UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE SAN FERNANDO S.A

Presentación y Sustentación del Trabajo Final

Profesor: Fernando Paulino Rosales Valencia

Presentada por:

Cesar Pérez

Max Acencios

Edith Ponce

Roberto Espíritu

Jhohardan Campos

Lima, julio 2020

 I. RESUMEN

En el presente documento se elaborará el Planeamiento Estratégico de la empresa San Fernando

en el Perú. En primer lugar, el planeamiento estratégico es una herramienta que nos permite alcanzar
el objetivo deseado de una organización. Por lo tanto, se realizó un análisis de los factores internos
y externos de San Fernando, que permitieron conocer las principales oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades.

Asimismo, a través de la elaboración de diferentes matrices se establecerán un conocimiento de la

condición actual de San Fernando y a partir de ello se establecerán los planes estratégicos que
permitan las mejoras correspondientes comprometiendo la competitividad y el cumplimiento de los
objetivos de corto y a largo plazo, con la finalidad de poder alcanzar la misión y visión establecida.

Además, en la investigación presente se propondrá mejoras para las deficiencias encontradas en

MEFI; y además de nuevas alternativas para el MEFE. También, analizar la herramienta PESTEL
para observar el comportamiento de los factores externos y junto con ello incrementar la
rentabilidad.

Por último, se considerará ciertas estratégicas como la Matriz de Ética (ME) para determinar si las
estrategias escogidas con anterioridad son viables; el BSC o cuadro de Mando Integral que nos
permitirá alcanzar las estrategias y objetivos claves con desempeño y resultados de la empresa San
Fernando; la Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA) en cual se
evidenciará si el producto según sus características está en el cuadrante defensiva, competitiva,
conservadora y agresiva.

2
 II. ABSTRACT

This document will prepare the Strategic Planning for the company San Fernando in Peru. First
of all, strategic planning is a tool that allows us to achieve the desired objective of an organization.
Therefore, an analysis of the internal and external factors of San Fernando was carried out, which
allowed knowing the main opportunities, threats, strengths and weaknesses.

Likewise, through the elaboration of different matrices, a knowledge of the current condition of
San Fernando will be established and from this, strategic plans will be established that allow the
corresponding improvements, compromising competitiveness and the fulfillment of short and long-
term objectives, in order to achieve the mission and established vision.

Furthermore, in the present investigation improvements will be proposed for the deficiencies
found in MEFI; and in addition to new alternatives for the MEFE. Also, analyze the PESTEL tool
to observe the behavior of external factors and together with it increase profitability.

Finally, certain strategies such as the Ethics Matrix (ME) will be considered to determine if the
previously chosen strategies are viable; the BSC or Balanced Scorecard that will allow us to achieve
the key strategies and objectives with performance and results of the San Fernando company; the
Strategic Position and Action Evaluation Matrix (MPEYEA) in which it will be evident if the
product according to its characteristics is in the defensive, competitive, conservative and aggressive
quadrant.

3
ÍNDICE

I. RESUMEN .................................................................................................................................2

II. ABSTRACT ...........................................................................................................................3

III. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................6

IV. SITUACIÓN ACTUAL.........................................................................................................7

1. VISIÓN ...................................................................................................................................8

2. MISIÓN ..................................................................................................................................8

3. VALORES ..............................................................................................................................8

4. POLÍTICAS ...........................................................................................................................9

5. CÓDIGO DE ÉTICA ..........................................................................................................10

6. GESTIÓN AMBIENTAL ...................................................................................................10

7. COMPROMISO CON LA COMUNIDAD .......................................................................11

8. MATRIZ EFE ......................................................................................................................11

9. MATRIZ EFI .......................................................................................................................13

10. LAS 5 FUERZAS DE PORTER .....................................................................................13

10.1. Rivalidad entre los competidores existentes: .............................................................13

10.2. Poder de negociación con proveedores: ....................................................................14

10.3. Amenaza de entrada de nuevos competidores: ..........................................................14

10.4. Poder de negociación de los clientes .........................................................................14

10.5. Amenaza de productos o servicios sustitutos .............................................................15

11. FACTORES CLAVES DE ÉXITO ................................................................................15

12. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO .............................................................................15

12.1. Conclusiones...............................................................................................................16

13. MATRIZ INTERNA EXTERNA ...................................................................................17

4
 14. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN (MPEYEA) .................................................................................................................18

14.1. Factores que constituyen las Variables de los ejes de la Matriz PEYEA ..................19

14.2. Matriz PEYEA de San Fernando S.A. ........................................................................21

15. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG) ..............................................21

16. MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE) ....................................................23

18. MATRIZ DE ÉTICA (ME).............................................................................................25

18.1. Conclusiones...............................................................................................................26

19. EL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO ........................................................29

19.1. Conclusiones...............................................................................................................30

V. CONCLUSIONES DEL TRABAJO..................................................................................31

VI. RECOMENDACIÓN:.........................................................................................................32

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..............................................................................33

5
 III. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar un planeamiento estratégico de la empresa

San Fernando S.A, en dónde se busca analizar los factores externos e internos de la organización.
El proceso estratégico es una herramienta que toda empresa u organización aplica para lograr un
futuro deseado. Asimismo, tiene como finalidad organizar a la empresa mediante un conjunto de
actividades de manera progresiva para que pueda proyectarse hacia el futuro y alcanzar la visión
determinada.

Por un lado, el análisis empieza observando la situación actual de la empresa, en donde se analiza
los factores externos. Por ello, se analiza la misión y visión, código de ética y los valores; ya que
estos componentes son el accionar de la empresa. Luego, se desarrolla la Matriz PESTEL, la cual
permite tener una ventaja competitiva respecto a la competencia. Del análisis PESTEL se deriva la
Matriz MEFE (Evaluación de Factores Externos), la cual permite realizar un estudio de campo, para
poder identificar los distintos factores que pueden intervenir en el crecimiento o declive de la marca.
Del mismo modo, del análisis PESTEL como de los competidores, donde se aplica las cinco fuerzas
de Porter que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, se deriva la
evaluación de la organización con relación a estos, de la cual se infiere la Matriz del Perfil
Competitivo (MPC), que nos indica mediante un análisis entre las empresas competidoras, quién
lidera en el mercado.

Por otro lado, se desarrolla la evaluación interna que permite identificar la suficiencia para
aprovechar las estrategias y hacer frente a las amenazas identificadas en el análisis externo. De igual
manera, se edificará las ventajas competitivas a partir de la identificación de las competencias
diversas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT. Esta matriz permite evaluar las
principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una organización, así como también
identificar la efectividad de las estrategias empleadas y también conocer el efecto de las mismas.

