son
lanzadas por equipos, lo que significa que otros llenan los vacíos en sus habilidades. Sin
embargo, necesita suficientes habilidades para ser creíble como emprendedor principal.
Necesitas tener algo especial, ya sea magia técnica o perspicacia comercial, que pueda
atraer a otros a unirse a ti en tu búsqueda. Una de las primeras pruebas de mercado que
enfrentan todos los empresarios es si pueden atraer a otros miembros del equipo central
para unirse a ellos. Nuevamente, el plan de negocios ayudará
Usted define qué atributos deben poseer esas personas. A medida que hemos trabajado
con emprendedores a lo largo de los años, hemos notado un impulso interno que poseen
los emprendedores exitosos. Para el caso, parece que las personas que tienen éxito en
cualquier contexto poseen ciertos atributos. Uno de los autores ha sacado cinco clave que
comparte con todos los estudiantes y empresarios con los que trabaja, llamada La estrella
del éxito de Zach.

La estrella del éxito de Zach

La estrella del éxito de Zach captura muchos de los atributos que conducen al éxito
empresarial. La estrella progresa en el sentido de las agujas del reloj, comenzando con el
"conocimiento". Ya sea que uno esté persiguiendo una carrera empresarial o
Una carrera más tradicional de Fortune 500 o cualquier profesión, los cinco puntos de
éxito definen los atributos clave que las personas necesitan desarrollar o poseer para
tener éxito.

Conocimiento
Para tener éxito, las personas necesitan conocimiento. Como señaló el fallecido Herbert
Simon, ganador del Premio Nobel de la Universidad Carnegie Mellon, lleva 10 años y
50,000 pedazos de conocimiento convertirse en experto en cualquier área. Según Simon,
los expertos reconocen patrones que pueden transformarse de una situación a otra. Su
capacidad única de combinar esos patrones de manera creativa les da una ventaja en
cualquier dominio en el que participen. Por ejemplo, un jugador de ajedrez experto
identifica patrones basados en la configuración actual del tablero y sabe qué movimientos
hacer a continuación. Asimismo, los emprendedores expertos ven patrones en el entorno
e identifican combinaciones que les permiten ingresar y competir en un mercado.
No es sorprendente, entonces, ver que muchos emprendedores inician negocios en
dominios donde tienen experiencia. Por ejemplo, Jeff Hawkins y Donna Dubinsky
trabajaron juntos en Palm Computing, la compañía que desarrolló el Palm Pilot.
Posteriormente, Hawkins y Dubinsky se fueron y fundaron Handspring, un competidor que
rápidamente ganó participación de mercado. ¿Qué sucede si no tienes experiencia
directamente relevante? ¿Qué pasa si eres joven o estás cambiando de industria? En tales
casos, es crítico
formar un equipo para complementar el conjunto de habilidades del emprendedor.

Red
Una forma poderosa de obtener ese conocimiento es a través de la creación de redes.
Cuanto más amplia es la red, más conocimiento se puede aprovechar. Esto puede tomar la
forma de agregar personas a su equipo o construir lo que se llama un equipo virtual. Si
pensamos en el proceso emprendedor, muchas nuevas empresas requieren
financiamiento externo. A menudo, ese dinero proviene de familiares, amigos y ángeles.
Estos inversores pueden agregar a su base de conocimiento, especialmente si ha elegido
estratégicamente un ángel quien tiene experiencia operativa en su mercado. Otros
miembros del equipo virtual pueden incluir su contador, su abogado, proveedores e
incluso clientes. Todos ellos contribuyen a su conocimiento y pueden ayudar de otras
maneras.
también. Por ejemplo, sus inversores pueden proporcionar pistas a los clientes o su
contador y abogado pueden proporcionar pistas a otros inversores. La clave del éxito es
una red más grande. Cuantas más personas conozcas,
mayores son las probabilidades de que pueda acceder a la fuente de conocimiento
correcta. Con ese fin, los empresarios deben tener el objetivo de conocer a cinco o más
personas nuevas por semana. Además, debe mantener el contacto con su red tanto a nivel
personal como profesional. Personas dentro de tu
Las redes son mucho más aptas para responder rápidamente cuando se contacta con
ellas. Sobre una base profesional, es importante que los empresarios envíen un boletín
periódico que detalle el estado de su progreso a todos los interesados actuales y
potenciales. Esto lo mantiene a usted y sus esfuerzos frescos en las mentes de su red y, a
menudo, estimula a esas personas a actuar en su nombre. Pueden conectarlo con un
inversor o cliente sin que usted solicite directamente su ayuda. Al comenzar este proceso
de planificación comercial, hable con
tantas personas como puedas y mantenlos informados de tu progreso.

