ImplementaciónSGIUTNCU07 2007

A P
Criterios Básicos seguidos en Desarrollo de Sistema Gestión

C D
Criterios Básicos
para el Desarrollo del
Sistema de Gestión Integrada
Implementación SGI UTN CU 07.2007.ppt
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A P
C D
Punto de Partida
¿Se tiene uno (o varios) sistema (s) de gestión?
u Siempre se cuenta en cualquier organización con un

sistema de gestión
u Este o estos puede (n) ser formal o “informal”
u Este o estos pueden o no responder a los lineamientos
de algún sistema “normalizado” / “estandarizados”
§ Se debe tener muy claro cual es la situación base /

de referencia / de partida si se pretende efectuar
algún tipo de integración

A P
C D
Punto de Partida
¿Quién / quienes quieren tener un sistema de gestión
integrada (SGI)?
u ¿Los accionistas?
u ¿La Dirección / Gerencia General?
u ¿La Gerencia de Sistemas de Gestión?
u ¿Algún/os cliente (s)?
u ¿La Gerencia de Ventas?
u ¿La Gerencia de Relaciones Institucionales?
¿De dónde surge la “inquietud”?


A P
C D
Punto de Partida
integrada (SGI)?
u Es muy importante conocer de donde “sale” la semilla
u Pero es mucho más importante:
u Proveer el terreno adecuado
u Regarlo
u Cuidar el árbol
u Poderlo
u Recortar las “malezas”
u ----
Este es el “proceso” de crecimiento del sistema de gestión


A P
C D
Ejercicio: Punto de Partida

integrada (SGI)?
u ¿Por qué les puede interesar?
u ¿Cuáles son los motivos / motivaciones para cada uno
de ellos?
u ¿Son los mismos compatibles?
u ¿Existen potencialidad de sinergias entre los diversos
motivos / motivaciones y loa actores decisores
involucrados?

A P
C D
Ejercicio: Punto de Partida

integrada (SGI)?
u Trabajar en grupos
u Considere el mismo negocio en que determinaron las
“partes interesadas”
u Identifique motivos para los actores internos que deben
determinar la implementación del sistema de gestión
integrada
15 minutos

A P
C D
Punto de Partida
¿Por qué queremos tener un sistema de gestión
integrada (SGI)?
u ¿Es una necesidad percibida organizacionalmente?
u ¿Por requerimientos de negocio?
u ¿Para lograr mejora / sinergia en la gestión?
u ¿Por negocios concretos?
u ¿Por prestigio dentro del mercado?
u ¿Cómo imagen externa / hacia partes interesadas?
u -----------
u ¿Es un requerimiento corporativo? (caso de corporaciones
internacionales)
u ¿Es una recomendación de consultores?
u ¿Es una moda?
u ¿Es “capricho” de algún integrante de la organización?
u --------------
A P
C D
Punto de Partida
¿Cómo se plantea / planteó la implementación de un
sistema de gestión integrada (SGI)?
u¿Cómo se plantea de “estrategia” para el apoyo a la

toma de decisión?
u ¿Quién / quienes son los factores de poder / decisión /
influencia sobre las decisiones en esta organización
específica?
u ¿Quién se debe convencer?
u ¿A quienes debemos convencer?
u ¿Cuál es el nivel de consenso que debemos conseguir?
u ………….
HN
A P
C D
Punto de Partida
¿Basta con la aprobación / asignación de recursos para
la implementación de un sistema de gestión integrada
(SGI)?
u ¿Con la aprobación de asignación de recursos
(humanos / materiales) es suficiente para el logro del
objetivo?
u ¿Cuál objetivo?
§ ¿Tener un SGI activo y vivo?
§ ¿Tener una “estructura” / “esqueleto” de SGI?
§ ¿Tener los certificados?
§ La certificación se puede obtener
“individualmente” sin tener la integración

A P
C D
Punto de Partida
¿Se puede tener un sistema de gestión sin tener
“certificados”?
u Se debe desarrollar un sistema y ponerlo en marcha
antes de poder llevar a cabo la o las certificaciones
u El o los sistemas deben estar activos y haber
demostrado su utilizad / funcionalidad antes de poder
ser certificado
u Por lo tanto, es una cuestión de hecho, que se
puede tener un sistema de gestión sin tener
certificación
u La realidad también demuestra que existen muchísimas
organizaciones exitosas que tienen sistemas y que no
necesariamente ellos responden a los lineamientos
establecidos en las normas certificable HN