En síntesis, un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el

proceso con mayores probabilidades de éxito. Por lo cual, mediante este planeamiento estratégico
queremos saber si es viable implementar las estrategias específicas. Según lo requerido, se
establecerá el FODA para el fortalecimiento de las fortalezas, el aprovechamiento máximo de las
oportunidades, la realización de acciones ante situaciones desfavorables frente a la competencia y
ante las amenazas del entorno que atacan a la organización.

6
 IV. SITUACIÓN ACTUAL
San Fernando es líder en el Perú elaborando productos con aporte proteico. En la actualidad, se
dedica a: la crianza, producción, incubación, beneficio y comercialización de pollos, pavos,
porcinos, huevos comerciales y genética avícola; la elaboración y comercialización de productos
procesados; y la producción del alimento balanceado destinado a sus procesos de crianza. En el
2014, ocupó el primer lugar de las empresas del sector avícola y el puesto 42 de las 10,000 empresas
más importantes del Perú. Es la empresa más importante del Grupo Ikeda, San Fernando destaca
como uno de los mayores productores de carne de pollo, pavo y productos procesados en el Perú.
Su oferta se exporta a mercados altamente competitivos como Bolivia, Colombia, Ecuador y
Panamá. Esta acción forma parte de la estrategia de San Fernando de convertirse en una compañía
global ofreciendo productos con valor agregado.

En el 2018 el rubro más importante lo representa la producción de pollo, la cual asciende a 280
millones al año. También, la empresa cría pavo, cerdo y tiene productos elaborados como
hamburguesas, jamones, salchichas, nuggets, entre otros. Específicamente en exportación, sólo
envían carne de pavo.

En el 2018, el resultado del crecimiento económico supero al periodo anterior (3.9 %) ascendiendo
a 4.0%. este crecimiento se basó en el fortalecimiento de la demanda interna, principalmente por el
importante impulso de la inversión pública y la recuperación de la inversión privada, ambos
impactando de forma positiva en el empleo formal y el consumo de las familias. (Fuente: Ministerio
de Economía y Finanzas). Las exportaciones ascendieron a US$ 47,702 millones en 2018, creciendo
por tercer año consecutivo (7.5%) y superando el record histórico del año 2012 (US$ 46,359
millones) según el MINCETUR.

7
 1. VISIÓN
Ser competitivos a nivel mundial, suministrando productos de valor agregado para la alimentación
humana.

2. MISIÓN
Contribuir al bienestar de la humanidad, suministrando alimentos de consumo masivo en el mercado
global.

3. VALORES
Nuestros valores nos dan la confianza de que utilizamos como base los mismos comportamientos,
los cuales se mencionan a continuación:

Honestidad: Comportarse y expresarse siempre con la verdad

 Inspirar confianza en su comunicación y comportamiento.

 Actuar con transparencia y sinceridad.
 Reportar las irregularidades en la gestión.
 Defender la verdad en toda circunstancia
Lealtad: Identificación con San Fernando en toda circunstancia
 Contagia su orgullo y pasión por pertenecer a San Fernando.
 Toma decisiones pensando en el cliente y en el beneficio de la empresa.
 Cuida y protege la información y los bienes de la compañía.
 Se siente comprometido con la empresa.
Respeto: Consideración y reconocimiento de la dignidad de las personas y la integridad de San
Fernando.
 Cumple las políticas de la Empresa con disciplina.
 Trata a todas las personas con dignidad.
 Maneja adecuadamente el conflicto y la crítica de forma constructiva
 Es puntual: respeta y hace respetar el tiempo.

8
Laboriosidad: Realizar con dedicación, tenacidad y convicción las tareas que permitan lograr
nuestros objetivos y metas

 Promueve el trabajo en equipo.

 Actúa con responsabilidad.
 Trabaja con pasión.
 Tiene siempre la disposición y la actitud para el trabajo.

4. POLÍTICAS
San Fernando, empresa dedicada al suministro de alimentos de consumo masivo y responsable para
con todos los elementos del proceso ampliado, se compromete a través del Sistema Integrado a
cumplir lo siguiente:

 Promover la protección de nuestros trabajadores, de contratistas y visitantes mediante la

prevención de lesiones, dolencias, enfermedades e incidentes relacionados al trabajo,
proporcionando condiciones de trabajo seguras y saludables a través del control de riesgos
utilizando la jerarquía de controles.
 Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes y consumidores mediante el control y
mejoramiento continuo de nuestros procesos, productos y servicios.
 Prevenir y controlar los peligros en los alimentos, para no causar daños en la salud de los
consumidores.
 Promover y ejecutar acciones orientadas al uso sostenible de nuestros recursos, prevención,
control y mitigación de los impactos ambientales adversos asociados a nuestros procesos,
productos y/o servicios.
 Garantizar la participación, consulta, capacitación, entrenamiento y educación de los
trabajadores y sus representantes en el sistema integrado.
 Asegurar una comunicación interactiva, tanto interna como externa, relativas al sistema
integrado.
 Promover la mejora continua en el desempeño de nuestro sistema integrado.
 Cumplir con los requisitos legales, así como con otras normativas asumidas, aplicables a la
seguridad y salud ocupacional, a la calidad, al ambiente y a la inocuidad de los alimentos.

9
5. CÓDIGO DE ÉTICA
Sobre la base de los Valores de San Fernando, su Código de Ética tiene como propósito proveer
una guía de comportamiento, que rige el actuar de los colaboradores con integridad y respeto en
su desempeño laboral y en la toma de decisiones. El código de ética contempla entre algunas
normas de conducta, los siguientes postulados más importantes:

 No divulgar información confidencial.

 No discriminar a los clientes o los compañeros de trabajo por motivos de raza,
nacionalidad o religión.
 Se rechaza cualquier conducta verbal, visual o física de naturaleza sexual que pueda ser
determinada como acoso sexual.
 Cuidar la integridad propia y la de nuestros compañeros en el ambiente de trabajo.
 Evitar conflictos de interés con posibilidad de una ganancia económica personal

6. GESTIÓN AMBIENTAL
Nuestra meta es minimizar nuestro impacto ambiental, mediante una adecuada gestión de
nuestros residuos y emisiones. Por ello en San Fernando desarrollamos proyectos que buscan no
solo reducir, de manera progresiva los desechos y las emisiones que producimos durante el ciclo
productivo, si no también reutilizarlos.

