Neuro Pym Es

NEU YMES
Aprenda 1 nder y fidelizar

usando uromarketi
JOSÉ RUIZ PARDO, emprendedor y pionero en la apli-
cación del neuromarketing a las pymes, ha desarrollado
toda su trayectoria profesional en este tipo de empre-
sas.
Ha ocupado puestos de responsabilidad como gerente

y como director de marketing en pequeñas y medianas
empresas, compatibi¡izando estos puestos con el de
consultor especialista en marketing e investigador en
neuromarketing.
Conferenciante y autor de uno de los blogs de re-

ferencia en lengua castellana sobre neuromarketing,
http://neuromarketingspain.blogspot.com.es/, acerca
la aplicación de las neurociencias al marketing y al mun-
do de la empresa.
JOSÉ RUIZ PARDO
NEUROPYMES
Aprenda a vender y fidelizar
usando neuromarketing
EDICIONES PIRÁMIDE
COLECCIÓN «EMPRESA Y GESTIÓN»
Diseño de cubierta: Anaf Miguel
Reservados todos los derechos. El contenido de

esta obra está protegido por la Ley, que estable-
ce penas de prisión yio multas, además de las
correspondientes indemnizaciones por daños y
perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren,
distribuyeren o comunicaren públicamente, en
todo o en parte, una obra literaria, artística o cien-
tífica, o su transformación, interpretación o ejecu-
ción artística fijada en cualquier tipo de soporte o
comunicada a través de cualquier otro medio, sin
la preceptiva autorización.
© José Ruiz Pardo

© Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2013
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
Depósito legal: M. 6.112-2013
ISBN: 978-84-368-2861-0
Printed in Spain
A las luces que en el camino de la vida,
donde nada es casual sino causal, han alumbrado
los cruces y los desvíos: mis padres y mi hermana.
ÍNDICE
Agradecimientos ...... .. ................. . ............. . ............... . ................ .. ............. . ...... 15

Prólogo. ... . ............ . ................ . . ........... ... ................ . ........................................... 17
Introducción... ............... .. ............. . ............. . ................ . .... . ........... . ............. . ... ..19
PARTE PRIMERA
La experiencia corporativa
1. Neuromarketing ........ . ............ . ................. . ............. ... . ........................... .... 25

1.1. El caso: El desafio Pepsi ...... . ............ . ... . ........ . ... . ....... . ....................... 25
1.2. ¿Qué es neuromarketing' ................................................................ 27
1.3. ¿Se puede aplicar el neuromarketing a las pymes' ......................... 28
1.4. ¿Cómo aplicar el neuromarketing alas pymes? ...... . ................... . ... 29
2. Experiencia corporativa....... ........ . ... .. .................... . ... . ....... .. ............ . ....... 31

2.1. El caso Harley Davidson ............................ . .................... . ............. . ... 31
2.2. Concepto de experiencia corporativa .............................................. 32
2.3. Primer paso para crear la experiencia corporativa: el target y la
especialización.... . ..... .... ... . ............. . ........... . ................ . ..................... 35
2.4. B2C o B213 ......................................................................................... 37
2.5. Definir el target en B2C.. .... . .................................... . ........................ 38
2.6. Definir el target en B2B ........ . ..................... . ................ . ........... .. .... ... 39
2.7. El caso Blu:Sens ................................................................................ 40
2.8. La personalidad corporativa ............................................................ 42
2.9. Elementos de la experiencia corporativa ......................................... 44
3. Colores corporativos... ........... . ...................... .. ............... . ........ . .............. ... 47

3.1. El caso Heinz ................................ . ................ . .................... . .............. 47
3.2. El color yel sentido de la vista ........... . ......................... . ............ . ...... 48
Neuropymes
3.3. El color en la empresa 49

3.4. El caso Pantone ...... ... ............. . ..................... . ...... ... ........... .. ............ 51
3.5. Lo que necesita saber sobre el color .............................................. 53
3.6. Acordes cromáticos ........................................................................ 54
3.7, El caso Agatha Ruiz de la Prada ................ .. .......... ... .................. . ... 57
3.8. Colores para evocar ........................................................................ 58
3.9. Nuestros colores corporativos ....................................................... 60
3.10. El caso McDonald's ............ . .............. . ............ . ............... .. ............... 62
4. El nombre y la representación gráfica ............... . ...... ... ...... . .................... 65
4.1. El caso Coca-Cola (y Mitsubishi, y Mazda, y...)............................. 65

4.2. El nombre. ............ . ...................... . ................ ... ............. . .................. 68
4.3. El caso Nike ............ . ........... ... ......................... . .............. . ................. 70
4.4. El símbolo de la marca ........................ . ........... .. ............. ... .............. 72
4.5. Decidiendo una representación gráfica ............. . .............. . ............ 73
4.6. Construyendo la representación gráfica .......... .... ............ .. ............ 75
4.7. El caso El Corte Inglés ... ............ . ............ . ............. . ............ ... .......... 79
4.8. Cuidando todos los soportes .................. .. ...................................... 80
4.9. El caso Viajes Almeida ........ . ......... . ............. .. .................................. 81
5. El aroma ..................... . ............................................................................... 85
5.1. El caso Burger King ....... ........................... ... ......................... .... ... ... 85
5.2. Elodotipo ...... . ................... . .................................. . ........ . ................. 87
5.3. El caso Mercedes-Benz . .................... . ........................... . ................. 89
5.4. El sentido del olfato ......................... . ............................ . ................. 90
S.S. El aroma ..... . ..................... .. ..... . ....... . ........................ . ...................... 92
5.6. El caso olor a coche nuevo ............ . ................... . ........ .. ......... . ......... 93
5.7. Construyendo el odotipo ............................................................... 94
5.8. Aromas para evocar ..... . ....................................... . ............... . .......... 95
5.9. El caso Disneyland .... . ...... . ....... . ................ . ............ . . ....................... 96
5.10. Usando aromas en la pyme ............................................................ 98
6. La música ........ .. ........................... . ...... . ......... . ........................... . ................ 101
6.1. El caso Bershka. ....... . ......... . ........... . ................................................ 101

6.2. La música corporativa ........................ . ......... . ... . ............. . ............... 103
6.3. La música y el estado de ánimo ..................................................... 104
6.4. Eligiendo música corporativa ........................................................ 105
6.5. El caso Nokia Tune. ......... . ............. . ........ . ............. ... .......... ... ...... . ... 106
6.6. De melodía a marca ............ . ................................ . ..... . .... ... ............. 108
6.7. El caso Mercadona ............ . ................ . ........................... .. ....... . .... ... 108
6.8. Los hilos musicales ........ .. .................................................... . .......... 110
111
Índice
7. La estancia corporativa..........................................................................111
7.1. El caso Multiópticas.. .... . ....... .... ................................. . ................. 111

7.2. Colores y mobiliario corporativos ............................................... 113
7.3. El imaginario caso: Chucheando ................................................. 115
7.4. El hilo musical y el aroma ............................................................ 117
7.5. Merchandising.. ............................................................................. 117
7.6. La entrada y el escaparate ............................................................ 120
7.7. El caso Museo del Vino Málaga ................................................... 121
7.8. Animación en el punto de venta ........................ . ......................... 122
8. Internet ............................................................................................. . .... .. 123
8.1. El caso Barrabés... ....... ... ............. . ................................................. 123

8.2. La importancia de la web............................................................. 125
8.3. El e-commerce .............................................................................. .. 129
8.4. El caso Bere Casillas ..................................................................... 131
8.5. Redes sociales ..................... . .................. ... .................................... 133
8.6. Una red social, un target .............................................................. 135
8.7. El caso Leopoldo Abadía .............................................................. 137
9. Los comerciales ........................................................ . ................. . ............ 139
9.1. El caso La Maleta Roja ................................................................. 139

9.2. La importancia de las personas................................................... 141
9.3. El caso NH Hoteles ................... . ........... . ...................... . ............. ... 142
9.4. Formando en la experiencia corporativa .................................... 144
9.5. Seleccionando el personal ................. . ........... . .............................. 144
9.6. El caso Pedro J. Ramírez .............................................................. 146
9.7. Comerciales 2.0 ............................................................................ 147
9.8. Las redes sociales en la empresa .......................... . ....................... 149
9.9. Al manual de experiencia corporativa .... . ............... .. ..... . ........... .. 150
10. Marca personal ... ... .................................................. .. ............. . ................ 153
10.1. El caso Steve Jobs ......................................................................... 153

10.2. ¿Por qué una marca personal? .... .... ............................................. 154
10.3. Coherencia entre marca personal y corporativa......................... 156
10.4. Una forma de ser ...... .... .... . ............................... ... ............ . ... . ........ 157
10.5. Claves para gestionar la marca personal .................... .. ....... ... ..... 158
10.6. El caso: El retiro de los políticos.................................................. 159
10.7. La importancia del networking ..................................................... 160
10.8. La empatía .............. . .... ... ................. . ........ .. .................................. 162
10.9. Otro elemento de la experiencia corporativa ............................. 163
Neuropymes
11. Gestión de errores .................................................................................. 165
11.1. El caso Worten... ................. . ... . .... . ...... . .... . .... . .............. .. ........ . ...... 165
11.2. El objetivo ... . ....... . .......... . .......... . ... . ....... . .... . ............................ . ..... 167
11.3. Procedimiento general .............. . .................... . ........................ . .... 168
11.4. Manual de procedimiento de solución de errores ............. . ......... 171
11.5. La calidad enlapyme ........... . ................ . ....................... ... ... ... ...... 172
11.6. Fin del manual de experiencia corporativa ... .. ........... . ... . ............ 173
PARTE SEGUNDA
El pian de experiencia corporativa
12. El análisis DAFO ..................................................................................... 177
12.1. El caso Jump.. ... . ............... . ... . .......... .. ......... ... . ........... . ...... . .......... .177
12.2. El plan de experiencia corporativa.... ......................... ......... .. ...... 178
12.3. El análisis DAFO.. ... . ........... . ... . ........ . ... .. .......... .. ....... . ... . ............... 179
12.4. Debilidades ................................................................................... 180
12.5. Amenazas ............ . ... . ... . ............... . ......... . .... ....... . ... . ....... . ... ... . ....... .182
12.6. El caso Apple ................ .. ............... . ........... .. ....... . ... . .............. .. ...... 183
12.7. Fortalezas ..................................................................................... 186
12.8. Oportunidades ............................................................................. 187
12.9. Informe final .... . ............ . ........ . ...... . ... .. ........ . ....... ..... ............... . ... ..188
13. Producto, precio, mercado, capacidades, perspectiva........................189
13.1. El caso AC Hoteles .................. . ... .............. . .......... . ... . .......... .. ........ 189
13.2. El producto ...................................................................................190
13.3. El precio y la compra ....................................................................192
13.4. El caso Zumos Don Simón .......... . ................. . ....................... . ... ... 196
13.5. Análisis de la com petencia. ..... . ........... ................... . ........... . ........ .198
13.6. Capacidades... ... . .................................. ........................................ 200
13.7. Perspectiva.. ........................... . .................... . ........................ . ........ 201
14. Objetivos .... . .................. . ...................................... . ................................... 203
14.1. El caso Alicia en el País de las Maravillas. .... ............... .. ... .... .......... 203
14.2. La necesidad de definir objetivos ................................................ 205
14.3. Condiciones de los objetivos........................................................ 206
14.4. El caso HP .......... . .......................................... .. ............... . .............. 208
Fijando objetivos de producto ..................................... . ......... . ..... 209
14.5.
14.6. Fijando objetivos de precio ... ... . ..... . .......... . .................. . ............... 211
14.7. Fijando objetivos de ventas ......................................................... 212
14.8. Fijando objetivos de competencia ....... . .......... . .... . ....................... 213
12
Índice
14.9. Fijando objetivos de expansión ............ . .................... ... ............. 214

14.10. Fijando objetivos de comunicación .... . ...................................... 214
14.11. Completando el plan de experiencia corporativa ................ . .... 215
15. Plan de acción.. ........ . .................... . ..................... . ..... . .... . ......................... 217
15.1. El caso Miguel Induráin .... . ........................................................ 217

15.2. La necesidad de un plan de acción ............................................ 219
15.3. Estableciendo medidas concretas con miniobjetivos ........ . ...... 220
15.4. El caso Game .............................................................................. 222
15.5. El cuadro de mando del plan de acción ..................................... 223
16. Recursos humanos.................................................................................. 225
16.1. El caso Airis ................................................................................ 225

16.2. El plan de recursos humanos..................................................... 227
16.3. Fidelización del personal ........................................................... 228
16.4. Oursourcing ........ . .................... . .................. . ........ . ....................... 229
16.5. El caso Avon ............................................................................... 229
16.6. La dirección comercial ............................................................... 230
17. El caso nuestra empresa ........................................................................ 233
17.1. Concluyendo............................................................................... 233

17.2. Manual de experiencia corporativa... ........................................ 233
17.3. El plan de experiencia corporativa ....................... . ........ . ....... . ... 235
17.4. El caso nuestra empresa ............................................................ 237
EnlacesQR........................................................................................................239
Bibliografía ............................................. .. ........ . ....... .. ...................................... 243
13
AGRADECIMIENTOS
Sin duda ésta es la parte más complicada de escribir. Mucho que agrade-
cer y poco espacio para hacerlo.
Habéis sido muchos los que habéis colaborado a veces con comentarios,
otras con anécdotas, artículos, o habéis servido de inspiración.
El camino hasta siquiera imaginar escribir este libro no ha sido fácil. No
existen palabras que agradezcan el apoyo incondicional de quienes, en mi
vida, habéis estado a mi lado en todo momento: mi familia.
Amigo es quien se alegra de tus éxitos como si fueran propios y siente tu
dolor en los fracasos. Que me hayáis enseñado esto con vuestro estar día a
día me hace sentir afortunado.
A todos: gracias. Me gustaría dedicaros unas líneas a cada uno, pero
quizá necesitaría otro libro. Aunque sí que quisiera hacer tres menciones a
cuatro personas. Sin ellas, este sueño sería sólo papel y tinta. Palabras lle-
nas de contenido pero vacías de emociones. Por ellas este libro es un trocito
de mi persona.
Gracias especialmente:
A Patri: por estar a mi lado. Por creer en mí y hacer que la confianza
plena, el apoyo permanente, la mirada objetiva y la esperanza sean cons-
tantes en mi vida. Por hacer lo que sólo hace quien ama.
A Mónica Mendoza: por enseñar neuromarketing cuando nadie sabía
qué era. Por ese minuto que siempre tiene para mí aunque sea a deshoras.
Por ilusionarse y vivir mis proyectos como suyos. Por ser ejemplo de supe-
ración, compañera de viaje y sobre todo: AMIGA.
A mi ahijada Elena y a Pablo: por enseñarme a querer como lo hace
un niño.
111
PRÓLOGO
Tienen ante sí uno de los libros más completos que existen hoy en día
sobre experiencia corporativa en su más amplio sentido.
Un libro imprescindible si queremos ahondar en el estudio cada vez más
impredecible del consumidor y que, con la rigurosidad empírica que carac-
teriza al autor, nos deleita página a página sobre los motivos reales que hay
detrás de empresas exitosas.
Recuerdo el final del famoso libro El perfume de Patrick Süskind, en el
cual el protagonista, a base de extraer (asesinando) el mejor aroma de las
mujeres con las que se había encontrado en su vida, había creado la fragan-
cia más perfecta nunca conocida.
En la última escena el protagonista vuelve a París y se dirige al mercado
donde nació. Se mezcla con la gente de ese lugar: miserables, pordioseros,
prostitutas y criminales.
Una vez allí, vacía todo el contenido del perfume sobre su cabeza, pro-
vocando que una treintena de personas, creyendo estar en presencia de un
ángel, enloquezcan. Gritando: «¡Es un ángel!», se lanzan sobre él, lo aga-
rran, se aferran a él e intentan guardar para sí un pedazo, volviendo a sus
casas con un sentimiento de felicidad extrema.
La última frase que recuerdo del libro (y de la película que posterior-
mente lo versionó) decía algo así como: «el poder lo tendrá todo aquel que
sepa elaborar el perfume que haga que los demás sometan su voluntad a
nuestros deseos».
La experiencia corporativa reúne todos esos ingredientes de neurología
y tecnología que nos permiten conocer mejor cómo funciona el comporta-
17
Neuropymes
miento humano en la toma de decisiones de compra y, por tanto, darle al

cliente la solución que mejor satisfaga sus necesidades.
Este libro es, sin duda, mi perfume.
Que lo disfruten.
MÓNICA MENDOZA
INTRODUCCIÓN
Comienzo a escribir este libro en un tiempo complicado. La crisis se ha

cebado con la economía española, estamos en recesión, las empresas no
paran de cerrar y despedir.
El mundo se ha subido al tren de la tecnología y avanza al mismo ritmo
que ésta, uno veloz e imparable.
La relación cliente-empresa ha cambiado. Atrás quedaron los tiempos
en los que las compañías decían a los consumidores lo que debían comprar
y por qué y éstos se lo creían. Hoy, afortunadamente para unos, desgracia-
damente para otros, nadie se cree nada. Internet ha puesto al alcance de
todo usuario información sobre experiencias reales de otros clientes. Ya no
vale lo que la empresa diga sobre su producto, vale la opinión real de otros.
Las nuevas tecnologías han hecho, también, que el mercado sea cada vez
más global. Así que yo puedo vender mis productos aquí y en China, pero
mi competencia también, y, seguramente, venda los mismos o casi los mis-
mos productos que yo.
Si unimos todo, necesitamos algo que nos ayude a vender en tiempos
difíciles, que pueda diferenciar mi venta de la del otro, aun vendiendo prác-
ticamente artículos idénticos, y, además, que consiga que el cliente me com-
pre a mí siempre, o casi siempre.
Casi parece una utopía, una misión que lleva a un fin irreal. Pero no es
así. No existe una varita mágica, pero sí herramientas que ayudan a conse-
guir todos y cada uno de los factores que comentaba.
La relación cliente-empresa ha cambiado, sí, pero también la ciencia, el
conocimiento y la manera de relacionarnos. No es el mundo de la empresa
y del marketing el que cambia, simplemente avanza al mismo ritmo que el
resto, al tecnológico.
Neuropymes
Fruto de esa evolución, de la unión del marketing, de la ciencia, del co-

nocimiento sobre el comportamiento del propio ser humano, nace una he-
rramienta que he llamado «experiencia corporativa» y cuyos elementos
vamos a analizar capítulo a capítulo. Pero haremos mucho más que eso, no
sólo aprenderemos qué son o cuál es su fundamento científico, aprendere-
mos, también, a ponerlos en práctica en cualquier pyme.
En la primera parte del libro, titulada «La experiencia corporativa», ve-
remos cada uno de sus elementos hasta descubrir la manera de llevarlos
a la práctica, desde ese instante, en una pyme. Puede que venda los mis-
mos productos que su competencia, pero la relación de sus clientes con su
empresa es única e irrepetible. Vamos a aprovechar ese elemento diferen-
ciador.
En la segunda, «El plan de experiencia corporativa», crearemos una he-
rramienta adaptada a las necesidades de la empresa que nos permita cami-
nar en nuestro día a día sin perder de vista una meta previamente estable-
cida.
Es producto, por tanto, esta obra de la unión de dos mundos apasionan-
tes y que, a su vez, me apasionan. El del marketing y el del neuromarketing.
Están tan unidos que resulta complicado decir dónde empieza uno y termi-
na el otro. Pues, aunque son dos términos diferentes, en realidad se trata
de un solo concepto, una evolución de una parte de la economía yel mundo
de la empresa.
Capítulo a capítulo, bajo el epígrafe «El caso», veremos ejemplos reales
de situaciones y empresas que nos introducirán el tema que trataremos
justo a continuación o concluirán el inmediatamente anterior.
Cada «caso» se acompaña de uno o varios códigos QR. De este modo,
instalando una de las múltiples aplicaciones para leer éstos en su Smartpho-
ne, con conexión a Internet, podrá disfrutar de contenido multimedia adi-
cional que ilustrará el ejemplo estudiado.
Justo al terminar la redacción del libro, me pongo a trabajar en la crea-
ción de un blog. Con él, además de hacer una recopilación de artículos que
he escrito relacionados con todos y cada uno de los capítulos, pretendo
crear una herramienta para interactuar con usted que nos permita comen-
tar todo aquello que considere oportuno, plantear cualquier duda o suge-
rencia o expresar una opinión. Si lo prefiere, también puede contactar con-
migo a través de las redes sociales.
Espero que disfrute con la lectura y puesta en práctica del libro, como
mínimo, tanto como yo he disfrutado escribiéndolo. Pero sepa que cuando
20
Introducción
concluya de leerlo, no nos diremos adiós, sino sólo hasta luego. Seguiremos
en contacto a través de Internet.
Neuropymes no es un libro, es un conjunto de herramientas a disposi-
ción de las pymes para conseguir, en la medida de lo posible, los objetivos
que comentaba al principio. En éste desgranaré una de ellas, la experiencia
corporativa, pero más adelante, en futuras obras, le acercaré más.
Dejémonos de introducciones y pongámonos manos a la obra, por aque-
llo de que «se hace camino al andar». Deseo, de corazón, que disfrute de lo
que con pasión, ganas y esfuerzo cuento a lo largo de más de doscientas
páginas escritas para usted y su empresa.
JOSÉ Ruiz PARDO

http://www.twitter.com/joseruizpardo
Vélez-Málaga, junio 2012
MA
PARTE PRIMERA
LA EXPERIENCIA CORPORATIVA
1
NEUROMARKETING
1 .1. El caso: El desafío Pepsi
¿Usted es más de Pepsi o de Coca-Cola?

Para entender mejor la utilidad del neuromarketing y la importancia de
las emociones en la compra, fundamentales para crear una experiencia cor-
porativa, veamos un famoso estudio conocido como: «El desafío Pepsi».
A principios de la década de los ochenta, la famosa compañía de refrescos

PepsiCo lanzó una novedosa campaña publicitaria en televisión. Consistía
en dar a probar una muestra de Pepsi y otra de Coca-Cola, pero sin indicar la
marca de cada una. Los consumidores debían responder cuál era de su agra-
do, la que más les gustaba. La mayoría de los encuestados eligieron Pepsi.
25
Neuropymes
Sin embargo, Coca-Cola seguía siendo el fabricante con mayor cuota de mer-
cado, el que más vendía. De esto sólo cabe extraer dos conclusiones: o Pepsi
únicamente mostró en televisión las imágenes de las personas que preferían
su refresco, o algo más que el sabor debía de estar influyendo en la venta.
Este reto llamó la atención de Read Montague, un neurocientífico del
Virginia Tech Carilion Research Institute, y decidió estudiarlo.
¿Por qué Pepsi no era líder en ventas si era el sabor favorito de los con-
sumidores? ¿Qué les impulsaría a comprar un refresco diferente del que
más les gustaba? Repitió la experiencia con 67 voluntarios. Los conectó a
un tomógrafo y a aparatos de resonancia magnética funcional, usados en
neurología para medir la actividad cerebral.
Entregó muestras sin indicar la marca y observó los datos que propor-
cionaban estos instrumentos. Cuando bebían, tanto una muestra como
otra, se activaban zonas relacionadas con el sistema de recompensa del ce-
rebro. Pero algo sorprendente ocurrió cuando se les indicó qué refresco
estaban bebiendo.
Al repartir muestras con la imagen de cada empresa, se activaba el cór-
tex prefrontal medio. Es la zona que sabemos se encarga del pensamiento
superior, lo que nos diferencia del resto de especies. Es decir, que una mar-
ca genera en nuestra mente imágenes y las relaciona con sensaciones y sen-
timientos. El experimento demostró que ésta, generando recuerdos, es la
que induce a comprar, y no el sabor.
Por eso Coca-Cola seguía siendo líder, no por el paladar, sino por su
imagen, por todo lo que provoca y hace recordar de manera inconsciente
cuando la vemos y la bebemos.
Una marca y un correcto desarrollo de ella son más importantes que el
propio producto. Nuestros clientes van a valorar lo que les ofrezcamos,
pero mucho más cómo se lo presentemos.
No sólo hay que ser buenos, también tiene que parecer que lo somos.
26
Neuromarketing
- Es importante tener un buen producto, pero mucho más importante es

tener una buena marca.
- La decisión de compra no es racional sino emocional.
- Lo que nos lleva, emocionalmente, a decidirnos por una marca u otra es
inconsciente.
- Cuando diseñamos o elegimos una marca, hay que tener muy en cuenta lo
que «emocionalmente» provoca en nuestros consumidores.
1.2. ¿Qué es neuromarketing?
¿Se ha preguntado por qué tras hacer múltiples estudios de mercado se

lanzan productos que no se comportan como en los test? Esta imprecisión
está muy relacionada con Montague y el desafío Pepsi.
Hasta el nacimiento de la neuroeconomía (el neuromarketing es una
disciplina dentro de ella), no había forma de medir la reacción de la men-
te humana ante los estímulos. Se daba por sentado, cuando se hacían
estudios, que un individuo reaccionaba siempre igual en situaciones simi-
lares. Hoy día sabemos que esto no es así. No somos autómatas. Hoy le
puede apetecer un dulce de chocolate al pasar por una pastelería y maña-
na, a la misma hora, al pasar por la misma tienda, le apetece uno de cre-
ma. Por eso, los estudios de mercado no eran todo lo precisos y efectivos
que deberían. Lo que ocurría es que no teníamos forma de medir ni estí-
mulos ni emociones. Las personas decimos una cosa cuando nos pregun-
tan. Pero a la hora de la verdad, muchas veces hacemos cosas diferentes
de las que dijimos que haríamos. No porque mintamos, sino porque las
circunstancias son diferentes de las que se daban cuando nos plantearon
la cuestión.
El hombre es un ser fundamentalmente emocional. Podemos decir que
son las emociones las que mueven el mundo. Éstas son absolutamente im-
predecibles y diferentes en cada individuo (lo que a alguien le causa pena a
otros puede causarles indiferencia).
El hombre no es un ser racional que tiene emociones, es un ser emocio-
nal con capacidad de raciocinio.
El neuromarketing nace para tratar de solucionar la imprecisión que
suponía obviar nuestra parte emocional en los estudios de marketing.
Para lograr entender el comportamiento del consumidor, el neuromarke-
27
Neuropymes
ting aplica técnicas de neurología y psicología. El resultado es una discipli-

na capaz de estudiar numéricamente los mercados pero midiendo, tam-
bién, las emociones. Se logra así acercar los productos a los clientes de
forma más efectiva que la que se consigue con el marketing tradicional o
marketing clásico. Es más preciso.
Ya sabemos lo importante que es la marca, ya sea la de un producto o
la que identifica a su empresa. Ha quedado científicamente demostrado
(desafío Pepsi). Sabemos, también, por qué es importante conocer qué
provoca la nuestra en el mercado (emocionalmente hablando). Mercado
es el conjunto de quienes son clientes y quienes lo podrían ser (tanto si
no compran a nadie como si lo hacen a nuestra competencia). Pero...
¿todo esto está al alcance de una pyme? ¿Puede una pequeña tienda usar
neuromarketing en su negocio? La respuesta es un claro y rotundo: SÍ
para cada una.
Neuromarketing es el resultado de la aplicación de técnicas de neurocien-

cias, fundamentalmente neurología y psicología, al marketing. Es una parte de
la neuroeconomía.
1.3. ¿Se puede aplicar el neuromarketing a las pymes?
Desde hace algún tiempo se identifica al neuromarketing con algo caro

y, por tanto, inaccesible a los pequeños, sólo apto para grandes corporacio-
nes con alto potencial económico. Esto no deja de ser una de esas falacias
que suelen rodear todo lo nuevo y poco conocido.
Una pequeña tienda no puede costear un estudio como el de Montague.
Es muy caro el uso de los aparatos que se necesitan. También lo son los
especialistas que sacan conclusiones de los datos que aportan dichos siste-
mas. La pregunta es: ¿Es necesario en una pequeña empresa un estudio
como éste? Claro que no. El neuromarketing es accesible a las pequeñas
empresas si se aplica en la medida en que lo necesitan.
Cuando por primera vez la oferta superó a la demanda, y se hizo nece-
sario acercar los productos a los posibles compradores, entonces nació el
marketing. Para dotar a las empresas de herramientas que permitiesen
mostrar productos a quienes pudiesen estar interesados. Se pensaba, tam-
bién, que el marketing era algo reservado a grandes empresas, con cadenas
Neuromarketin9
de montaje y alto poder adquisitivo. ¿Para qué iba a necesitar una pequeña
tienda recurrir al marketing?
Hoy día, cualquier empresa pequeña tiene su marca, su logo, su web,
presencia en redes sociales, hace publicidad, o sea, se acerca al potencial
cliente y... ¿Pagan estas empresas cantidades astronómicas por estudios de
mercado y de imagen como hacen las grandes multinacionales? Claro que
no. Los profesionales especialistas en marketing ofrecen soluciones a su
medida, asequibles a su bolsillo.
Todos los mercados están sobresaturados. Cualquier acción que nos dé
a conocer y ayude a vender debe ser bien recibida, así que abra las puertas
de su empresa al nuevo marketing.
El neuromarketing es accesible para las pymes si se opta por una solu-
ción a la medida de éstas, exactamente igual que ocurre con el marketing.
Vale, el neuromarketing se puede usar en las pymes, pero ¿cómo se hace?
El neuromarketing es accesible y asequible para cualquier empresa sea cual

sea su tamaño; tan sólo es necesario que la solución se adapte a la medida
de ésta.
1.4. ¿Cómo aplicar el neuromarketing a las pymes?
El neuromarketing aporta formas de medir y tener en cuenta elemen-

tos que, tradicionalmente, no se han podido evaluar. Es una aportación
evolutiva del marketing para conseguir que sus acciones se acerquen a la
realidad.
El marketing debe estar presente en todas las áreas de la empresa. Todo
debe responder a un plan y a una estrategia previamente diseñados. Como
comentaba en la introducción, este primer libro es un enlace entre marke-
ting y neuromarketing. Evoluciones que el segundo aporta al primero.
«Entonces, si no cuento con una estrategia y un plan de marketing,
¿tengo que parar de leer?», podría preguntarse. En absoluto. Vamos a crear-
los, paso a paso. De modo que, si ya tiene un plan de marketing y una estra-
tegia, podrá evolucionarlos fácilmente. Si no los tiene, los creará desde el
principio, a la medida que su pyme necesita.
¿Cómo aplicar el neuromarketing a las pymes? Pues analizando paso a
paso cada elemento que estudia el marketing y añadiéndole lo que le apor-
29
Neuropymes
ta el neuromarketing. Eso es lo que haremos alo largo de este y otros libros

que vendrán.
En este primero trataremos profundamente los elementos de la expe-
riencia corporativa y del plan de experiencia corporativa.
Pero... ¿qué es eso de «experiencia corporativa»? Vamos a estudiarlo a
continuación.
30
vi
EXPERIENCIA CORPORATIVA
2.1. El caso Harley Davidson
Harley Davidson es un conocido fabricante de motocicletas. Y ha enten-

dido perfectamente la importancia del vínculo emocional para fidelizar.
Las Harley no son precisamente las motos más baratas. No son las más
silenciosas. No son las más manejables. Pero tienen seguidores en todo el
mundo. Dicen que una cosa es ser motero y otra es ser de Harley. Es una
forma de vida. Fíjese: «una forma de vida». El vínculo emocional es tan
grande que el cliente hace suyos los valores de la marca. No les importa que
su moto sea cara o barata. Importa que es una Harley Davidson. La unión
es tan fuerte, que si Harley falla, si saca un modelo que no está a la altura
de sus expectativas, llega incluso a justificar y a excusar el error. A buscar
algo bueno en lo, a priori, no tanto.
Harley no vende motos, vende valores. Éstos llegan al cliente gracias a
algo llamado «experiencia corporativa».
31
Neuropymes
Ésta es la responsable de que sus propietarios vivan una experiencia con

la compra de sus productos (de ahí el término). Un motero de Harley nunca
tendrá una moto de otro fabricante. Siempre será mejor su marca. A este
vínculo en marketing se le llama «cliente fidelizado». En realidad, en este
caso, muy fidelizado.
Una buena experiencia corporativa consigue crear vínculos emociona-
les con el cliente. Ayuda a convertirlos en fidelizados. Un cliente fidelizado
siempre, o casi siempre, compra su marca favorita.
La clave de la fidelización es el vínculo emocional entre marca y cliente.
2.2. Concepto de experiencia corporativa
Un poco exagerado lo de Harley... A lo mejor piensa eso, ¿no? Para acla-

rar aún más lo que ocurre vamos a acudir al neuromarketing. En él se estu-
dia la actividad cerebral de un cliente fidelizado y... ¡sorpresa!, lo que ocurre
en nuestras mentes cuando somos fieles a una marca es muy similar a lo
que sucede cuando nos enamoramos de una persona. ¿Es posible enamo-
rarse de una marca, entonces? Un cliente fidelizado es un cliente enamora-
do de su marca. En mayor o menor grado, como ocurre entre personas.
Montague demostró con su experimento basado en el Desafío Pepsi que
la marca es más importante, incluso, que el producto. Un buen producto es
esencial, claro que sí. Si es de baja calidad, venderemos pocas veces a los
mismos clientes, pues quedarán decepcionados. El tándem marca+buen
producto es la clave de la fidelización. La marca es uno de los elementos de
la experiencia corporativa. Con ella vamos a enamorar a nuestros clientes.
32
Experiencia corporativa
Con la marca los atraemos. Con el producto y el resto de elementos de la

experiencia corporativa, los fidelizamos.
Vivimos en un mercado global nos guste o no. Hace unos años, si ven-
díamos cámaras fotográficas, nuestra competencia eran los demás vende-
dores de estos aparatos en nuestra ciudad. Hoy día, cualquiera que vaya a
comprar una tiene, a través de Internet, acceso a tiendas de todo el mundo.
Ya no es solo nuestra ciudad o nuestro barrio. Competimos con el planeta.
Este ejemplo de las cámaras es trasladable a cualquier sector.
Además, el cliente se informa antes de comprar y sabe perfectamente lo
que quiere, cuánto vale y cómo le ha ido a otros usuarios. Tenemos que
ofrecer a nuestro mercado algo más, un valor añadido para que nos escoja
a nosotros. Pero, además, tenemos que dar a conocer ese valor. Para un
dentista es importante ser muy bueno en su trabajo, pero también que sus
potenciales pacientes lo sepan.
Definir todos esos valores añadidos y aplicarlos a la marca es lo que me

gusta denominar (<experiencia corporativa». En el marketing clásico se
habla de imagen corporativa. ¿Por qué ese término?, porque todos los
elementos que se usan llegan hasta el cliente a través del sentido de la
vista. El neuromarketing demuestra que se puede llegar al cliente por más
sentidos. Por eso el término «imagen corporativa» «se queda corto». Es
necesario uno nuevo, más preciso. No existe un consenso, aún, sobre qué
nueva palabra usar. Yo suelo emplear el de experiencia corporativa, porque
de lo que se trata es de que el cliente viva una experiencia con la compra
para fidelizarle (como hace Harley Davidson). Igual que los enamorados
viven una experiencia especial con su pareja, creando un vínculo emocio-
nal entre ambos.
33
Neuropymes
En el marketing clásico, al hablar de imagen corporativa, se dice que la

marca tiene que transmitir valores. En el experimento de Montague quedó
demostrado que marca es algo más que transmitir. Los clientes escogían
Coca-Cola por todo lo que la marca les hacía revivir en sus mentes de forma
inconsciente. Todo lo que queremos asociar a una marca está ya en la men-
te del consumidor. Una marca no enseña a ser feliz. El consumidor ya sabe
lo que siente cuando es feliz. Una marca tiene que conseguir que el cliente
se sienta feliz con ella. Debe hacer que viva ese sentimiento que ya conoce;
por tanto, una marca no tiene que transmitir, una marca tiene que EVO-
CAR. Hacer que el cliente reviva la experiencia de los valores asociados
a la marca. Debe sacarlos de la latencia en la que se encuentran en su
mente, pero... ¿cómo conseguirlo? La respuesta es: con la experiencia cor-
porativa.
En marketing se usa el término «cliente fidelizado» para referirse a un
consumidor habitual de un producto o servicio. Pero ¿qué hace que un clien-
te pase a ser fiel? En primer lugar, que el producto cumpla con sus expecta-
tivas o las supere. Lo habitual en las pymes es que no fabriquen productos;
por tanto, una vez escogido lo que vamos a vender, es muy probable que la
competencia también lo venda. Ya no valen, como pasaba antes, los acuer-
dos de distribución exclusiva. Estamos en un mercado global y la exclusiva
mundial es imposible. Entonces, ¿qué hacer para que el cliente venga a no-
sotros por primera vez y repita siempre? No podemos diferenciarnos con el
producto. Usaremos la experiencia corporativa para transmitir valores di-
ferenciadores que atraigan al cliente. También para aumentar la confianza
en nuestra empresa. Lo que fundamenta y construye la fidelización es de
carácter emocional y se basa en la confianza.
Alguno podría pensar que el precio puede crear fidelización. Si yo ven-
do el mismo producto que mi competencia y lo hago más barato, vendrá
a mí. En efecto, seguramente consigamos arrancar algún cliente con el
precio. Pero si éste es el único vinculo que existe entre nosotros y el com-
prador, en el momento en que la competencia ofrezca un precio menor,
se irá.
El precio es una herramienta para otros fines. Convertirlo en herra-
mienta de ventas es un arma de doble filo. Es imposible ser siempre el más
barato, y, por tanto, no seremos siempre la opción favorita para el cliente.
No se trata de vender sólo una vez. Se trata de que el cliente piense en no-
sotros cuando busque lo que vendemos. Ese vinculo no es ni numérico ni
racional, es emocional.
34
Compramos una marca porque nos gusta. Compramos habitualmente

en una tienda por el trato que recibimos, por el asesoramiento que nos
ofrecen, por la sonrisa de la vendedora: todo son vínculos emocionales.
Debemos tener como objetivo, siempre, atraer clientes y que se convier-
tan en habituales, o sea, fidelizarlos. Nuestra experiencia corporativa esta-
rá orientada a este objetivo.
- Experiencia corporativa es un conjunto de herramientas cuyo fin es comu-

nicar al cliente nuestros elementos diferenciadores y crear vínculos con él.
- La experiencia corporativa debe ser diseñada para que evoque en el clien-
te sensaciones, sentimientos y vivencias que logren atraerlo y crear un
vínculo emocional con su empresa.
2.3. Primer paso para crear la experiencia corporativa:

el target y la especialización
Cada producto, cada empresa, cada negocio nace y crece gracias a que
satisface las necesidades de unos clientes. La panadería del barrio tiene un
propósito muy concreto y gracias a él sobrevive: surtir de pan a todo el que
reside en su área de influencia (el barrio).
Hay que tener muy claro quién va a ser nuestro cliente objeto, llamado
en argot: «target», y orientar toda nuestra experiencia corporativa hacia él.
Ello no significa que vayamos a renunciar a aquel que no responda a las
características de nuestro cliente tipo. Venderemos a todo el que pueda
necesitar de nosotros. Pero se trata de ser efectivos. Identificar y orientar
nuestra estrategia al target hará que vengan a nosotros. Si quedan satisfe-
chos, traerán a otros.
Es fundamental definirlo muy bien. Si lo hacemos mal, estaremos orien-
tándonos hacia alguien al que no le interesamos y que, por tanto, no nos
interesa. Aunque tiene solución (si reaccionamos a tiempo), habremos per-
dido un tiempo y unos recursos valiosísimos.
Target es el cliente ideal para nuestro negocio, el que consume nuestros
productos o servicios. El conjunto de los targets o clientes tipo en el mer-
cado donde operamos es el «mercado target» o «mercado meta», aunque lo
llamaremos simplemente target.
Definir y orientarse hacia él es fundamental. Mucho más en la pyme, que
tiene la clave para competir con las grandes superficies en la especialización.
35
Neuropymes
El «sabio» refranero español dice: «Quien mucho abarca poco aprieta».

Es imposible dirigirse de forma efectiva a todos y atraerlos. Veámoslo con
un ejemplo: supongamos que tenemos una tienda de zapatos y nos resulta
complicado competir en precio con las grandes superficies. Ellos compran
más y más barato, lo que les permite tener mejor precio de venta. Pero ¿y si
nos especializamos en calzado para mujer entre 35 y 5 años de clase media
en lugar de vender zapatos para todos los sexos y edades?
Al hacerlo, conseguiremos:
1. Dar a conocer nuestro negocio con mayor facilidad, pues nuestras

campañas de comunicación irán orientadas a este público. ¿Eso sig-
nifica que no atraeremos a mujeres fuera de ese rango de edad? En
absoluto: seguramente habrá mujeres de otras edades que acudirán,
precisamente porque saben que tenemos ese tipo de calzado. Tam-
bién vendrán hombres que quieran hacer regalos, pues sabrán que
en nosotros encontrarán lo que buscan, y así muchos más.
2. Facilita la venta cruzada (crosselling). Al especializamos en calzado
de mujer de entre 35 y 50 años, es fácil saber qué tipo, por ejemplo, de
complementos (bolsos, cinturones) les interesan. Podremos ampliar
nuestra gama de productos para ese mismo perfil. Quien venga a por
unos zapatos podrá llevarse también un bolso. Sin especialización,
para hacer venta cruzada, necesitaremos traer complementos para
todas las edades. Esto supone más artículos y, por tanto, más recur-
sos económicos, que nunca abundan. Es decir, con menor inversión
podemos vender más (gracias a los productos complementarios).
3. No necesitamos tanta gama de producto y podemos tener más va-
riedad. Si tenemos simplemente «calzado para señora» (de cual-
quier edad), deberemos disponer al menos de un par para adoles-
36
centes (hasta 18), otro para jóvenes (18 a 25), para adultos (25 a
35), mediana edad (35 a 45), señoras mayores...
Al especializamos en mujeres entre 35 y 50 años, destinaremos todo el

presupuesto a ese tramo. Podremos ofrecerles más modelos con la misma
inversión. Si tuviésemos que atender a todas las edades, deberíamos repar-
tir el presupuesto entre todos los tramos. Especializándonos, todos nues-
tros recursos son para ese segmento. Menos gama pero más variedad pro-
ducto, que diríamos en marketing. Seguramente las grandes superficies no
les ofrezcan ni tanta variedad ni asesoramiento especializado; nosotros sí,
gracias a que somos especialistas en nuestro target. Hemos ganado la bata-
lla (aunque no la guerra).
Definir el target es fundamental para el éxito de nuestra empresa y
aporta (como en el ejemplo) una ventaja competitiva importante.
- Definir nuestro cliente objeto o target es clave para el éxito de cualquier

empresa. Junto con la especialización, es clave para competir con las gran-
des superficies.
- El conjunto de clientes objeto en nuestro mercado es el target.
- El mercado meta está formado por quienes son clientes y por quienes
no lo son aún pero cuyo perfil permite sugerir que pueden serlo (clientes
potenciales).
2.4. MC o B2B
Una vez que sabemos lo importante que es definir correctamente nues-

tro cliente objeto, vamos a describir algunas claves que ayudarán a detectar
quién es, si ya ha iniciado su negocio, o a seleccionarlo si aún no lo ha pues-
to en marcha.
En primer lugar, para hacerlo más sencillo, vamos a distinguir entre ne-
gocios B2C y B2B.
B2C significa Business to (2) Corisumer. Son empresas cuyos productos y
servicios serán adquiridos por consumidores finales, es decir, por personas
que van a usarlos. La zapatería del apartado anterior es un ejemplo, tam-
bién, de negocio B2C. Es una empresa que vende un producto (zapatos)
para clientes finales (personas que van a usar los zapatos).
37
Neuropymes
B2B significa Business to (2) Business. Venden sus productos o servicios

a otras empresas. Estas últimas bien pueden disfrutar directamente de
ellos, bien revenderlos.
El mayorista que compra al fabricante de zapatos y vende a la zapatería
del ejemplo anterior es B2B. No es el consumidor final de los productos. La
zapatería revenderá esos zapatos que les ha vendido el mayorista.
También es B2B un asesor fiscal que asesora a empresas. En este caso,
presta un servicio que no va a ser revendido, pero quien lo recibe es una
empresa. Se trata de un negocio, también, del tipo B2B.
- Para distinguir entre 13213 y B2C hay que atender a quién recibe el producto
o servicio. Si vendemos a otra empresa, nuestro negocio es 13213. Si vende-
mos a un cliente final, es B2C.
2.5. Definir el target en B2C
Una vez ha determinado que su negocio es B2C, pasemos a averiguar

cuál es su target, o a definirlo. Si resulta que es B2B, no pase aún al aparta-
do siguiente. Leer éste, también, le ayudará.
Si nuestro negocio ya está funcionando, y no queremos cambiar el pú-
blico al que nos dedicamos, tendremos que identificar cuál es el tipo de
cliente que nos compra con mayor grado de fidelidad. Disponer de un orde-
nador con un buen programa de TPV (terminal punto de venta) nos ayuda-
rá a identificarlo. Si no lo tenemos, nos haremos las siguientes preguntas.
Le aconsejo no responderlas «de cabeza», o sea, en casa con el cuestionario
delante. Lo ideal es elaborar una plantilla. Con ella en mano, ir marcando
con «X» conforme se va vendiendo en el apartado correspondiente. Y es
que, muchas veces, nos llevamos sorpresas al no ser la realidad tal y como
pensábamos. Si está creando su empresa y todavía no vende, entonces sí
deberá contestar pensando a quién se va a dirigir.
Las preguntas que debe responder son las siguientes:
1. ¿Nuestro cliente ideal es hombre o mujer? Es importante determi-

nar si nuestros productos van destinados a hombres, a mujeres o a
ambos. Puede ser que el sexo de nuestro target no sea determinan-
te, en cuyo caso nuestros productos serán adquiridos indistinta-
mente por cualquiera de ellos.
38
También plantéese si su producto está relacionado con la orien-

tación sexual de su cliente. La publicidad, por ejemplo, no es igual,
ni recurre a los mismos canales, para llegar a un público hetero-
sexual que a otro.
2. ¿Cuál es la edad de nuestro cliente ideal? No es lo mismo vender
zapatos para niños que para adultos. Debemos definir varios tra-
mos. Nuestro target estará en uno o en varios de esos tramos.
3. ¿Cuál es el poder adquisitivo de nuestros clientes? Fundamental
esta pregunta. Siguiendo con el ejemplo de la tienda de zapatos: si
nuestro target es de clase media... ¿para qué llenar la tienda de za-
patos carísimos? No tiene sentido, quedan fuera de su alcance y, por
tanto, de la mayoría de personas que van a entrar.
4. ¿Dónde está nuestro cliente? Necesitamos saber si vamos a vender
(o vendemos) a nuestro barrio, a toda la ciudad... Como dijimos en
el capítulo anterior, vivimos en un mercado global, sí. Pero no se
vende igual un zapato a una vecina que a alguien de fuera. Mientras
que una busca cercanía en el trato o consejo, la otra busca una com-
pra rápida, buena atención al cliente y un gran servicio postventa.
S. ¿Nuestro target debe tener alguna afición o interés específico? No
es lo mismo vender ordenadores a expertos y amantes de la tecno-
logía que a profanos en la materia.
6. La unión de las respuestas a estas cinco preguntas será nuestro
target.
Así pues, el target para la zapatería del ejemplo sería: mujeres de entre
30 y 65 años de clase media residentes en nuestra ciudad.
Otro ejemplo podría ser: personas de entre 25 y 35 años de clase media
residentes en cualquier punto del país aficionados a los videojuegos (para
una tienda on-line de videoconsolas y juegos).
Como vemos, una vez definido, el target debe expresarse en una frase
corta. Debe indicar con concreción a quién nos dirigiremos.
2.6. Definir el target en B2B
En caso de Business to Business, el procedimiento es el mismo, y el obje-

tivo también: concretar en una frase a quién se dirige nuestro negocio. Lo
que cambia son las preguntas que nos haremos:
39
Neuropymes
1. ¿A quién le vende nuestro cliente? ¿Vendemos a empresas del tipo