A P
C D
Punto de Partida
¿Se puede tener un sistema de gestión sin tener
“certificados”? (continuación)
u El punto adicional es, una vez que ha evolucionado el
sistema, y admitiendo que se hace en base a los
lineamientos de una norma, ¿Debe ser “certificado”?
u No es una exigencia absoluta
u La necesidad o no de certificación es una decisión
de la Organización
u ¿Es útil a los fines globales del Negocio?
u ¿Aporta “valor” adicional al negocio la
certificación?
u A partir de dar respuesta a estas preguntas,
es que se debe tomar la decisión

A P
C D
Punto de Partida
Si el objetivo es “Certificar”
¿Cuál es el “enfoque” con que esta certificación se

pretende llevar a cabo?
¿Con qué criterio y “fin” se pretende llevar a cabo?

A P
Criterios Básicos seguidos en Desarrollo de Sistema
C D
Enfoque hacia la Certificación

u Certificar a cualquier costo
Ø “Necesito” el certificado
Ø Lo importante es la certificación, no el sistema
Ø Veremos luego como lo mantenemos
u Certificar como paso hacia la mejora
Ø Desarrollamos un sistema orientado a la consolidación
Ø Nos tiene que servir realmente como sistema de gestión
Ø Reconocemos que no está totalmente maduro pero tiene la mejora en
su concepción
u Certificar un sistema ya maduro / desarrollado
Ø Tenemos / Contamos con un sistema de gestión maduro y
desarrollado
Ø La decisión de certificación es de índole comercial o de política de la
Empresa
Ø Alcanzar la certificación consiste solo en efectuar ajustes al sistema
existente
A P
C D
Punto de Partida
Si admitamos que nos encontrados en la segunda
situación o que pretendemos mejorar un sistema ya
maduro, nos llega el momento de poner “manos a la
obra” en el desarrollo o mejora de “nuestro” sistema
de gestión integrada (SGI)
Para ello debemos efectuar primeramente un análisis

básico de situación, contemplando elementos tales
como:

A P
Condiciones base / de contexto
C D
Flexibilidad – Baja Inercia

u ¿Cómo alcanzar patrones de “comportamiento” y de
“gestión”, logrando mantener niveles de “flexibilidad”
orientados a la mejora, actualización, agilidad,
adecuación, acción acorde a las necesidades del
Negocio?
u ¿Cómo diseñar un sistema de muy baja inercia, de muy
alta dinámica y que resulte totalmente funcional?
Ø Evidentemente este es el desafío fundamental
Ø Es un desafío a nosotros y desde nosotros
Ø No es algo que podamos “salir” a comprar / copiar directamente.
Ø Debemos “pensarlo” nosotros, desarrollarlo e implementarlo
HN
A P
C D
Detalle Extremo a Libertad total

Se presentan aquí para el logro de estos objetivos dos
posibilidades utópicas extremas:
u Hacer todo de todo para que no se deje nada librado a la acción y /
o discrecionalidad de alguien y, además, que todo ese todo quede
registrado y si es posible en forma redundante.
u No hacer nada de nada y dejar librado todo a la discrecionalidad de
cada uno en el momento que cada uno lo considere necesario y de
acuerdo a su mejor saber (tampoco explicitado) y entender
El desafío es encontrar cual es la situación más

convenientes para el desarrollo cierto y sustentable de
nuestro Negocio

A P
C D
Proceso de “Explicitación”
En este “proceso” de explicitación es necesario tomar en
consideración:
u Necesidades Contractuales
u Requerimientos Legales
u Requerimientos Normativos
u Requerimientos de Certificaciones / Calificaciones
u Necesidades “actuariales”
u Necesidades de seguimiento, identificación y trazabilidad
u Requerimientos contables
u Compatibilidad e Integridad en la cobertura de las distintas
necesidades y requerimientos
u Vigencia y permanencia temporal de lo realizado

A P
C D
Proceso de “Explicitación” à Partes Interesadas

En este “proceso” de explicitación evidentemente pueden
llegar a intervenir:
u Distintos Actores
u Distintas Alternativas
u Distintas Sugerencias
u Distintos Puntos de Vista
u Distintas Necesidades
u Distintos escenarios para la opinión / expresión
u .................................................................................