Como parte de nuestro compromiso con el ambiente, San Fernando desarrolla sus operaciones
con un estricto control de los impactos ambientales y siempre de la mano con la mejora continua
para asegurar la conservación y protección del ambiente en nuestras áreas de influencia. A
continuación, se presentan algunas medidas realizadas:

 Certificaciones del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001:2004

 Manejo de efluentes: Contamos con modernos sistemas de tratamiento de aguas residuales
industriales y domésticas en nuestras Plantas.
 Alianzas ambientales con organizaciones: Hace cinco años mantenemos una alianza con el
Grupo Fundades para la donación de papel y cartón de nuestras plantas para el apoyo en la
educación y rehabilitación de niños que participan en los programas de esta organización.

10
  Abono orgánico Mallki: Este abono es elaborado en nuestra Planta de Abonos Orgánicos,
ubicada en Huaral, con los residuos orgánicos del proceso productivo de nuestras granjas a
través del método de compostaje.

7. COMPROMISO CON LA COMUNIDAD

Una de nuestras metas prioritarias es convertirnos en un miembro activo de las comunidades donde
estamos presentes, fomentando la cultura, fuentes de empleo local y promoviendo el desarrollo de
negocios inclusivos.

Alianza estratégica con la Zona Arqueológica Caral Nuestra contribución con la primera civilización
de América. En agosto de 2011, San Fernando y la Zona Arqueológica Caral (la civilización más
antigua de América) firmaron un convenio que suponía la creación de un trinomio eficiente entre la
comunidad local, la entidad de cultura y la empresa. Contribuyendo con el desarrollo
socioeconómico de los habitantes de la localidad y la puesta en valor del patrimonio arqueológico.

Los pilares de trabajo del Convenio son: Agroecológico, Arquitectónico y Sociocultural.

8. MATRIZ EFE

Se aprecia que San Fernando tiene la capacidad de responder de manera adecuada a las
oportunidades: (1) Economía abierta que facilita la inversión privada, (2) Tendencia mundial a
mayor consumo de pollo, y (3) Mercado interno nacional en crecimiento. Por el contrario, se muestra
que San Fernando no responde adecuadamente a las amenazas: (1) Cambio de hábitos de consumo
sin carne, y (2) Escasez de zonas para crianza, falta de tierras y agua. Estas amenazas no se
encuentran bajo el control de San Fernando.

11
 MATRIZ EFE DE LA EMPRESA SAN FERNANDO
FACTORES DE ÉXITO PESO VALOR POND
OPORTUNIDADES
Condiciones para expansión por crecimiento
1 económico 0.09 3 0.27
2 Economía abierta que facilita la inversión privada 0.08 4 0.32
Mayores avances tecnológicos en la elaboración de
3 alimentos 0.06 2 0.12
4 Mercado interno nacional en crecimiento 0.08 3 0.24
5 Mayor poder adquisitivo clase media 0.09 2 0.18
Aumento PEA femenina y mayor decisión de
6 consumo familiar 0.08 2 0.16
Fuerte tendencia al consumo de alimentos fuera de
7 casa 0.09 2 0.18
8 Tendencia mundial a mayor consumo de pollo 0.09 4 0.36
Mayor brecha entre precio de carne de aves, y
9 vacuno y porcino 0.08 3 0.24
0.74 2.07

AMENAZAS
1 Cambio de hábitos de consumo sin carne 0.05 1 0.05
2 Escasez de zonas para crianza, falta tierras y agua 0.08 2 0.16
3 Ingreso de competidores externos 0.08 3 0.24
4 Volatilidad del tipo de cambio 0.05 3 0.15
0.26 0.60

TOTAL 1.00 2.67

12
 9. MATRIZ EFI

La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) se ha realizado a partir del análisis del

AMOFHIT, la empresa San Fernando obtiene un puntaje de 2.67.

Factores Determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

FORTALEZAS
1. Posicionamiento de la Marca 0.09 4 0.32
2. Procesos automatizados 0.09 3 0.21
3. Manejo de una gran red de distribución 0.08 3 0.24
4. Previsión de macro insumos a gran escala 0.09 3 0.27
5. Inversión en Investigación y Desarrollo 0.10 3 0.27
6. Experiencia en el negocio avícola 0.11 4 0.28
Subtotal 0.56 1.88
DEBILIDADES
1. Infraestructura poco modernizada 0.10 2 0.20
2. Débil internacionalización de la empresa 0.09 2 0.18
3. Déficit en control de inventarios 0.07 2 0.14
4. Estructura organizacional diversificada 0.09 2 0.18
5. Falta de visión estratégica 0.09 1 0.09
Subtotal 0.44 0.79
TOTAL 1.00 2.67

10. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

10.1.Rivalidad entre los competidores existentes:

Si bien podemos afirmar que este es un mercado de competencia monopólica, también podemos
afirmar que este se encuentra segmentado por sectores socioeconómicos. Es más frecuente que las
ventas de San Fernando se realicen en los sectores A, B y C, por lo que la demanda de los sectores
D y E puede ser cubierto por las empresas avícolas pequeñas o informales. Asimismo, está
dividido por áreas geográficas. Por ejemplo, Agropecuaria chimú tiene el segmento de norte,
mientras que San Fernando tiene gran parte del mercado de la ciudad de lima y otras ciudades
costeras.

13
 10.2.Poder de negociación con proveedores:

Gran parte de los productos que necesita San Fernando son materias primas para la elaboración de
alimentos balanceados, y elementos para envasar sus productos. A continuación, detallamos los
requerimientos de la empresa. Productos requeridos: Maíz nacional, Polvillo de arroz, Sub
producto de trigo, Sub producto en general, Semilla des pigmentada de achiote, Material de
empaque (cajas de cartón, cajas polimerizadas). Como vemos se tratan de productos muy
específicos, asimismo, para abastecerse de estos, la empresa cuenta con un sistema riguroso de
evaluación de proveedores

A partir de esto, podemos afirmar que la empresa tiene un poder de negociación muy fuerte con sus
proveedores. Esto se da básicamente por la cantidad de productos que compra San Fernando lo cual
lo vuelve un comprador muy exquisito, y que no tiene problemas para cambiar de proveedores. Por
esto, la empresa puede restringir mucho a sus proveedores. Para San Fernando la medición del
desempeño del proveedor es una herramienta necesaria que garantiza el cumplimiento de las
especificaciones establecidas en lo referente a las fichas técnicas, términos y condiciones
comerciales, requisitos de calidad y medio ambiente y permitir mejorar la relación comercial con
nuestros proveedores. Las principales consideraciones que se toman en cuanta en la calificación de
los proveedores son: Calidad del producto y/o servicio.