B2B o B2C? Es importante saber si nuestro cliente vende a cliente
final o a otras empresas, porque sus necesidades van a ser diferentes.
2. ¿En qué sector trabaja nuestro target? Conocer el sector o sectores
en los que se mueve nuestro cliente es clave. No podemos dirigirnos
a alguien si no sabemos dónde está. Si no conocemos el sector o
sectores donde se mueve, no podremos hacernos ver.
3. ¿Cuál es su tamaño? No es lo mismo vender a una delegación de una
multinacional con 30 empleados que a la propia multinacional con
miles de empleados, o a una micropyme con un solo trabajador que
hace a la vez de empresario.
4. ¿Dónde está? Este punto se podría decir que es común para B2B y
B2C. Es importante conocer dónde está nuestro cliente para saber
en qué ámbito operar.
5. ¿Está especializado? ¿Cuál es su target? No es lo mismo vender or-
denadores a una empresa de servicios informáticos que hacerlo a
alguien que vende todo tipo de electrodomésticos. El primero nos
exigirá altos conocimientos técnicos de nuestros productos; el se-
gundo, que le aconsejemos lo mejor para sus clientes.
6. El target del B2C también debe ser una frase corta, que defina con
concreción quién es el comprador ideal de nuestros productos o servi-
cios. Una las respuestas a todas las preguntas bajo estas condiciones.
Empresas de transporte con flota de vehículos propia (B2B) de entre O

y 100 empleados de Málaga. Éste puede ser el target de un taller con servi-
cio de reparación y unidades móviles en Málaga.
- El target debe expresarse en una sola frase que concrete y defina exacta-
mente quién es nuestro cliente ideal.
- Nuestras acciones irán destinadas a captar al target, lo cual no significa que
vayamos a «cerrar las puertas» a quien no cumpla con el criterio definido.
2.7. El caso Blu:Sens
La empresa Blu:Sens nació en Santiago de Compostela en 2002, con un

capital social de 3.000 euros y ningún empleado. Nació como una micro-
pyme, tratando de hacerse un hueco en un mercado saturado, muy compe-
titivo, con muy poco margen comercial: el de los productos de informática

y nuevas tecnologías. En cinco años se convirtió en una de las empresas
líderes en España en su sector.
Una de las claves del éxito de esta empresa es la definición de su target

y la orientación de toda la empresa a su mercado meta.
Blu:Sens nació para atender las necesidades tecnológicas de los jóvenes
españoles desde los 15 hasta los 35 años. Un consumidor muy dinámico y
exigente. Toda su imagen y su comunicación se orientaron a este público.
También los productos que comercializaban y la forma de hacerlo.
Hoy día es uno de los proveedores tecnológicos más importantes de
nuestro país. Ha ampliado su gama de productos, y exporta y comercia,
también, través de distribuidores (B2B).
Un ejemplo de éxito en el que la orientación al target ha sido, sin duda,
clave.
Al crecer, Blue:Sens ha ampliado su gama de productos y redefinido su
target, lo que demuestra que es algo vivo. Ha sido imprescindible definirlo
y orientarse a él para consolidarse. Una vez hecho esto, ha abierto más lí-
neas de productos orientados a clientes diferentes.
Neuropymes
- El target está vivo. Una vez definido, orientaremos nuestro negocio a él.
Esto nos permitirá crecer y consolidamos en nuestro sector. Una vez llega-
dos a este punto, ampliar mercado definiendo otros targets puede hacernos
crecer más.
2.8. La personalidad corporativa
Una vez decidido hacia quién orientaremos nuestra empresa, vamos a

dotarla de personalidad. Las empresas y, por tanto, las marcas que las re-
presentan tienen personalidad propia. Recordemos cómo en el «desafío
Pepsi» la marca Coca-Cola evocaba sensaciones y sentimientos positivos en
los consumidores. O cómo Harley Davidson es más que una simple marca
de motos.
Para definir los rasgos de la personalidad corporativa hay que tener muy
presente a quién nos dirigimos: al target. El fin es evocar sensaciones y
sentimientos en ellos para crear un vínculo emocional que consiga la fide-
lización. O, lo que es lo mismo, convertir al cliente en habitual y fiel.
También es necesario conocer los rasgos de la personalidad corporativa
de la competencia, con idea de establecer algún elemento diferenciador o
aprovechar alguna de sus debilidades.
Supongamos que nos dedicamos a vender aparatos electrónicos. Co-
nocemos que un porcentaje alto de los clientes de la competencia se que-
jan del mal funcionamiento del servicio postventa. Si convertimos la con-
fianza en uno de nuestros valores, conseguiremos que esos clientes nos
vean más fiables que su proveedor actual. ¡Ojo! Si esta confianza no es
real, si damos imagen de confianza pero no respondemos a ella, no sólo
no los convertiremos en clientes, sino que saldremos perjudicados. Para
hacerlo bien, en el ejemplo, habría que convertir «confianza» en un valor
de la empresa. Pero antes hay que trabajar para tener un gran servicio
postventa.
¿Por qué hablamos de rasgos de personalidad en una empresa? Las
empresas están formadas por personas. Sus productos y servicios son
para personas (bien directamente, B2C, bien otras empresas, B2B, forma-
das, a su vez, por personas). Lo que diferencia a un cliente esporádico de
uno habitual y fidelizado es un vínculo emocional, algo que sólo sienten
las personas.
42
Lo emocional es humano. Dotar a la empresa de rasgos de personali-

dad y que ésta los transmita a su mercado ayudará a conseguir y fideli-
zar clientes. De momento sólo vamos a definirlos. Más adelante vere-
mos cómo conseguir que los clientes vivan una auténtica experiencia de
compra.
Siga el siguiente procedimiento para definir la personalidad corporativa:
1. ¿Qué transmite la competencia? Haga un brainstorming (lluvia

de ideas) entre amigos y conocidos. Anote, también, los valores
que transmite. Cuenta la sensación al entrar al establecimiento, la
experiencia al adquirir sus productos y servicios, lo que «dice» su
marca...
Es importante separarlo en valores que consideramos positivos
y valores negativos. Además, destacaremos aquellos que más se re-
piten. Tenga en cuenta que competencia es todo aquel que venda el
mismo producto o servicio que nosotros a nuestro target, ya se de-
dique en exclusiva a ese producto o sea uno más de los de su gama.
En el ejemplo de la zapatería, unos grandes almacenes en la zona
son nuestra competencia, aunque vendan más cosas además de za-
patos.
2. ¿Qué rasgos valoraría nuestro target? (confianza, seriedad, efica-
cia, optimismo...). Esta pregunta debemos hacerla también a ami-
gos y sobre todos a personas conocidas que cumplan las condicio-
nes de nuestro cliente objeto. Destaque, también, los que más se
repiten.
3. ¿Qué rasgos quiere que tenga su empresa? (positividad, alegría,
confianza... son algunos ejemplos). En caso de que ya se encuentre
funcionando, tendremos que preguntarnos qué rasgos transmiti-
mos para poder corregirlos, si son negativos, o potenciarlos, si son
positivos.
4. ¿Cuáles son los valores complementarios a los negativos que evoca
la competencia (pregunta 1)? Si tiene un mal servicio postventa,
el complementario es la confianza. Si transmite antigüedad y nos
dirigimos a un público joven, el complementario es la frescura. Si
el negocio tiene una imagen oscura y triste, el complementario es
alegría.
5. Haga una lista con los valores del punto anterior y los de las pregun-
tas 2 y 3. Mantenga marcados los que más se repiten.
43
Neuropymes
6. Escojamos los cuatro más importantes. Dos deben ser los comple-
mentarios de los valores negativos de la competencia (punto 4).
Los otros deben salir de los más repetidos en los puntos 2 y 3.
7. Escojamos otros tres más entre los de los puntos 3 y 4.
8. Entre los cuatro valores del punto 6, escojamos dos.
9. Entre el resto escojamos otros dos.
10. Los cuatro valores seleccionados conformarán nuestra personali-
dad corporativa. Estos valores nos diferencian de la competencia,
dotan de personalidad a nuestra empresa. Todos los elementos de
la experiencia corporativa irán destinados a evocarlos.
Si consideramos interesante añadir alguno más, hagámoslo, siempre

que no contradiga ninguno de los anteriores y pensando que sean valo-
rados por nuestros clientes.
Anotemos en un documento, junto al target, los valores corporativos,
pues en torno a ambos girará el trabajo que desarrollaremos en el resto de
la obra.
- Toda la experiencia corporativa girará en torno a la personalidad corpora-

tiva y al target.
- La personalidad corporativa está formada por varios valores propios de
personas. Deben ser tres, cuatro valores, a lo sumo, coherentes entre sí.
2.9. Elementos de la experiencia corporativa
Una vez definido el target y, por tanto, nuestro mercado meta, pasemos
a enumerar los elementos que conforman la experiencia corporativa. Los
desarrollaremos individualmente en los siguientes capítulos:
- El target.
- La personalidad corporativa.
- El color.
- El nombre.
- El símbolo y el logotipo.
- Extensión de la marca.
- Eslogan.
44
- Odotipo.
- Identidad musical.
- La estancia corporativa.
- La presencia en Internet.
- El equipo.
- La marca personal.
- La gestión de errores.
45
COLORES CORPORATIVOS
3.1. El caso Heinz
Heinz nació en Pensilvania en 1869 como una empresa especializada en

cultivo de picantes. Más tarde ampliaron su cartera de productos y se muda-
ron a Pittsburgh. La empresa entró en bancarrota, hecho que no hizo desis-
tir a su fundador, que inició una nueva aventura con su hermano y su primo
en 1876, introduciendo un nuevo producto en el mercado: el ketchup.
La compañía siguió creciendo superando dificultades y ampliando su gama

de productos. Por supuesto, el ketchup era su producto estrella. Llegó a tener
hasta 57 variedades de la famosa salsa de tomate. El éxito los animó a ampliar
47
Neuropymes
su gama de productos. Heinz se convirtió en un fabricante de alimentación

para la familia estadounidense. Su éxito en Estados Unidos lo catapultó al
mercado exterior, convirtiéndose en una multinacional con presencia en más
de 200 países.
En 2000 Heinz competía en un mercado saturado. Muchos fabricantes
hacían en todo el mundo salsas similares a la que les hizo famosos. Preocu-
pado por la alta competitividad y el descenso en ventas, sorprendió al mer-
cado mundial con un ketchup... verde. Sí, sí, de color verde. Mantenía el
sabor original del tradicional, pero era verde.
¿Qué ocurrió? El color atrajo a niños y adolescentes, que pidieron incan-
sablemente a papá y a mamá que lo comprasen. También curiosos y cocini-
llas, que querían adornar sus platos con un contraste diferente, se sintieron
atraídos por la «nueva» salsa.
Consiguió, sólo con un cambio de color, atraer a nuevos clientes. Personas
a las que les daba igual una salsa que otra, que tomaban la que sus papás
compraban en el súper, empezaron a pedir una concreta, el ketchup verde de
Heinz.
¿Esto es aplicable a más cosas que la archiconocida salsa de tomate?,
¿Influye el color en el público al que atraemos? ¿En la imagen que damos?
¿El color ayuda a vender?
Sí, sí, sí y sí. El color es una de las herramientas más usadas en el mar-
keting y vamos a aprender cuál es su importancia, cómo lo percibimos y
cómo seleccionar adecuadamente los de la empresa.
3.2. El color y el sentido de la vista
Antes de hablar de colores en el marketing, conozcamos un poco más

sobre el sentido de la vista y cómo funciona en relación con ellos. Esto nos
Colores corporativos
ayudará a entender mejor su funcionamiento de modo que podemos usarlo

en la empresa para evocar sensaciones y sentimientos, que, recordemos, es
la finalidad de la experiencia corporativa. Como habrá podido deducir, el
color es el siguiente elemento que vamos a estudiar.
El sentido de la vista es, junto con el oído, el más usado tradicionalmen-
te para hacer llegar los productos a los clientes a través de la publicidad, la
comunicación y el diseño. Gracias al nervio óptico se transmiten los impul-
sos captados por el ojo al cerebro. Allí se procesan en el lóbulo occipital,
donde se produce la sensación del color. Luego se transmite a la corteza
cerebral, donde tiene lugar la percepción consciente.
El color, por tanto, es una «interpretación cerebral» de lo que percibe
el ojo.
El ojo no es exactamente igual en todos los seres humanos, y mucho
menos la mente y sus interpretaciones. Por eso la percepción de los colores
no es idéntica en todas las personas. El ojo humano es capaz de diferenciar
en torno a diez millones de colores, pero no todas las personas distinguen
el mismo número de ellos. En general, las mujeres tienen más capacidad
que los hombres para percibir variedades cromáticas, esto es, una gama
más amplia de colores, lo que explica por qué los hombres no sabemos, al
abrir el armario, cuál es el jersey de color pimentón claro que combina con
la chaqueta ceniza.
- La vista es uno de los sentidos más usados tradicionalmente por el mar-

keting.
- El color es una interpretación del cerebro de lo captado por el ojo.
- No todas las personas distinguen el mismo número de tonalidades.
3.3. El color en la empresa
Ahora que ya sabe por qué usted o su pareja no sabe combinar la ropa,
ha llegado el momento de convertir el color en un aliado para nuestra em-
presa. Fíjese que ya no digo su empresa, digo nuestra empresa. A estas
alturas de la lectura permítame que me implique en su proyecto empresa-
rial. Tanta ilusión e interés en preparar la experiencia corporativa con us-
ted hacen ya que su proyecto también sea el mío.
la
Neuropymes
El color es capaz, como vimos en el caso Heinz, de atraer a un público

determinado. A través de él podemos evocar sensaciones y sentimientos en
nuestros clientes. Gracias a él, jugando con la iluminación, podemos hacer
que los clientes compren en una tienda muy deprisa o permanezcan mucho
tiempo en ella. Podemos conseguir que acudan a nosotros porque hemos
inspirado confianza. Pero, ¡cuidado!, si no los determinamos bien, pode-
mos lanzar un mensaje confuso.
Para no evocar sensaciones y sentimientos contrarios a nuestra expe-
riencia corporativa, tendremos que conocer qué evoca cada uno.
En primer lugar, tenemos que saber que los colores no evocan lo mismo
en las diferentes culturas. Con lo que, si tenemos puestas las miras en una
pronta internacionalización de nuestro negocio, hemos de saber si los es-
cogidos evocan lo mismo en los países donde vamos a desembarcar.
También existen estándares universales, o sea, que por convenio signi-
fican lo mismo en sitios muy diferentes. ¿Se imagina una señal de Stop con
el fondo verde? Resulta raro, ¿verdad? El verde está diciendo: pase. Sin em-
bargo, el texto dice: pare. Esto es porque universalmente se le atribuye al
rojo (color de la sangre) la propiedad de llamar la atención para indicar
alerta. Esto está tan profundamente arraigado que imaginarse una señal de
alerta verde (que es su opuesto) o de cualquier otro color resulta, al menos,
chocante. Haga la prueba, imagínese un Stop azul o amarillo, hay personas
que ni siquiera son capaces de hacerlo.
Es importante conocer cuáles son esos estándares para respetarlos...
O no. Si uno de los rasgos de la personalidad corporativa de nuestra empre-
sa es «confusión», o simplemente queremos llamar la atención induciendo
extrañeza, no respetar los estándares puede ser una buena estrategia.
Para nuestra empresa podemos usar cuantos colores queramos, siempre
que todos ellos, combinados, evoquen los valores corporativos. Es aconse-
jable no usar más de uno o dos con idea de no encarecer la aplicación en los
medios. En imprenta, por ejemplo, cuanto más colores use, más pagará por
el trabajo final. Centrarnos en uno o dos ayudará, también, a concentrar el
mensaje.
Los colores que identifican nuestra empresa y evocan los rasgos de su
personalidad se llaman «colores corporativos».
La capacidad de evocar del color viene determinada por él mismo y
por su contexto. ¿Y eso qué es? Pues que evoca de forma diferente si está
en una chaqueta, en las paredes de una habitación, o si está solo o junto
a otro.
50
Co/ores corporativos
- El color evoca sensaciones y sentimientos distintos en culturas diferentes.

- Existen colores que, por convenio, significan lo mismo en diferentes países.
- Es interesante usar dos o a lo sumo tres colores corporativos para concen-
trar el mensaje.
3.4. El caso Pantone
Hablando de paredes... ¿Le ha ocurrido alguna vez que al escoger la pin-

tura de su casa le gustó el color en la lata pero no en las paredes una vez
pintadas? ¿Alguna vez vio un color en un papel, quiso ponerlo en un lumi-
noso y no se veía igual?
Los colores cambian su tonalidad según la iluminación y el medio en el
que se aplican. Haga la prueba: coja un bolígrafo rojo y garabatee sobre un
papel blanco. Ahora haga otro garabato, con el mismo bou, en un papel
azul. ¿Se ve igual el rojo?
Este cambio de tonalidad representaba un gravísimo problema. En pri-

mer lugar, porque tonos diferentes son colores diferentes y no evocan lo
mismo.
No es lo mismo rojo que rosa, pese que el segundo es una tonalidad del
primero.
51
Neuropymes
En segundo lugar, porque una clínica, por ejemplo, que tiene un verde
en su cartel, otro más pálido en la tarjeta de visita del gerente, otro más
oscuro en la del comercial (porque la hizo en otra imprenta) y otro distinto
en sus folletos publicitarios el único mensaje que transmite es que son
unos descuidados con su imagen. Si no cuidan algo tan simple como su
color, ¿por qué he de confiarles mi salud?
En 1962, un señor llamado Lawrence Herbert funda una empresa llama-
da Pantone. Esta empresa se dedicaba, fundamentalmente, a la comerciali-
zación de tarjetas de colores para muestrarios de fabricantes de cosméti-
cos. Como podrá imaginar, las compañías de cosméticos son muy sensibles
a los cambios de tonalidad. No tiene más que ver un expositor de maquilla-
je: un solo color, múltiples tonos.
Herbert era consciente de la importancia de universalizar la identifica-
ción de los colores. Si un cliente le pedía tarjetas para un maquillaje, éstas
tenían que ser exactamente de su tonalidad, no de otra. Para resolver este
problema creó una carta de colores llamada PMS (Pantone Matching Sys-
tem). Esta carta asigna a cada color un código. De modo que cuando un
cliente le pedía un tono, no tenía que describírselo, era suficiente con que
le indicase su codificación.
Hoy día la carta PMS es muy usada en el mundo del diseño. Se le llama
coloquialmente «pantonera».
Si el gerente (o el responsable de marketing) del ejemplo de la clínica, en
lugar de decirle al rotulista y al de la imprenta: «esto va en color verde», le
hubiese dicho: «esto va en Pantone 624 CVC», todos hubiesen sabido exac-
tamente qué verde era. El cartel, las tarjetas y los folletos tendrían la mis-
ma tonalidad, aunque las hubiesen hecho proveedores diferentes.
Las máquinas que se usan en imprenta, en rotulación y en la industria
en general están calibradas para aplicar la cantidad de tinta necesaria para
conseguir, exactamente, cada uno de los colores Pantone, sea cual sea el
medio en que trabajan.
Aunque es el más conocido, Pantone no es el único código de colores.
También hay otros como el RAL, el RGB o el CMYK. Puede usar el que de-
see, incluso varias cartas a la vez (el verde Pantone 624 CVC es el 47:0:38:18
en CMYK).
De ahora en adelante, cuando vea una empresa con «tantos azules»
como medios en los que está su imagen, piense que, simplemente, no ha
sabido cuidar su aplicación. En realidad, está desvirtuando el mensaje. Di-
luyendo la efectividad del color en la gráfica corporativa. Es como contratar
52
a un afamado ingeniero como teleoperador. Seguramente lo hará bien, pero

¡cuánto talento desperdiciado!
- La coherencia y la uniformidad del color en toda la experiencia corporativa

son claves para el buen funcionamiento de una marca.
- Una marca que no cuida la uniformidad de sus colores es una «marca pa-
yaso». Estas marcas pierden parte de su poder identificativo y evocador.
- Usar cartas de colores ayudará a mantener la uniformidad.
3.5. Lo que necesita saber sobre el color
Desperdiciar el talento es un gran error, por desgracia, demasiado ha-

bitual en las empresas. Igual que descuidar la aplicación de los colores cor-
porativos en diferentes medios; bueno, hay pymes que ni tienen imagen
corporativa. A lo sumo, algo a lo que llaman logo y que no evoca absoluta-
mente nada. El que nuestra empresa tenga una experiencia corporativa
correctamente diseñada y aplicada ya nos está aportando una ventaja com-
petitiva importante.
Por eso hay que cuidar bien la aplicación de los colores.
Nosotros vamos a dar un paso más: vamos a escribir nuestros colores
corporativos, una vez seleccionados, para dejar constancia de ellos y que no
se olviden.
Los especialistas en color distinguen entre:
- Colores primarios: son el rojo, el amarillo y el azul. No pueden ob-

tenerse mediante la mezcla de ningún otro.
53
Neuropymes
- Colores secundarios: verde, anaranjado y violeta. Se obtienen al

mezclar a partes iguales dos colores primarios.
La clasificación es mucho mayor, pues existen los colores terciarios (co-

lor primario+color secundario que no lo contiene), complementarios, etc.
Podríamos escribir todo un libro hablando de clasificación de colores. De
momento, quedémonos con los primarios y los secundarios y al resto me-
támoslos en el saco de las mezclas. No buscamos hacer una clasificación
precisa, queremos centrarnos en su uso en la empresa.
Aunque la percepción varía, muchas veces, según la persona, gracias a los
convenios internacionales, y a los estudios existentes sobre el color, pode-
mos determinar con una precisión bastante alta lo que evoca cada uno.
Usando técnicas similares a las utilizadas en «el desafío Pepsi», podemos
comprender qué ocurre en nuestra mente cuando vemos un color en un
medio y, por tanto, saber qué evoca.
El color, además de para evocar en el mercado, nos servirá como elemen-
to identificativo. El cliente también nos distinguirá de la competencia por
nuestros colores corporativos.
Además de por su nombre, distinguimos una persona de otra por su
forma de vestir, su carácter, su actitud. Igual ocurre en la empresa. El color
es un elemento de la experiencia corporativa que, como cualquier otro,
identifica a nuestro negocio. No querrá que el cliente se confunda y entre
en la competencia creyendo que lo hace en la nuestra.
Continuemos hablando de color, aunque no lo parezca.
- Cada color evoca sensaciones, sentimientos diferentes.

- El color es un elemento identificativo importante, como todos los que
conforman la experiencia corporativa.
3.6. Acordes cromáticos
El apartado dedicado a la música llegará, pero ahora seguimos hablando

de colores. Usar un acorde cromático en la experiencia corporativa es utili-
zar dos o más colores. No hablo de mezclarlos, sino de usar dos o más de
forma conjunta. Me explico: si mezclo el rojo y el blanco, no estoy usando
un acorde cromático, estoy usando el rosa. Usar un acorde cromático de
54
rojo y blanco significa que algunos de los elementos de mi imagen corpora-

tiva serán rojos y otros serán blancos.
¿Por qué hacer esta distinción? Cuando introducía los colores, le decía
que el efecto del color depende también del contexto en el que se use. Pues
bien, otros colores forman parte de ese contexto. Así pues, lo que evoca uno
también depende si se usa junto a otro. Los acordes cromáticos evocan por
sí mismos.
Pongo un ejemplo: el amarillo, usado junto al naranja y al rojo, evoca
diversión. Sin embargo, si lo usamos junto al azul y al rosa, es amabilidad
lo que inspira.
En conclusión, al elegir los colores de nuestra empresa tenemos que sa-
ber qué evocan cuando se usan a la vez.
También es importante elegir colores que no resulten desagradables cuan-
do se usan juntos. Para ello recurriremos al truco de los colores complemen-
tarios. Para definirlos, usaremos algo muy útil en diseño: el círculo cromático.
Si trazamos una circunferencia, dentro de ella dibujamos un triángulo y
en el lugar que corresponde a los vértices colocamos los colores primarios
(amarillo, rojo y azul). El resultado obtenido es la base para hacerlo. Ahora
mezclamos cada color con el que hay en el vértice más cercano y el resultan-
te lo colocamos en el centro de cada lado del triángulo. Si vamos mezclando
cada color y colocándolo en el centro del espacio que queda en la circunfe-
rencia y repetimos la operación hasta habernos quedado sin espacio, la
imagen obtenida es un círculo cromático.
55
Neuropymes
Aunque seguro que lo verá mejor en el vídeo que enlaza el QR referido

al círculo cromático. También encontrará el vídeo referente a lo que explico
a continuación.
Cada color tiene otro enfrente. Si trazamos un diámetro cualquiera de
la circunferencia, los colores que hay en los extremos son complementa-
rios. Son agradables para la vista cuando actúan juntos.
Es más, si dibujamos cualquier figura geométrica regular, o sea, con to-
dos sus lados exactamente iguales (un pentágono regular, un cuadrado...),
los colores que hay en los vértices son complementarios.
Tengo un amigo que, cuando aprendió esto, se compró un círculo cromá-

tico para vestirse por las mañanas.
Usando esta técnica, nos aseguramos de que los colores que usamos
para nuestra identidad corporativa se comportan bien cuando están jun-
tos. Y, de paso, algunos aprenden a combinar los colores de la ropa.
- Un acorde cromático es una combinación (que no mezcla) de colores.

- El acorde cromático tiene poder evocador propio diferente del de sus
componentes.
56
- Para formar acordes cromáticos por colores que se comportan bien juntos,
usaremos complementarios.
3.7. El caso Agatha Ruiz de la Prada
Ahora que ya sabemos vestirnos y combinarlos colores para que queden

bien juntos, llega Agatha Ruiz de la Prada y «se carga» todo lo del círculo
cromático y deja los complementarios para la primitiva.
Agatha Ruiz de la Prada es una conocida diseñadora que comenzó en el

mundo de la moda. Hoy día, sus diseños alcanzan desde la ropa de cama
hasta las alfombrillas de ratón. Los corazones son una de las formas más
usadas y famosas en sus trabajos.
Agatha se hizo popular por la originalidad de sus vestidos, que ella mis-
ma lleva para demostrar que son «usables». Pero también se hizo famosa por
el uso de acordes cromáticos formados por colores poco amigables. Combi-
naciones de esas que decimos que, a priori, no son agradables para la vista.
Haciendo uso de acordes cromáticos formados por colores no comple-
mentarios, podríamos pensar que sus productos son un fracaso, pero nada
más lejos de la realidad. Tienen un éxito que sobrepasa las fronteras de
nuestro país. Agatha Ruiz de Prada y la marca que lleva su nombre tienen
éxito y fama internacionales.
57
Neuropymes
Esto demuestra que la creatividad no tiene límites. Se puede tener éxito

con algo que, a todas luces, puede parecer condenado al fracaso. Imagina-
ción, creatividad, originalidad y tesón son, como ha demostrado Agatha,
claves en la innovación.
La innovación es fundamental para el crecimiento de las empresas (aun-
que de eso hablaremos en otro momento).
Lo importante es que todos los elementos de nuestra experiencia cor-
porativa hablen de forma coherente. Por eso hay que usar colores (o acor-
des cromáticos) que evoquen los rasgos de nuestra personalidad corpo-
rativa.
3.8. Colores para evocar
Necesitamos saber qué evoca cada uno y qué evocan los diferentes acor-
des cromáticos. Hablar de todos ellos es imposible, además de suponer la
elaboración de todo un tratado sólo para este fin. Como lo que queremos es
aprender a aplicar el neuromarketing a las pymes y no convertirnos en ex-
pertos en colores, a continuación reseñaremos algunos y lo que evocan.
Existen muchísimos libros que tratan sobre este tema. Internet pone, tam-
bién, a nuestra disposición multitud de información sobre la capacidad
evocadora de cada color. Así pues, si los rasgos de su experiencia corporati-
va no se corresponden con ninguno de los listados a continuación, puede
preguntarle al señor Google. Con toda seguridad tendrá la respuesta.
Los expertos en diseño gráfico son los que le aconsejarán correctamente
sobre qué colores son los adecuados para su empresa. La intención al escri-
bir este capítulo no es sustituirlos, sino proporcionarle a usted una base de
conocimiento que le permita entender el lenguaje de los diseñadores.
58
Para confeccionar el siguiente listado he usado estudios con técnicas de

neuromarketing. Para saber qué le evoca un color a un individuo no sólo
nos basamos en lo que nos dice, sino también en lo que ocurre en su cere-
bro gracias a técnicas como fMRI (resonancia magnética funcional).
- ROJO: es el primer color al que el hombre puso un nombre. Repre-

senta el amor. Pero también es el color del peligro. En conjunción
con el negro, evoca el odio. Ahora entiendo lo de la estrecha línea
entre el amor y el odio. Bromas aparte, si el acorde rojo-negro evoca
odio, es lógico que el rojo del odio sea más oscuro que el del amor.
Unido al rosa, evoca inocencia. Con el violeta, seducción. Por sí solo
simboliza el fuego. Es un color que llama muy bien la atención.
- AMARILLO: el color con más detractores, pues en algunos entornos
representa la mala suerte, sobre todo en el mundo del espectáculo.
También evoca diversión, optimismo y luminosidad. Evoca los gus-
tos ácido y amargo, pero a la vez es refrescante. En conjunción con
el naranja y el rojo, expresa diversión. Amabilidad junto al azul o el
rosa. Con el negro o el gris, evoca la envidia o los celos. Es frecuente
verlo en las agencias de viaje para expresar alegría, sugerir estan-
cias en zonas cálidas. Y... es mi color favorito, y aunque esto es poco
importante para nuestra empresa, no podía hablar de él sin decirlo.
- AZUL: es el color que más fans tiene. Simboliza lo fresco, lo trans-
parente. El azul oscuro transmite madurez, sabiduría. Es el color de
lo divino. En conjunción con el verde y el rojo, evoca simpatía y ar-
monía. Con el violeta, fantasía. Con el negro, masculinidad. El azul
también evoca lejanía (distancia), fidelidad y relajación. Es el color
más frío.
- VERDE: evoca naturaleza. Es el color de la vida, de lo sano. Recuer-
da a la primavera, lo fresco, y también es el color de la inmadurez,
la juventud y la esperanza. Unido al azul o el blanco, evoca tranqui-
lidad. Con el rojo forma el acorde de lo sano. Con el violeta, lo vene-
noso. Con el marrón, el blanco o el azul conforma el acorde de lo
natural. Con el naranja o el amarillo es refrescante. ¿Será por eso
por lo que se usan más esos colores en la ropa de verano? En una
tonalidad pálida es el color de la sanidad.
- NEGRO: sin querer entrar en el debate sobre si el negro es un color,
muchos opinan que simplemente es la ausencia de luz. El negro evo-
ca el final, el duelo. Pero unido al blanco, el gris o el dorado, expresa
59
Neuropymes
elegancia, exclusividad. Con el rojo, poder. El negro en la ropa evoca

elegancia (depende del estilo, claro). También evoca nobleza y dig-
nidad.
BLANCO: también hay un gran debate en torno a si el blanco es o
no un color. Hay quien dice que es el color perfecto y quien sostiene
que es sólo una saturación. El blanco es el color de lo nuevo, del
inicio. Es el color del bien, de la inocencia, de lo limpio. También de
lo vacío. En acorde con el plateado o el gris, expresa la objetividad y
la exclusividad. Junto al marrón, la modestia. En conjunción con el
rosa representa lo femenino, también lo infantil. Es el color de la
luminosidad y la pureza. Junto al negro representa exclusividad.
VIOLETA: es el color del poder, de la teología. También es el color de
la mente, la penitencia, la sobriedad y la sexualidad. En unión con
el rosa o el gris, evoca lo artificial. Junto al blanco, la devoción.
Junto al naranja, lo singular. Lo secreto con el negro.
NARANJA: evoca lo exótico, el sabor, el peligro y el otoño. Combi-
nado con el verde, el dorado o el rojo, evoca placer. Con el violeta o
el amarillo, frivolidad. Con el verde, lo aromático.
PLATEADO: es el color de la elegancia. Muy de moda en las imáge-
nes corporativas en estos tiempos, sobre todo en la rotulación. Uni-
do al negro expresa modernidad. Lo presuntuoso y el lujo si va com-
binado con el dorado, y también la fertilidad.
GRIS: es el color del aburrimiento, de la reflexión, de la soledad y de
la indiferencia. En unión con el negro expresa lo duro. Pero es ele-
gante junto al blanco y al negro.
Hay muchísimos más colores que evocan muchísimas más sensaciones

y sentimientos. He escogido estos diez porque creo que son los más usados
últimamente en las empresas. Si no le convence ninguno de ellos para nues-
tra empresa, tiene para escoger entre los diez millones que el ojo humano
es capaz de distinguir.
3.9. Nuestros colores corporativos
Todas estas páginas de introducción, de teoría del color y de análisis de

colores han servido para preparar este momento. Vamos a escoger nuestros
colores corporativos.
Rescatemos el documento donde anotamos, en el capítulo anterior, el

target, los rasgos de nuestra personalidad corporativa, y siga los siguientes
pasos:
1. ¿Existe algún rasgo en nuestra personalidad corporativa típico de

nuestro target? Por ejemplo, si nuestro target tiene una edad com-
prendida entre 28 y 25 años, la juventud es un rasgo típico de ella.
2. Si la respuesta a la pregunta del apartado anterior es sí, buscaremos
uno o dos colores o acordes cromáticos que evoquen ese rasgo. Anó-
telos.
3. ¿Qué colores o acordes cromáticos evocan los rasgos de nuestra per-
sonalidad corporativa? Los anotamos separando cada rasgo junto al
resultado de la pregunta 2 (si lo hay).
4. Si tenemos respuesta afirmativa en la pregunta 2, responderemos a
la siguiente: ¿podemos usar este acorde o color junto alguno de los
siguientes de la lista sin caer en ninguna contrariedad? O sea, si
quedan bien juntos, o al usarlos no expresamos algo muy diferente
que no encaja con la personalidad corporativa. Si la respuesta es sí,
anote esos colores y escoja uno o dos. Éstos serán los colores de
nuestra empresa.
Si no hay respuesta afirmativa a la pregunta 2, busque nuestros
colores corporativos entre los que tenemos anotados en el aparta-
do 3. Uno o dos colores es lo ideal.
S. Anote los rasgos de nuestra personalidad corporativa que no están
representados por nuestros colores corporativos, pues los usaremos
en capítulos posteriores.
Tenga en cuenta que usted va a ver los colores corporativos todos los
días durante mucho tiempo. Por mucho que haya seguido todos los pasos,
mi consejo es: si no se siente a gusto con los colores corporativos resultan-
tes, pruebe con otros de los de la lista. Para evocar en el cliente, es impor-
tante que nosotros irradiemos personalidad corporativa. Si no nos gustan,
o no nos sentimos cómodos con los colores corporativos, mejor buscar
otros con los que sí. Aunque recuerde, lo primero es el target. Es, incluso,
más importante que usted.
Dijimos en el capítulo anterior que tanto el target como la personalidad
corporativa se mantienen a lo largo del tiempo, lo cual no significa que sean
ni eternos ni permanentes.
rii
Neuropymes
- Los colores corporativos deben evocar rasgos de nuestra personalidad

corporativa y estar orientados al target.
- Es aconsejable tener uno o dos colores corporativos.
3.10. El caso McDonald's
Una prueba de que los colores corporativos no son eternos la tenemos

en la conocida cadena de restaurantes de comida rápida McDonald's.
Durante años la famosa M amarilla sobre fondo rojo ha sido la enseña

de la marca. Es una de las más reconocidas a nivel mundial. El rojo fue,
durante años, el principal color de la experiencia corporativa de la popular
cadena.
McDonald's se dio cuenta que estaba perdiendo ventas en Europa. Su
marca estaba asociándose a «comida basura». La comida rápida en nuestras
tiempos está mal vista. Para paliar esto y seguir siendo líder, introdujo en-
tre sus productos ensaladas y fruta. También amplió sus populares McMe-
nús para incluir otros formados por comida más sana.
Para comunicarlo a sus clientes, en Europa, McDonald's decidió prescin-
dir de su rojo para sustituirlo por el verde. Actualmente mantiene su popu-
lar M amarilla, su tipografía de color blanco sobre el fondo con la marca
McDonald's. Pero el fondo ya no es rojo, es verde.
¿Por qué este cambio? McDonald's quiere evocar en sus clientes senti-
mientos que le hagan revivir la experiencia de comer sano y natural. Para
eso ha escogido el color que mejor representa esos valores.
62
Una prueba más de que hay que adaptarse a los tiempos y no pensar que
éxito es permanente. El éxito permanece en el tiempo para quien lo trabaja
y está atento a los cambios en sus clientes (mercado).
ni
EL NOMBRE Y LA REPRESENTACIÓN GRÁFICA
4.1. El caso Coca-Cola (y Mitsubishi, y Mazda, y...)
Sin pretender ser demasiado pesado, haré, una vez más, mención del
experimento de Montague y el desafío Pepsi. Y es que en esta prueba neu-
rocientífica quedó más que demostrado que la marca es esencial. Cuánto
bien está haciendo el neuromarketing! Nuestro producto puede que no sea
mejor que el de la competencia, pero si nuestra marca es superior, vendere-
mos más.
Uno de los elementos más importantes de la marca es el nombre. Por o
que escogerlo no es tarea sencilla; tampoco lo es acertar; de eso se trata: de
conseguir hacerlo bien. Y para eso nació el neuromarketing, para acertar.
En el mundo del marketing, a ponerles nombres a las cosas lo denomina-
mos naming.
Coca-Cola es la marca más reconocida en todo el mundo. El origen de su
nombre está en dos de sus ingredientes originales: las hojas de coca y el
extracto de la nuez de cola.
Pero el nombre no es lo único que hace que sea una gran marca. La clave
del éxito es lo que evoca el conjunto formado por el nombre, los colores
corporativos, el dibujo con el que se representa y los valores que evoca.
Todo eso es lo que se denomina marca. La parte del marketing que estudia
y desarrolla las marcas se llama branding.
Coca-Cola ha conseguido que su marca evoque los sentimientos y sen-
saciones definidos en su experiencia corporativa, y esto, como demostró
Montague, la ha catapultado al éxito.
Hay un detalle del desafío Pepsi que, por no extenderme demasiado, no
conté en su momento. Cuando comenzó el reto, Coca-Cola, al ver que el sabor
65
Neuropymes
de su competencia era el preferido, se planteó cambiar su fórmula para pare-

cerse más al que decían los consumidores era su sabor preferido. Lanzó, en-
tonces, la new Coke. Un nuevo sabor más parecido al de la Pepsi que fue... un
rotundo fracaso. La tuvo que retirar y volver a la que llamó Classic Coke. Las
emociones y sentimientos que la marca evocaba estaban también asociados
al sabor del producto, así que cambiar el sabor no gustó a los consumidores
fieles.
Esto demuestra que el tándem marca-producto es fundamental. Y tam-
bién que la marca conquista por más sentidos que sólo la vista y el oído.
Vamos a desarrollar la marca de nuestra empresa. Para ello vamos a em-
pezar por elegir un buen nombre. Coca-Cola eligió el de dos de sus ingre-
dientes. ¿Cual vamos a escoger nosotros? Bueno, vamos a verlo. Tan sólo
una consideración previa a la elección del nombre.
Como todo en la experiencia corporativa, tendremos en cuenta a nues-
tro cliente ideal y los valores corporativos. En caso de que nuestro target no
se encuentre únicamente en nuestra zona, o en nuestro país (o bien si tiene
prevista una internacionalización), tenga en cuenta que un nombre puede
no significar lo mismo en diferentes culturas.
El nombre y la representación gráfica
Para muestra, un botón. Mitsubishi, afamado fabricante japonés de ve-

hículos, escogió para un nuevo automóvil un nombre que consideraron
exótico y latino: el Mitsubishi Pajero. El nombre hacía referencia al Leopar-
dus Pajeros, pero en los países hispanohablantes tuvieron que cambiarlo
por Mitsubishi Montero. El original, en estos lugares, quedaba un tanto
lejos de ser exótico y se aproximaba más a lo soez.
Algo parecido le ocurrió a otro fabricante de automóviles, también japo-
nés (vaya, no dan una). En 1999 Mazda, inspirado en la novela Los viajes de
Gulliver, quiso nombrar a su nuevo automóvil como la isla cuyos habitan-
tes tenían extraordinarias habilidades matemáticas. Había nacido el Maz-
da Laputa. No creo que haga falta comentar nada más del naming de este
modelo.
También hubo un Nissan Moco... Para colmo de males, el eslogan del

Nissan Moco era: «Lo puedes guardar en cualquier sitio>'... Algo que ya sa-
bíamos todos, especialmente cuando éramos pequeños. Por cierto... ¿sabe
de qué país es el fabricante Nissan?
En conclusión: al escoger el nombre que identificará nuestra marca, hay
que tener en cuenta el significado que éste pueda tener en todas las cultu-
ras donde vayamos a comercializarlo. Si no queremos tener problemas,
siempre podemos seguir el ejemplo de Kodak. Su nombre significa... nada,
significa Kodak: es una palabra inventada.
67
Neuropymes
4.2. El nombre
Tanto si seguimos el ejemplo de Kodak como el de Coca-Cola (por favor,

el de los fabricantes de coches japoneses ¡no!), hay varias consideraciones
que deberemos tener en cuenta.
Antes de empezar, busque el documento donde guardó el target, los ras-
gos de la personalidad corporativa y los colores. Lo vamos a necesitar para
consultarlo y añadir un nuevo elemento: el nombre.
Comience por hacer una lluvia de ideas. Anote nombres, los que se le
ocurran. Tanto si están relacionados con la función como si no. Tanto si
hacen referencia a su nombre, a su actividad, como si no, da igual. Con esto
pretendemos poner en marcha la imaginación. Esto no es un proceso de
cinco minutos. Hay quien lo hace en varios días a ratos o el que tarda me-
ses. No hay un tiempo establecido. Sólo el necesario para llegar a una buena
conclusión. No se preocupe por si es buena marca o no, si viene bien o no:
tranquilo, nos ocuparemos de eso luego. Pida opinión a conocidos, a ami-
gos, a su pareja y consejo a quienes serán sus futuros clientes. A personas
conocidas que encajan con el target. Y anote, dé rienda suelta a su imagina-
ción. Puede usar palabras inventadas completamente o palabras formadas
con otras palabras (como Chupachups).
Pare el proceso cuando usted quiera. Aunque tenga en cuenta que cuan-
tas más opciones, más posibilidades de acertar. Si durante los siguientes
pasos se le ocurre alguna palabra nueva, no dude en añadirla.
Vamos a comenzar a filtrar. Veamos las condiciones que debe cumplir el
nombre de una marca:
1. Sencillo. Tener un nombre fácil de pronunciar ayuda a que la marca

sea conocida. Por supuesto no es condición indispensable: ahí está
el impronunciable Bershka. Pero como no tenemos el poder de im-

plantación de marcas, ni la posición en el mercado del grupo mdi-
tex, mejor buscar algo más simple. Repasemos todas las opciones
en nuestro brainstorming y descartemos aquellos que considere-
mos difíciles de pronunciar.
2. Armónico. El nombre de la marca debe sonar bien al ser pronuncia-
do. Pronuncie en voz alta todas las opciones que quedan en el lista-
do. Descarte aquellas malsonantes. Úselas en frases como: «Me he
comprado un » o «voy a comprar a ». Así se va a usar en
la realidad. Descarte aquellas que no le gusten. Ni que decir tiene
que, si las descarta todas, habrá que comenzar de nuevo. Nadie dijo
que fuese fácil. Es un pequeño esfuerzo comparado con el enorme
beneficio que proporcionará una buena marca.
3. Corto. El nombre debe tener una sola palabra y que no sea muy lar-
ga. De este modo será más fácil de recordar.
4. Intemporal. Hace unos años, el 2000 era sinónimo de futuro y mo-
dernidad. Hoy el año 2000 es el pasado. Descarte aquellas palabras
que a medio plazo pierdan su sentido o pasen de moda.
5. Vinculado al target. Coja el documento donde está el target. Des-
carte aquellas palabras que considere que no vaya a entender su
mercado. La marca es la percepción que éste tiene de ella.
6. Coherente. Descarte aquellas que contradigan los rasgos de la per-
sonalidad corporativa o que considere que no encajan bien con los
colores corporativos. Por ejemplo, si su color corporativo es el verde,
Stop no es un buen nombre.
Ahora, vamos a pasarle el filtro personal. Léalas, pronúncielas, intégre-

las en frases, imagíneselas con color. ¿No le gusta ninguna?: rompa el papel
y vuelva a empezar. Cuando hable con sus clientes y empleados, usted tiene
que transmitir los valores corporativos. Si no está a gusto con su marca,
difícilmente lo conseguirá. Llegados a este punto, debemos tener varias
opciones, pero vamos a descartar aquellas con las que no nos sintamos a
gusto. Si nos quedamos sin opciones... vuelta a empezar.
Una vez pasado el filtro personal, tendremos varias opciones con las que
nos sintamos a gusto. Vamos a pedir opinión. Vamos a preguntar a familia-
res, amigos y a conocidos que encajan con la descripción del target (otra
vez, sí, es esencial). Cuanta más gente, mejor. Si la empresa ya existe, pre-
guntaremos a los empleados y, por supuesto, a los clientes.
Neuropymes
Esto es lo que hacen los especialistas en naming, sólo que, normalmente,

cuentan con un equipo de creativos por aquello de que varias cabezas pien-
san más que una.
Ahora tan sólo queda elegir entre las preferidas por el público. ¿No hay
ninguna? Pues vuelta a empezar. ¿Tiene ya la palabra mágica? ¡Enhorabue-
na!, ya tenemos nombre para el bebé. Nadie dijo que fuese fácil. Un buen
nombre es fundamental, pero también lo es cómo vamos a mostrarlo.
Las empresas de neuromarketing, entre sus servicios, suelen ofrecer es-
tudios que, de forma similar al del desafío Pepsi, nos dicen qué sienten
nuestros clientes al oír nuestro nombre.
- El nombre debe ser fácil de recordar, aceptado por el mercado en el que

opera y, si es posible, descriptivo del producto o actividad.
- Las personas que van a utilizar el nombre, o sea, el emprendedor si la
empresa es nueva, el empresario y empleados si ya existe, deben estar
contentos y satisfechos con él.
4.3. El caso Nike
La marca no es sólo el nombre. Es el conjunto formado por el nombre,

los colores corporativos, la forma en la que mostramos la marca y los valo-
res que representa.
A finales de los años cincuenta, Phil Knight viajó a Japón con idea de
obtener la distribución para Estados Unidos de las Tiger, unas zapatillas de
70
gran éxito en el país oriental. Para conseguirlo se hizo pasar por represen-
tante de una importante distribuidora. Obtuvo la exclusiva y nació BRS
(Blue Ribbon Sports), que se encarga de vender en Estados Unidos las za-
patillas niponas.
A mediados de los años sesenta, Bill Boweman, entrenador de atletismo
de la Universidad de Oregon, obsesionado por disminuir el peso de las de-
portivas, inventa una suela de caucho a la que llamó waffle. Lo hizo en casa,
derritiendo caucho en la bañera. Tras el invento de la suela, Boweman se
une a RBS para aportar su conocimiento técnico, y, posiblemente, tuvo que
comprar una bañera nueva.
Deciden rebautizar la empresa y escogen como nombre el de la diosa
griega de la victoria: Niké. Aunque, eso sí, eliminando el acento. Corto, fácil
de pronunciar, intemporal y cercano a lo que quieren que el target obtenga
con sus zapatillas: ganar.
En los años setenta rompe relaciones con el fabricante japonés y decide
centrarse en su propia línea de productos. En 1971 encargan a una estu-
diante de diseño, Caroline Davidson, la creación de un símbolo que repre-
sentase a la marca. Caroline, inspirándose en la diosa griega, cuyo símbolo
era una mujer con alas, crea el conocido símbolo de Niké, llamado Swoosh.
Cobra por el trabajo 35 $. En un principio el símbolo no convenció mucho
a Knight, pero lo necesitaba con urgencia, así que no quiso demorarlo más
yio aceptó.
"SWOOSH" Design
1971
71
Neuropymes
A principios de los ochenta comenzaba a ser habitual en los Estados

Unidos que los jóvenes usasen zapatillas de deporte como calzado habitual.
Las Nike se hacen muy populares, convirtiéndose en la empresa líder en
ventas en calzado deportivo.
Hoy día el Swoosh es uno de los símbolos más reconocidos internacio-
nalmente; de hecho, identifica a la marca aun sin estar escrito su nombre.
Nike debe gran parte de su éxito a su símbolo. Hoy día sigue siendo líder en
su sector, y sus marcas filiales (Umbro, Converse, Cole Hann y Hurley) tam-
bién gozan de prestigio internacional.
Estudios de diseño hubiesen cobrado cifras millonarias por crear el sím-
bolo de Nike. Su creadora cobró 35 $, prueba de que el talento y la creativi-
dad no sólo no son caros sino que están en cualquier parte.
Actualmente la creadora de Swoosh es accionista de Nike. Años más
tarde le fueron entregados paquetes de acciones por valor desconocido, así
como un anillo con el Swoosh en brillantes, en agradecimiento y premio al
gran trabajo.
4.4. El símbolo de la marca
Nike ha hecho de su símbolo todo un éxito. Ya no se sabe qué vende

más, la zapatilla en sí o el Swoosh. Eso es lo que pretendemos al construir
nuestra marca. Ya tenemos el nombre, busquemos el símbolo.
Antes de ponernos manos a la obra, me gustaría aclarar algunos térmi-
nos del argot del marketing que frecuentemente, por desconocimiento, se
usan de forma imprecisa.
LOGOTIPO: viene del griego logos, que significa «palabra». Por tanto,
un logotipo es una representación gráfica del nombre de la marca.
72
Contrariamente a lo que se piensa, el Swoosh de Nike no es un logo-

tipo, ya que no es una palabra. La marca Coca-Cola sí usa un logoti-
po. Es una representación gráfica del nombre mediante una tipogra-
fía (fuente de letra).
- SÍMBOLO: también conocido como isotipo o imagotipo. Es una for-
ma que representa un concepto. No incluye letras. El Swoosh de
Nike es un símbolo. También lo es la estrella de Mercedes o la man-
zana de Apple.
- LOGOSÍMBOLO: es la unión de la parte gráfica y el texto. La marca
«El Corte Inglés», cuando inscribe el texto con una determinada ti-
pografía dentro de un triángulo verde» guardando unas determina-
das proporciones, está usando un logosímbolo.
- MARCA: si bien habitualmente confundimos marca con cualquiera
de los tres anteriores, lo correcto cuando hablamos de ella es refe-
rirse al conjunto formado por el logotipo, símbolo o logosímbolo,
los colores y los rasgos de la personalidad corporativa. Si no evoca
esto último» no se puede llamar marca, y es que marca no es lo que
nosotros definimos como tal, sino lo que el cliente percibe.
Una vez aclarados unos términos que comúnmente se usan mal, vamos
a continuar nuestro proceso creativo para obtener un logotipo, un símbolo
o un logosímbolo.
- Logotipo es la representación gráfica del nombre de la marca.