A P
C D
“Historia” à Contexto Base

¿Cuál ha sido el enfoque “histórico” seguido en los procesos de
Desarrollo de los Sistemas de Gestión dentro de la Empresa?
¿Cómo se desarrollo?
u ¿Ha sido un Desarrollo Interno Básico de todo el Sistema de
Gestión?
u ¿Se ha recurrido a consultores?
u ¿Ha sido Mixto?
u ¿Cuál ha sido la experiencia?
u ¿Se han conseguido los resultados deseados?
u ¿Cómo han “prendidos” estos desarrollos en los distintos niveles de
la organización?
u ¿Están “internalizados?
u ¿Se los considera útiles (a los fines del negocio)?
u -----------

A P
C D

¿Cómo se “mantuvo” / “mantuvieron”?
u ¿Se tiene una actualización permanente de los Sistemas

implementados y los mismos siguen la evolución / necesidades de
los negocios?
u ¿Se debe “remar” para actualizar ante cualquier “auditoría”?
u ¿Todo depende de lo que haga (o no haga) el responsable del
sistema?
u ------------
u ¿Cuál sistema?

A P
C D

¿Cómo se han desarrollado sistemas en el pasado?
u¿Comienzo con casos pilotos de acuerdo a cada norma / sistema?

u¿Lanzando todo junto?
u¿Empezar como un Proyecto Global?
u¿Nació nadie sabe bien como ni porque?
u----------------

A P
C D

¿Cómo se han desarrollado en cuanto a “responsabilidades”?
u ¿Existió un compromiso activo visible por parte de las máximas

autoridades?
u ¿Las máximas autoridades “dieron” los recursos y esperaron los
resultados (por ejemplo el “certificado”)?
u ¿El sistema era de “dueños” específicos y para el resto de la
organización era “algo de otro”?
u --------------

A P
C D

¿Cómo se han desarrollado la capacitación / entrenamiento?
u ¿Ha sido solo para la “elite”?

u ¿Se dio lo mínimo para “certificar”?
u ¿Existe un conocimiento visible y posible de explicitar en los
distintos niveles de la organización?
u ¿Se conoce el por qué, para qué, cómo, cuándo, quién, dónde?
u --------------

A P
C D

¿Cómo se han desarrollado la capacitación / entrenamiento?
u ¿Se encuentran incorporadas “todas” las partes interesadas?

u Por ejemplo contratistas / subcontratistas / proveedores
u ¿Cómo / en qué forma?
u ¿Existe una “percepción” común de las políticas entre nosotros y
nuestros proveedores?
u ¿Se les informa?
u ¿Se les concientiza?
u ¿Se “aprenden” en la práctica?
u ¿O a los golpes?

A P Integración de los sistema
C D Sinergia de la gestión conjunta
Sinergia de una Gestión conjunta

Si bien valores intrínsecos de la calidad son la seguridad y
el medio ambiente, éstos no han sido percibidos como
tales, por lo que para una administración conjunta de estas
tres variables no basta con tener este enfoque de calidad,
sino que hay que nutrirlos con un manejo profesional de los
aspectos técnicos de seguridad y medio ambiente
El impacto positivo que genera esta integración puede

vislumbrarse en tres niveles: empresario, de operaciones e
individual
Integración
Implementación de la seguridad,
SGI UTN CU 07.2007.ppt medio ambiente y calidad: la última tendencia
– MBA Áxel Ortiz Lavado – MAPFRE Seguridad Nº 81 Primer Trimestre 2001

Esta “era” / “podía” considerarse la
C D Sinergia de la gestión conjunta situación hasta que la “sociedad” ha
ido cambiando la percepción
respecto a MA y SySO

Nivel Empresario
Un cambio sustancial será la simplificación de la política de
la empresa al incluir aspectos de la seguridad y de medio
ambiente dentro de los de calidad y, por ende, el
compromiso y responsabilidad de liderazgo será enfocado
a un solo aspecto. Además, la calidad se constituye en un
elemento de marketing mucho más poderoso (o más
justificable económicamente) que la seguridad y medio
ambiente, por lo que al unirse con ambas las potencia de
sobremanera
Integración


Nivel de Operaciones
Las tres coinciden con un sistema de gestión similar bajo el
esquema de aseguramiento de la calidad y el mejoramiento
continuo. Al integrar el manejo de estas tres variables en
una sola área se logra gestionarlas en un solo proyecto
organizacional (en vez de tres proyectos independientes),
que los esfuerzos y recursos se suman y se eviten
duplicidades
Integración


Nivel Individual
El trabajador recibe un solo mensaje (el de calidad) que
facilita el aprendizaje y cambio actitudinal deseado
Integración

A P
C D
Conocida la “Historia” à Contexto Base

debemos seguir indagando sobre el:
u ¿Por qué?
u ¿Para qué?
del desarrollo del Sistema de Gestión Integrada

A P
C D
Y establecer a partir de este “conocimiento” el

objetivo y alcance de la integración
u ¿Cuáles normas “integrar” en el sistema?