Energía
La creación de conocimiento y la creación de redes requieren energía. Como Dennis
Kimbro, autor más vendido de Think and Grow Rich: A Black Choice, dijo a los miembros
de la facultad y estudiantes cuando visitó a Babson en 1999, "Las personas exitosas hacen
que la semana laboral de 40 horas parezca un juego de niños". Más tarde agregó: "Si tu
trabajo es tu juego y tu juego es tu trabajo, nunca trabajarás un día en tu vida ”. Lanzar un
negocio requiere una gran cantidad de energía. El empresario típico puede esperar
trabajar en promedio 60 horas a la semana o más. En realidad, la mayoría de los
empresarios descubren que nunca dejan el trabajo. Incluso cuando están en la cama o de
vacaciones, los empresarios están pensando en el negocio. El proceso de planificación
empresarial también requiere energía. Un buen plan tarda 200 horas en completarse, y
eso es solo para el primer borrador de trabajo. Esta energía es algo autosuficiente si
también tienes los dos puntos finales de la estrella: compromiso y pasión.

Compromiso
Para mantener la energía, uno necesita compromiso porque todos enfrentarán tiempos
difíciles. Lanzar un negocio es una montaña rusa emocional. Los máximos son más altos y
los mínimos son más bajos, y vienen a una velocidad vertiginosa. Si no está comprometido
con su oportunidad, con su visión, es muy fácil renunciar cuando llega el primer golpe
bajo. Tienes que creer en ti mismo; Tienes que creer en tu visión. Sin ese propósito
definido, abandonarás la empresa cuando las cosas se vean difíciles, y las cosas se verán
difíciles en varios puntos del viaje. Por lo tanto, también necesita el punto final para
ayudarlo a mantenerse.

Pasión
El último y más importante punto de la estrella es la pasión. Volviendo al tema de la
autorrealización, debe saber qué lo impulsa. ¿Cuáles son tus pasiones profesionales y
personales? Como dice Dennis Kimbro: “Si nadie te pagara, ¿qué harías gratis?” Si buscas
emprender solo para ganar dinero, te faltará el compromiso y la energía para tener éxito.
Antes de comenzar el proceso del plan de negocios, profundice y encuentre lo que lo
motiva, lo que lo satisface. En otras palabras, defina su pasión y asegúrese de que su
negocio propuesto incorpore esa pasión. Los puntos en la estrella representan una forma
de vida para un emprendedor exitoso. Le instamos a considerar esos puntos e
incorporarlos a su vida.

La naturaleza de la oportunidad
Una vez que comprende su carrera y sus objetivos empresariales, así como su pasión, a
menudo es fácil generar una lista de varias ideas de negocios. Sin embargo, no todas las
ideas (de hecho, la mayoría de las ideas) representan una oportunidad viable. Por
oportunidad nos referimos a un negocio que puede generar ganancias y proporcionar
retornos atractivos para el equipo emprendedor y los inversores. Muchas fallas pueden
atribuirse al gran entusiasmo por ideas que no tienen potencial de oportunidad. Por lo
tanto, es imperativo evaluar las características potenciales de la oportunidad antes de
lanzarse al plan de negocios o comenzar el negocio. El medio más simple y robusto para
comprender su oportunidad es el modelo de Timmons.

