Sf-Final, Paln de Marketin-San Fernando

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Plan de marketing
Empresa : San Fernanado S.A
Docente: Yovani Asenjo
Estudiantes:
- Córdova Izquierdo Saraí
- Arnao Mundaca Anderson Jhampier
- Navarro Fernández Silvana
- Varela León Kiara
- Córdova Chumacero Yosseli
- Hidalgo Tello Noelia
- Palacios Morante Anthony
2021
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INDICE GENERAL
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................... 4
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 6
1. PLAN ESTRATÉGICO (Arias, 2018) ..................................................................... 7
1.1. Nombre: .......................................................................................................................... 7
1.2. Fundador: ........................................................................................................................ 7
1.3. Actividad: ....................................................................................................................... 7
1.4. Actualidad de San Fernando Y reseña histórica: .................................................... 7
1.5. Visión .............................................................................................................................. 9
1.6. Misión ............................................................................................................................. 9
1.7. Valores: .......................................................................................................................... 9
1.8. Objetivos (LOYOLA, 2011) ....................................................................................... 10
1.9. Iniciativa de San Fernando: ...................................................................................... 10
1.10. Compromisos: ............................................................................................................. 12
1.11. Políticas........................................................................................................................ 13
2. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................ 14

2.1 Productos y servicios..................................................................................................... 14
2.2 Precios ............................................................................................................................. 16
2.3 MATRIZ BCG (FABRICORSA, 2019) ......................................................................... 18
2.4 Distribución ..................................................................................................................... 20
2.5 Comunicación ................................................................................................................. 23
2.6 Imagen y Posicionamiento ........................................................................................... 24
2.7 Estrategia Comercial: .................................................................................................... 27
2.8 Calidad:............................................................................................................................ 27
2.9 Contabilidad y Finanzas:............................................................................................... 29

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2.10 Procesos De Gestión Internos: ................................................................................ 30
PROCESOS .................................................................................................................. 41
3. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO (cardenas, 2013) ................................................. 46
3.1. Estructura y naturaleza del mercado: ..................................................................... 46
3.2. Clientes y proceso de compra .................................................................................. 47
3.3. Competidores .............................................................................................................. 49
3.4. Sector ........................................................................................................................... 51
3.5. Proveedores (Fernando, s.f.) ................................................................................... 56
4. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO: ............................................................................ 58
Fuerza Política: ........................................................................................................................... 58
Fuerza Económica. ..................................................................................................................... 59
Fuerza Social, cultural y lo demográfico ................................................................................... 61
Tecnológico: ............................................................................................................................... 64
Ecológico:................................................................................................................................... 67
Legal: .......................................................................................................................................... 70
ANALISIS FODA ...................................................................................................................... 74
Estrategias funcionales u operativas (estrategia push – pull) ..................................................... 76
OBJETIVOS............................................................................................................................... 79
1. Cuantitativo: ........................................................................................................................... 79
2. cualitativo ............................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 108

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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 - Precios ............................................................................................................................. 17
Tabla 2 – Mapa de Precepción 1 - Elaboración Grupal ................................................................. 25
Tabla 3- Mapa de Precepción 2 - Elaboración Grupal ................................................................... 26
Tabla 4 - Macro localización .......................................................................................................... 33
Tabla 5 - Micro localización de distritos ........................................................................................ 35
Tabla 6 - Precio de Alquiler ........................................................................................................... 36
Tabla 7 – Proveedores de pollo y sangre de pollo .......................................................................... 36
Tabla 8 - Proveedores de quinua .................................................................................................... 36
Tabla 9 - Número De Trabajadores ................................................................................................ 38
Tabla 10 - Producción .................................................................................................................... 39
Tabla 11 - Innovación .................................................................................................................... 40
Tabla 12 – FODA – FUENTE: Elaboración grupal .................................................................... 75

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ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 - Matriz BCG ............................................................................................................... 18
FIGURA 2 - Tasa de Crecimiento.................................................................................................. 18
FIGURA 3 - Posicionamiento - Fuente: Etapa de investigación- San Fernando ........................... 26
FIGURA 4 - Organigrama.............................................................................................................. 31
FIGURA 5 - Micro localización..................................................................................................... 34
FIGURA 6 - Estructura Organizativa............................................................................................. 38
FIGURA 7 - Procesos .................................................................................................................... 43
FIGURA 8 - Estructura y naturaleza del mercado ......................................................................... 46
FIGURA 9 - Competidores ............................................................................................................ 50
FIGURA 10 - Evolución del consumo por capital de carne de ave y pollo a nivel nacional y en
Lima. Adaptado de "Producción Pecuaria e Industria Avícola 2018", por Mangri. ........................... 53
FIGURA 11 - Importaciones peruanas de maíz amarillo de enero - junio 2019 -2021 ................. 55
FIGURA 12 - Importaciones de Maíz Amarillo - 2020 ................................................................. 55
FIGURA 13 - Participación de las principales regiones en la producción de carne de pollo en el
año 2018 .............................................................................................................................................. 55
FIGURA 14 - Porcentaje de Empresas que tienen la misma comercialización ............................. 56
FIGURA 15 - El Microambiente - Tomado de Administración Estratégica .................................. 58

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INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas enfrentan un ambiente competitivo cada vez más intenso, lo
que genera, inestabilidad para una adecuada adaptación. Es por ello, que las
organizaciones han optado por estar mejor preparadas ante este ambiente de
competitividad, a fin de asegurar su supervivencia en el mercado, para lo cual vienen
desarrollando planes y estrategias para hacerle frente a las situaciones adversas en las que
se ven inmersas.
Una de las principales herramientas para enfrentar dichas adversidades, es el plan de
marketing, en este encontraremos la planificación estratégica y acciones a llevar a cabo
para que una marca logre conseguir sus diferentes objetivos de negocio.
Por consiguiente, el presente trabajo tiene la finalidad de dar a conocer las diferentes etapas
de un plan de marketing, por ende, hemos creído conveniente tomar como referente a la
empresa San Fernando S.A, siendo una empresa líder en el mercado peruano dedicada a
la producción y comercialización en alimentos de consumo masivo en las líneas pollo, pavo,
cerdo, huevos y productos procesados, siendo exportadora a mercados altamente
competitivos como Bolivia, Colombia, Ecuador y panamá.
A continuación, presentaremos detalladamente aspectos generales de la empresa, como
empieza toda su historia, el plan estratégico que tiene la empresa para alcanzar sus
objetivos a través de su misión, visión y valores y a su vez se hará un análisis interno de la
empresa y al mismo tiempo un análisis del micro entorno y el análisis del macro entorno,
PESTEL Y FODA. Además, se hablará de los objetivos y estrategias.

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1. PLAN ESTRATÉGICO (Arias, 2018)
1.1. Nombre:
San Fernando S.A
1.2. Fundador:
Ikeda Tanimoto, Julio Soichi
1.3. Actividad:
Empresa dedicada a la producción y comercialización en alimentos de consumo masivo de
las líneas pollo, pavo, cerdo, huevos y productos procesados
1.4. Actualidad de San Fernando Y reseña histórica:
San Fernando es muy reconocida por sus productos en el mercado tales como pollos,
pavos, pavitas, cerdos, huevos, embutidos. Fue la primera empresa de crianza de pollos a
tener personería jurídica, inauguró su primera tienda de comercialización en 1971, cría
pavos desde 1976, avícola San Fernando actualmente es la empresa con mayor producción
avícola del Perú. En 1948, cuando crearon San Fernando, una de las metas fue crear una
gran familia. 66 años después, son más de 6,000 colaboradores y cuenta con el
reconocimiento de las familias peruanas por la garantía y calidad que respaldan sus
productos, posicionándolos como una empresa líder en el sector de alimentación peruana.
Cuenta con infraestructura a nivel nacional que incluye plantas de incubación, plantas de
alimentos balanceados, granjas de pollos, pavos, cerdos, y gallinas ponedoras de huevos y
plantas de beneficio. Todas estas instalaciones disponen de altos estándares de higiene y
calidad de clase mundial. Son Exportadores a diversos países de la región y cuenta con
oficina propia en Bolivia.

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Por ende, en 1948 Grupo San Fernando, inicia como un negocio familiar dedicado a la
crianza de patos con un lote de producción de 35 patas madres reproductoras.
En 1963 empezó la crianza de pollos parrilleros y, en 1971, la crianza y comercialización de
pavos. En seguida en 1972 abre su primera tienda de San Fernando, dedicada al comercio
minorista, así que posteriormente en 1994 esta cadena de tiendas se convierte en los
Multimarket San Fernando.
A inicios de los 70, decide integrar el negocio de pollos por ello, se incorpora la crianza de
aves reproductoras (pollos BB). Se hizo con la finalidad de controlar el proceso de productivo
en su totalidad y garantizar la calidad de los productos finales. Posteriormente, en 1977, se
pone en inicio y operación la primera planta de alimentos balanceados.
Con la experiencia y resultados obtenidos cada vez mayores, San Fernando decide
incursionar en tres nuevos negocios: huevos comerciales en 1979, genética avícola en 1980
y en 1986 crianza de cerdos. En 1995 se pone en funcionamiento una planta ubicada en
chorrillos.
En 2001, Grupo San Fernando, Molinos Mayo S.A. (dedicada a la producción de alimento
balanceado, engorde de pollos y venta de pollo vivo) y Avícola San Fernando S. A (dedicada
principalmente al procesamiento y comercialización de carde de pollo, pavo, cerdo, huevos).
Ambas empresas culminaron un proceso de fusión con la finalidad de integrar todas las
unidades de negocio en una sola empresa. Avícola San Fernando S.A fue absorbida por
Molinos Mayo S.A, la que se modificó y se convierte en una empresa actual: San Fernando
S.A.
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En los últimos años, San Fernando ha fortalecido su presencia y participación en el mercado
global, incrementando continuamente el volumen de exportaciones, las cuales tienen como
principal destino los países limítrofes.
1.5. Visión
"Ser competitivos a nivel mundial suministrando productos de valor agregado para la
Alimentación humana”
1.6. Misión
“Contribuir al bienestar de la humanidad, suministrando alimentos de consumo masivo en
el mercado global”
Ser una empresa líder, socialmente responsable, tecnológicamente avanzada, enfocada en
la prestación de servicios de distribución y comercialización.
Brindar a sus clientes productos de calidad en cuanto a pollo, cerdo, pavo. Dándoles la
seguridad a sus clientes que están comprando productos de calidad cuyo proceso ha sido
vigilado con estricto rigor de limpieza. Además, la empresa está comprometida con ser
innovador con cada producto que saque al mercado brindando a sus compradores variedad
para su elección al momento de comprar sus productos.
1.7. Valores:
La empresa considera los siguientes valores como los pilares fundamentales que afirman
su identidad empresarial, sirviendo como guía para lograr el éxito.
- Honestidad: Comportarse y expresarse siempre con la verdad.

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- Respeto: Consideración y reconocimiento de la dignidad de las personas y la

integridad de la empresa.
- Lealtad: Identificación con San Fernando en toda circunstancia.
- Laboriosidad: Realizar con dedicación, tenacidad y convicción las etapas que

permitan lograr objetivos y metas.
1.8. Objetivos (LOYOLA, 2011)
Grupo San Fernando S.A es una empresa que tiene como principal objetivo expandirse y
llegar a más familias, brindando productos de calidad.
Actualmente se busca la alta competitividad a través de los costos de producción, con mayor
eficiencia productiva y operativa para seguir escalando a nivel nacional e internacional.
1.9. Iniciativa de San Fernando:
Gestión ambiental, En San Fernando, están comprometidos con la protección y
conservación del entorno y actúan de acuerdo a la política integrada de la empresa. Su
objetivo principal de gestión ambiental es promover y ejecutar acciones orientadas al uso
sostenible de recursos, prevención, control y mitigación de los impactos ambientales
adversos asociados a nuestros procesos, productos y/o servicios. Asimismo, desarrollan
proyectos que buscan la eficiencia de los procesos, reduciendo de manera progresiva la
generación de residuos para lograr su reutilización y/o comercialización. Desde el año 2002,
vienen implementando la norma ISO 14001 como parte del compromiso y responsabilidad
ambiental, implementando dicha certificación en las siguientes plantas y granjas.

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Responsabilidad social: 2017 ocuparon el 2° lugar en la categoría de alimentos en
MERCO. Julio Ikeda forma parte de los líderes de mayor reputación del Perú. Mallki el abono
mejorador de suelos fue el ganador del premio Creatividad Empresarial. En cuanto a
seguridad en el trabajo, en 2017 obtuvieron el primer lugar en la categoría “Ambiente de
Trabajo Seguro e Higiénico” dirigido por la Asociación de Buenos Empleadores ABE, de la
Cámara de Comercio Americana del Perú. Más allá de preocuparse solo por sus
colaboradores, se preocupan por la educación y logros de los hijos de sus colaboradores,
fomentando la excelencia académica y premiando los esfuerzos con reconocimiento. La
educación es la base para el desarrollo de un país.
Gestión de residuos, durante junio de 2019 la empresa San Fernando promueve
recolección y manejo de residuos sólidos. Siendo así, entregó a la municipalidad de
Chancay más de media tonelada de residuos re aprovechables entre Plástico, cartón y
aluminio.
Con estas acciones, la empresa apoya al empleo para recicladores y reafirma su
compromiso con el cuidado del entorno y está enfocada en asegurar la conservación y
protección del ambiente. Su meta es minimizar el impacto ambiental mediante una
adecuada gestión de residuos y emisiones, por lo que desarrolla proyectos que buscan
reducir los desechos que produce durante su ciclo productivo, y también, reutilizarlos.
Para San Fernando es tener conciencia tantas empresas, hogares, escuelas entre otros.
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1.10. Compromisos:
Compromisos que tiene para elaborar los productos, La empresa San Fernando
considera que es sumamente importante seguir una serie de acciones que aseguren la
producción por ello esta empresa cuenta con una planta propia de alimento balanceado en
la que se procesa soya y maíz, siguiendo estándares de calidad y seguridad alimentaria de
nivel mundial, que permite que las aves crezcan únicamente en base a una buena
alimentación.
Las características técnicas que debe cumplir un pavo para el consumo humano, San
Fernando afirmó que se prioriza una buena conformación de pechugas y piernas,
disponibilidad de pesos (de 5 kg. a 13 kg.), debe estar libre de golpes y hematomas, y
mantenerlo congelado para asegurar la calidad y cumplir con las normas de conservación,
indicadas por el Ministerio de Salud (Minsa) y el Servicio Nacional de Sanidad Agraria
(Senasa), la empresa explicó que estas acciones tienen beneficios tales como: garantizar
el crecimiento adecuado del producto (por estar alimentado con maíz y soya) y que su
técnica de conservación (envasado al vacío) asegure una mayor protección y durabilidad.
De esta manera, el compromiso de San Fernando es entregar un pavo de calidad para que
sea disfrutado en la cena navideña y en diversas celebraciones del año, por ello, lanzó su
nuevo producto “Medio Pavo”, adaptándose a las familias más pequeñas y con nuevos
estilos de consumo, ofreciendo un producto que atiende a esa necesidad, a la par, de
incentivar una mayor frecuencia de consumo.