- Símbolo es un gráfico que representa a la marca.
- Logosímbolo es un logotipo con un símbolo.
- Marca comprende el nombre, todas las representaciones gráficas, sus co-
lores y los rasgos de la personalidad corporativa.
4.5. Decidiendo una representación gráfica
Comenzaré aclarando que los profesionales del diseño gráfico son los
que conseguirán una marca potente. No obstante, conocer la metodología
nos ayudará a elegir a un buen profesional y a entender por qué nos hará
muchas preguntas.
73
Neuropymes
La primera es qué necesita: un logotipo, un símbolo o un logosímbolo.

Bueno, no hay ninguna regla que diga qué es lo mejor. Voy a hacer algunas
recomendaciones atendiendo a la evolución de algunas en el mercado, pero,
sin querer ser pesado, insisto en que no existe ninguna regla ni convención
al respecto.
Lo primero que debe pensar antes de decidir entre las tres posibilidades
es qué llegará mejor a su target. Si hubiese alguna regla para decidir entre
logotipo, símbolo o logosímbolo, sería ésta. La razón de ser de cualquier
empresa es satisfacer las necesidades de su cliente; por tanto, es lógico que
todo se haga pensando en él.
Si pensando en el target no se decide por ninguna de las tres, le daré
otros consejos para ayudarle a decantarse.
Si la representación de su marca va a ir en un producto, entonces es in-
teresante tener un símbolo reconocible. El Swooth de Nike se hizo para que
se identificasen las zapatillas en el punto de venta. Por tanto, si éste es su
caso, podría ser interesante tener uno.
Si su marca es la denominación de su empresa y no identificará a ningún
producto, puede optar por el logotipo, como hace Telefónica. Su logo iden-
tifica a la empresa, a la institución. Los productos y servicios actúan con
marcas diferentes de la institucional (Movistar, 02...).
Estos dos consejos son para ayudarle a decidirse, vuelvo a insistir en que
no son una norma. El Banco Santander, por ejemplo, hace como Telefónica:
usa su marca para identificar a la institución; sin embargo, no usa un logo-
tipo sino un logosímbolo.
Los estudios de neuromarketing existentes al respecto demuestran que
la capacidad de conseguir o no una marca potente no radica en si se tiene o
no símbolo, logotipo o logosímbolo, sino en el trabajo de implantación que
hay que hacer después.
¿Se ha decidido ya? En caso de duda, el logosímbolo contiene un logoti-
po y un símbolo. Si más adelante cree que es mejor uno u otro, siempre
puede separar ambos elementos y usarlos de forma independiente.
Como sugerencia, sirva la tendencia en estos últimos años de los mu-
chos organismos públicos. La Junta de Andalucía, por ejemplo, tiene un
logosímbolo inspirado en el escudo de la Comunidad Autónoma. Lo mismo
ocurre con el Ayuntamiento de Málaga, pero con un símbolo.
Si quiere seguir su ejemplo, tal vez encuentre inspiración en algún objeto
que represente su negocio. Una forma que inspire dicho objeto puede servir-
le de símbolo. Pero recuerde: es el target quien debe recordarlo al verlo.
74
Vamos a ponernos manos a la obra y a seguir construyendo nuestra

marca. Las empresas de neuromarketing nos pueden ayudar, también, a
decirnos qué evoca la representación gráfica de nuestra marca, al igual que
ocurría con el nombre.
4.6. Construyendo la representación gráfica
Llegados a este punto, entenderá que la representación gráfica de la mar-

ca no es baladí. Si no consigue llegar a una que le guste, no logra expresar lo
que desea o no se considera lo suficientemente artista, no se preocupe. Es el
profesional del branding el que debe hacerlo. Esté tranquilo, no tiene que
dibujar, será el diseñador quien lo haga, a menos que ésta sea su profesión,
claro. Mi intención, siplemente, es acercarle la complejidad de su labor.
75
Neuropymes
Consulte el documento donde están los rasgos de la personalidad corpo-

rativa, los colores y el target. La representación gráfica debe tener los colo-
res corporativos, ese trabajo ya lo tenemos hecho (el de elegirlos).
En segundo lugar consulte el target ylos rasgos de la personalidad cor-
porativa que no han sido representados por colores. La representación grá-
fica de la marca debe evocarlos. Así, la marca en su conjunto los represen-
tará a todos. Si no quedó ninguno por representar, no importa, repitamos
valores. Anote en una hoja el target y los valores seleccionados.
Ahora viene lo más difícil. Hay que representar esos valores selecciona-
dos de forma que lleguen al target. Casi nada. Aquí está el arte del profesio-
nal del diseño.
Para el logotipo, existen disponibles multitud de fuentes. Recuerde, al
escribir el nombre de su marca con ésta, debe pensar en los valores que ha
anotado y en el target, no sólo en que le guste la tipografía (que también).
No debe escoger una letra por lo bonita, sino por lo que evoca. Y para ver
cómo lo hace, tendrá que preguntar, pero bueno, eso será un poco más ade-
lante.
Una consideración. Contrariamente a lo que se piensa, no todos los ti-
pos de letra son gratuitos. Algunas podrá descargarlas e instalarlas en su
ordenador sin coste, pero para usarlas en elementos de comunicación de-
berá adquirir los derechos. Esté atento al apartado de derechos de uso de
las webs que las contienen. El diseñador debe estar al tanto de esto.
Para ayudarle un poco, vamos a ver una pequeñísima clasificación y lo
que evoca cada una. Existen muchas, de modo que lo que he hecho es adap-
tar una de ellas para que no resulten muy pesadas la lectura y su aplicación
práctica. Así entenderá mejor el trabajo de los grafistas:
- CON SERIFA: en las tipografías, las fuentes con serifa son las que,
como dirían los niños, tienen pies. O sea, las que llevan pequeños
adornos recordando las antiguas inscripciones en piedras. Esta es
una fuente CON serifa. Esta otra, TAMBIÉN. El uso de una fuen-
te con serifa evoca autoridad, firmeza y es un guiño a lo clásico.
- SIN SERIFA: son tipografías sin los adornos que caracterizaban las
anteriores. Esta tipografía es SIN serifa. Esta otra, TAMBIÉN.
Su uso evoca modernidad, sobriedad o alegría.
- MANUSCRITAS: como su nombre indica, imitan a la escritura he-
cha a mano. También puede, en lugar de usar una fuente, hacerla
usted directamente bolígrafo en mano. É4ea e4 «#a j4e4ee IX,4-
76
'ne5e97,4. Esto otro, TAMBIÉN. Lo que evoca depende de cada

una, pero en general informalidad, y también recuerdo a lo infantil
(si la tipografía imita la letra de los niños). Hay que usarlas con cui-
dado porque, por lo general, en la distancia no se leen bien y, por
tanto, resultará difícil identificar la marca.
- DECORATIVAS: son tipografías artísticas usadas para adornos y
decoración. Existen multitud de fuentes imitando, por ejemplo,
pantallas LCD, haciendo letras con animales... Si se decide por una
tipografía de este tipo, debe comprobar bien que su logotipo evoca
los rasgos de la personalidad corporativa.
No he encontrado ningún estudio de neuromarketing sobre tipografías,

lo cual me da una idea para un próximo trabajo, pero a usted no le servirá
de mucha ayuda. Lo que he indicado en cada tipo responde a estudios basa-
dos en la respuesta que da el sujeto, pero sin compararla con lo que ocurre
en su mente.
La creatividad no tiene límites. También se puede, con un programa de
diseño, modificar una tipografía para conseguir que evoque los valores
de nuestra empresa. Debemos construir varias opciones y, como adelanté
antes, deberá preguntar a conocidos y amigos qué les inspira el logotipo
creado. Ir probando y no parar hasta conseguir que evoque los valores de-
seados. El diseñador hará el trabajo, la encuesta debe hacerla usted.
Si pensaba hacer un logotipo, listo!, ya lo tiene. Si desea un símbolo o
un logosímbolo, vamos allá.
El trabajo con el símbolo es aún más complicado. De nuevo piense en el
target y en los rasgos de la personalidad corporativa. Si hay alguno que no
ha sido usado aún, deberíamos intentar evocarlo con nuestro símbolo. ¿Di-
fícil?, por eso los diseñadores no hacen un símbolo en un rato. Son fruto de
un proceso.
Se puede intentar escoger o crear uno que recuerde el producto que ven-
de. Algo que simule la forma de un libro para una librería, por ejemplo
(aunque poco original). Si el símbolo es para un producto, algo que evoque
su utilidad (además de los valores corporativos). Piense que el fin es que la
marca que representa sea reconocida.
En caso de querer un logosímbolo, el símbolo debe quedar bien junto
al logotipo. Que el símbolo o el logosímbolo se pueda inscribir en un rec-
tángulo, o en un círculo, ayudará a plasmarlo en la cartelería, las tarjetas de
visita...
77
Neuropymes
Una vez nos entreguen el logo, el símbolo o el logosímbolo, tanto si te-

nemos una sola opción como si disponemos de varias, debemos enseñarlo,
como en ocasiones anteriores, a nuestros familiares y a los conocidos (so-
bre todo los que cumplan el target). Pregúnteles si les gusta y sobre todo
qué les evoca, qué sienten al verlo. Tenga en cuenta que su campaña de
comunicación no está ni siquiera pensada, así que nadie va a acertar exac-
tamente sus valores corporativos. Pero comprobar si lo que dicen se aproxi-
ma a ellos le ayudará a saber si va o no por el buen camino. Cuanto más se
aproxime, mejor.
Pida que le hagan todos los retoques necesarios que le hayan indicado
para evocar los valores de su personalidad corporativa, y vuelva a mostrarlo.
Si su marca expresa bien sus rasgos de personalidad corporativa y es
aceptada, conseguirá acercarse a sus clientes y que ellos se acerquen a su
empresa. Quién sabe, a lo mejor acaba de construir una marca que llegue a
vender todo aquello que desee.
Si su marca no termina de expresar la actividad a la que se dedica, o cree
que algún rasgo de personalidad importante se ha quedado en el tintero,
puede usar lo que en marketing llamamos una extensión de la marca.
DESIC
BUSINESS&MARKETINGSCHOOL
ESIC Business&Marketing School es un ejemplo. En este caso se usa

«Business & Marketing School» como extensión de la marca. Siempre que
usan el logosímbolo, lo hacen con la extensión. Así dejan claro que se trata
de una escuela de negocios especializada en marketing, palabra que, ade-
más, destaca en negrita.
También un eslogan puede ayudar. Nike, además del símbolo, usaba la
frase Just do it en sus campañas de comunicación para llegar con más fuer-
za al cliente.
Lo importante es conseguir que nuestra marca evoque en nuestros
clientes todos los valores que lleva asociada. Lo cual no es fácil. Veamos una
marca que lo ha conseguido.
78
Si le digo piense en «El Corte Inglés» y dígame que le provoca, posible-

mente me diga: seriedad, buen servicio postventa, me devuelven el dinero
si no estoy satisfecho, personal bien formado, buen trato...
4.7. El caso El Corte Inglés
La mayoría de los productos que se venden en El Corte Inglés se pueden

encontrar en otras tiendas. Incluso es casi seguro que los encontrará más
baratos. Sin embargo, son los grandes almacenes líderes en España. Si bus-
ca, un producto y no sabe dónde comprarlo, seguramente pensará: en El
Corte Inglés lo tendrán.
¿Cuál es la clave? Todo, absolutamente todo, gira en torno al target y los

rasgos de la personalidad corporativa. La decoración de los centros, la for-
mación y selección de personal, el trato: todo está orientado al cliente.
Ya dijimos que el precio no es una buena herramienta de fidelización
pero que la marca sí. Éste es otro caso que lo demuestra. El Corte Inglés no
es líder por ser el más barato, sino por su servicio, su cuidada selección de
productos, el trato... Todo eso es así para responder a los rasgos de la per-
sonalidad corporativa de la marca. Los clientes de estos grandes almacenes
saben que, seguramente, lo que buscan lo pueden encontrar más económi-
79
Neuropymes
co en otras superficies comerciales; sin embargo, acuden aquí por la con-

fianza y servicio que les aporta la empresa (y que comunica con su marca).
Son dos de los valores de su experiencia corporativa.
Otras grandes superficies han intentado imitarles y han fracasado. ¿Por
qué?, seguramente porque esos atributos no son valorados por su target.
Intentar imitar otro modelo sin tener en cuenta si el cliente lo va a valorar
o no es arriesgarse innecesariamente.
El Corte Inglés es una prueba de que la compra no es sólo un acto, es una

experiencia.
4.8. Cuidando todos los soportes
Fíjese cómo El Corte Inglés cuida absolutamente todo. No verá que el

verde del logosímbolo en sus bolsas sea diferente del de la fachada. Los
elementos de la experiencia corporativa se usan igual en los rótulos, en los
albaranes de venta, en la publicidad. Todo cuidado para no desvirtuar el
mensaje.
Ahora que ya tenemos una representación gráfica para nuestra marca,
ahí no acaba todo. Hay que pensar en todos aquellos lugares donde figura-
rá, y cuidar que se vea en todos exactamente igual.
Piense si va a necesitar bolsas, tarjetas de visita, folletos publicita-
rios, luminoso para la fachada. Deje en manos de los profesionales de la im-
prenta el diseño del trabajo en soporte papel, y a los rotulistas, el de los
carteles. Ellos mejor que nadie conocen el medio en el que trabajan, pero
recuerde: usted mejor que nadie conoce su marca y los valores corporativos.
Deberá proporcionarles esa información.
IM
Llegó el momento de abrir de nuevo el documento donde tenemos ano-

tado el target, la personalidad corporativa y los colores con sus códi-
gos. Añada a este documento el nombre de la marca, el logotipo, símbolo o
logosímbolo y la extensión de la marca y el eslogan (si lo hubiere). Ano-
te también los rasgos de la personalidad corporativa que evoca cada ele-
mento.
Cuando encargue un trabajo, en primer lugar, debe entregar al profe-
sional este documento. Así aprenderá cómo es su marca. Nadie nace sa-
biendo. El profesional hará siempre un gran trabajo de diseño, pero si no
conoce los atributos, los elementos de su marca, es posible que no evoque
lo que debe.
Una última consideración. Cuando vaya a encargar un rótulo lumino-
so, tenga en cuenta que las tintas cambian la tonalidad cuando están ilu-
minadas. Sobre todo cuando están retroiluminadas. Piense en las horas
en que su luminoso estará encendido. Sobre todo las horas de mayor
afluencia de público. En muchos casos, se ven por las calles luminosos
que, apagados, se distinguen muy bien y encendidos son un desastre. Su
marca es la misma tanto de día como de noche. Téngalo en cuenta y há-
blelo con el rotulista.
Añada al documento los diseños que le proporcionen los profesionales
(rotulistas, diseñadores de la imprenta...). Si no le han entregado los origi-
nales, escanéelos y añádalos como imagen, o haga fotografías. De este
modo tendrá siempre una muestra de cada trabajo. Le servirá de guía en
encargos posteriores. Incluso para renovar la marca, pues tendrá su trayec-
toria completa.
- La experiencia corporativa debe evocar igual en todos los soportes. Tam-

bién tiene que ser igual visualmente para que su marca sea reconocida
esté donde esté.
- La marca es lo primero que le diferencia de su competencia.
4.9. El caso Viajes Almeida
Viajes Almeida es un ejemplo de experiencia corporativa bien aplicada

en todos los medios.
Neuropymes
En el año 2004, Inmaculada Almeida crea la primera agencia de viajes, a

la que bautiza con su apellido, Almeida Viajes.
Pronto el éxito de esta joven empresa la lleva a franquiciar su modelo de

negocio. Actualmente cuenta con más de 400 puntos de venta en España,
Portugal, México y Brasil.
La imagen es reconocida en cualquier agencia. El mismo rojo corpo-
rativo en su web, en los luminosos, decoración interior de los locales.
Incluso en el logosímbolo. Digo incluso porque, por ley, en España, las
agencias de viajes deben exhibir en la rotulación el nombre del franqui-
ciado, no la marca del franquiciante. O sea, si usted abre una franquicia
de Viajes Almeida, no puede colocar este nombre en el rótulo exterior,
sino el de su empresa.
Esto que, a priori, puede ser un inconveniente para un franquiciante ha
sido perfectamente salvado.
Una de las ventajas de abrir una franquicia es que el franquiciado puede
usar la marca del franquiciante. Los responsables del branding de Viajes
Almeida han cuidado la aplicación de las tipografías corporativas al logo-
símbolo de las agencias usando su nombre, de tal modo que la imagen del
franquiciado parace totalmente la del franquiciante. Por supuesto, el sím-
bolo, los colores corporativos y los rasgos de la marca son exactamente
iguales en todas las oficinas.
En el año 2011 Viajes Almeida recibió el premio a la mejor imagen cor-
porativa que anualmente otorga el Club de Marketing de Málaga.
82
-0 Marketíng
r) Mátaga La
La imagen corporativa debe ser la misma en todos los medios, en todos
los locales. Viajes .PJmeida tiene la misma imagen en cualquier agencia den-
tro o fuera de España.
83
5
EL AROMA
5.1. El caso Burger King
Burger King es una de las cadenas de restaurantes de comida rápida más

importantes del mundo. Fue fundada en 1954 en Miami. Dos emprendedo-
res, James McLamore y David Egerton, abrieron una hamburguesería ba-
sada en un concepto diferente del existente.
Actualmente tiene presencia en 57 países, aunque la mayor parte de sus

restaurantes se encuentran en Estados Unidos.
Es el principal competidor de McDonald's. Ambas tienen como estrella
el mismo producto y una gama similar. McDonald's es el líder del mercado
y Burger King ocupa el segundo puesto en el ranking mundial.
Neuropymes
Para diferenciarse de McDonald's, optó por una estrategia de marketing

diferente. Mientras el primero, con su personalidad corporativa, muestra
sus restaurantes como lugares para las familias, BK tiene como target a los
jóvenes.
Hace unos años dio un paso más en sus planes de diferenciación. Cons-
cientes de la evolución del marketing, decidió llegar a sus clientes a través
de más sentidos que el de la vista o el gusto (con sus comidas). Los expertos
en neuromarketing pensaron: se invierte una gran cantidad del presupues-
to publicitario en tratar de que el cliente recuerde Burger King usando el
sentido de la vista. Anuncios en televisión, vallas publicitarias, imagen de
marca... Pero el target está saturado de imágenes, lo que hace que la publi-
cidad no evoque prácticamente nada en ellos. Recibe tantos impactos vi-
suales que llega a ignorarlos.
Para entender la utilidad de la idea que los expertos en neuromarketing
aplicaron, antes de explicarla, vamos a hacer un ejercicio:
Cierre los ojos, bueno, mejor ciérrelos después de leer lo que le voy a
indicar. Con los ojos cerrados piense en el olor a mar, o el de un bizcocho
recién hecho, en la colonia que le gusta que use su pareja, o en el olor de su
coche cuando lo estrenó.
¿Ya? Ahora dígame, pensando el olor, ¿ha logrado recordar imágenes?,
¿recordar situaciones?, ¿recordar sensaciones? A muchas personas el olor a
hierba mojada después de la lluvia les recuerda a cuando eran pequeños y
jugaban en el campo. A otras el olor a mar les retrotrae a las vacaciones en
la playa... ¿Y si conseguimos que nuestros clientes recuerden nuestra marca
con un olor?
Eso es precisamente lo que hizo Burger King. Decidieron colocar en la
decoración de los locales un elemento más: un ambientador... Sí, sí, un am-
bientador. El mismo para todos los restaurantes en el mundo. Crearon una
fragancia con un leve olor a carne asada y lo colocaron en los puntos de
venta. ¿Pensaba que la carne que huele al entrar al home of the Whopper
proviene de la cocina? Pues no: éste es succionado por los potentes extrac-
tores. Es un ambientador.
Llegó incluso a comercializar «Flame». Una colonia con ese característico
olor que se convirtió, quién lo diría, en un éxito en ventas en Estados Unidos.
Increíble, ¿quién querría oler a carne asada? Pues, al parecer, mucha gente.
Lo que Burger King logra con estos ambientadores es que cuando huela
un aroma parecido, le recuerde a sus restaurantes. Igual que el perfume que
usaba su abuela, posiblemente, evoque en usted recuerdos de su infancia.
El aroma
5.2. El odotipo
Esta práctica de BK no era nueva. La novedad fue la inversión en el di-

seño de un aroma. Conquistar al cliente por el olfato es una práctica habi-
tual desde hace tiempo.
¿Se ha preguntado alguna vez por qué las panaderías de las grandes su-
perficies de alimentación suelen estar a la entrada? El aroma a pan recién
hecho está en la memoria de todos nosotros. Es un olor que gusta a prácti-
camente todo el mundo. Colocar la panadería a la entrada hace que el aro-
ma traspase los límites del local y llegue a la calle, logrando, así, atraer
clientes.
El olor a pan hace que transeúntes entren al establecimiento, pero, al
ser un aroma muy genérico, difícilmente evocará recuerdos de una marca
concreta de panaderías.
87
Neuropymes
De lo que se trata es de conseguir que un olor concreto haga que el tar-

get recuerde nuestros productos. O sea, que el cliente pueda decir: «Aquí
huele a marca».
Del mismo modo que el logotipo identifica nuestra empresa de forma
única, esto es, que al verlo el cliente reconoce que somos nosotros y no
ningún otro, es posible que el cliente nos reconozca por un olor. A este
aroma, característico de nuestra empresa, lo llamaremos «odotipo».
El odotipo identifica nuestro negocio, nuestra marca, nuestros produc-
tos. Evoca la experiencia que el cliente ha tenido con nosotros. Por eso es
un elemento más de la experiencia corporativa. Como tal, debe ser escogi-
do pensando en el target yios rasgos de la personalidad corporativa.
Hay muchos términos que se refieren al uso de aromas para interactuar
con el cliente. Hablamos de «marketing sensitivo», «marketing olfativo»,
«marketing sensorial». Algunos de estos términos se extienden a más
sentidos y no sólo al olfato. Aún no existe un término que, adoptado por
convención, designe al marketing que usa otros sentidos, además de la vis-
ta, para acercarse al cliente.
Fíjese, ni siquiera hay un término convencional para referirse a esto. Esta-
mos diseñando para nuestra empresa una experiencia corporativa al nivel de
las grandes multinacionales. Al nivel de empresas que están a la vanguardia
del marketing, que invierten grandes cantidades en saber lo que usted está
empezando a aplicar en su pyme. ¿A que ahora le resulta barato este libro?
Una vez comentaba con un amigo la importancia del odotipo en las mar-
cas. Éste me decía: «Sí, claro, por tener un olor ya se va a vender más». El
hecho aislado de tener un odotipo no va a hacer que venda más. Lo que sí
le va a ayudar a vender y a fidelizar es la forma de usar el aroma corporati-
vo. Para usarlo, hay que tenerlo, evidentemente.
Veamos un ejemplo muy típico: los adolescentes cuando se preparan
para ligar antes de salir de fiesta. Se visten pensando en estar guapos o
guapas para alguien que, en muchos casos, ni conocen. Además, usan colo-
nia para oler bien. ¿Es que por ir guapo y oliendo a colonia van a ligar? Pues
no, depende de muchas más cosas, pero ayuda.
Tener un odotipo formando parte de nuestra experiencia corporativa no
va a hacer, por sí solo, que venda más. Hay otros factores, pero, al igual que
con el adolescente, suma puntos. Yeso es precisamente lo que necesitamos.
Sumar puntos con el cliente.
Usando aromas en el punto de venta podemos, además, hacer que nues-
tro target se sienta más a gusto. Todo esto nos va a ayudar a vender, pero
MM
El aroma
éste no es nuestro fin. Nuestro objetivo es hacer que nuestro cliente viva
una buena experiencia de compra. Vender y fidelizar es la consecuencia de
lo anterior.
La fidelización no es más que un vínculo emocional entre el cliente y la
empresa. El olfato es un gran sentido para crearlo.
Tener un odotipo, además, servirá para diferenciarnos de nuestra com-
petencia. Incluso si lo usamos hábilmente podemos crear originales campa-
ñas de comunicación.
- El odotipo es un aroma que identifica a nuestra marca.

- Es un elemento de la experiencia corporativa y, como tal, debe diseñarse
pensando en el target, para evocar en ellos las sensaciones y sentimientos
definidos en los rasgos de la personalidad corporativa.
5.3. El caso Mercedes-Benz
Un ejemplo de campaña publicitaria original, usando aroma, es la que

lanzó Mercedes-Benz en 2010.
En 1881, sus fundadores inventaron el primer motor de combustión
interna, que fue colocado en el primer Mercedes en 1885. Es el fabricante
de automóviles más antiguo del mundo.
Mercedes hace uso de su prestigio como fabricante más antiguo. Su ex-

periencia corporativa evoca calidad, maestría y veteranía.
Neuropymes
En 2010 se planteó dar a conocer a sus clientes de la gama CLK un nue-

vo vehículo, la clase E-Cabrio, unos automóviles descapotables.
Este nuevo coche tenía una característica única: el llamado «sistema
aircap>. Gracias a él se puede conducir sin la capota sin sentir las turbulen-
cias propias de esta práctica.
Mercedes hizo un envío postal, lo que llamamos en marketing un mai-
ling, a su base de datos de clientes reales y potenciales de CLK. En la porta-
da incluía la frase: ¿Qué se siente al quitar la capota de un E-Cabrio?
En el interior del folleto aparecía uno de estos coches visto por detrás
circulando en un campo de flores. Arriba, la frase: «Se siente el aroma del
campo en primavera». La capota del coche era una pegatina. Al levantarla,
liberaba, gracias a barnices especiales, aroma a mar y flores.
Hizo ver a sus clientes que conduciendo un E-Cabrio con la capota le-
vantada sentirían los aromas del mar y el campo, pero sin las molestas
turbulencias propias de circular sin techo.
Además, conseguía asociar la marca a olores que evocan tranquilidad,
placer o diversión.
Sin ser éste el odotipo, el fabricante alemán supo usar el aroma a flores
y mar como elemento distintivo de la marca.
Pero, ¿por qué el olfato tiene este poder evocador tan fuerte? ¿Por qué
simplemente con un olor llegan rápidamente a nosotros recuerdos, algunos
incluso muy lejanos? La respuesta está en la fisiología del propio sentido.
5.4. El sentido del olfato
El olfato es un sentido clave en la especie humana desde su origen. Gra-

cias a él detectamos si un alimento está en mal estado. Los bebés recono-
El aroma
cen a su madre por el olor de ésta. Es un sentido muy importante para el

hombre.
Cuando olemos, las partículas de olor suspendidas en el aire se disuel-
ven en la mucosa nasal. Justo tras ésta se encuentran las neuronas recep-
toras del olfato, capaces de detectar miles de olores diferentes. Estas células
transmiten los olores al bulbo olfatorio, que tiene una doble conexión. Por
un lado enlaza directamente con el sistema límbico y el hipotálamo. Tam-
bién está conectado al área del pensamiento (neocórtex). La doble co-
nexión descrita le convierte en el potente sentido que es, dotándole de
una alta capacidad para evocar recuerdos, revivir experiencias, senti-
mientos y sensaciones con la mera percepción de un olor concreto.
Fíjese en una particularidad interesante. Los estímulos primero llegan
al sistema límbico y al hipotálamo. Ésta es una parte del cerebro que actúa
en un plano no consciente. Después este impulso va al neurocórtex, donde
reside el pensamiento consciente y nuestra capacidad de raciocinio. O sea,
que primero sentimos los olores de forma inconsciente y luego llegan los
recuerdos. Hace su función antes, incluso, de que pensemos en ello. De ahí
su rapidez, su fuerte capacidad evocadora.
El sentido del olfato nunca descansa. Somos capaces de oler aun
cuando estamos dormidos.
El ser humano medio es capaz de distinguir hasta 10.000 olores di-
ferentes. Pero hay que tener en cuenta dos factores muy importantes.
El primero: nuestro propósito con los aromas es evocar. Que el cliente
reviva un recuerdo. Para revivir algo hay que haberlo vivido antes. Para que
un aroma evoque, éste tiene que ser conocido y haber estado presente en
una situación determinada. El perfume de su abuelo le trae recuerdos de la
infancia porque estaba allí mientras vivía esa época. Por eso a mí el perfu-
me de su abuelo no me evoca nada, me evoca el de mío (salvo que usasen la
misma colonia, claro). Para evocar, el aroma debe ser conocido por nuestro
target.
El segundo: para seleccionar un odotipo tenemos que buscar estudios
que nos indiquen qué evocan los aromas en la zona donde está nuestro
cliente objetivo. Si no lo hacemos, el odotipo servirá como herramienta
identificativa, pero no evocadora. Si el olor es demasiado específico, posi-
blemente sólo lo huela en nuestras instalaciones, o en los lugares donde
hagamos uso de él, con lo que perderemos parte de su potencial.
Vamos a exponer unas indicaciones interesantes para buscar nuestro
odotipo. Al igual que existen profesionales del diseño gráfico, también hay
Neuropymes
profesionales de los aromas corporativos que nos asesorarán e incluso crea-

rán un aroma para nuestra empresa.
Igual que hicimos con el color, antes de comenzar la selección del odoti-
po analicemos algunas características importantes de los aromas. Empece-
mos por definir este término.
- El olfato es un sentido con un fuerte poder evocador gracias a su fisiología.

- El carácter evocador de cada aroma depende del individuo y de la zona.
- Para que un olor pueda evocar, es imprescindible haberlo percibido con
anterioridad.
5.5. El aroma
Habitualmente usamos esta palabra, «aroma», para referirnos a un olor

agradable. Por supuesto, podemos usar olores desagradables para identifi-
car nuestra marca. Pero de lo que se trata, siempre, es de que nuestro target
tenga una sensación positiva con nosotros. Los olores desagradables evo-
carán en él muchas cosas, pero seguramente ninguna que queramos que
sea asociada a nosotros. Es por eso por lo que, habitualmente, no hablamos
de olores sino de aromas.
Actualmente se está trabajando en usar una técnica, llamada «cromato-
grafía» (anteriormente usada para los colores), para clasificar aromas y olo-
res en general. Nosotros, para hacerlo más sencillo, no usaremos esta clasi-
ficación, sino que directamente hablaremos de algunos de ellos.
Al igual que ocurría con los colores, un mismo aroma en individuos di-
ferentes puede evocar sensaciones, sentimientos y por supuesto recuerdos
diferentes. De ahí la importancia de usar un estudio aroma-sensación acor-
de con nuestro target, cosa que hará el especialista en odotipos.
Estudiaremos una serie de ellos y lo que evocan por sí mismos, pero
tenga en cuenta que la mezcla de dos no supone la suma de lo que evocan.
Una mezcla de aromas es uno nuevo que evoca de manera diferente que sus
componentes. Es más, una mezcla de olores agradables puede dar lugar a
uno desagradable.
Recurriremos a aromas y mezclas de aromas ya existentes en el mer-
cado. Por eso de que es más fácil que evoque algo si alguna vez ha estado
presente en la vida del target.
92
El aroma
Esta vez sí que he hecho uso de estudios de neuromarketing para elabo-

rar el listado. Para hacerlos, los voluntarios, además de decir lo que les evo-
caban los olores, estaban conectados a un aparato para medir su actividad
cerebral. De este modo, podemos saber qué área de su cerebro se activa
cuando lo percibe (además de las relacionadas con el olfato, claro está). Así,
si se activan determinadas zonas, sabemos que está recordando (aunque el
recuerdo en sí, por supuesto, no podemos saberlo). Igual ocurre con otras
áreas, como la de recompensa.
Por si aún no está muy convencido de la potencia del sentido del olfato...
¿Recuerda el olor de su coche cuando era nuevo?
- Un aroma es un olor agradable.

- La mezcla de aromas evoca de manera diferente que sus componentes.
- Mezclar aromas puede dar lugar a olores desagradables.
5.6. El caso olor a coche nuevo
Uno de los aromas más apreciados es el olor a coche nuevo. Además de

ser muy característico, se asocia habitualmente con el estreno de un vehículo.
Por su elevado importe, normalmente la adquisición de uno es el resulta-
do de un proceso complejo. Primero pensamos en la necesidad y en si real-
mente un vehículo nuevo es la mejor opción (frente a uno de ocasión). Lue-
go nos planteamos la gama que nuestra capacidad adquisitiva nos permite
comprar. Más tarde buscamos entre los diferentes fabricantes el modelo que
se ajusta a nuestro presupuesto y además que se adecua a nuestros gustos y
al de nuestra familia. Una vez elegido el modelo, decidimos el color y el equi-
pamiento. Finalmente, si no disponemos del importe, cosa habitual, busca-
mos la financiación adecuada. Resultado de todo esto: la compra.
Sentarse en un coche nuevo es el resultado de un proceso largo, no exen-
to de dolores de cabeza. Pero cuando ya lo hemos comprado, cuando nos
sentamos por primera vez en él, queda atrás todo el camino recorrido. Las
comparaciones, las consultas con la almohada... se acabaron. Ahora comen-
zamos a disfrutar. El olor a coche nuevo está presente en esa pequeña fies-
ta personal. Se asocia, por tanto, a una sensación muy positiva.
Es un olor un tanto extraño, en el sentido de que es la suma de muchos
poco habituales. Plástico, tapicería, pintura, goma, todo suma para cons-
93
Neuropymes
truir un olor que asociamos a sentimientos y sensaciones muy positivas. Lo

mejor (o peor, según se mire) es que el olor a coche nuevo desaparece. El
vehículo comienza a impregnarse de otros y, pasado un tiempo, ya no hue-
le así.
Por eso, muchos fabricantes de ambientadores han investigado la manera
de conseguirlo. Para volver a disfrutarlo. Fíjese que curioso: decimos disfru-
tar de ese aroma cuando en realidad disfrutamos con lo que nos evoca.
Este olor puede, también, ayudar a vender un vehículo usado. Actual-
mente varios fabricantes de ambientadores tienen en su catálogo el am-
bientador con este olor. Aunque he de decir que, a día de hoy, no he olido
ninguno comparable al real. Un olor complejo y ansiado por los fabricantes
de fragancias.
5.7. Construyendo el odotipo
No pretendemos fabricar un aroma como el de vehículo nuevo. Se trata

de llegar a uno que podamos identificar como el de nuestra empresa, nues-
tro odotipo.
Recuerde que es el profesional del odotipo el que debe hacer el trabajo
de seleccionarlo. El método del que hablo a continuación debe servir, a tí-
tulo informativo, para que se haga una idea de cómo éste hará su trabajo.
En primer lugar, rescatemos el famoso documento donde hemos anota-
do el target, la personalidad corporativa, los colores corporativos y el logo-
tipo, forma o logoforma (con la extensión de la marca y el eslogan).
En dicho documento hemos señalado qué rasgos están representados
por algunos elementos y cuáles han quedado huérfanos. El primer paso
está relacionado con esto:
94
El aroma
1. Identifique y anote qué rasgos de la personalidad corporativa están

huérfanos. Anótelos en una hoja aparte, si es que los hay.
2. En segundo lugar, apunte el resto de rasgos de la personalidad cor-
porativa.
3. Luego seleccionaremos aromas que evocan EN NUESTRO TARGET
los rasgos principales de nuestra personalidad corporativa y, si es
posible, también los huérfanos. ¿Alguno de esos aromas está direc-
tamente relacionado con nuestra actividad? Por ejemplo, olor a mar
si tenemos una tienda de artículos de pesca. En caso afirmativo, ése
será uno de los seleccionados, que es lo que hará el especialista en
odotipos.
4. Por último localizaremos ambientadores o esencias de todos los se-
leccionados y haremos la prueba de siempre. Darlos a conocer a
amigos, familiares, conocidos y, entre éstos, sobre todo a aquellos
que cumplen con el target.
Llegado a este punto, dirá: «Claro, qué fácil. ¿Y cómo sé yo lo que evoca
cada olor para el paso 3?». Buena pregunta. Para responderla, a continua-
ción, facilitaré una relación de aromas. Es importante saber que dicha se-
lección está hecha sobre una muestra representativa formada por personas
de toda España con edades comprendidas entre los 20 y los 60 años. Si
desea algo más específico para su target, tendrá que localizar algún estudio
más específico a través de un especialista.
5.8. Aromas para evocar
Como ya avancé, para obtener conclusiones, el estudio se basa en la res-

puesta verbal del sujeto y en los resultados de los sistemas que miden la
actividad del cerebro.
He seleccionado aromas que se pueden encontrar fácilmente tanto en
ambientadores como en esencias:
- TALCO: evoca seguridad, nostalgia, protección.

