NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN

DE CONFLICTOS
Unidad 2 - Lectura 1

LAS DECISIONES

Prof: Víctor Thomas

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................3

¿QUÉ ES DECIDIR? LO NEGATIVO Y LO POSITIVO..............................................6

LA TOMA DE DECISIONES. LA TEORÍA DEL CAOS...............................................7

BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................9
01 Introducción
Como base para este módulo, hemos tomado algunas consideraciones y re-
flexiones del libro «Habilidades para el nuevo management», capítulo VII, bajo
el título «Toma de decisiones», que escribí junto con otros profesionales, y que
fue publicado por la Editorial Pearson, en el 2008.

Los conflictos se resuelven decidiendo. Para decidir, debemos comenzar toman-

do la iniciativa de hacerlo. En esta introducción, antes de entrar en los procesos
de resolución de conflictos, vamos a realizar un breve camino por el mundo de la
toma de decisiones, que nos llevarán a comprender cómo solucionar de la mejor
forma nuestros problemas personales y laborales.

«La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la

incorrecta, y la peor de todas es ninguna.» Theodore Roosevelt.

Figura Nº 1:
Theodore Roosevelt.

Fuente:
Shutterstock.

Tomar decisiones, de eso se trata. Nada tan difícil, subjetivo y complejo. Los pro-
fesionales, los hombres de empresas, la gente común, pasan su vida tomando
decisiones. Desde una invasión o una guerra en un subsuelo antibombas, con
un costo elevadísimo en dinero y pérdida de personas, hasta cambiar de casa o
EJEMPLO de auto. En ambos casos, se tomó una decisión, sólo varió la complejidad y mag-
nitud de la misma. La primera, puede hacer que pierdas o ganes una guerra, con
consecuencias impensadas. La segunda, puede que sea la piedra angular para
la ruptura de tu matrimonio o confirmación del mismo, nunca se sabrá. (Tomás,
2008, p.241).

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La mayoría de las veces, lo que prevalece es algo que no se enseña en las uni-
versidades y sólo te lo da la práctica y el tiempo, hablamos de «la intuición» y del
conocido «sentido común práctico». Si leemos las autobiografías de hombres
de negocios exitosos, siempre aparece esta palabra, que nace de un sistema
complejo instalado en el cerebro de las personas, el cual nadie ha descifrado
aún, pero que está oculta y esperando que se le consulte. (Tomás, 2008, p.241).

Hoy, los vanguardistas en management hablan del «liderazgo distribuido», en

donde, según dicen, se deben aplicar dos conceptos para la toma de decisiones:
la primera, «sentido común»; la segunda, «mucha pasión». Dos ingredientes que
algunos considerarán se pueden adquirir, mientras otros podrán pensar «si no
lo has incorporado en el disco rígido de tu mente, no te será fácil». Es sencillo,
pero a su vez complejo. (Tomás, 2008, p.241-242).

En esta breve síntesis, buceamos en el mundo de la toma de decisiones, de los

conflictos, de las negociaciones y de los acuerdos. Trataremos de orientarlos
para que puedan «nadar entre tiburones» y enfrentar «tsunamis» diarios en las
empresas, con el menor margen de error posible. La práctica difiere de la teoría.
Los libros académicos nos dan pautas para estudiar y aprobar materias. Esos
mismos conceptos, en el día a día, difieren.

Buscaremos alternativas, analizaremos distintas herramientas, veremos cuál

puede ser el mejor camino. Nuestras emociones, circunstancias, miedos, vacila-
ciones, la falta o el exceso de información; todo depende de nosotros y debe-
mos obrar en consecuencia, preguntándonos: ¿cuál es el efecto que produce la
decisión tomada?

Las decisiones no son buenas o malas, acertadas o desacertadas, son medidas

que nos llevarán, en muchos casos, a caminos que no quisimos transitar, que a
veces se pueden prevenir o evitar y en otros, no. Te marcarán para toda la vida,
y serán, tal vez, duras en el momento, pero creemos que nos llevarán a un lugar
seguro.

La vida de una compañía pasa por la decisión de su dueño. Decía el recordado

Drucker: «Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una de-
cisión valiente». Las herramientas, las matrices, los simuladores, las planillas y
demás elementos que existen para acompañarnos a tomar decisiones, son infi-
nitas; pero el ejecutor es uno. Somos nosotros que, por ser personas sentimen-
tales, estamos cargados de un grado de emotividad y subjetividad que hace que
ninguna decisión tenga certeza de resultado. Sabemos de dónde sale la bola,
pero no donde llega. En los conflictos, se dan escenarios parecidos: hacemos
elecciones para resolverlos, pero el desenlace quizás puede diferir del pensado.

Una decisión no es pitagórica, no es matemática, es un camino con cierto grado

de certeza. No se elige sabiendo el 100% de efectividad. ¿Nos vamos a equi-
vocar? Seguro, siempre. La inteligencia estará en lograr que sea al menor costo
posible. Dyer (2005) expresa: «la inteligencia se mide por la cantidad de alterna-
tivas que tenemos ante una misma situación».