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Compromisos con los competidores, San Fernando debe tomar todas sus decisiones
comerciales con independencia a las de sus competidores y no tolerar ninguna forma de
coordinación que tenga por finalidad evitar, limitar o restringir la competencia.
No se debe coordinar con la competencia para repartir clientes, territorios, contratos de
exclusividad de cualquier tipo, o cualquier otro aspecto relacionado en ninguna de sus líneas
de negocio o canal de comercialización.
1.11. Políticas
- Promover la protección de los trabajadores, contratistas y visitantes mediante la
prevención de lesiones, dolencias, enfermedades e incidentes relacionados al trabajo,
proporcionando condiciones de trabajo seguras y saludables a través del control de
riesgos utilizando la jerarquía de controles.
- Satisfacer los requerimientos de los clientes y consumidores mediante el control y
mejoramiento continuo de los procesos, productos y servicios.
- Prevenir y controlar los peligros en los alimentos, con tal de no causar daños en la
salud de los consumidores.
- Promover y ejecutar acciones orientadas al uso sostenible de sus recursos,
prevención, control y mitigación de los impactos ambientales adversos asociados a
los procesos, productos y servicios.
- Garantizar la participación, consulta, capacitación, entrenamiento y educación de los
trabajadores y sus representantes en el sistema integrado.
- Asegurar una comunicación interactiva, tanto interna como externa, relativas al
sistema integrado.
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- Promover la mejora continua en el desempeño de su sistema integrado.
- Cumplir con los requisitos legales, así como con otras normativas asumidas,
aplicables a la seguridad y salud ocupacional, a la calidad, al ambiente y a la inocuidad
de los alimentos.
2. ANÁLISIS INTERNO
2.1 Productos y servicios
En agro-exportación, agro tradicional y jardinería produce el abono Mallki, es un abono
orgánico que cuenta con certificación internacional ISO14001.
Pollo, Sigue trabajando para ofrecer un producto mejorado a nuestros clientes, optimizando
sus plantas de crianza de pollos, poniendo especial énfasis en la alimentación y el recurso
hídrico que éstos consumen. Asimismo, han optimizado los procesos comerciales para
acercarse a los consumidores finales.
Cerdo, El negocio de cerdo de San Fernando logró un incremento en ventas en volumen
de 6% durante el año 2016.
Alimentos con punche, Casera con pollo y res con punche, hot dog de pollo con punche,
jamonada con pollo con punche, Nuggets de pechuga con punche, Nuggets de pavita con
punche, jamón de pavita con punche.
Pavo, se centra en incrementar la venta y el consumo de la carne de pavo, enfocándose
principalmente en sus canales de distribución, y en la eficiencia de costos y gastos
operativos de pavo entero y trozado, lo cual se ve reflejado en la infraestructura de sus
sistemas de distribución, logística y transporte, entre otros.

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Pavita, Todo lo gestionado este año en pavo trozado para lograr que se convierta en una
carne de consumo cotidiano, se enfocó en incrementar la cobertura, llegando a más puntos
de venta tanto en Lima como en provincia, y en reforzar el abastecimiento de pavita en
mercados y en autoservicios, de tal manera que el consumidor final encuentre el producto
con mayor facilidad.
Conservas, continua con la colaboración con el programa social Qaliwarma, al que
suministra conserva de pollo enlatada. Un producto que ha permitido llevar el pollo, Se trata
de un producto de alta calidad y gran aporte proteico que desarrollamos de la mano del
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social – MIDIS, para cumplir con unos exigentes
estándares de seguridad alimentaria y aporte alimenticio. Actualmente, este producto llega
a más de 3.5 millones de niños escolarizados en más de 60,000 centros educativos
atendidos por el programa Qaliwarma.
Congelados, continua con un sólido crecimiento mostrado durante los últimos años, debido
al relanzamiento en línea de hamburguesas masivas las cuales incrementaron su
competitividad en el atributo principal de sabor, mejora que fue acompañada de acciones
efectivas para ampliar la cobertura en el canal tradicional a nivel nacional.
Embutidos, 2016 supuso para San Fernando la consolidación de su liderazgo en el
mercado de Embutidos. Las ventas de embutidos crecieron en un 3% en relación al año
2015, a pesar de que el consumo de estos productos decreció en un 1% en el Perú.

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2.2 Precios
PRODUCTOS PRECIOS
Milanesa casera de pechuga s/ 16.90

Filete de pechuga s/ 29.90
Pechuga entera de pollo s/ 15.90
Muslo de pollo s/ 20.56
Alas de pollo s/ 16.00
Patas de pollo s/ 4.90
Pollo con menudencia s/ 17.50
Mollejas s/ 14.33
Corazón de pollo s/ 11.00
hígado s/ 6.56
Chicharon de panceta s/ 37.60
Costilla s/ 60.70
Chuleta de lomo s/ 22.50
Medallón de lomo s/ 21.00
Bife de lomo s/ 31.10
Chuleta parrillera s/ 29.60
Chuleta de piernas s/ 29.40
Guiso de cerdo con hueso s/ 28.50
Pulpa de pierna s/ 14.50
Panceta de cerdo con piel y hueso s/ 43.70
Asado de cerdo congelado s/ 110.90
Asado de cerdo horneado s/ 129.40
Casera con pollo y res con punche s/ 14.90
hot dog de pollo con punche s/ 3.30
jamonada con pollo con punche s/ 2.00
Nuggets de pechuga con punche s/ 4.90
Nuggets de pavita con punche s/ 18.50
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jamón de pavita con punche s/ 6.00

Carne molida de pavita s/ 12.20
Milanesa de pavo apanada s/ 12.00
Corazón de pavita s/ 11.20
Lomito de pavita saltado s/ 13.90
Pierna ahumada de pavita s/ 20.40
Guiso de pechuga de pavita s/ 24.60
Nuggets de pavita con cereales s/ 15.90
Suprema apanda de pollo s/ 21.50
Milanesa de pechuga congelada s/ 23.30
Hamburguesa parrillera de res s/ 16.50
Chicharrón de pechuga de pollo s/ 11.90
Salchicha huachana s/ 7.70
Jamón de sándwich s/ 27.30
Jamón de pavita s/ 3.50
Jamón ahumando s/ 9.50
Chorizo cocido s/ 12.50
Hot dog s/ 8.50
Jamonada con pollo s/ 2.00
Jamonada de pavita s/ 1.70
Tocino ahumado s/ 38.50
Huevo quincena s/ 7.27
Pack pollo a la mesa s/ 32.80
Pack caja china s/ 54.70
Pack hígado y corazón s/ 15.60
Pack parrillón s/ 99.68
Tabla 1 - Precios
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2.3 MATRIZ BCG (FABRICORSA, 2019)
FIGURA 1 - Matriz BCG
FIGURA 2 - Tasa de Crecimiento

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Análisis de la matriz BCG:
En 1er cuadrante de la INTERROGACIÓN se visualiza que el 36.74% pertenece a la
genética, donde se analiza que ha tenido baja participación de mercado, pero un alto
crecimiento en la industria, lo cual se necesita de alta inversión para conseguir un poco más
de participación en los próximos años, pero si no se llega a tener una inversión alta podría
llegar al cuadrante de perro donde se entiende con baja participación de mercado y bajo
crecimiento en la industria.
En el 2do cuadrante de la ESTRELLA se visualiza que el 54.21% ha sido perteneciente a la
línea de pollo, donde según la data de los años 2018- 2019 la empresa consiguió un alto
crecimiento en la industria con fuerte participación de mercado, es así que esto genero un
flujo estable de dinero, donde se hizo buena inversión.
En el 3er cuadrante del PERRO se encuentran los productos de línea en cerdo (17.84%),
pavos (24.40%), congelados (9.32%) y embutidos (2.50%). Es decir, según la data
estudiada estos productos en el año 2019 respecto al 2018 han tenido bajo crecimiento en
la industria lo que lleva a baja participación de mercado, lo que genero baja utilidad para la
empresa, en ese año requirió de poca inversión para evitar alguna perdida en la empresa.
En el 4to cuadrante no encontramos ningún producto de la empresa que se ubique aquí
según la data, es decir un producto con bajo crecimiento en la industria con fuerte
participación de mercado.
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2.4 Distribución
Para la distribución de sus productos cuenta con una extensa flota de camiones equipadas
con sistemas de refrigeración
Mayoristas, SAN FERNANDO es un mayorista en sí, distribuye sus productos en sus
propios Multimarket y debido a que su canal de consumo es directo no posee este tipo de
canal bien definido. Sus principales funciones son: Almacenamiento, transporte,
financiamiento, etc. El transporte de San Fernando por ejemplo es especializado, controlado
y puesto en mantenimiento constantemente para su buen funcionamiento. A pesar de ello,
SAN FERNANDO es un distribuidor autorizado de las líneas genéticas Hy-Line y Cobb en
aves de postura y pollos carne respectivamente. El negocio de genética representa el 7.7%
de los ingresos de la empresa y sus principales productos de genética avícola, que
comercializa bajo la marca Produss, son reproductoras BB de carne, pollos BB, ponedoras
BB, pavos BB y huevos incubables.
Mediano Minoristas, San Fernando distribuye masivamente sus productos directo al
consumidor mediante los SUPERMERCADOS DE WONG Y METRO, PLAZA VEA y en sus
propios Multimarkets San Fernando. En la actualidad posee 5 ubicados en puntos
estratégicos de Lima.
Minoristas, Los minoristas de SAN FERNANDO se dividen principalmente EN DOS: los
revendedores como bodegas, panaderías, y puestos de mercado que venden al consumidor
final su producto. Y los transformadores como hoteles, restaurant y otros que obtienen los
productos de San Fernando para ofrecerlos a sus clientes como un servicio.

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Políticas de distribución:
- Cobertura: Lima Metropolitana y Callao, así como en el resto del País.
- Ubicación: En supermercado de Wong y Metro, Plaza Vea y sus propios multimarkets como
los mencionados a continuación:
1. MULTIMARKET SURQUILLO
Av. República de Panamá 4295 – Surquillo
Horario de Atención:
De lunes a sábado: De 8:00 a.m. a 9:00 p.m.
Domingos y Feriados: De 8:00 a.m. a 4:00 p.m.
2. MULTIMARKET CAMINOS DEL INCA

Av. Caminos del Inca No. 1012 – Urb. Las Gardenias – Surco
De Lunes a Sábado: De 8:00 a.m. a 9:00 p.m.
3. MULTIMARKET ENCALADA
Av. Encalada No. 464 – Surco
4. MULTIMARKET AVIACIÓN
Av. Aviación No. 2901 – San Borja
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5. MULTIMARKET FAUCETT
Av. Elmer Faucett No. 579 – San Miguel
- Transporte: especial donde distribuye su mercadería a cada canal de distribución.
Cobertura de San Fernando Selectiva:
Es el punto intermedio entre el modelo de distribución intensiva y la distribución exclusiva.
Consiste en seleccionar un grupo concreto de puntos de venta en los que queremos que
esté presente nuestro producto, renunciando a otros. Implica un estudio profundo de nuestro
mercado y el apoyo de la llamada estrategia “pull”, esto es, la publicidad dirigida a atraer al
consumidor a nuestra marca.
En el caso de San Fernando tiene este fin de llevar sus productos a Multimarket,
supermercados elige estar o distribuir más en zonas de clase alta, en lima: Monterrico, San
Miguel, Surco y Surquillo. La ubicación de los multimarket presume entender la estrategia
de venta en cuanto a localización, es decir, este segmento de negocio está dirigido para un
público de tendencia media en cuanto a categorización de consumidores por ingreso.
Cobertura intensiva: no podemos decir que San Fernando sus productos se encuentran
en todas las tiendas a nivel nacional más se centra en la parte de Lima, ahí encuentra
bodegas, pequeñas tiendas donde se va al consumidor final.

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2.5 Comunicación
- Comunicación interna:
En San Fernando realizan cada año una encuesta de Satisfacción para sus colaboradores.
Durante 6 años, la agencia brandteam, estuvo a cargo de la comunicación interna de la
empresa San Fernando, proponiendo campañas creativas y todo tipo de materiales gráficos,
tanto impresos como digitales.
- Comunicación externa
Jefe de comunicación externa, responsabilidad social y reputación, lidero la estrategia
publicitaria (ATL y digital) que permitió lograr un pico de 8 MM de vistas, 5 MM de alcance
y mantener la comunidad en más de 640 mil perfiles en el último año con altos índices de la
recomendación de la marca, logrando duplicar las ventas en solo 3 meses desde su
lanzamiento.
- Comunicación con los clientes
1. Comunicarse directamente al teléfono 213-5300

2. Página de cuestionario para resolver dudas https://san-fernando.com.pe/contacto
3. Contactar desde la web https://www.san-fernando.com.pe/
4. Chatear con un asesor desde Facebook
https://web.facebook.com/san.fernando.labuenafamilia/
Delivery San Fernando https://delivery.redsanfernando.pe/llena-t
refri/todo?gclid=Cj0KCQjwssyJBhDXARIsAK98ITSJP820Csm-
RHCGpVyRvI3Xg8usDQgnhJUKjuENx-eERw82FMo7gpMaAqggEALw_wcB
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Toda comunicación (reclamo, sugerencia o pedido) es registrada y atendida de acuerdo al
procedimiento establecido por San Fernando para asegurar la oportuna y efectiva respuesta
a las comunicaciones recibidas. Los canales de comunicación establecidos no son
exclusivos para clientes o consumidores, sino que también pueden ser utilizados por
proveedores, reguladores u otras entidades.
2.6 Imagen y Posicionamiento
La empresa San Fernando continúa sacando ventaja a su posicionamiento y nos demuestra
que la buena familia peruana y sus pequeños vástagos deben ser, sobre todo, auténticos.
La empresa peruana San Fernando tiene más de 60 años en el mercado y desde hace
mucho tiempo cuenta con el concepto de la buena familia. Sin embargo, este ha ido mutando
casi de la misma forma como lo hizo el marketing. En un primer momento, la buena familia
hacía referencia al origen y calidad de sus animales de granja (marketing orientado al
producto). Un segundo momento llegó cuando la buena familia se trasladó a los valores que
compartían las familias felices y unidas gracias a sus productos (marketing orientado al
consumidor).
El verdadero cambio comunicacional de San Fernando llegó de la mano de la agencia Circus
y su director creativo Juan Carlos Gómez de la Torre (el mismo que hizo el genial comercial
Miedos de Saga Falabella). La nueva campaña empezó a orientarse al concepto de
Marketing 3.0 (y publicidad 3.0) que propuso Philip Kotler el 2010, y que también hemos
visto en anteriores posts como el del Jockey Plaza, Cristal, Marca Perú, Wong y Cua Cua.
San Fernando está camino a ser una lovemark. Haber peruanizado la marca y darle el valor
agregado de lo emocional sumado al humor, otorga beneficios a largo plazo y fortalece una
25
relación de lealtad con tu público que siempre será beneficioso. Al entender lo que es una
buena familia, San Fernando obvió lo innecesario, hablar irónicamente de sus animales
como una buena familia, para explotar lo característico de una familia peruana: lo diversos
que somos, lo únicos que nos sentimos y lo auténticos que siempre queremos ser.
66 años después, somos más de 6,000 colaboradores y contamos con el reconocimiento
de las familias peruanas por la garantía y calidad que respaldan nuestros productos,
posicionándonos como una empresa líder en el sector de alimentación peruano. Cuenta con
infraestructura a nivel nacional que incluye plantas de incubación, plantas de alimentos
balanceados, granjas de pollos, pavos, cerdos, y gallinas ponedoras de huevos y plantas
de beneficio. Todas estas instalaciones disponen de altos estándares de higiene y calidad
de clase mundial. Exportamos a diversos países de la región y contamos con oficina propia
en Bolivia.
- MAPA DE PERCEPCIÓN
Geográfico Surquillo
Demográfico Edad de 30 a 55 años
Psicográfico Familias de la clase media
De acuerdo a los estilos de vida de Arellano, el segmento
Estilo de vida se identifica en las conservadoras que son las personas
que se dedican más al hogar.
Por uso Familias que compran para el hogar.
Tabla 2 – Mapa de Precepción 1 - Elaboración Grupal

26
Competidores Variedad Precio % cuota de mercado
Redondos S.A. 2 2 10%
Grupo Santa Elena S.A. 1 1 8%
Chimú agropecuaria 3 4 18%
El Rocío S.A. 3 3 14%
Rico Pollo S.A.C. 4 3 20%
San Fernando 5 4 30%
Tabla 3- Mapa de Precepción 2 - Elaboración Grupal
Redondos S.A. Grupo Santa Elena S.A. Chimu agropecuaria

El Rocío S.A. Rico Pollo S.A.C. San Fernando
Precio
Chimu agropecuaria San Fernando
Variedad
El Rocío S.A. Rico Pollo S.A.C.
1 5
Redondos S.A.
Grupo Santa Elena S.A. 1
FIGURA 3 - Posicionamiento - Fuente: Etapa de investigación- San Fernando

27
2.7 Estrategia Comercial:
San Fernando enfoca su estrategia comercial en los bodegueros, contribuyendo con
equipos en frío para mejorar la conservación de los productos refrigerados y congelados y
que, a la vez, puedan estar preparados para competir y mejorar su nivel de servicio. A la
fecha ha entregado 4,000 máquinas de frío en Lima.
Los productos más solicitados de la marca por los bodegueros son los hot dog, jamonada,
chorizo, jamón, paté, hamburguesas, Nuggets, huevo, pollo y también, cortes de pavo y de
cerdo, y conservas. Debido a esta demanda, a finales del 2016, la empresa inició la entrega
de las máquinas de frío, y desde 2018, implementó un programa integrado para la gestión
de estos equipos, asegurando la entrega a bodegueros que cumplan con un abastecimiento
de productos acorde al potencial de las máquinas de frío, el servicio de mercaderistas y las
visitas de mantenimiento.
Según el Estudio Impacto Económico en Bodegas de la ABP en 2018, más del 60% de estos
negocios son administrados por mujeres. Asimismo, indica que el 41% de las bodegas
fueron emprendidas por la escasez de trabajo, 24% debido a que el bodeguero conocía el
negocio y tenía recursos y el 19%, porque se trataba de un negocio familiar.
2.8 Calidad:
San Fernando es consciente de la importancia de la opinión de sus clientes y consumidores
y sus requerimientos, los cuales analiza con el fin de lograr una mejor comprensión de sus
necesidades.
28
En el año 2017, se logró certificar a la Granjas Reproductora de Carne Medio Mundo en
Huacho. Para el 2018, tenemos el gran reto de adecuarnos a la Norma ISO 9001, versión
2015, cuyo objetivo es mejorar la capacidad de la organización para satisfacer a nuestros
clientes y consumidores. Asimismo, continuamos con la implementación y mantenimiento
de nuestro sistema de “Orden y Limpieza 5S” en todas las áreas de la empresa. En el Día
de la Calidad 2017, celebrado en el mes de diciembre, se conmemoraron 25 años desde
que San Fernando asumió el compromiso de la Calidad Total, con el fin de proporcionar
productos de la mejor calidad y servicios de excelencia a nuestros clientes y consumidores.
San Fernando cuenta con certificaciones internacionales que garantizan la inocuidad,
seguridad y salud laboral, calidad de sus productos y procesos. Certificación de calidad de
sus laboratorios y un Sistema de Gestión Ambiental.
- Empresa Registrada AENOR ISO 9001. Es la norma internacional de gestión de la
calidad. Cuenta con un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad
de sus productos o servicios
- ISO 17025 en sus laboratorios. Cuentan con la norma ISO 17025, que es el estándar
de calidad mundial para todos sus laboratorios de ensayos y calibraciones. Los
laboratorios de San Fernando trabajan con un sistema de gestión de la calidad
eficiente y de mejora continua.
- Seguridad y Salud Laboral AENOR OHSAS 18001. Esta norma establece requisitos
mínimos en mejores prácticas de gestión de seguridad y salud en el trabajo (SST),
para permitirles controlar los riesgos para la SST y mejore su desempeño.

