Dirección Estratégica

Inmaculada Freije
 Contenidos
1 Proceso de valoración estratégica
2 Potencial de mercado
3 Ventaja Competitiva
4 Perfil de Capacidad
5 Sinergias
 Contenidos
1 Proceso de valoración estratégica
2 Potencial de mercado
3 Ventaja Competitiva
4 Perfil de Capacidad
5 Sinergias
 1 Proceso de valoración estratégica

ESQUEMA DEL PROCESO ESTRATÉGICO

MEJORA o PLP DEL

NEGOCIO ACTUAL
Forma de
INICIO

OBJETIVOS ESTRATEGIA Adecuación

GLOBAL organizativa

CONTROL
ESTRATÉGICO

BÚSQUEDA DE
VALORACIÓN
OPORTUNIDADES
 1 Proceso de valoración estratégica

¿Es el proceso estratégico secuencial?

Fuente: Johnson et al. Fuente: Martin

6
Fuente: Lafley y Martin (2013)
7
 1 Proceso de valoración estratégica

Visión general
MEJORA o PLP DEL
NEGOCIO ACTUAL

Forma de
INICIO

OBJETIVOS ESTRATEGIA Adecuación

GLOBAL organizativa

ESQUEMA DE ANÁLISIS DE BÚSQUEDA DE VALORA-

CONTROL
ESTRATÉGICO

CADA OPORTUNIDAD CIÓN

OPORTUNIDADES

ESTRATÉGICA PLAUSIBLE

SINERGIAS

Efectos conjuntos
• APORTACIÓN A
OBJETIVOS
PERFIL DE
POTENCIAL • VALORACIÓN
CAPACIDAD
SEGÚN EL
Oferta vs Recursos y RIESGO
Demanda competencias
VENTAJA
COMPETITIVA
Peculiaridad
 1 Proceso de valoración estratégica

SINERGIAS

POTENCIAL PERFIL DE
Estrategia CAPACIDAD
1ª
APORTACIÓN
VENTAJA
COMPETITIVA A

SINERGIAS OBJETIVOS

Estrategia POTENCIAL PERFIL DE Y

2ª CAPACIDAD
RIESGOS
VENTAJA
COMPETITIVA QUE

SINERGIAS SUPONEN

POTENCIAL PERFIL DE
Estrategia
CAPACIDAD
3ª
VENTAJA
COMPETITIVA

10
 1 Proceso de valoración estratégica

Condiciones del proceso de valoración

▪ Tratamiento individual de las oportunidades. En caso de
sinergias entre alternativas, se crearán nuevas opciones con la
combinación.

▪ Alternativa de puesta en marcha inicial por defecto: Desarrollo

Interno.

▪ La sistemática tiene una finalidad selectiva.

▪ Interrelaciones entre nudos. Frecuentes vueltas atrás.

▪ Con las opciones vivas se decidirá la estrategia global según

consecución de objetivos y riesgo (pe: Modelo de estrategia
Global)
11
 Contenidos
1 Proceso de valoración estratégica
2 Potencial de mercado
3 Ventaja Competitiva
4 Perfil de Capacidad
5 Sinergias
 Contenidos
2 Potencial de mercado

1. Introducción al estudio del potencial.

2. Sistemática de estudio del potencial.
3. Potencial según el conocimiento.
 1 Introducción al estudio del potencial

ESQUEMA DE ANÁLISIS DE CADA OPORTUNIDAD ESTRATÉGICA PLAUSIBLE

SINERGIAS

Efectos conjuntos
• APORTACIÓN A
OBJETIVOS
PERFIL DE
POTENCIAL • VALORACIÓN
CAPACIDAD
SEGÚN EL
Oferta vs Recursos y RIESGO
Demanda competencias
VENTAJA
COMPETITIVA
Peculiaridad
 1 Introducción al estudio del potencial

Potencial de mercado

Analiza la posible existencia de una zona de demanda que pudiera ser atraída por la
empresa en esa Oportunidad de Negocio.

➢El mercado se define por la necesidad, NO por el producto.

➢Amplia variedad de cobertura de necesidades de los clientes
✓Prestaciones que esperamos satisfacer a los clientes.
✓Prestaciones que se completará el cliente.
• Todo lo que pueda hacer con ventaja sobre nosotros.
▪ Mejor relación costes-productividad.
▪ Mayores conocimientos
▪ Mejor disponibilidad de recursos
• O porque aprecie la combinación participación-prestaciones.
➢Se pretende que el conjunto sea más competitivo
➢Especialmente importante cuando los clientes son empresas. También hay
interesantes posibilidades en consumidores particulares.
➢ No es contraria al servicio integral.
15
 1 Introducción al estudio del potencial

Comparación especialización en prestaciones entre cliente y proveedor vs. servicio integral.