- VAINILLA: evoca relax, confort. Particularmente me encanta usar
este aroma en lugares donde tengo que pasar muchas horas concen-
trado en alguna actividad. Es el aroma que he tenido presente du-
rante todo el desarrollo de esta obra (en forma de ambientador).
95
Neuropymes
- LAVANDA: evoca sensaciones y sentimientos parecidos a los que

sugiere la vainilla. Es muy frecuente encontrarlo en colonias, con lo
que podemos convertirlo en odotipo personal. Se le atribuye «capa-
cidad» afrodisíaca... (por si desea usarlo para algo diferente del odo-
tipo de la empresa).
- MANZANA: oler este aroma da sensación de amplitud. Muy reco-
mendable para lugares pequeños.
LIMÓN: es un olor refrescante y estimulante.
- JAZMÍN: este aroma evoca optimismo y euforia. El aroma a té de
jazmín evoca efectividad y concentración.
CANELA: otro aroma al que se le atribuye capacidad afrodisíaca,
quizá porque la canela en sí (y no sólo el olor) dicen que la tiene.
Evoca relajación, sensualidad.
- CHOCOLATE Y NARANJA: es un aroma que evoca vitalidad, origi-
nalidad y buen ánimo.
CEREZA: es un aroma dulce que evoca originalidad, amor, ju-
ventud.
- COCO: este aroma evoca protección, purificación.
PINO: por ser muy utilizado por los fabricantes de productos, es
muy bueno para evocar limpieza.
Además de para identificar la marca, los aromas se pueden usar para

hacer más agradable la estancia de los clientes en nuestras dependencias.
5.9. El caso Disneyland
Poca presentación necesita esta empresa. The Walt Disney Company es

una de las mayores productoras audiovisuales del mundo.
Fundada en 1923 por Walt y Roy Disney, ha conseguido un gran éxito
mundial gracias a la creación de películas de animación.
Basándose en el éxito de los personajes de sus producciones, en 1955
fundan la división Disney Parks y Resorts con la apertura de Disneyland en
Anaheim, California.
Disneyland fue diseñado por el propio Walt Disney. Desde su fundación,
ha recibido a millones de visitantes procedentes de todo el mundo.
Desde entonces, han abierto hasta seis parques temáticos en diferentes
continentes.
92
El aroma
Conscientes de la importancia de llegar a los usuarios del parque a tra-

vés de todos los sentidos, para que vivan una auténtica experiencia, Disney
usa aromas de dos formas diferentes:
En primer lugar, en sus espectáculos de acción, liberan aroma a pólvo-
ra y goma quemada, logrando que los efectos especiales tengan mayor rea-
lismo.
En segundo, para aumentar las ventas de sus puestos, liberan aroma a
palomitas de maíz recién hechas por todas las calles, despertando así el
apetito en los clientes.
¿Cómo va a usar el aroma en su empresa?
97
Neuropymes
5.10. Usando aromas en la pyme
El primer uso ya lo conoce: el odotipo. Conseguir que el cliente recuerde

nuestra marca con un olor. Pero hay muchos más.
Gracias a los ambientadores podemos conseguir una estancia más agra-
dable. No hace mucho, una amiga, titular de un estanco, me pedía consejo.
Había ampliado el local y la gama de productos. Además de tabaco, ahora
también vendía artículos de regalo. Su idea era vender a fumadores que
acudiesen a comprar, pero también a no fumadores. Para atraerlos, chocá-
bamos con un problema: el estanco, debido al producto que vendía, olía a
tabaco.
Este olor no es agradable para los no fumadores, aunque sí para los que
fuman. Hablo del olor a tabaco, no del olor a humo. Este segundo es desa-
gradable hasta para los que lo exhalan.
La solución pasó por aislar el almacén y colocar ambientadores. Escogi-
mos una fragancia con olor a chocolate. Este aroma evoca buen ánimo y
vitalidad. Resultado: conseguimos una estancia más agradable para el
cliente.
En el caso de los ambientadores, es aconsejable usar difusores automá-
ticos. Podemos programarlos para que se encarguen de mantener en el am-
biente la dosis elegida. Es importante que no huela en exceso, es mejor un
aroma leve que dar un tortazo en las pituitarias.
Hay pymes que usan colonias, con aromas compatibles con su experien-
cia corporativa, para los comerciales. Es una buena solución si el acto de la
venta se realiza fuera de nuestras instalaciones. Pero debe saber que los
perfumes no huelen igual en todas las pieles. También es importante que el
vendedor se siente a gusto e identificado con éste. Si no es así, descártelo.
Existen difusores para interior, para exterior, eléctricos, manuales. Tan
sólo hay que escoger el que mejor se adapte a nuestras necesidades.
Exactamente igual que ocurría en el caso del color, es fundamental que
todas las dependencias corporativas se inunden del aroma. Todos debemos
sentirnos identificados con él, aunque no tengamos trato directo con el
cliente.
Es posible «decorar con aromas», esto es, usar diferentes olores en dife-
rentes estancias corporativas. En este caso, para escogerlos, seguiremos el
mismo proceso: tendremos en cuenta sobre todo el target, evocando una
sensación o sensaciones, de las descritas en los valores corporativos de la
marca, para cada uno.
El aroma
Ya sólo queda completar el documento donde hemos ido recogiendo to-

dos los elementos de la experiencia corporativa de nuestra empresa. Ano-
taremos nuestro odotipo. También lo que evoca. En caso de usar varios
(uno como odotipo y otros en diferentes estancias), indicaremos el propó-
sito y lugar de cada uno. Es imprescindible que liberemos el odotipo en los
lugares donde va a estar el cliente.
Tan sólo una recomendación final. Si vende ropa o artículos susceptibles
de quedar impregnados de olor, tenga cuidado en cómo y dónde libera la
fragancia. A los clientes les puede gustar nuestro odotipo, pero quizá no les
haga tanta gracia llevárselo puesto.
Tal como determinó un estudio de la Universidad Rockefeller en Nue-
va York, recordamos el 35 % de lo que olemos, el 15 % de lo que saborea-
mos, el 5% de lo que vemos, el 2% de lo que oímos y el 1% de lo que toca-
mos. No desperdicie la potencia del olfato.
rol
LA MÚSICA
6.1. El caso Bershka
Bershka es una cadena de tiendas de moda perteneciente al grupo mdi-

tex desde 1998.
Su target son jóvenes que buscan moda casual y urbana, a las que les
encanta ir a la última moda pero sin que les cueste mucho.
Ha sabido, perfectamente, usar la música en sus locales. Todas las tien-

das, en su hilo musical, emiten, conscientemente, el mismo tipo de música
a un volumen medio-alto.
Los que nos encontramos fuera del target pensamos que ese sonido es
más propio de una discoteca. Será que me estoy haciendo mayor, pero no
un
Neuropymes
aguanto mucho tiempo dentro de ninguno de los establecimientos de esta

marca. Me cansa la música. Pero claro, yo no soy el target, tengo algún que
otro año más.
Los que encajan con el perfil del cliente ideal de Bershka escuchan ese
mismo estilo y, habitualmente, muy fuerte. No les pasa como a mí. Al con-
trario, se sienten muy a gusto.
Tanto el tipo de música como el volumen, además de ser adecuados al
target, tienen el propósito de favorecer la compra rápida. Mucho ritmo y
fuerte hace que busquemos y compremos con mayor velocidad... No por
querer salir huyendo, sino movidos inconscientemente por el sonido.
Que lo que oímos influye en nuestro comportamiento lo sabemos desde
hace mucho tiempo. ¿Alguna vez ha estado en una fiesta sin música? Falta
algo, ¿verdad? ¿Se imagina una discoteca en la que suene Mozart? Cada
estilo tiene sus lugares, sus momentos y sus estados de ánimo.
Los enamorados buscan la melódica, que evoca lo bonito que es enamo-
rarse. Justo lo que no se debe oír cuando las parejas rompen. A las personas
que salen de fiesta les gusta oír música para bailar. En un spa el chill out
ayuda a la relajación. Los budistas entonan mantras para orar. Hay una
melodía para cada momento, para cada estado anímico. También hay una
para nuestra empresa.
Sonorizando los centros de trabajo y los puntos de venta podemos,
como hace Bershka, influir en el ritmo de compra. También haremos
que nuestros compradores se sientan a gusto. Incluso podemos ayudar
a que tanto nuestro equipo como nosotros mismos estemos animados y
motivados, fundamental para conseguir una buena atención al cliente.
Ya sabemos llegar al consumidor por el sentido de la vista con los colores
y la gráfica corporativa. Por el olfato, con el odotipo y aromas. Ahora vamos a
hacerlo por el oído. Vamos a subirnos al tren de grandes empresas como Bersh-
ka, que han entendido perfectamente la utilidad de la música en las ventas.
wox
La música
6.2. La música corporativa
El hilo musical no es la única utilidad de la música en la empresa. Tam-

bién podemos usarla para que el cliente nos identifique cuando oiga una
melodía determinada.
Los partidos políticos han sabido usar, perfectamente, la música como
parte de su identidad. Todos tienen una sintonía. Unos la han encargado
expresamente para ellos. Otros han adoptado temas conocidos. Otros le
han puesto letra a canciones instrumentales populares. Todo con un fin:
que los votantes piensen en sus siglas cuando oigan su canción.
Estudios de neuromarketing demuestran que cuando un cliente oye la
melodía de su marca, se activan las áreas relacionadas con el pensamiento
y los recuerdos. También otras relacionadas con la recompensa, siempre
que hayan tenido experiencias positivas anteriores. Esto último ocurre so-
bre todo en clientes fieles.
Elegir una música y conseguir que en nuestro mercado se nos identifi-
que con ella ayudará a comunicar los valores de la experiencia corporativa.
El objetivo es que el cliente piense en nosotros cuando la oiga. Que reviva
los valores de la personalidad de la empresa.
Podremos usarla como fondo para la espera en nuestra centralita, en
nuestras campañas de comunicación en radio, televisiones locales, como
ambiente en nuestras instalaciones...
Todos los fans de Star Wars reconocen la sintonía de la famosa saga de
películas, aunque sólo oigan unos compases. Si le digo... la pantera Rosa, ¿a
que ambos pensamos en la misma canción? Pregúntele a un niño dónde
vive Bob Esponja, seguro que le canta que en una piña debajo del mar.
La televisión lleva años usándola para identificar sus productos. Cada
espacio tiene una sintonía. Gracias a ella, somos capaces de saber que em-
pieza nuestro programa favorito, incluso sin estar delante de la pantalla.
Cuando hacen spots para anunciar su propia programación, las cadenas de
televisión siempre usan la misma música, incluso a los mismos locutores.
¿Qué pretenden?: pues conseguir que identifiquemos la cadena sólo con el
sonido. Saben que únicamente pueden llegar a nosotros mediante la vista
y el oído (al menos hasta el momento), yios aprovechan al máximo.
Nuestro primer propósito no es otro que aprender cómo se dan los pa-
sos necesarios para elegir la música corporativa, una melodía que nos iden-
tifique. Una forma de llegar a nuestros clientes a través del sentido del
oído. Igual que hay diseñadores gráficos o expertos en aromas, hay músicos
103
Neuropymes
especialistas en esto, en crear nuevas piezas y en ayudar a elegir entre otras

existentes. El objetivo es acercarnos a su metodología para entender cómo
trabajan, no sustituirlos. Los músicos a la música y nosotros a construir
una experiencia para los clientes.
- La música corporativa es un elemento de la experiencia corporativa que bus-

ca, además de identificamos, evocar en el cliente los valores de la empresa.
6.3. La música y el estado de ánimo
Al igual que ocurría con los colores o los olores, es complicado y extenso
establecer una clasificación de los diferentes tipos de música existentes.
Lejos de querer construir un sistema de clasificación, haremos una muy
sencilla atendiendo al estado de ánimo. Dentro de cada una distinguiremos
algunos subtipos interesantes.
Cuando estamos tristes, no nos apetece ir de fiesta a escuchar música que
invita aballar, aunque quizá es lo que deberíamos hacer para animarnos. Mú-
sica y estado anímico-comportamiento están muy relacionados. Por eso, em-
pezaremos por establecer dos grandes grupos, pensando en lo que nos evoca:
MÚSICA RELAJANTE: normalmente de naturaleza melódica y sos-

tenida. Invita a la relajación y a que nos quedemos estáticos escu-
chándola. Habitualmente invita a hacer volar la imaginación. Aquí
colocaríamos toda aquella que nos gustaría escuchar sentados en
casa en un cómodo sillón.
- MÚSICA ESTIMULANTE: es toda la que induce a la acción. La que
nos invita a bailar y nos mueve, incluso sentados. ¿Verdad que us-
ted, igual que yo, ha bailado en la silla alguna vez?
Como ve, esto está bastante lejos de ser una clasificación. Vamos a lla-
marla así por decir algo. Se trata de hacerlo sencillo, así que si es usted un
especialista en música, ruego disculpe el atrevimiento.
Dentro de cada grupo, podríamos hacer una subdivisión en: instrumen-
tal, vocal o mixta, según emane sólo de instrumentos, voz o ambos.
Esta vez usaremos un método diferente. No tiene sentido hacer un lis-
tado de músicas ylo que evocan porque escribiría páginas, páginas y pági-
nas y nunca terminaríamos.
104
La música
Vamos a usar un sistema más práctico que, creo, permitirá entender

cómo se escoge una música corporativa.
6.4. Eligiendo música corporativa
¿Adivina qué tenemos que tener a mano para empezar a elegir la música
corporativa? Efectivamente: el documento donde hemos recogido el resto
de elementos de la experiencia.
Bueno, creo que va siendo hora de ponerle un nombre a este documen-
to. En cada capítulo vamos añadiendo uno, así que cada vez resulta más
largo referirse a él. Al principio, era el documento donde habíamos escrito
el target ylos rasgos de la personalidad corporativa. Al final de este capítu-
lo será el que contenga el target, los rasgos de la personalidad corporativa,
los colores, la representación gráfica con extensión de marca y eslogan, aro-
ma, música corporativa e hilos musicales. Uff, muy largo. Mejor referirse a
él con un nombre.
Lo llamaremos «manual de la experiencia corporativa», puesto que en él
se encuentran todos los elementos que la conforman, además de las ins-
trucciones de cómo se usan yio que pretenden evocar. No es tan exhaustivo
como el que usan las grandes marcas. Está adaptado a las necesidades de
nuestra empresa, pero no por ello no merece llamarse «manual».
Bueno, ya que le hemos puesto nombre, vamos a estrenarlo. Saque el
manual de experiencia corporativa de nuestra empresa. Vamos a comenzar
con la búsqueda y selección de la música que nos identificará.
1. En primer lugar, determine el tipo que mejor inspira los rasgos de

nuestra personalidad corporativa de acuerdo con la «clasificación»
anterior. Sí, mejor lo pongo entre comillas.
2. Averigüe qué música escucha nuestro cliente tipo. Si el target es
jóvenes entre 15 y 25 años, seguramente escuchen música electró-
nica. Pero si se trata de jóvenes de entre 15 y 35 años, seguramente
la mayoría entre los 25 y 35 no se sentirán atraídos por ella. La
clave está en encontrar una que oigan todos.
3. El tercer paso es unir el resultado de los dos anteriores. Imaginemos
que tenemos un spa y nuestro target son personas entre 35 y 65
años. El tipo que mejor expresa nuestra personalidad corporativa
será relajante. En nuestro target habrá una gran variedad de gustos
Neuropymes
musicales. Marcaremos cuáles son relajantes. Ésa es la que nos in-

teresa. La que cumple con los requisitos de los pasos 1 y 2.
4. Ahora viene el trabajo difícil. Buscar música acorde con este resul-
tado. Tenga en cuenta que el uso de una obra musical conlleva unos
gastos. Éstos son diferentes según el medio en el que se difundan.
Las agrupaciones de autores cobran una cantidad por usar música
en centralitas, otra por usarla en hilos musicales... Si quiere evitar
pagarlos, busque música libre de derechos de autor. Consulte tam-
bién las licencias Creative Commons. Son licencias que, para deter-
minados usos, son gratuitas, en algunos casos la única condición es
citar de alguna forma al autor.
Es aconsejable una selección de, al menos, diez canciones.
S. De las diez, paso anterior, seleccione las cinco que más le gustan.
6. Haga una encuesta ente los conocidos que cumplan el target y, con
sus votos y su gusto, la elección final.
Tenga en cuenta que como música corporativa, o sea, que identifique a

nuestra empresa, puede usarse una canción o simplemente un fragmento. En
un mensaje publicitario en radio, por ejemplo, no se va a escuchar el tema
entero. Así que escogeremos un tramo de, a lo sumo, un minuto para este fin.
Ya tenemos un nuevo elemento para nuestro manual. La música corpo-
rativa y la parte que usaremos para campañas de comunicación.
6.5. El caso Nokia Tune
Nokia es una multinacional con sede en Finlandia y una de las principa-

les empresas en el mercado de las telecomunicaciones.
Aunque fabrica otros productos, sin duda la fabricación de teléfonos
móviles es la actividad que le da fama internacional.
Es líder en el mercado mundial de telefonía, aunque actualmente esta
posición está fuertemente amenazada. El gran crecimiento que ha experi-
mentado el segmento de los smartphones, donde Nokia está muy lejos de
ser el primero, pone en riesgo su liderazgo.
Los smartphones son teléfonos inteligentes con conexión a Internet.
En 1994, el fabricante finlandés decidió colocar como melodía por de-
fecto en sus teléfonos el fragmento de los compases 13 al 16 del Gran Vals,
escrito por el compositor español Francisco Tárrega en 1902.
W .
La música
Gracias a esta acción, el tono de Nokia (Nokia Tune) es reconocido en

todo el mundo. Realmente esto es lo que ha hecho famosa la canción de
Tárrega. Casi nadie sabe que es un fragmento de ésta, ni siquiera que es
más larga, sólo conocen los compases usados en los teléfonos.
Tan grande ha sido el éxito que la compañía la usa como melodía corpo-
rativa. En 1999 se usaron 30 segundos de la canción original en un spot
publicitario.
La canción de Nokia es muy conocida y tarareada por niños, jóvenes y
adultos. Además de usarla en los terminales, la clave del éxito es que es
sencilla, fácil de recordar y tararear.
Movistar quiso imitar el éxito del Nokia Tune incluyendo en los termi-
nales subvencionados por la compañía su propio ringtone. Aunque tam-
bién es ampliamente conocida por los usuarios, no es melodía corporativa,
ni ha tenido la repercusión del fabricante europeo con la suya.
107
Neuropymes
6.6. De melodía a marca
Nokia consiguió que su famoso tono se convirtiese en un símbolo. Cual-

quiera que oiga el tono inmediatamente lo identifica con un teléfono móvil
de la compañía. Como ocurre con el resto de los elementos de la identidad
corporativa, lo que los convierte en elementos reconocibles no es el hecho
de tenerlos, sino su uso.
De nada sirve tener un logotipo si no lo usamos en carteles, tarjetas,
bolsas, folletos y demás elementos visuales. Lo mismo ocurre con la melo-
día corporativa. Además de tenerla, hay que darla a conocer.
Si los elementos gráficos los colocábamos en todos los soportes visibles,
la música corporativa la colocaremos.., en todos los elementos audibles. ¿Y
cuáles son?
Si hacemos campañas en radio o televisiones locales, debemos usar la
música corporativa, si no en todo, al menos, en la parte que se refiera a la
marca, identificando, así, el nombre con la marca en el caso de la radio. En
televisión, además, nos valdremos de la representación gráfica.
Lo que ocurre es que, a no ser que hagamos campañas en estos medios
con mucha frecuencia, esta medida no será suficiente para dar a conocer
nuestro tono corporativo.
Podemos usar el hilo musical del local. Lógicamente, en éste tendremos
que reproducir más canciones además de la corporativa. Se trata de conver-
tirla en marca, no de terminar odiándola de tanto escucharla.
6.7. El caso Mercadona
Un ejemplo de uso del hilo musical con melodía corporativa es el que

hace una conocida cadena de supermercados.
Mercadona es una de las superficies de distribución de alimentación lí-
der en el mercado español. Su origen data de 1977, con el objetivo de am-
pliar el negocio familiar (Cárnicas Roig) y expandirse al de ultramarinos.
Actualmente posee más de 1.200 supermercados repartidos por el terri-
torio español. Una de las claves de su éxito, según su fundador, Juan Roig,
es que toda la empresa gira en torno al target.
Todos los supermercados poseen en torno a 1.300 metros cuadrados en
casco urbano (son tiendas de proximidad). Tienen surtido en alimentación,
droguería y perfumería. Todo con marcas externas con mucha rotación
La música
(que se venden mucho), y marcas propias que ofrecen productos de calidad

a precios económicos (Hacendado, Deliplus, Bosque Verde, Compy, Como
tú, 9.60 y Solcare).
En las salas de venta de Mercadona hay instalado un hilo musical que,
de fondo, a un volumen bajo, emite canciones conocidas. Cada cierto tiem-
po se recuerda alguna de las ventajas de los productos de la casa. Se usa, al
principio y al final, una canción en la que un coro femenino interpreta una
melodía vocal usando sólo la palabra «Mercadona».
Últimamente están abusando de la autopromoción, emitiendo con de-
masiada frecuencia este tema, lo que hace que muchos clientes lleguen in-
cluso a odiarlo.
Y es que el hilo musical no hay que tenerlo porque sí. Hay que tenerlo
para agradar. Si lo usamos mal, lo que puede ser una herramienta para ha-
cer que el cliente se sienta a gusto se convierte en un motivo para que no
esté todo lo bien que debería.
Neuropymes
6.8. Los hilos musicales
No sólo hay que aprender de los aciertos, también de los errores. No

cometamos el mismo que Mercadona. Si ponemos un hilo musical, que sea
para hacer que clientes y empleados estén a gusto.
La selección para ambientar debe hacerse pensando en el target. Antes
de escoger la música corporativa, estudie los gustos musicales del clien-
te. Úselos para hacer la selección de canciones, teniendo en cuenta, ade-
más, los rasgos de la personalidad corporativa.
El volumen y el ritmo deben ser adecuados al tipo de compra que quere-
mos que haga nuestro cliente. Si queremos que se compre rápido, volumen
alto y música animada. Si queremos que se relajen, justo lo contrario, lenta
y más baja.
Hay que usar el fragmento de la música corporativa escogido para ser
marca, pero a intervalos suficientes como para no cansar.
En caso de que el personal no comparta las instalaciones con el cliente,
por ejemplo, una oficina donde la atención es telefónica, suelo aconsejar
que la selección se haga pensando en el target y se intercalen temas esco-
gidos por el personal. Como siempre, no se puede transmitir algo que no
se vive.
ME
7
LA ESTANCIA CORPORATIVA
7.1. El caso Multiópticas
Con más de 30 años en el mercado, Multiópticas es uno de los principa-

les grupos ópticos en España. Más de 500 tiendas y cerca de 2.000 emplea-
dos avalan su modelo de negocio.
Tras el paso del tiempo, la imagen corporativa del grupo había quedado
desactualizada, y los puntos de venta, anticuados.
Multiópticas actualizó la imagen corporativa y, con el objetivo de conse-

guir que los clientes vivieran una nueva experiencia corporativa, renovó el
aspecto de los puntos de venta.
La nueva pretende evocar nobleza, el rigor del líder y modernidad. Usa
el blanco en el interior de las tiendas para mantener el aspecto clínico. El
Neuropymes
azul luminoso y el marrón de la nueva imagen evocan modernidad y lide-

razgo, sin romper totalmente con la imagen anterior (azul y amarillo).
Para invitar a la entrada de clientes, se agrandaron escaparates y se eli-
minaron elementos que ocultasen el interior, consiguiendo, así, espacios
comerciales más «transparentes».
La nueva experiencia corporativa refleja los valores de un líder en su
sector que atrae, además, a público nuevo.
Para que sea efectiva, es necesario que el centro de la misma sean el
target ylos valores corporativos. Multiópticas, uno de los grupos de ópticas
más antiguos, renueva su imagen para no perder su posición. Por desgracia,
es demasiado frecuente ver empresas que, tras obtener una posición de lí-
der, se acomodan. Se olvidan de adaptarse a los cambios del mercado para
seguir siendo el número uno.
Además de ser el primero, hay que parecerlo. Hay que escuchar conti-
nuamente al cliente: él es nuestra razón de ser. Si nadie nos compra, existir
como empresa deja de tener sentido. La estancia (o estancias, si tenemos
varias sedes) es un elemento más de la experiencia corporativa de nuestro
negocio. Como tal, debe seguir la misma línea que el resto.
Imagine que va a un salón de belleza a someterse a un tratamiento. Se
encuentra con una estancia descuidada, muebles viejos y estropeados, ilu-
minación escasa... Quizá sean los mejores, pero el mero hecho de estar es-
perando a que le llegue el turno en ese lugar ya le inspira poca confianza.
La decoración de la estancia corporativa es fundamental. No se imagina la
N°1 EN SERVICIOS ÓPTICOS
112
La estancia corporativa
cantidad de clientes que entran en un comercio, o en una oficina en lugar

de en otra, por ser un sitio más agradable, donde se sienten, a simple vista,
mejor.
Tenga en cuenta que la mayoría de los consumidores, cuando entran en
nuestra empresa por primera vez, no saben lo buenos que somos. Vienen
buscando nuestros productos o servicios y, en la mayoría de ocasiones, con
intención de comparar con la competencia. Recuerde... sumar puntos siem-
pre es importante.
7.2. Colores y mobiliario corporativos
En la decoración de la estancia corporativa, tenemos una herramienta

para hacer que los clientes se queden en nuestra empresa.
No he definido el término «estancia corporativa», pero como podrá ima-
ginar me estoy refiriendo al lugar desde el que desarrolla la actividad em-
presarial de nuestro negocio. Tenga o no punto de venta, o atención directa
a clientes, la decoración y el diseño de ésta son fundamentales.
¿Sabía usted que la decoración de la casa de una persona dice mucho de
ella? Para casa, compramos muebles con los que nos sentimos cómodos.
Usamos colores que nos agradan. Compramos cuadros, adornos, detalles
que nos gustan, que nos recuerdan momentos de nuestra vida (como via-
jes). Un hogar es parte de la vida de la familia que convive dentro. Exacta-
mente igual ocurre con la decoración de las oficinas y puntos de venta.
Dicen muchísimo de la empresa. Si en casa colocamos elementos acordes
con nuestra personalidad, con nuestra vida, en la empresa colocaremos
elementos acordes con la personalidad corporativa, que es la forma de ser
de nuestro negocio.
113
Neuropymes
Seguramente a usted le ocurre igual que a mí, e igual que a casi todo el
mundo: pasa más horas en el trabajo que en casa. Entonces... ¿por qué se
preocupa por estar a gusto en su hogar y no en la oficina? Si a su casa vie-
nen visitas, le agradará que se sientan cómodas. Se trata de que sus clientes
no sólo se sientan a gusto en sus instalaciones. Hay que conseguir que es-
tén tan bien, tan cómodos, que las consideren casi suyas. En cierto modo lo
son. ¿Qué haría su negocio sin ellos?
Entonces... ¿qué elementos de la estancia tienen que evocar los valores
corporativos? Aunque no sea muy correcto, responderé con otra pregunta:
¿Qué elementos de la decoración de su casa expresan los gustos de los que
viven en ella? Todos. ¿Alguna vez ha probado a comprar un mueble que le
guste a usted pero no al resto de la familia? Si no lo ha hecho, no se lo reco-
miendo. Cada vez que pase algo cerca no dude de que será el culpable.
Algo parecido ocurre con el mobiliario corporativo. Si queremos evocar
modernidad y nuestra estancia tiene muebles viejos y descuidados, da igual
el resto de la experiencia corporativa, porque llamarán tanto la atención
que su cliente no se fijará en otra cosa. Todos los elementos tienen que ser
coherentes con la personalidad del negocio.
Hay empresarios que, una vez han elegido los colores corporativos,
piensan que decorar la estancia es colocar éstos en muebles y paredes. No
es así.
Recuerde que lo que evocan los colores depende del contexto. Colocar
los colores corporativos en las paredes no es garantía de que estén evocan-
do lo que pretende nuestra experiencia corporativa. Lo hará si muebles,
cuadros, adornos, todos, encajan con ésta. Hay quien usa para las paredes
colores diferentes de los corporativos. Si el conjunto evoca la personalidad
de la empresa, perfecto. Así no cansamos con los colores corporativos a
nuestros visitantes. La clave está en la coherencia.
Hay muchos estilos, colores y precios en mobiliario. La elección siempre
tiene que ir en consonancia con lo que queremos evocar. No es cuestión de
presupuesto, es cuestión de pensar en el cliente. Hoy día hay muchas opcio-
nes con baja inversión. Y, por supuesto, seguir el ejemplo de empresas
como Multiópticas. Si el mercado cambia, por mucho que invirtiésemos en
su día, habrá que renovarse. Si no vamos con el mercado, nos quedamos
fuera y dejamos de vender.
Lo que debe ser coherente con la personalidad de la empresa es el con-
junto de la estancia (paredes, muebles, adornos...). Que cada elemento por
separado se ajuste a la personalidad de la empresa no significa que todos
4
juntos evoquen como se pretende. Los profesionales del interiorismo co-

mercial son los que le ayudarán a conseguir su propósito. Proporcióneles su
manual de experiencia corporativa.
Es importante que todos los centros evoquen lo mismo. El mobiliario y
colores elegidos para la estancia también deben ser incorporados al manual.
Añada fotos, marca, modelo, estilo y colores de los muebles. Son más im-
portantes el color y el estilo que el modelo. Los modelos pueden dejar de
fabricarse, pero siempre habrá (a lo mejor en otros fabricantes) otros del
estilo y color que necesitamos. Lo mismo ocurre con el resto de adornos:
cuadros, focos...
Los elementos gráficos de la imagen no es imprescindible que estén pre-
sentes. No por poner un logotipo en las oficinas ésta ya evoca sus rasgos.
Coloque el logo, símbolo o logosímbolo, si piensa que es interesante que el
cliente lo tenga presente en el punto de venta. Si no tiene atención al clien-
te en las instalaciones, colóquelo si piensa que es bueno que el personal lo
vea. Lo mismo ocurre con el eslogan o la extensión de la marca.
En este punto dirá: todo esto está muy bien, ¿pero qué se hace para di-
señar la estancia corporativa? Vamos a plantear un ejemplo. Diseñemos un
pequeño punto de venta de chucherías. Venderemos caramelos y golosinas
al peso.
¿Le apetece recordar un poco su niñez? Allá vamos.
- La estancia corporativa debe evocar los valores corporativos.

- Todos los elementos deben estar en consonancia con la experiencia cor-
porativa.
- Todos los centros deben evocar coherentemente con la experiencia corpo-
rativa.
7.3. El imaginario caso: Chucheando
Éste será el nombre de nuestro ejemplo: Chucheando. Nuestro target

son niños, adolescentes y jóvenes del barrio, potenciales consumidores de
chucherías.
El nombre evoca el producto que vendemos, pero además expresa acti-
vidad y movimiento e invita a consumir, creando un término nuevo para la
acción de seleccionar golosinas de los expositores: chuchear.
Mal
Neuropymes
Nuestro color corporativo principal: el celeste (Pantone S-232-1 CVS).

Nuestro logosímbolo: una piruleta junto a «chucheando» con una tipogra-
fía infantil y legible. Una pequeña sonrisa adornará la parte inferior de las
letras «ndo» (el conjunto parecerá una cara). Los valores de la personalidad
corporativa son los de infantilidad, dulzura, alegría. Pero también acción,
movimiento.
¿Cómo diseñamos la tienda? Trataremos de despejar el escaparate, de

forma que desde el exterior se vea que hay muchas chucherías dentro, así
invitaremos a los niños a pasar al interior.
Colocaremos cerca de la entrada un palomitero, de forma que el olor
salga al exterior.
Disponemos de un local muy pequeño, de modo que, para hacerlo pare-
cer más grande, la pared del fondo la pintaremos de celeste (color corpora-
tivo) y el resto, de blanco. Así daremos sensación de amplitud. Las paredes
tendrán expositores transparentes que dejen ver las golosinas. El suelo será
de tarima blanca, habitual en muchos dormitorios infantiles. La ilumina-
ción alumbrará los expositores para que llamen la atención. Éstos no deben
ser muy altos para que lleguen los niños a la parte superior. El resto de
pared lo decoraremos con fotografías de chucherías a gran tamaño.
En este caso, el color corporativo ha sido uno de los de la estancia, pero
no el único. También habríamos conseguido el mismo efecto con todas las
paredes en celeste (más claro que el corporativo), la del fondo blanca con
lamas de madera y el logo en su parte superior. O bien usando rosa y celes-
te. Múltiples combinaciones que evocan igual en conjunto.
HE
Cada vez que añadamos algún elemento, hay que pensar: ¿Evocará al
target los valores corporativos?
7.4. El hilo musical y el aroma
Hablando de experiencia corporativa, aunque ya lo tratamos en el capí-

tulo anterior, no está de más recordar la importancia de la música y los
aromas en las estancias.
Sin extenderme demasiado, pues ya hemos hablado de ello, indicaremos
algunas pautas para integrar dichos elementos en la estancia.
Conviene recordar que el aroma debe estar presente, no ser protagonis-
ta. Podemos saturar el olfato de algunos clientes. Es mejor pecar por defec-
to que por exceso. En el ejemplo de Chucheando, el aroma corporativo es-
taba presente gracias a uno de los productos que ponemos en venta, las
palomitas. En este caso, aprovechamos el aroma que, inevitablemente,
emanará del palomitero para convertirlo en un atractivo. En alimentación
es muy típica esta práctica. Los vendedores de gofres, por ejemplo, suelen
rociar la gofrera con sirope de vainilla para inundar la calle de este olor.
En cuanto al hilo musical, poco hay que añadir a lo dicho en el capítulo
correspondiente. Sólo tener en cuenta que, igual que hacíamos con la deco-
ración y el mobiliario, hay que pensar en el conjunto. Antes de añadir el
sonido, hay que pensar si contribuimos a evocar los valores corporativos; si
no es así, mejor prescindir de él.
Si las estancias son, además, punto de venta, todo debe ir orientado a
evocar los valores corporativos y a favorecer la compra.
7.5. Merchandising
¿Cuántas veces ha comprado algo en el súper sólo porque lo vio en el

momento preciso? No llevaba intención de comprarlo, pero justo en el mo-
mento adecuado... lo vio. «Estaba para mí», dicen algunos. Sí, para usted
pero no por azar: la colocación de los productos está perfectamente estu-
diada para que ocurra precisamente eso.
A la parte del marketing encargada de estudiar la ubicación de los produc-
tos en las tiendas se le llama merchandising, término que, frecuentemente, se
confunde con crear artículos publicitarios con la imagen del negocio.
117
Neuropymes
El neuromarketing aporta muchísimo al merchandising. Combinando

técnicas que habitualmente se usan en neurología con otras propias del
mundo de la publicidad, conseguimos mejorar la colocación de los artículos
para que también consigan evocar.
Me refiero a la combinación de EEG y eye-tracking. La primera mide la
actividad cerebral. La segunda, el movimiento de los ojos. Con ambas, con-
seguimos saber qué reacciones se producen en la mente del consumidor al
mirar a determinadas partes del local.
Podemos aprender de las conclusiones que se extraen de muchos estu-
dios de merchandising con neuromarketing y obtener algunas indicaciones
que nos ayudarán a construir nuestra tienda. Vamos a ello.
Hay que pensar en distribuir los artículos por familias relacionadas. El
objetivo es que el cliente conozca la tienda, así que lo aconsejable es colocar
al fondo los que el cliente suele buscar. Colocar cerca productos relaciona-
dos mejora las ventas. Por ejemplo, los cereales junto a las galletas y la le-
che, pues todos se toman en el desayuno (a esto me refiero con lo de «fami-
lias relacionadas»).
Si el local lo permite, es aconsejable que la entrada esté por la parte de-
recha. Los estudios de neuromarketing demuestran que las personas, de
forma inconsciente, tendemos a caminar hacia ese lado. Forzando el reco-
rrido de derecha a izquierda lograremos captar la atención.
El punto de cobro es aconsejable colocarlo en una zona intermedia. De
esta forma, los empleados visualizarán fácilmente la tienda y los clientes
verán dónde está el asesor. Si es un cash and carry, o sea, un negocio distri-
buido como los supermercados, colocaremos las cajas a la salida, facilitando,
así, que el cliente pueda circular libremente y pagar al finalizar el recorrido.
Aprovecharemos el punto de cobro para la venta cruzada, para mostrar
artículos que, si bien nuestros clientes no vienen a buscar, sí que es posible
que recuerden que los necesitan cuando los vean. Los supermercados colo-
can en las cajas, por ejemplo, las pilas. Normalmente un cliente no entra al
supermercado a por pilas, pero cuando llega a la caja las ve y recuerda ese
reloj de cocina que lleva un mes parado.
En un cash and carry, los estudios de neuromarketing aconsejan que lo
ideal es colocar un poco más abajo de la altura de la cabeza los productos de
más venta. Así, el cliente recorrerá toda la góndola con la vista, de arriba
abajo, buscándolos y, de paso, verá otros que no estaban en su lista.
En las partes alta y baja conviene colocar artículos relacionados con el
de la parte media. Si hay diferentes marcas del mismo producto, siempre
han de estar en la misma línea horizontal. Hay que tener en cuenta que la
parte baja es la que menos se ve, así que es mejor destinarla a artículos
de gran tamaño, o aquellos que el cliente busca por su relación con los que
hay encima. Hay que tener en cuenta el target. La altura media de la que
hablábamos antes no es la misma si nuestros clientes son adultos que si
son niños.
Si no tenemos un cash and carry, distribuiremos expositores por toda
la tienda de acuerdo con el criterio de más rotación al fondo y menos a la
entrada. Estudios de neuromarketing demuestran que enseñar cómo com-
binar artículos ayuda a la venta. Por ejemplo, en tiendas de ropa, colocar
maniquíes vestidos junto a los expositores ayuda a elegir productos.
Colocar muchas unidades de un mismo artículo apiladas da la sensación
de bajo precio, aunque abusar de esta disposición puede evocar también
baja calidad. Dia o Lidl prescinden, en muchas secciones, de góndolas,
amontonando los productos en cajas para dar la sensación de que están aún
más baratos que el resto.
Al contrario, muy pocas unidades con una colocación cuidada sugieren
exclusividad. Las boutiques de alta costura tienen poca ropa en relación
con los metros cuadrados de superficie.
Una distribución inteligente de las ofertas ayudará también a la mejora
de las ventas. La entrada, la zona central y la de cobro suelen ser las más
visibles. Se deben colocar en estas áreas ofertas de artículos de compra im-
pulsiva. Colocar uno con buen precio junto a otro caro aumenta la sensa-
ción de oportunidad de la oferta.
Hay que colocar los carteles informativos en lugares donde el cliente
pueda leerlos sin distraer la atención. Un buen sitio es la caja. Mientras el
cliente espera a ser atendido, no tiene otra cosa mejor que hacer que leer las
notas y las ofertas. Además, facilitaremos el acceso a los productos oferta-
dos colocando algunos cerca.
La ubicación de los artículos en la sala de ventas no es eterna. Hay que
cambiarlos de sitio. ¿A que a usted también le ha pasado? De pronto, un día,
llega al súper a por huevos y, cuando extiende la mano para coger un car-
tón, se da cuenta de que ya no están allí. Se los han llevado a otro sitio.
El responsable del merchandising del súper, aunque pueda parecer lo
contrario, no lo hace para fastidiar. Lo hace para que no automatice la com-
pra. Cuando el cliente llega a aprenderse dónde están los artículos habitua-
les en su cesta, hace la compra como un autómata. No ve nada más que lo
que busca. Cambiar la ubicación ayuda a que el comprador vea que en la
Neuropymes
tienda tenemos más cosas. Pero cuidado: no conviene abusar de esta técni-
ca. Si cambiamos los productos con demasiada frecuencia, los clientes ya
no los buscarán: directamente preguntarán dónde están o pedirán que se
los traigan. También se enfadarán (o es que a usted no le sienta mal no
encontrar algo que ya no está donde siempre ha estado). Su target y la fre-
cuencia de compra de éste van a marcar el período de cambio en el merchan-
dising. Un ejemplo: en un supermercado de alimentación en el que la fre-
cuencia de compra del target es de una vez por semana se suelen cambiar,
de media, una vez al año.
La iluminación debe ayudar a hacer visibles aquellos puntos que por su le-
janía respecto a la fuente de luz natural están más oscuros. Así se verá toda la
tienda. A no ser que nos interese destacar (u ocultar) especialmente una parte.
Igual de importantes que lo que hay dentro son el exterior y la entrada.
No sólo hay que distribuir el interior para vender y hacer confortable la
compra, también hay que invitar a entrar.
- El merchandising o estudio de colocación de los artículos es clave para el

éxito del negocio. No se debe dejar al azar.
7.6. La entrada y el escaparate
La entrada es mucho más que un acceso. Debe invitar a pasar. Debe es-
tar pensada, además, para que se vea el interior. Los concesionarios de ve-
hículos son conscientes de esto. Si se fija, todos tienden a tener fachadas
transparentes. Decoran especialmente la puerta de acceso con un doble
objetivo: en primer lugar, señalarla; en segundo, invitar a pasar.
Otro punto clave es el escaparate. Debe mostrar el producto, pero ade-
más llamar la atención al target y evocar los valores de la marca. Cada vez
más el escaparatismo está presente en todos los comercios. Originalidad e
imaginación para combinar el producto con otros elementos son claves
para su éxito. No se llama igual la atención de una chica joven que de un
chico: les atraen cosas diferentes. Se trata de evocar valores corporativos
con el escaparate, no sólo mostrar productos.
Al contrario que con la distribución de la tienda, el escaparate sí es acon-
sejable cambiarlo con relativa frecuencia, al menos una por campaña o tem-
porada. Si tiene una tienda de moda, un cambio en rebajas, otro en cada
ROJ
estación y uno por cada campaña especial (día de los enamorados, del pa-
dre ... ). Es una forma útil y barata de hacer una valla publicitaria. Si es origi-
nal, además, creará expectación. Originalidad y buen gusto no significan
elevado coste. Tampoco hacer un escaparate atractivo supone necesaria-
mente invertir mucho.
Como hemos dicho siempre y seguiremos repitiendo, todo debe ir en
consonancia. Un exterior atractivo para invitar a entrar a un interior...
también atractivo. El cliente no debe acudir al reclamo de los elementos
exteriores.., y llevarse una decepción al entrar en el establecimiento.
- La entrada y el escaparate deben invitar al target a pasar al interior.
7.7. El caso Museo del Vino Málaga
El Museo del Vino de Málaga es uno de los muchos que han dado un
paso más para hacer más atractivo su negocio.
Inaugurado en 2008, el Museo del Vino pretende mostrar los valores y la

calidad de los vinos de la provincia a todo el que acuda a sus instalaciones.
Conscientes de la importancia de atraer visitantes al establecimiento, el
museo no se limita únicamente a esperar a que el cliente entre por su puer-
121
Neuropymes
ta. Para ello organiza actividades durante todo el año. Catas, presentacio-
nes de libros o concursos de sumiller son algunos ejemplos.
No hay que esperar a que la gente entre por la puerta, hay que atraer al
cliente.
7.8. Animación en el punto de venta
¿Podemos adaptar la idea del Museo del Vino de Málaga a nuestra em-
presa? Seguro que sí. Tan sólo es necesario un poco de imaginación.
Recicla-T, tienda de ropa de segunda mano, permite a sus clientes pro-
barse las prendas que quieran, fotografiarse en un fotocall y compartirlas
en Facebook. Empresas de productos gourmet organizan catas. Hay char-
cuterías que organizan cursos de corte de jamón gratis para sus clientes...
Seguro que hay muchísima gente que no sabe que existe nuestra empre-
sa pero que pueden acudir a ella atraídos por alguna actividad interesante
y original, como alguna de las de los ejemplos anteriores.
Imaginación para ofrecer algo que acerque al cliente y le incite a conocer
nuestras instalaciones. Hay empresas que organizan eventos o cursos de
formación con un ponente de relevancia, gratis, para todo el que quiera
acudir. En el evento muestran información de la empresa que patrocina o
incluso, si es posible, lo celebran en sus oficinas. Invitan a alguien que saben
gustará a su target. Su creatividad será su herramienta para atraer clientes.
Sólo queda añadir al manual de experiencia corporativa todos los ele-
mentos tratados en este capítulo: mobiliario, elementos de decoración, co-
lores de la estancia y disposición de éstos. Es aconsejable diseñar una ubi-
cación de los productos, hacer un plan de cambios con la periodicidad
adecuada... y cumplirlo.
122
rái
INTERNET
8.1. El caso Barrabés
Los padres de Carlos Barrabés tenían un bazar en Benasque (Pirineos).

Su abuelo llegó al pueblo en los años veinte, donde montó una zapatería en
la que vendía principalmente a pastores y contrabandistas.
A los 18 años, una gran inquietud empresarial y un gran interés por in-
dependizarse llevan a Carlos y a su hermano a dedicarse, durante seis me-
ses, a apuntar las matrículas de los coches que subían a Benasque (por en-
tonces llevaban el indicativo provincial) y observar a qué venían al pueblo.
Su sorpresa fue descubrir que la mayoría de ellos no iban a esquiar (como
pensaban), sino a hacer alpinismo. En el bajo de la tienda de sus padres
123
Neuropymes
abrieron una tienda de material y ropa propios de este deporte, la primera

en su pueblo.
En nuestro país, en los ochenta, no se tomaba muy en serio al alpinis-
mo. Carlos comenzó a ir a ferias por Europa, a traer artículos a su tienda
que no se encontraban en otras de España. Gracias a su trabajo con las
matrículas, él y su hermano comprobaron que la mayoría de los visitantes
eran de otras comunidades autónomas. Decidieron hacer un catálogo y
vender por correo a todo el país.
En 1994 hubo un congreso en Benasque, que se celebra anualmente des-
de entonces. El organizador era cliente de Barrabés, y les mostró algo poco
conocido en ese momento: Internet. Carlos vio la oportunidad y, no sin
dificultad, creó su primera tienda virtual y una de las primeras de todo el
territorio nacional.
A día de hoy, barrabes.com es el eje principal del negocio. Siguen tenien-
do tiendas físicas, sí. En Benasque, Madrid, Barcelona y Huesca. Pero Inter-
net es su principal fuente de ingresos. Además, han abierto otras líneas de
negocio, dedicándose a la consultoría, asesorando a otras empresas que
quieren iniciar su aventura en el e-comrnerce.
Hoy día Internet está presente en prácticamente todos los hogares. Es
imprescindible en las empresas. Y es una de las herramientas que han he-
cho posibles el mercado global en que vivimos.
Ignorarla es ignorar un gran potencial. Convertirla en un aliado es acer-
carnos a nuestros clientes.
Tanto si queremos vender fuera de nuestro radio físico de acción como
si no, Internet es algo usado por TODOS. Internet no es el futuro, es el
presente.
Barrabés pasó de ser una pequeña tienda en un pueblo a vender a todo el
mundo, siendo, además, pioneros del comercio electrónico en nuestro país.
Internet
Como podrá adivinar, todas las herramientas que operan en la red y que
vamos a ver a continuación forman parte, también, de la experiencia cor-
porativa. Nuestro objetivo es que el target viva una auténtica experiencia
de compra. Pero no sólo en nuestras instalaciones. También tienen que vi-
virla en casa, aunque no compren on-line, aunque sólo estén informándose
sobre nuestros productos. Una experiencia no se limita únicamente a una
vivencia en las instalaciones de la empresa.
8.2. La importancia de la web
Tanto si queremos vender con una tienda virtual como si no, la web si-
gue siendo una de las mejores herramientas para dar a conocer nuestro
negocio en Internet. Vamos a centrarnos, primero, en las claves de un sitio
sin plataforma de ventas. Luego hablaremos del comercio electrónico (e-
commerce).
Si tener presencia en la red de redes es esencial, tener web también lo es.
Hoy día está, económicamente, al alcance de todas las pymes. Lo que va a
marcar la diferencia entre una web más y otra que usen nuestros clientes es
la forma en la que se diseñe.
125
Neuropymes
El neuromarketing, gracias a la combinación de la electroencefalografía

con eye-tracking, nos indica dónde incide la vista del cliente en nuestra pá-
gina. También qué áreas de su mente se activan cuando lo hace. Hay tantos
tipos de web que resulta casi imposible aconsejar de una forma global dón-
de es mejor colocar cada elemento. Depende de su target, su tipo de nego-
cio y la tecnología que use.
Vamos a ver las claves principales que nos van a permitir crear un site
para fidelizar. Antes, hablaremos sobre los tres elementos que debe tener
una página efectiva. Son los puntos que debe comunicar al profesional del
diseño de sitios web, además de otros de los que hablaremos después.
- Debe ser útil para el cliente, para lo cual debe contener partes que
usan «programación» y no únicamente diseño.
- Hay que conseguir evocar en el internauta los rasgos de la persona-
lidad corporativa.
- Es imprescindible poder actualizar los contenidos de las secciones
fácil y rápidamente. Aunque esto suponga pagar un poco más al
principio, supondrá un ahorro a medio y largo plazos. Si el diseño es
a través de un agregador de contenidos (Wordpress, Joomla, Dru-
pal...), esta tarea no debe suponer un sobrecoste en el encargo.
Disponer de una página porque hay que tenerla no sirve de nada. El

factor de éxito más importante es convertirla en una parte más del negocio.
No es un lugar donde contamos cosas, es una herramienta que el cliente
debe usar para interactuar con nosotros.
En primer lugar, y más importante... ¿lo adivina? Antes de pensar en
qué secciones, colores, disposición y demás, lo primero es responder a la
pregunta: ¿Qué querrá ver mi target sobre mí cuando se conecte? Bueno,
sobre su negocio, no sobre usted.
Existe una tendencia generalizada que consiste en mirar las webs de la
competencia. Está bien conocerlas para no hacerlas iguales, pero no para
basar la nuestra en el diseño de otros. Hay que diseñarla para el cliente, que
es quien va a usarla.
Una vez que sepamos lo que busca el consumidor, crearemos, en un
papel, una división en secciones de esa información. A partir de ella, el
diseñador le dará forma al sitio. La colaboración entre usted y el profesio-
nal, como ocurría con los demás elementos de la experiencia, es funda-
mental.
126
Internet
El siguiente punto sería: ¿Podemos acercar nuestros productos y servi-

cios al cliente con la web? Carece de sentido tener una sección de pedidos
on-line si nuestro target no compra en Internet. Si nuestro cliente, por
ejemplo, busca informarse de los productos y sus características, démosle
esa información. Si parte de nuestro servicio se puede ofrecer a través de
Internet y eso lo va a valorar nuestro cliente, hagámoslo.
Un sitio web tiene que ser coherente con la experiencia corporativa.
También, a través del diseño, tiene que evocar los valores de la empresa.
Un consejo por la experiencia: incluya el teléfono de atención al cliente

en un lugar visible de la página principal. Hay muchísima gente que entra
en la web sólo para buscarlo.
Los usuarios no acuden ya a Internet a ver publicidad, acuden a buscar
información, a leer contenidos útiles y a participar. Esto, hoy día, sólo se
consigue actualizando el sitio frecuentemente. Siempre con creaciones ori-
ginales, no con información extraída o copiada de otros.
Pocas veces escribimos directamente una dirección web en la barra de
direcciones. Lo normal es hacerlo en el buscador. El buscador líder es Goo-
gle. Aparecer cerca del primer puesto en búsquedas relacionadas con nues-
tro negocio es esencial para el éxito. Es lo que llamamos <posicionamiento
orgánico» o «SEO».
127
Neuropymes
El criterio que Google usa para ordenar los resultados de una búsqueda es
como la fórmula de la Coca-Cola: secreto. Hacer un trabajo de SEO es tarea
para profesionales que tienen que estar, día a día, formándose y probando
maneras de «ascender» en la lista de resultados. Y, aun así, no siempre es po-
sible. Desconfíe de quien le garantice primeros puestos siempre, es imposible.
Lo que sí sabemos, y está en nuestra mano, es que Google premia la
originalidad de contenidos y la frecuencia de actualización. Castiga la du-
plicidad. O sea, si ofrecemos información interesante para nuestro target
en la web y la actualizamos frecuentemente, además de una herramienta de
fidelización, estaremos ayudando al posicionamiento. Si el contenido está
copiado de otra página, será menos valorado por nuestros usuarios, pero
también por Google, y apareceremos más abajo en las búsquedas.
Esencial para el éxito de una web es que ésta sea útil y fácil de usar. Si
nuestro cliente la considera así, habremos montado parte de nuestras ins-
talaciones en su casa.
Tenga en cuenta que no todo el mundo visualiza las webs en un ordena-
dor. Cada vez se usan más teléfonos inteligentes (smartphones) para co-
nectarse a Internet en cualquier parte. También tabletas.
Las pantallas de estos dispositivos son, claro está, mucho más peque-
ñas. Las de los ordenadores son cada vez más grandes. De modo que una
web pensada para verse en un ordenador no se verá bien en un smartphone
y viceversa.
128
Internet
Técnicamente, podemos saber si un usuario está accediendo desde un