u ¿Queremos el sistema y la certificación?
u ¿Lo vamos a aplicar a toda la organización o a
una parte?
u ¿En qué tiempo pretendemos “tenerlo” en
funcionamiento?
u ¿Cuáles son los recursos necesarios y cuáles los
disponibles? à ¿Existe compatibilidad?
u --------------

A P
Características de las Normas a Integrar
C D
Características de las Normas a

Integrar y su Proceso de Integración

A P
C D
Sistema de Gestión Integrado
MEJORAMIENT O
C O N T I N U O
SEGURIDAD y
SALUD OCUPACIONAL
CALIDAD
OHSAS 18001: 1999 ISO 9001: 2000
MEDIO AMBIENTE
ISO 14001 : 2004
OHSAS à Occupational Health and Safety Assessment Series


A P
Concepción de la Mejora Continua según ISO 9001:2000
C D

A P
C D

A P
C D
Mejoramiento
continuo
Política
Ambiental
Revisión por la Planificación

Dirección •Aspectos Ambientales
•Requerimientos legales
•Objetivos y metas
•Programas
Implementación y
Verificación y Operación
Acciones Correctivas •Estructura y responsabilidades
•Capacitación
•Monitoreo •Comunicaciones
•Acciones Correctivas •Documentación
•Registros •Control Operativo
•Auditorías del sistema •Emergencias

A P
Concepción de la Mejora Continua según OHSAS 18001:1999
C D
MEJORAMIENT O
C O N T I N U O REVISION
REVISION DEL
SISTEMA POR INICIAL
LA DIRECCION IMPLEMENTACION Y POLITICA
OPERACION
SySO
• Estructuras y
CONTROL Y ACCIONES responsabilidades PLANIFICACION
CORRECTIVAS • Entrenamiento,
conciencia y • Identificación Peligros
• Control y Monitoreo competencia • Evaluación de Riesgos
• No conformidades • Comunicaciones • Requisitos legales
• Acciones Correctivas
• Registros • Documentación • Objetivos y metas
• Auditorías • Control de Documentos • Programa de Gestión
• Control Operativo SySO
• Medidas y respuestas
ante Emergencias

A P
ISO 14001- Estructura - OHSAS 18001
C D
4.2. Política Ambiental 4.2. Política de Seguridad y Salud Ocupacional

4.3. Planificación 4.3. Planificación
4.3.1. Ident. y Eval. de Aspectos Impactos 4.3.1. Identificación de Peligros, Eval. de Riesgos OHS
4.3.2. Requerimientos legales 4.3.2. Requerimientos legales
4.3.3. Objetivos y Metas 4.3.3. Objetivos
4.3.4. OH&S Programa(s)
4.3.4. Programa(s)
4.4. Implementación y Operación 4.4. Implementación y Operación
4.4.1. Estructura & Responsabilidad Act Plan 4.4.1. Estructura & Responsabilidad
4.4.2. Entrenamiento 4.4.2. Entrenamiento,
4.4.3. Comunicación 4.4.3. Comunicación
4.4.4. OH&S documentación Mejora 4.4.4. OH&S documentación
4.4.5. Documentos & Control continua 4.4.5. Documentos & Control
4.4.6. Control Operativo 4.4.6. Control Operativo
4.4.7. Prep. y Resp. a 4.4.7. Prep. y Resp. a Emergencia
Emergencia
4.5. Verificación y Ac. Correctiva

Check Do 4.5. Verificación y Ac. Correctiva
4.5.1. Monitoreo y Medición 4.5.1. Monitoreo y Medición
5.2. No- Conformidad y Acción 4.5.2. Accidente, Incidente, No-
Correctiva y Preventiva Conformidad y Acción Correctiva y Preventiva
4.5.3. Registros 4.5.3. Registros
4.5.4. Auditoría 4.5.4. Auditoría
4.6. Revisión Gerencial 4.6. Revisión Gerencial


A P
Desarrollo de los sistemas de gestión
C D
Amplio
Gestión de Prevención
(Seguridad y Salud Ocupacional)
Desarrollo Legal
Gestión Medioambiental
Escaso
Gestión de la Calidad
Amplio Escaso
Desarrollo Normativo
/ Estándares
Programa Tical (2005) – eoi america – J.A.Gros Ester


A Evolución sistema de gestión
P MGI VO9
C D Normativa Internacional Aplicada MG VO8
MG VO7 (X ) ISO 14001:2004