Los fundamentos del modelo de Timmons

El éxito sostenible en la creación de una nueva empresa está impulsado por algunos temas
centrales que dominan este proceso empresarial altamente dinámico:
• Es impulsado por la oportunidad.
• Está dirigido por un emprendedor líder y un equipo emprendedor.
• Es un recurso parsimonioso y creativo.
• Depende del ajuste y el equilibrio entre estos factores.
• Es integrado y holístico.
Estos son los componentes controlables del proceso empresarial que pueden evaluarse,
influirse y modificarse. Los fundadores e inversores se centran en estas fuerzas durante su
cuidadoso proceso de debida diligencia para analizar los riesgos y determinar qué cambios
se pueden hacer para mejorar las posibilidades de éxito de una empresa, sus requisitos de
capital, el ritmo de crecimiento y otras estrategias de inicio

Cambiar las probabilidades: arreglarlo, darle forma, moldearlo, hacerlo

Las fuerzas impulsoras subyacentes a la creación de una nueva empresa exitosa se ilustran
en el Anexo 1.1. El proceso comienza con la oportunidad, no con el dinero, la estrategia,
las redes, un equipo o el plan de negocios. La mayoría de las oportunidades genuinas son
mucho mayores que el talento o la capacidad del equipo o los recursos iniciales
disponibles para el equipo. El papel del emprendedor principal y el equipo es hacer
malabarismos con todos estos elementos clave en un entorno cambiante. Piensa en un
malabarista saltando arriba y abajo en un trampolín
que se mueve sobre una cinta transportadora a velocidades y direcciones impredecibles
mientras se intenta mantener las tres bolas en el aire. Esa es la naturaleza dinámica de
una puesta en marcha en una etapa temprana. El plan de negocios proporciona el
lenguaje y el código para comunicar la calidad de las tres fuerzas impulsoras del Modelo
de Timmons y su ajuste y equilibrio. El Anexo 1.1 muestra el proceso emprendedor en el
Modelo de Timmons. La forma, el tamaño y la profundidad de la oportunidad establecen
la forma, el tamaño y la profundidad requeridos tanto de los recursos como del equipo.
Hemos descubierto que muchas personas se sienten un poco incómodas al ver la
oportunidad y los recursos equilibrados de manera algo precaria por el equipo. Es
especialmente desconcertante para algunos porque mostramos los tres elementos clave
del proceso empresarial como círculos, lo que hace que el equilibrio parezca tenue. Estas
reacciones son justificadas, precisas y realistas. El proceso emprendedor es dinámico.
Quienes reconocen los riesgos gestionan mejor el proceso y obtienen un mayor
rendimiento.
El trabajo del emprendedor principal es bastante simple: debe cumplir con el acuerdo al
hacerse cargo de la ecuación de éxito. En este contexto dinámico, la ambigüedad y el
riesgo son tus amigos. Un aspecto central de la tarea, la resolución creativa de problemas
y la estrategia, y la debida diligencia que se avecina es analizar los ajustes y las brechas
que existen en la empresa: ¿Qué hay de malo en esta oportunidad? ¿Lo que falta? ¿Qué
buenas noticias y eventos favorables pueden suceder, así como los adversos? ¿Qué tiene
que pasar para que sea atractivo y adecuado para mí? ¿Qué riesgos de mercado,
tecnología, competitividad, gestión y financieros pueden reducirse o eliminarse? ¿Qué se
puede cambiar para que esto suceda? ¿Quién puede cambiarlo? ¿Cuáles son los recursos
mínimos necesarios para hacer crecer el negocio más lejos? ¿Es este el equipo correcto?
Por implicación, si uno puede determinar estas respuestas y hacer los cambios necesarios
descubriendo cómo llenar los vacíos, mejorar el ajuste y atraer a los jugadores clave que
pueden agregar ese valor, las probabilidades de éxito aumentan significativamente. En
esencia, el rol del emprendedor es administrar y redefinir la ecuación riesgo-recompensa.