dispositivo móvil o no. La solución es hacer dos versiones, una para
smartphones y otra para ordenadores. La diferencia debe estar en el diseño
adaptado a la pequeña pantalla de los primeros. Reducir los servicios en la
versión para móvil será mal valorado por los clientes.
Una web es una delegación de nuestra empresa en el despacho, el domi-
cilio o el bolsillo del cliente. ¿A que nunca pensó estar en el bolsillo de al-
guien? ¿Se imagina ser tan útil que nuestro target nos use todos los días?
Para diseñar una web de éxito hay que pensar en ser útil al usuario, no sólo
en qué hay que ofrecer al cliente. Lo que le reportará beneficios no es estar
en el bolsillo, sino en la mente. El bolsillo es el primer paso.
Una cosa es ser útil y otra muy diferente vender productos. Si piensa
que puede serlo vendiéndole a su cliente productos a través de Internet,
siento informarle de que seguramente su competencia también lo ha pen-
sado. Y lamento decirles a todos que los usuarios no consideran útil a al-
guien que sólo quiere venderle.
Ser útil, ser herramienta, no es vender. Vender viene luego. Booking.
com ofrece en su web comentarios reales de personas que han estado en los
hoteles que ofrece. Eso es ser útil. Aparte, puede hacer una reserva en su
e-commerce, pero ofrece mucho más que eso. Ofrece información detallada
del hotel, fotos y comentarios reales. Booking es más que una tienda vir-
tual de reservas: es un centro de información, es una herramienta.
Para dotar a su sitio de más interactividad, puede incorporarle un blog.
Es una sección donde podrá escribir información que considere interesante
y que sus clientes podrán comentar. En este caso es fundamental que se
plantee una rutina de publicación de contenidos (redactados coherentes
con la personalidad corporativa y dirigidos al target), y también dialogar
respondiendo a los comentarios.
- La web no es un simple escaparate de la empresa. Debe ser una herramien-

ta para el cliente.
8.3. El e-commerce
Si enfocamos la página sólo a la tienda virtual, a la venta, nos convertimos

en eso, en una tienda. Si no ofrece nada más que comercio, los clientes nos
129
Neuropymes
valorarán únicamente por el precio de nuestros artículos, que es lo que suelen

buscar en este medio. Y el precio no es una herramienta de fidelización.
Si queremos crear una plataforma para vender fidelizando, no hay que
crear una tienda virtual, hay que crear una web con tienda, o una con blog
y tienda.
Si, además de la tienda virtual, tiene tienda física, úselo como ventaja.
No solemos comprar cosas que antes no hemos visto, algo que no hemos
tocado. Normalmente buscamos información en Internet y vemos los ar-
tículos en una tienda física. Luego compramos en una o en otra, según el
precio. Si tiene tienda virtual y física, aproveche la virtual para que los
clientes vengan a las instalaciones. Eso le permitirá ampliar mercado, hará
que acudan personas de fuera de su zona más próxima.
Los usuarios valoran no tener que rellenar formularios muy largos antes
de la compra. Muchos se deciden a comprar, pero cuando ven un gran for-
mulario con datos, cierran la página. Es importante conocer al comprador,
pero busque un equilibrio entre el conocimiento que necesita y el hecho de
que la web debe ser práctica. Lo que llamamos usabilidad.
Por supuesto un e-commerce tiene que ser seguro. Adáptela para conse-
guir certificados y sellos de seguridad y solicítelos. Use las plataformas de
pago de los bancos. A los usuarios les suele inspirar más confianza ver que
están pagando en ellos y no en su página. Es a lo que están acostumbrados.
Cuando pagan en un comercio físico, lo habitual es que su tarjeta pase por
el terminal de la entidad bancaria.
130
Internet
Ofrezca como opción a su cliente elegir un usuario y contraseña para

que, en próximas compras, no tenga que proporcionar de nuevo los datos,
pero no le obligue a registrarse. A veces creemos que coleccionar usuarios
registrados es una manera de demostrar el éxito de una web, pero no es así.
¿De qué sirve tener 800 registros si sólo compran habitualmente tres?
Igual que en la tienda física, use la venta cruzada. Recomiende pro-
ductos que se pueden usar junto al que se está comprando o productos
que otros clientes que lo adquirieron también miraron. Esto le ayudará a
vender más y, como los maniquíes dentro de la tienda, a combinar pro-
ductos.
Para las recomendaciones de este apartado y del anterior, me he basado
en estudios de neuromarketing. En éstos, se ha medido el grado de satisfac-
ción de diferentes usuarios, en distintos diseños de webs y e-commerce, me-
diante encuesta y resonancia magnética funcional.
- El éxito de un e-commerce se basa en ofrecer mucho más que una tienda

electrónica.
- El contenido es clave si no queremos ser valorados sólo por el precio de
nuestros productos.
8.4. El caso Bere Casillas
Bere Casillas comenzó su andadura profesional trabajando en el negocio

familiar. Hacían trajes a medida. En 2005 se animó y montó el suyo propio
a 1 km de Granada. El negocio iba sobre ruedas. Como las telas se compran
por adelantado y las ventas crecían año a año, en 2007 Bere compra un
40 % más para atender al aumento de demanda que, creía, tendría en 2008.
Pero la crisis le sorprendió y sus ventas cayeron un 40%. Así que se encon-
tró con un 40 % más de tela y un 40 % menos de ventas. Necesitaba dar
salida al exceso que tenía y que, además, había pagado.
Día tras otro ve, en casa, a sus hijos en la red social Tuenti. Hasta que se
encuentra allí una foto de un chaval en una boda con un traje suyo, un Bere
Casillas. Eso le anima a abrirse una cuenta en Tuenti, red social conforma-
da por chavales jóvenes, a sus 43 años.
Luego vino YouTube. Se animó y subió un vídeo de cómo hacerse el nudo
de la corbata. El famoso vídeo del nudo tiene más de un millón de reproduc-
131
Neuropymes
ciones. A éste le suceden otros sobre cómo planchar una camisa, un panta-
lón... Y presencia en otras redes sociales como Facebook o Twitter.
La participación activa en éstas, y sobre todo los consejos ofrecidos de
manera desinteresada, le reportan una buena reputación on-line. Y esto
pronto se traduce en una mejora en ventas en su negocio de trajes y una
fama que le ha llevado, incluso, a aparecer en programas de televisión.
Los usuarios en Internet valoran muy positivamente los contenidos úti-
les. Bere Casillas entró en Internet y en las redes sociales casi por casuali-
dad, sin ningún conocimiento. Pero la clave de su éxito estuvo en la apor-
tación de contenidos de calidad.
Tener cuenta en las redes sociales porque todo el mundo lo hace, sin
aportar nada, sirve realmente de poco.
132
Internet
8.5. Redes sociales
Hay una cierta tendencia en las empresas a decir: las redes sociales es-
tán de moda, así que vamos a abrir cuenta. Las abren y se limitan a hacer
publicidad de sus productos, sólo eso, sin interactuar con los usuarios ni
ofrecer más que propaganda.
Esas cuentas tienen poco éxito. A lo mejor tienen muchos seguidores,
pero les reportan pocas ventas, poca reputación. Publican un mensaje que
es leído por muchos pero poco compartido y poco comentado y, por tanto,
poco útil. Sin embargo, un contenido interesante no sólo es leído por los
seguidores de la cuenta. Éstos lo comparten con otros. Estos otros con más,
de modo que la repercusión del mensaje es muchísimo mayor.
En las redes sociales no vale estar por estar. Hay que estar para aportar.
Cuanto más das, más recibes.
Los que trabajamos en marketing, durante años, hemos buscado la for-
ma de conocer la opinión del cliente. Se hacían encuestas que, aun sabiendo
que no eran del todo precisas, nos orientaban sobre cómo cambiar los pro-
ductos para adaptarlos a las necesidades del mercado.
Ahora han llegado las redes sociales. Son una forma de mantener un
diálogo directo con el cliente. No hay que verlas como un lugar en el que
nos pueden criticar, sino como una fuente de mejora para nuestro negocio
con sus sugerencias.
Por supuesto que habrá comentarios negativos, pero no hay que tener-
les miedo. Y, por supuesto, no eliminarlos. Hay que buscar en esa crítica la
mejora para nuestro negocio y hacérselo ver a nuestros seguidores. Cuando
el cliente vea que su desahogo en las redes sociales ha servido para obtener
un mejor producto, se sentirá parte de él. Creará un vínculo emocional. Y
ya sabemos qué ocurre cuando logramos crear un vínculo emocional: llega
la fidelización.
Las redes sociales, usadas correctamente, fidelizan. Pero si no se usan
bien, pueden no servir para nada o, lo que es peor, causar daño a nuestra
reputación. ¿Quiere saber cuáles son las claves para que las redes sociales
sean una herramienta de fidelización? Pues son cuatro, y tres ya las hemos
visto:
1. Perder el miedo. Ofrecen un diálogo directo con el cliente final que

nos va a permitir conocer los gustos de nuestro mercado. Nos van a
decir qué tenemos que hacer para mejorar nuestro negocio.
133
Neuropymes
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2. Hay que saber aceptar las críticas, aprender de ellas y aprovecharlas

para mejorar nuestro funcionamiento. Si, además, conseguimos ha-
cerle ver al cliente que su crítica ha servido para introducir una me-
jora, estaremos fidelizando.
3. Hay que aportar contenidos. No hay que estar en redes sociales para
lanzar continuamente ofertas. Hay que dar información útil. Y dar-
la gratis. Bere Casillas enseñó a hacer el nudo de la corbata o a plan-
char correctamente una camisa y esto le reportó una gran fama
como sastre.
4. Lo que decimos en las redes sociales debe ser coherente con nues-
tra experiencia corporativa. Si nuestro target es un público infan-
til, no tiene sentido compartir y comentar noticias sobre políti-
ca. Por mucho que le guste a usted, a su público no le interesa.
Cree una cuenta personal para compartir todo aquello que le gus-
ta a usted y deje para la cuenta de la empresa lo que le gusta a sus
clientes.
134
Internet
Si se tienen en cuenta estas cuatro claves, el tiempo dedicado a las redes

sociales no es tiempo perdido, es tiempo ganado. Es una inversión en me-
jorar.
Antes de abrir una cuenta, primero hay que preguntarse: ¿En qué red
social está mi target? Aunque existe una tendencia generalizada a abrirse
cuenta en todas, la realidad es que cada una tiene un uso diferente. Es por
esa razón por la que las mismas personas tienen cuenta en varias. Si todas
fuesen iguales, no tendría sentido esta práctica. Mejor que estar en todas y
no aportar nada es estar en aquella en la que nuestro cliente está y aportar
contenido. Concentre esfuerzo.
La segunda pregunta que hay que hacerse es: ¿Qué informaciones voy a
publicar coherentes con mi target y mi personalidad corporativa?
En tercer lugar: ¿Cómo voy a interactuar con mis seguidores y cómo voy
a reaccionar cuando me critiquen? Recuerde: la crítica es una oportunidad
de mejora, y los que están leyendo lo que publica son sus clientes.
La última pregunta es: ¿Cuánto tiempo al día voy a dedicar a las redes
sociales? Los usuarios esperan una actualización frecuente y respuestas a
lo que preguntan. No sirve de nada publicar contenidos hoy y luego mante-
nerse inactivos durante dos o tres semanas. Los usuarios de redes sociales
acostumbran a buscar una respuesta con relativa celeridad. Además, se pu-
blica tanto contenido, en general, que hacerlo una vez por semana o una
vez al mes nos hará caer en el olvido.
Añadiremos la respuesta a todas las preguntas de esta sección a nues-
tro famoso manual de experiencia corporativa. Nuestra actitud y nuestro
modo de usar las redes sociales son un elemento más.
Veamos algunas de las redes sociales más famosas y el perfil de su usua-
rio tipo.
- Para tener éxito en las redes sociales hay que aportar contenido útil para el
cliente de forma desinteresada. No hay que lanzar ofertas continuamente.
8.6. Una red social, un target
- TUENTI. Su nombre lo indica. Es una adaptación fonética al caste-

llano de la palabra twenty, «veinte» en inglés. Está formada por per-
sonas de ese rango de edad. Se comparten fotografías, enlaces, se
135
Neuropymes
dialoga y se interactúa. Tuenti es una red social internacional naci-

da en España.
- FACEBOOK. En Facebook hay personas de todas las edades. Si bien
los usuarios esperan una frecuencia de actualización menor que en
otras redes, su uso se basa en compartir fotografías, vídeos y enla-
ces de interés. Facebook en inglés significa «álbum de fotos».
- TWITTER. También hay usuarios de todas las edades. Los conteni-
dos de esta red social se actualizan rapidísimo. Está pensada para
esto. Tanto, que si no se tiene Twitter en un smartphone o disposi-
tivo portátil que permita interactuar con frecuencia se pierde parte
de su potencial. Las publicaciones tienen un límite de 140 caracte-
res, con lo que hay que ser muy concreto en lo que se dice. Aunque
se pueden compartir fotos y vídeos, básicamente se comparten en-
laces a webs. Twitter en inglés es «trinar», lo que hacen los pájaros.
Algo que ocurre rápido en un momento. Si en Facebook uno mira
todas las actualizaciones desde la última vez que se conectó, Twitter
se actualiza tanto que es imposible hacerlo. Si usted entra en un bar,
no se pone al día de las conversaciones desde la última vez que en-
tró. Simplemente llega y se incorpora a la tertulia que hay. Ésa es la
filosofía de Twitter. La combinación Twitter-Facebook es muy útil
para la empresa. Se suele decir que en Facebook se muestran los
productos para vender y en Twitter se mantiene una relación conti-
nua con el cliente y se crea reputación.
- YOUTUBE. En YouTube se comparten vídeos. Es muy frecuente su-
bir un vídeo a YouTube, compartirlo en Facebook y avisar de que el
vídeo está disponible en Twitter.
- LINKEDIN. Es una red social para profesionales. Los usuarios com-
parten su trayectoria profesional y participan en foros sobre temas
de su interés (llamados «grupos»). Es un buen lugar para atraer y en-
contrar posibles empleados para nuestra empresa. Es una red de pro-
fesionales, que no necesariamente tienen que estar buscando empleo.
- PINTEREST. Es una red social nueva que pretende ser el YouTube de
las fotografías. Si en la primera compartimos vídeos, en Pinterest
se comparten fotos. Cuando colgamos una foto interesante en un
panel de corcho con una chincheta, estamos poniéndole un pm. De
ahí el nombre, unión de las palabras pin e interest. En Pinterest se
puede seguir a un usuario, o sólo una de sus colecciones de imáge-
nes (llamadas «paneles»).
136
Internet
- GOOGLE+. Nace como la red social del gigante de Internet Google.

Podríamos decir que es una versión de Facebook en la que los ami-
gos están agrupados en unas categorías llamadas «círculos». No
compartimos todo lo que publicamos con todo el mundo. Cada con-
tenido se publica en uno o varios círculos.
- FOURSQUARE. Es una red social donde aparecen todos los estable-
cimientos, comercios y lugares públicos de cada ciudad. El usuario,
gracias al GPS de su terminal móvil, es localizado y se le informa de
lo que hay a su alrededor. Se pueden dejar comentarios. Algunos
hacen ofertas a los clientes que publiquen que han estado en el es-
tablecimiento. A eso lo llaman hacer check-in.
Éstos son sólo ejemplos de las más conocidas, pero hay muchas más:
Bananity, Xing... Lo importante es saber dónde está nuestro target para
concentrar los esfuerzos en esas cuentas.
- Cada red social tiene un uso y un fin diferentes. Hay que seleccionar la red
en la que se encuentra nuestro target y actuar en ella conforme a los valores
de nuestra personalidad corporativa.
8.7. El caso Leopoldo Abadía
Leopoldo Abadía es muy conocido por explicar complejos conceptos

económicos con un lenguaje muy sencillo.
Nacido en 1933 en Zaragoza, Leopoldo es ingeniero industrial. A prin-
cipios de los sesenta se incorporó como profesor de política de empresa en
el IESE.
En 2008 escribió un informe sobre las causas de la crisis económica de
forma que cualquier persona, sin tener conocimiento de economía, pu-
diese entender su origen. Lo escribió para enviarlo a conocidos por co-
rreo electrónico. Su contenido fue tan claro, explicaba algo tan complejo
de una forma tan sencilla, que se extendió rápidamente en Internet. Esta
repercusión llevó a Leopoldo a abrir un blog y más tarde a publicar La
crisis Ninfa y otros misterios de la economía actual, todo un éxito en ventas.
Tras este éxito, Leopoldo ha escrito varios libros más, dedica su activi-
dad a impartir cursos y conferencias por toda España y aparece frecuente-
mente como experto en diferentes medios de comunicación.
137
Neuropymes
Otro ejemplo más de cómo la calidad de contenidos es la clave del éxito,

pero también de lo que buscan los usuarios en Internet: información clara
con un lenguaje sencillo.
MI
Los COMERCIALES
9.1. El caso La Maleta Roja
La Maleta Roja es una empresa creada por mujeres para asesorar a mu-
jeres. Ponen a su alcance todo tipo de juguetes eróticos y la venta se hace,
casi exclusivamente, a domicilio.
Aunque tiene alguna tienda física y otra virtual, las asesoras comerciales
son el principal canal de ventas.
139
Neuropymes
Más de 400 vendedoras en toda España organizan reuniones en domi-

cilios particulares. Pueden asistir amigas y conocidas de la anfitriona. La
asesora se encarga de presentar de una forma divertida los productos, que
se venden en la misma reunión.
Y es que... no es necesario tener una tienda física para vender. Con este
modelo de negocio, propio de otros sectores como los libros o los cosméti-
cos, La Maleta Roja consigue atraer a clientes que quizá, por pudor, nunca
entrarían en un comercio tradicional. Sin embargo, como acuden a casa de
una amiga, ese miramiento es inexistente y pasan una tarde divertida.
A veces, al emprender un negocio, nos centramos en hacerlo como siempre
se ha hecho cuando, muchas veces, la clave está en hacerlo de forma diferen-
te. La Maleta Roja, pensando en su target, se dio cuenta de que muchas mu-
jeres podrían consumir este tipo de productos pero no se atrevían a visitar un
establecimiento. Así que reinventó el negocio para prescindir de locales.
Para las dientas, realmente, la empresa son sus comerciales. Las chicas
que ofrecen sus productos son mucho más que vendedoras. Son parte de la
experiencia corporativa. Son ellas las que evocan los valores de la persona-
lidad de la compañía.
Pero ¿esto sólo ocurre en este modelo de negocio? Pues no, si tenemos
una tienda física, el personal que atiende a nuestro cliente también es la
cara del negocio y, por tanto, parte de la experiencia. El local, la música, los
colores o la expresión gráfica de la marca ayudan a los vendedores, no los
suplen. Las personas adquirimos productos o servicios que compramos a
otras personas que trabajan en una empresa. Los comerciales, vendedores,
asesores comerciales, o como quiera llamarlos, son una parte importantísi-
ma, clave, para construir una experiencia de compra.
Un conocido me dijo una vez: «Yo no tengo comerciales, el cliente viene
a mi supermercado, donde, todo está en estanterías, paga en caja y se va a
casa...». ¿Seguro que no tiene comerciales?
EN
Los comerciales
9.2. La importancia de las personas
Si yo le digo: «vendedor», ¿qué imagen se le viene a la cabeza? Quizá la del

de enciclopedias puerta a puerta. O la del vendedor trajeado y con sombrero
de los dibujos animados de Warner hablando muy rápido. O el repartidor del
butano, que no deja de ser un vendedor, además de todo un sex-symbol.
Tradicionalmente se identifica al vendedor, al comercial, con una perso-
na que está fuera de las instalaciones, ofreciendo a posibles clientes nues-
tros productos o servicios.
Hace años, cuando no existían tantas formas de comunicación con el
cliente, esto era realmente así. La relación cliente-empresa se hacía a través
de su comercial. Hoy día, aunque tengamos comerciales en la calle, la rela-
ción con el cliente se hace por muchos otros medios. El cliente puede comu-
nicarse con la empresa por correo electrónico, llamando por teléfono, a
través de la web, las redes sociales...
Entonces, si no son únicamente los que están fuera de nuestras instala-
ciones físicas, ¿quiénes son los comerciales? Podríamos decir que son todas
aquellas personas que están a cargo de un medio que tiene relación, directa
o no, con el cliente.
El comercial no sólo es quien está en la calle o detrás de un mostrador.
Ya no es como el pescador, cuya captura era de medio kilo el sábado y el
lunes, en la oficina, ya pesaba el triple.
El recepcionista que recibe a clientes en el vestíbulo de una empresa es
un comercial. La persona a cargo de las redes sociales es un comercial. La
persona que atiende al teléfono es un comercial. Cuando estamos enviando
un correo electrónico a un cliente, somos comerciales. Hoy día, dada la
enorme cantidad de medios de comunicación, el comercial no se define
como una persona que vende nuestros productos o servicios, sino como
una persona que trata con el cliente, en la forma que sea, para que viva una
verdadera experiencia en su relación con la empresa.
Los seres humanos somos sociales por naturaleza. No sabemos vivir
aislados. Necesitamos de otras personas para desarrollarnos. Hoy día tene-
mos en nuestras manos muchísimos medios de comunicación (teléfono,
web, redes sociales...). Pero no olvidemos que todos son precisamente eso,
medios, formas de llegar a la persona que está detrás. Por muy bien que
definamos nuestra experiencia corporativa, por mucho que evoquen los
rasgos de la personalidad del negocio nuestro logo o nuestros colores o
usemos música para ayudarnos, si las personas que tienen contacto con el
141
Neuropymes
cliente no los conocen y los hacen propios, será muy complicado llevarla a
la realidad.
El target son personas. Y buscan personas en las empresas que les ven-
den. ¿Qué siente usted cuando llama a una operadora de telefonía y le
atiende una máquina? Si es de los que, a veces, arrojaría el teléfono deses-
perado de hablar con algo inhumano, no haga que sus clientes sientan lo
mismo. Fíjese, todas los operadores de telefonía cuidan su imagen y su ex-
periencia corporativa, experiencia que se desvanece justo cuando descuelga
el teléfono un operador automático. Construya una empresa de personas
para personas.
Tanto si encargamos a otros la atención al cliente como si nosotros mis-
mos somos los que vamos a tratar con ellos, es necesario conocer y formar-
se en la experiencia corporativa de la empresa. Un error muy frecuente es
formar al personal sólo en los productos y servicios que van a vender, o en
las funciones de su puesto de trabajo. Por supuesto un comercial tiene que
conocer perfectamente lo que vende, pero además ha de crear un vínculo
emocional para fidelizar. Y tiene que hacerlo de forma coherente con el
resto de la empresa. Por tanto, a los comerciales, o sea, a todo el personal,
hay que formarlos en los productos y servicios que ofrecemos, sí, en la
función del puesto de trabajo, sí, pero también en la experiencia corpo-
rativa.
- Comercial es toda aquella persona que a través de un medio de comuni-

cación tiene relación con el cliente.
- El comercial también forma parte de la experiencia corporativa y debe
conocerla.
9.3. El caso NH Hoteles
NH Hoteles es una de las cadenas hoteleras más importantes a nivel

mundial con presencia en 25 países y más de 400 hoteles.
Esta empresa se dio cuenta de que todos los amigos y conocidos de sus
empleados, así como los propios trabajadores, eran potenciales clientes.
Para aprovechar esta oportunidad, puso en marcha una iniciativa que im-
plicaba al departamento de recursos humanos y al de ventas. Así nació:
«Todos somos ventas».
142
Los comerciales
La cadena premiaba a los empleados que acercaran clientes a su depar-

tamento de ventas. Noches de hotel y cenas en sus restaurantes eran los
regalos. Así, no sólo recomendarían los establecimientos donde trabajaban
sino que ellos disfrutarían, también, de la experiencia de alojarse en ellos.
La campaña, además de un gran éxito en ventas, ha sido objeto de estu-
dio en escuelas de negocio.
El éxito demuestra que todas las personas de una empresa, ocupen el
puesto que ocupen, son elementos de la experiencia corporativa. Daba
igual que el empleado de NH fuese recepcionista o cocinero. Ambos podían
acceder al mismo premio, todos disfrutarían de lo que se siente en un esta-
blecimiento de la cadena, lo que, también, les serviría para vivir lo que ellos
deben evocar en otros clientes.
Todos somos miembros de una compañía (por eso se llama así, y no
soledad), todos perseguimos el mismo fin, todos queremos lo mejor para el
negocio: actuemos como equipo.
143
Neuropymes
9.4. Formando en la experiencia corporativa
Si el trato con los clientes va a hacerlo usted, a estas alturas es, sin duda,
quien mejor conoce la experiencia corporativa. Tan sólo debe convertirse en
un elemento más de ella y ser coherente con los rasgos de la personalidad.
Si la experiencia corporativa evoca alegría, dinamismo y juventud y va
a visitar al cliente vestido de manera clásica, todo de color negro y serio...
Por mucho que usted sea así, su empresa no lo es. Silos valores de la per-
sonalidad de su empresa son completamente opuestos a su forma de ser,
de vestir, de hacer las cosas, le aconsejo que no sea usted quien tenga el
primer trato con el cliente. No evoca de forma coherente. No se trata de
cambiar su forma de ser, pero sí de ser coherente con la personalidad de
nuestra empresa.
Si puede hacer suyos los rasgos de la personalidad corporativa, enhora-
buena, acaba de convertirse en un nuevo elemento de ella.
Es importante que todas las personas que conforman el equipo conoz-
can el manual de experiencia corporativa que estamos elaborando. Sobre
todo los rasgos de la personalidad, pues ellos también son responsables de
evocarlos en los clientes.
Nuestro personal debe conocer y vivir lo que hemos descrito en el ma-
nual. En las pymes es muy frecuente que todo el mundo, en un momento
dado, tenga que desempeñar tareas que no son las directamente relaciona-
das con su función. Por eso es conveniente que todo el personal sepa per-
fectamente cómo debe actuar.
9.5. Seleccionando el personal
Si para elegir la música, el color o el logo teníamos como centro al tar-

get, para elegir a las personas que van a formar nuestro equipo, también
será así.
Por supuesto, es bueno que las personas que vayan a convertirse en
nuestros compañeros de aventura en la empresa tengan los conocimientos
y aptitudes adecuados para la misión que van a desempeñar. Pero, además,
su forma de ser debe ser coherente con la experiencia que queremos hacer
vivir al cliente.
Entre varios candidatos con conocimientos y aptitudes adecuados, ele-
giremos a una persona más extrovertida para un puesto de visitador co-
Los comerciales
mercial. O a una persona alegre si es uno de nuestros valores corporativos.

No es conveniente elegir miembros del equipo con aptitudes adecuadas
pero formas de ser que no encajan con la de la empresa, ni viceversa.
Hay que buscar un equilibrio entre sus capacidades, conocimientos y
aquellos rasgos de personalidad que le van a permitir estar más cerca de
nuestro target.
Evaluar rasgos de personalidad en una o varias entrevistas es complica-
do. Por eso, hay una tendencia generalizada en el mundo de la selección de
personal a seguir a los posibles candidatos en las redes sociales. Allí éstos
se están comportando día a día tal y como son. No se trata, por supuesto,
de indagar en la intimidad de las personas, al contrario. Estamos viendo la
parte que ellos han hecho pública en sus perfiles.
Las empresas demandan no sólo capacidades y conocimientos, sino per-
sonas con rasgos de personalidad coherentes con sus manuales de expe-
riencia corporativa. Nosotros, en la nuestra, también lo haremos.
Existen multitud de empresas de selección de personal, incluso especia-
lizadas en sectores o en puestos concretos (en comerciales, en directivos de
marketing, en personal de gestión...). Contar con una empresa de selección
que conozca a los candidatos es una decisión inteligente. Puede acudir a
cualquiera de éstas en caso de que prefiera delegar parte del proceso de
selección. Recuerde que la responsabilidad final siempre será suya, puesto
que es usted quien lidera su equipo.
A la capacidad de las personas para adaptarse y reconocer sentimientos
propios y ajenos se le denomina inteligencia emocional.
No todo el mundo hace uso de su inteligencia emocional para enfrentar-
se a situaciones, tolerar la presión, dominar las relaciones interpersonales
o ser capaz de evocar rasgos de personalidad. Pero todo el mundo la tiene.
Es importante evaluar la inteligencia emocional del personal candidato a
incorporarse para conocer su capacidad de evocar los rasgos de la persona-
lidad corporativa y de «conectar» con el target. Todos tenemos inteligencia
emocional, pero no todos sabemos usarla.
- La selección de personal debe hacerse atendiendo a las habilidades, capa-

cidades y conocimientos, pero también a los rasgos de personalidad. Éstos
deben ser coherentes con la personalidad corporativa.
- El personal debe evocar los rasgos de la personalidad corporativa, para lo
cual debemos formarlos y darles a conocer estos valores.
145
Neuropymes
9.6. El caso Pedro J. Ramírez
Pedro José Ramírez Codina, Pedro J. Ramírez, es un conocido periodis-

ta y escritor. Es director y fundador del diario El Mundo.
En marzo de 2010 abrió una cuenta en la red social Twitter. Tras un
tiempo de autoaprendizaje, pronto se convirtió en una de las personas más
influyentes de la red. En menos de un año tiene más de 90.000 seguidores.
Comenta noticias interesantes día a día, interactuando con sus fo-

ilowers. Pide opinión y comenta tanto las que coinciden con su criterio
como las que no.
Pedro J. abrió en su diario, El Mundo, una sección, «tweets al director»,
donde publica los mensajes que considera más interesantes entre los miles
que recibe diariamente a través de la red social.
Esta gran influencia en Twitter la ha obtenido gracias a su constancia
diaria y su cercanía con sus seguidores, pues no sólo se limita a publicar
información, sino a interactuar con ellos.
Con más de 90.000 seguidores, cada tweet suyo llega a una audiencia
bastante grande. Ha sabido combinar el aporte de contenidos y la interac-
tividad con la autopromoción, de tal forma que la red social le ha servi-
do, también, para promocionar productos como su último libro: El pri-
mer naufragio (ed. Esfera de los Libros) o la plataforma digital de su diario,
Orbyt.
Los comerciales
Una prueba más de que las redes sociales pueden proporcionar ventas.
La clave está en no usarlas sólo para autopromoción. Hay que ofrecer tam-
bién contenidos de calidad e interactividad.
Una curiosidad... Pedro J. Ramírez es la pareja sentimental de la diseña-
dora Agatha Ruiz de la Prada, de la que hablamos en el capítulo dedicado al
color.
9.7. Comerciales 2.0
Las redes sociales son, como dijimos en el capítulo anterior, un canal de

comunicación directa con el cliente. También pueden servir como herra-
mienta de ventas, como hace Pedro J., pero para ello es fundamental publi-
car, además de ofertas, contenidos interesantes.
Piense en usted mismo. Usted también es cliente de muchas empresas.
Cuando continuamente le están abordando con publicidad, publicidad y
más publicidad, termina ignorándola. Lo mismo les ocurre a los usuarios de
las redes sociales. Si no paran de recibir autopromoción de una cuenta,
terminan por dejar de prestarle interés. A lo mejor no dejan de seguirla, no
pulsan en el «ya no me gusta» de Facebooko el «unfollow» de Twitter, pero
dejan de leer con interés todo lo que el usuario publica.
Cuando un potencial cliente nos sigue en una red social es porque le in-
teresamos. Pero no es un interés en que le vendamos. Alguien que nos sigue
en una red social es un cliente a un paso de la fidelización. Tiene curiosidad
por nosotros, nos sigue, ahora está en nuestras manos no defraudarle.
Cuando dos jóvenes se miran en una discoteca, están estableciendo un
primer vínculo. Lo que ocurra después depende de la gestión que hagan
tras la mirada. Sólo se están empezando a seguir por un interés mutuo.
147
Neuropymes
Un seguidor de nuestra empresa en una red social quiere saber de noso-

tros y de nuestro sector. Busca que le proporcionemos información intere-
sante para él. Quiere saber de las personas que forman nuestra empresa.
Quiere interactuar con ellas.
Es importante que distingamos entre cuentas corporativas y cuentas
personales, aunque estas últimas se usen con fines profesionales. Siguien-
do el caso anterior, el diario de Pedro J. Ramírez, El Mundo, tiene una cuen-
ta corporativa. Y Pedro J. tiene otra. Los seguidores buscan, al seguir una
cuenta corporativa, interactuar con la empresa. No tiene sentido una cuen-
ta corporativa que sólo publique ofertas. Los seguidores buscan opiniones
de otros usuarios, buscan nuevas ideas, trucos para usar los productos; en
definitiva, interactuar. No se preocupe si hay comentarios negativos: nadie
es perfecto, y sus clientes lo saben. Ellos no buscan con la crítica otra cosa
que ayudarle a mejorar, aunque de eso hablaremos detenidamente más
adelante.
En las cuentas personales buscan a la persona que está detrás. No a al-
guien que la gestione diferente del titular. Es frecuente, sobre todo en los
perfiles de las redes sociales de los políticos, que la persona que está detrás
sea un community manager, un gestor de la cuenta que es miembro del equi-
po. Esto suele ser causa de decepción entre los seguidores. Los community
managers deben encargarse de las cuentas corporativas. De las cuentas con
nombre de persona se deben encargar las personas, es lo que esperan los
seguidores.
Es un gran acierto dejarse aconsejar por un community manager, sobre
todo para que nos enseñe a ser coherentes con la experiencia corporativa.
148
Los comerciales
Pero éste no debe ser quien interactúe en las cuentas a nombre de perso-
nas. Sólo quien nos aconseje.
Lo más importante para el éxito en una red social es pensar qué quere-
mos lograr. Ya lo dijimos en el capítulo anterior: no hay que estar por estar.
Recuerde, una de cal y otra de arena. Comparta opiniones, inquietudes,
escuche contenido interesante y luego promocione su negocio. La venta es
consecuencia de un buen uso. Si se convierte en el fin, está condenada al
fracaso por egoísta y pesado.
9.8. Las redes sociales en la empresa
Hay una tendencia generalizada a pensar que usar redes sociales en la

empresa es una pérdida de tiempo, que baja la productividad. Es posible si
se usan de manera ineficiente. Su equipo va a querer entrar en redes socia-
les porque todo el mundo lo hace; es más, probablemente ya son usuarios.
Convierta una posible causa de disminución de la productividad en una
herramienta de fidelización. Deje que sus empleados tengan un perfil pro-
fesional en las redes sociales. Un perfil propio, con su nombre, pero como
empleado de la empresa.
Deje que sus empleados interactúen entre sí y con los clientes. Al inte-
ractuar, todos deben tener en cuenta que son elementos de la identidad
corporativa. Deben hacerlo de acuerdo con el target y los valores de la per-
sonalidad de la empresa. Deje que sus clientes sean testigos de esas conver-
saciones. No hay cosa que fidelice más que descubrir que en los proveedo-
res, en las marcas, hay personas. Personas con sentimientos que quedan
para tomar un café fuera del trabajo, que interactúan. Eso hará que sus
clientes estén deseosos de formar parte de ese grupo.
El tiempo en redes sociales puede ser bien empleado. Nombre a una
persona responsable de éstas. Además de encargarse de la cuenta de la em-
presa, debe resolver las dudas que tengan sus compañeros al usar sus per-
files profesionales. Y no me refiero a dudas técnicas, sino a cómo expresar
ideas de acuerdo con los rasgos de personalidad de la empresa. Ésta es la
función del community manager. La persona a cargo de esta función, debe
ser un profesional del social media.
De este modo las redes sociales se convertirán en una herramienta de
fidelización y comunicación. Además, conseguirá hacer equipo. Sus em-
pleados interactuarán, con lo que al aumentar la relación y los canales de
149
Neuropymes
comunicación entre ellos conseguirá que los problemas de uno sean de

todos.
Las redes sociales no son un enemigo ni una pérdida de tiempo. Son una
gran herramienta de ventas si se saben usar correctamente. ¿Acaso la música
es una distracción? No; ya vimos que podemos usarla para evocar los rasgos
de la personalidad corporativa, incluso para mejorar el ambiente de trabajo.
Deje que sus empleados las usen para el ámbito profesional y que co-
menten en ellas cosas personales. Esto último no sólo no es malo, es una
buenísima herramienta para crear vínculos entre empleados, y entre em-
pleados y clientes, siempre que no vaya en contra de lo contemplado en el
manual de experiencia corporativa.
Recuerde que nuestra empresa, nuestra marca, está formada por perso-
nas. De nada sirve el trabajo que estamos haciendo si no consideramos a
todo el personal miembros de la experiencia corporativa. Comerciales so-
mos todos.
- La venta en las redes sociales es consecuencia de su buen uso, no su fina-

lidad.
- Abra una cuenta corporativa y cuentas personales a los miembros del
equipo.
- Todos deben interactuar conforme a los valores de la personalidad corpo-
rativa. No importa que compartan contenidos personales si son coheren-
tes con los valores de ésta.
9.9. Al manual de experiencia corporativa
Si el personal es parte de la experiencia corporativa, entonces habrá que

añadirlo al manual, ¿no?
Abriremos un nuevo apartado que llamaremos precisamente así, «per-
sonas». En él añadiremos, en primer lugar, los rasgos de personalidad de-
seables que buscamos en nuestra plantilla, compatibles con la personalidad
corporativa.
En segundo lugar, anotaremos lo que queremos evocar en las redes so-
ciales, comunicaciones escritas, telefónicas, y cuál es nuestro objetivo.
De este modo ponemos a disposición de todos cuáles son los rasgos que
deben evocar, además de cuál es la meta en las comunicaciones. Así, sabien-
Los comerciales
do cuál es el fin, sabrán cómo responder en determinadas situaciones. La

forma correcta siempre será aquella que sea coherente con la personalidad
corporativa y nos acerque a nuestra meta.
El community manager necesitará, también, saber el objetivo y los rasgos
de la personalidad corporativa para apoyar al equipo en su uso de las redes
sociales.
151
¡Le
MARCA PERSONAL
10.1. El caso Steve Jobs
Poca presentación necesita Steve Jobs. Fundó, entre otras, Apple, una
de las compañías tecnológicas más grandes del mundo. Steve fue mucho
más que su fundador y luego presidente (tras ser despedido y fundar otra
grande, Pixar).
Cuando regresó a la empresa, ésta atravesaba una situación complicada.
Llevaba varios años perdiendo continuamente cuota de mercado, las ventas
descendían y la situación era crítica. La catapultó a la cima. Dirigió personal-
mente el desarrollo de nuevos productos. Lanzó los iMac, iPod, iPhone e iPad,
convirtiendo, con ellos, a la firma en símbolo de la innovación tecnológica.
153
Neuropymes
Revolucionó los mercados en los que entró. El de la música, el de la tele-

fonía, y reinventó el concepto «ordenador» con los iMac y los iPad.
Steve Jobs era para Apple mucho más que un director. El público iden-
tificaba los productos de Apple con él. Sin su regreso, posiblemente, la em-
presa de la manzana hubiese quedado en una complicada situación por los
malos resultados que arrastraba. Fue un mito para la compañía y para los
incondicionales de la marca.
Cuando abandonó su puesto por problemas de salud, las acciones des-
cendieron un 5 % horas después de su renuncia.
Apple no sería nada sin él. La fundó y la rescató. Es difícil separar la
marca del nombre de Steve. La mayoría de los incondicionales de los pro-
ductos del gigante estadounidense también lo eran de su emprendedor. Fue
mucho más que un directivo. Su nombre era y es una marca tan potente
como el propio símbolo de la compañía.
Jobs hizo una redefinición del target. Orientó todo al nuevo cliente ob-
jeto. Compartió algunos de sus valores personales con Apple, convirtiéndo-
se en parte de la experiencia corporativa de la empresa.
El mundo entero reconoce el nombre de Steve Jobs y la marca Apple
como símbolos de innovación y tecnología.
10.2. ¿Por qué una marca personal?
Pero la marca personal no es algo exclusivo de Steve Jobs. A diferencia

de la marca corporativa, la personal no se crea, se gestiona. Todos tenemos
una y la hemos ido construyendo a lo largo de nuestra vida.
Usted tiene unos valores, una forma de vestir, unos gustos musicales.
Los que le conocen saben identificar perfectamente ciertos rasgos, incluso
154
Marca personal
objetos, con usted. ¿Nunca le han dicho eso de: «Me acordé de ti cuando...»?
Ese recuerdo en la mente de sus amigos, familia, conocidos o clientes, aun
cuando no está presente, es su marca personal. ¿Cuántas veces al ver una
prenda de ropa ha pensado: «No es mi estilo...»? En efecto, esa ropa no es
de su estilo, no es coherente con su marca personal. Por mucho que su pa-
reja se empeñe en lo bonita que es esa falda o esa camisa con flores, no, no
va con usted. Cada uno gestiona su propia marca personal.
Tanto tiempo hablando de experiencia corporativa y de construir una
marca y resulta que ya tenía una. Marca personal y de empresa o corpora-
tiva no son lo mismo. Su empresa es distinta de usted. Su marca personal
abarca facetas diferentes de la corporativa. Pero hay un terreno, el profesio-
nal, donde ambas coinciden; por eso es importante saber gestionarla co-
rrectamente.
No tiene sentido redefinir completamente una marca personal; como

indica su nombre, es propia de cada uno. Es consecuencia de su forma de
ser. Para cambiarla radicalmente habría que transformar completamente al
individuo. Sobre lo que sí voy a hacer una reflexión es sobre cómo aprove-
char su marca personal en nuestra empresa.
Cuando, en el capítulo anterior, hablábamos de los comerciales, en rea-
lidad lo que estábamos haciendo era buscar coincidencias y compatibilida-
des entre la marca corporativa y la personal de cada miembro del equipo.
Fíjese, estamos construyendo una marca para el negocio. Nuestro obje-
tivo es evocar unos valores en el cerebro de los clientes para que, en su po-
sicionamiento mental, nos coloquen por delante de la competencia. Usted
es el líder de esa marca, es el principal responsable de su éxito. Una cosa es
la marca de su empresa y otra la personal, y es bueno que así sea. Lo que no
puede pasar es que los valores de una sean contrarios a los de la otra.
155
Neuropymes
Para implantar una marca con éxito en una pyme, es imprescindible que
sus líderes sean parte de ella. Por eso su marca personal también es un
elemento de la experiencia corporativa.
Usted debe llevar ambas por bandera, la suya propia y la de la empresa.
Una no debe contradecir a la otra, no deben evocar valores contrarios.
Analicemos la suya, veamos cómo hacer del tándem marca personal-
marca corporativa un valor de éxito.
- Todas las personas tienen una marca personal (personal branding) que han
construido a lo largo de su vida.
- La marca personal no se crea, simplemente se gestiona.
- La marca personal es una proyección de nuestros valores como personas,
nuestra forma de ser.
10.3. Coherencia entre marca personal y corporativa
No vamos a romper el manual de experiencia corporativa, con lo que

hemos sudado para conseguirlo! No vamos a sustituir nada. Tampoco va-
mos a cambiar su marca personal, forma parte de su forma de ser. Sí vamos
a descubrir las claves para que una ayude a la otra. Para que una se apoye
en la otra.
Frecuentemente, una pyme forma parte importante en la vida de sus
fundadores y directivos. A menudo el propietario es el gerente, pero a la vez
el multiusos de la empresa. El que hace de todo. Se trata de convertir esa
actividad, esa dedicación, en una forma de actuar de acuerdo con la expe-
riencia corporativa.
En Internet encontrará mucha información en sitios web y en blogs de
especialistas en la materia. La marca personal o personal branding es fuente
de inspiración y contenido para muchos expertos en branding y coaches per-
sonales.
1. Busque las coincidencias entre los rasgos de la personalidad corpo-

rativa y la propia. Seleccione aquellos con los que se siente más
identificado. Aquellos que podría decir que son suyos.
2. Señale otros que, sin llegar a hacerlos suyos, también considere que
coinciden bastante con su forma de ser.
156
Marca persona]
3. Por último, los que no coinciden en nada con usted, con su forma de
ser y de actuar.
La marca corporativa se ha diseñado pensando en el target, no en noso-

tros, y así debe ser. Igualmente, su marca personal es fruto de su forma de
vivir, de su personalidad. Se trata de aprovechar la fuerza de la primera,
consolidada a lo largo de años, para potenciar la corporativa.
Por eso hemos analizado en qué coincidimos y en qué diferimos. Para
poder saber dónde hay más potencial y dónde menos. No se preocupe si el
valor con el que más coincide no es el principal de la marca corporativa, eso
no es importante. Lo que interesa es identificar coincidencias y contrastes.
- Para aprovechar el potencial de nuestra marca personal en el lanzamiento

de la corporativa hemos de conocer en qué coinciden y en qué divergen.
10.4. Una forma de ser
Sin saberlo, todos nuestros actos son coherentes con nuestra marca per-
sonal. Nuestros actos en la empresa también deben ser coherentes con la
marca corporativa.
Muchas veces tenemos sobre la mesa varias opciones para resolver un
problema en la empresa. Por desgracia, casi nunca se tiene en cuenta la
opción que es más coherente con los rasgos de la personalidad del negocio.
La experiencia corporativa evoca en el cliente la forma de ser de la empre-
sa, con lo que todas las decisiones que tomemos para ella deben ser acordes
con ésta.
Por coherencia con nuestra forma de ser, los rasgos que hemos seleccio-
nado en el primer paso son los que ya hemos adoptado como propios. No
necesitamos pensar en ser coherentes con ellos, ya lo somos.
Sin embargo, sí que vamos a tener que prestar atención a los rasgos de
otros dos grupos, fundamentalmente en el de las no coincidencias.
No podemos pedir a nuestro equipo que se conviertan en miembros de
la experiencia corporativa, como decíamos en el capítulo anterior, si noso-
tros no lo somos. No se trata de decir cómo deben comportarse, se trata de
evocar en ellos la personalidad corporativa y demostrar, en nosotros mis-
mos, que se puede ser parte de ella.
157
Neuropymes
Vamos a analizar los rasgos del segundo y tercer grupos. Éstos debe te-
nerlos muy presentes a la hora de tomar decisiones, de hablar y, en general,
de actuar como parte de la empresa.
Un amigo mío utiliza un pequeño truco. Coloca como fondo de escrito-
rio en su ordenador y en su teléfono móvil imágenes que le recuerdan estos
valores, así consigue tenerlos presentes en todo momento.
Su empresa tiene unos rasgos de personalidad propios, distintos de los
suyos. La diferencia principal entre la marca personal y la corporativa es
que usted mismo es quien actúa y muestra su marca personal. La empresa
lo hace a través de los elementos de la experiencia corporativa, y usted y su
equipo lo son. No se trata, insisto, de cambiar su forma de ser. Se trata de
que sea consciente de que cuando toma decisiones, habla, o sale a la calle
cada mañana para trabajar, lo hace en nombre de su marca corporativa,
además de la personal.
10.5. Claves para gestionar la marca personal
Lejos de querer hacer un tratado sobre personal hranding, me gustaría

dar unas indicaciones interesantes para la gestión de ésta.
- QUIÉN QUIERO SER. Definir un objetivo. Al igual que en la empre-

sa, en la vida también hay que tener un objetivo. Seguramente sus
objetivos profesionales estarán muy ligados a los de su empresa,
pero es bueno tener claro cuáles son y dar pasos pensando en ellos.
Y, sobre todo, conocer si en algún momento esos caminos han de
separarse.
- HERRAMIENTAS 2.0. Use redes sociales y blogs para hablar de us-
ted, de cómo entiende el mundo profesional, y cuente sus experien-
cias. Relacione estas actividades con las de su empresa, así ayudará
a que una marca potencie la otra.
- ANÁLISIS PERSONAL. Conozca sus fortalezas y sus debilidades.
Aproveche las ventajas de la primera y trate de paliar los defectos de
la segunda. Fíjese que hablo de «paliar», no de ocultar. Haga este
autoanálisis cada cierto tiempo.
- CUIDE SU IMAGEN. Su aspecto debe ser coherente con su marca
personal, con su forma de ser y con la de la empresa. Evoque los
rasgos de la personalidad corporativa sin renunciar a la suya.
158
Marca personal
- TAL COMO ES. Nadie es perfecto. No oculte sus errores. Aprenda

de ellos pero no se muestre como una máquina perfecta. Nadie lo es.
- JOINT VENTURES. Al igual que empresas se unen, a veces, incluso
temporalmente, para objetivos y proyectos comunes y trabajar con
otros profesionales, ayudarse mutuamente beneficia la marca per-
sonal.
SEA DIFERENTE. Aporte su toque personal a lo que hace, a sus pa-
labras. Diferénciese.
PROVOQUE OPINIÓN. Cree debate. Opine y acepte opiniones con-
trarias a la suya. Trate de descubrir lo bueno que hay en lo opuesto.
Busque puntos de coincidencia.
- HAGA LO QUE LE GUSTA. No hay mayor clave del éxito que el en-
tusiasmo. Apasionarse por lo que uno hace evoca el mismo senti-
miento en los que tiene alrededor.
APRENDA DE LOS OBSTÁCULOS. Los obstáculos son mucho más
que fuegos que apagar o problemas que impiden el paso. Los obs-
táculos son oportunidades para enriquecer nuestros conocimientos
y experiencia.
- COMUNIQUE. Lo esencial de la marca personal es que comunique
lo que viva. Que evoque en los demás sus valores personales.
Espero que estas claves le sean de utilidad. La marca personal es un

tema apasionante y muy útil en la pyme. Si le ha picado el gusanillo de la
curiosidad, no deje de profundizar, seguro que no se arrepiente.
10.6. El caso: El retiro de los políticos
Cada vez es más frecuente ver que altos cargos políticos, tras ocupar
posiciones relevantes en el gobierno, continúan con su actividad profesio-
nal en empresas privadas.
¿Por qué ese interés por ex políticos? Muchas veces éstos nunca han teni-
do experiencia previa en el mundo de la empresa y, sin embargo, se los rifan.
Todas las grandes corporaciones los quieren tener en puestos destacados.
No sé a usted, pero a mí no se me rifan las empresas.
Por supuesto que se trata de profesionales sobradamente preparados, con
una gran formación. Pero también hay personas con trayectorias profesiona-
les brillantes que no han sido políticos y, por tanto, no son tan deseadas.
159
Neuropymes
La respuesta está en la red de contactos que poseen. Gracias a su activi-

dad mientras desarrollaban su trabajo ocupando puestos políticos, se han
relacionado con multitud de personas influyentes tanto a nivel nacional
como internacional. Han llamado de tú al propio presidente del gobierno,
descolgando el teléfono han tenido al otro lado a presidentes autonómicos,
a directivos de grandes multinacionales o a altos cargos de gobiernos de
otros países.
Por supuesto que cuentan con su formación y su trayectoria, gracias a la
cual han ocupado esos puestos. Pero también su red de contactos.
Las empresas buscan con estos «fichajes» tener en plantilla a personas
que tienen en sus manos contactos importantes. No estoy hablando de ac-
tividades ilegales que hagan inclinar decisiones en su favor. Hablo simple-
mente de amistad, de conocidos que pueden ayudar mucho al día a día de
una empresa sin llegar a ejercer influencias fuera de la ley.
Y es que las personas, como dijimos en su momento, somos seres socia-
les. Tenemos dos dimensiones, una personal y otra social. La dimensión
personal hay que cultivarla y cuidarla para poder aportar valor a nuestra
relación con los demás.
Tan importantes son nuestro conocimiento y formación como nuestras
habilidades sociales. Sobre todo en la empresa, en la que la comunicación
es una parte fundamental en la actividad diaria. Recuerde: tan importante
es un buen producto como que se sepa que lo tenemos.
Las pymes son conscientes de esto. Desde hace unos años los directivos
de pymes se preocupan por cuidar su red de contactos, por conocer gente
en el ámbito profesional que pueden ser futuros clientes o compañeros
de camino en determinadas ocasiones. A esta actividad se la conoce en el
mundo de la empresa como networking.
10.7. La importancia del networking
La marca personal desempeña un papel esencial en el networking. Su red

de contactos son compañeros de aventura profesional. Ellos deben verle
como el profesional que es. Su marca personal es la que habla por usted,
aun cuando esté callado, y la que refuerza su mensaje cuando habla.
Veamos un ejemplo. Piense en una persona desastrada en su forma de
vestir, con una higiene personal descuidada. ¿Cree que esa persona puede
sentarse delante de usted a hablarle de lo bueno que es un producto para la
woi
Marca personal
limpieza de su vehículo? Aunque lo haga con una dicción perfecta, los argu-
mentos sean geniales y se exprese perfectamente, nada más verlo evocará
en usted valores contrarios a lo que dice representar. Hay una famosa frase
que dice: «Lo que haces habla tan alto que no me deja escuchar lo que dices».
Pero la marca personal es mucho más que la forma de vestir: es la forma
de actuar y comportarse permanentemente.
¿Por qué son importantes las relaciones interpersonales o networking?