MG VO6 (X ) API Q1 Spec 7:2003
MG VO5
(+/X ) ISO TS 16949:2003
(+/X ) ISO TS 29001:2003
(X ) ISO 9000:2000
MC VO3 MG VO4 (+ ) OHSAS 18000:1999
MC VO2 (X ) API Q1 Spec 6:1999
(+) IRAM 3800:1998 / BS 8800
MC VO1 (+) ISO 14000:96
(+) QS 9000:98
(X) ISO 9001/2:1994
(+) ISO 9001:1987
(+) ISO 9002:1987
(+) API Q1
1990 1995 2000 2005
MC: Manual de Calidad (+) Nueva Incorporación

MG: Manual de Gestión
MGI: Manual de Gestión Integrada (x) Reemplaza anterior

A P “Visiones de la integración”
C D
ISO 14001
OHSAS 18001
La Empresa
Sus Procesos
Sus Sistemas
Su Gente
Sus Clientes
ISO 9001
Sus proveedores
Sus Otras partes interesadas
¿Sistema Integrado?

A P “Visiones de la integración”
C D
ISO 14001
OHSAS 18001
La Empresa
Sus Procesos
Sus Sistemas
Su Gente
Sus Clientes
ISO 9001
Sus proveedores
Sus Otras partes interesadas
Sistema
Gestión Integrada

A P
Integración de los sistema
C D
Consideraciones sobre sus

características / estructura

C D Documentación de Procesos - Niveles
Nivel 1
Define Enfoque, alcance, responsabilidades
Manual
Nivel 2
Define ¿Quién, Qué, Cuándo, Dónde?
Procedimientos
Nivel 3
Instrucciones de trabajo Responde el ¿Cómo?
Registros
Nivel 4
Resultados
Operacionales

A P
C D
“La integración de los sistemas de gestión de

calidad, medio ambiente y seguridad y salud
ocupacional puede ser un desafío, pero el
esfuerzo puede tener su retorno en la
“nacimiento” para el desarrollo de un sistema de
gestión de negocios comprensible”
Different approaches to integrating management systems,

Jeff Omelchuck,
Implementación SGI UTN CUISO Management Systems – May-June 2005
07.2007.ppt

C D Conceptos
“La implementación de ISO 9001:2000, ISO

14001:2004, OHSAS 18001:1999 y otros estándar
relacionados continúa creciendo y muchas
compañías están considerando la forma en que
sus sistemas de gestión deberían ser integrados
en un único sistema”
“Esta es una decisión muy importante, dado que
una vez que es elegido ese camino, cualquier
cambio posterior puede resultar muy
dificultoso”
Jeff Omelchuck, ISO Management Systems – May-June 2005

C D Conceptos
“Un SGI tiene resultados cuando una

organización utiliza un Sistema de Gestión
formal para gestionar múltiples aspectos de la
performance de la organización”
“El comienzo de la integración del Sistema de

Gestión puede verse cuando los controles
financieros o de seguridad y salud ocupacional
comienzan a relacionarse al sistema de gestión
de calidad”

C D Conceptos
“La mayoría de los procesos afectan múltiples

aspectos de la performance de una
organización. Por ejemplo en una compañía
manufacturera, casi todos los procesos tiene
impacto sobre calidad de producto, performance
financiera, seguridad en el trabajo y performance
ambiental. Lógicamente, estos procesos
deberían ser parte de los sistemas de calidad,
financieros, seguridad y salud ocupacional y
medio ambiente”

A P
C D Conceptos
“Las organizaciones frecuentemente asignan

especialistas a gestionar diferentes aspectos de
la performance de la organización.
Los “departamentos” de Gestión de Calidad,
Seguridad y Salud Ocupacional, Medio Ambiente
y Contabilidad, son buenos ejemplos de esta
situación”.
Estos especialistas raramente tienen control
sobre las actividades que determinan la
performance de gestión – y en lugar de ello el
Gerente debe influenciar el comportamiento de
otros”

C D Conceptos
“Aún cuando cada especialista puede tener

distintos enfoques y comportamientos, en la
práctica, no existe un camino para hacer la
seguridad, un camino para los resultados
económicos, un camino para el medio
ambiente”. Existe solamente “él camino como
nosotros lo hacemos”. Esta responsabilidad por
definir “el camino” – incluyendo gerentes,
profesionales y, en última instancia, cada
individuo – debe balancear estas necesidades
potencialmente diferentes”

A P
C D Conceptos
“Si el balance no es alcanzado a través de los

procesos considerados, entonces cada
individuo adoptará su balance individualmente,
frecuentemente con resultados impredecibles”


C D Conceptos
“Las organizaciones eligen diferentes

aproximaciones para la gestión de los aspectos
variados de la calidad, finanzas, seguridad y
salud ocupacional y medio ambiente, desde una
aproximación totalmente separada a una
parcialmente integrada y desde esta a un
sistema de gestión totalmente integrado”


A P
C D Totalmente separados
Sistemas de Gestión Totalmente Separados
u Políticas Separadas
u Manuales Separados (Nivel 1)
u Procedimientos separados (Nivel 2)
u Instrucciones de trabajo (Nivel 3)
Estos sistemas son normalmente gestionados

por grupos separados que raramente se
comunican entre si.