Podemos decir que existe la decisión pensada, la planeada, la elaborada y con-

sultada. Pero está también la fugaz, la del jugador de tenis, que en milésimas de
segundo debe decidir el golpe, teniendo muchas variables para evaluar (altura
de la pelota, ubicación del rival, tipo de cancha, altura de la red). Todo esto pasa

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 por el procesador del deportista en milésimas de segundos, y de ello depende su
juego, que gane o pierda. Por consiguiente, la falta de decisión es más compleja
aún. Franklin afirma: «la peor decisión, es la indecisión». Los españoles lo llaman
«la parálisis por el análisis».

A veces, por demasiado precavidos o analíticos que seamos, tomamos eleccio-

nes tardías, que, en definitiva, son también tan malas como si no la hubiéramos
tomado. García Márquez dice:«una decisión tardía, supone una realidad irreme-
diable». Decimos, también, que las circunstancias, los tiempos, las situaciones,
cambian permanentemente, por lo que deberemos adaptarnos a un mundo que
evoluciona muy rápidamente. Así, una decisión lenta tendrá un costo muy alto
para tu organización.

Deberemos tener claro si el proceso está influenciado por creencias, percepcio-

nes o hechos, y evaluar muy objetivamente las mismas. Ésta, como tal, es solo
una percepción, no la realidad; lo que se percibe, no necesariamente es lo que
es. El mapa, no es el territorio. (Tomás, 2008, p.243).

Como ejemplo práctico, tenemos la historia. Los pioneros en el mundo de los

negocios saben que las necesidades del cliente no son estáticas; la gente y el
ambiente cambian en forma constante. Henry Ford aprendió esa lección muy
duramente, cuando allá por la década de 1920, Alfred Sloan, de General Motors,
EJEMPLO construyó su pirámide de producto desde Chevrolet hasta Cadillac. Y Ford fue
un gran visionario. No es de extrañarse que Bill Gates haya estado aprendiendo,
principalmente, de su diseño de negocios innovador de la industria automovilís-
tica. No obstante, contrario a Ford, Gates ha estado cambiando su percepción,
sus paradigmas, reinventando el diseño de negocios de Microsoft continuamen-
te y de manera muy rentable.

Las empresas valoran los ejecutivos que toman decisiones, que están siempre
posicionados sobre las soluciones; y no tanto los diagnosticadores, que tienen
clara la situación, pero no tan claro los caminos a seguir. De Gaulle expresa:
«usted; ¿es parte del problema… o de la solución?».

Si queremos aprender a decidir, la consigna más importante es «comience ahora

mismo». Lennon decía: «la vida es aquello que transcurre, mientras nosotros
estamos ocupados realizando otros planes». (Tomás, 2008).

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02 ¿Qué es decidir? Lo negativo
y lo positivo

Se pueden tomar decisiones en situaciones normales o para resolver problemas.

Conflicto «es cuando el vínculo o relación entre partes, está quebrado, ausente
o no existe».

La idea de este concepto radica en que a veces, simplemente, como pasa en

muchas organizaciones, el conflicto surge porque fallan los procesos de comu-
nicación internos y externos. Basta recordar cuántas veces un integrante de
nuestro equipo de trabajo nos expresa algunas frases como «pensé que», «creía
que», etc. Esto significa que no recibieron claramente el mensaje de lo que había
que hacer. Recordemos que, en un proceso de comunicación, existen dos par-
tes: la que emite y la que recibe. Los conflictos se solucionan de buena forma,
mejorando los procesos de comunicación. (Tomás, p.247).

Analicemos en conceptos positivos y negativos, la acción de decidir o de tomar

decisiones, en forma práctica y objetiva.

Cuál es la connotación positiva de la palabra decidir o qué es decidir:

– Determinación.

– Acuerdo.

– Resolución.

– Firmeza.

– Oportunidad.

Por el contrario, la connotación negativa, o qué no es decidir:

– Vacilación.

– Suposición.

– Espera.

– Parálisis.

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 – Amenaza.

– Momento ideal.

Por lo que la mejor definición, la cual obtenemos de la práctica, es «hacer lo que

CONCEPTO debemos hacer, en el tiempo correcto y en el momento correcto». Así de senci-
llo, pero, a su vez, complejo. (Tomás, 2008, p.244).

03 La toma de decisiones. La
teoría del caos
Hablar de «caos» no es sinónimo de desorden o comportamientos aleatorios.
Este caos se da como sistemas complejos, sin estructuras, «no lineales», que
tienen, entre otras propiedades, un comportamiento ordenado, objetivo y ra-
zonable, que se escuda detrás de una imagen o uniforme lleno de opuestos,
contradicciones y un «aparente» desorden. Por ejemplo, las organizaciones, la
economía, la ciencia, son sistemas complejos y caóticos.