Ejercer nuestra actividad en un mercado global nos permite acceder a clientes
con los que, de otra forma, no podríamos establecer contacto. Pero también
hace que tengamos que competir con empresas mucho más grandes que la
nuestra. Aliamos para determinadas actividades con otras que persiguen ob-
jetivos parecidos nos ayudará a competir. A esto se le denomina joint ven tu-
res, alianzas o sinergias.
La famosa marca de té frío Nestea no es más que una joint venture de
Nestlé y Coca-Cola. Son empresas diferentes, con productos diferentes y
targets diferentes. Se unieron para ofrecer al mercado un producto nue-
vo. Han combinado su experiencia en fabricación de refrescos y en nutri-
ción. Han creado una bebida que les reporta beneficios a ambos.
M
Neuropymes
En las pymes esta ayuda es mucho más potente. Imagine que tiene una
empresa, por ejemplo, de ambulancias, e inicia una joint veriture con otra de
otra comunidad autónoma para hacer traslados de una a otra. A partir de
ese momento es accesible para usted y para su nuevo socio un mercado que
antes le estaba vedado. No se trata de crear una empresa nueva sino de
aprovecharse mutuamente, de aportarse.
El networking no sólo le proporcionará clientes sino también compañe-
ros de aventura que se beneficien de su actividad y usted de la suya.
Si tiene una pequeña tienda de ropa, quizá no pueda competir con las
grandes superficies. Pero seguro que hay otras que tampoco pueden, por no
comprar volúmenes suficientes. ¿Qué tal si hacen pedidos conjuntos?, se-
guro que conseguirán mejores precios gracias a un volumen mayor.
De eso se trata, de tener una buena red de contactos para poder crear
alianzas puntuales que le beneficien.
En un mercado global, pretender recorrer el camino solo en todos los
aspectos es perder tamaño, fuerza y potencia. Conseguirá que su pyme
compita al nivel de empresas mucho mayores si logra buenas alianzas.
- En un mercado global es esencial nuestra red de contactos. La marca per-

sonal ayudará a establecer vínculos entre las personas que en cualquier
momento pueden desembocar en una alianza o simplemente derivar en una
relación cliente-proveedor.
10.8. La empatía
No, no es una errata. No hablo de simpatía. La empatía es una habilidad

fundamental en cualquier persona, y mucho más en alguien que ocupa
puestos de responsabilidad en el ámbito de la empresa.
En 1992, Giacomo Rizzolatti, Vittorio Gallesse y Leonardo Fogassi, de
la Universidad de Parma, descubrieron las neuronas espejo. Son las res-
ponsables de la empatía y supusieron toda una revolución en las neuro-
ciencias y el neuromarketing.
Las neuronas espejo se «activan» cuando observamos a alguien hacer
una acción. O sea, si vemos que una persona se siente feliz al conducir un
coche de una determinada marca y modelo, nuestras neuronas espejo ha-
cen que empaticemos con el individuo del anuncio, que sintamos lo mismo,
162
Marca personal
aunque no seamos conscientes de ello. Ayudan a asociar en nuestra mente

la idea de que conducir ese coche nos hará sentir bien.
Son las responsables de que entendamos la situación en la que se en-
cuentra el otro. Pero sobre todo de que sintamos lo mismo que el otro, lo
que vulgarmente se conoce como «ponerse en la piel de la otra persona».
Una cosa es comunicar y otra muy diferente empatizar. Si comunica-
mos, simplemente estamos diciendo algo. El otro puede hacer suyo el men-
saje o no. Pero empatizar implica mucho más. Empatizar es hacer que el
otro se ponga en nuestro lugar y nosotros en el suyo. Es entender mutua-
mente pensamientos, pero también situaciones, sentimientos.
Cuando dos personas empatizan, crean vínculos entre ambas. Es similar
al vínculo emocional que las marcas crean para fidelizar. Sólo que en este
caso se produce entre personas.
Si en lugar de dirigir su equipo busca empatizar con él, conseguirá un
grupo mucho más unido y comprometido con los objetivos.
Si todo el equipo, en lugar de vender, busca empatizar con el cliente,
venderá como resultado de esa empatía y tendrá clientes más fieles.
Por eso, es fundamental que los clientes se relacionen con las perso-
nas que conforman la empresa. Es por ello por lo que las empresas tie-
nen rasgos de personalidad. Para empatizar con sus clientes.
10.9. Otro elemento de la experiencia corporativa
Vamos a completar el, casi terminado, manual de experiencia corporati-

va. Añada un nuevo apartado con los rasgos de la personalidad corporativa
que debemos tener presentes, los de la segunda y tercera preguntas.
Invite a los miembros de su equipo a hacer lo mismo. No se preocupe
porque estos rasgos, digamos personales, estén en el manual, al alcance de
todos. Eso mostrará sus esfuerzos por vivir la experiencia corporativa y
ayudará a que el equipo también lo haga.
163
11
GESTIÓN DE ERRORES
11.1. El caso Worten
A primeros de 2012 la cadena portuguesa Worten, en su web, permitía

la reserva del afamado juego Final Fantasy XIII-2 Cristal Edition para Xbox
360 por 1 €. Su precio normal ronda los 99 €. No era ninguna oferta. Se
trataba, según la compañía, de un error.
Algunos usuarios indican en foros que no es la primera vez que ocurre.
Que se trataba de una «estrategia de marketing» de la citada empresa.
165
Neuropymes
Probablemente nunca sabremos si se trató realmente de un fallo o de

una forma de conseguir que se hablase gratuitamente de Worten en los
medios. Yo personalmente me inclino a pensar que es lo primero, pues la
segunda me parece una forma bastante desafortunada de publicitar la mar-
ca. Las estrategias de marketing deben ir siempre encaminadas a una ima-
gen positiva. Si se habla, pero a costa de la reputación, de su buena imagen,
lo que se consigue es crear inseguridad en los futuros compradores. Todo lo
contrario del objetivo de la experiencia corporativa.
Las empresas no son máquinas perfectas. Están formadas, dirigidas y
coordinadas por personas; por tanto, es natural que se cometan errores.
No exija a su equipo que no se equivoque. Errar es de humanos, y su
equipo está formado por personas. Está claro que hay que hacer las cosas
bien. Que hay que pensar en los mejores procedimientos. Pero también hay
que tener en cuenta que alguna vez fallaremos. Todos lo hacemos. Por eso
tener una buena gestión de errores, esto es, tener previsto cómo vamos a
actuar en estas situaciones, es esencial.
El caso de Worten demuestra las consecuencias de una mala gestión de
la equivocación por parte de la compañía. Algunos usuarios alegan que se
les llamó y en lugar de reconocer el equívoco se les dijo que un euro era el
precio de la reserva, y que el juego habría que pagarlo tras su lanzamiento.
Sin embargo, nunca antes Worten había cobrado por ese concepto.
En la página de Facebook, ante los comentarios de algunos usuarios de
que las críticas habían sido eliminadas, la empresa indica que no es su po-
lítica borrar ninguno. Hayan sido quitados o no, los usuarios tienen la im-
presión de que sí los han eliminado. De nada sirve ya decir que no se ha
hecho. El descrédito de la marca ya está ahí.
Alguien marcó el artículo a 1 euro, de acuerdo, todo el mundo compren-
de que alguien se pueda equivocar. Lo que no entiende nadie es que se jus-
tifique que no se ha cometido ningún error cuando es evidente que sí.
66
Gestión de errores
Una buena gestión de conflictos puede convertir un fallo en un acierto.

Puede hacer empatizar al cliente con la empresa, crear un vínculo emocio-
nal entre ambos. Puede convertir un error en algo bueno. Una mala gestión
del equívoco hará perder el cliente, que arrastrará a otros, lo que generará
incertidumbre. Hará que se pierdan ventas y se complique la fidelización,
destruyendo, en poco tiempo, todo lo que hemos construido hasta ahora.
11.2. El objetivo
Usted y su equipo deben establecer una forma de trabajar que sea eficaz
y eficiente, lo cual no significa no equivocarse nunca, sino hacerlo en con-
tadas ocasiones.
Vamos a establecer un procedimiento de gestión de errores que ayude a
fidelizar al cliente. No me he equivocado: he dicho fidelizar aun cuando
fallamos.
Analice, en primer lugar, las diferentes vías por las que puede llegar a
nuestra empresa la evidencia de que hemos cometido un error. Y fíjese que
digo «hemos». Es todo el equipo el que lo comete, es todo el equipo el que
debe poner los medios para solucionarlo. Cuando hay un fallo, no se trata de
demonizar al responsable, el fallo es del equipo y lo importante es repararlo.
Ya analizaremos qué ha ocurrido para que no pase más, pero eso será luego.
El primer canal por el que nos puede llegar la evidencia de un error es el
propio cliente. Piense que alguien que nos hace llegar una queja es un usua-
rio que está contento con nosotros pero se ha sentido defraudado. Pode-
mos decir que le ha dolido. Debemos trabajar para reparar ese daño, sobre
todo, emocional.
Lo malo es que muchos, cuando les fallamos, no se quejan. No son tan
fieles como los que comentaba en el párrafo anterior. No se sienten dolidos.
Si el error no le supone un daño grave, simplemente no dirán nada y cam-
biarán de proveedor. Tenemos que establecer la forma de que esto no ocu-
rra. Para solucionar un fallo, el primer paso es detectarlo.
Hay establecer un procedimiento de control de la calidad del producto o
servicio. Tiene que contactar con un número suficiente de clientes como
para saber que seguimos haciendo las cosas bien.
Algunas empresas llaman periódicamente a clientes para verificar que
todo va según lo previsto. No hace falta agobiar con encuestas y preguntas.
Un simple ¿ha ido todo bien? el cliente, incluso, lo agradece. Ve que esta-
167
Neuropymes
mos preocupados por su satisfacción. Llamadas, visitas, contacto directo

con quien viene a la tienda, redes sociales: la forma dependerá de usted y
de su negocio. Dedique un tiempo a la semana, bien usted, bien su equipo,
a esto. Nunca piense que es una pérdida de tiempo. Está fidelizando, y fide-
lizar no es perder el tiempo. Es una labor lenta. Pero, con constancia, le
reportará muchos beneficios.
Este procedimiento de control de la satisfacción del cliente es la segun-
da vía por la que puede venir la evidencia de que hemos cometido un fallo.
No sea pesado con el cliente. No le atosigue a preguntas de una larga
encuesta. No espere a que él venga, porque, recuerde, muchos no vienen. Y
a esos que no vienen o los recuperamos o los habremos perdido, a ellos y a
los que arrastren.
Una vez detectado el fallo, pondremos en marcha el procedimiento de
solución de errores. Antes de pensarlo y diseñarlo nos pararemos un mo-
mento a pensar cual es su objetivo.
Cuando cometemos un error, hemos defraudado a alguien. Para que un
cliente sea fidelizado, tenemos que crear un vínculo emocional con él.
Cuando fallamos, ese vinculo se deteriora o se destruye. El fin del procedi-
miento es que el cliente deje de sentir que le hemos decepcionado. Fíjese,
no es sólo reparar el daño en un producto defectuoso, es actuar de forma
que el cliente se sienta satisfecho.
El procedimiento de gestión de errores es un elemento de la experiencia
corporativa. Asumimos que podemos equivocarnos, pero tenemos previsto
cómo intervenir para repararlo.
- Tenemos que establecer un sistema para detectar fallos.

- El objetivo de la gestión de errores es reparar el vínculo emocional roto o
dañado por el error. No sólo el objeto o el servicio que hemos vendido.
11.3. Procedimiento general
Teniendo en cuenta nuestra meta: convertir el error con el cliente en un

vínculo que fidelice, vamos a establecer los pasos a seguir:
- DETECCIÓN. Con un procedimiento para detectar errores, el aviso

del fallo puede venir bien del propio cliente, bien como resultado de
WI
Gestión de errores
haberlo puesto en marcha. Si ha decidido contactar con clientes tras

su compra, tenga en cuenta que debe hacerlo con un número signi-
ficativo. Si tiene una cartera de 300 clientes habituales, no contacte
sólo con uno o dos. Si el número de ventas le permite contactar con
todos, no lo dude, hágalo. Si le dedica un tiempo cada semana, quizá
pueda llamar a todas las ventas de la anterior. Tenga en cuenta no
ser pesado. Si hay un cliente que compra habitualmente, a ese no lo
llame todas las veces, hágalo, por ejemplo, cada cuatro o cinco com-
pras (si no se prolonga demasiado en el tiempo).
- DIÁLOGO. Designe una persona encargada de coordinar la reso-
lución del error. Debe ser siempre la misma. Todo el equipo tiene
que tener muy claro que cuando se pone en marcha el procedimien-
to, deben actuar con celeridad, eficiencia y sin volver a cometer
fallos.
Esta persona debe contactar directamente con el cliente. Debe hablar

con él, y hacerlo inmediatamente, con prioridad absoluta.
También debe tener alta capacidad para empatizar y dotes de comunica-
ción, además de mucha paciencia.
El objetivo de la conversación debe ser, en primer lugar, pedir disculpas
por el error. En segundo lugar, trasladar al cliente la confianza en que lo
vamos a solucionar de forma inmediata.
Una vez hemos hecho lo anterior, trataremos de dar respuesta, dialo-
gando con el cliente, a las siguientes preguntas: ¿Qué ha pasado? ¿Cuándo
ha sido? ¿Cómo ha sido? ¿El error ha provocado algún daño colateral? Ya
hablaremos con el equipo para ver qué ocurrió; primero debemos escuchar
la versión del cliente y tomar nota:
- REPARACIÓN MATERIAL. El responsable debe poner en marcha

de forma inmediata la reparación o sustitución del error. Si era un
producto en mal estado, debe cambiarlo inmediatamente o dejar
uno de sustitución. Si hemos fallado en los tiempos prometidos,
debe acudir de inmediato. También debemos reparar daños colate-
rales.
Fíjese que hablo de reparar, no de compensar. Imagine que insta-
la tuberías. Una mala instalación ha provocado que se moje toda la
pared de un salón. Hemos sustituido la tubería. Si queremos com-
pensar al cliente, le costearemos la reparación. Pero si lo que quere-
Neuropymes
mos es fidelizarlo, haga que el cliente se olvide de que tiene que

buscar un pintor, que venga, que le busque la pintura... No le dé
quebraderos de cabeza. Ha sido culpa de nuestra empresa, pues es
nuestra empresa quien debe solucionarlo. Ofrézcale repararle todo.
Nosotros buscaremos al pintor, la pintura y lo que haga falta. Eso es
reparar y no simplemente compensar. Reparando fidelizamos.
REPARACIÓN EMOCIONAL. Un error provoca en el cliente un de-
terioro emocional en su relación con nosotros. El responsable debe
pensar en él y buscar la manera de compensarlo. Por eso debe tener
alta capacidad de empatía. Ya hemos reparado el daño material,
pero se trata de ir más allá. Se trata de superar su umbral de satis-
facción. De este modo la fidelización está casi asegurada. Piense
qué puede valorar el cliente. No se trata de tener una compensación
prevista para todos. Por ejemplo, un descuento para dárselo si falla-
mos. No, se trata de buscar una que valore el cliente, para él perso-
nalmente. Dicha reparación debe recoger el espíritu de la persona-
lidad corporativa.
CONTROL DE CALIDAD. En todo momento el responsable debe
controlar que todo va bien. No podemos fallar dos veces seguidas,
no en la reparación del error. Una vez terminada la reparación ma-
terial y la emocional, debemos contactar con el cliente para compro-
bar que todo está bien. Seguramente ya lo sabemos porque habre-
mos hablado con el equipo, pero no importa. El cliente valorará que
contactemos con él de nuevo.
ANÁLISIS INTERNO. Una vez el error está reparado y el cliente
satisfecho, ahora es el momento de concentrar esfuerzos en saber
por qué hemos fallado. En poner los medios para que no vuelva a
ocurrir. Ahora es momento de hacer al equipo las mismas pregun-
tas que al cliente cuando contactamos la primera vez. De analizar
las causas, de poner los medios para que no se repita. No se trata ni
de castigar ni de buscar culpables. Sólo de cambiar métodos, proce-
dimientos, para no caer en los mismos fallos.
Abra un nuevo apartado en el manual de experiencia corporativa, con

este procedimiento, para que todos conozcan tanto el sistema como a la
persona responsable de coordinar todas las acciones. Y, sobre todo, que
cuando se trata de un error hay que actuar con rapidez e inmediatez. Tam-
bién es necesario nombrar un sustituto en caso de que se produzca un fallo
170
Gestión de errores
y el responsable no esté disponible por baja, vacaciones o cualquier otro

motivo.
- El procedimiento de resolución de errores es un elemento de la experien-

cia corporativa.
- Debe incluirse en el manual y ser conocido por todos.
- También deben saber quién coordinará el procedimiento y la prioridad
absoluta ante otras tareas.
11.4. Manual de procedimiento de solución de errores
Algunas empresas, bien por su tamaño, bien por la complejidad, tienen

un manual de procedimiento de solución de errores independiente del ma-
nual de experiencia corporativa.
En dicho documento aparece cómo actuar y reparar el error en todas y
cada una de las divisiones, productos o servicios comercializados.
Este segundo manual es práctico cuando en la venta del producto o ser-
vicio intervienen muchas personas, o bien muchas divisiones. Para empre-
sas pequeñas y medianas es mucho más efectivo uno como el anterior, que
garantiza una solución personalizada para cada problema.
No obstante, el procedimiento general que hemos elaborado en el apar-
tado anterior es necesario, aun cuando se haya elaborado un manual exclu-
sivo para este propósito. Es imposible cubrir absolutamente todas las posi-
bilidades, por lo que siempre hay que tener uno general, en caso de que el
problema no esté recogido en ninguno de los procedimientos particulares.
Yo le recomiendo que empiece por disponer de uno general. Si nuestra
empresa crece tanto que tienen que interactuar muchas personas e infraes-
tructuras diferentes, entonces haremos uno específico para cada división.
Con un responsable en cada sección, pero siempre teniendo en cuenta que,
en caso de que el fallo no esté descrito en éste, actuaremos conforme al
método general. En caso de tener uno específico para gestión de errores,
éste será independiente del de experiencia corporativa, aunque en él ten-
dremos que hacer referencia a la existencia del primero.
El objetivo es que el cliente perciba que nuestra empresa le ofrece un
servicio de calidad. No sólo hay que ser buenos, hay que parecerlo y demos-
trarlo.
171
Neuropymes
11.5. La calidad en la pyme
La palabra «calidad» desde hace algún tiempo está muy presente en el

ámbito empresarial y, por supuesto, en torno a las pymes.
Calidad no significa ser perfectos. Calidad significa dar, como mínimo,
lo que se dice que se da y solucionar correctamente los equívocos.
Existen unas normas, reconocidas por un organismo internacional lla-
mado ISO. Este establece una serie de obligaciones a cumplir para obtener
e
un sello que acredita que el titular tiene procedimientos establecidos acor-
des con la norma.
Las más conocidas son la ISO 14001 sobre respeto a medio ambiente y
la 9001 sobre calidad en la relación con el cliente, aunque hay muchas más.
No confundamos las ISO con la persecución de la calidad de la que ha-
blábamos en el apartado anterior. Nuestra calidad va un paso por delante
de estos sistemas
Éstos no buscan fidelizar al cliente, tan sólo garantizar que cumplimos
con la legislación vigente y que hacemos lo que decimos. Eso no quiere de-
cir que no Sean útiles. Todo lo contrario. Los procedimientos que estable-
cen son complementarios con los descritos.
Lo que no quiero que piense es que por tener la ISO está garantizado
que va a fidelizar. La fidelización es un objetivo de nuestra empresa y de
cualquiera que valore al cliente por encima de todo. Pero no específicamen-
te de las ISO.
172
Gestión de errores
11.6. Fin del manual de experiencia corporativa
Desde que comenzamos nuestra andadura juntos, hemos estado traba-

jando en el manual de experiencia corporativa. Un documento que recoge
todos los elementos que, en nuestra empresa, tienen como objetivo evocar
en el cliente los valores de la personalidad corporativa para fidelizarlo.
Pues bien, tengo una buena noticia: la elaboración del manual de expe-
riencia corporativa casi ha concluido.
Hemos elaborado un documento con todos los elementos. Tan sólo que-
dan dos tareas: finalizarlo y ponerlo en práctica.
Para finalizarlo queda añadir un apartado más. Recuerde que durante
todo este tiempo no hemos parado de decir que el manual de experiencia
corporativa está vivo. Que el target cuando fundamos la empresa no tiene
por qué ser el mismo después de años de trabajo. No tiene ningún sentido
estar cambiando continuamente los elementos de la experiencia corporati-
va, pero tampoco debemos pretender que sean eternos y permanentes.
Si cambiamos continuamente, crearemos confusión. Si es eterno y per-
manente, seguramente el mercado cambiará. Cuando esto ocurra, nuestra
empresa estará orientada a unos clientes que, seguramente, ya no valoran
lo que ofrecemos.
Añada un apartado dedicado a «Revisión». La frecuencia de ésta nadie
mejor que usted la conoce. Yo le recomiendo que lo haga, al menos, una vez
al año. Eso no quiere decir que, obligatoriamente, haya que cambiar algún
elemento anualmente. Simplemente, comprobar que sigue orientado al
mercado en el que operamos.
Además de esta revisión periódica, cada vez que quiera ampliar mercado
deberá redefinir el target y el resto de elementos. Ello no significa que el
cambio sea radical, al contrario.
Añadiendo el apartado «Revisión» y fijando las fechas en las que vamos
a revisar el manual, hemos concluido la tarea de elaborar un manual de
experiencia corporativa para nuestra empresa.
Abra el documento, piense en las horas que le ha dedicado; en el esfuer-
zo que le ha llevado hacerlo. Pero tenerlo no es el fin. Todo ese trabajo, to-
das esas horas, no son para tener un archivo que guardar en el ordenador o
imprimir y poner en una estantería. Es para usarlo.
Todo el personal debe conocer el manual de experiencia corporativa.
Debe tenerlo. Debe poder consultarlo. Ante una duda sobre cómo actuar,
cómo responder a un cliente, siempre hay que pensar en qué valorará más
173
Neuropymes
el target, qué ayudará a evocar los rasgos de la personalidad corporativa

en él.
Cada vez que necesitemos una simple tarjeta de visita, encargar un
mueble, un objeto para regalar, cualquier cosa, hay que consultarlo.
También cuando se plantee lanzar un nuevo producto, ampliar el equi-
po, mercados, cualquier acción, debe usarlo para saber si esta novedad es
coherente con la experiencia corporativa.
Si hace folletos, tarjetas o incluso objetos de propaganda, como bolígra-
fos, sombrillas, globos..., además de conseguir que sean coherentes con lo
que se expresa en el manual, le aconsejo que les haga una foto con su móvil
y la pegue en un apartado del mismo. Hágalo, incluso, con la publicidad que
contrate (si lo hace) en revistas, prensa o televisiones locales. Conserve los
archivos de los diseños, pero también la foto de los resultados. De este
modo el manual de experiencia corporativa será muy útil. Haga cuando
haga un trabajo, lo haga quien lo haga, siempre guardará coherencia.
Hasta aquí ha llegado nuestra aventura juntos en lo que al manual de
experiencia corporativa se refiere. Ahora depende de usted sacarle partido
y obtener beneficios del tiempo invertido en su elaboración. Confío en us-
ted, sé que lo conseguirá.
Por mi parte, voy a seguir dándole consejos para nuestra empresa. Va-
mos a establecer un plan para el día a día. Para que la experiencia corpora-
tiva sea la protagonista de la empresa.
174
PARTE SEGUNDA
EL PLAN DE EXPERIENCIA
1
12
EL ANÁLISIS DAFO
12.1. El caso Jump
Javier Humberto Melero Pita crea la primera tienda Jump Ordenadores

en Valencia, allá por 1998. Se dedica básicamente a la venta de equipos in-
formáticos y periféricos. En esos años está en auge la venta de ese tipo de
dispositivos.
En poco tiempo se convierte en una de las cadenas de tiendas, centrada
en la venta de PC's, líderes en nuestro país. En el año 2000 tiene 120 tien-
das y pone en el mercado cerca de 80.000 ordenadores.
Pero algo cambia en 2002, 2003 y 2004. El desembarco en España de
grandes cadenas extranjeras comienza a hacer mella en Jump, que mantie-
ne su modelo de negocio y su estructura, formada por una red de 140 tien-
das propias. Las ventas de PC's van descendiendo, y también lo hace el
margen comercial de estos dispositivos. Comienzan a nacer, también, otras
cadenas españolas que van mermando las ventas de Jump.
El mercado estaba cambiando, la competencia había llegado con fuer-
za y Jump no reaccionaba. Se acomodó, pensando que su situación de li-
derazgo iba a ser eterna. El margen de los productos era cada vez menor.
Otras cadenas apostaron por modelos de negocio diferentes para redu-
cir costes. Pero ellos siguieron apostando igual que el primer día, por su
modelo.
La situación fue haciéndose cada vez más crítica. En 2006 fue adquirida
por la cadena Game Stop. El nuevo propietario implantó su marca y convir-
tió la empresa en un distribuidor de videojuegos. Jump desapareció.
Y es que tener éxito en un momento determinado no es garantía de te-
nerlo siempre. Un negocio triunfa porque está cubriendo necesidades en su
177
Neuropymes
mercado, pero hay que estar atento. Si éstas cambian, o cambiamos noso-
tros o nos quedamos fuera.
A finales de los noventa, el mercado de equipos informáticos estaba u-
derado por fabricantes como IBM, la también desaparecida Amstrad o Dell.

Jump ofreció un ordenador nuevo, el ciánico. Un equipo ensamblado por
ellos mismos en sus tiendas, lo que conseguía abaratar el precio. Pero ellos
no inventaron el ciánico, simplemente fueron los primeros en ofrecerlo en
España. En el momento en que la competencia comenzó a distribuir un
producto similar, no supo competir.
Por eso es importante saber, en todo momento, en qué posición nos en-
contramos, dónde queremos ir y qué pasos vamos a dar para conseguirlo. Te-
niendo en cuenta que la competencia busca objetivos similares a los nuestros.
12.2. El plan de experiencia corporativa
La clave está en no perder en ningún momento de vista al target, saber

lo que busca, satisfacer sus necesidades, aunque éstas sean diferentes con-
forme pasa el tiempo.
También hay que estar atento a la competencia. Muchos piensan que
hay que estar pendientes para ofrecer lo mismo. No: hay que estarlo para
saber si se están adaptando a las necesidades del mercado mejor que noso-
tros, pero no para imitarlos. Si los copiamos, siempre iremos por detrás, y
se trata de ir por delante.
Vamos a crear un nuevo documento al que vamos a llamar «plan de ex-
periencia corporativa». Nos va a ayudar a conseguir este fin que te estoy
comentando.
Dicho documento, en realidad, es un plan de marketing adaptado a
nuestra empresa y evolucionado en algunos puntos. Igual que el de expe-
178
El análisis DAFO
riencia corporativa es un manual de imagen corporativa evolucionado,

nuestro plan de experiencia corporativa será un plan de marketing evolu-
cionado y adaptado a nuestra pyme.
Se trata de una herramienta que vas a elaborar desde cero, igual que la
anterior. Si la usas correctamente, te permitirá estar atento a los cambios
del mercado, y también reaccionar a tiempo ante ellos.
Fíjate en que ya no te hablo de usted, te tuteo. Disculpa el atrevimiento,
pero es que ya, después de tantas horas compartidas, creo que tenemos
confianza como para hacerlo.
- El objetivo del plan corporativo es comprobar que estamos consiguiendo

que nuestros clientes vivan la experiencia que hemos construido a través de
la experiencia corporativa.
12.3. El análisis DAFO
El primer punto de nuestro plan de experiencia corporativa es el a.niálisis

DAFO. Es un modelo muy usado en el marketing que nos va a p roporcionar
mucha información de nuestro negocio.
Se trata de un análisis de situación. Un DAFO bien hecho te ayudará a
conocer cuáles son tus puntos fuertes, en qué eres más débil y las amer1azas
y oportunidades.
De este modo no te pasará como a Jump, sabrás cuál es la situació ri del
mercado y tu posición en él, cada vez que lo haga.
Así que manos a la obra. Abre un documento llamado «plan de experiencia
corporativa» con un primer apartado, «análisis DAFO>, y vamos a trabaj ar en él.
Vamos a diseñar una hoja de ruta para conseguir hacer realidad la- expe-
riencia ya diseñada.
¿Por qué ese nombre tan raro? DAFO está formado por las inicía1eS de
cada uno de sus apartados: (D)ebilidades, (A)menazas, (F)ortalezas y (0)
portunidades.
- El análisis DAFO es una metodología que nos permitirá conocer lo que nos
hace ser más competitivos y lo que nos impide serlo. El DAFO detectará
estos factores tanto dentro como fuera de la empresa.
179
Neuropymes
12.4. Debilidades
Es fundamental conocer y reconocer nuestros puntos débiles. Un ci-

clista, antes de una carrera, necesita saber cuál es el recorrido, pero tam-
bién cuál es su estado de forma. Puede que el trazado de la carrera le
venga muy bien, pero si no sabe cómo se encuentra para poder dosificar
sus fuerzas, puede que derroche demasiadas energías en un tramo y lue-
go las eche de menos en el siguiente. Se nota que me gusta el ciclismo,
¿no?
Igual pasa en tu empresa. Hay que conocer al target, sí. Hay que saber
dónde queremos ir, sí. Pero también hay que saber cuáles son nuestras fla-
quezas. Hasta dónde llegamos y qué se nos escapa de las manos.
Este punto es uno de los más complicados del DAFO, puesto que mu-
chas veces nos cuesta reconocer nuestras debilidades. Hay que pensar en el
resultado. Conocerlas nos va a ayudar a mejorar y a conseguir nuestros
objetivos.
¿Qué es una debilidad? Es aquello que nos hace estar en desventaja res-
pecto a la competencia e impide que podamos satisfacer las necesidades del
target correctamente.
Si tenemos un endeudamiento elevado, eso es una debilidad. También
lo es tener menos experiencia en el mercado que nuestra competencia.
O distribuir un producto que nuestro target considera malo (aunque no sea
cierto).
Siguiendo el método utilizado hasta ahora, vamos a reflexionar sobre
las debilidades de nuestra empresa siguiendo una serie de pasos. Acepta los
fallos y la crítica, si los subestimas estarás perdiendo la oportunidad de
mejorarlas. Para arreglar algo, antes hay que saber que está averiado.
Si estamos creando nuestra empresa, o sea, aún no hemos abierto, no
tendremos más remedio que responder nosotros a todas las preguntas.
Si ya está en funcionamiento, para hacer un buen análisis de las debili-
dades tendremos en cuenta a nuestro equipo y a los clientes. Hablaremos
con ellos y también con nosotros mismos, haciendo autocrítica:
1. En primer lugar hay que buscar un rato, o varios, en los que puedas
estar tranquilo, sin molestias, concentrado. Desde tu punto de vis-
ta... ¿cuáles son las debilidades de tu negocio?
A continuación te indico algunas preguntas para ayudarte a
identificarlas:
El análisis DAFO
- ¿Qué hace que no estemos dando un buen servicio al target?

- ¿Qué puede estar pasando para que algunos clientes estén insa-
tisfechos?
- ¿Tenemos muchas deudas y pagos que atender en relación con
nuestros ingresos?
- La experiencia corporativa diseñada ¿consigue el resultado es-
perado (evoca lo previsto en el manual)?
- ¿Cómo son nuestros precios respecto a la competencia?
- ¿Vendemos más o menos que ellos?
- ¿Tenemos una reserva económica suficiente para atender pagos
si nos fallan las previsiones?
- Para atender la demanda de nuestros clientes, ¿tenemos una in-
fraestructura adecuada? (tanto si es menor como si es mayor, es
una debilidad).
Las debilidades son internas. En unos casos podrás solucionar-

las y en otros no, pero son puntos de tu empresa que impiden que
atiendas bien a tus clientes. Ya llegará el momento de analizar lo
externo a ella.
2. Vamos a hacer la misma reflexión con todo nuestro equipo, pero de
manera individual con cada miembro. Luego lo pondremos en co-
mún con todos.
3. También con el target. Lo normal es que nos diga puntos tanto
internos como externos. Para estudiar nuestras debilidades ten-
dremos en cuenta aquellas que sean internas, o sea, que sean res-
ponsabilidad nuestra. Por ejemplo: no ofrecer una buena atención
técnica sobre las características de un producto es algo interno. El
exceso de competencia es algo externo. Sin embargo, tener una
infraestructura que nos cuesta mucho mantener y que nos obliga
a vender más caro es interno. Haremos las preguntas a clien-
tes con los que tengamos más confianza. No pierdas de vista las
externas, puesto que nos servirán en otro de los apartados del
DAFO.
4. Aquellos puntos que coincidan en las respuestas de los tres grupos
anteriores los marcaremos como importantes. Escribiremos todas
las respuestas, las importantes y las normales, en el análisis DAFO
dentro del apartado «Debilidades» de nuestro plan de experiencia
corporativa. Las usaremos pronto.
Neuropymes
12.5. Amenazas
Llegó el momento de atender a lo externo. Si las debilidades eran todas

aquellas situaciones internas que nos hacían perder competitividad e impe-
dían satisfacer al target plenamente, las amenazas son exactamente lo mis-
mo, pero desde el exterior.
Para un pequeño comerciante de cosméticos la apertura en su zona de
una gran cadena de perfumerías es una amenaza. También lo es un aumen-
to del paro generalizado en la zona donde operamos (si nuestro target no
trabaja, no tiene dinero para comprarnos).
El método a seguir es exactamente el mismo que en el apartado de debilida-
des. Lo único que esta vez atenderemos a todo aquello que nos viene de fuera.
Reescribiré los puntos del apartado anterior, pero en clave de amenazas:
1. En primer lugar, el análisis personal. Ya sabe qué condiciones tie-

nen que darse para que pueda ser un buen análisis. Amenaza es
todo aquello que proviene del exterior de nuestra empresa (sobre la
que no tenemos control), que nos hace ser menos competitivos, que
impide satisfacer plenamente a nuestros clientes o que hace que éste
no acuda a nosotros.
Como pistas para hallar las amenazas, igual que en el apartado
anterior, escribiré algunas preguntas:
- La situación económica actual ¿favorece que nuestro cliente ad-
quiera nuestros productos?
- ¿Se prevé la llegada de más competidores a nuestro mercado?
La situación económica de los clientes ¿prevé impagos que te
impidan cobrar a tiempo?
¿Qué cosas hacen que mi target vea mejor a otro que ami empresa?
Las escritas son algunas preguntas para ayudarte a ponerte en
la línea que debes seguir en tu reflexión.
2. Análisis con tu equipo. El equipo te va a ayudar a identificar ame-
nazas. Ten en cuenta que ellos también tienen contacto directo con
el mercado, a veces incluso más directo que tú. Es importante escu-
char lo que nos dicen.
3. Ahora con el target. Cuando hicimos el análisis de debilidades, diji-
mos que era importante anotar aquellos factores que son externos.
Pues aquí es donde van reflejados.
182
El análisis DAFO
Las primeras veces quizá te resulte complejo diferenciar una de-

bilidad de una amenaza. Con el tiempo es más fácil. No te preocu-
pes. Nadie va a hacerte un examen, ni te va a puntuar menos por
confundir una con otra. Lo importante es que estén identificadas
para poder actuar.
4. Por último, anotaremos las que coinciden en los tres apartados an-
teriores y las marcaremos como importantes. A continuación las
demás. Redáctalas de forma sencilla, de modo que no tengas que
leer mucho para recordar lo que quiere decir el texto.
Gracias al análisis de las debilidades y de las amenazas, hemos descu-

bierto todo aquello que, tanto fuera como dentro, en nuestro negocio, im-
pide que nos acerquemos al cliente o que éste piense en nosotros. Ahora, lo
contrario. Todo aquello que nos hace ser mejores. Hay que conocer los in-
convenientes para que no lastren nuestro avance. Pero también las ventajas
para ponerlas en valor.
- Es importante conocer en qué fallamos para solucionarlo.