A P
Los consultores contratados por los

departamentos de gestión de calidad, de medio
ambiente o seguridad y salud ocupacional,
frecuentemente prefieren este enfoque debido a
que ellos “hablan” solamente uno y separado
lenguaje


A P
Sistema separados resultan es:
“Esquizofrenia organizacional”
Potencial competencia de set de guías sobre

“como hacer las cosas alrededor de aquí”.


A P
En adición, muchos de los elementos del

“sistema” de los distintos estándares son
prácticamente idénticos.
El resultado es dos o más procedimientos para

la mayoría de los procesos de realización de
productos y dos o más procedimientos para
control de documentos, auditorías internas, y
otros elementos comunes

A P
C D Parcialmente Integrado
Sistemas de Gestión Parcialmente Integrados
Parcialmente integrado toma frecuentemente la

forma de “elementos comunes del sistema”,
incluyendo control de documento, control de
registros, calibraciones, auditorías internas,
acciones correctivas y preventivas y revisión
gerencial, resultando en procedimientos más
simples para estos elementos.


A P
Los documentos:
u Manual (Nivel 1),
u Procedimientos (Nivel 2)
u Instrucciones de trabajo (Nivel 3)
pueden estar integradas o separadas


A P
Un método preferido de implementar el sistema

de gestión es tener separado el Manual (Nivel 1)
y proceder a la integración de procedimientos
(Nivel 2) e instrucciones de trabajo (Nivel 3)
Different approaches to integrating mangement systems,


A P
Mientras que el enfoque tradicional acerca del

Manual del Sistema de Gestión es que el mismo
provee una visión general del Sistema de
Gestión, en la práctica este propósito
frecuentemente pasa a ser mapear la masa
compleja de procesos de negocios, más que
establecer el sistema de gestión de la
organización de acuerdo a lo requerido por los
estándares. El manual de gestión pasa a ser in
“índice”

A P
En esta aproximación, tanto el manual de gestión

ambiental como el manual de gestión de calidad,
se refieren, por ejemplo, al mismo procedimiento
de control de documentos


A P
A niveles 2 y 3 se cuenta con los documentos

por ejemplo medio ambientales y las guías de
calidad necesarias para el trabajo y podrían ser
solo parte del manual de gestión de medio
ambiente, parte del manual de gestión de calidad
o parte de ambos


A P
Cuando se produce la revisión de uno de los

estándar, la organización simplemente revisa el
manual relacionado a este estándar, y efectúa las
revisiones requeridas – las cuales usualmente
son menores – a los niveles 2 y 3


A P
C D Totalmente Integrado
Sistemas de Gestión Totalmente Integrados
En esta aproximación se usa:

u Un Manual (Nivel 1)
u Un conjunto de Procedimientos (Nivel 2)
u Un conjunto de Instrucciones de Trabajo (Nivel 3)
Este método, en forma similar al parcialmente

integrado, tiene la desventaja de que la
organización debe revisar el manual completo
cuando se producen cambios en los estándar
(o también en la propia organización)

A P
La implementación de un sistema de gestión

totalmente integrado requiere que el manual
(Nivel 1) cuente con la descripción de los
procesos de la organización e identifique los
procesos importantes de calidad, medio
ambiente y seguridad y salud ocupacional
Mientras que esta metodología es

“conceptualmente excitante”, para su
implementación el desafío es muy grande


A P

Esta es en forma abreviada “el enfoque por
procesos”.
Es generalmente necesario contar con un índice
separado o master de documentos para cada
estándar porque puede ser que el manual no
provea un direccionamiento adecuado a los
documentos. Sino se puede agregar al manual
como anexo este índice

A P
Resumen: Esquema de Integraciones Totalmente Separado
Manual Manual Manual

Calidad MA SySO
Procedimientos Procedimientos Procedimientos

Calidad MA SySO
Instrucciones Instrucciones Instrucciones

Calidad MA SySO


A P
Resumen: Esquema de Integraciones Parcialmente Integrado
Manual Manual Manual