10.3.Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Básicamente, la amenaza podría ser por parte de empresa productoras de pollo extranjeras. Debido
a que actualmente empresas competidoras a nivel nacional no cuentan con la capacidad operativa
para competir a las magnitudes de producción de San Fernando. Por lo tanto, la amenaza podría
venir por empresas como Ariztia (chile) que tiene un alto nivel de producción a bajos costos. Incluso
durante la época de precios altos de pollo (s/7.00 se pensó en importar pollos de chile porque tenían
un costo más bajo.

10.4.Poder de negociación de los clientes

Como bien sabemos, la empresa tiene diferentes niveles de ventas. En el siguiente cuadro, tomando
de la página de la empresa, podemos ver algunos de estos. Estos distribuidores serían los
consumidores intermedios. Con estos, la empresa tendría un poder de negociación más fuerte,
debido a que no solo le vende productos, sino que le permiten utilizar la marca de la empresa para

14
la venta. Con esto, los distribuidores se aseguran que parte de sus productos se venderán porque los
consumidores finales tienen mucha confianza de la marca San Fernando. En ese sentido, la empresa
San Fernando tendrá cierto poder con estos compradores, puedes podrá determinar algunas formas
de pago, pero esto es relativo y dependerá de la antigüedad de los compradores. Por otro lado, la
empresa no tiene un poder de negociación con los consumidores finales, los cuales escogerán los
productos que mejor cubran sus preferencias. Por esto, San Fernando se esforzará para hacer
atractiva la marca y sus productos, para que los consumidores escojan la empresa.

10.5.Amenaza de productos o servicios sustitutos

Encontramos aquí, como ya mencionamos anteriormente, la carne de otras aves (gallinas), carne de
vacuno y productos marinos (peces y mariscos). Aunque la carne de vacuno no es un sustituto viable
por su alto costo. Mientras que algunos tipos de pescado, por su bajo costo, podrían considerarse
como buenos sustitutos a los productos de San Fernando, pero no sustitutos perfectos.

11. FACTORES CLAVES DE ÉXITO

1. Posicionamiento de marca
2. Procesos automatizados
3. Red de distribución
4. Previsión de macro insumos
5. Inversión en Investigación y Desarrollo
6. Internacionalización de la empresa
7. Infraestructura moderna
8. Experiencia en el negocio avícola
12. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

Para realizar la Matriz de perfil competitivo (MPC), se han encontrado ocho factores clave de éxito
para el sector avícola. Se presentan a San Fernando y a las empresas Redondos y Food Markets, lo
que permite comparar a San Fernando y realizar un mejor análisis. Se demuestra que San Fernando
obtiene el primer lugar con un puntaje de 3.04 porque se encuentra en mejor posición que sus
competidores con valor 4 en posicionamiento de la marca y experiencia en el negocio avícola.

15
 SAN FOOD
FACTORES CLAVES DE ÉXITO REDONDOS
FERNANDO MARKETS
Peso Valor Pond Valor Pond Valor Pond
1.Posicionamiento de marca 0.14 4 0.56 3 0.42 3 0.42
2.Procesos automatizados 0.13 3 0.39 2 0.26 2 0.26
3.Red de distribución 0.13 3 0.39 2 0.26 2 0.26
4.Previsión de macro insumos 0.11 3 0.33 2 0.22 1 0.11
5.Inversión en Investigación y
Desarrollo 0.11 3 0.33 2 0.22 2 0.22
6.Internacionalización de la empresa 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12
7.Infraestructura moderna 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12
8.Experiencia en el negocio avícola 0.14 4 0.56 2 0.28 1 0.14

TOTAL 1 3.04 1.90 1.65

12.1.Conclusiones
1. La matriz EFE muestra que la empresa San Fernando cuenta con 13 factores, 9 oportunidades
y 4 amenazas. Es una cantidad promedia de factores. El 2.67 está por encima del promedio
(2.5) indicando aprovechamiento de las oportunidades y regular respuesta a las amenazas
2. San Fernando obtiene un puntaje de 2.67, por lo que se concluye que se encuentra en una
posición fuerte. Por lo tanto, San Fernando utiliza de manera óptima sus fortalezas y
reacciona de manera ágil ante sus debilidades. También se entiende que la empresa maneja
un buen Plan Estratégico.
3. En cuanto al análisis de la industria avícola, se puede concluir que el mercado se encuentra
maduro y los márgenes de ganancias del sector son bajos. Debido a que la competencia es
de tipo oligopolio, San Fernando debería de ser líder en diferenciación, aprovechando sus
fortalezas, a fin de beneficiar su producción y ofrecer productos con valor agregado, mas no
debería incrementar sus volúmenes de producción.
4. San Fernando se encuentra en un entorno favorable para crecer y competir en un nuevo
mercado tanto a nivel nacional como internacional gracias a las nuevas tendencias de los
consumidores; por lo tanto, deberá mejorar e invertir en infraestructura para aprovechar
mejor su capacidad instalada, y sobre todo fortalecer su presencia en el mercado interno e
internacionalizar la empresa.

16
 13. MATRIZ INTERNA EXTERNA

La matriz Interna Externa (MIE) se obtiene de los puntajes de las matrices EFI y EFE, y se grafican
cada uno de los productos de la empresa ubicándolos en una de las nueve celdas de la matriz. De
acuerdo con los resultados obtenidos, se puede apreciar que San Fernando SA se encuentra ubicado
en la celda V, la cual pertenece a la prescripción “Retener y mantener” y, por lo tanto, corresponden
las estrategias Intensivas de Penetración de mercado y Desarrollo de productos. Esto muestra que la
decisión estratégica futura de desarrollo de mercados y desarrollo de productos para San Fernando
es correcta.