- También lo es para saber hasta dónde somos capaces de llegar. Medir
nuestras fuerzas para conseguir llegar al objetivo (más adelante marcare-
mos los objetivos).
12.6. El caso Apple
Poca presentación necesita Apple. Ya hablamos de ella y de uno de sus

fundades en el capítulo dedicado a la marca personal. Steve Jobs y Steve
Wozniak, en 1971, la crearon. Hoy es una de las compañías más importan-
tes del mundo y una de las marcas más valoradas.
Pero no siempre fue así, no todo fueron éxitos. El Apple, el primer orde-
nador que fabricó la compañía, sí que lo fue. Era un tanto artesanal, pero
en esa época no había ordenadores en las casas, era una locura siquiera
pensarlo. Sólo los aficionados a la electrónica montaban kits para cons-
truirse ordenadores.
Jobs y Wozniak vendieron muchas unidades del Apple, a pesar de sus
limitaciones técnicas. El éxito les permitió conseguir un inversor y comen-
zaron a diseñar el que fuera el gran éxito, el Apple II.
183
Neuropymes
Vendieron millones de unidades, y eso lanzó a la compañía en la difícil

carrera de la informática doméstica, que arrancaba en esa época.
Tras el Apple II vino el Apple III, pero fue un rotundo fracaso en ventas.
Tanto que no volvió a usar nunca más la numeración III.
La compañía comenzaba a pasar dificultades, hasta que llegó el Macin-
tosh. El Mac, pese a algunas críticas por ciertas limitaciones, fue el mayor
éxito en ventas hasta ese momento. Su triunfo se debía a su interfaz gráfi-
ca (fue el primer ordenador en usar un entorno de ventanas).
La primera impresora que usó postcript junto al Mac fue otro gran éxi-
to. La capacidad gráfica del equipo y esta impresora hicieron que Apple in-
ventase un nuevo concepto, la autoedición, en el que fue líder durante mu-
cho tiempo (y lo sigue siendo).
Pero el Mac supuso muchas tensiones en la empresa. Internamente es-
taba dividida, tanto que Jobs fue obligado a abandonarla.
Tras el Mac, Apple estuvo años fabricando sus sucesores, y también im-
presoras y periféricos para completarlo, pero el éxito del primer Mac no se
repetía.
Años más tarde, Apple adquiere la compañía que Jobs había fundado
tras su «expulsión» y éste regresa.
La situación es complicada. Hace años que vende Mac's a clientes muy
fidelizados, pero Windows y el mercado de los PC's han ido recortando sus
El análisis DAFO
ventas cada vez más. Están muy lejos de ser líderes en nada de lo que co-
mercializan. Venden a clientes muy fieles, pero el número de éstos no au-
menta en proporción a los objetivos de la compañía.
Jobs relanza la empresa y la convierte en lo que hoy es. No sólo sale de
su situación complicada, sino que, además, la convierte en líder absoluto
con varios productos antes impensables para Apple como el iPod, el iPhone
o el iPad.
¿Cuál fue la clave del éxito? Durante años se empeñaron en ser líderes
con el Mac. Pese a que el potencial innovador de la compañía era impresio-
nante, se centraron en el mismo producto que años antes. Intentaban, por
todos los medios, repetir el triunfo de esta línea con nuevas versiones y
muchísimos complementos. Los esfuerzos se iban en esa grandísima gama
de productos complementarios para un equipo que no sólo no terminaba
de despegar, sino que cada vez vendía menos unidades. Fuera de la autoedi-
ción y el diseño gráfico, pocos los compraban.
La clave fue marcar un objetivo y dejar de hacer todo aquello que les
apartase de él. La meta fue crear productos que cubriesen las necesidades
de la gente de a pie. Productos sencillos y estéticamente atractivos, que era
lo que buscaba su target. Dejó de hacer impresoras y otros periféricos y se
centró en innovar para conseguir productos que le acercasen a su cliente.
Ese esfuerzo que invertían en productos no rentables se concentró en la
innovación. Nacieron los iMac, los iPod, los iPhone, los iPad y, de nuevo, el
éxito.
La empresa pasó de una situación muy complicada a ser una de las más
rentables. A ser líder mundial en tecnología.
Apple cambió de pies a cabeza. Analizó en qué fallaba, qué era lo que
mejor hacía, se centró en sus capacidades y eliminó lo que le hacía separar-
se de su objetivo. Incluso se alió con Microsoft, su gran enemigo, para que
Neuropymes
ésta vendiese el Office a los usuarios de Mac. Pactó con su principal ame-
naza para paliar su efecto.
Analizó sus debilidades para corregir las que pudo y conocer sus limita-
ciones. Analizó sus amenazas. Se centró en sus fortalezas y descubrió sus
oportunidades. Un buen DAFO situó a Apple en lo más alto.
12.7. Fortalezas
Así que lo que tenemos entre manos, el análisis DAFO que estás hacien-
do para nuestra empresa, es, y seguirá siendo, parte del éxito en muchas
otras.
Si las debilidades eran todo aquello interno que nos apartaba de la satis-
facción del target y nos hacía ser menos competitivos, las fortalezas son
justo lo contrario.
Es todo aquello que sabemos hacer perfectamente. Aquello que nos dis-
tingue por lo buenos que somos, por lo bien que lo hacemos. Aquello que
nos acerca al target y nos hace ser más competitivos. Pero no aquello que
nosotros creemos hacer bien, sino lo que el cliente dice que hacemos bien.
Seguiremos el mismo método que en los puntos anteriores. Vamos allá.
Suele ser más fácil reconocer lo bueno que lo que hacemos mal:
1. En primer lugar, responderemos nosotros. Qué es lo que mejor ha-

cemos. Fabricar productos de calidad, por ejemplo. En las debilida-
des debemos averiguar si el cliente también piensa que lo son.
2. Ahora con el equipo. Como siempre.
3. Finalmente con el cliente, con el target. Es curioso comprobar que a
veces hay clientes que señalan como debilidades cosas que nosotros
consideramos fortalezas. Atento a esto: si el cliente lo percibe como
algo malo, es una debilidad por mucho que nosotros pensemos lo
contrario. Es interesante comparar lo que nosotros y nuestro equipo
pensamos que hacemos bien (puntos 1 2) con lo que piensa el clien-
te. Si éste no lo valora, claramente hay algo en lo que fallamos. Si
nosotros pensamos que lo que vendemos es maravilloso y nos dicen
que no, ten claro que lo que se piensa en tu mercado es esto último.
4. Finalmente, marcamos las coincidencias como importantes, las re-
dactamos de forma clara y sencilla y las añadimos a nuestro análisis.
Debilidad, amenaza, fortaleza.., y quedan las oportunidades.
El análisis DAFO
- Fortaleza es todo aquello que hacemos mejor que los demás. Una vez co-
nocido, lo pondremos en valor para que nuestro mercado lo conozca.
12.8. Oportunidades
Si fortaleza era algo interno, oportunidad es algo externo. Es algo fuera

de la empresa que puede ser un buen negocio.
Jobs vio claramente que debía centrarse en simplificar el uso de sus
productos para el cliente final. Para una librería, la apertura de un colegio
cerca es una oportunidad. Detectarla a tiempo para comenzar a vender li-
bros de texto puede hacernos tener mucho éxito.
Una oportunidad también es descubrir una nueva necesidad en el target
que antes desconocíamos.
Aunque las oportunidades sean algo externo a nuestra empresa, estar
atentos para descubrirlas es algo que nadie va a hacer por nosotros. Si otro
la descubre, llegará antes. No es que eso sea un obstáculo insalvable, pero
si llegamos primero nosotros, mejor.
Descubrir oportunidades es un proceso continuo. Aunque lo hagamos
ahora en el DAFO, hay que estar atentos siempre.
Aunque tengas algunas en el DAFO y trabajes para conseguirlas, cambiar
rápido para aprovechar una nueva oportunidad puede suponerte triunfar.
Escribo, a continuación, los pasos para seguir el mismo esquema, pero
ya sin detenerme mucho, pues es el mismo que en los anteriores.
1. Análisis personal. ¿Qué oportunidades de negocio hay a mi alrede-

dor?
2. Con el equipo. El equipo y el cliente son especialmente claves para
detectar oportunidades. Cuatro ojos ven más que dos.
3. Con el target.
4. Las redactamos de forma sencilla.., y al informe.
Y hemos terminado nuestro DAFO.
- Descubrir una oportunidad nos puede proporcionar una ventaja competitiva

importante.
187
Neuropymes
12.9. Informe final
Hay quien, una vez hecho el DAFO, busca qué tiene más peso: las debi-
lidades, las amenazas, las fortalezas o las oportunidades.
Existe incluso una clasificación con nombres de animales (imitando a la
matriz BCG) que definen cada tipo de empresa según en ella tenga más
peso un apartado que otro.
A mí personalmente este informe final no me gusta. ¿Para qué sirve
saber que mi empresa es una vaca? Salvo que te dediques a la ganadería, tú
no tienes vacas, tienes un negocio.
Si tienes más debilidades y amenazas que oportunidades y fortalezas,
tienes que centrarte en estas últimas y buscar en nuevos mercados. Ni vaca,
ni toro, ni nada.
Así que, con el permiso de los más conservadores, voy a prescindir de
ese informe final. Lo importante es conocer la empresa y el mercado para
ser más competitivos, y en eso nos vamos a centrar a partir de ahora.
Partiendo del resultado de un DAFO bien hecho, vamos a hacer un plan
que nos permita ser más fuertes, aprovechar oportunidades, saber nues-
tras limitaciones y saber qué es una amenaza para nosotros.
13
PRODUCTO, PRECIO, MERCADO, CAPACIDADES,
PERSPECTIVA
13.1. El caso AC Hoteles
En 1998, Antonio Catalán, fundador de la conocidísima cadena NH Ho-

teles (que vimos en el capítulo dedicado a los comerciales), tras salir de esta
compañía, decide emprender una nueva aventura empresarial y fundar AC
Hoteles.
do
Neuropymes
Catalán busca un concepto nuevo para la nueva empresa: empezar

creando hoteles de lujo para luego bajar de segmento hacia otros más ase-
quibles, pero sin perder la esencia de los primeros.
Desde el primer momento, AC tiene en cuenta a su cliente, diseñando
todo el hotel pensando en él. De hecho, es de las pocas cadenas en las que
el minibar de sus habitaciones es gratuito. Es lo que pidieron los más habi-
tuales.
Todos los establecimientos buscan dejar en sus alojados una misma
huella. La misma sea la ciudad que sea. Por eso todos tienen una decoración
similar, o un mobiliario casi idéntico.
La popular cadena consigue identificar sus hoteles con un intangible.
No vende noches, no vende habitaciones, lo que vende son sensaciones.
Tanto los que se encuentran en el segmento de lujo como los que no
persiguen que el cliente sienta lo mismo al estar en ellos.
En otras cadenas la huella que la estancia deja en el huesped depende
del propio hotel. AC se preocupa de que ésta sea igual en todos. Consigue,
así, que se produzca una asociación entre estas impresiones y la marca, sea
cual sea el lugar en el que se encuentra el edificio.
Sin duda la idea de Antonio Catalán, que da nombre con sus iniciales a
la cadena, ha sido una apuesta de éxito. Consigue que sus clientes busquen
sus hoteles por lo que experimentan, o sea, por la experiencia que viven en
ellos... ¿te suena?
13.2. El producto
Este éxito de AC Hoteles no es casual. Responde precisamente al con-

cepto de producto visto desde el punto de vista del target.
wL
Producto, precio, mercado, capacidades, perspectiva
Es un error muy frecuente pensar que vendemos objetos o simple-

mente servicios. No es así. Vamos a verlo con un ejemplo. Supongamos
que nuestro negocio es una tienda de clavos. Sólo vendemos clavos. De
todos los tamaños y tipos. Si nos preguntasen a qué nos dedicamos, po-
dríamos responder: bueno, vendemos un objeto que atraviesa otros dos
o más para unirlos. Pues no es así. Lo que vendemos es la utilidad del
clavo.
Me explico. Cuando un cliente viene a nuestra tienda, lo hace para cu-
brir una necesidad. Bien porque se le ha roto un mueble y necesita arreglar-
lo, bien porque quiere colgar algo en la pared, bien porque lo necesita para
alguna manualidad. Si logramos entender esto, si comprendemos que no
vendemos simplemente objetos punzantes sino soluciones para colgar,
para arreglar, para fabricar.., habremos entendido una de las claves del éxi-
to del negocio: pensar en el cliente.
Estás en la playa, hace calor y al pasar por un kiosco compras un refres-
co. ¿Qué vende el kiosco? ¿Bebidas? No: vende lo que sientes al calmar tu
sed. Tú no compras una bebida, lo que compras es la solución a tu momen-
to acalorado.
Un fontanero. No vende grifos, ni tuberías, un fontanero vende solucio-
nes a problemas con el agua en su hogar. Uno llama a un fontanero porque
tiene un problema y busca que se lo repare.
Uno no va a la gasolinera a comprar combustible. Va porque quiere des-
plazarse con su coche y sin gasolina no anda.
Es importante detectar qué necesidad cubren los productos o servicios
que nuestra empresa comercializa. Una vez detectada, tenemos que cen-
trarnos, ya veremos cómo, en ella.
Un producto no es un objeto, es la percepción que el cliente tiene de su
utilidad. La mente del cliente es la que construye el producto, no nosotros.
Estudios de neuromarketing demuestran que estamos más satisfechos con
una compra cuanto más se acerca el producto a la percepción que teníamos
de él antes de comprarlo.
Vamos a crear un nuevo apartado en nuestro plan de experiencia corpo-
rativa. Vamos a llamar al apartado «Necesidades». Analizaremos todos los
productos y servicios y detectaremos qué vacío tapa en el cliente. En el
manual hablábamos de lo que queremos evocar con nuestra marca. En este
caso, se trata de saber qué necesidad cubre cada uno de los productos y
servicios que vendemos. Más adelante las usaremos para acercarnos más al
cliente.
i su
Neuropymes
Lo que comuniquemos sobre nuestros artículos no debe ir enfocado ha-

cia el objeto o servicio que vendemos, sino a la necesidad que satisface en
el target.
Cuando empezamos nuestra andadura juntos y te contaba que era fun-
damental que nuestra empresa estuviese centrada en el cliente, me refería
a que todo debe girar en torno a él. La experiencia corporativa gira en torno
a lo que queremos evocar en la mente del target. El plan de experiencia
corporativa va a girar en torno a las necesidades que cubrimos en el cliente.
Es conveniente que junto a la pregunta anterior nos hagamos una se-
gunda: ¿Qué otras podemos cubrir? En el primer ejemplo, estábamos espe-
cializados en clavos. El cliente que viene a comprarlos seguramente va a
necesitar un martillo, pues resulta complicado clavarlos con un zapato. Po-
dríamos tener una línea de martillos, con menos variedad que en los clavos,
pero pensando en satisfacer una necesidad complementaria. A esta segun-
da pregunta la vamos a llamar «Necesidades para crosselling». Son, como ya
vimos, gamas de productos complementarios con los que cubrimos otras
posibles necesidades que el cliente ha venido a satisfacer.
De momento sólo vamos a indicarlas. Estamos en una fase en la que
estamos analizando nuestro negocio. Cuando lleguemos al plan de acción,
ya las usaremos.
- Un producto es un medio para satisfacer una o varias necesidades del

target.
- Debemos comunicar qué necesidad satisfacemos.
13.3. El precio y la compra
Una vez entendido que lo que comercializamos no son ni productos ni

servicios, sino diferentes formas de satisfacer necesidades, vamos a enten-
der mejor el precio desde el punto de vista del target.
Quizá te haya pasado alguna vez. Vendes a un precio que conside-
ras adecuado y tu cliente no compra el producto porque lo considera caro.
Por más que le das vueltas y vueltas, a ti te parece barato o con buen precio,
pero al cliente no.
Claro, cuando te ocurre eso sólo con un cliente, no pasa nada, sigue
habiendo muchos a los que vender. Pero cuando un número importante no
192
compra por este motivo, entonces tenemos un problema. El cliente consi-

dera que es caro y tú no, ¿ahora que hacemos?
Bueno, vamos a intentar entender cómo valora el cliente el precio. Por-
que el mismo que te ha dicho que no te compra porque es caro luego va y se
gasta un dineral en una tontería que no es ni práctica. Entonces segura-
mente te pase lo que a mí me pasaba, me quedaba con cara de tonto, com-
pletamente fuera de juego sin saber qué ocurría.
Es cuestión de percepciones.
El cliente acude a comprar para cubrir, como sabes, una necesidad. Ésta
puede ser derivada directamente de la utilidad del propio producto... O no.
Sigamos con el ejemplo de la tienda de clavos. Viene un cliente a por pun-
tillas para reparar un mueble. La cantidad de dinero que esté dispuesto a
gastarse dependerá del valor que el mueble tenga para él. No de los clavos, del
mueble. Ni siquiera de lo que le costó, sino del valor sentimental que para él
tenga. Da igual que los clavos sean los mejores del mundo: si está deseando
buscar una excusa para deshacerse del mueble porque no le gusta, cualquier
precio le va a parecer caro. Aunque le asesoremos perfectamente acerca de qué
clavos tiene que usar. Da igual, porque ninguna de esas utilidades responde a
lo que busca. Él ha venido a por una excusa para tirar el mueble a la basura.
El precio es una percepción. Cuando acudimos a comprar algo, lo que
hacemos es valorar lo que pagamos por el producto y lo que recibimos de él
directa e indirectamente.
Cuando vamos a comprar un coche, una vez que sabemos que nuestra
economía nos permite pagarlo, valoramos sus prestaciones, pero también
lo que nos va a dar ¿su utilidad al transportarnos? Sí, pero también nues-
tro ego.
Sí, nuestro ego. A priori, un coche de 10.000 euros cubre la misma nece-
sidad que uno de 60.000 euros. Ambos nos transportan de un sitio a otro.
Entonces ¿por qué hay gente que se gasta 60.000 euros en uno si con 10.000
ya tienen solucionada la papeleta? Porque el de 60.000 hace algo más que
transportar. Hace que quien lo conduce se sienta más valorado, incluso de-
seado por los demás. Si atendiésemos sólo a la necesidad básica, el transpor-
te, no existirían vehículos de alta gama. El más básico ya la suple con creces.
Si el cliente recibe mucho más de lo que da, entonces hace la compra. Si
no, no la hace.
Cuando vamos a comprar, colocamos, inconscientemente, en una balan-
za lo que damos yio que recibimos. Si la balanza se inclina hacia el lado de
lo que recibimos, compramos.
193
Neuropymes
Otro caso típico. Un cliente acude a comprar un teléfono móvil. Tiene

un presupuesto limitado, de unos 100 euros. Le ofrecen varios modelos y
compara las características de todos. Al final, duda entre dos de prestacio-
nes casi iguales pero de diferentes fabricantes. ¿Qué le decantará por uno
de ellos? El cliente pondrá en la balanza lo que da, o sea, lo que paga por el
teléfono. Al otro lado lo que recibe, las prestaciones, y lo que el terminal le
hace sentir (sí, sentir). Si uno de ellos es un teléfono que le hace sentir bien
porque es de diseño, porque es de una marca de más prestigio, eso juega a
favor, inclina la balanza hacia la compra. Incluso está dispuesto a dar un
poco más (pagar más) si recibe un poco más (emocionalmente hablando).
No compramos por razones, compramos por emociones y por percep-
ciones. Primero compramos, luego nos justificamos a nosotros mismos por
qué lo hemos hecho. Cuántas veces hemos ido a una tienda, hemos sentido
la necesidad de adquirir un artículo, lo hemos comprado y luego decimos
eso de... es que estaba de oferta, o era una buena oportunidad, o es que es
justo lo que buscaba... O mil excusas más.
Entendiendo que la compra es emocional, quizá entendamos mejor a
ese cliente que dice que lo que vendemos es caro mientras que nosotros
pensamos que no lo es. Nosotros estamos pensando en el producto, en sus
características. El cliente está pensando en que recibe menos de lo que da;
por tanto, no le interesa, es caro.
Si esa opinión es generalizada, quizá estamos fallando en cómo poner
en valor todo lo que el producto aporta al cliente. Me estoy refiriendo a lo
que le aporta emocionalmente, no a la utilidad directa.
En general, nos empeñamos en convencer al cliente de lo bueno que es
el artículo cuando lo que realmente necesita saber es qué necesidad le cu-
bre. El aumento del ego del comprador del coche de 60.000 euros cuesta
50.000 euros más que el de 10.000. Paga más para eso, para demostrar su
estatus económico. Son 50.000 euros, sí, pero la admiración que cree reci-
bir y la sensación de desplazarse en un vehículo de alta gama valen, para él,
mucho más.
El neuromarketing se ha encargado de estudiar usando técnicas de neu-
rología estas percepciones para poder llegar así a la conclusión de que, en
efecto, la compra es emocional. En la balanza entran en juego algo más que
el propio producto y su utilidad básica.
A la hora de fijar el precio, pensemos en la comparación que va a hacer
el cliente. Lo que da ylo que recibe. Piense que si claramente la balanza se
inclina en favor de lo que recibe, comprará.
En ese caso, en el que los clientes consideran que el producto es caro,

piense si está poniendo en valor todo lo que el producto puede aportar. Si
hay cosas que el cliente puede percibir y no valora, estamos fallando en la
comunicación de las ventajas. Debemos añadirlo a las debilidades del
DAFO. Pero recuerda que también debes poner en valor la «aportación
emocional» que hará la compra.
Puede ser que lo que el producto da no lo valore el cliente porque está
destinado a otro perfil, a otro target. En ese caso la reflexión que habría
que hacer es: ¿Estoy atrayendo al cliente correcto? Es posible que estemos
fallando en la estrategia de comunicación de la experiencia corporativa. En
tal caso, o buscamos cómo atraer a nuestro verdadero target, al que valora
lo que el producto ofrece, o cambiamos de artículo, buscando uno adecuado
a nuestro mercado meta. Compara si las necesidades que cubres (apartado
anterior) corresponden con las de tus clientes.
El precio debe marcarse con margen suficiente para cubrir su coste y
tener beneficio. Muchas veces nos empeñamos en reducir nuestro margen
comercial porque el cliente dice que es caro. Y resulta que el problema no
está ahí. Está en que no ponemos en valor lo que el producto le aporta y que
nos hace diferentes de la competencia o no estamos llegando al target que
las valora.
Si no somos capaces de llegar a nuestro mercado porque somos caros,
y estamos llegando al target correcto, poniendo en valor lo que aportamos
emocionalmente, y que éste valora, entonces hay que plantearse si esta-
mos comprando bien; si podemos comprar mejor para tener un mejor pre-
cio con el mismo margen. Si no podemos y nuestro mercado sigue per-
cibiendo que estamos por encima, entonces sólo hay dos soluciones. O
cambiamos de mercado, o cambiamos de producto, pues el que tenemos
no es adecuado.
El precio nunca debe ser una herramienta de fidelización, ya lo dijimos.
Es imposible ser siempre el más barato. Siempre habrá alguien más barato
que tú. Y por supuesto, si lo que hacemos es reducir el margen una y otra
vez, llegará un momento en que no merezca la pena vender. Piensa que,
además de lo que cuesta, tu trabajo y el de tu equipo, y el tiempo, son tam-
bién dinero, y el margen tiene que cubrir todo eso.
Equilibrio entre buena compra y margen de beneficio, por un lado, y
percepción del cliente, por otro, es la clave.
Si vendes servicios, piensa que el tiempo es oro y hacer las cosas bien
vale dinero. Pon eso en valor.
195
Neuropymes
- El cliente compra si recibe más de lo que entrega.

- El cliente no sólo recibe la satisfacción de haber cubierto una necesidad.
También otros valores añadidos que debemos saber comunicar para que
el cliente los tenga en cuenta en su «balanza de compra».
13.4. El caso Zumos Don Simón
El Grupo J. García Carrión es un grupo multinacional español conocido,

sobre todo, por ser propietario de la marca Don Simón.
Esta empresa nace en Murcia en 1980, con la comercialización del pri-
mer vino envasado en brick. A pesar del rechazo inicial de los más conser-
vadores en el mercado vitivinícola, el éxito del nuevo producto convirtió a
esta marca en la más vendida del mundo.
En 1995 el grupo García Carrión decidió ampliar mercado y entrar en el
negocio de los zumos.
En la actualidad, los zumos Don Simón son ampliamente conocidos por los
consumidores. Son famosos tanto por el producto en sí como por la guerra
comercial, a nivel de publicidad, contra todas las marcas que venden lo mismo.
En 1998 libró su primera batalla contra Minute Maid. En esta campaña
J. García Carrión destacaba las ventajas de su zumo, envasado recién expri-
mido, frente al de Minute Maid, que se hacía a base de concentrados. En su
anuncio no sólo alababa las cualidades de su bebida frente a la otra sino que
en la propia publicidad indicaba que zumos como los suyos eran mejores
frente a otros como Minute Maid. O sea, directamente comparaba su pro-
ducto con el de la competencia, pero destacando las ventajas del suyo.
Más tarde hizo lo mismo con su marca Simon Life frente a su competi-
dor más directo: Sunny Delight.
La guerra no quedó ahí. En 2006 la batalla fue contra Leche Pascual y su
marca Zumosol. Se resolvió en los tribunales.
Granini, otro conocido fabricante, tampoco se libró de esta guerra.
Pero, ¿se puede hacer publicidad atacando a la competencia? En España
la publicidad comparativa está permitida, siempre que cumpla una serie de
criterios de objetividad. Pero fíjate que, aunque es legal (cumpliendo una
serie de condiciones), pocas empresas lo hacen. No estamos muy acostum-
brados a ver guerras como la que Don Simón mantiene, en la publicidad,
con todo el que vende zumos.
Conocer a la competencia es importante. Saber qué ventajas tenemos
respecto a ellos es bueno. También en qué somos más débiles. Pero una
cosa es eso y otra intentar crecer a costa de otro.
No vemos frecuentemente prácticas como las del Grupo García Carrión,
porque intentar pasar por encima de otro no está bien visto. Una cosa es
decir por qué lo que tú vendes es bueno y otra muy diferente basar tu estra-
tegia en decir por qué lo que te vende el otro es malo.
La asertividad es muy importante. Hay que ser positivos, hay que des-
tacar las ventajas de nuestro producto y saber reconocer nuestros errores.
Pero basar nuestra venta en que el producto de la competencia es malo y el
nuestro bueno tiene dos riesgos importantes. El primero: si nos dedicamos
sistemáticamente a atacar al otro, al final terminamos hablando del pro-
ducto de aquél y no del nuestro, con lo que es muy posible que el cliente
sepa por qué es malo el del competidor pero no por qué debe comprarnos.
Si el ataque es excesivo, podemos pecar de agresivos. A nadie le gusta tra-
bajar con gente agresiva, por lo que puede ser que la venta no se produzca
a nuestro favor por este motivo.
197
Neuropymes
Movidos por la duda de la conveniencia de ser o no agresivos en los ar-

gumentos de ventas, se han hecho varios estudios de neuromarketing en
los que, usando medios similares a los del «desafío Pepsi», se demuestra
que este estilo de comunicación provoca rechazo en la mayoría de los con-
sumidores.
13.5. Análisis de la competencia
Como digo, saber qué hace mal la competencia es bueno, pero no para
basar nuestra comunicación en criticarla. Si queremos usar como ventaja
algo que hacemos bien frente a otro, hay formas mucho más efectivas de
hacerlo que una guerra como la del caso anterior.
Si la competencia hace algo mal, posiblemente sus clientes ya lo sepan,
pues lo han sufrido. Si sabes que ellos hace mal algo que tú haces bien, cén-
trate en decir que eres bueno en eso. Sé positivo. Por supuesto, decir que lo
haces bien y que luego no sea verdad es aún peor que criticar a la compe-
tencia. Tiene que ser verdad. Si tú también lo haces mal, en lo que tienes
que centrarte es en corregirlo antes de decírselo al mercado.
Nuestra estrategia debe basarse en comunicar pensando en el cliente,
en el target, en nada más.
Estamos demasiado acostumbrados a las rivalidades. Rivalidades entre
equipos deportivos, entre partidos políticos... Tanto, que nos sumergimos
en el juego y orientamos la comunicación pensando en desbancar al «con-
trario». Nos olvidamos de lo más importante: de nuestra razón de ser y de
existir, del cliente. Nuestra empresa vive porque hay clientes que consu-
men nuestro producto o servicio. Crece porque hay clientes que aún no lo
hacen y porque los que ya lo son siguen comprando.
Dile al cliente qué necesidades (de las que él tiene) satisface tu producto.
Y dile qué le das que te hace diferente. La decisión final de comprarnos o no
siempre es suya, no tuya.
No hay que decir por qué el otro es malo, sino por qué yo soy bueno. Si
sólo le dices al cliente por qué el otro es malo, estás obligándole a decidir. Y
el poder de decisión de compra es del cliente, no tuyo.
Dentro del plan de experiencia corporativa, habrá un apartado en el que
fijaremos los objetivos de comunicación y un plan para conseguirlo.
¿Nuestro producto para qué sirve? Para satisfacer una necesidad del tar-
get. ¿El precio para qué lo fijamos? Para que el cliente perciba más valor del
que pone en juego pagando (recuerda la balanza), a la vez que obtiene un

beneficio por la transacción. Pues si el producto va centrado en el cliente,
el precio también, y toda la experiencia corporativa está hecha en torno al
target. ¿Por qué la comunicación que hagamos debe ir centrada en otra cosa
que no sea él?
Vamos a hacer un pequeño análisis de la comunicación que hace la com-
petencia. Dicho análisis no lo usaremos para atacarle, sino para diferenciar-
nos. En el DAFO había que conocer las amenazas para luego (lo haremos en
próximos capítulos) tratar de que nos afecten los menos posible. Pues eso,
vamos a analizar a la competencia para tener conocimiento, no para atacar-
les, pues puede que ese ataque nos perjudique a nosotros.
Seguro que conocemos cómo comunica la competencia. A veces lo sabe-
mos y no somos conscientes de ello.
Recopila todo su material publicitario. Estudia su experiencia corpora-
tiva. Trata de averiguar cómo es el trato con sus clientes y las quejas habi-
tuales que éstos tienen.
Cuando hicimos el nuestro, analizamos nuestras debilidades y fortale-
zas. Se trata ahora de hacer un pequeño DAFO de ellos. Cuando hablo de
la competencia hablo de todos los que ofrecen un producto similar al
nuestro en nuestro mercado. No hablo de un solo competidor, sino de
todos los que haya, por pequeños que sean. Este segundo DAFO no forma
parte del plan de experiencia corporativa, pero nos servirá, en próximos
capítulos, para decir en qué somos únicos y diferentes. Tu competencia,
posiblemente, esté haciendo el mismo esfuerzo que tú, así que se trata de
hacerlo mejor.
De momento nos limitaremos a hacer el DAFO y a guardarlo no muy
lejos, pues lo usaremos pronto. Un solo análisis para todos los competi-
dores.
- Nuestra estrategia de comunicación debe ir enfocada a hacer hincapié en

las necesidades que cubrimos, los valores añadidos que aportamos y los
rasgos de la personalidad corporativa.
- Centrar nuestra comunicación en desprestigiar a otros puede ser más per-
judicial para nosotros que para ellos.
- Hay que conocer a la competencia para saber con quién competimos, no
para desprestigiarles.
Nfeuropymes
13.6. Capacidades
Vamos a sacar las primeras conclusiones del DAFO de nuestra empresa

que hiciste en el capítulo anterior.
Abre el documento. Lee las debilidades y las amenazas. Relee, también,
el mini DAFO anterior.
En el próximo capítulo vamos a centrarnos, te lo adelanto ya, en los
objetivos. En fijar una meta. Es fundamental tener una meta. Pero igual de
importante es conocer nuestras capacidades. De qué somos capaces y de
qué no.
Por supuesto que hay que soñar, confiar en nosotros mismos y en nues-
tro equipo. Hemos dedicado muchas horas a trabajar en la experiencia cor-
porativa, que nos está ayudando a que nuestro target nos conozca. Ahora
estamos trabajando en un plan que, entre otras cosas, nos va a ayudar a
crecer y a mejorar. Y vamos a crecer, seguro.
No podemos crecer ni por encima ni por debajo de ellas. Tenemos que
conocer nuestras posibilidades. Si crecemos por encima, nos van a faltar
recursos; por debajo, los desperdiciamos.
El objetivo del plan en el que estamos trabajando es hacerlo de forma
sostenida y sostenible. Esto es crecer de forma que nuestra infraestructura
sea acorde con ese crecimiento, con las circunstancias del mercado en el
que operamos, con el target. Los DAFO consultados deben servirte para
medir las fuerzas de tu empresa. Para conocer sus limitaciones.
Si acabamos de crear nuestra empresa, no tiene sentido marcarse como
objetivo a corto plazo tener el tamaño de Coca-Cola. Poner el listón dema-
siado alto, además de irreal, puede ser frustrante. O incluso, al ser el obje-
tivo tan inalcanzable, puede llegar a aburrirnos e impedir que sigamos la
ruta programada en el plan.
En un entorno de crisis económica (amenaza), no es lógico querer crecer
al mismo ritmo que cuando hay prosperidad (oportunidad).
Antes de marcar los objetivos, hay que tener muy en cuenta nuestras
posibilidades, según nuestros medios y el mercado. Es bueno soñar ser
como Coca-Cola en cuanto a tamaño. Es más, es hasta aconsejable. Todos
los que componen una empresa se alimentan, también, de ilusiones, de
sueños, de aspiraciones. Pero lo que no es recomendable es querer crecer
por encima de lo realn e nte posible.
Ten claro que si quieres que tu empresa sea como Coca-Cola y caminas
día a día aspirando a ello, quizá lo sea. Pero ten en cuenta que esta gran
200
compañía ha necesitado más de cien años para ser lo que hoy conoces. No
quieras tú hacer lo mismo en unos meses. Va a depender de mucho más que
de una intención, de mucha más gente que de ti.
13.7. Perspectiva
Si quieres que tu empresa sea algún día como el gigante de refrescos,

tienes que marcar objetivos, pero con perspectiva.
eso qué significa? Pues que hay que tener dos visiones. Una a corto y
medio plazo y otra a largo plazo. El plan de experiencia corporativa que
vamos a hacer y cuyos objetivos vamos a fijar en el próximo capítulo es a
corto y medio plazos.
La perspectiva es la visión del negocio. Indica dónde queremos llegar.
Hay que definirlo como un objetivo, pero el plazo es grande, hablamos
de años.
Está claro que, aunque seas un pequeño fabricante de refrescos, no vas
a fijar como objetivo ser como Coca-Cola dentro de 100 años. El plazo es
demasiado largo. Pero si tienes claro que el futuro de tu empresa es la inter-
nacionalización, desde ahora puedes sentar las bases para disponer de una
buena infraestructura. Si sabes que tu empresa va a ser de ámbito local, las
medidas a tomar serán otras.
Eso es la perspectiva o visión. Tener un proyecto, una meta a largo pla-
zo. Plantear los planes a corto para dar pequeños pasos que nos lleven un
día a ser como queremos. Un apartado más que añadiremos al plan de ex-
periencia corporativa: la visión. O sea, lo que quieres que tu empresa, algún
día, llegue a ser.
201
14
OBJETIVOS
14.1. El caso Alicia en el País de las Maravillas
Pues sí, no me he equivocado. He dicho Alicia en el País de las Maravillas.

En efecto, es un libro, no es una empresa. Fue escrito por Lewis Carroll y su
primera edición es de 1865.
Tiene una segunda parte: A través del espejo y lo que Alicia encontró allí,
pero es muchísimo menos conocida que la primera, titulada: Las aventuras
de Alicia en el País de las Maravillas.
¿Por qué dedicar un caso a un libro en lugar de a una empresa? Ya sé que
el propósito de los casos es ver ejemplos reales de lo que hablamos. En este
caso, al ser un libro de ficción, no se trata de una demostración.
Te pido disculpas por ese motivo, pero creo que no te va a defraudar. Lo
que me mueve a citarlo como caso es que hay un fragmento de ese libro, un
diálogo, que recoge, perfectamente, la esencia de un objetivo, propósito de
este capítulo.
Aunque se refiere a los objetivos en la vida, es perfectamente extrapola-
ble a los de la empresa.
El fragmento en cuestión es el diálogo entre Alicia y el Gato de Cheshire.
La protagonista está perdida. En su camino se encuentra con un gato y se
dirige a él.
Alicia: ¿Me podría indicar, por favor, hacia dónde tengo que ir des-
de aquí?
Gato: Eso depende de donde quieras llegar.
Alicia: A mí no me importa demasiado dónde...
Gato: En ese caso, da igual hacia dónde vayas.
203
Neuropymes
Alicia: .. siempre que llegue a alguna parte.

Gato: ¡Oh!, siempre llegarás a alguna parte si caminas lo bastante.
Creo que este fragmento expresa exactamente por qué es necesario

definir objetivos. Siempre vamos a alguna parte, como dice el Gato. La
cuestión está en que, si fijamos una meta, sabremos decidir para llegar a
ella. Si no lo hacemos, llegaremos a donde nos lleven las circunstancias,
decidiremos en función de lo que es mejor en cada momento, pero no lo
mejor para llegar a un fin, con lo que no sabremos exactamente hacia dón-
de vamos.
Llegar, siempre llegamos a algún sitio, ¡qué sabio el Gato! La cuestión es
llegar a alguna parte sin saber exactamente si queríamos ir allí o llegar don-
de deseábamos. ¿Qué quieres para nuestra empresa? ¿Quieres que llegue a
donde tú quieres? ¿O quieres simplemente llegar a alguna parte?
204
Objetivos
14.2. La necesidad de definir objetivos
Si quieres lo segundo, entonces no sigas leyendo. Conviértete en un di-

rectivo bombero. El que está todo el día apagando fuegos. No para de resol-
ver problemas y busca soluciones pensando en que el problema se acabe.
Pero es que los caminos tienen piedras, tienen baches... Ningún niño
aprende a andar sin caerse.
Si lo que quieres es lo primero, entonces vamos a seguir trabajando.
Problemas siempre hay, la cuestión está en que cada pequeña solución a
cada pequeño problema nos acerque a la meta final. A veces hay que adop-
tar una que no es la mejor para el problema, pero sí para llegar a la meta. Lo
que debe importarnos es que la empresa vaya hacia donde queremos ir, no
ir hacia donde las circunstancias nos lleven, sin control, porque... ¿y si nos
llevan al desastre?, habremos fracasado sin ni siquiera darnos cuenta de
cómo.
Lo primero que hay que tener claro para definir objetivos es... ¿lo adivi-
nas?: sí, el target. Nuestra empresa existe por y para él, luego nuestra mi-
sión, nuestro objetivo más general, es cubrir una o varias de sus necesida-
des. Vamos a rescatar del manual de experiencia corporativa el target.
Vamos a añadirle las necesidades que cubrimos y que definimos en el capí-
tulo anterior. Veámoslo con un ejemplo.
Imaginemos que tenemos una frutería de productos ecológicos para
surtir a nuestro barrio con una tienda y a toda España a través de Internet.
Nuestro target es: «Familias preferentemente jóvenes entre 30 y 45 años,
en España, con interés por la ecología o que valoran la calidad de la fruta
ecológica». Al añadir la necesidad que cubrimos, quedaría de la siguiente
forma: «Proporcionar fruta ecológica y sus valores a familias preferente-
205
Neuropymes
mente jóvenes, entre 30 y 45 años en España, con interés por la ecología o

que valoran la calidad de este tipo de productos».
A esta frase la vamos a llamar «misión». Es un objetivo general que inclu-
ye al target y que tenemos que tener presente para definir el resto de objeti-
vos, que son los que, realmente, van a marcar el camino a seguir. Añadiremos
la misión a nuestro plan de experiencia corporativa (nuevo apartado).
Una vez tenemos clara la misión, vamos a marcar los objetivos de nues-
tro plan. La definición de objetivos debe cumplir una serie de criterios, que
veremos a continuación. Gracias a éstos, podremos establecer un sistema
que permita evaluar de forma objetiva si vamos por buen camino o no.
- Definir objetivos permite diseñar un camino para alcanzarlos. Si no lo hace-

mos, iremos a merced del mercado, que nos puede llevar, sin quererlo, al
fracaso.
14.3. Condiciones de los objetivos
¿Cuáles son estas condiciones? Vamos a verlas una a una. Es fundamen-

tal que cada objetivo, al redactarlo, las cumpla todas sin excepción.
Cada uno debe ser:
COHERENTE: con la misión de la empresa y los valores de la perso-

nalidad corporativa. En el ejemplo de la frutería ecológica, plantear-
se como objetivo abrir una línea de productos no ecológicos sería
contrario a la misión. En cualquier caso, si vemos que el negocio
pasa irremediablemente por ese camino, debemos plantearnos
cambiar el target y revisar toda la experiencia corporativa antes de
fijarlo como objetivo.
MEDIBLE y CLARO: su propio nombre lo indica, un objetivo es eso:
objetivo. Si lo definimos de forma que una persona pueda interpre-
tar que está cumplido y otra no, no lo estamos haciendo bien. Si en
el ejemplo de la frutería fijamos: «aumentar las ventas en Internet
en el mes de enero», ¿cuándo consideramos que está cumplido? Por-
que aumentar las ventas puede ser vender un euro más, o una pieza
de fruta más. O miles de euros, o de kilos... Habrá que definirlo de
forma que cualquiera pueda medirlo. Por ejemplo: «Que a final de
206
Objetivos
año la suma total (en kg) de todos los productos vendidos sea un
3 % superior que la del año anterior».
DESAFIANTES pero POSIBLES: siempre hay que marcar objetivos
que nos lleven a metas que nos hagan mejorar, que nos hagan cre-
cer, pero dentro de nuestras posibilidades y las de nuestro entorno.
Si tenemos un pequeño distribuidor de refrescos local, marcar
como objetivo para el siguiente año ser el primer distribuidor a
nivel nacional es desafiante, pero imposible. Debe ser un reto, pero
alcanzable.
Una vez que tenemos claras las condiciones que deben cumplir,
sólo nos queda saber una cosa más antes de empezar a definirlos.
Vamos a marcar una serie de objetivos generales. Luego, en el plan
de acción, dividiremos esos objetivos más grandes en otros más
pequeños.
Estos generales se redactarán pensando en que algún día sere-
mos como dijimos en la visión. Si nuestra empresa tiene una clara
vocación internacional, por ejemplo, no estaría de más, aunque no
sea inminente, que algún objetivo nos acercase a este fin. Por ejem-
plo ir planteando si vamos a necesitar idiomas, o si nuestra marca
evocará correctamente en otros países.
Los objetivos hay que definirlos desde la perspectiva de la vi-
sión, pero tienen un duración menor (son a corto o medio plazo).
Por tanto, nos queda definir un apartado importantísimo en el plan
de experiencia corporativa: la duración del plan. Esto es el período
que nos marcamos para conseguir los objetivos definidos.
TIEMPO: es otra característica más de éstos. Hay que marcar un
plazo en el que se deben cumplir. En nuestro caso, el tiempo coinci-
dirá, como ya te he avanzado, con la duración del plan.
Recomiendo que sea a un año o a seis meses. Pero puede ser la que con-
sideres oportuna. Ten en cuenta que el entorno es muy cambiante; si defi-
nes objetivos muy largos, por ejemplo a cinco años, es posible que las cir-
cunstancias analizadas en el DAFO cambien, con lo que tendrás que revisar
éste (y los objetivos) antes de llegar al final. Por eso te recomiendo una más
corta.
Abre un nuevo apartado en nuestro documento, «Duración», y fíjala an-
tes de seguir. Ha de ser un período preferiblemente corto pero con margen
suficiente para poder actuar con el fin de cumplir los objetivos.
207
Neuropymes
Cuando se cumpla el plazo, debes hacer de nuevo el plan de experiencia

corporativa. De poco servirá si sólo renuevas los objetivos, pues segura-
mente habrá cambiado la situación del DAFO. No tomes la renovación
como un trámite. Considérala una fecha de caducidad. Una vez que caduca,
ya no vale, debes hacer otro nuevo.
Si quieres llámala así, «caducidad», ala duración para que recuerdes que
hay que hacerlo sí o sí. Si no lo renuevas haciéndolo de nuevo completa-
mente, estarás a merced de las circunstancias. Renovar el plan de experien-
cia corporativa es aún más importante que hacerlo por primera vez.
- Un objetivo debe ser: coherente con la misión y los valores de la personali-

dad corporativa, medible, claro, desafiante, posible y con una meta fijada
en tiempo para lograrlo.
14.4. El caso HP
Hewlett Packard, más conocida hoy por sus iniciales, HP, es una de las
mayores empresas fabricantes de tecnología del mundo.
Fue fundada en 1939. Se dedicaba a los instrumentos de medida elec-
trónica- para laboratorios. Dadas su capacidad innovadora y su gran expe-
riencia en el sector, fue ampliando mercados hasta convertirse en lo que es
hoy: una de las primeras compañías en el mundo líder en fabricación de
equipos informáticos e impresoras.
208
Objetivos
Hay muchas personas que se extrañan al enterarse de que HP fabrica

calculadoras, o al ver en los hospitales bajo su marca aparatos que miden la
tensión arterial o el ritmo cardíaco. Lo cierto es que estas líneas de produc-
to son más antiguas que otras por las que la compañía es mundialmente
más conocida.
El éxito de esta gran empresa reside en que, desde el primer momento,
se ha preocupado por fabricar productos de calidad. Ha redefinido varias
veces su target, como consecuencia de lo cual ha tenido que redefinir su
experiencia corporativa en más de una ocasión. Pero ofrecer soluciones de
calidad siempre ha estado presente en su misión.
La propia empresa ha cambiado muchísimo, pues ha pasado de ser fa-
bricante de productos para un mercado pequeño, como eran los sistemas
electrónicos de medida, a fabricar para el más grande, el de consumo. Pero
no ha perdido su esencia, no se ha apartado de su camino. Ha llegado don-
de quería llegar, no donde le han hecho llegar.
La clave del éxito de HP ha sido tener claras siempre su misión, su vi-
sión, y marcar objetivos que le acercasen a ambas.
14.5. Fijando objetivos de producto
Para abarcar todas las áreas de la empresa, vamos a dividir los objetivos
en grandes apartados.
El primero de ellos está relacionado con el producto. Como ya sabemos,
es cómo cubrimos una necesidad concreta de nuestro target. Vamos a esta-
blecer una serie de objetivos que nos permitan mejorar en este sentido.
Antes de empezar, necesitaremos rescatar el documento que creamos
en el capítulo anterior, aquel en el que hicimos un pequeño DAFO de la
209
Neuropymes
competencia y analizamos nuestras capacidades. También, por supuesto, el

plan de experiencia corporativa. En concreto, el apartado «Necesidades»
que redactamos en el capítulo 13 y nuestro DAFO. Con todo esto a mano,
comenzamos a definir objetivos.
Ten en cuenta que el plazo para cumplirlos todos es la duración del plan
de experiencia corporativa, o la caducidad, si has preferido llamarla así.
Bien, para fijar los objetivos relacionados con el producto vamos a se-
guir un método que, como hacemos siempre, será prácticamente igual para
todos los tipos de objetivos.
1. En primer lugar, iremos al DAFO y revisaremos si algún apartado,

entre los marcados como importantes, está relacionado con el pro-
ducto; con las necesidades que cubrimos y su relación con las que
desean satisfacer nuestros clientes.
2. En caso afirmativo, define un objetivo para mejorar, si es una debi-
lidad, para potenciarlo, si es una fortaleza, para paliarlo, si es una
amenaza, o para aprovecharla, si se trata de una oportunidad. Re-
visaremos que cumple todas las condiciones de los objetivos.
Por ejemplo, si como fortaleza tenemos: «nuestros clientes están
satisfechos y nos recomiendan habitualmente», podríamos poten-
ciarla dándola a conocer. Fijaremos un objetivo en un plan a seis
meses, como: «que, al menos, el 30% de los clientes que acudan a
nuestra tienda conozcan recomendaciones de otros clientes y por
qué lo hacen». Luego, más tarde, en el plan de acción veremos cómo
lo llevaremos a la práctica y cómo lo mediremos. De momento sólo
fijamos.
3. Ahora recurriremos, de nuevo, al DAFO: haz lo mismo que en el
apartado anterior pero con aquellos puntos no marcados como
prioritarios.
4. Ahora iremos al apartado «Necesidades». Busca qué necesidades es-
tán sin cubrir y fija un objetivo para cada una de ellas.
5. No se puede ir a la vez a por todos los objetivos, así que hay que
elegir entre todos los que hemos marcado. En primer lugar seleccio-
na los marcados como prioritarios, ésos tienen que estar en el plan
sí o sí.
6. Ahora hay que elegir alguno o algunos entre los demás. ¿Cuántos?:
la respuesta la tienes tú. Tú conoces las posibilidades (capacidades)
de tu empresa. Selecciona uno, dos o veinte, tantos como creas que
210
Objetivos
razonablemente puedes acometer. Los que no se quedarán pendien-

tes para próximos planes. Procura que los derivados del punto 4
estén, en la medida de lo posible, incluidos.
Para elegir entre los que te quedan piensa en tu target y tu misión. Se-
lecciona en función de los que te van a acercar más a cumplir con ambos.
Por ejemplo, si nuestra misión es: «ofrecer soluciones integrales rápidas y
de calidad en mecánica a usuarios profesionales de vehículos industriales
en Madrid», y llegados a este punto tenemos que elegir entre estos dos
objetivos (en la duración del plan de experiencia corporativa):
- ampliar reparaciones a transportes colectivos, consiguiendo que

esto suponga un 3 % de nuestra facturación anual, o
- mejorar el servicio en Madrid reduciendo el tiempo de reparación
efectiva en dos horas de media,
sabiendo que el segundo objetivo proviene de una debilidad, pues nuestros

clientes se quejan de que nuestro servicio es muy lento, es lógico pensar
que entre los dos sería más conveniente elegir el segundo. El primero son
opciones de expansión que son buenas, pero si nuestra infraestructura no
nos permite dar buen servicio en nuestra área y nuestra misión es dar un
servicio de calidad, lo más lógico es ir a por el segundo. No solucionarlo nos
aleja de ella.
Ten en cuenta que aún nos quedan más objetivos por definir. Sólo he-
mos definido los relacionados con el producto. Hay más. Y se marcan para
cumplirlos, no para rellenar el plan. No caigas en el error de marcar dema-
siados aquí y muy pocos en los demás apartados.
14.6. Fijando objetivos de precio
Como ya dije, vamos a usar el mismo método para todos los grupos. Así
que no me detendré mucho en describir el resto de apartados, pues el mé-
todo es básicamente el mismo. Tan sólo describiré los pasos anteriores,
muy resumidos, pero en función del precio.
El precio es lo que el cliente va a poner en la balanza en el lado de lo que
da. Para que compre la balanza tiene que inclinarse del lado de lo que reci-
be. Se trata de analizar el DAFO en función de si estamos aplicando una
211
Neuropymes
buena política de precios o no. Recuerda que en caso de que no sea correcta,
la solución no consiste en reducir el margen de beneficio para bajar el pre-
cio. Hay que ver si podemos comprar mejor, más barato, para trasladar al
cliente esa mejora, o si, a lo mejor, tenemos que cambiar de producto (o de
target).
El método sería:
1. Seleccionar los puntos del DAFO marcados como urgentes relacio-

nados con el precio.
2. Definir un objetivo para cada uno de los puntos cumpliendo con las
condiciones de los objetivos.
3. Hacer lo mismo con los puntos relacionados con el precio que no
están marcados como urgentes.
4. Hacer lo mismo con los puntos del apartado «Necesidades» relacio-
nados con el precio.
5. Haremos la lista con todos los objetivos marcados como urgentes.
6. Completaremos la lista con los objetivos seleccionados entre el res-
to, teniendo en cuenta las capacidades y recursos de nuestra em-
presa.
14.7. Fijando objetivos de ventas
Ahora haz lo propio con los objetivos de ventas. Recuerda, como en los
apartados anteriores, marcar objetivos con perspectiva de crecimiento de
acuerdo con la visión y las capacidades.
1. Detecta en el DAFO qué puntos están relacionados con las ventas

marcados como urgentes.
2. Define un objetivo correcto para cada uno.
3. Define un objetivo para cada uno de los puntos relacionados con
ventas no marcados como importantes.
4. Atención, este punto cambia! Vamos a marcar un objetivo global de
ventas. Es decir, aumentar las ventas un 5 % respecto al plan ante-
rior, por ejemplo. O mantener las ventas o no caer en ventas por
debajo de un 5 % (si nos encontramos en un período de grave crisis
con muchos factores incontrolables por nosotros). Recuerda que de-
ben ser realistas.
212
Objetivos
Los objetivos en ventas están formados por el del punto ante-

rior, los objetivos del punto 2 y los del siguiente.
S. Selecciona objetivos entre los restantes de acuerdo con nuestras po-
sibilidades. Si hemos marcado un objetivo general de aumentar las
ventas un 5 % y entre los que nos quedan hay alguno contenido, por
ejemplo aumentar un 2% las ventas de una determinada línea de
productos, éste lo descartaremos. Se puede considerar un objetivo
más pequeño dentro del primero.
14.8. Fijando objetivos de competencia
Haz lo propio con los objetivos relacionados con nuestra competencia