Calidad MA SySO
Procedimientos Procedimientos Procedimientos

Calidad MA SySO
Instrucciones Instrucciones Instrucciones

Calidad MA SySO


A P
Resumen: Esquema de Integraciones Totalmente Integrado
Manual Manual Manual Manual

Calidad MA SySO SGI
Procedimientos Procedimientos Procedimientos Procedimientos

Calidad MA SySO SGI
Instrucciones Instrucciones Instrucciones Instrucciones

Calidad MA SySO SGI


A P
Beneficios de la Integración
Los potenciales beneficios de un sistema de gestión integrado

comparado con sistemas separados, incluyen:
u Una cantidad de documentos a gestionar
sustancialmente menor
u Mayor consistencia y guía integrada para el personal
u Un sistema más comprensible que es mejor soportado
para su gestión
u Un sistema integrado que puede proveer una base para
la comprensión del sistema de gestión del negocio

A P
C D Ventajas de la Integración
Ventajas de la Integración
u La simplificación de los sistemas documentales y de
procedimientos permite una disminución de los
costos asociados a la implementación de los tres
sistemas de gestión por separado
u La evaluación y seguimiento de los avances
conseguidos se lleva a cabo de una manera eficaz,
permitiendo conocer los avances conseguidos por la
empresa en materia de calidad, prevención de riesgos
laborales y el medio ambiente con al facilidad que
supone tener una única línea de trabajo

A P
u La participación de todos los empleados de la
organización, es fundamental para la correcta
implementación del Sistema de Gestión Integrada,
siendo más fácil y útil si se transforma en un objetivo de
todos, que si se aplican los tres sistemas por separado
u La disposición y el compromiso de la empresa a
participar de una forma solidaria en la mejora de la
Calidad, en la reducción de los Riesgos Laborales y en la
preservación del Medio Ambiente, se traduce en una
optimización de su funcionamiento y en un aumento de
la competitividad

A P
u En términos de costos, la Gestión Integrada de la
Calidad, la Prevención de Riesgos Laborales y el
Medio Ambiente puede traducirse en una reducción
de las primas de las pólizas de seguro al demostrar
una adecuada gestión y control de los riesgos
existentes para la Prevención de Riesgos Laborales
de los trabajadores
u Mejora del control de la organización sobre las
actividades y procesos de la empresa, consiguiendo
en consecuencia, una mejora del comportamiento de
la empresa en materia de Prevención de Riesgos
Laborales y america
protección
Programa Tical (2005) – eoi del Medio Ambiente
– J.A.Gros Ester

A P
u Participación de los clientes y proveedores en las
mejoras de las rutinas y procesos técnicos de la
empresa, dando una mayor confianza a los clientes y
consumidores finales


A P
C D Dificultades en los procesos de integración
Dificultades de la Integración
u Falta de personal con al preparación suficiente para
trabajar en los tres campos, siendo necesario un
mayor esfuerzo en materia de formación y un
compromiso con el mismo de parte de la Dirección
u Falta de concienciación del personal de la empresa
en materia de Prevención de Riesgos Laborales y
aún menor en protección del Medio Ambiente,
aunque cada vez está más motivado en los temas
relativos a la Calidad, por lo que resultaría necesario
ampliar la cultura existente en materia de Calidad a
la Prevención de Riesgos Laborales y a la
Protección
Tical (2005) – eoidel Medio
– J.A.Gros Ambiente
Programa america Ester

A P
Estructura Básica de un Sistema de Gestión Integrada
C D
Política Gestión
Manual de
Integrada Procedimientos
Gestión Integrado Generales
Planif. Calidad
Planificación Aspectos / Impactos Peligros / Riesgos
Productos
Requisitos Legales
Implementación Competencia
Control Operacional Documentación
y Operación del personal
Preparación Preparación
Act Plan Comunicación y Respuesta a y Respuesta a
Emergencias MA Emergencias SySO
Mejora
continua
Monitoreo Acciones
Medición, Auditorías Internas
Check Do y medición Correctivas
Análisis y Mejora
Accidentes /
No Conformidades Reclamos Incidentes
Ambientales
Accidentes /
Mejora Continua Incidentes
Personas / Propiedad
Revisión Gerencial