ESPECIALIZACIÓN ENTRE PROVEEDOR Y

SERVICIO INTEGRAL
CLIENTE
¿Qué se Busca la máxima valoración del Busca la máxima valoración del
pretende? conjunto de prestaciones para el conjunto de prestaciones para el
cliente a través de la participación cliente a través de la máxima
del cliente. cobertura de las necesidades.
¿Disponen de Se apoya en las diferentes El cliente no tiene capacidades
las capacidades PARA LAS apreciables para las prestaciones o le
capacidades PRESTACIONES entre Proveedor y DISTRAE DE SU ACTIVIDAD
precisas para
las diferentes
Cliente (en cuanto a conocimientos, PRINCIPAL o sus intereses.
prestaciones? costes-productividad o recursos) o
en los efectos de la participación del
cliente.
¿Hay dificultad Los ENLACES entre las prestaciones Puede basarse en que exista MÁS
en realizar los se realizan DE MANERA CASI DIFICULTAD EN LOS ENLACES ENTRE
enlaces entre AUTOMÁTICA, O SON MUY LAS PRESTACIONES (y en lograr un
las
prestaciones?
SENCILLOS. conjunto coherente) QUE EN LA
CALIDAD DIFERENCIAL DE LAS
PRESTACIONES.

16
 1 Introducción al estudio del potencial

Tipos de mercado según adaptación al cliente

Mercado Uniforme Poca o ninguna variedad en función del

cliente
Mercado Segmentado Se ofrecen combinaciones de
prestaciones para los distintos segmentos
Mercado Modulizado Se ofrecen módulos lo que multiplica las
posibilidades de combinación
Mercado Particularizado Se define la combinación con cada cliente

https://www.orbea.com/es-es/myo/ https://www.mini.es/es_ES/home/range/mini-5-door-hatch.html#selecto

17
 2 Sistemática de estudio del potencial

Sistemática para el estudio del potencial.

Comparación entre oferta y demanda en el horizonte.

Exceso de demanda. Mayor facilidad de Exceso de oferta. Dificultades para lograr

acceso participación en el mercado.
DEMANDA: Todos los colectivos que puedan sentir y cubrir la necesidad en el
horizonte.
OFERTA: Todos los oferentes que puedan cubrir la misma necesidad y llegar a los
mismos mercados.
La variedad en la determinación de la competencia vendrá influida por la claridad en la
definición de la necesidad y el número de productos/servicios que pueden cubrirla

Un único tipo de producto

(Competencia Directa)
Necesidad clara
Varios productos (sustitutivos)

Necesidad amplia Competencia más difusa.

Además, los competidores habitualmente son numerosos por lo que será necesario
agruparlos.
18
 2 Sistemática de estudio del potencial

Agrupación de competidores

1. Competencia indirecta o en competencia por naturaleza (sustitutivos).

2. Competencia directa:
Estrategia Corporativa Estrategia Competitiva
• Grado de especialización en • Estrategia de diferenciación y de
productos; gama y combinación de prestaciones .
diversificación de la gama.
• Capacidad de innovación.
• Grado de especialización en
• Capacidad comercial: red
mercados:
comercial, número y
✓ Segmentos y reconocimiento de marcas,…
subsegmentos
• Capacidad financiera.
✓ Canales
• Tamaño: capacidad de oferta/
✓ Geográficos personas empleadas/ etc.
• Grado de integración vertical Economías de escala o ventajas
en costes.
• Otras diversificaciones
relacionadas 19
 2 Sistemática de estudio del potencial

Comparación entre oferta y demanda en el horizonte.

La comparación entre la oferta y la demanda debe hacerse por segmentos.

El análisis del Potencial es el momento de detectar la segmentación del mercado, no
decidiremos todavía la especialización o no.
El grado de conocimiento del mercado del nuevo negocio determina la amplitud del
análisis del potencial en cuanto a segmentación:

Más amplitud Segmentos del mercado considerados en el análisis Más concreción

Menos Más
conocimiento Relación con los negocios actuales conocimiento

34
AMPLITUD DEL ESTUDIO DE POTENCIAL.

Depende del tipo de estrategia analizada y su relación con los negocios actuales. Pero
como contrapartida, puede hacer perder oportunidades, que pueden aprovechar
nuevos entrantes.

Cuando los medios precisos para los productos de la oportunidad estudiada permitan
producir otros productos con misiones diferentes, deberán considerarse en el estudio
del potencial.