VENTAS UTILIDADES %
DIVISION CATEGORIA
(S/.000) (S/.000) VENTAS

Línea avícola
1 y derivados S/2,265.50 29.10 100

% PUNTOS
DIVISION CATEGORIA PUNTOS EFE
UTILIDAD EFI
Línea avícola
1 y derivados 1.28 2.67 2.67

17
 TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFI

TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFE FUERTE PROMEDIO DEBIL

(3.0-3.99) (2.0-2.99) (1.0-1.99)
4.0 3.0 2.0 1.0

ALTO (3.0-3.99) I II III

3.0

MEDIO (2.0- V
IV V VI
2.99) 2.0

BAJO (1.0-1.99) VII VIII IX

1.0

14. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA

ACCIÓN (MPEYEA)

Esta matriz determina la posición estratégica de San Fernando y se compone de cuatro ejes, dos
relacionados con los factores relativos a la empresa, y dos relacionados con los factores relativos a
la industria. Los ejes relativos a la empresa son la fortaleza financiera (FF) y la ventaja competitiva
(VC), y los ejes relativos a la industria son la fortaleza de la industria (FI) y la estabilidad del entorno
(EE). En el caso de San Fernando, se puede apreciar que, como resultado de los puntajes promedio
obtenidos en cada eje, se encuentra ubicada en el cuadrante I correspondiente al Perfil Agresivo. De
acuerdo con este resultado, San Fernando presenta fortaleza de la industria, fortaleza financiera y
una sólida ventaja competitiva que la mantiene como líder del mercado, por lo que se plantea llevar
a cabo estrategias de Diversificación e Intensivas:

 Desarrollo de nuevos productos para segmentos modernos y exigentes.

 Expansión a nuevos mercados internos y externos.
 Ingreso a nuevos mercados con alianzas estratégicas.

18
  Desarrollo de nuevos productos por I+D.
 Desarrollo de nuevos productos para nueva línea de negocios con joint venture con
Agropecuaria Virú.
 Desarrollar líneas de negocios de productos alternativos
14.1.Factores que constituyen las Variables de los ejes de la Matriz PEYEA

POSICION ESTRATEGICA INTERNA

Factores determinantes de Fortalezas Financieras (FF)

Factores Valor
1. Retorno de la Inversion 3
2. Apalancamiento 5
3. Liquidez 5
4. Capital de Trabajo 4
5. Flujo de Caja 6
6. Facilidad de salir del Mercado 3
7. Riesgo implicado en los Negocios 4
8. Rotación de inventarios 4
9. Uso de economías de escala y de experiencia 4
Promedio = 4.22

Factores determinantes de Ventaja Competitiva (VC)

Factores Valor
1. Participacion del Mercado 6
2. Calidad del Producto 5
3. Ciclo de vida de producto 2
4. Ciclo de reemplazo del producto 4
5. Lealtad del consumidor 5
6. Utilización de la capacidad de los competidores 2
7. Conocimientos tecnológicos 5
8. Integración vertical 5
9. Velocidad de introducción de nuevos productos 5
Promedio - 6 = -1.67

19
 POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Factores Valor
1. Cambios Tecnologicos 1
2. Tasa de Inflacion 3
3. Variabilidad de la Demanda. 5
4. Rango de precios de productos de la competencia 5
5. Barreras de ingreso. 2
6. Presion competitiva. 4
7. Elasticidad de precios de la demanda 2
8. Presión de los productos sustitutos 5

Promedio -6 = -2.63

Factores determinantes de la Fortalezas de la Industria (FI)

Factores Valor
1. Potencial de Crecimiento 6
2. Potencial de Rentabilidad. 3
3. Estabilidad Financiera 5
4. Conocimiento de la Tecnologia 6
5. Aumento de Capital 5
6. Utilizacion de los Recursos 4
7. Facilidad del Ingreso al Mercado 2
8. Productividad, utilizacion de la capacidad 5
9. Poder de negociación de los productores 4
Promedio = 4.44

Eje Factor Valor Promedio Vector Direccional

Y FF 38 4.22 Eje X : 2.78
X VC 39 -1.67 Eje Y : 1.60
Y EE 27 -2.63
X FI 40 4.44

20
 14.2.Matriz PEYEA de San Fernando S.A.

CONSERVADOR AGRESIVO
6
5
4
3
2 (2.78, 1.60)
VENTAJA 1 FORTALEZA DE
COMPETITIVA (VC) LA INDUSTRIA (FI)
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
DEFENSIVO -4 COMPETITIVO
-5
-6

ESTABILIDAD DEL
ENTORNO (EE)

15. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG)

Esta matriz se compone de dos ejes: (X) en el eje horizontal, la posición en la participación de
mercado relativa a la industria este eje, orientado de derecha a izquierda, está dividido en dos partes,
una de 0 a 0.5, correspondiente de baja a media participación relativa, y otra de 0.5 a 1,
correspondiente de media a alta participación relativa, y (Y) en el eje vertical, se considera la tasa
de crecimiento de las ventas en la industria; este eje orientado de abajo hacia arriba, está dividido
en dos grandes partes, una de -20% a 0%, que denota disminución de las ventas en la industria, y la
otra de 0% a 20%, de crecimiento de las ventas en la industria.

De esta manera, la MBCG se compone de los siguientes cuadrantes:

 Signos de interrogación (I): Cuando un producto tiene una baja participación de mercado
relativa a la industria y una alta tasa de crecimiento de las ventas en la misma.
 Estrellas (II): Cuando tiene una alta participación de mercado y una alta tasa de
crecimiento de las ventas.
 Vacas lecheras (III): Cuando tiene una alta participación de mercado y una baja tasa de
crecimiento de las ventas.

21
  Perros (IV): Cuando tiene una baja participación de mercado y una baja tasa de
crecimiento de las ventas.

La MBCG tiene por finalidad evaluar separadamente el portafolio de productos de la familia SAN
FERNANDO (pollo, pavo y congelados), los cuales son los más comercializados. Dicha matriz nos
muestra que los congelados han tenido una alta tasa de crecimiento en el último año, además que el
pollo se mantiene en la posición de ESTRELLA por tercer año consecutivo, debido a la solidez en
cuanto su participación de mercado.

INGRESOS
EN CRECIMIENTO
UTILIDADES PARTICIPACION
MILLONES % DE DE LA
BRUTAS % DE MERCADO %
DIVISION DE S/. INGRESOS INDUSTRIA %

1. POLLO 162.00 39.51% 48.00% 58.00% 5%

2. PAVO 155.00 37.81% 52.00% 48.50% 8%
3. 31.00% 12.00%
CONGELADOS 93.00 22.68% 15%
TOTAL 410.00 100% 131.00% 118.00%

ALTA 1.0 MEDIA 0.5 BAJA 0

ALTA +20 ESTRELLAS(II) SIGNO DE INTERROGACION(I)

3
2
1
MEDIA 0
VACAS LECHERAS (III) PERROS (IV)

BAJA -20

22
 16. MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)

ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL

1. Desarrollo de nuevos productos para X X X X 4

segmentos modernos y exigentes.
2. Aprovechar el estatus de líder, para X X 2
firmar alianzas estratégicas