La oportunidad
En el corazón del proceso está la oportunidad. Los empresarios e inversores exitosos
saben que una buena idea no es necesariamente una buena oportunidad. De hecho, por
cada 100 ideas presentadas a los inversores en forma de un plan de negocios o una
propuesta, generalmente solo 1 o, a veces, 2 o 3 se financian. Más del 80 por ciento de
esos rechazos ocurren en los primeros minutos; Otro 10 a 15 por ciento ocurre después de
que los inversores hayan leído el plan de negocios cuidadosamente. Menos del 10 por
ciento atrae suficiente interés para merecer
minuciosa diligencia debida e investigación durante varias semanas e incluso meses. Estas
son probabilidades muy escasas. Los aspirantes a empresarios que persiguen ideas que no
van a ninguna parte pierden innumerables horas y días. Por lo tanto, una habilidad
importante como emprendedor o inversionista es poder evaluar rápidamente si existe un
potencial serio y decidir cuánto tiempo y esfuerzo invertir.
El Anexo 1.2 resume las características más importantes de las buenas oportunidades.
Demanda subyacente del mercado, debido a las propiedades de valor agregado del
producto o servicio; el tamaño del mercado y un potencial de crecimiento del 20 por
ciento o más; la economía del negocio, márgenes brutos particularmente sólidos (40 por
ciento o más); y características de flujo de caja libre: impulsa el potencial de creación de
valor.
En resumen, cuanto mayor sea el crecimiento, tamaño, durabilidad y solidez de los
márgenes bruto y neto y el flujo de caja libre, mayor será la oportunidad. Cuanto más
imperfecto es el mercado, mayor es la oportunidad. Cuanto mayor sea la tasa de cambio,
las discontinuidades y el caos, mayor será la oportunidad. Cuanto mayores sean las
inconsistencias en el servicio y la calidad existentes y en los plazos de entrega y los
tiempos de retraso, y mayores serán los vacíos y las brechas en la información y el
conocimiento, mayor será la oportunidad.

Recursos: creativos y parsimoniosos

Una de las ideas erróneas más comunes entre los empresarios no probados es que debe
tener todos los recursos en su lugar, especialmente el dinero, para tener éxito en una
empresa. Pensar dinero primero es un gran error. El dinero sigue las oportunidades de
alto potencial concebidas y dirigidas por un sólido equipo de gestión. Los inversores han
lamentado durante años el hecho de que hay demasiado dinero persiguiendo muy pocos
acuerdos. En otras palabras, hay una corta edad de empresarios y oportunidades de
calidad, no de dinero. Exitoso
Los emprendedores diseñan estrategias ingeniosamente creativas y tacañas para
organizar y obtener el control de los recursos (Anexo 1.3). Los inversores y los empresarios
exitosos a menudo dicen que una de las peores cosas que le puede pasar a un
emprendedor es tener demasiado dinero demasiado pronto. Bootstrapping es una forma
de vida en las empresas emprendedoras y puede crear una ventaja competitiva
significativa. Hacer más con menos es un arma competitiva poderosa. Los emprendedores
exitosos intentan minimizar y controlar los recursos, no necesariamente poseerlos. Ya sea
que se trate de activos para el negocio, personas clave, el plan de negocios o capital inicial
y de crecimiento, piensan que el efectivo es el último. Dichas estrategias tienen un efecto
maravilloso en la empresa de dos maneras: se establece una disciplina de escasez donde
todos saben que cada dólar cuenta en toda la empresa, y el principio de conservar su
patrimonio (CYE) se convierte en una forma de maximizar el valor para los accionistas.