Esto estará relacionado con las variables que usemos o tomemos en conside-
ración al momento de decidir. La fuerte sensibilidad a las condiciones prima-
rias iniciales de estos sistemas, es conocida en el mundo, como el denominado
IMPORTANTE «efecto mariposa», del físico matemático y meteorólogo Lorenz, que desarrolló
esta teoría en los años de la década dorada del 60. Dice, expresamente, y causa
asombro a la primera impresión, que «un aleteo de una mariposa en California,
puede generar un tornado en Japón». ¿Qué significaba esto?

Si encuadramos este concepto o teoría a organizaciones, empresas, organismos

estatales o, simplemente, a las personas, un mínimo y pequeño cambio, en una
sencilla y simple decisión original o inicial, puede generar resultados y conse-
cuencias totalmente diferentes o disímiles al cabo de varios ciclos en el tiempo.
Nunca sabremos dónde puede llegar o terminar. Esto sería como el resultado de
todas las decisiones que tomamos. Cada una, por sí misma, genera datos para
tomar otra, y así sucesivamente.

Es el viejo juego de dados que jugábamos de niños, colocados uno al lado de

EJEMPLO otro. La decisión de empujar el primero, genera la caída del último, que puede
ser la pieza número mil según la cantidad colocada. Cae el último, porque al-
guien, en algún momento, tomó la decisión de que caiga el primero.

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 Es importante considerar que todas las decisiones tienen componentes alta-
mente inciertos de costos versus beneficios. La duda persiste en el tiempo, si la
elección tomada fue la mejor o con mayor grado de acierto. Lo que sí afirmamos,
sin temor a equivocarnos, es que el costo de oportunidad más alto, es siempre
no tomar ninguna. El error es pensar que tomar decisiones genera rápidos be-
neficios y dispara en el tiempo un costo cero.

Armar una empresa puede traer consecuencias positivas y negativas. La deci-

sión de comenzar a estudiar una determinada carrera universitaria o abandonar-
la, puede traer beneficios o pérdidas. Esto es simplemente lo que trata la «teoría
del efecto mariposa».

Si trabajamos, paralelamente, el efecto del concepto «costo de decisión» y el

de «situación o comportamiento caótico», arribamos a un análisis y conclusión,
interesante y complicada a la vez. El costo, llámese objeto a resolver de una de-
cisión, se convierte, automáticamente, en el inicio y lanzamiento de aperturas
de las siguientes y correlativas decisiones posteriores. Una palabra dicha en
tiempo y espacio, genera, hacia el futuro, un sin número de alternativas positi-
vas y negativas. (Tomás, 2008).

Por lo que, una decisión tomada en un contexto o situación determinada, al cabo

de varios ciclos o procesos en un período de tiempo, produce pequeños costos
iniciales que pueden generar grandes variaciones de situaciones con altos cos-
tos finales. Estos pueden ser financieros, económicos, políticos, personales, etc.

Para simplificar esta teoría, recurrimos al refrán popular que dice:

Por un clavo; se perdió una herradura.

Por una herradura; se perdió un caballo.
Por un caballo; se perdió un jinete.
Por un jinete; se perdió una batalla.
Por una batalla; se perdió un reino.
Anónimo (2004).

La conclusión sería, por un clavo se perdió un reino. Esta situación es imposible

de predecir, razón por la cual hay que ser muy precavidos en el análisis de costos
de cada decisión, por pequeña o grande que parezca.

El ataque a la base naval de los EE. UU. en el pacífico sur, Pearl Harbor, concluyó
con las bombas de Hiroshima y Nagasaki, en Japón; en consecuencia, pérdidas
de la vida de miles de personas. Es decir, aplicado al mundo de las organizacio-
nes, el estado de situación de una empresa, economía o persona, en un momen-
EJEMPLO to o tiempo determinado, es directamente la consecuencia ordenada y lógica
de decisiones anteriormente tomadas. Lo que pasa ahora no es otra cosa que
la suma de las decisiones tomadas hacia atrás y la acumulación de los costos y
beneficios de las mismas.

Decidir es el análisis con anticipación e información, el diagnóstico cierto, a

priori, detallando y analizando costos futuros, ocultos y no previstos, con el fin
de reducirlos a la máxima expresión y minimizarlos; o, por lo menos, saber qué
puede suceder. De Prusia, afirma: «no podré evitar ser derrotado, pero sí ser
sorprendido». Esto dependerá de la información, conocimiento y preparación
que podamos tener al momento de decidir.

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BIBLIOGRAFÍA

Dyer, W. W. (2005). El poder de la intención. Aprende a usar tu intención para

construir una vida plena y feliz. España: Penguin Random House.

Knight, P. (2016). Nunca te pares: autobiografía del fundador de Nike. España:

Penguin Random House.

Tomás, V.; Astarloa, L. M.; Bataller, R.; Berdiñas, L.; Bocchi, G.; Cucchi, D.;
Giolo, R.; Gnazzo, L.; Revah, J. L. (2008). Habilidades directivas para un nuevo
management. México: Pearson.