29
2.9 Contabilidad y Finanzas:
Hace 50 años el sector avícola estaba compuesto por un gran número de pequeñas
empresas dedicadas a la crianza de aves, incluso San Fernando, actual líder del sector,
inició su negocio en 1948 con la crianza de 39 aves. Con el paso de los años muchas de
estas empresas se fusionaron y otras desaparecieron, lo que generó que el sector se
concentre en un menor número de empresas de mayor tamaño. Actualmente, el sector
avícola está concentrado principalmente en cuatro empresas: las que en el 2015
representaron en conjunto el 79% de las ventas de carne de pollo a nivel de Lima
Metropolitana y el Callao. De acuerdo con Ministerio de Agricultura y Riego (2015), las
ventas de carne de pollo a nivel de Lima Metropolitana y el Callao crecieron en 13% respecto
al 2014, llegando a un valor de S/ 6,383 millones. San Fernando alcanzó una participación
de 32%, seguida de Redondos (21%), Ganadera Santa Elena (15%), y Pecuaria Cirilo
(11%). Es 9 importante indicar que Lima Metropolitana y el Callao explican alrededor de
55% de la producción nacional y en este mercado se desenvuelve San Fernando.
Para el 2016 el Ministerio de Agricultura y Riego (2016) indica que las ventas de pollo en
Lima Metropolitana y el Callao llegarían a S/ 7,192 millones, es decir, registraría un
crecimiento de 12.7% respecto al año anterior. Esta proyección se sustenta en la mayor
demanda de restaurantes, así como mayores preferencias por el consumo de pollo frente a
otras carnes. Además, las grandes empresas avícolas están brindando mayor valor
agregado al canal de autoservicios, restaurantes y pollerías, construyendo cámaras de
almacenamiento en frío y modernizando las plantas de alimentos balanceados y producción
industrial.
30
2.10 Procesos De Gestión Internos:
Organizar:
San Fernando maneja sus productos, en este caso el pollo, en los principales puntos
de distribución en toda lima a un precio accesible que sumándole la percepción que el
producto ha logrado generar en el mercado, va teniendo resultado con más ventajas
competitivas.
2.11 Diseño organizacional
1. siete plantas de incubación,

2. dos plantas de alimentación balanceada,
3. 104 granjas de pollos,
4. ocho granjas de pavos,
5. cinco granjas de cerdos,
6. 12 granjas de huevos,
7. dos plantas de beneficio de aves y una planta de productos cárnicos.
Adicionalmente, ha logrado ingresar a diferentes mercados internacionales con
Especialización laboral, Alcance del control, centralización y formalización.
Estructura organizacional: San Fernando ha desarrollado una estructura organizacional
basada en la asignación transparente de funciones y responsabilidades para cada una de
las áreas, con el propósito de lograr un alto desempeño
Consumo masivo: El negocio es encargado de realizar todas las operaciones requeridas
para elaborar y potenciar los productos de consumo masivo.
Productos industriales: El negocio es encargado de producir embutidos y
comercializarlas.
31
Tramo de control: En el organigrama de la empresa San Fernando se observa que su
tramo de control es amplio. El directorio se encarga del gerente general, mientras este se
encarga de 5 gerentes que supervisan sus respectivas áreas. Su amplitud de control le
obliga a gerente general delegar trabajos a cada uno de ellos.
Julio Ikea, presidente del directorio en administración de los centros de distribución y comité
de productores de pollos.
- Alberto Nobuo Ikea, director en calidad.
- Fernando Ikea, director
- Carlos Ramos, director y especializado en economía y tecnología.
Organigrama:
FIGURA 4 – Organigrama
32
2.12 Gestión de Stock en Almacén:
La Planta de Beneficio de Aves Chincha – San Fernando S.A.C., ubicada al sur del país en
la provincia de Chincha, dedicado al beneficio y empacado de Pavo, la misma que cuenta
con clientes locales y regionales, ofreciendo productos inocuos para el consumo humano,
ha logrado por años mantener el liderazgo dentro del mercado que compite.
Zona de un Almacén: Podemos separar varias zonas de un almacén, dependiendo de qué
fase del proceso se encarguen. Su definición es tan evidente que sólo las nombraremos:
- Zona de recepción
- Zona de almacenamiento
- Zona de preparación de pedidos
- Zona de envío o despacho
- Zonas auxiliares
Por otro lado, agrega las diferentes funciones de un almacén tales como:
- Recepción de materiales
- Registro de entradas y salidas del almacén
- Mantenimiento de los materiales y el almacén
- Despacho de materiales
- Coordinación del almacén con los departamentos de contabilidad
2.13 Localización
Macro localización.
Av. República de Panamá 4295, Surquillo

33
Lima, Lima - Lima 34.
Santiago de Surco San Borja Surquillo
Variable Peso Calif Pond Calif Pond Calif Pond
Costo de alquiler 30% 2 0.6 3 0.9 5 1.5
Accesibilidad de transporte 10% 3 0.3 2 0.2 4 0.4
Espacio 15% 4 0.6 3 0.45 2 0.3
Permisos municipales 10% 1 0.1 3 0.3 4 0.4
Cercanía de distribución 20% 3 0.6 2 0.4 4 0.8
Cercanía de proveedores 15% 3 0.45 2 0.3 3 0.45
Total 2.65 2.55 3.85
Tabla 4 - Macro localización
Se analizaron los distritos de Santiago de Surco, San Borja y Surquillo al ser los más
próximos a nuestro público objetivo Bio Markets y Supermercados (Wong y Plaza Vea),
tomando en cuenta las variables observadas en el cuadro y luego de realizar la 191
ponderación, el distrito de Surquillo salió el mejor evaluado, debido a su bajo precio de
alquiler y son menos las restricciones que la municipalidad exige.
Micro localización
Realizando las investigaciones sobre los locales con mejor localización y menor costo de
alquiler, tenemos el siguiente local comercial. Con un área de 180 m2, el local ubicado en
la Av. República de Panamá tiene las características necesarias para poder operar sin
problemas en el distrito.
34
FIGURA 5 - Micro localización
Para elegir el local comercial de Surquillo se tuvieron en consideración el costo del alquiler,
servicios ofrecidos, espacios en m2, seguridad y transporte. Sobre el espacio por m2
podemos indicar:
Variables económicas de la micro localización.
Micro localización Costo alquiler $ Área en m2
República de Panamá $650.00 180
Limatambo $2,265.00 114
Tomas Marsano $1,000.00 85
Para poder decidir funcionalmente sobre qué local es el más conveniente se trabajaron las
variables mostradas en la siguiente tabla.

35
Micro localización de distritos.
República de Panamá Limatambo Tomas Marsano
Cali Pon
Variable Peso Calif Pond Calif Pond
f d
Costo de 0.7
25% 5 1.25 2 0.5 3
alquiler 5
Servicios ofrecidos 25% 2 0.5 3 0.75 4 1
Espacio m2 20% 4 0.8 2 0.4 1 0.2
Seguridad 15% 4 0.45 3 0.45 4 0.6
Transporte 15% 3 0.45 2 0.3 4 0.6
Total 15% 3 3.45 2.4 3.15
Tabla 5 - Micro localización de distritos
Sobre estos datos, se llegó a la conclusión que el local de República de Panamá es el más
completo de acuerdo a nuestras variables específicas escogidas obteniendo 3.45 como
puntaje ponderado.
Este local tiene una antigüedad de 5 años, se encuentra ubicado en una zona céntrica
respecto de nuestros proveedores y calanes de distribución (zonas 6 y 7 de Lima).
Sobre las condiciones de alquiler solicitan 2 meses de garantía y un mes de adelanto sin
aval.
36
Costos Valor de
Ítem Cant. IGV 2020 2021 2022 2023 2024
Unitario alquiler
Alquiler
1 S/ 1,990 S/ 1,980 S/ - S/ 1,980
adelanto
Alquiler
1 S/ 1,980 S/ 1,980 S/ - S/ 1,980 S/ 1,980 S/ 2,079 S/ 2,079 S/ 2,180
mensual
Garantía 2 S/ 1,980 S/ 3,960 S/ - S/ 3,960
S/24,94
Total 4 S/ 5,940 S/ 7,920 S/ - S/29,700 S/ 23,760 S/ 2,948 S/26,195
8
Tabla 6 - Precio de Alquiler
Proveedores
Proveedores de pechuga de pollo y sangre de pollo.

Proveedores de sangre de pollo Distrito
Distribuidora EIRL Puente Piedra
Avícola Arakaky's El Agustino
Avícola Erika Comas
Tabla 7 – Proveedores de pollo y sangre de pollo

Proveedores de quinua.
Proveedores de quinua Ubicación
Cl. Las Gardenias Mz. I Lt 12, Urb. Praderas

Peruvian Nature S&S S.A.C.
de Lurín, Lurín
Sierra y Selva S.A.C. Pj. San Pedrito 209, lote C, Santiago de Surco
Av. De la Cultura Manzana C9 Lote 8, Santa

Avendacom S.A.C.
Anita
Tabla 8 - Proveedores de quinua

37
2.14 Recursos humanos y estructura organizativa
 Formación Y Motivación
Para lograr los objetivos planteados, debe lograr que los colaboradores respondan de
manera adecuada a los requerimientos que el plan estratégico plantea. Para ello, el área de
gestión humana debe diseñar programas de selección de personal que tenga como objetivo
principal buscar el encaje del personal idóneo de acuerdo con el perfil profesional.
Adicionalmente, también se debe reforzar el proceso de formación y desarrollo, identificando
los fuertes potenciales que deberían involucrarse en el proceso del nuevo negocio y poder
retenerlos.
La composición de la fuerza laboral en la industria avícola es mayoritariamente obrera. Sin
embargo, se prevé, a través de la inversión en tecnología y maquinaria, atraer a personal
técnico calificado con miras a alcanzar los OCP de rentabilidad, productividad y crecimiento.
Respecto a la motivación de los colaboradores, se impulsarán los programas de
compensaciones e incentivos no monetarios, que redundarán en el bienestar de las familias
de los colaboradores. De esta manera, se logrará internalizar un compromiso verdadero e
involucramiento fidelizado con los actuales objetivos de San Fernando. La comunicación
entre la gerencia general y las gerencias de todas las áreas de San Fernando será punto
clave para lograr la confianza e interacción entre las diversas áreas de la compañía.
 Estructura Organizativa
Nutri Food presenta una estructura simple, según el crecimiento de la empresa, puede ser
modificada acorde al crecimiento de mercados y productos.

38
FIGURA 6 - Estructura Organizativa
 Número De Trabajadores: De 5.001 a 10.000 empleados
Cargo 2020 2021 2022 2023 2024
Administrador 1 1 1 1 1
Jefe de Producción 1 1 1 1 1
Jefe de Marketing y Ventas 1 1 1 1 1
Auxiliar Administrativo 1 1 1 1 1
Ejecutivo de Ventas 2 2 2 2 2
Operario de Producción 3 3 3 4 4
Total, Personal por Año 8 8 8 9 9
Tabla 9 - Número De Trabajadores

39
2.15 Producción
CAPACIDAD
Máquina/e Capacidad
Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad
quipo del equipo en
por hora en por día en por mes en por año en
Capacidad unidades de
Nuggets Nuggets Nuggets Nuggets
máxima Nuggets
Producció 414 720

16 000 48 000 1 152 000 34 560 000
n Nuggets 000
Tabla 10 - Producción
 Nivel Tecnológico e Inversión en I+D
A pesar del ciclo expansivo de la economía peruana la mayoría de diagnósticos indican que el
crecimiento de la productividad ha sido limitado. Las ganancias de largo plazo en eficiencia y
productividad solo se logran a través de la innovación y mejoras continuas en las capacidades
científico-tecnológicas en la economía. Se ubica a nivel general en el puesto 67 entre 142
países, en el puesto 89 en el pilar de innovación y factores de sofisticación, y 113 en el subíndice
de innovación. Respecto al subíndice en Investigación y Desarrollo (I+D) con respecto al PBI,
se observa que en 2004 el Perú destinó 0.15% del PBI, mientras que Chile asignó 0.67% de su
PBI y Brasil, 0.90%.
De acuerdo con los principales indicadores de Ciencia, Tecnología e Innovación (CTI) se
observa que el Perú ha invertido muy poco y que aún se encuentra a la saga de los países más
avanzados, y también de los demás países de América Latina cuyo promedio de inversión (0.6%
del PBI en Investigación y Desarrollo) es tres veces más que lo que se invierte en el país
(Consejo Nacional de la Competitividad, 2013). Según el Reporte de Competitividad Mundial del

40
World Economic Forum (WEF) 2011-2012 (World Economic Forum, 2011), el Perú se encuentra
rezagado en los rankings de innovación. Estos bajos indicadores de CTI no solo demuestran
que ha existido una baja disposición del Estado y de los agentes privados para invertir en este
sector, sino también la falta de un sistema de seguimiento de los indicadores que permitan
contar con información actualizada. En los últimos cinco años, esta situación ha comenzado a
cambiar con la implementación del Programa de Ciencia y Tecnología (Fincyt).
INNOVACIÓN Brasil Chile Colombia México Argentina Perú

General 44 46 57 63 78 113
Entorno Favorable
Calidad de la educación
127 87 83 126 113 135
matemática y de la ciencia
Calidad del sistema educativo 115 124 72 107 86 128
Gasto del gobierno en tecnología 52 47 45 75 127 98
Protección de la propiedad
84 63 86 85 128 122
intelectual
Disponibilidad del capital de
52 34 49 78 129 38
riesgo
Inversión
Gastos de las compañías en I+D 30 60 76 79 72 118
Calidad de los científicos en las
42 51 69 54 41 109
instituciones de investigación
Colaboración entre universidad –
38 44 43 45 48 103
industria en I+D
Disponibilidad de científicos e
91 29 77 86 75 102
ingenieros
Desempeño
Capacidad de innovación 31 66 59 76 77 99
Patentes utilizadas por millón de
60 53 76 58 55 83
habitantes
Tabla 11 - Innovación
41
El programa ha permitido financiar la innovación tecnológica en las empresas y aumentar la
investigación científica en las universidades y en institutos públicos de investigación, con el
financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y del Tesoro Público.
Asimismo, se ha implementado un segundo Fondo de Investigación y Desarrollo para la
Competitividad (Fidecom) a cargo del Ministerio de la Producción.
PROCESOS
El Diagrama de Operaciones de Procesos (DOP) se ha estimado el tiempo en función a los
320 Nuggets que se ha preparado por una segunda vez.
El área de producción iniciará con la preparación de los trabajadores, limpieza del personal,
utilización de uniforme de trabajo que incluye mandil, mascarilla, gorra, botas y guantes.
Además, la limpieza de todos los implementos previo a su utilización, así como la limpieza
y guardado respectivo al terminar la jornada laboral, de esta manera evitaremos averías.
Respecto a la preparación del personal de producción no se considera dentro del DOP, por
lo que no forma parte de las horas efectivas del trabajador.
A continuación, se describe cada uno de los procesos del Diagrama:
1. Traslado de insumos, Desde el almacén número 01 se llevarán todos los insumos
necesarios hacia el área de producción.
2. Picado de Materia Prima, En esta etapa se procede a picar solo las pechugas de
pollo y las verduras en trozos grandes para un promedio.
3. Pesado de Materias Primas, En esta etapa se considera todos los insumos, se
pesará cada uno en la balanza digital.