3. Apostar por el poder de la marca, para X 1

incrementar esa demanda ya asegurada
por mucho tiempo
4. La mano de obra certificada seria idónea X 1
para implementar mejoras en el proceso
5. Expansión del negocio (pollos, pavos) a X X X X 4
nuevos mercados internos y externos
6. Tener altos estándares de bioseguridad en X X 2
el proceso, para evitar riesgo de plagas y
enfermedades
7. Implementar la cadena en frio, nos dará X X 2
un plus de calidad con respecto a la
futura competencia nacional
8. Implementar un plan de contingencias X X 2
contra la gripe aviar, reduciendo la tasa
de desempleo
9. Ingreso a nuevos mercados con alianzas X X X X 4
estratégicas

10. Aprovechar el posicionamiento de la X 1

marca internacional, para obtener los
insumos a precio más bajo
11. Tratar de mantener el precio del pollo, X X X 3
sustentándolo con procesos y mano de
obra de primer nivel
12. Desarrollo de nuevos productos para X X X 3
nueva línea de negocios
13. Aprovechar el liderazgo en el mercado X X X X 4
para difundir el valor nutritivo de carne
de pollo

23
 17. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE)

Mediante esta técnica podemos identificar objetivamente cuales son las mejores alternativas estratégicas que deben ser implementadas.
De esta manera nos permite asegurar que al aplicar las estrategias priorizas se obtendrán los mejores resultados.

Alternativas Estrategicas
E3. Expandir el negocio E7. Desarrollar alianzas
E1. Desarrollo de E4. Incrementar E5. Desarrollar líneas
E2. Crear nueva línea de la línea de pollos y E6. Consolidar la nueva estratégicas en I+D
nuevos productos para el Difusión de negocios de
de negocios de pavos hacia nuevos linea de negocios de para reducir merma e
Peso consumidor moderno, del valor nutritivo de productos alternativos:
alimentos frescos. mercados, especialmente alimentos frescos. implementar la nueva
practico y exigente. carne de pollo. línea de peses.
a provincia. linea de noegocio.
FACTOR CLAVE Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
OPORTUNIDADES
1. Condiciones para expansión por crecimiento económico 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 1 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18
2. Economía abierta que facilita la inversión privada 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16 2 0.16 4 0.32 1 0.08
3. Mayores avances tecnológicos en la elaboración de alimentos 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12 4 0.24
4. Mercado interno nacional en crecimiento 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14 2 0.14 3 0.21 3 0.21 1 0.07
5. Mayor poder adquisitivo clase media 0.09 2 0.18 2 0.18 3 0.27 2 0.18 1 0.09 2 0.18 1 0.09
6. Aumento PEA femenina y mayor decisión de consumo
0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 1 0.08
familiar
7. Fuerte tendencia al consumo de alimentos fuera de casa 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 1 0.08 1 0.08
8. Tendencia mundial a mayor consumo de pollo 0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32 1 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16
9. Mayor brecha entre precio de carne de aves, y vacuno y porcino 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28 2 0.14 4 0.28 1 0.07 1 0.07
AMENAZAS
1. Cambio de hábitos de consumo sin carne 0.04 1 0.04 1 0.04 3 0.12 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04
2. Escasez de zonas para crianza, falta tierras y agua 0.06 2 0.12 2 0.12 1 0.06 2 0.12 4 0.24 1 0.06 1 0.06
3. Ingreso de competidores externos 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 1 0.07 3 0.21 2 0.14 1 0.07
4. Economia retrazada por la pandemia Covid-19 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09
5. Volatilidad del tipo de cambio 0.04 3 0.12 2 0.08 2 0.08 1 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04
FORTALEZAS
1. Posicionamiento de la Marca 0.09 4 0.36 4 0.36 2 0.18 3 0.27 3 0.27 2 0.18 1 0.09
2. Procesos automatizados 0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.27 2 0.18 3 0.27 1 0.09 1 0.09
3. Manejo de una gran red de distribución 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08
4. Previsión de macro insumos a gran escala 0.09 3 0.27 4 0.36 2 0.18 2 0.18 4 0.36 3 0.27 3 0.27
5. Inversión en Investigación y Desarrollo 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4 1 0.1 1 0.1
6. Experiencia en el negocio avícola 0.11 4 0.44 4 0.44 2 0.22 2 0.22 1 0.11 1 0.11 1 0.11
DEBILIDADES
1. Infraestructura poco modernizada 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 2 0.2 2 0.2 1 0.1 1 0.1
2. Débil internacionalización de la empresa 0.09 2 0.18 1 0.09 4 0.36 1 0.09 3 0.27 2 0.18 1 0.09
3. Déficit en control de inventarios 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 1 0.07
4. Estructura organizacional diversificada 0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18 2 0.18 3 0.27 1 0.09 1 0.09
5. Falta de visión estratégica 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 4 0.36 1 0.09 1 0.09
Total 2 5.38 5.38 5.27 3.78 5.14 3.59 2.53
 18. MATRIZ DE ÉTICA (ME)

En esta matriz se evalúa que las estrategias a implementar no violen los derechos relacionados con la justicia, porque sería perjudicial
para los resultados estratégicos de la organización. Aquellas estrategias que infringen estos derechos deben ser descartadas.

Como resultado de la elaboración de la matriz de ética, se ha podido determinar que las 4 estrategias a implementar en la empresa San
Fernando no infringen con los derechos relacionados a la justicia, lo que será beneficioso para la empresa.

25
18.1.Conclusiones
1. San Fernando SA se encuentra ubicado en la celda V (medio-promedio), la cual pertenece a la prescripción “Retener y mantener”
y, por lo tanto, corresponden las estrategias Intensivas de Penetración de mercado y Desarrollo de productos. Esto muestra que
la decisión estratégica futura de desarrollo de mercados y desarrollo de productos para San Fernando es correcta.
2. La matriz PEYEA permitió establecer que la postura estratégica que más se ajusta a San Fernando es la agresiva ya que cuenta
con una buena fortaleza en la industria, financiera, y en la ventaja competitiva, así como una aceptable estabilidad del entorno y,
en consecuencia, se presenta como una industria atractiva. Como resultado, se obtuvo estrategias del tipo de diversificación e
intensivas.
3. La matriz (MBCG) nos muestra que los congelados han tenido una alta tasa de crecimiento en el último año, además que el pollo
se mantiene en la posición de ESTRELLA por tercer año consecutivo, debido a la solidez en cuanto su participación de mercado.
4. Como resultado de la elaboración de la matriz de ética, se ha podido determinar que las 4 estrategias a implementar en la empresa
San Fernando no infringen con los derechos relacionados a la justicia, lo que será beneficioso para la empresa.
5. San Fernando, aunque está posicionada en la industria avícola, requiere cambiar su estrategia de negocio para tener mayor
sostenibilidad y rentabilidad. Por la realidad del mercado y naturaleza actual del negocio avícola, es muy dependiente de la venta
de la carne de pollo, y está expuesta a los riesgos de precio de insumos y tipo de cambio, lo que impacta negativamente en sus
resultados financieros.