El equipo emprendedor
Hoy en día hay pocas dudas de que el equipo emprendedor es un ingrediente clave en las
empresas de mayor potencial. Los inversores están cautivados "por la brillantez creativa
del empresario principal de una empresa: un Mitch Kapor, un Steve Jobs, un Fred Smith. . .
y apueste por los excelentes antecedentes del equipo directivo que trabaja en grupo ”. El
capitalista de riesgo John Doerr reafirma la frase del padre del capital de riesgo
estadounidense General George Doriot: prefiero un emprendedor de grado A y un equipo
con una idea de grado B al equipo de agrade B con una idea de grado A. Doerr declaró:
"En el mundo de hoy, hay mucha tecnología, muchos empresarios, mucho dinero, mucho
capital de riesgo. Lo que escasea son los grandes equipos. Su mayor desafío será construir
un gran equipo ". El inversionista Arthur Rock articuló la importancia del equipo hace más
de una década y lo expresó de esta manera:" Si puede encontrar buenas personas,
siempre pueden cambiar el producto. Casi todos los errores que he cometido han sido
cuando elegí el
personas equivocadas, no la idea equivocada ”. Finalmente, como vimos anteriormente,
las empresas con más de 20 empleados y ventas de $ 2 a $ 3 millones tienen muchas más
probabilidades de sobrevivir y prosperar. En la gran mayoría de los casos, es muy difícil
crecer más allá de este punto sin un equipo de dos o más contribuyentes clave. El Anexo
1.4 muestra los aspectos importantes del equipo. Estos equipos siempre están formados y
dirigidos por un líder emprendedor muy capaz cuyo historial muestra tanto logros como
varias cualidades que el equipo debe poseer. Creador de marcapasos y cultura, el
emprendedor principal es fundamental para el equipo como jugador y como entrenador.
La capacidad y habilidad para atraer a otros miembros clave de la gerencia y luego formar
el equipo es una de las capacidades más valoradas que buscan los inversores.
El fundador que se convierte en el líder lo hace al construir héroes en el equipo. Un líder
adapta una filosofía que premia el éxito y apoya el fracaso honesto, comparte la riqueza
con quienes ayudan a crearlo y establece altos estándares tanto para el desempeño como
para la conducta.
Importancia del ajuste y el equilibrio
Completando el modelo de las tres fuerzas impulsoras se encuentra el concepto de ajuste
y equilibrio entre estas fuerzas. Tenga en cuenta que el equipo está posicionado en la
parte inferior del triángulo en el modelo de Timmons (Anexo 1.1). Imagine al fundador, el
líder empresarial de la empresa, de pie sobre una pelota grande, agarrando el triángulo
sobre su cabeza. El desafío es equilibrar el triángulo sin caerse. Estas imágenes son útiles
para apreciar el acto de equilibrio ya que el líder, el equipo y los recursos rara vez
coinciden. Al imaginar el futuro de una empresa utilizando estas imágenes, el
emprendedor puede preguntarse a sí misma: ¿Qué dificultades encontraré para llegar a
próximo límite del éxito? ¿Mi equipo actual será lo suficientemente grande, o estaremos
por encima de nosotros si la compañía crece un 30 por ciento en los próximos dos años?
¿Son mis recursos suficientes (o demasiado abundantes)? Hay ejemplos vívidos de fracaso
para mantener el equilibrio en todas partes, como cuando las grandes empresas invierten
demasiados recursos en una oportunidad débil y mal definida. Por ejemplo, Lucent
Technologies perdió las apuestas y la lentitud para reaccionar a la demanda de ancho de
banda resultó en una reducción de más del 90 por ciento en su capitalización de mercado.
El plan de negocios lo ayuda a unir las tres esferas del Modelo de Timmons. El proceso de
planificación le ayuda a dar forma a la oportunidad y comprender todo su potencial.
Luego, el emprendedor principal tiene una idea de qué otros miembros del equipo se
necesitan para completar el conjunto de habilidades de la empresa y qué recursos se
necesitarán para ejecutar la oportunidad. Examina tu idea. ¿Tiene los ingredientes de una
gran oportunidad?

Un líder emprendedor
• Aprende y enseña más rápido y mejor.
• Trata con la adversidad y es resistente
• Demuestra integridad, confiabilidad y honestidad.
• Construye cultura y organización empresarial
• Posee las cualidades identificadas en la Estrella del Éxito de Zach
Calidad del equipo
• Experiencia relevante y trayectoria
• Motivación para sobresalir
• Compromiso, determinación y persistencia.
• Tolerancia al riesgo, ambigüedad e incertidumbre.
•Creatividad
• Locus de control del equipo
• adaptabilidad
• Obsesión por las oportunidades.
• liderazgo
• comunicación