42
4. Lavado, Para esta etapa empezamos con el lavado de los insumos, considerando las
cantidades por kilogramos para todas las materias primas, así ser exactos.
5. Cocer la sangre de pollo, Se procede a cocer en tres ollas industriales de acero los
47.29 kg de sangre de pollo, una vez cocida se traslada todo al área de
homogenizado.
6. Tostar la quinua, Se procederá a tostar ligeramente la quinua en forma simultánea y
luego se traslada todo al área de empanizado.
7. Preparación de la emulsión, En esta etapa la piel del pollo, junto con el hielo se
deben de colocar en la licuadora industrial hasta obtener una consistencia aceitosa
como una especie de mayonesa. Se traslada la emulsión a la moledor o mezclador
de carne.
8. Homogenizado, En esta etapa pasamos mezclar los siguientes ingredientes:
pechuga de pollo picada, la sangre de pollo cocida, el chuño, la cebolla china picada,
el ají amarillo, la sal y la pimienta. Se mezclan por unos 20 minutos aprox.
homogéneamente hasta obtener una pasta consistente. Una vez culminado esta
acción se traslada la masa hacia el área de moldeado.
9. Moldeado, Se coloca la masa en la moldeadora de acero inoxidable, para dar forma
a los Nuggets de 20 gramos cada uno.
10. Empanizado, Se deben de empanizar cada unidad de Nuggets con quinua tostada.
11. Empaquetado, El proceso de empaquetado consiste en introducir los Nuggets en las
cajas, los mismos que irán envueltos entre papel poligrasa. En seguida se realizará el
sellado a través de una máquina.

43
12. Refrigerado, Este es el último proceso de producción, se debe de trasladar hacia la
congeladora ubicada en el almacén, la temperatura debe de ser -18 Cº, siendo este
el punto de congelamiento en que se debe de mantener los Nuggets. El tiempo de
traslado y acomodo en la congeladora es de 5 minutos.
FIGURA 7 - Procesos
44
Año 2020 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic total
Caja 8 Nuggets
Demanda 6,315 4,736 4,736 6,315 6,315 6,315 6,315 6,315 7,893 7,893 7,893 7,893 78,934
Inventario Final PT 592 592 789 789 789 789 789 987 987 987 987 837 837
(-) Inventario Inicial PT 789 592 592 789 789 789 789 789 987 987 987 987 789
Total, cajas 8 Nuggets 6118 4736 4933 6315 6315 6315 6315 6512 7893 7893 7893 7,744 78,982
Caja 15 Nuggets
Demanda 9,562 7,172 7,172 9,562 9,562 9,562 9,562 9,562 11,95 11,95 11,95 11,95 119,528
3 3 3 3
Inventario Final PT 897 897 1195 1195 1195 1195 1195 1494 1494 1494 1494 1268 1,268
(-) Inventario Inicial PT 1195 897 897 1195 1195 1195 1195 1195 1494 1494 1494 1,494 1,195
Total, cajas 15 Nuggets 9263 7172 7471 9562 9562 9562 9562 9861 11953 11953 11953 11,72 119,600
Caja 24 Nuggets
Demanda 2,165 1,624 1,624 2,165 2,165 2,165 2,165 2,165 2,706 2,706 2,706 2,706 27,062
Inventario Final PT 203 203 271 271 271 271 271 338 338 338 338 287 287
45
(-) Inventario Inicial PT 271 203 203 271 271 271 271 271 338 338 338 338 271
Total, cajas 24 Nuggets 2097 1624 1692 2165 2165 2165 2165 2233 2706 2706 2706 2655 27,078
Total, cajas mensuales 17,47 13,53 14,09 18,04 18,04 18,04 18,04 18,60 22,55 22,55 22,55 22,12 225,661
8 2 6 2 2 2 2 6 2 2 2 5
Total, Nuggets mensual 238,2 184,4 192,1 245,9 245,9 245,9 245,9 253,5 307,3 307,3 307,3 301,5 3,075,7
27 44 27 10 10 10 10 94 83 83 83 60 41
Merma 2,382 1,844 1,921 2,459 2,459 2,459 2,459 2,536 3,074 3,074 3,074 3,016 30,757
Sampling 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 45,000
Total, Producción 244,3 190,0 197,7 252,1 252,1 252,1 252,1 259,8 314,2 314,2 314,2 308,3 3,151,4
unidades 59 38 99 19 19 19 19 80 07 07 07 25 98
Total, Nuggets diario 9,163 7,094 7,390 9,458 9,458 9,458 9,458 9,754 11,82 11,82 11,82 11,59 118,298
2 2 2 8
Total, Nuggets por hora 1,145 887 924 1,182 1,182 1,182 1,182 1,219 1,478 1,478 1,478 1,450 14,787
Total, kilos de Nuggets 4,887 3,801 3,956 5,042 5,042 5,042 5,042 5,198 6,284 6,284 6,284 6,167 63,030
46
3. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO (cardenas, 2013)
3.1. Estructura y naturaleza del mercado:
San Fernando S.A., empresa peruana dedicada a la producción y
comercialización de alimentos de consumo masivo de las líneas pollo, pavo,
cerdo, huevo y productos procesados. La empresa se encuentra ubicado en la
Av. República de Panamá 4295, Surquillo Lima – Perú.
En el año 2018, el resultado del crecimiento económico superó al periodo anterior
(3.9%), ascendiendo a 4.0%. Este incremento se basó en el fortalecimiento de la
demanda interna, principalmente por el importante impulso de la inversión
pública y la recuperación de la inversión privada, ambos impactando de forma
positiva en el empleo formal y el consumo de las familias. (Ministerio de
Economía y Finanzas).
En el año 2018, la producción agropecuaria registró un crecimiento de 7.8% en
comparación con el año anterior, siendo esta la tasa más alta de los últimos 10
años. Este comportamiento se vio influenciado por el crecimiento de la
producción, tanto agrícola en 9.0%, como de animales vivos y productos
derivados de animales en 5.4%.
FIGURA 8 - Estructura y naturaleza del mercado

47
La empresa se dirige al segmento de mercado de amas de casa que compran
artículos para el hogar en los segmentos A, B y C. El segmento del mercado de
las salchichas se puede considerar de la siguiente manera:
 Sexo: Mujeres (madres de familia)
 Edad: Entre 20 y 60 años
 Nivel socioeconómico (NSE): B, C
 Geográficas: A nivel nacional
3.2. Clientes y proceso de compra
CLIENTES: Su estrategia para llegar a los clientes finales no es solo a través de
grandes canales de distribución y publicidad, sino también posicionando la
lealtad de los consumidores a la marca. A continuación, se mencionará con
canales de distribución que utiliza la empresa para hacer llegar sus productos a
los clientes.
- MAYORISTAS: La propia SAN FERNANDO es un mayorista que
comercializa sus productos en su mercado multisectorial y el canal de
consumo es directo por lo que no existe un canal claro de este tipo. Sus
principales funciones son almacenamiento, transporte, financiación, etc.
Por ejemplo, el transporte de San Fernando es especializado, controlado
y mantenido constantemente para que funcione correctamente, es decir
cuenta con una extensa flota de camiones equipadas con sistemas de
refrigeración.
48
- MEDIANO MINORISTA: San Fernando distribuye sus productos
directamente a los consumidores a través del SUPERMERCADO WONG
Y METRO, PLAZA VEA. Actualmente, existen cinco ubicaciones
estratégicas en Lima. Ellas son:
 MULTIMARKET SURQUILLO
 MULTIMARKET CAMINOS DEL INCA
 MULTIMARKET ENCALADA
 MULTIMARKET AVIACIÓN
 MULTIMARKET FAUCETT
- MINORISTAS:
Los minoristas de SAN FERNANDO se pueden dividir en dos categorías
principales. El primer medio es el minorista que vende productos a consumidores
finales, como bodegas, panaderías y puestos. El segundo son las plantas
procesadoras como hoteles y restaurantes que también sirven productos de San
Fernando a sus clientes para todas las familias.
EN EL PROCESO DE COMPRA, San Fernando se enfoca en la evaluación de
actividades relacionadas con la mejora de la eficiencia del uso, cantidad de
insumos y materias primas, así como actividades relacionadas con la mejora de
la eficiencia. El objetivo es ahorrar dinero eliminando procesos y líneas de
negocio no rentables, reduciendo el desperdicio, aprovechando mejor la
capacidad instalada y automatizando los procesos productivos. Asimismo, la
empresa utiliza tecnología de punta para garantizar la sostenibilidad de la nueva

49
línea de productos que se lanzará. El uso de la tecnología (APP y sitio web)
también es revisado y medido por en servicio al cliente y servicio postventa.
Compras y canjes digitales: en tiendas físicas, tienda online y APP MOVIL.
3.3. Competidores
San Fernando está aumentando la productividad y aumentando la competitividad
del sector cárnico nacional e internacional. En términos de industria, podemos
ver que Perú fue el quinto productor de pollo más grande de América Latina en
2014 y 2015, seguido por Venezuela y Chile. Sin embargo, Chile exportó $ 208
millones y Perú exportó $ 2,6 millones. De las cinco empresas enfocadas a la
exportación en 2012, San Fernando ocupó el primer lugar con un 58% de
exportaciones (Consejo Nacional de la Competencia, 2013).
Desde una perspectiva de mercado, la empresa busca fortalecer su marca,
imagen y además busca establecer una posición en nuevos mercados y
negocios mediante el establecimiento de alianzas estratégicas a través de la
gestión empresarial.
Por el lado de los competidores, se divide según su gama de productos: con
respecto al pollo siendo el principal competidor Chimú, pero al mismo tiempo
pertenece al mismo dueño que la familia Ikeda. Con ello se conseguirá una
buena estrategia de posicionamiento y de todo el mercado interior.
Con respecto a las conservas de pollo, hay una empresa extranjera como
competidor. Por el lado de embutidos la empresa San Fernando compite con
Razzeto y con el Grupo Rossio. Esta empresa ha sido bien estructurada en su
marketing, así como en llegar a los clientes en sus supermercados, mercados,
tiendas para el hogar, almacenes, etc.

50
Entre las ventajas competitivas de San Fernando mencionadas en el análisis de
la industria avícola, se mencionan las siguientes:
- Más de 70 años de experiencia acumulada en el mercado peruano.
- Productos cárnicos de alta calidad identificados por el consumidor.
En la siguiente tabla se mostrará algunos de los competidores de la empresa
San Fernando en los años 2015 y 2016.
FIGURA 9 - Competidores
En el 2021 debido a la pandemia San Fernando empezó a exportar y competir
con Panamá Colombia y ecuador.

51
Competidores Internos:
 Redondos S.A.
 Grupo Santa Elena S.A.
 Chimú Agropecuaria S.A.
 El Rocío S.A.
 Rico Pollo S.A.C.
Competidores externos:
Ranking Principales Productores de Pollos de Engorde de América del Sur
(clasificados por millón de cabezas sacrificadas):
 JBS S.A. (Brazil): 4,036.0
 BRF (Brazil): 1,554.0
 San Fernando (Perú): 280.0
 Aurora Alimentos (Brasil): 242.6
 Granja Tres Arroyos (Argentina): 177.9
 Copacol (Brasil): 172.3
 Avidesa (Colombia): 150.0
 Lar Cooperativa Agroindustrial (Brasil): 149.0
 C Vale – Cooperativa Agroindustrial (Brasil): 144.7
 Agrosuper (Chile): 144.5
3.4. Sector
Es una compañía creada desde la fusión de Molinos Mayo con Avícola San
Fernando. En la actualidad, cuenta con un plan en la Zona San Martín que tiene
como perspectiva producir un polo de desarrollo que produzca la venta y
exportación rentable de productos agroindustriales, exportan a mercados

52
competitivos como Bolivia, Colombia, Ecuador y Panamá. De esta forma, todos
sus esfuerzos buscan transformar a la gran familia San Fernando en una
compañía que compite en el mercado universal con productos de costo añadido
y servicios actualizados.
- RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES:
Se conoce que san Fernando S.A es una compañía dedicada a la venta de carne
de aves bastante reconocida en los mercados nacionales, sin embargo, así como
ella está otras como los son BRAEDT que cuenta con diferentes líneas de
negocios: línea gourmet, BRAEDT de pavo y de lácteos: salchicha suiza que
cuenta con hasta 44 productos diferentes en su línea de embutidos; y Razzeto
que cuenta con una secuencia de línea de productos. Si bien tenemos la
posibilidad de asegurar que este es un mercado de competencia monopólica,
así como además que está segmentado por sectores, dichas organizaciones se
hallan en rivalidad para coronarse como la mejor.
Según el último informe de 2020 de la consultora International WATTPoultry Top
Compañías que clasifica a las empresas productoras de pollos de engorde y
huevos a nivel mundial. En su catálogo que clasifica a las compañías a nivel
regional, consideró en la categoría Faenamiento de Boiler a la empresa peruana
San Fernando en el 3° lugar del ranking de América del Sur.
- PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES (Blas, 2016)
APA informo un incremento de poder adquisitivo en la población peruana que se
ha logrado duplicar el consumo per cápita de pollo y pavo en los últimos años.
En el caso de San Fernando durante la pandemia anuncio un incremento en

53
ventas de pavo y pollo en temporada de navidad y año nuevo lo que llevo a falta
de stock de la amplia demanda en Perú distritos de los olivos, surquillo, SJL y el
callao, lo que llevo a aumentar la producción de carne de ave incrementando en
4.9% en la región Lima.
Por las campañas navideñas las ventas de pavo crecen en 8% en el Lima,
posteriormente las ventas de pollos vivos incrementaron en 5.5% a diferencia de
años anteriores.
En 2003- 2013 el precio del pollo pagado por el consumidor de lima incremento
de S/. 5.27 a S/. 7.71 por kilogramo, lo que representó un aumento de 46%, en
dicho periodo, y fue superior en 6.43% respecto al 2012; mientras que el precio
mayorista promedio del pollo en los centros de distribución de aves vivas fue de
S/.4.9 por kg en el 2015, incrementándose en 2% en relación con el precio del
2014 debido a la mayor demanda (Minagri, 2014, 2015).
EN caso de San Fernando, no solo ofrece productos con valor agregado, sino
también su marca al consumidor intermediario (distribuidores, supermercados) y
esos clientes tendrían poder de negociación con altos volúmenes de compra.
FIGURA 10 - Evolución del consumo por capital de carne de ave y pollo a nivel nacional y en Lima. Adaptado de
"Producción Pecuaria e Industria Avícola 2018", por Mangri.
54
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: Como toda empresa
San Fernando requiere de diversos productos que en esta situación tienen que
ser materias primas para la preparación de alimentos balanceados y recursos
para guardar sus productos, para lo que la organización requiere proveedores
sin embargo que tienen que pasar por un sistema de evaluación; de lo que desde
esto se puede asegurar que la compañía tiene un poder de negociación bastante
intenso con sus proveedores debido a que se fija en el precio, calidad y abasto
de insumos a las organizaciones de parte de los proveedores; y es aquí, donde
se usa el modelo cooperativo saliendo servibles las dos piezas.
En el sector avícola las empresas que son proveedores son aquellas que se
dedican a comercializar maíz, la torta de soya entre otros.
Sus insumos de los alimentos balanceados representan un 70% que se compone
por el maíz amarillo duro y torta de soya entre otros, lo cual estos son destinados
para el sector avícola mediante la compra de cosecha a futuro. Sin embargo, las
importaciones de MAD incrementan en 15% en relación a años anteriores
pasando de 2,315 millones de toneladas a 2,664 millones de toneladas
producidas china, unión europea, argentina y ucrania.
Con respecto a San Fernando, los proveedores locales tienen bajo poder de
negociación debido a que San Fernando es uno de los principales compradores
de maíz tanto a nivel nacional como internacional a adquirir grandes volúmenes
de este insumo. Respecto a los proveedores de las líneas genéticas, San
Fernando ha adoptado un enfoque de sostenibilidad al mantener acuerdos
comerciales con los proveedores clave.