26
 19. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (MEOLP)
La matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo (MEOLP) permite verificar la relación entre las estrategias retenidas y el logro de
los objetivos de largo plazo (OLP). Si una de las estrategias no contribuye a alcanzar más de uno de los objetivos a largo plazo, se
mantendrá como estrategia de contingencia. En el caso de San Fernando, las estrategias retenidas permiten alcanzar de uno a tres
objetivos de largo plazo.

En el 2014 se aplicaron ciertos objetivos que se detallan posteriormente que dieron buenos resultados, por ende, se considerará
nuevamente estos para su ejecución del 2020 al 2025.

INTERESES ORGANIZACIONALES OLP1 OLP2 OLP3

1. Seguir manteniendo el liderazgo del mercado, incrementando el
volumen de En 5 años, el índice En 5 años, el efectivo
En 5 años, la facturación
ventas de todas las líneas de negocios de la empresa de rentabilidad neto será de S/. 70
será de S/. 2,700 MM; si
2. Incrementar la rentabilidad de la empresa, obteniendo un mayor margen ROE se MM; hace 5 años, el
hace 5 años, se llegó a
de utilidad. incrementará de 3% efectivo neto fue de
facturar S/. 2,265 MM.
3. Incrementar el flujo de efectivo con el objetivo de cubrir las inversiones a 6%. S/. 56 MM.
y compromisos financieros.
ESTRATEGIAS ESPECIFICAS
E1. Desarrollo de nuevos productos para consumidor moderno, práctico y
x x
exigente.

E2. Crear nueva línea de negocios de alimentos frescos x x x

E3. Expandir el negocio de la línea de pollos y pavos hacia nuevos
x x x
mercados, especialmente a provincia

27
 20. Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)
La matriz de Estrategias vs. Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) realiza el análisis de las estrategias retenidas y la
posible reacción de los competidores, sustitutos y entrantes, al implementarlas. En el caso de San Fernando, líder en el mercado con
ventajas competitivas respecto a sus competidores, se puede apreciar que solo la empresa Redondos, segunda en participación de
mercado, podría tomar acciones en respuesta a la implementación de las estrategias retenidas

Posibilidades Competitivas Posibilidades de los Competidores

Estrategias retenidas Redondos Food Markets Técnica avícola

Redondos estará
E1. Desarrollo de nuevos productos Food Markets se Técnica avícola estará
armando una campaña
para consumidor moderno, práctico y enfocará más en la venta enfocándose a la conexión con
similar a la de San
exigente. masiva sus clientes
Fernando
E2. Crear nueva línea de negocios de Tratará de armar una No percibirá el cambio
No reaccionará
alimentos frescos estrategia similar. de manera inmediata
E3. Expandir el negocio de la línea de Iniciará una campaña Técnica avícola tiene mercado
pollos y pavos hacia nuevos mercados, No reaccionará agresiva, por guerra de en el norte del país e iniciará
especialmente a provincia precios una guerra de precios
E4. Desarrollar líneas de negocios de No tiene capacidad para esta
No reaccionará No reaccionará
productos alternativos línea de peces estrategia

E5. Incrementar difusión del valor Atentos al resultado a la Atentos al resultado a la Atentos al resultado a la
nutritivo de carne de pollo difusión difusión difusión

Analizar la ventaja de
E6. Consolidar la nueva línea de
esta línea de alimentos No reaccionará No reaccionará
negocios de alimentos frescos
frescos

28
21. EL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

Mapa estratégico: San Fernando S.A. PLANES DE ACCIÓN

Mejorar el valor económico

agregado para los - Seguimiento a los
accionistas y otros grupos indicadores de
de interés principales rentabilidad.
Finanzas

- Mejorar la eficiencia
en el uso de los
Incrementar ingresos Mejorar productividad activos.

- Realizar encuestas de
Satisfacción y lealtad del cliente a evaluacion para el
través de la propuesta de valor: cliente.
Atracción de nuevos
Cliente

Retención de - Generar espectativa

Relación con el Liderazgo de clientes clientes los en nuevos
cliente producto mercados.

- Inyectar mas dinero

Proceso de innovación Proceso operativo
Procesos internos

en el presupuesto.
- Incurcionar en nuevos
Desarrollo de nuevos mercados,
productos para Crear nueva línea de Expandir el negocio de la especialmente en
consumidor negocios de línea de pollos y pavos Distribución provincias.
moderno, práctico y alimentos frescos hacia nuevos mercados
exigente.

Satisfacción y adhesión de los empleados: - Ser constantes en las

Aprendizaje y crecimiento

evaluaciones del
personal.
- Insentivar con bonos
o premios a los
Condiciones
Atracción y Motivación trabajadores que
laborales y Alineación con
retención del fomenten las
bienestar de la estrategia
talento los empleados estrategias .

29
CUADRO DE MANDO INTEGRAL : SAN FERNANDO S.A.

PERSPECTIVAS OBJETIVO INDICADOR META FREC. DE MED. OPTIMO TOLERA. DEFICI. RESPONSABLE

1. - En 5 años, la facturación será de S/. 2,700 MM; si hace 5 años,

Incremento de capital 16% anual 16% 13% 10% Gerente Financiero
se llegó a facturar S/. 2,265 MM.
Perspectiva Financiera
2.- En 5 años, el índice de rentabilidad ROE se incrementará de
Beneficio neto 3% anual 3% 2% 1% Gerente Financiero
3% a 6%.

1.- En 5 años, ser reconocidos como una empresa trasparente y Satisfaccion neta de transparencia
95% anual 95% 75% 55% Gerente de Marketing
y confianza
Perspectiva Clientes y confiables en todos sus productos congelados.
Mercado
2. - Desarrollar una plataforma virtual priorizando la puntualidad, N° reclam. por puntualidad / 10% mensual 10% 15% 25% Gerente de Marketing
por la cual se pueda solicitar el producto al por mayor. N° de prod. solicitados x mayor

1.- Optimizacion de procesos productivos que N° de pedidos a destiempo, falta

5% mensual 5% 10% 15% Gerente de Operaciones
Perspectiva de los requieran de material extra. de coordinacion.

procesos 2.- Realizar el reciclaje en las plantas de producción

N° equipos obsoltos reciclados 95% anual 95% 75% 50% Gerente de Operaciones
para reutilizar los residuos.