Escala de la oportunidad
Las oportunidades vienen en diferentes formas y tamaños. Algunas oportunidades son
enormes y pueden llevar a empresas emprendedoras que cambian una industria, si no el
mundo. Por ejemplo, a través de años de estudio, hemos encontrado que las mayores
oportunidades ocurren en industrias emergentes o fragmentadas. La tecnología como
Internet, telecomunicaciones y biotecnología a menudo crea nuevas industrias
emergentes. Dentro de estos espacios, la demanda excede la oferta y múltiples nuevos
participantes están compitiendo para desarrollar el
plataforma o estructura dominante. Por ejemplo, en los primeros días de la computadora
de escritorio, cientos de compañías competían con sus ofertas de productos. Las PC
basadas en DOS se convirtieron en la plataforma dominante, con el sistema operativo de
Apple en un distante segundo lugar. Todas las demás plataformas de PC desaparecieron,
así como las compañías que las promovieron. Hemos visto carreras similares en Internet,
telecomunicaciones y otros ámbitos tecnológicos. Estas carreras son a menudo sobre
participación de mercado (y ganancias previsibles). Las industrias emergentes a menudo
tienen márgenes de beneficio bruto atractivos, lo que permite a las empresas crecer y
adaptar sus modelos de negocio (aunque los márgenes operativos pueden ser bajos o
negativos en los primeros años). A medida que se desarrollan las plataformas dominantes,
la industria se transforma en un estado maduro y los márgenes brutos disminuyen. La
competencia se vuelve más intensa y es más difícil para las nuevas empresas ingresar con
éxito. Por lo tanto, algunas de las mejores oportunidades para nuevas empresas se
encuentran en las industrias emergentes.
Las industrias fragmentadas también brindan fuertes oportunidades. Una industria
fragmentada se caracteriza por muchos pequeños competidores "mamá y papá", cada
uno con un enfoque geográfico estrecho. Considere Home Depot. Antes de su entrada en
el hardware, se podían encontrar muchas pequeñas tiendas de ferretería para mamás y
pop. En la ciudad natal de uno de los autores, a las afueras de Boston, había tres
ferreterías para una ciudad con 12,000 residentes. Hoy solo queda uno, y se ha afiliado a
Ace Hardware.
Estas grandes tiendas de cajas, como Home Depot, Wal-Mart y Staples, han revolucionado
el comercio minorista mediante la expansión de las industrias. Mover grandes volúmenes
de productos les permite a estas empresas empresariales obtener grandes ganancias
incluso si sus márgenes brutos son menores de lo que podrían experimentar en las
industrias emergentes. El tamaño y la magnitud de estas oportunidades atraen a
inversores profesionales de renta variable, como los capitalistas de riesgo. Un
emprendedor puede terminar con un porcentaje más bajo del capital pero, si todo va
bien, un rendimiento mucho más alto. Dicho esto, puede decidir que una empresa de alto
potencial no es para usted. Su pasión puede residir en una oportunidad que no tiene la
gran ventaja discutida anteriormente. Es posible que no tenga las habilidades para
administrar tal empresa. Puede ser como la gran mayoría de los empresarios
estadounidenses, que buscan una oportunidad de "estilo de vida".

La diferencia entre el estilo de vida y las empresas de alto potencial es una función del
potencial de crecimiento. Ejemplos de firmas de estilo de vida incluyen restaurantes de
establecimientos individuales, tintorerías y negocios de autoconsultoría. Aunque las
firmas de estilo de vida pueden no hacerte multimillonario, muchas pueden ayudarte a
convertirte en millonario. De hecho, ser propietario de una pequeña empresa, como la
limpieza en seco, ha generado más millonarios que las nuevas empresas de Internet.
Además, muchos empresarios de estilo de vida hacen la transición de sus firmas a firmas
fundacionales. Un ejemplo de esto podría estar expandiéndose más allá de un solo
restaurante a cinco o más restaurantes. El tamaño de la oportunidad se ha vuelto más
grande, así como los posibles rendimientos. El tamaño de la oportunidad que desea
buscar es una función de su visión y objetivos profesionales, pero si está interesado en
una oportunidad más amplia, manténgalo en mente desde el principio. Este capítulo ha
proporcionado algunos antecedentes sobre emprendimiento. Está a punto de embarcarse
en un viaje que lo llevará a unirse a la revolución empresarial que está arrasando el país.
Al comenzar el proceso de planificación comercial, tenga en cuenta sus objetivos y trabaje
para identificar oportunidades. Los capítulos subsiguientes entrarán en la planificación
previa y la construcción del plan de negocios con gran detalle. Mientras lees los capítulos,
seguiremos a Lauren McLaughlin y su compañía, FireFly Toys. Ponte en su posición. ¿Crees
que ella tiene una oportunidad? ¿Le darías la misma forma que ella? ¿Su proceso de
planificación le está dando el aprendizaje que necesitará para tener éxito? Cada
emprendedor llegará a conclusiones diferentes, pero el proceso de planificación está
diseñado para ayudarlo a reunir la información que necesita para tomar decisiones firmes.