55
FIGURA 12 - Importaciones de Maíz Amarillo - 2020
FIGURA 11 - Importaciones peruanas de maíz amarillo de enero - junio 2019 -2021
AMENAZA DE LOS PRODUCTO O SERVICIOS SUSTITUTOS (LORENA,
2006)
De acuerdo a la canasta familiar el pollo es el producto con mayor demanda en
la población peruana, lo cual su alto consumo se debe al que es más económico
en carnes como vacuno, cerdo otros.
FIGURA 13 - Participación de las principales regiones en la producción de carne de pollo en el año 2018
56
Amenaza de nuevos entrantes: En el sector avícola la demanda de pollo esta
San Fernando (32%), Redondos (20%), santa Elena (15%). Se puede observar
que pocas empresas se concentran con mayor producción, en cambio se estima
que un 30% de la producción proviene de productores informales, tanto la crianza
como comercialización
FIGURA 14 - Porcentaje de Empresas que tienen la misma comercialización
3.5. Proveedores (Fernando, s.f.)
Todos sus proveedores son evaluados de manera mensual referente a su
funcionamiento de entregas y debería obtener una calificación no menor de
98.5%. San Fernando evalúa la calidad de los bienes y/o servicios otorgados por
sus proveedores y espera que todo abastecedor cumpla con los estándares de
calidad establecidos. Trabajan con sus propios proveedores nacionales o
extranjeros como aliados estratégicos con el fin de potenciar la productividad y
competitividad de ambas partes.
Los principales proveedores se agrupan de la siguiente manera:
 Proveedores de materiales y servicios diversos.
 Proveedores de servicios de transporte.

57
Cobertura:
Gracias a sus estándares de calidad reconocidos internacionalmente: Japón,
México, Argentina, Venezuela, Colombia, Ecuador, Bolivia, El Salvador.
Alianzas:
Alianza estratégica con la Zona Arqueológica Caral Nuestra contribución con la
primera civilización de América: En agosto de 2011, San Fernando y la Zona
Arqueológica Caral (la civilización más antigua de América) firmaron un convenio
que suponía la creación de un trinomio eficiente entre la comunidad local, la
entidad de cultura y la empresa. Contribuyendo con el desarrollo socioeconómico
de los habitantes de la localidad y la puesta en valor del patrimonio arqueológico.

58
4. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO:
FIGURA 15 - El Microambiente - Tomado de Administración Estratégica
Fuerza Política:
Los productos que ofrece San Fernando competen a varios organismos
nacionales, siendo el Ministerio de Agricultura y Riego. La entidad que ha
orientado en los últimos años la estimulación del mercado de carnes rojas,
impulsando ferias y fechas especiales para su consumo, como por ejemplo el de
la carne de cerdo. Debido a que la compañía realiza operaciones de exportación
a diversos países es importante considerar la legislación vigente de cada uno de
ellos. El TLC que firmó el Perú con la Unión Europea en el año 2010 es un factor
importante a considerar para ingresar a dichos mercados, sobre todo con el
consumo avícola que ha experimentado crecimientos significativos.

59
Las medidas proteccionistas de la economía en Ecuador representan un riesgo
que podría afectar la demanda de productos que exporta San Fernando a ese
país, disminuyendo el tonelaje de producto enviado.
Fuerza Económica.
Con el resultado se supera el rango meta del Banco Central de Reserva (BCR)
cerro en un nivel de inflación de 5.23% en el período correspondiente a setiembre
2020 – setiembre 2021 así también la tasa de cambio se mantiene un poco altas
por la pandemia que se está viviendo, esto hizo que dejaran de adquirir algunas
materias primas e insumos para la empresa. Asimismo, se ha impulsado la
promoción de la inversión privada y el crecimiento del mercado interno, con una
política inestable de integración comercial. Además de ser una de las economías
de poco crecimiento, el Perú es considerado como la mejor economía emergente
de la región porque así se daría paso a nuevas empresas.
A consecuencia de la buena performance de la economía peruana, las agencias
calificadoras de riesgo mejoraron la calificación crediticia del Perú en los últimos
años. El Perú ha demostrado que cuenta con la capacidad de hacer frente a
condiciones externas adversas como la pandemia. Esto hizo que muchas
personas actualmente tengan un puesto de empleo por la reestructuración de los
negocios y empresas que vuelven a funcionar; sin embargo, hay muchas
vacantes para un futuro ya que están surgiendo más profesionales calificados
para el rubro.
En términos porcentuales por años, el Perú ha pasado de una tasa de desempleo
de 7% a 14,5%. Este índice se saca dividiendo las personas desocupadas de la
PEA sobre la PEA. La participación del sector informal ha sufrido un aumento en

60
el mercado laboral. En el 2019, la tasa de participación fue de 73%, mientras que
en 2020 habría estado cerca del 90% (INEI). Algunos empleos informales son
los que realizan taxistas, vendedores de diarios, ambulantes, repartidores de
comida, entre otros. Esto sin duda es consecuencia de la crisis sanitaria mundial,
ya que muchos, al perder su empleo formal pasaron al sector informal que, si
bien es una fuente de ingresos, no trae consigo la serie de beneficios laborales
que sí, se le otorgan al formal, como seguro social, vacaciones, utilidades en
ciertos casos y jubilación. Esta nueva tasa se mantendrá aproximadamente
hasta finales del 2022 o principios del 2023, cuando se regresará a la situación
precovid en el sector laboral, según estudios del Banco de Crédito del Perú
(BCP).
Perú ha subido sus tipos de interés 0,5 puntos, desde el 0,5% hasta el 1% anual.
Los tipos de interés son una de las herramientas más importantes, utilizadas por
los bancos centrales, para llevar a cabo su política monetaria. Una subida de los
tipos de interés sirve para frenar la inflación y proteger la divisa.
El tipo de cambio que se vive actualmente es de 4.13 soles cada dólar, esto
causo que muchos de los negocios a quien se vendían estarán truncados por el
alza, sin embargo, causo que se podía pagar las deudas acumuladas en dólares
a un precio más barato ya que al convertirlo se estaría pagando lo mismo, pero
en un precio en soles más reducido.
La empresa tiene un financiamiento favorable, ya que por muchos años ha ido
creciendo favorablemente y puede afrontar los gastos e inversiones que se les
puede presentar.
61
Fuerza Social, cultural y lo demográfico
La pirámide de la población del Perú, muestra que en los últimos años tiende a
experimentar un progresivo y persistente crecimiento poblacional en edades
adultas y una homogenización en los tramos de edades adolescentes (INEI,
2019). Es de esta forma que el Perú transita el inicio de su lapso de “bono
demográfico”, en el que un 65% de su población entre 15 y 64 años alcanza su
más grande registro de producción, consumo, ahorro e inversión. Esta población
mayoritariamente en edad de crear y consumir, es una potencial más grande
fuerza gremial que además generará una demanda interna potente e impulsará
la diversificación provechosa.
Ya que en el Perú presente las localidades han crecido, más que nada en
provincias, el comportamiento del consumidor y los estilos de vida, que se
expresan en los diferentes niveles socioeconómicos, han variado. Los clientes
se permanecen volviendo inmunes a la saturación de información comercial y
publicitaria y buscan cada vez los productos regionales o locales. Hay una
tendencia de más grande consumo fuera del hogar (desayunos, almuerzo,
cenas), el cual está impulsado poderosamente por las amas de casa, las cuales
trabajan y logran, de dicha forma, una más grande capacidad de gasto e
independencia (Semana Económica, 2019). Se registra un intenso aumento de
la fuerza gremial de las féminas, quienes permanecen ligadas poderosamente a
la tecnología y valoran mucho el ahorro del tiempo utilizando productos prácticos.
Asimismo, hay una profundo tendencia de cambios de los hábitos de consumo,
producto de las tendencias de todo el mundo que orientan al consumo de
alimentos saludables en la dieta diaria (Arbaiza, Cánepa, Cortez & Lévano,
2014). Las aves dan una fuente de proteínas buena, sana y asequible. Con el
62
crecimiento de la población mundial, el incremento del consumo de proteínas per
cápita y el mercado mundial abierto, las expectativas de incremento en la zona
son positivas (Del Greco, 2010)
- Edad y población:
Hace 25 años, San Fernando asumió el compromiso de la Calidad Total, lo cual
significa que todos sus procesos y productos llevan en su gen la cultura de la
excelencia que les posibilita gestionar su organización y llevar a sus
consumidores y clientes productos de calidad garantizada, sello y bandera de su
buena familia. En esta misma línea, y como parte del quiero de ser una
organización de Clase A, a partir del año pasado comenzaron la utilización del
modelo de Administración Incorporada del Comercio de Oliver Wight, con
hincapié en los primeros 2 hitos: el Planeamiento Incluido del Comercio (IBP) y
el Planeamiento y Control (IP&C) que recogen las superiores prácticas de la
excelencia empresarial y conseguir un rendimiento extraordinario. San Fernando
es una compañía que cuenta con bastantes ayudantes, más de 6,000 cuyos
perfiles expertos varían de consenso al proceso en la cadena de costo. En las
granjas en su mayoría se cuenta con personal obrero, el cual no cuenta una
carrera técnica; sin embargo, San Fernando preserva convenios con institutos
tecnológicos, y ofrece las capacitaciones para el desarrollo y formación de sus
ayudantes. En las plantas industriales de productos cárnicos, alimentos
balanceados y de beneficio, se cuenta con personal técnico calificado, el cual
tiene el grado de operario y está en condiciones de manejar los instrumentos
tecnológicos que son implementadas en la optimización de procesos.

63
- Niveles de ingreso:
En el año 2018, el resultado del aumento económico excedió al lapso anterior
(3.9%), ascendiendo a 4.0%. Este crecimiento se basó en el fortalecimiento de
la demanda interna, primordialmente por el fundamental fomento de la inversión
pública y la recuperación de la inversión privada, los dos impactando de manera
positiva en el trabajo formal y el consumo de las familias. (Fuente: Ministerio de
Economía y Finanzas). Las exportaciones peruanas ascendieron a US$ 47,702
millones en 2018, creciendo por tercer año consecutivo (7.5%) y superando el
récord histórico del año 2012 (US$ 46,359 millones), de acuerdo con el Ministerio
de Negocio Exterior y Turismo (MINCETUR). Este incremento obedeció al
incremento de las exportaciones no clásicos (12.6%) en especial, al importante
incremento del sector agro (15%), pesquero (26%), químico (12%) y metal-
mecánico (12%). Conforme el Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI), el año 2018 cerró con una inflación anualizada de 2.19%, dentro del rango
meta oficial entre 1% y 3%, debido al alza de los costos de los alimentos. El
Índice de Costos al Consumidor (IPC) de Lima Metropolitana incrementó 0.18%
en el último mes del año de 2018, por arriba de los meses previos a este (en
octubre ha sido de 0.08% y en noviembre de 0.12%) y parecido al año 2017, sin
embargo, inferior a diciembre de 2016 (0.33%)
- Cambio de habito de consumo
Existe una mayor tendencia de consumo fuera del hogar, el cual está impulsado
fuertemente por las amas de casa, que por medio de su trabajo logran un mayor
grado de independencia. Las tradiciones, costumbres y creencias constituyen
una parte fundamental para el desarrollo del sector avícola, que decanta en que
64
el pollo sea la carne más consumida en el Perú por lejos. Las campañas
navideñas o en fechas especiales constituyen una gran oportunidad para
exponer productos alternos a los consumidos regularmente durante esas fechas.
La mayor parte de los clientes de San Fernando pertenecen a zonas urbanas por
lo cual es importante ver la cantidad de personas que viven en estas zonas y su
crecimiento; y en la medida en que San Fernando aproveche este crecimiento
podrá generar utilidades mayores.
Tecnológico:
En los últimos años, el país está atravesando una transformación digital, por lo
que cada vez más empresas ven la innovación como una de las claves para
generar negocio, así como para incrementar su productividad y competitividad.
En el proceso está San Fernando, una empresa de bienes de consumo que
marca un camino de innovación para seguir creciendo y seguir el ritmo de las
organizaciones más modernas del mundo.
Fue así como los líderes de San Fernando participaron del taller “Leading Digital”
con Matt Simmons, experto del Institute for Management Development (IMD),
quien disertó sobre el fenómeno de la disrupción en el mundo corporativo, los
procesos de transformación digital a nivel global y los hallazgos de sus
investigaciones.
Actualmente, la pandemia covid19 también ha tenido un gran impacto en la
tecnología debido a su aplicación en asignación social, monitoreo de salud, entre
otros aspectos. Si las empresas de hoy no se mantienen al día con la tecnología,
podrían ir a la quiebra.
65
En cuanto a los factores que explican la introducción de las innovaciones en la
cadena de distribución-producción y la mejora en la competitividad se tiene en
primer lugar a la flexibilidad de los sistemas de producción, la cadena de
distribución, el diseño del producto, los proveedores de genética, la
profundización de los mercados y los sistemas de transporte.
Por otro lado, se encuentra que la mayor parte de las innovaciones de productos
se han realizado en los últimos seis años y que la mayor parte de estas
innovaciones han sido introducidas por la empresa San Fernando. Asimismo, se
ha encontrado que los factores que influyen en la innovación de procesos en la
industria avícola nacional son: la gestión de la calidad, la eficiencia en el
consumo de materiales y la tasa de rechazo del producto.
La empresa para hacer llegar sus productos a los clientes hace delivery y aún
más en esta pandemia. Para adquirir el delivery de san Fernando solo tienes que
seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Los pedidos deben realizarse a cualquier hora y los 365 días del año en
el portal https://delivery.redsanfernando.pe/.
Paso 2: Dale click a SOLICITAR DELIVERY
Paso 3: Inicia sesión o regístrate para continuar con tu canje
Paso 4: Confirma la dirección de envío y selecciona la fecha que deseas recibir
el producto.
San Fernando, el mayor productor de carne y aves procesadas del país, ha
acelerado los procesos comerciales y mejorado la toma de decisiones a través
de la implementación de SAP ERP, como parte de un proyecto liderado por IBM,