A P
Sistema de Gestión Integrada
C D
Política de Gestión Integrada Auditoría

Satisfacción del Cliente, Mejora continua, Prevención de la
polución, Seguridad,Salud Ocupacional, Atención a la legislación C
Análisis / o
Definición de procesos e Revisión m
Requisitos Inicial u
legales / interrelación cliente-proveedor n
Compromisos Partes i
Identificación de los aspectos e impactos, Estructura y
interesadas c Responsabilidad
peligros y riesgos significativos a
Determinación de necesidades y c Entrenamiento,
expectativas de clientes i Concientización
ó y Competencia
n
Control Documentación
Operacional Objetivos y metas Preparación SGI
y Atención de
Monitoreo Emergencia Control de
y Medición
Programa de Gestión Integrada Documentos
Registros
Auditoría
No Conformidades Interna
Acciones Correctivas y Preventivas

Revisión Gerencial

A P Conceptos comunes entre actividades
C D Base de integración
Calidad Seguridad Medio Ambiente Mantenimiento
Mezcla Fatal Incidente Derrame Mayores

Ambiental Grave
Externo Grave
Explosión
Tóxica Accidente
operativo
Reclamo Derrames / Acumu-
Reclamo Con Contamina-
Externa Baja ción local Parada lativas
Accidentes
Rechazo Mezcla
Sin Derrames / Emergencia Puntuales
Interna Contamina-
Baja ciones
Rechazo
Primeros puntuales
Interno
Auxilios
Eventos Paradas menores

Rechazos
Incidentes Paradas menores
Puntuales Desvíos
frecuentes
Observaciones / Observaciones / Observaciones / Inspecciones /

Anomalías / Evaluaciones en Evaluaciones en Recorridas /
Seguimientos
planta / planta / Monitoreos
Monitoreos Monitoreos

A P
Hallazgos – Retornos de Experiencias Clientes
C D Reclamos / Registros de Ocurrencias
Nivel I
Reclamo / Anomalía
en Servicio
Verificación efectividad Investigación / Análisis
Acciones Correctivas Específicas
Extensión de las conclusiones a

Nivel II otras situaciones específicas del
área
Verificación efectividad Investigación / Análisis de

condiciones equivalentes /
aplicables
Acciones Preventivas Específicas
Esta segunda
realimentación, en
general,
NO ES SISTEMÁTICA
Nivel III Extensión a otras áreas a efectos

de analizar potencialidad de
aplicación

aplicables
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Acciones Preventivas Específicas

A P
Hallazgos – Retornos de Experiencias (REX)
C D Accidentes / Incidentes
Nivel I
Accidente / /Incidente
Accidente Incidente
Verificación efectividad Investigación / Análisis
Acciones Correctivas Específicas
REX de Accidente / Incidente Área

Nivel II extendido a propia Área

aplicables
Acciones Preventiva Específica
Esta segunda
realimentación, en
general,
NO ES SISTEMÁTICA
Nivel III REX de Accidente / Incidente Área

extendido a otra Área

aplicables
Implementación SGI UTN CU 07.2007.ppt a otra área
Acciones Correctivas
Preventiva Específica
Específicas

A P
Hallazgos – Retornos de Experiencias (REX)
C D Accidentes / Incidentes

A P
Integración de las “Personas”
C D
Hemos “comenzado” a pensar en la:

§ Integración de los Sistemas
§ Integración de las Normas
§ Integración de Negocios
§ Integración de ……….
Y no hemos tratado algo que es “Clave” y
“Esencial” para que el “sistema” sea sistema y
funcione
¿Cómo / con qué criterio integramos a las
personas?

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A P

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§ Se debe tener muy claro cual es la situación base /

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Este es el “proceso” de crecimiento del sistema de gestión

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Ejercicio: Punto de Partida

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u¿Cómo se plantea de “estrategia” para el apoyo a la

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establecidos en las normas certificable HN

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¿Cuál es el “enfoque” con que esta certificación se

¿Con qué criterio y “fin” se pretende llevar a cabo?

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Enfoque hacia la Certificación

Para ello debemos efectuar primeramente un análisis

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Flexibilidad – Baja Inercia

Detalle Extremo a Libertad total

El desafío es encontrar cual es la situación más

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u ¿Se tiene una actualización permanente de los Sistemas

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¿Cómo se han desarrollado sistemas en el pasado?

u¿Comienzo con casos pilotos de acuerdo a cada norma / sistema?

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¿Cómo se han desarrollado en cuanto a “responsabilidades”?

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¿Cómo se han desarrollado la capacitación / entrenamiento?

u ¿Ha sido solo para la “elite”?

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¿Cómo se han desarrollado la capacitación / entrenamiento?

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Sinergia de una Gestión conjunta

El impacto positivo que genera esta integración puede

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