para establecer elementos diferenciadores. Vamos a usar el DAFO de nues-
tra empresa y el DAFO sobre la competencia que hicimos en el capítulo
anterior. Vamos por partes. En primer lugar, usaremos el de nuestra em-
presa de modo similar a como lo hemos hecho en los apartados anteriores,
sólo que prescindiremos del paso en el que elegimos objetivos. O sea:
La) Seleccionar los puntos del DAFO marcados como urgentes que
tengan relación con ofrecer mejor producto o servicio que la com-
petencia, siempre pensando en que cubran mejor las necesidades
del cliente.
2.a) Definir un objetivo para cada uno.
3.a) Definir un objetivo para cada uno de los puntos del DAFO relacio-
nados con la competencia que no se encuentran entre los impor-
tantes.
Ahora trabajaremos sobre el DAFO que hicimos sobre la compe-
tencia en el capítulo anterior. Para no confundirlos, vamos a nom-
brarlos con el número del paso seguido de la letra b (Lb, 2.b...).
1.b) Redactaremos un objetivo para cada uno de los puntos del DAFO
de la competencia.
2.b) Eliminaremos aquellos puntos que puedan estar contenidos en
cualquiera de los objetivos sobre producto, precio o ventas.
3.b) Los objetivos restantes son los que, de momento, dejaremos en la
lista.
Por último, fusionaremos ambas listas (ahora vamos a llamar
a los apartados 1.c, 2.c).
213
Neuropymes
1.c) Los primeros objetivos que formarán la lista de este apartado son
los del grupo 2.a). O sea, los derivados de los marcados como im-
portantes.
2.c) Seleccionaremos de entre los objetivos de los apartados 3.a) y los
del apartado 3.b) tantos como podamos abarcar aplicando, como
en otras ocasiones, criterios según nuestras capacidades.
14.9. Fijando objetivos de expansión
Siempre hay que procurar expandirse, crecer, aunque a veces las circuns-
tancias obligan a que el máximo objetivo de crecimiento sea decrecer lo
mínimo posible, o no hacerlo.
En primer lugar, haremos un repaso en el DAFO de nuestra empresa,
sobre todo en lo que se refiere a fortalezas ya oportunidades. Vamos a fijar
objetivos de expansión aprovechando ambas, siempre teniendo en cuenta
nuestras posibilidades.
A mí me gusta que los planes de experiencia corporativa tengan un buen
apartado dedicado a la expansión. No sólo a crecer en ventas o a solucionar
problemas, también a ser más competitivos. Podemos plantearnos, incluso,
ampliar mercados y así ampliar la zona en el target, llegar a través de Internet
a más clientes, o mejorar el servicio complementándolo con otros adicionales.
Objetivos de crecimiento, al menos uno; motivadores pero no imposi-
bles. Recuerda: Coca-Cola ha tardado cien años en ser lo que es.
Marca uno o dos objetivos de expansión, no más.
14.10. Fijando objetivos de comunicación
No quiero ser pesado describiendo, de nuevo, un método que es muy

similar al de los apartados anteriores.
Simplemente decirte que nos queda un apartado más en nuestra de de-
finición de objetivos: la comunicación. Si encontraste puntos en los que
eres mejor que tus competidores y los van a valorar tus clientes, ahora es el
momento de fijar objetivos para realizar acciones que permitan transmitir-
les esa información.
En los capítulos anteriores hemos detectado qué necesitamos comuni-
car correctamente. Una necesidad que cubre nuestro producto y no es per-
214
Objetivos
cibida, un valor de nuestra personalidad corporativa que no evocamos co-

rrectamente, una ventaja competitiva...
Vamos a recopilar estas necesidades y a definir como objetivos aquellas
que creamos que necesitamos acometer.
Sigue los pasos dados en los apartados anteriores.
14.11. Completando el plan de experiencia corporativa
Por si te quedaba alguna duda, el apartado «Objetivos» del plan de expe-

riencia corporativa está formado por los objetivos de todos y cada uno de
los apartados que hemos analizado.
Puedes, si quieres, mantener la clasificación que hemos hecho. Aún es-
tás a tiempo de añadir alguno que no esté entre los marcados, por si hay
algo que quieres incorporar y que se escapa.
A continuación, lo que haremos será diseñar un plan de acción que nos
permita conseguirlos. Hemos marcado las metas, ahora queda buscar el
camino que nos lleve a ellas y un sistema que nos permita saber si, realmen-
te, el que hemos tomado es el correcto.
MM
15
PLAN DE ACCIÓN
15.1. El caso Miguel Induráin
De nuevo aparece mi afición al ciclismo, esta vez con uno de los ídolos
de mi adolescencia.
Miguel Induráin Larraya está considerado el mejor ciclista español de
todos los tiempos.
217
Neuropymes
Fue profesional del ciclismo desde 1985 hasta su retirada en 1996. En

su amplio palmarés destaca, entre otras muchas cosas, por haber ganado el
Tour de Francia consecutivamente desde el año 1991 hasta 1995, el cam-
peonato del mundo contrarreloj (en ese último año) o la medalla de oro
olímpica contrarreloj en los Juegos de 1996 en Atlanta.
Como reconocimiento a su trayectoria, fue galardonado con el premio
Príncipe de Asturias.
Pese a que su palmarés es amplio y no era, ni mucho menos, la única
competición en la que participaba, el objetivo de Miguel cada temporada
era conquistar el Tour de Francia.
Toda la preparación y el entrenamiento a lo largo del año los hacía pen-
sando en llegar al Tour en su mejor estado de forma. Tenía un objetivo
claro y, en base a él, un camino que recorrer.
Induráin era un especialista en las contrarreloj, así que, una vez en el Tour,
él y su equipo planeaban su estrategia para sacar la máxima ventaja posible a
sus adversarios en esta prueba, manteniéndola en el resto de etapas.
Miguel era un gran estratega. Sus condiciones físicas le hacían ser un
gran deportista, pero la clave de sus triunfos era tener claro un objetivo y
tomar siempre decisiones que le acercasen a él.
En numerosas ocasiones en carreras largas de tres semanas, como el
Tour, Miguel llegó a los últimos kilómetros de las etapas con un pequeño
grupo de escapados. Sin embargo, en lugar de disputarlas, dejaba que sus
compañeros de fuga fuesen los que se llevasen la gloria. Su objetivo no era
el trofeo de ese día, sino la clasificación general. No le interesaba derrochar
fuerzas en un triunfo parcial.
La combinación de capacidad física y no separarse de su objetivo fue lo
que convirtió a Miguel Induráin en el mejor ciclista español de todos los
tiempos y uno de los mejores del mundo.
218
Plan de acción
15.2. La necesidad de un plan de acción
Ya hemos establecido unos objetivos, ahora vamos diseñar un camino

que nos lleve a conseguirlos.
Eso no quiere decir que, a partir del momento de crearlo, seamos escla-
vos del plan de acción, puesto que en el día a día surgirán problemas que no
estaban previstos. Lo importante es afrontarlos de la mejor manera para
conseguir los objetivos.
¿Recuerdas a los directivos bomberos? Si contasen con un plan como
éste, no tendrían la sensación de estar todo el día solucionando problemas.
Lo que les pasa es que no ven que la mayoría se habrían evitado con una
correcta planificación. Es típico que esos dirigentes manifiesten quejas como
que en el mes en curso van a vender muy poco. Esto lo hacen el día 20 y quie-
ren, en diez días, remontar lo que no han conseguido en veinte. Si hubiesen
marcado un objetivo, un plan de cómo conseguirlo y una revisión diaria,
habrían constatado en los primeros días que los resultados no iban según lo
esperado. O sea, con tiempo para buscar opciones para solucionarlo.
Por desgracia, no contar con un plan es un problema demasiado habi-
tual en las pymes.
Éste nos va a permitir, además de marcar un camino para todo el equipo,
adelantarnos a algunas situaciones, con lo que surgirán menos problemas a
diario, disminuyendo así el estrés y aumentando nuestra capacidad resolutiva.
En realidad, aunque lo llamamos «plan de acción», es un conjunto de
planes. El camino a seguir para alcanzar un objetivo de ventas no es el mis-
mo que para conseguir uno de mejora en la atención a clientes, por lo que
es necesario un conjunto de medidas para cada uno.
Vamos a hacer un miniplán para cada objetivo. Todos los pequeños pla-
nes juntos es lo que vamos a denominar «plan de acción».
Los objetivos están marcados para ser conseguidos desde que se fijaron
hasta la fecha de duración (o caducidad) del plan de experiencia corporati-
va. Para hacer más fácil su consecución, vamos a dividir cada objetivo en
otros más pequeños.
- El plan de acción nos permite anticiparnos a muchos problemas y marcar

una ruta para conseguir los objetivos.
- Es fundamental llevar un control mediante indicadores, para saber si los
estamos consiguiendo o no.
219
Neuropymes
15.3. Estableciendo medidas concretas con miniobjetivos
Para diseñar el plan de acción vamos a seguir, como es habitual, un sis-

tema dividido en pasos.
1. Lo primero que haremos para definir los miniobjetivos es marcar la

mitad del plazo de consecución.
Es decir, si la duración del plan de experiencia corporativa es de
un año, vamos a marcar qué cantidad tendríamos que conseguir a
los seis meses. Dividimos entre dos el tiempo, aunque no necesaria-
mente el objetivo.
Supongamos que la duración del plan de experiencia corporativa
es de un año. Tenemos que aumentar las ventas un 2 % en ese perío-
do. La mitad del tiempo serían seis meses. Pero sabemos que de ju-
lio a diciembre solemos vender mucho más que de enero a junio. En
concreto, un 40% más. Si dividimos el aumento del 2% deseado a
partes iguales, será mucho más complicado conseguirlo en la pri-
mera parte del año que en la segunda. Lo lógico sería conseguir el
40% del objetivo en el segundo semestre (aumentar el 1,20%) y el
resto en el primero (un 0,8 %).
O sea, se trata de dividir en dos el objetivo, pero hacerlo propor-
cionalmente a los resultados de años anteriores. Si es nuestro pri-
mer año, haremos una estimación. Habrá que estar mucho más
pendiente del seguimiento para saber si hemos previsto correcta-
mente.
2. Bien, ahora nos vamos a centrar en cada mitad. Teniendo en cuenta
cada objetivo parcial, definiremos una medida concreta para lo-
grarlo. Incluso podemos dividirlo en varios subperíodos silo cree-
mos necesario.
Siguiendo con el ejemplo anterior, tenemos un objetivo de enero a
junio de un aumento del 0,8% de las ventas (el 40% del 2 976). Anali-
zando los años anteriores, vemos que en este período, sobre todo,
facturamos «servicios de reparación» y «accesorios». Para conseguir-
lo, fijaremos un aumento en cada uno de un 0,4% (la mitad de 0,8 %).
En el segundo período de julio a diciembre el aumento es del
1,20% (0,80%-2%). Se concentra fundamentalmente en «ventas
de juguetes» en el último trimestre. El resto de los meses vendemos
fundamentalmente «accesorios». Marcamos como objetivos au-
Plan de acción
mentar el 0,20% en accesorios en la primera mitad y un 1 % en

«juguetes» en la segunda.
3. Ahora estableceremos, para cada miniobjetivo, un indicador en un
período de tiempo pequeño (por ejemplo, semanal) que nos diga si
marchamos bien. En el supuesto que nos ocupa:
En el primer período en «servicios de reparación» necesitaremos
un aumento del 0,02 % en cada semana (contando con que de enero
a junio hay 24 semanas y que, en este caso, las ventas son más o
menos constantes).
Cada semana revisaremos la facturación y la compararemos con
la misma semana del año anterior para comprobar que vamos por
encima de la cantidad marcada.
Haremos lo mismo para los otros miniobjetivos.
4. Con cada miniobjetivo crearemos una serie de medidas para lo-
grarlo.
En nuestro ejemplo, para aumentar un 0,02 % las ventas en las
tres primeras semanas haremos un convenio con minoristas de ju-
gueterías, premiando con un regalo si consiguen proporcionarnos
trabajo para completar nuestro objetivo.
El mismo sistema lo usaremos para todos.
S. Controlaremos semanalmente si conseguimos el miniobjetivo. En
caso negativo, analizaremos las causas y definiremos una solución,
incluso, si es necesario, hacer una acción diferente. Tendremos que
recuperar lo que falte en los siguientes períodos.
6. Esta división hay que hacerla para todos los objetivos de cada uno
de los apartados. Con lo que conseguiremos un plan de acción divi-
dido por secciones. O sea, crecimiento, ventas...
En informática, en programación estructurada, se emplea la frase «divi-

de y vencerás», que es justo lo que estamos haciendo. Un objetivo grande lo
dividimos en otros más pequeños, más fáciles de conseguir, y hacemos una
acción para cada uno.
Marcar objetivos para mejorar los errores y diseñar un plan hará que
aparezcan menos imprevistos, permitirá que nos anticipemos. Además,
con la referencia de los objetivos, el target, la visión y los valores de la per-
sonalidad corporativa, haremos más sencilla la solución a aquello que no
estaba en nuestros planes. ¿Qué solución tomaremos?, la que más nos acer-
que a todas las referencias anteriores.
221
Neuropymes
- Dividir un objetivo en otros más sencillos ayudará a encontrar acciones que

nos acerquen a conseguirlos.
15.4. El caso Game
Game es una cadena británica de franquicias con tiendas en toda Euro-

pa. En España es, sin duda, la cadena líder en videojuegos.
Vende juegos para todo tipo de videoconsolas, las propias consolas y
todo tipo de accesorios.
En 2012 la matriz de Game en el Reino Unido se declara en suspensión
de pagos dejando, lógicamente, de cotizar en bolsa en ese mismo momento.
La declaración de quiebra supuso el cierre de 333 tiendas en el Reino
Unido. Aunque en el resto de países se actúa con empresas diferentes, de-
pendiendo del grado de participación de la matriz en cada una, esta quiebra
afecta a todos.
En muchos, era líder en ventas. Game vendía; entonces ¿por qué quebró?
Unos años antes inició un plan de expansión internacional. Uno demasiado
ambicioso. Aunque en el momento de definir el objetivo de crecimiento se
creía posible, le sorprendió la crisis económica de esos años, que fue mayor
de lo que habían previsto.
Game crecía y crecía, tal y como indicaban sus planes, pero no corrigió
para adaptarse a las nuevas circunstancias externas, con lo que creció por
encima de sus posibilidades.
222
Plan de acción
Un indicador que comparase el crecimiento de Game con el de la evo-

lución económica le habría llevado a darse cuenta del error que supo-
nía seguir ejecutando el plan de crecimiento tal y como había sido re-
dactado.
Ocurre muchas veces que las empresas grandes, debido precisamente a
su tamaño, no son lo suficientemente ágiles para cambiar. Un rápido cam-
bio de las circunstancias les hace quedarse fuera de juego (nunca mejor di-
cho). Las pymes, sin embargo, no tenemos ese problema. Al ser más peque-
ñas, podemos cambiar con más facilidad.
En estos tiempos ya no es el pez grande el que se come al pequeño, es el
rápido el que gana al lento.
Hacer un correcto seguimiento de la evolución y de los factores externos
nos permitirá darnos cuenta de la necesidad de cambiar (o no) nuestro plan
para poder adaptarnos con rapidez a nuestro mercado.
15.5. El cuadro de mando del plan de acción
Para hacer un seguimiento correcto, podemos colocar en una hoja de

cálculo todos los indicadores de cada miniobjetivo. En cada fila, un mini-
objetivo. En cada columna, los diferentes períodos, la cantidad a alcanzar y
la realmente alcanzada.
Así, de un vistazo, podremos comprobar si hemos conseguido o no los
objetivos y la trayectoria.
A esa tabla llena de indicadores y períodos para conseguirlos se la llama
«cuadro de mando del plan de acción».
El cuadro de mando debe ser el documento que maneje el directivo de
pyme con frecuencia. Si existen diferentes personas, responsables de dis-
223
Neuropymes
tintas secciones (ventas, administración...), cada una manejará el corres-

pondiente a los miniobjetivos de su responsabilidad.
Es un documento muy vivo. Debe cambiar cada vez que se redefinan
objetivos por no haber llegado a la cantidad prevista. Por eso es interesante
incluir una columna llamada «desviación».
La desviación es cuánto nos estamos alejando de nuestra meta. Es la
diferencia entre el objetivo marcado y la realidad lograda; así podremos
saber de un solo vistazo exactamente cuánto tenemos que conseguir para
el siguiente período.
224
16
RECURSOS HUMANOS
16.1. El caso Airis
Infinity System, propietaria de la marca Airis, es una empresa española

con sede central en Guadalajara. En su origen sólo comercializaban equi-
pos informáticos portátiles. Actualmente fabrica todo tipo de productos
electrónicos de consumo (televisores, mp3, portátiles, reproductores de
Blu Ray...).
La empresa dio sus primeros pasos en el domicilio de su fundador, José

Vicente Molera. En ocho años consiguió una facturación de 365 millones
225
Neuropymes
de euros. Tiene una plantilla de más de 400 trabajadores. Durante algunos

años, desbancó a los todopoderosos HP y Acer del primer puesto en las
ventas de portátiles en España.
Pero no todo ha sido un camino de rosas para Airis. En 2003 puso en
marcha un ambicioso plan de expansión que la llevaría a convertirse en lo
que es hoy. Airis creció rápidamente en ventas. En el mercado español, co-
mercializaba los portátiles con la mejor relación calidad-precio, lo que la
convirtió en líder.
De pronto, muchos clientes de Airis comenzaron a hablar mal de la mar-
ca. Su reputación se estaba viendo afectada y esto estaba empezando a re-
percutir en las ventas. La mayoría de las quejas estaban relacionadas con el
servicio postventa. La atención no era buena, los equipos que llegaban para
ser reparados por defecto de fábrica (garantía) tardaban muchísimo tiempo
en ser devueltos a sus propietarios.
¿Qué ocurrió? Infinity System no hizo un plan de recursos humanos
acorde con los objetivos de crecimiento de la empresa. Aumentaron las
ventas, pero la plantilla no creció en proporción para atender a la deman-
da. Como resultado, se vieron desbordados y comenzaron a ofrecer un
mal servicio.
Y es que las empresas, como ya hemos visto, están para satisfacer
a clientes. Hacerlo es mucho más importante que tener el producto ade-
cuado. Airis tenía la mejor relación calidad-precio en portátiles, pero sus
ventas empezaron a caer porque defraudaron a sus compradores.
Afortunadamente, reaccionaron a tiempo, contrataron a la plantilla su-
ficiente para atender a la demanda de servicio y remontaron. Hoy día Airis
ya no es conocida por sus portátiles, sino por todos los productos electró-
nicos que pone en el mercado y sigue estando entre los grandes.
226
Recursos humanos
16.2. El plan de recursos humanos
El fin de esta obra es ofrecerte herramientas de marketing actual para

ayudarte en tu negocio. Con este libro no pretendo hablar de gestión de
recursos humanos, entre otras cosas porque yo no soy un especialista en
este tema.
Sin embargo, no hay que olvidar que la empresa la forman personas y
existe para personas, por lo que la buena gestión de recursos humanos es
fundamental. Las personas que forman una empresa son casi tan impor-
tantes como los clientes.
Si las personas que conforman tu equipo no viven la experiencia corpo-
rativa, no se sienten parte de ella, no son una parte activa en todo lo que
estamos diseñando, casi con total seguridad no conseguiremos que nues-
tros clientes la vivan.
La vivencia de la experiencia corporativa comienza en nuestro equipo,
en nuestra gente. Y los objetivos y el plan de acción deben ser marcados
contando con ellos.
Todos formamos parte de la empresa; por tanto, todos debemos formar
parte de la experiencia.
He querido separar el plan de recursos humanos del resto. La razón:
porque es una herramienta casi tan extensa como el propio plan de expe-
Si la empresa crece, hay que pensar si el equipo y la infraestructura que
tenemos pueden dar servicio a la nueva demanda. En caso negativo, hay
que ampliar plantilla, y hay que hacerlo antes de crecer. Si no, nos pasará
como a Airis.
Pero un plan de recursos humanos no habla sólo de la necesidad de te-
ner más o menos personas, que también, sino de los perfiles adecuados
para cada puesto y los rasgos de personalidad acordes con los de la expe-
Si tenemos una tienda de videojuegos para jóvenes entre 16 y 25 años,
que los atienda alguien con 60 años quizá no sea lo más adecuado. Sin em-
bargo, sí que lo sería para otra empresa que quiera evocar madurez, cono-
cimiento y experiencia.
Hay tres puntos de un plan de recursos humanos de los que me gustaría
hablar. En primer lugar, del tamaño de la plantilla; en segundo lugar, de
la fidelización del personal, y en tercer lugar, de la subcontratación o el
outsourcing.
227
Neuropymes
Un plan de recursos humanos, insisto, es mucho más que eso. Estos

puntos son los fundamentales, y no me gustaría dejar pasar la oportunidad
de hablar de ellos.
Del primero ya hemos hablado con el caso Airis. El plan de recursos
humanos debe prever cómo afectará al personal una caída o un aumento de
ventas. Eso no significa contratar o despedir. Lo más inteligente es tener
una plantilla constante que no sufra cambios continuamente, o que sufra
muy pocos. Y para eso hay que saber cuáles serán las funciones y atribucio-
nes de cada puesto y cómo cambiarán en caso de aumento o disminución
de las ventas.
Gracias a haber previsto, en el plan de recursos humanos, cómo cambia-
rán estas atribuciones, todo el mundo sabe qué es lo que tiene que hacer
cuando se presenta un cambio. No hay que empezar desde cero.
16.3. Fidelización del personal
Este segundo punto es fundamental. A veces tendemos a pensar que lo

que fideliza al personal es su salario. No es así. De la misma forma que el
precio no fideliza al cliente, el salario no fideliza al asalariado.
Lógicamente es parte importante, pero no fideliza. Un trabajador en
una empresa recibe mucho más de lo que dice su nómina.
Podemos decir que el empleado recibe dos partes. Una dineraria, que es
la remuneración que percibe bien en efectivo, bien en especias. Y otra emo-
cional. El vinculo que cada empleado tiene con sus compañeros, la implica-
ción con el proyecto, la buena relación con los clientes, con el equipo: todo
eso forma parte del «salario emocional» del trabajador, que es realmente lo
que fideliza al empleado con el proyecto.
Lo que fideliza a un emprendedor con su empresa es la ilusión de hacer
realidad un sueño, más que el dinero percibido. Fidelizar a un empleado es
mucho más que un salario. Por supuesto que debe cobrar conforme a sus
capacidades, a su conocimiento y a la labor que desempeña. Pero eso se lo
dan todas las empresas. Si quieres invertir en una plantilla estable, invierte
en fidelizar empleados.
Preocúpate de su salario, sí, pero también de sus vínculos con la empre-
sa. Si el equipo vive la experiencia corporativa, será más fácil que el cliente
también la viva. Invierte en «salario emocional». Busca la autorrealización
profesional de todos y cada uno de los miembros de tu equipo.
228
Recursos humanos
16.4. Oursourcing
Por último, me gustaría hablar de la externalización de servicios, el

outsourcing. O sea, actividades que necesitamos y que otra compañía hace
para nosotros.
Subcontratar los servicios de otra empresa que trabaje para nosotros
nos hará ahorrar costes; también contar con especialistas con los que, de
otro modo, sería complicado trabajar.
A la hora de decidir qué servicios subcontratar, piensa en tu target y las
necesidades que cubres en ellos. Todo lo que te ocupe tiempo que no pue-
das dedicar a acercarte a ese fin es susceptible de ser externalizado.
Imaginemos un negocio que se dedica a ofrecer servicios de repara-
ción de ordenadores y desarrollo de software para empresas. La contabi-
lidad de la empresa es susceptible de ser externalizada. Podremos contar
con buenos profesionales de la contabilidad por menos recursos de los
que supondría tener un contable, de esa calidad, en plantilla. Sin embar-
go, el desarrollo del software no debemos subcontratarlo. Es uno de los
productos que nos distinguen, que nos dan valor; no podemos dejar ese
valor en manos de otro. Lo que ahorramos externalizando los servicios de
contabilidad lo invertiremos en buenos desarrolladores y analistas para
tener un buen producto.
Subcontratar es bueno, siempre que no nos haga perder valor a nuestros
productos y servicios. Al contrario. Se usa el outsourcing para no distraer-
nos de este fin.
16.5. El caso Avon
En 1886 David H. McConnell fundó una empresa de venta de libros

puerta a puerta.
En sus visitas comerciales, observó que la mayoría de las personas que
le atendían eran mujeres; así que, para incentivar la venta, por cada compra
les regalaba un perfume fabricado por él mismo.
Pronto se dio cuenta de que sus perfumes despertaban más interés que
los libros, así que se dedicó plenamente a éstos.
Actualmente tiene presencia en 150 países. Mantiene su modelo de ne-
gocio original: la venta puerta a puerta.
229
Neuropymes
Las agentes comerciales de Avon revenden los productos adquiridos a la

central.
Se trata, por tanto, de un modelo de venta a puerta fría.
Las agentes venden a sus conocidos, no existe una coordinación entre
ellos. Es un modelo de venta basado en la confianza entre cliente y vendedor.
16.6. La dirección comercia'

Este modelo de venta ha sostenido a Avon durante más de 125 años.
Eliminan los intermediarios. Fabrica sus propios productos y los vende a
I,]
Recursos humanos
sus comerciales, siendo éstos los encargados de revenderlos. Se convierten

en pequeños empresarios.
Este modelo no es el habitual en las pymes. Aunque no es imposible su
implantación, lo normal es que la pequeña y mediana empresa se encargue
de revender productos que compra, en la mayoría de los casos, a un distri-
buidor.
Las pymes suelen tener redes comerciales formadas por agentes a co-
misión.
Una de las claves fundamentales de este modelo radica en la dirección
comercial, en la persona o personas que se encargan de coordinar al equipo.
Es muy frecuente que se asigne una zona a un agente y éste gestione a
los clientes de la misma.
Por si acaso la nuestra pertenece al grupo de pymes que tiene una red
comercial en la calle, en las trincheras, como se llama coloquialmente, me
gustaría darte unas pinceladas para un buen funcionamiento de dicha es-
tructura.
Seguro que te resultarán útiles estas pautas para dirigir al equipo. Coor-
dinarlo es mucho más efectivo que dejar que se autogestionen. Esto no
significa que los comerciales no sepan hacerlo, todo lo contrario, la mayoría
son excelentes profesionales que saben administrar sus recursos para ser
más efectivos. Pero si no tienen una buena comunicación con la empresa,
seguramente se muevan por intereses personales más que por los gene-
rales.
A modo de puntos interesantes, indicaré las que, por experiencia, pien-
so que son las claves más importantes:
- SEGMENTACIÓN: es importante que antes de dar las indicaciones a

la estructura comercial hayamos hecho un estudio previo en la car-
tera de clientes. Hay que clasificar los clientes detectando los más
fieles, los que sólo buscan precio, los que nos usan para comparar los
precios de la competencia, y, por supuesto, identificar quiénes enca-
jan con el target. También es importante clasificar pensando en los
que viven los rasgos de la personalidad corporativa en mayor y en
menor grado. Una vez hecho esto, señala cuál es el grupo o grupos
más interesantes para la empresa. Hazlos igual de atractivos para el
agente, de forma que su interés sea el mismo que el tuyo.
- INCENTIVACIÓN DINERARIA: debe ir en función de esfuerzo in-
teresante para la empresa, no de unidad vendida. Si lo hacemos de
231
Neuropymes
esta segunda forma, al agente le interesará vender unidades, y da

igual a quién. Incentiva por esfuerzo. Un ejemplo es poner un suel-
do base y una serie de comisiones por objetivo logrado. Si tienes
como objetivo del período aumentar en una zona, por ejemplo, un
1 % las ventas, la comisión de tu vendedor de la zona debe ir en
función de la consecución de éste.
COORDINACIÓN: la dirección comercial debe coordinar a los agen-
tes para no solapar esfuerzos y parar lograr los objetivos del plan de
experiencia corporativa.
VIVENCIA DE LA EXPERIENCIA CORPORATIVA: el director co-
mercial es el responsable de hacer que los agentes vivan la experien-
cia corporativa. De nada sirve si las personas que van a visitar a los
clientes no actúan conforme a ella. Por supuesto, el primero que
debe hacerlo es el propio director comercial.
MOTIVACIÓN: recuerda la fidelización del personal. Por supuesto
los comerciales están incluidos en la plantilla, pero, además, es im-
portante que estén motivados. La dirección comercial es la respon-
sable de motivarlos. Y no me refiero a económicamente. Los comer-
ciales más efectivos son los más implicados con la empresa y con el
proyecto.
17
EL CASO NUESTRA EMPRESA
17.1. Concluyendo
A modo de resumen, me gustaría, de forma esquemática, enumerar los

diferentes apartados que debe tener tanto el manual como el plan de expe-
Así te servirá de guía cuando estés haciendo el de tu empresa. Recuerda
que todo el trabajo que hemos hecho hasta ahora se debe considerar una
base. Un conjunto de conocimientos para ayudarte en el día a día de la ges-
tión de tu negocio. Para ayudarte a conseguir que conviertas tu compañía
en una que fideliza a través de la vivencia de tus clientes.
No es construir documentos rígidos que haya que seguir al pie de la le-
tra, todo lo contrario. Son documentos vivos, que pueden y deben adaptar-
se a cada momento.
A continuación, enumeraré los diferentes apartados, según lo tratado
en cada uno de los capítulos anteriores, de los dos documentos que hemos
ido describiendo.
17.2. Manual de experiencia corporativa
- TARGET.
- VALORES DE LA PERSONALIDAD CORPORATIVA.
- COLORES CORPORATIVOS.
- MARCA:
• Nombre.
• Representación gráfica.
233
Neuropymes
• Extensión de la marca.
• Eslogan.
(Incluir rasgos que evoca cada uno.)
APLICACIÓN DE LA MARCA:
• Carteles, bolsas, folletos, tarjetas...

(Incluir diseños y fotografías.)
- ODOTIPO (incluir lo que evoca).

- OTROS AROMAS CORPORATIVOS (en caso de tener más que el
odotipo. Incluir qué evoca).
- MÚSICA CORPORATIVA:
• Tema entero.
• Tramo para campañas (incluir qué evoca).
- HILO MUSICAL:
• Estilo y temas (y lo que se pretende evocar).

• Frecuencia repetición música corporativa (con o sin locución).
- ESTANCIAS CORPORATIVAS:
• Interior (color paredes, mobiliario, elementos decorativos...).

• Merchandising y frecuencia de cambio de éste.
• Entrada.
• Escaparate (incluir valores a evocar y frecuencia de cambio).
INTERNET:
• Web (diseño, plan de actualización y utilidad para el cliente).

• E-commerce (diseño, plan de actualización, política de precios y
cómo complementarla con la tienda física).
• Redes sociales (quién es el community manager, cómo se usarán las
cuentas personales corporativas, valores a evocar, actitud y pro-
pósito en cada una).
• Crítica en redes sociales (actitud en la respuesta y activación del
procedimiento de gestión de errores).
234
El caso nuestra empresa
PERSONAS:
Rasgos de personalidad deseables para cada uno de los puestos.
- MARCA PERSONAL:
• Rasgos que contrastan en el responsable.
• Rasgos que contrastan en cada uno de los miembros del equipo.
GESTIÓN DE ERRORES:
• Sistema de control de calidad en la actividad diaria.
• Procedimiento de gestión de errores.
• Responsable del procedimiento y su sustituto.
REVISIÓN DEL MANUAL DE EXPERIENCIA CORPORATIVA.
17.3. El plan de experiencia corporativa
- ANÁLISIS DAFO:
• Debilidades.
• Amenazas.
• Fortalezas.
• Oportunidades.
- NECESIDADES (qué cubrimos con toda la gama de productos):
• De cada producto y gama.
• Crosselling.
PERSPECTIVA, VISIÓN.
MISIÓN.
DURACIÓN.
OBJETIVOS:
• Producto.
• Precio.
• Ventas.
• Competencia.
• Expansión.
• Comunicación.
235
Neuropymes
PLAN DE ACCIÓN:
• Producto:
- Objetivo.
* Semiperíodo.
* Semiobjetivo.
* Variable de control.
- ... Repetir para cada objetivo.
• Precio:
- Objetivo.
* Semiperíodo.
* Semiobjetivo.
• Ventas:
- Objetivo.
* Semiperíodo.
* Semiobjetivo.
• Ventas:
- Objetivo.
* Semiperíodo.
* Semiobjetivo.
• Competencia:
- Objetivo.
* Semiperíodo.
* Semiobjetivo.
236
El caso nuestra empresa
Expansión:
- Objetivo.
* Semiperíodo.
* Semiobjetivo.
Comunicación:
- Objetivo.
* Semiperíodo.
* Semiobjetivo.
17.4. El caso nuestra empresa
Hemos invertido muchas horas en diseñar la mejor experiencia corpo-

rativa y un plan de acción para que nuestro cliente la viva y nos permita un
crecimiento sostenido y sostenible.
A partir de ahora el recorrido es tuyo. Estoy completamente convencido
de que vas a tener un gran éxito; por eso he titulado esta última sección «El
caso nuestra empresa». Porque seguro que será motivo de referencia posi-
tiva, como las muchas que hemos analizado a lo largo de esta obra.
Antes de despedirme definitivamente, me gustaría darte una última in-
dicación: recuerda que la clave del éxito de la experiencia corporativa y de
su plan de acción es la revisión y estar atento a los cambios del mercado. No
te acomodes. No ignores un cambio y no conviertas la renovación de tu
plan en un mero trámite. Hazlo con la misma pasión, ganas y esperanza con
que hiciste el primero.
Estoy encantado de haber puesto un granito de arena en la montaña de
tu éxito. Si quieres, estaré encantado de que lo compartas conmigo. Si lo
deseas, puedes contactar conmigo a través del blog de este libro o a través
de Twitter (@joseruizpardo).
Me encantará seguir implicado en este proyecto que iniciamos juntos
hace un montón de páginas.
Buena suerte en tu andadura.
237
ENLACES QR
Apartado 1.1. http://www.youtube.com/watch?v=v7lw—vhxtNc&list=

PL64A3070132106149BibIiografía.
Apartado 2.1. http://www.youtube.com/watch?v=fTrVIgKSbig&list=PL
A630EFC0680229B0.
Apartado 2.7. http://www.youtube.com/watch?v=ZqZ-UHsTj6I&list=
PL6020F00F75D5D03D.
Apartado 3.1. http://www.youtube.com/watch?v=Byx205njSbA&Iist=P
L92 282 0402 47C0 28E
Apartado 3.4. http://www.youtube.com/watch?v=16r—CKOrNlk&list=
PL299D062DDEE04431.
Apartado 3.6. http://www.youtube.com/watch?v=kjYheSIcCNA&Iist=P
LdwozMDEg799L_utoJcncü_X9M_8Shz_6.
Apartado 3.7. http://www.youtube.com/watch?v=gUR4fdkJgA0&1ist=P
L7445DE56827123B9.
Apartado 3.10. http://www.youtube.com/watch?v=U1GJUxEv39Q&list=
PL55FA38A16F1D6932.
Apartado 4.1. https://www.youtube.com/watch?v=qfhFBTL-Xsw&list=
PL9724CB4461EDF564.
Apartado 4.3. http://www.youtube.com/watch?v=M5uYCWVfuPQ&list
=PL29E281F48B0BDD55.
Apartado 4.7. http://www.youtube.com/watch?v=BZ3nSNNFmiO&list=
PL288A97E7C7B80ECD.
Apartado 4.9. https ://www.youtube. com/watch?v=w4AozFSnB8k&list
=PL038ECA994758F37.
Apartado 5.1. http://www.youtube.com/watch?v=IMXglHpoUJI&Iist=P
L80DA39FB35823FDB.
239
Enlaces QE
Apartado 5.3. http://www.youtube.com/watch?v=oh7SUQz_vGO&list=

PL837CF8053B2B4EA4.
Apartado 5.6. http://www.youtube.com/watch?v=LqCvyMXh9MU&list
=PL45302E3A64CFB9ED.
Apartado 5.9. http://www.youtube.com/watch?v=XhNyRM5HGcc&list
=PL5637D5D7512525E5.
Apartado 6.1. http://www.youtube.com/watch?v=mrBxKxoOmgl&list=
PLD776F604180D769.
Apartado 6.2. http://www.youtube.com/watch?v=mrBxKxoOmgl&list=
PLD776F6C34180D769.
Apartado 6.5. http://www.youtube.com/watch?v=yqOEmbY3Xyl&list=
PLB408FEF5AA966872.
Apartado 6.7. http://www.youtube.com/watch?v=ytT6355sDr4&Iist=P
L0EC7553D8D378D61.
Apartado 7.1. http://www.youtube.com/watch?v=LFrtpel65LQ&Iist=P
L37693AFAB8008F30.
Apartado 7.7. http://www.youtube.com/watch?v=054MHY95d7w&list
=PL94871F5862631286.
Apartado 8.1. http://www.youtube.com/watch?v=RsTfk8eG4iA&Iist=P
L67165AA3A00F4345.
Apartado 8.4. http://www.youtube.com/watch?v=XtcizpKBFAU&list=P
L389337105EB1DE21.
Apartado 8.7. http://www.youtube.com/watch?v=IU-j2mIwOpE&Iist=
PL3CC2227549A2683D.
Apartado 9.1. http://www.youtube.com/watch?v=JMXlbwgmBvc&list
=PL807C867BB1E9E92F.
Apartado 9.3. http://www.youtube.com/watch?v=eileshaomlA&list=PL
97F3D41C65CE1FBE.
Apartado 9.6. http://www.youtube.com/watch?v=8jwq8lmJA2w&list=
PL1F6F112AE5853F4C.
Apartado 10.1. http://www.youtube.com/watch?v=HHkJEz_HdTg&list=
PLDAC6D9AF8BA1715D.
Apartado 11.1. http://www.youtube.com/watch?v=VAIVtQvVCf8&list=P
L155B5FFD975D4DA3.
Apartado 12.1. http://www.youtube.com/watch?v=Xhq04NBlExA&Iist
=PL771E4CB7868E3A6C.
Apartado 12.6. http://www.youtube.com/watch?v=OYecfV3ubPS&list=P
L535987F4116CA9F9.
240
Enlaces QR
Apartado 13.1. http://www.youtube.com/watch?v=3hilGPdpedw&list=P

L7A398AFD77BC203E.
Apartado 13.4. http://www.youtube.com/watch?v=KBpGV8axj04&list=P
LCD478EEOE42BO9B4.
Apartado 14.1. http://www.youtube.com/watch?v=ha9bOc4ggZI&list=P
LA525060276062D80.
Apartado 14.4. http://www.youtube.com/watch?v=A4874CdD2qo&list=
PLA39D85AFE6545E00.
Apartado 15.1. http://www.youtube.com/watch?v=ONievkZQdIQ&list=
PL79511CDEE2746120.
Apartado 15.4. http://www.youtube.com/watch?v=WHqVODUjXww&lis
t=PL18CCE9D90B7042EF.
Apartado 16.1. http://www.youtube.com/watch?v=2GPnjY3ax-E&list=
PL04A9515C9DA37A70.
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MAE
TÍTULOS PUBLICADOS
A TRAVÉS DE LA TORMENTA. Cómo crecer cuando los mercados no crecen, A. A. Almada.

ATENCION AL CLIENTE, A. Blanco Prieto.
BYE BYE MARKETING. Del poder del mercado al poder del consumidor, A. Medina.
CANALES DE DISTRIBUCION. Especial referencia a los productos de alimentación, 1. Cruz
Roche.
CLAVES PARA UN VENDEDOR CON ÉXITO. No sólo hay que vender, sino retener, I. Küster,
W Costa y P. Canales.
DIFERENCIARSE O MORIR. Cómo sobrevivir en un entorno hipercompetitivo de alto riesgo, J.
Trout, S. Rivkin y R. Peralba.
EL VENDEDOR PROFESIONAL, M. Arta! Castells.
EN BUSCA DE LO OBVIO. El camino más rápido hacia la competitividad, J. Trout y R.
Peralba.
¡ÉXITO COMPETITIVO! Diez claves inmutables que permiten alcanzar el éxito en cualquier dis-
ciplina deportiva y su aplicación en el mundo de los negocios, S. Soufi.
GESTION DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS. Construyendo alianzas que funcionen, J.-L. Schaan,
M. Kelly y D. Tan gane/li.
GESTION POR CATEGORIAS. La respuesta eficiente al consumidor (ECR). J. Garrido i Pavia.
GESTION DE STOCKS, E Zermati.
HOJA DE RUTA PARA EMPRENDEDORES. Crear una empresa en tiempos difíciles, A.
Medina.
IMAGEN POSITIVA, J. Villafañe.
LA BUENA REPUTACIÓN. Claves del valor intangible de las empresas. J. Villafañe.
LA GESTION DEL TIEMPO. Un factor competitivo en el desarrollo de nuevos productos, T. M.
Bañegil y E J. Miranda González.
LA LOGISTICA EN LA EMPRESA. Un área estratégica para alcanzar ventajas competitivas. J. M.'
Castán Farrero, J. López Parada y A. Núñez C'arba/losa.
LA VENTA CONSULTIVA. Cómo crear una relación de confianza con el cliente, E. Redondo Usa-
nos y J. C. Vida/es Castro.
LA VENTA COMPLEJA. Cómo pasar de una venta de productos a una venta de soluciones, L. Dugas
y B. Jourdan.
MARKETING DE CRISIS. Herramientas concretas para afrontar la actual situación de crisis.
Ariel Andrés Almada.
MARKETING INTERNACIONAL. Nuevas perspectivas para un mercado globalizado. J.
Cerviño.
MARKETING SOLIDARIO. El marketing en las organizaciones no lucrativas, A. Pene/as Leguía,
C. Galera Casquet, M. Galán Ladero y V Va/ero Amaro
NEUROPYMES. Aprenda a vender y fidelizar usando neuromarketing. J. Ruiz Pardo.
PASION POR LA EXCELENCIA EN LA VENTA. Consejos para vender más y mejor, J. Gómez
Marinero.
PRODUCT PLACEMENT (Emplazamiento de producto). La publicidad eficaz, C. C. Bouton, Y
Yustas.
PROMOCIONES EN EL PUNTO DE VENTA, M. Muñiz Ferrer
¿PUEDO COMPRAR UNA EMPRESA? Todo un mundo de posibilidades. E. Quemada Clariana.
REPOSICIONAMIENTO. La estrategia competitiva en una era de hipercompetencia, cambio y
crisis, J. Trout, S. Rivkin y R. Peralba.
TALENTO NEGOCIADOR, J. Gutiérrez Conde.
TIEMPO ¿MUERTO? PARA INNOVAR. Conversaciones sobre un juego que consiste en innovar.
D. Ivanovic y J. L Larrea.
TRADE MARKETING. La gestión eficiente de las relaciones entre fabricante y distribuidor. V
González Labajo.
VALORES Y ESTILOS DE VIDA DE LOS CONSUMIDORES Cómo entenderlos y medirlos,
Francisco José Sarabia, María Dolores de Juan y Ana María González.
VENDER A CLIENTES DIFICILES. Las claves de la persuasión, N. Caron.
VENTAJA COMPETITIVA. Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior, M. E. Poner.
a empresa o, como la
experiencia corporativa.
Con esta obra aprenderá a usar la experiencia corpo-
rativa de un modo eficiente gracias al marketing y al
neuromarketing. Podrá conseguir que su cliente viva toda
una experiencia en la relación con su empresa, lo que le
convertirá en un comprador fiel. Aprenderá el fundamento
científico de todos sus elementos y cómo usarlos de una
forma práctica y amena. Se trata de lograr que lo que su
cliente experimente y sienta en la relación con su empresa
sea único.
Usted será capaz de crear, implantar y gestionar en su
pyme una experiencia de compra como lo hacen las
grandes corporaciones. Hará del neuromarketing su aliado
y usará herramientas como el color, la música, los aromas,
la marca personal o las redes sociales, entre otros aspectos,
y comprobará en los casos expuestos cómo otras empresas
lo han conseguido. Gracias a los códigos OR insertados
podrá ver vídeos que ilustran cada ejemplo.
Consiga, aplicando este método, que su empresa dé un
paso adelante y haga que sus clientes vivan una experiencia
única con cada compra. El objetivo es vender fidelizando.
Síganos en el hashtag: #neuropymes.
ISBN 978-84-368-2861-0
1 1 1 1111 I 1 1 1
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NEU YMES

Aprenda 1 nder y fidelizar

Ha ocupado puestos de responsabilidad como gerente

Conferenciante y autor de uno de los blogs de re-

Diseño de cubierta: Anaf Miguel

Reservados todos los derechos. El contenido de

© José Ruiz Pardo

Agradecimientos ...... .. ................. . ............. . ............... . ................ .. ............. . ...... 15

1. Neuromarketing ........ . ............ . ................. . ............. ... . ........................... .... 25

2. Experiencia corporativa....... ........ . ... .. .................... . ... . ....... .. ............ . ....... 31

3. Colores corporativos... ........... . ...................... .. ............... . ........ . .............. ... 47

3.3. El color en la empresa 49

4. El nombre y la representación gráfica ............... . ...... ... ...... . .................... 65

4.1. El caso Coca-Cola (y Mitsubishi, y Mazda, y...)............................. 65

5. El aroma ..................... . ............................................................................... 85

6. La música ........ .. ........................... . ...... . ......... . ........................... . ................ 101

6.1. El caso Bershka. ....... . ......... . ........... . ................................................ 101

7.1. El caso Multiópticas.. .... . ....... .... ................................. . ................. 111

8. Internet ............................................................................................. . .... .. 123

8.1. El caso Barrabés... ....... ... ............. . ................................................. 123

9. Los comerciales ........................................................ . ................. . ............ 139

9.1. El caso La Maleta Roja ................................................................. 139

10. Marca personal ... ... .................................................. .. ............. . ................ 153

10.1. El caso Steve Jobs ......................................................................... 153

11. Gestión de errores .................................................................................. 165

12. El análisis DAFO ..................................................................................... 177

13. Producto, precio, mercado, capacidades, perspectiva........................189

14. Objetivos .... . .................. . ...................................... . ................................... 203

14.9. Fijando objetivos de expansión ............ . .................... ... ............. 214

15.1. El caso Miguel Induráin .... . ........................................................ 217

16. Recursos humanos.................................................................................. 225

16.1. El caso Airis ................................................................................ 225

17. El caso nuestra empresa ........................................................................ 233

17.1. Concluyendo............................................................................... 233

Bibliografía ............................................. .. ........ . ....... .. ...................................... 243

miento humano en la toma de decisiones de compra y, por tanto, darle al

Comienzo a escribir este libro en un tiempo complicado. La crisis se ha

Fruto de esa evolución, de la unión del marketing, de la ciencia, del co-

JOSÉ Ruiz PARDO

1 .1. El caso: El desafío Pepsi

¿Usted es más de Pepsi o de Coca-Cola?

A principios de la década de los ochenta, la famosa compañía de refrescos

- Es importante tener un buen producto, pero mucho más importante es

1.2. ¿Qué es neuromarketing?

¿Se ha preguntado por qué tras hacer múltiples estudios de mercado se

ting aplica técnicas de neurología y psicología. El resultado es una discipli-

Neuromarketing es el resultado de la aplicación de técnicas de neurocien-

1.3. ¿Se puede aplicar el neuromarketing a las pymes?

Desde hace algún tiempo se identifica al neuromarketing con algo caro

El neuromarketing es accesible y asequible para cualquier empresa sea cual

1.4. ¿Cómo aplicar el neuromarketing a las pymes?

El neuromarketing aporta formas de medir y tener en cuenta elemen-

ta el neuromarketing. Eso es lo que haremos alo largo de este y otros libros

2.1. El caso Harley Davidson

Harley Davidson es un conocido fabricante de motocicletas. Y ha enten-

Ésta es la responsable de que sus propietarios vivan una experiencia con

La clave de la fidelización es el vínculo emocional entre marca y cliente.

2.2. Concepto de experiencia corporativa

Un poco exagerado lo de Harley... A lo mejor piensa eso, ¿no? Para acla-

Con la marca los atraemos. Con el producto y el resto de elementos de la

Definir todos esos valores añadidos y aplicarlos a la marca es lo que me

En el marketing clásico, al hablar de imagen corporativa, se dice que la

Compramos una marca porque nos gusta. Compramos habitualmente