66
un equipo de ventas de socios de SAP realizado en un tiempo récord de siete
meses.
La empresa cuenta con capacidades de investigación y desarrollo acordes con
los objetivos de lucro. San Fernando cambia la práctica de las granjas
tradicionales con tecnología de comederos automáticos, que maximiza la
eficiencia de los sistemas de control de acondicionamiento y dosificación de
alimento, lo que reduce la mortalidad de las aves.
La empresa San Fernando está cambiando su forma de distribución y entre esta
avanzar con el comercio electrónico. Esta empresa tiene convenios con
municipalidades y con condominios para sacar la proteína al consumidor. Hay
una mayor necesidad por productos no perecibles, porque ya no quieres ir a
comprar tantas veces. Es por eso que San Fernando siempre está en constante
cambio, por ejemplo, está innovando en el empaque, reduciendo la perecibilidad
del producto. Finalmente, San Fernando tiene un plan de inversiones de más de
US$100 millones para los próximos cinco años, que estará enfocado en
infraestructura y el desarrollo de nuevos negocios.
Posee molinos altamente tecnificados que le permiten fabricar su alimento
balanceado de manera eficiente, sus sistemas de control de crianza también
siguen el mismo camino y la administración de recursos de la granja se realiza
de manera que se puede tener un crecimiento controlado y continuo de los
animales.
67
Ecológico:
¿COMO CUIDA EL MEDIO AMBIENTE LA EMPRESA SAN FERNANDO?
Su meta es minimizar el impacto ambiental, mediante una adecuada gestión de
sus residuos y emisiones. Por ello, en San Fernando se desarrolla proyectos que
buscan no solo reducir, de manera progresiva los desechos y las emisiones que
producen durante el ciclo productivo, si no también reutilizarlos.
Como parte de su compromiso con el ambiente, San Fernando desarrolla sus
operaciones con un estricto control de los impactos ambientales y siempre de la
mano con la mejora continua para asegurar la conservación y protección del
ambiente en sus áreas de influencia. A continuación, se presentan algunas
medidas realizadas:
- Certificaciones del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001:2004
Desde el año 2002 poseemos la certificación ISO 14001:2004 en las Plantas de
Beneficio de Aves de Huaral y Chincha, Planta Procesadora de Productos
Cárnicos de Chorrillos y la Granja de Abuelos de Carne de Huarmey.
Actualmente, se está implementando el sistema de gestión ambiental en más
unidades operativas de San Fernando.
- Manejo de efluentes
Cuenta con modernos sistemas de tratamiento de aguas residuales industriales
y domésticas en sus Plantas de Beneficio de Aves de Huaral y Chincha para
asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad de agua y los límites
máximos permisibles.
68
- Biodigestores
Disponen de dos biodigestores en una de sus granjas de cerdos, que permiten
el aprovechamiento de los residuos orgánicos mediante el proceso de
biodigestión. Como productos se obtienen: el gas metano, utilizado como fuente
de energía eléctrica en granja; y el biol, un fertilizante líquido utilizado en los
campos de cultivo de la empresa.
- Abono orgánico Mallki
Este abono es elaborado en su Planta de Abonos Orgánicos, ubicada en Huaral,
con los residuos orgánicos del proceso productivo de sus granjas a través del
método de compostaje. Esta actividad permite reducir el impacto de los residuos
de la granja y así obtener un abono rico en nutrientes para las plantas y 100%
natural.
- Alianzas ambientales con organizaciones
Hace cinco años San Fernando mantiene una alianza con el “Grupo Fundades”
para la donación de papel y cartón de las plantas para el apoyo en la educación
y rehabilitación de niños que participan en los programas de esta organización.
Asimismo, hace tres años vienen colaborando con el Proyecto “Ayúdanos a
Ayudar” mediante la donación de tapas de plástico, con el fin de recaudar fondos
para la adquisición de equipos necesarios para niños discapacitados.
- Instalación de un cerco vivo de Tara en la Zona Arqueológica de Era de
Pando
La siembra de plantas de tara en el centro poblado de Era de Pando tiene como
objetivo proteger la Zona Arqueológica de Pando e incentivar la producción y

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comercialización de Tara.
LEYES DE PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE QUE PONE EN
PRÁCTICA:
• La Ley de Aguas aprobada por el Real Decreto Legislativo 1/2001, de 20
de julio.
• Ley 41/2010, de 29 de diciembre, de Protección del medio marino.
• Ley 22/2011, de 28 de julio, de residuos y suelos contaminados.
• Ley 22/1988, de 28 de julio, de Costas; Ley 42/2007, de 13 de diciembre,
del Patrimonio Natural y de la Biodiversidad.
• La Ley 26/2007, de 23 de octubre de Responsabilidad Medioambiental.
• Ley 11/1997, de 24 de abril, de Envases y Residuos de Envases.
• Ley 37/2003, de 17 de noviembre, del Ruido.
• Ley 34/2007, de 15 de noviembre, de calidad del aire y protección de la
atmósfera.
• Ley 1/2005, de 9 de marzo, por la que se regula el régimen del comercio
de derechos de emisión de gases de efecto invernadero.
San Fernando posee una enorme oportunidad para reforzar su compromiso con
las partes interesadas, proyecciones enfocadas a proyectos sustentables y una
disminución constante de sus residuos en la búsqueda de mitigar el impacto
ambiental y a la vez generar nuevas unidades de negocio que beneficien a la
empresa.
70
Legal:
- Nuevas exigencias medioambientales
Entre las nuevas exigencias medioambientales está el Core business de San
Fernando que representa por sí mismo un reto constante por cumplir las
exigencias ambientales y de salud solicitadas por las instituciones pertinentes y
por la población, la empresa siempre trata de prevenir y adelantarse en la
administración de cuestiones ambientales tal es así que se rigen a normas
internacionales en materia de seguridad ocupacional y prevención de
enfermedades laborales y medio ambientales.
Por lo tanto, la empresa se ha visto en la necesidad de certificarse en OHSAS
18001 e ISO 14001, sumándolas a la certificación ISO 9001 constituyendo así
un Sistema de Gestión Integrado
- Nueva legislación que afecte al sector
Entre los nuevos casos que afectan a San Fernando están los siguientes 2:
- Indecopi multa con 1.9 millones por mal etiquetado a San Fernando
Indecopi confirma en segunda instancia una sanción de más de S/1.9 millones a
la empresa San Fernando por el mal etiquetado de sus productos, cuando en
octubre del año pasado los siguientes cuatro productos fueron investigados:
hamburguesa casera de pollo, paté de pollo, jamonada de pollo y apanado de
pollo, estos contaban con etiquetas cuya denominación no reflejaba su
verdadera naturaleza; generando así confusión o engaño al consumidor siendo
esta una infracción del “artículo 32”.

71
Por los cuatros productos inspeccionados se le aplicó la multa máxima de 450
UIT (S/1'890.000), y también les pusieron otra multa de S/17.640 (4,2 UIT) por
no señalar el nombre completo del producto en la cara de visualización principal
respecto de los siguientes productos: hamburguesa súper de carne,
hamburguesa súper de pollo, apanado de carne y hamburguesa casera de carne.
El tribunal de defensa de la competencia y de la propiedad intelectual de Indecopi
ratificó una resolución de la comisión de defensa de la libre competencia, y
confirmó la sanción de 454,2 UIT, considerando también el monto de la UIT
vigente, por ende, la multa que deberá pagar la empresa asciende a S/1,907.640.
- San Fernando pierde en poder judicial por caso de concertación de precios
El sexto juzgado constitucional declara infundada la acción de amparo
interpuesta por la avícola San Fernando respecto a un proceso de reapertura
que se culminó en el año de 1997, donde en dicho año Indecopi sanciono a la
empresa con una multa de 450 UIT (1,080.000) por el aumento ilegal del precio
de algunos de sus productos.
Como se recuerda, Indecopi a través de la comisión de defensa de la libre
competencia sanciono en 1997 a diversas avícolas entre ellas a San Fernando
por infringir la ley donde se eliminan las prácticas monopólicas, controlistas y
restrictivas de la libre competencia ya que estas empresas controlaban el peso
beneficiándose así al congelar la carne de pollo con la finalidad de reducir y evitar
que los precios bajen de manera artificial, privando así a los consumidores de
elegir entre distintos proveedores, precios y calidades.
Ante esto San Fernando impugno la mencionada sanción ante el poder judicial
donde el proceso terminó el 4 de enero del 2011 donde declararon improcedente

72
el proceso de casación que solicitaron, a pesar de haber pasado 23 años de la
infracción cometida y 8 en que la última corte suprema sentencio en última
instancia judicial el caso, la avícola intenta con una demanda de amparo que se
le conceda el recurso de casación la cual fue denegada a la legislación.

73
- El TLC que firmó el Perú con la Unión Europea en el año 2010 para ingresar a nichos de
Político
mercados sobre todo para el consumo avícola.
- Supera el rango meta del (BCR) cerró, en un nivel de inflación de 5.23% en el período
correspondiente a setiembre 2020.
- 2021 se dejaron de adquirir MP para la empresa, la tasa de cambio se mantiene un poco altas.
Económico - Impulsado la promoción de la inversión privada.
El Perú ha pasado de una tasa de desempleo de 7% a 14,5%.
- En el 2019, la tasa de participación fue de 73%, mientras que en 2020 habría estado cerca del
90% (INEI).
- Existe una mayor tendencia de consumo fuera del hogar, el cual está impulsado a las amas
de casa, que el pollo sea la carne más consumida en el Perú.
Social – cultural
- Las campañas navideñas o en fechas especiales constituyen una gran oportunidad para
exponer productos podrá generar utilidades mayores.
- San Fernando participaron del taller “Leading Digital” con Matt Simmons.
- Para hacer llegar sus productos a los clientes hace delivery.
Tecnológico
- La empresa San Fernando está cambiando su forma de distribución y entre esta avanzar con
el comercio electrónico.
- Alianzas ambientales con organizaciones
Ecológico
- Pone en práctica leyes de protección del medio ambiente.
- trata de prevenir y adelantarse en la administración de cuestiones ambientales tal es así que
se rigen a normas internacionales en materia.
- la empresa se ha visto en la necesidad de certificarse en OHSAS 18001 e ISO 14001,
Legal sumándolas a la certificación ISO 9001
- NEGATIVO, Indecopi multa con 1.9 millones por mal etiquetado a San Fernando con una
sanción de más de S/1.9 millones.

74
ANALISIS FODA
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
1. Buen posicionamiento de 1. Alta dependencia de soya y
la marca. maíz porque produce su
2. Procesos automatizados. propio alimento lo cual
3. Líder en el mercado con necesita ese insumo para sus
la venta de productos fines.
avícolas. 2. Frente a la pandemia el precio
4. Ofrece amplia variedad de pollo inflexible frente a la
de productos. incertidumbre y costo de
5. Adecuada red de insumos.
distribución. 3. Alta concentración de
6. Altos estándares de residuos orgánicos.
calidad (certificaciones). 4. Alta dependencia en el
7. Colaboradores bien negocio de pollos.
capacitados.
8. Investigación genética.
75
OPORTUNIDADES: O AMENAZAS: A
1. Frente a la pandemia 1. Cambio de hábitos
incremento de precios y alimenticios sin consumo de
ventas. carne o pavo.
2. Incremento del PBI en el 2. Ingreso de nuevos
Perú. competidores informales en
3. Crecimiento de la población el sector avícola.
e incremento de consumo 3. Tipo de cambio variable.
familiar. 4. Falta de tierras y agua para
4. Aumento en el nivel de la crianza.
ingresos en la clase media 5. Susceptibilidad ante las
peruana con las AFP y pandemias.
nuevos negocios. 6. Crisis económica mundial.
5. En el año 2020 el negocio 7. Ingreso de nuevos competidores
de pavo incremento su por firmas del TC
potencial de ventas.
6. Firma de alianzas
comerciales.
Tabla 12 – FODA – FUENTE: Elaboración grupal

76
Estrategias funcionales u operativas (estrategia push – pull)
Estrategia Push, consiste en llevar a cabo acciones destinadas a generar
audiencia para una marca determinada. La publicidad se enfoca en un público
masivo.
En este caso san Fernando a pesar que lleva muchos años en el mercado
no deja de lado de aplicar publicidad, en pág. Oficial y en todas las redes, es
decir sigue una mecánica constante y creciente que no la pierde, busca atraer
clientes siendo creativo, innovador con anuncios de la buena familia, es esto
que a esta empresa la lleva a seguir insertándose a un camino de estrategia
pull. No por ser la mejor y los clientes la buscan deja de lado en ver la forma de
estar en los ojos del consumidor.
En San Fernando se refleja la estrategia Pull de atracción, porque lleva
varios años en el mercado y su marca es reconocida, los clientes la buscan,
esta marca es muy reconocida a nivel nacional, además es muy considerado
por las familias peruanas.
Según arellado, los estilos de vida. Dos son exclusivamente conformados
por hombres: los Progresistas y los Formalistas. Dos son solo mujeres: las
Modernas y las Conservadoras. Los últimos dos son mixtos: los Sofisticados y
los Austeros. Los Estilos de Vida le ayudarán a entender a su consumidor y
cubrir mejor sus necesidades.
Las conservadoras forman parten de los clientes de San Fernando, Son las
responsables del cuidado de su familia, Procuran conservar «las buenas
costumbres» entre los muchos 5 estilos de vida.

77
Matriz Foda Cruzado – LRPD
FORTALEZAS F DEBILIDADES D
F1: Buen posicionamiento de la marca D1: Alta dependencia de soya y maíz porque
F2: Amplia experiencia en el sector produce su propio alimento lo cual necesita esos
F3: Investigación genética insumos para sus bienes
D2: Alta dependencia en el negocio de pollos
OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1: Firma de alianzas comerciales F1, O1: Expandir la oferta de pollos y pavos D1, O3: Ampliar la producción de alimentos
O2: Aumento del consumo de alimentos a provincias balanceados
fuera de casa F2, O2: Fidelización de los clientes mediante D2, O4: Aumento de la oferta de comidas
O3: Aumento en el nivel de ingresos en ofertas en los precios de vales navideños. enlatadas que sean frecuentes en el almuerzo
la clase media peruana con las AFP y familiar.
nuevos negocios.
O4: Crecimiento de la población e
incremento del consumo familiar
AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1: Cambio de hábitos alimenticios sin F1, A1: Potenciar la difusión de valor nutritivo D2, A2: Comunicar a los consumidores de
consumo de carne. del consumo de carne de pollo, cerdo y pavo San San Fernando que vela por la salud al contar con
A2: Susceptibilidad ante las pandemias Fernando. los estrictos controles de sanidad e higiene
A3: Ingreso de nuevos competidores por F3-A3: Comunicar a los consumidores cómo es A5 – D2: Desarrollar alianzas estratégicas en
firmas del TC. que la línea genética San Fernando permite que I+D que permitan hacer más eficientes las
A4: Tipo de cambio variable los productos satisfagan los hábitos, gustos y operaciones en granja, disminuir mermas y
preferencias de consumo de todos los peruanos. optimizar el consumo de recursos.
78
A5: Falta de tierras y agua para la

crianza.
79
OBJETIVOS
- Incrementar la participación en el mercado
- Posicionar la marca en nuevos sectores a nivel nacional e internacional
- Estandarizar procesos en el área de cultivo del maíz soya.
- Aumentar el volumen de ventas para el 2022
- Controlar procesos en todas las áreas de la empresa.
- Medir y mejorar el desempeño laboral
1. Cuantitativo:
1.1 . Seguir manteniendo el liderazgo del mercado en el 2022 pese a la
pandemia, para lograr dicho objetivo tiene que incrementar el volumen de
ventas en 20% en todas las líneas de negocios de la empresa.
Para lo cual, San Fernando se ha enfocado en aumentar sus productos de
valor agregado, hacer crecer su portafolio y diversificar los riesgos.
Estrategia de diferencia: Para lograr su objetivo tiene que aplicar la estrategia
de diferenciación, donde la empresa San Fernando muestre ser diferente de la
competencia, es por eso que esta empresa es única en su sector principal ya
que produce su propio alimento balanceado, con el que puede garantizar la
calidad de sus productos principales (pavos, aves, etc.) y controlar el tiempo de
salida de los mismos
1.2 . Incrementar las ventas en 10% para noviembre y diciembre del 2021 al
lanzar un nuevo empaque para la venta de pollo que apunta a marcar un
nuevo estándar de comercialización gracias a la tecnología del proceso y al
material diseñado especialmente para esta carne.

80
Este nuevo empaque responde a las necesidades de los clientes y consumidores
en una coyuntura donde la higiene de los productos cobra mucha mayor
relevancia; además mantiene la carne de pollo en condiciones óptimas de
consumo por más tiempo, son fáciles de transportar y almacenar, evitando que
se puedan derramar líquidos.
1.3 . Incrementar los Ingresos en 30% para el primer trimestre del 2022
respecto al año anterior.
Comprende los objetivos estratégicos cuyas acciones están orientadas a
incrementar los ingresos por venta mediante la mejora de la satisfacción y lealtad
de clientes, el posicionamiento de la marca y el desarrollo de productos nuevos
ESTRATEGIA: Estrategia de cartera (matriz McKinsey)
Estrategia de diferencia
 Incrementar rentabilidad
 Incrementar ingresos
 Incrementar la satisfacción y lealtad de clientes
 Desarrollar productos nuevos
 Posicionar la marca
1.4 . Optimizar costos y gastos a comparación del año anterior en 15 %
Comprende los objetivos estratégicos cuyas acciones están orientadas en la
optimización de costos de producción y la reducción de gastos, mediante el uso
eficiente de los recursos, el control y estandarización de los procesos y el
aumento de los volúmenes de producción.