1. - Diseñar, implementar y/o adaptar protocolos Satisfaccion del personal 95% mensual 95% 75% 50% Jefe de Recursos Humanos
Perspectiva Personas y de seguridad frente al covid-19.
Organización Horas dedicadas a formacion /
2.- Aumentar horas para reforzar conocimientos del personal de produc. 4 horas mensual 4 3 1 Jefe de Recursos Humanos
horas totales

21.1.Conclusiones

1. Contando con un mapa estratégico, se concluye que la empresa San Fernando cuanta, con una base sólida sostenida por el personal
de planta, el cual recibe de manera gratificante las motivaciones necesarias para seguir cualquier plan estratégico que la empresa
se trace.
2. Se concluye que la interacción entre las distintas áreas de una empresa, es importante para sobrellevar un ambiente de trabajo
óptimo donde todos contribuyan con los intereses de la misma.

30
3. Con el cuadro de comando, podemos confirmar la importancia de los indicadores, ya que
con ellos podremos evaluar y actuar en cualquier punto del periodo trazado por el objetivo.
Dicho periodo puede ser mensual, semestral, anual, etc.
4. Además, se concluye que el Balance Scorecard nos permite conocer las mediciones de las
capacidades de San Fernando que tienen mayor impacto en sus resultados en el mercado o
financieros.
5. Por último, con el mencionado modelo de gestión estratégico operacional podremos
implementar cualquier estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano
plazo.

V. CONCLUSIONES DEL TRABAJO

1. Se concluye que, la Pandemia más allá de ocasionar dificultades para las ventas y
exportaciones en este año 2020 y a futuro, se le puede sacar un provecho, ya que la empresa
San Fernando mediante su imagen ya formada de calidad y familia puede sobresalir ante sus
competidores. Por ello, se le propone seguir impactando mediante los medios virtuales y el
desarrollo de un servicio de entrega seguro.
2. San Fernando, aunque está posicionada en la industria avícola, requiere cambiar su estrategia
de negocio para tener mayor sostenibilidad y rentabilidad. Por la realidad del mercado y
naturaleza actual del negocio avícola, es muy dependiente de la venta de la carne de pollo, y
está expuesta a los riesgos de precio de insumos y tipo de cambio, lo que impacta
negativamente en sus resultados financieros
3. Se comprende, que las líneas de negocios de peses por su alto contenido en proteína y
vitamina D que ayudan para fortalecer la defensas de la persona tendrá un incremento en su
consumo. Así mismo, con el caldo del pollo, es por eso, que la empresa San Fernando debe
buscar un desarrollo de nuevos productos en favor de su consumidor. Por eso se menciona,
que la estrategia uno de la empresa debe ser el desarrollo de nuevos productos para el
consumidor moderno, practico y exigente.
4. Se concluye que el medio de comunicación actual más fuerte son las plataformas virtuales
por el cual en esta etapa de problemas coyunturales se está aplicando, es decir, esta es una
oportunidad para la empresa para captar a más clientes mediante promociones (canje de
vales) o aspectos llamativos en sus productos.

31
5. Se menciona la creación de la gerencia corporativa de control interno y la gerencia
corporativa administración y finanzas para lograr los objetivos propuestos de la
implementación del plan estratégico, debido a que estará relacionada con la investigación y
desarrollo, y la mejora continúa de los procesos. A pesar de que existe como parte de la
Gerencia comercial, se está separando para que permita mayor desarrollo e impulso en los
objetivos propuestos, mientras que la gerencia corporativa comercial sólo se dedicaría a las
labores comerciales y a la implementación de las nuevas líneas de negocios.
6. En virtud a los resultados obtenido de la matriz MPEYEA la empresa tiene un perfil agresivo
lo cual da a entender que tiene una ventaja competitiva y fortaleza financiera que lo mantiene
como líder del mercado, por ello, la presente investigación le propone un desarrollo de sus
productos y las alianzas estratégicas con mercados para abastecerlos por la necesidad de esta
coyuntura que se está viviendo.
VI. RECOMENDACIÓN:
1. Se recomienda adoptar la nueva estructura organizacional propuesta.
2. Implementar un plan de capacitación y formación integral, alineado a la nueva línea de
negocio.
3. Se recomienda capacitar a su personal frente a las prevenciones y control de sanidad para
evitar la propagación de la pandemia.
4. Se recomienda crear un convenio con servicios de Car-wash para sus unidades de carga
ancha con el fin de mantener desinfectados sus unidades.
5. Se recomienda hacer publicidad frente al cuidado de la salud y alimentación mediante los
medios virtuales (Facebook, plataforma, App, Twitter, entre otros) con el fin de saber la
necesidad del cliente.

32
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Hernandez, M., Ibañez, J., Zambrano, M. (2016). Planeamiento Estratégico de San
Fernando S. A. Perú: Pontificia Universidad Católica Del Perú. Recuperado de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/7981
2. SAN FERNANDO (2018). MEMORIA ANNUAL 2018. Recuperado de: https://san-
fernando.com.pe/files/memoriasanfernando2018.pdf
3. Ikeda, F (2019). Entrevista a Fernando Ikeda, Director de Avícola San Fernando en
la revista Avicultura (aviNews). Recuperado de https://avicultura.info/entrevista-
con-fernando-ikeda-director-de-avicola-san- fernando/
4. MINAGRI (2019). Boletín Estadístico Mensual de la Producción y
Comercialización Avícola. Recuperado de
https://www.minagri.gob.pe/portal/boletin-estadistico-mensual-de-la-produccion-y-
comercializacion-avicola/sector-avicola-2019
5. RUIZ, B (2020). 100 días del COVID-19 en la industria avícola (y en la vida).
Revista Industria Avícola, 67 (5), 2. Recuperado de https://www.industriaavicola-
digital.com/industriaavicola/july_2020/MobilePagedReplica.action?pm=2&folio=2
0#pg22
6. VALADEZ, R (2020) ¿Está preparada la industria avícola para el nuevo entorno?
Revista Industria Avícola, 67 (5), 20-21. Recuperado de
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7. DE LOS ANGELES, M (2019). Avicultura de Perú continúa creciendo este año
2019 en la revista Avicultura (aviNews). Recuperado de
https://avicultura.info/avicultura-de-peru-continua-creciendo-este-ano-2019/

33