35
 2 Sistemática de estudio del potencial
ESQUEMA DE ANÁLISIS DEL POTENCIAL
Evolución de las necesidades satisfechas
Propias de la por los productos
demanda en Evolución de la capacidad de compra
sí misma. Evolución de los hábitos de compra,
Variables canales.
que influyen Posible aparición de nuevas necesidades a
en la satisfacer con los mismos productos
DEMANDA Políticas
públicas, y Política pública comercial: interior y
otras exterior
Política monetaria, figuras financieras, tipos
variables del
de cambio.
entorno
Política Fiscal,…
Políticas
previstas de la Medidas de diferenciación de los productos
competencia Evolución de la competencia y Planes de
Variables oferta.
que influyen
en la OFERTA Políticas Política de regímenes de comercio, política
públicas, y arancelaria,...
otras Otras políticas públicas
variables del
entorno 36
 2 Sistemática de estudio del potencial
Mercado potencial vs. mercado penetrado (o estimación)

Mercado potencial: conjunto de

Mercado potencial: conjunto de
consumidores que manifiestan un clientes que presentan indicios
nivel de interés suficiente por una
oferta de mercado.
de sentir la necesidad.

Mercado disponible: parte del

Mercado disponible: conjunto de mercado potencial que tiene
consumidores que tienen interés
por una oferta, que cuentan con capacidad de compra en sentido
amplio incluyendo el acceso o la

Potencial
los ingresos necesarios para
adquirirla y que disponen de
acceso a la misma. cualificación necesaria en su
caso..
Mercado meta: es la parte del
mercado disponible cualificado (si Mercado meta: es la parte del
el cliente deben cumplir requisitos mercado disponible al que la
Perfil de capacidad

para acceder) al que la empresa

decide atender. empresa decide atender.
Competitiva

Estimación de penetración:
y Ventaja

Mercado penetrado: conjunto de conjunto de clientes que

consumidores que de hecho
adquieren el producto de la adquirirán el producto de la
empresa. empresa .

Fuente: Kotler 37
 3. Potencial según el conocimiento

La incertidumbre en la valoración de la estrategia

• 3.a. Tipos de incertidumbre.

La falta de conocimiento o incertidumbre se manifiesta de diferentes maneras, con
implicaciones diferentes para la empresa. Por tanto, requieren medidas de respuesta
diferentes. Considerar los tipos del marco VUCA.

• 3.b. Tipos de demanda por el conocimiento.

La incertidumbre o falta de conocimiento sobre el futuro determina el tipo de
demanda en el análisis del potencial (demanda por el conocimiento). Igualmente
tiene efectos en los siguientes nudos del proceso de valoración estratégica.

• 3.c. Sesgos individuales y organizacionales en la gestión del riesgo.

La gestión del riesgo no es natural, ni para las personas ni para las organizaciones.
Existen importantes sesgos individuales y organizativos en la gestión del riesgo.

39

3.a. Tipos de incertidumbre. Diferencias en el marco VUCA.
¿Qué es?
Volatilidad Es propio del sector y se
entiende cómo afecta, pero el
cambio es frecuente y a
menudo impredecible lo que
impide proyectar con acierto
su evolución
Incertidumbre No se conoce el efecto que
tendrá sobre la empresa
aunque se entiende el
funcionamiento
Intervienen muchas partes
Complejidad
interconectadas formando una
red de información, agentes y
procesos, a menudo
multiforme y enmarañada.
No se conocen las reglas
Ambigüedad
básicas del juego, no se
entiende la relación causa
efecto por lo que no se sabe
qué va a pasar. No hay
precedentes para realizar
previsiones.
Fuente: Adaptado de Bennett y Lemoine (2014)
3. Potencial según el conocimiento
Ejemplo
Las cosechas influyen fuertemente en
los precios de muchas commodities
(materias primas estándar) agrícolas.
Movimientos de la competencia,
sabemos que el competidor está
trabajando en un lanzamiento pero no
sabemos cómo se desarrollará o nos
afectará.
Adentrarse en mercados exteriores
supone a menudo navegar en
entornos proteccionistas, con
reglamentaciones complejas, sistemas
arancelarios, licencias y aprobaciones,
incluyendo aspectos logísticos.
Por ejemplo, desarrollar un nuevo
producto que cubre una necesidad no
cubierta o que cambia completamente
la forma de cobertura actual.
¿Cómo abordarlo?
Hay que recurrir a medidas
como el almacenamiento,
asegurar los precios, etc.
Consecuencia: incremento de
costes para obtener flexibilidad
futura.
La información es fundamental
para reducir la incertidumbre.
Ampliar fuentes de información
y perspectivas de análisis
Prepararse con conocimientos,
adaptación de estructuras y
operaciones para dar las
respuestas precisas de manera
eficiente.
Es necesario experimentar para
reducir la ambigüedad.
 3. Potencial según el conocimiento

3.b. Tipos de demanda por el conocimiento.