81
Estrategia de posicionamiento:
 Incrementar rentabilidad
 Optimizar gastos
 Optimizar costos
 Estandarizar procesos
 Controlar procesos
 Aumentar volumen de producción.
- Determinar qué elementos del posicionamiento del Multimarket San
Fernando influyen en la percepción de los consumidores de Surquillo, Lima
- Perú en el 2018.
Se efectúa una investigación con la finalidad de reflejar la importancia de los
elementos del posicionamiento que influyen en la percepción de los
consumidores del Multimarket San Fernando de Surquillo, el cual sirve como
datos estadísticos para la empresa. se eligió dicho distrito por ser la sede
principal y por contar con mayor disponibilidad de los trabajadores en el dicho
establecimiento.
Para determinar los resultados de este estudio se realizaron encuestas a los
consumidores y residentes que visitan a diario el establecimiento, ya que ellos
son considerados como los más adecuados para que den su opinión respecto al
posicionamiento que existe en Surquillo y generando que influya en la percepción
que tienen sobre cada producto que ofrece dicho local.

82
1.5 . Destacar como el mayor productor de carne de aves, huevos, cerdo y
embutidos, tanto en el Perú como en el extranjero, para hacer crecer sus
ventas exportando productos a mercados competitivos como Bolivia,
Colombia, Ecuador y Panamá, así ellos buscan ser una compañía que
compite fuertemente en el mercado global con productos de alto valor
agregado y servicios actualizados.
La estrategia es potencializar la difusión de ventajas de adquirir
productos San Fernando resaltando los altos estándares de calidad de sus
productos y procesos.
2. cualitativo
2.1. Lograr incluir en el posicionamiento de la marca, atributos emocionales
asociados a los valores de la buena familia. Para eso se tendrá que reformular
el concepto de “La buena familia”, basado en principio en una visión interna (la
buena familia genética de sus pollos, pavos y huevos), para transformarlo en un
concepto basado en una visión externa.
Estrategia de desarrollo de mercados
Invertir más en productos de mayor valor agregado y dar una mirada de 360 a
su consumidor (nuevas necesidades y comportamientos).
El consumidor de ahora no es el de antes y San Fernando lo tiene muy en claro,
por tanto, la marca siempre está atenta con respecto a las nuevas ocasiones de
consumo, comportamiento de compra, puntos de contacto con la marca y entre
otros. Es en base a esto que se ha lanzado sin temor hacia nuevos mercados
que le puedan otorgar más rentabilidad a su portafolio. Es por ello que esta
83
empresa cada año invierte más en nuevos productos de valor agregado que
respondan a las nuevas necesidades de sus consumidores
2.2 . Seguir con la capacidad de dirigir y motivar a las personas para cumplir
los objetivos propuestos proporcionando los recursos, superando las
dificultades en un clima de confianza.
2.3 . Participar en todas las actividades de planeamiento, ejecución,
verificación y mejoramiento de los procesos Normas de comportamiento
Auditorías y Revisiones Miembro de los Equipos de Mejora.
2.4 . Fortalecimiento institucional: Comprende los objetivos estratégicos
cuyas acciones están orientadas a fortalecer la estructura interna de la
organización, haciéndola más eficiente y profesional, desarrollando áreas
como comercial, recursos humanos e investigación y desarrollo; todo ello
con el objetivo de gestionar un clima y desempeño laboral favorable.
Estrategia de crecimiento
 Reestructurar la organización
 Gestión del clima laboral
 Medir y mejorar el desempeño laboral
 Contar con el personal competente
2.5 . Mejorar un nivel de satisfacción alto de nuestros clientes y
consumidores.
La estrategia es comunicar a los consumidores como es la línea de San
Fernando que permite que los productos satisfagan los hábitos, gustos y
preferencias de consumo de todos.

84
DIFERENCIACIÓN: San Fernando, se diferencia de la competencia en su
sector principal ya que produce su propio alimento balanceado (pellets), con el
que puede garantizar la calidad de sus productos principales (pavos, aves, etc.)
y controlar el tiempo de salida de los mismos. Se puede decidir con mayor
exactitud los requisitos de producción de los alimentos balanceados ya que al
ser un producto de consumo interno se trabaja estrechamente con información
de los registros sobre la eficiencia y consumo de los alimentos de la empresa.
La fabricación de su propio alimento balanceado disminuye costos en la crianza
y se tiene como meta aumentar la producción de aves en 20% en un plazo de 2
años.
85
Producto: San Fernando se diferenció del resto de los productos cárnicos
- Desarrolló el posicionamiento de la carne de pavita como “rica y sana”,
para lograr un mayor consumo, para ello decidieron potencializar las
características intrínsecas de la carne pavita como: bajo contenido en
grasa, alto en proteínas y buen sabor.
- San Fernando empleo variables de marketing entre las que está en la
producción, la distribución y lo que llamamos características intrínsecas
del producto, en el empaque transmitió información sobre el valor
nutricional, respecto al color del empaque destaco el turquesa por su
carácter saludable.
- Marca: a través de su marca “la buena familia” san Fernando logro tener
una conexión, identificación cada vez más con el cliente, llegando a
generar a lovemark.
- Diversificación: a través de la marca paraguas, se aplicó la diversificación
a través de la generación de una la generación de una línea completa de
productos, embutidos basados en la carne de pavita diferenciándola de la
competencia por ser una alternativa igual, rica pero más saludable.
Promoción, Se trabajó estrategias de comunicación al consumidor,
programas de degustación y entrega de brochures mediante el cual comunicaba
los cortes de pavita y sus beneficios a los clientes.
San Fernando utilizó la estrategia de comunicación que consistió en ampliar
el mercado con un mayor consumo de la carne de pavita.

86
Ventajas que obtuvo san Fernando al aplicar una estrategia de
diferenciación
- Aprovechó las desventajas de mercado cárnico y de derivados, en el
mercado cárnico, la idea era buscar una alternativa al consumo masivo de
pollo, que por su bajo precio y versatilidad era líder en el mercado,
entonces vender la pavita trozada fue una de las mejores ideas
ofreciéndola como una alternativa saludable en el mercado.
- Se logró revalorizar la carne de pavita diferenciándolo del pollo. También
logró posicionarse porque se adecua a sus diversas necesidades y deseos
de cada consumidor.
Producto:
El producto “5cina” se trata de comida peruana casera que con 5 minutos en el
microondas está lista para comer. el producto cumple con 3 estándares de la línea de
productos de san Fernando: un buen, sabor práctico y saludable. La ventaja competitiva
de “5cina” es que es un producto libre de preservantes. es 100% natural y el proceso hace
que todas las características de los ingredientes permanezcan.
“5cina” se encuentra disponible en 6 platos distintos: arroz con pollo, arroz chaufa,
seco de res con frijoles y arroz, spaguetti con albóndigas en salsa de tomate, de fetuccini
al pesto con apanado y lasagna de carne con pan al ajo.
El producto viene contenido en pequeñas cajas de 350 a 400 gramos, en donde se
detalla la información de manera completa, la protección del producto es corruptible, de
alta funcionalidad y adecuación a los estándares de presentación del producto similares,
con una promoción claramente visible y el envase es descartable.
INFORMACIÓN NUTRICIONAL
87
Porción 350 – 400 g
Energía
Carbohidratos Proteínas Grasa Sodio calorías
total
Arroz 1256 697

86 g 25 g 29 g
con pollo mg kcal
Arroz 1206 702

85 g 34 g 26 g
chaufa mg kcal
Frijoles
1206 702
con seco de 85 f 24 g 26 g
mg kcal
res y arroz
Spaguetti
1007 502
con 63 g 22 g 19 g
mg kcal
albóndigas
Fetuccini
1267 485
al pesto con 68 g 33 g 10 g
g kcal
apanado
Lasagna 1253 600

57 g 30 g 27 g
de carne mg kcval
Precio:
- Tarifas de precio: Perú –¿Cuáles son los principales motivos del alza de
este producto en el mercado local? . El precio del pollo por kilo subió en
88
los últimos días, los principales factores que ocasionaron el alza del precio
del pollo, es el precio del maíz amarillo duro y el tipo de cambio del dólar,
que superó los S/4.
- “Sube el dólar y el principal insumo que es el maíz se convierte en alimento
balanceado, y ese subirá por el tema del precio del dólar. Empezamos el
año con 3.6 y nos encontramos alrededor de 4.9 . Eso significa que todo
insumo o todo producto que se importa sube, y al subir en el caso del pollo
afecta al consumidor y a la inflación.
- Al preguntar a los vendedores de pollo del mercado ‘Los Vencedores’ del
distrito San Juan de Lurigancho por el alza del precio del pollo y la razón
de este incremento de la canasta básica familiar, uno de los comerciantes
declaró que este aumento se debe a que los granjeros de Lima
comenzaron a vender el pollo a un precio elevado día que fue declarado
ocasionó que los mercados suban los precios.
- De acuerdo con el INEI, el pollo ha subido de precio debido al alza del
costo del maíz duro y la soya, alimentos básicos de las aves. Este factor
sumado al alza del dólar, pues el maíz y la soya son insumos importados,
han elevado los precios en los mercados.
- Este precio mayor a los S/ 9 se encuentra desde inicios del mes de julio.
En ese entonces el director general de Estadística, Seguimiento y
Evaluación de Políticas del Midagri, Christian Garay, señaló que este
incremento también está relacionado a la demanda interna del ave.
Descuentos: ¿Qué es el Cyber Wow Perú?

89
Cyber Wow es un evento destinado a promover el comercio electrónico en el
país, organizado por IAB Perú. Durante Cyber Wow participarán las empresas
de comercio electrónico más importantes del Perú. Cabe mencionar que los
usuarios tienen la oportunidad de obtener las mejores ofertas de miles de
productos de San Fernando.
¿Cuándo empieza el Cyber Wow 2021?
El Cyber Wow es una temporada de compras online muy importante en Perú.
Efectivamente, cyberwow.pe ha publicado la hora oficial del evento. El Cyber
Wow Perú de este año, un período completo de cinco días. En pedescuento.com,
podría obtener todas las ofertas perfectas del Cyber Wow 2021 en Perú. La
tecnología, el transporte, las aerolíneas y los hoteles son cosas que preocupan
a la gente. Moda, hogar eléctrico, telefonía y deportes son solo algunos de los
temas tratados. El evento de compras online más popular de Perú es Cyber
Wow.
¿Qué tiendas participaron en el Cyber Wow 2021?
Durante Cyber Wow, más de 160 marcas participaron en esta mayor promoción
en Perú. Por ejemplo, Ripley, Promart Homecenter, Tailoy, Sony, GMO, Papa
John's, Cyozone, Crocs, La Curacao, Natura, Johnny Rockets, Inkafarma,
Samsung, Roll -Star y Cassinelli, Avon, Entel, Adidas, H&M, Platanitos, Oster,
Coolbox, etc. Vale la pena mencionar que San Fernando ofrecerá el descuento
hasta 55% durante CyberWOW 2021.
Más información sobre San Fernando Perú y cupon descuento de San Fernando
Perú, ¿Alguien no conoce San Fernando o no le gusta los productos de San
Fernando? Por supuesto, San Fernando ha ganado cierto reconocimiento en la

90
industria con sus productos de alta calidad y servicios excepcionales. Por lo
tanto, también ha sido amado por muchos consumidores. A continuación,
Pedescuento.com le presentará el contenido relacionado con el cupón de San
Fernando.
¿Cómo puedo ahorrar más con San Fernando? Los ejemplos Código Descuento
y Cupón Descuento de San Fernando son los siguientes:
1.Código Promocional del precio original hasta el 40%
2.Hasta un 25% de Código Cupón en compras
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Para ahorrar costos, puede obtener cupones de Pedescuento.com y usarlos en
la página web de San Fernando al finalizar la compra.
1.Agregue productos a su carrito de compras
2.Puede utilizar el pago como invitado o registrarse como miembro de San
Fernando
3.Obtenga y aplique Código Promocional de San Fernando desde aquí.

91
Precios estacionales:
Los precios del mercado avícola pueden fluctuar significativamente, influidos
por la variación estacional (por ejemplo, precios más altos durante las
festividades), los costos de producción y la competencia de otros productos. Los
costos de producción son muy inestables y pueden variar considerablemente de
una región a otra. Se basan en gran medida en las características del producto
final (por ejemplo, la producción de carne de alta calidad tarda más tiempo en
producirse, lo que implica mayores costos), así como en los precios de los
piensos (principalmente cereales), las condiciones climáticas y las líneas
genéticas utilizadas. Las aves de corral tienden a ser más baratas que otras
carnes porque son eficientes en términos de conversión de alimentos.
Comunicación:
Básicamente hay dos formas de promocionar los productos: uno de ellos es
la publicidad y el otro es a través de la fuerza de ventas (el vendedor). En este
caso San Fernando ofrece sus productos mediante el uso de las redes sociales
y su página oficial en la web, también para dar a conocer sus nuevos productos
hace campañas publicitarias en la televisión.
En un inicio, San Fernando necesitaba ampliar sus medios de comunicación
y su público objetivo. En este caso, la marca decidió hablarles a todas las familias
del Perú, sin excepción. Para ello empezaron con el offline de inclusión a todo
tipo de familias transmitidas en un inicio en campañas dónde se pudiera reflejar
el concepto de familia, la familia real y auténtica con imperfecciones y
diferencias. Si bien la campaña de Los apellidos fue para hablarle a las familias
92
y decirles que son importantes para la marca, las campañas posteriores tienen
como fin que la marca le diga al consumidor que tiene productos que ayudan a
la nutrición de los hijos y de la familia.
San Fernando es una lovemark, es decir, una marca que es querida y
posicionada en su público de manera emocional. No cualquier empresa puede
realizar este cambio sin un reconocimiento previo.
Hoy en día San Fernando tiene como objetivo presentar sus productos de
valor agregado como los embutidos y los congelados, y enfocarse en mostrar su
portafolio como un alimento de nutrición para toda la familia. Esta fase inicia con
la campaña de Jueves de Pavita y la intención es imitada en las campañas
posteriores tales como, Loncheras Vacías y Punche. El hecho de que haya un
vínculo, produce confianza por parte del consumidor con la marca. De no existir
un vínculo previo el consumidor pudo generar sentimientos de desconfianza.
La empresa de estudio realiza constantemente estadísticas acerca de las
campañas, si le gusto a los consumidores, a qué consumidor llegó más y con
qué concepto se sintieron más identificados. De acuerdo a estas estadísticas se
realizan las mejoras necesarias a las campañas posteriores.
Actualmente, la reputación de la marca es un factor que se tiene en cuenta, lo
cual significa que es necesario tener mucho cuidado con todo lo que se produce
y comunica, no solo a través de la comunicación externa, sino también con los
trabajadores y con la calidad de los productos.
- Distribución
93
DISEÑOS DE CANALES A UTILIZAR Y COSTES Y RENTABILIDAD
ASOCIADA A CADA CANAL
• Mercados populares: Este canal se encarga de la atención directa a los
puntos de venta de pollo en mercados de abastos de Lima y provincias, en un
radio de acción no mayor a 300 km de Lima. Su rol es incrementar la participación
en ventas de pollo beneficiado en los mercados de abasto; comercializar otras
categorías en los mercados de abasto (huevo, pavita, cerdo); y mayor exposición
de la marca dentro de los mercados.
• Tradicional: Orientados a la atención de todos los puntos de venta
horizontales (bodegas, panaderías, puestos de mercado, etc.) con quienes se
comercializa el portafolio completo de productos.
• Instituciones: Se dedica a la atención de clientes del Estado y privados
que reconocen el esfuerzo de sus colaboradores, obsequiándoles productos de
alta calidad por las fiestas navideñas. Clientes de instituciones como Fuerzas
Armadas, instituciones públicas como hospitales, universidades, centros
vacacionales, programas sociales (QaliWarma) e instituciones privadas.
POSIBILIDADES DE INCORPORAR NUEVAS TECNOLOGIAS EN LA
COMERCIALIZACION.
Como parte de los elementos que permitirán asegurar el éxito de la
implementación, se detallan algunos recursos tecnológicos que demandará el
modelo de entrega certificada nocturna. En primer lugar, tenemos los sensores
de movimiento que se implementará en el punto de destino a fin de prevenir que
el ayudante de chofer, que cumple la función de despachador en la entrega
nocturna, acceda a la zona destinada a almacenar valor (caja, caja fuerte u otro).
94
En caso de trasgredir la zona resguardada, se activará una alarma que él mismo
podrá desactivar pero que dejará registro del incidente. Este modelo con control
podría ser complementado por un sistema de video vigilancia que el mismo local
cliente tenga instalado; sin embargo, no es parte del modelo planteado, al menos
en esta etapa de implementación. Adicionalmente, la mercadería deberá ser
entregada previa validación de criterios de calidad. Especialmente, importa la
temperatura a la que deposita la mercancía requerida. Para ello, el despachador
deberá contar con un sensor de temperatura que registre la medición de manera
objetiva. Asimismo, para asegurar la comunicación permanente del Coordinador
de Entregas y el despachador se requiere un medio de comunicación exento de
riesgos de cobertura.
SELECCIÓN DE PUNTOS DE VENTAS:
Como resultado de las encuestas nos arrojó supermercados como canal de
compra preferente para nuestros consumidores, se ha destinado un 80% de
nuestra demanda al canal de supermercados, siendo Wong, Vivanda y Plaza
Vea nuestros aliados en la venta de nuestro producto:

95
Nuestro segundo canal será los biomarkets destinando un 20% de nuestra
demanda, entre ellos tenemos a:

96
OBJETIVO ANALIZAR:
- Incrementar las ventas de 10% en el sector pavita para los meses de
noviembre y diciembre del 2021.
La estrategia de penetración en el mercado.
Producto: Precio
- Diseñar un nuevo empaque - Hacer ofertas de 2x1
- Presentar a la venta diversos - Promocionarlo con otros
productos de pavita en filete, productos.
pechugas, Nuggets, atún, - Descuentos por pago con
jamón. tarjeta VISA.
- Servicio posventa, atención al - Canjes con vale
cliente a través de vía - Descuentos hasta el 20% por
telefónica, página web y fechas navideñas.
Facebook.
- 100% saludables, bajo en
grasas con alto contenido en
proteínas y buen sabor.
- Nombre comercial, nuestra
pavita va bien con todo.
Comunicación Distribución
- Hacer publicidad e las redes - Distribución indirecta,
sociales de San Fernando - Envíos de delivery gratis.
(anuncios en Facebook). - Distribución a minimarket como
- Presentar una nueva imagen Wong, plaza vea, tiendas.
de pavita con nuevo empaque - Aumento de flotas para envíos
llamativo ecológico. a provincias y diversos puntos
- Entrega de folletos en tiendas de ventas.
físicas.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS RESULTADOS:

Lanzamiento de la pavita
Inicio y termino: 1 noviembre - 31 de diciembre
- Departamento o Responsable de la actividad: Gerencia corporativa comercial.
Presupuesto y gastos:
Publicidad
97
- Folletos
- Marketing digital
- Radios, TV, medios de comunicación
Distribución:
- Choferes
- Combustible
- Sueldos
98
Método de investigación
Los métodos científicos elegidos para la demostración de las hipótesis son
los siguientes:
a. Inductivo: Porque de la verdad particular se obtiene la verdad general.
b. Deductivo: Porque de la verdad general se obtiene la verdad particular.
c. Analítico: Porque se desintegrará la realidad estudiada en sus partes
componentes para ser investigadas a profundidad y establecer la relación
causa efecto entre las variables objeto de investigación.
d. Estadístico: Porque se utilizarán herramientas estadísticas para
arribar a conclusiones y recomendaciones.
e. Hermenéutico: Porque se hará uso de la interpretación
Diseño maestral
Población
La población correspondiente a esta investigación es finita ya que la
cantidad de unidades de análisis es conocida y menor a 100,000.
El conjunto de elementos o sujetos a los cuales se les realizará las
mediciones poseen características, propiedades, cualidades y atributos
homogéneos, es decir que dichas unidades de análisis son
representativas.
La población está conformada por 120 unidades de análisis, estudiantes
de la Universidad Católica Sedes Sapientiae.
Muestra
La muestra está conformada por 25 unidades de análisis, estudiantes del
marketing de la Universidad Católica Sedes Sapientiae.
Para la selección de la muestra se usó la técnica de muestreo no
probabilístico por conveniencia o criterio.
Técnicas de recolección de datos

Técnicas
Encuesta: conjunto de preguntas especialmente diseñadas y pensadas a
partir de la identificación de indicadores para ser dirigidas a una muestra
de población.
Instrumentos
99
Cuestionario: conjunto de preguntas cuyo objetivo es obtener

información concreta en función a la investigación. Existen numerosos
estilos y formatos de cuestionarios, de acuerdo a la finalidad específica de
cada uno.
RESULTADOS
Presentación de análisis y resultados
Los datos obtenidos como producto de aplicación del instrumento de
investigación y el análisis de estos se realizaron con la finalidad de dar
respuestas a las interrogantes de la presente investigación. Una vez obtenidos
los datos en el trabajo de campo y cumpliendo con las tareas de la estadística
descriptiva se pudo resumir, ordenar y presentar la información en diferentes
tablas de frecuencia (absoluta, relativa y acumulada) y gráficas, el uso de las
tablas de frecuencias ayudaron a determinar la tendencia de las variables en
estudio y las gráficas sirvieron como recurso visual que permitieron tener una
idea más clara, precisa, global y rápida acerca de la muestra. En base a la
información obtenida mediante las técnicas descriptivas se hicieron
generalizaciones, es decir, que además de la estadística descriptiva se hizo uso
de la estadística inferencial. La estadística inferencial está presente en cada una
de las pruebas de hipótesis, es decir, en la hipótesis general y especifica.
100
PREGUNTA 1
¿Considera Ud. que la CREATIVIDAD DEL MENSAJE en la campaña
investigada genera interés en el público objetivo?
fi hi %
Completamente de acuerdo 11 0,44 44%
De acuerdo 13 0,52 52%
Indeciso 1 0,04 4%
En desacuerdo 0 0 0%
Completamente en desacuerdo 0 0 0%
TOTAL 25 1 100%
GRÁFICO 1
60% 52%
50% 40%
40%
30%
20%
8%
10% 0% 0%
0%
Interpretación: Del 100% de los encuestados, el 52% señaló estar de acuerdo
con que la CREATIVIDAD DEL MENSAJE en la campaña investigada genera
interés en el público objetivo, el 44% indicó estar completamente de acuerdo y
el 4% precisó estar indeciso.

101
PREGUNTA 2
¿Cree Ud. que la CONSTRUCCIÓN AUDIOVISUAL en el mensaje de la
campaña “Nuevas Familias” expresa claridad?
fi hi %
Indeciso 1 0,04 4%
TOTAL 25 1 100%
GRÁFICO 2
60% 52%
50% 40%
40%
30%
20%
8%
10% 0% 0%
0%
Interpretación: Del 100% de los encuestados, el 56% señaló estar
completamente de acuerdo con que la CONSTRUCCIÓN AUDIOVISUAL en el
mensaje de la campaña “Nuevas Familias” expresa claridad, el 44% indicó estar
de acuerdo y el 4% precisó estar indeciso.

102
PREGUNTA 3
¿Considera que creatividad de la campaña brindó un mensaje ORIGINAL al
público objetivo?
fi hi %
Indeciso 1 0,04 4%
TOTAL 25 1 100%
GRÁFICO 3
60% 52%
50% 40%
40%
30%
20% 8%
10% 0% 0%
0%
con que creatividad de la campaña brindó un mensaje ORIGINAL al público
objetivo, el 20% indicó estar completamente de acuerdo y el 4% precisó estar
indeciso.
PREGUNTA 4
103
¿Considera Ud. que la IDENTIDAD de la campaña se ve reflejada en el diseño
físico de los productos?
fi hi %
Indeciso 4 0,16 16%
En desacuerdo 2 0,08 8%
TOTAL 25 1 100%
GRÁFICO 4
60% 52%
50% 40%
40%
30%
20%
8%
10% 0% 0%
0%
con que la IDENTIDAD de la campaña se ve reflejada en el diseño físico de los
productos, el 16% mencionó estar indeciso y el 8% precisó estar en desacuerdo.
PREGUNTA 5
104
¿La campaña investigada generó una CONEXIÓN emocional en el público
objetivo?
fi hi %
Indeciso 2 0,08 8%
TOTAL 25 1 100%
GRÁFICO 5
60% 52%
50% 40%
40%
30%
20%
8%
10% 0% 0%
0%
Interpretación: Del 100% de los encuestados, el 92% señaló estar
completamente de acuerdo con que la campaña investigada generó una
CONEXIÓN emocional en el público objetivo, el 8% precisó estar indeciso.
CONCLUSIÓN
105
La información obtenida en el trabajo de campo o en la praxis científica, la misma
que ha sido procesada haciendo uso de los diferentes paquetes estadísticos
determina que las unidades de análisis de la muestra encuestada han elegido
como alternativa u opción de respuesta más frecuente a la opción “de acuerdo”
y como la opción menos constante es la de ”completamente de acuerdo”, cuyos
intervalos porcentuales son los indican el grado de importancia o la relevancia
de cada uno de los ítems, con un 52% los encuestados señalaron estar de
acuerdo con que la creatividad del mensaje en la campaña investigada genera
interés en el público objetivo y con la misma opción de respuesta y con igual
porcentaje la muestra encuestada también indicó que las piezas graficas de la
campaña “Nuevas Familias” manifestaron creatividad, que la identidad de la
campaña se ve reflejada en el diseño físico de los productos, que el mensaje
publicitario está debidamente conectado con el público objetivo y que abordar el
tema de familias diferentes a las convencionales por parte de la marca, difiere
con sus antecedentes publicitarios; y con un porcentaje de cuatro puntos
porcentuales más, es decir, al 56% la muestra encuestada también afirmó estar
de acuerdo con que el enfoque artístico del mensaje fue clave para el éxito de la
campaña, que la campaña “Nuevas Familias” logró los objetivos
comunicacionales planificados y que la campaña estudiada mostró los beneficios
de los nuevos productos.
Con porcentajes mayores a los anteriores, es decir, con un intervalo de entre
64% y 68% los encuestados también manifestaron estar de acuerdo con que el
mensaje de la campaña generó recordación de la marca San Fernando, el
mensaje de la campaña “Nuevas Familias” motivó la compra de los nuevos
productos en lanzamiento, la campaña “Nuevas Familias” muestra las nuevas

106
actitudes del público consumidor, la identidad de la marca San Fernando se ve
reflejada en diseño del mensaje de la campaña “Nuevas Familias” y que la
imagen de la marca San Fernando se vio fortalecida con el mensaje de la
campaña “Nuevas Familias”.
Otro de los intervalos porcentuales también percibidos en los resultados de esta
investigación ha sido el 72% y 76% porcentajes con los cuales la muestra
encuestada aseveró estar de acuerdo con que el diseño del mensaje fue
innovador para el público objetivo, que el consumo de nuevos productos
enlatados fue el principal objetivo de la marca San Fernando (72%) y que
creatividad de la campaña brindó un mensaje original al público objetivo (76%).
La opción de respuesta completamente de acuerdo ha resaltado en los
siguientes reactivos, al 52% los encuestados revelaron estar completamente de
acuerdo con que la campaña investigada generó una conexión emocional en el
público objetivo y en un 56% la muestra encuestada señaló estar completamente
de acuerdo con que la construcción audiovisual en el mensaje de la campaña
“Nuevas Familias” expresa claridad. Los demás reactivos están representados
por porcentajes menores al 50%, de los cuales también se encuentran las
opciones de acuerdo y completamente de acuerdo con valores que van desde el
20% hasta el 48% y con respecto a los ítems con las opciones de respuestas
como indeciso, en desacuerdo y completamente en desacuerdo se encuentra un
intervalo entre el 4% y 40%.
Todas las hipótesis nulas planteadas estadísticamente para cada una de las
hipótesis de investigación, es decir, tanto para la hipótesis general o principal
como para las hipótesis específicas o secundarias han sido rechazadas debido
a que los valores de la significancia son menores al 0.05; por lo tanto, queda
107
determinado que las hipótesis de trabajo o de investigación han sido confirmado
en base a los problemas y objetivos planteados.

108
BIBLIOGRAFÍA
Arias, A. M. (Julio de 2018). researchgate.net. Obtenido de
https://www.researchgate.net/profile/Anthony-Moises-Espinoza-
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Estrategica-El-caso-San-Fernando.pdf
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CHUCON, H. B. (2018). es.scribd.com. Obtenido de
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DA_LORENA_ESTUDIO_PRE-
FACTIBILIDAD_IMPLEMENTACION_CADENA_COMIDAS_RAPIDAS_P
OLLO_LIMA_NORTE.pdf?sequence=4
109
LOYOLA, U. S. (2011). www.monografias.com. Obtenido de
https://www.monografias.com/docs/Trabajo-Final-Marketing-San-Fernando-
P34BAJG7VFNA5

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1

Empresa : San Fernanado S.A

Docente: Yovani Asenjo

- Córdova Izquierdo Saraí

- Arnao Mundaca Anderson Jhampier

- Navarro Fernández Silvana

- Varela León Kiara

- Córdova Chumacero Yosseli

- Hidalgo Tello Noelia

- Palacios Morante Anthony

1.2. Fundador: ........................................................................................................................ 7

1.3. Actividad: ....................................................................................................................... 7

1.4. Actualidad de San Fernando Y reseña histórica: .................................................... 7

1.5. Visión .............................................................................................................................. 9

1.6. Misión ............................................................................................................................. 9

1.7. Valores: .......................................................................................................................... 9

1.8. Objetivos (LOYOLA, 2011) ....................................................................................... 10

1.9. Iniciativa de San Fernando: ...................................................................................... 10

1.10. Compromisos: ............................................................................................................. 12

2. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................ 14

2.2 Precios ............................................................................................................................. 16

2.3 MATRIZ BCG (FABRICORSA, 2019) ......................................................................... 18

2.4 Distribución ..................................................................................................................... 20

2.5 Comunicación ................................................................................................................. 23

2.6 Imagen y Posicionamiento ........................................................................................... 24

2.7 Estrategia Comercial: .................................................................................................... 27

2.9 Contabilidad y Finanzas:............................................................................................... 29

2.10 Procesos De Gestión Internos: ................................................................................ 30

3.1. Estructura y naturaleza del mercado: ..................................................................... 46

3.2. Clientes y proceso de compra .................................................................................. 47

3.3. Competidores .............................................................................................................. 49

3.4. Sector ........................................................................................................................... 51

3.5. Proveedores (Fernando, s.f.) ................................................................................... 56

4. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO: ............................................................................ 58

Fuerza Política: ........................................................................................................................... 58

Fuerza Económica. ..................................................................................................................... 59

Fuerza Social, cultural y lo demográfico ................................................................................... 61

ANALISIS FODA ...................................................................................................................... 74

Estrategias funcionales u operativas (estrategia push – pull) ..................................................... 76

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 108

Tabla 1 - Precios ............................................................................................................................. 17

Tabla 2 – Mapa de Precepción 1 - Elaboración Grupal ................................................................. 25

Tabla 3- Mapa de Precepción 2 - Elaboración Grupal ................................................................... 26

Tabla 4 - Macro localización .......................................................................................................... 33

Tabla 5 - Micro localización de distritos ........................................................................................ 35

Tabla 6 - Precio de Alquiler ........................................................................................................... 36

Tabla 7 – Proveedores de pollo y sangre de pollo .......................................................................... 36

Tabla 8 - Proveedores de quinua .................................................................................................... 36

Tabla 9 - Número De Trabajadores ................................................................................................ 38

Tabla 10 - Producción .................................................................................................................... 39

Tabla 11 - Innovación .................................................................................................................... 40

Tabla 12 – FODA – FUENTE: Elaboración grupal .................................................................... 75

FIGURA 1 - Matriz BCG ............................................................................................................... 18

FIGURA 2 - Tasa de Crecimiento.................................................................................................. 18

FIGURA 3 - Posicionamiento - Fuente: Etapa de investigación- San Fernando ........................... 26

FIGURA 5 - Micro localización..................................................................................................... 34

FIGURA 6 - Estructura Organizativa............................................................................................. 38

FIGURA 7 - Procesos .................................................................................................................... 43

FIGURA 8 - Estructura y naturaleza del mercado ......................................................................... 46

FIGURA 9 - Competidores ............................................................................................................ 50

FIGURA 12 - Importaciones de Maíz Amarillo - 2020 ................................................................. 55

FIGURA 13 - Participación de las principales regiones en la producción de carne de pollo en el

año 2018 .............................................................................................................................................. 55