TIPO DE DEMANDA por el conocimiento
Necesidad
a) ¿Se siente la necesidad?
b) ¿Está bastante definida en cuanto a
sus componentes?
Producto
b) ¿Hay productos disponibles en el
mercado?
b) ¿Se conocen los productos y sus
prestaciones?
c) ¿Se está preparado para utilizar los
productos?

Relación necesidades-producto
a) ¿Se acepta el producto?

b) ¿Se pueden preparar prototipos o

muestras?
 3. Potencial según el conocimiento

Clasificación de la demanda según conocimiento e identificación

necesidades – productos

Demandas establecidas.
Se conocen las necesidades de manera bastante precisa y se satisfacen
con los productos existentes.
El conocimiento disminuye el riesgo, aunque exige más recursos.

Demandas latentes
La necesidad es clara pero los productos no la satisfacen suficientemente.
Se presta a la aparición de sustitutivos, que generan frustración en la demanda,
por ello los nuevos productos se someten a un período de prueba:
• Por una frustración anterior
• Por ser un producto nuevo
• Por ser sofisticado: necesita preparación para el cliente.
Riesgos:

• Por la indefinición del producto en la forma en que se aceptará.

• Por la imitación.
44
 3. Potencial según el conocimiento

Demandas incipientes.
Hay síntomas del nacimiento de la necesidad pero no está clara.
A los riesgos de la demanda latente se añade la indefinición de la propia
necesidad:
• Si se presentará la demanda.
• Y el momento y la cuantía en que lo hará

45
3. Potencial según el conocimiento

48
 3. Potencial según el conocimiento

COMBINACIÓN ENTRE DEMANDAS

Demandas establecidas. Más duras menos arriesgadas.

Demandas en embrión. Más arriesgadas menos duras.

Coexistencia entre ambos tipos de demandas:

Demandas establecidas que mantengan el riesgo tolerable.

Demandas latentes e incipientes que pueden suponer el futuro. Hay que estar
presente pero sin poner en riesgo la base del negocio.

49
 3. Potencial según el conocimiento

Ventas

D>O
O>D

Demandas Demandas establecidas. Tiempo

latentes e
incipientes

52
 3. Potencial según el conocimiento

Demandas poco definidas

Como en las demandas establecidas Como en las demandas no establecidas

■ La necesidad se siente
■ Hay productos en el mercado para
cubrir la necesidad
■ No está definida
■ Pero la disponibilidad no es efectiva:
➢ No se conocen bien los productos o
no se aprecian
➢ No se conoce bien la necesidad
➢ No hay capacidad de utilización
■ No se ha entrado en la fase de crecimiento

En las demandas poco definidas se debe hacer un esfuerzo para:

-Ayudar al cliente a definir su necesidad.
-Transmitir al cliente la adecuación de los productos a las necesidades.
-Ayudar al cliente a la utilización
 3. Potencial según el conocimiento

3.c. Sesgos individuales y organizacionales en la gestión del riesgo.

Mucha investigación de comportamiento y organizacional ha mostrado que los individuos tienen fuertes
sesgos cognitivos que les desaniman a discutir y pensar en el riesgo hasta que es demasiado tarde.

• Las personas sobrestiman su capacidad de influir en acontecimientos que de hecho se producen

principalmente por casualidad.
• Tendemos a tener demasiada confianza en nuestras estimaciones y valoraciones del riesgo y a
estrechar demasiado nuestra valoración de la gama de resultados que pueden producirse.
• También apoyamos nuestra estimaciones en evidencia disponible a pesar del riesgo conocido de hacer
extrapolaciones lineales de la historia reciente a un futuro variable y altamente incierto.
• A menudo agravamos este problema con un sesgo de confirmación que nos lleva a favorecer la
información que apoya nuestras posiciones (típicamente éxitos) y suprimir la información que las
contradice (típicamente fracasos). Cuando los acontecimientos se separan de nuestras expectativas
tendemos a escalar el compromiso, incluso dirigiendo irracionalmente incluso más recursos hacia
nuestra decisión errónea.

Los sesgos organizacionales también inhiben nuestra habilidad para discutir el riesgo y el fracaso.

• Los equipos que se enfrentan a condiciones inciertas a menudo se comprometen en grupos que están
de acuerdo con la misma línea. Una vez que una decisión o visión ha reunido el apoyo dentro de un
grupo, los que aún no están a bordo tienden a suprimir sus objeciones (por muy válidas que sean) y se
alinean. Especialmente cuando el equipo es liderado por un directivo autoritario y arrogante al que le
gusta minimizar el conflicto, los retrasos y los retos a su autoridad.
54
 Anexo

Innovación abierta

Fuente: Henry Chesbrough (2003)

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