MONOGRAFÍA:

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

PRIMERA PARTE

PRESENTADO POR:

Ayta Uska Stip Jairo (100%)

Choque Delgado Luz Marina (100%)

Fiorella Julissa Meza Meneses (100%)

Huarza Hincho Yuli Regina (100%)

Meza Meneses fiorella julissa (100%)

Postigo Nuñez Carlos (100%)

Soto Sanz Claudia Jimena (100%)

DOCENTE:
RILDO BELLIDO MEDINA

Asignatura

Desarrollo Organizacional

Año: 3 – C

Arequipa-Perú -2017
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN…………………….…………………………………………………….……………..i
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS ................................................................ 1
1.1. INTERVENCIONES .................................................................................................... 2
1.2. ESTRATEGIA GENERAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL: ........................ 3
2. TIPOS DE INTERVENCIONES EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL ..................... 3
2.1. INTERVENCIÓN EN PROCESOS HUMANOS ......................................................... 3
2.2. INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES ...................................................... 4
2.3. INTERVENCIONES EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............. 5
2.4. INTERVENCIONES ESTRATEGICAS Y DEL MEDIO .............................................. 6
3. GRUPOS “T” (TRAINING GROUP) ................................................................................. 7
3.1. OBJETIVO DE LOS GRUPOS T................................................................................ 8
3.2. RESULTADOS DE LOS GRUPOS T ......................................................................... 8
3.3. REQUISITOS PARA LOGRAR EL ÉXITO DE LOS GRUPOS T: ............................10
3.4. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS .................................................................10
3.5. BARRERAS INTERPERSONALES E INTRAGRUPALES DE LOS GRUPOS T ....10
3.6. PERSONAS NO APTAS PARA PARTICIPAR EN LOS GRUPOS T .......................11
4. CONSULTORÍA DE PROCESOS................................................................................... 11
4.1. ÁREAS DE ACTIVIDAD EN LAS QUE SE RECURRE A LA CONSULTORÍA DE
PROCESOS...............................................................................................................13
4.1.1. COMUNICACIÓN ............................................................................................13
4.2. VENTANA DE JOHARI..............................................................................................14
5. CUADRO DIAGNÓSTICO DE FUNCIONES Y PAPELES DE LOS MIEMBROS DE UN
GRUPO ............................................................................................................................ 15
5.1. FASE 1 PROBLEMAS AL INTEGRAR A UN GRUPO COMPORTAMIENTO AUTO
ORIENTADO. .............................................................................................................15
5.1.1. TIPOS DE RESPUESTAS QUE PUEDEN GENERAR PROBLEMAS
EMOCIONALES QUE SURJAN EN LO GRUPOS .......................................16
5.2. FASE 2 FUNCIONES PARA EL DESEMPEÑO DE LA TAREA Y PARA EL
MANTENIMIENTO DEL GRUPO ..............................................................................17
5.3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN EL GRUPO............17
5.4. AUTORIDAD Y LIDERAZGO ....................................................................................18
5.5. COMPETENCIA Y COOPERACIÓN ENTRE GRUPOS ..........................................19
6. INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE.................................................................. 19
6.1. CONCEPTO DE CONFLICTO...................................................................................21
7. FORMACIÓN DE EQUIPOS ........................................................................................... 21
7.1. CARACTERÍSTICAS DE EQUIPOS EFICIENTES...................................................22
7.1.1. AMBIENTE PROPICIO ....................................................................................22
7.1.2. HABILIDADES Y CLARIDAD DE ROLES.......................................................22
7.1.3. METAS DE ORDEN SUPERIOR ....................................................................23
7.1.4. PREMIOS DEL EQUIPO .................................................................................23
7.2. DESARROLLO INTRAGRUPAL ...............................................................................24
7.2.1. PROBLEMAS POSIBLES DEL EQUIPO ........................................................25
7.2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA FORMACIÓN DE EQUIPOS ............................26
7.3. EQUIPOS DE TRABAJO AUTO-DIRIGIDOS ...........................................................27
7.3.1. BENEFICIOS DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.....................................27
7.3.2. DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS .............................................28
CONCLUSIONES
ANEXOS
GLOSARIO
REFERENCIA
 INTRODUCCIÓN

En un mundo de constantes cambios y donde la innovación es permanente en el

mundo empresarial, es necesario que las organizaciones apliquen estrategias de
innovación en todas las áreas que esta tenga, es de vital importancia que las
organizaciones estén conscientes que la innovación es una parte fundamental
para el éxito ya que sin esta pieza la organización esta propensa a no cumplir con
sus objetivos planeados y por ende llevarla al fracaso.

Para ello existen Intervenciones que ayudaran a la empresa a resolver los

problemas que puedan presentar o simplemente prevenir que estos problemas
ocurran, estas intervenciones están enfocadas a cada parte de la organización, es
decir, que abarcan desde los trabajadores hasta el medio ambiente y los recursos
en los que se desenvuelve.

Cabe resaltar que estas intervenciones se deben realizar con un diagnóstico

anticipado del problema que se va a tratar, así como la adecuada elección de la
intervención que se va a implementar ya que un mal diagnóstico o una mala
elección de la intervención de este podrían llevar a una potencial crisis de la
organización.

En la presente monografía nos centraremos en la primera parte de las

intervenciones en procesos humanos que están dirigidas básicamente en el motor
fundamental de la organización: las personas.
 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Sabemos que el desarrollo organizacional es un cambio planeado con el

propósito de detectar y corregir las fallas a nivel de estructura,
funcionamiento o ambiente interno que obstaculice la operación eficiente y
eficaz de una organización frente a las cambiantes necesidades y demandas
que la sociedad le exige.

El D.O. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de

que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es
crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta definición incluye los
siguientes significados:

- Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio

de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades
en su ambiente.

- Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la

administración con los empleados. La administración participativa
significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a
los empleados un papel importante en la toma de decisiones.

FIGURA N°1

INTERVENCION EN LOS PROCESOS HUMANOS

Fuente: www.intervencionesrrhhmodelosadmon.blogspot.com

1
1.1. INTERVENCIONES

“Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su

eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad. Las
intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que
tienen como objetivo resolver problemas específicos y mejorar áreas
particulares de la organización en las que se detectaron diversos
tipos de problemas.

Las intervenciones del DO constan de una serie de actividades

estructuradas en las cuales ciertas unidades de la organización
(grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una o varias
tareas en las que las metas están relacionadas directa o
indirectamente con el mejoramiento organizacional.” 1

Las intervenciones según Rafael Guízar son netamente las acciones

preventivas o correctivas que se realizan para llevar a cabo el cambio
en determinada área o problema específico con el cual se debe tener
mucho cuidado ya que es pieza fundamental para el correcto
funcionamiento de la organización.

Según José Antonio Sánchez nos dice que las intervenciones “Son
series de actividades estructuradas en las cuales las unidades
seleccionadas de la organización se comprometen con una tarea o
secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están
relacionadas con el mejoramiento de la organización…” 2

1
Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edición.
p.136
2
Sánchez Cortes, José Antonio.LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN UNA
INSTITUCION PUBLICA SUPERIOR. p. 18

2
 1.2. ESTRATEGIA GENERAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL :

Según Rafael Guízar un programa de DO se despliega conforme a

una estrategia o plan de juego, llamado estrategia general de DO. La
estrategia se basa en aspectos como:

• Metas generales de cambio y mejoramiento del programa.

• Áreas de la organización en las que, a manera de prueba piloto,
se interviene.
• Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización.
• Recursos disponibles.

2. TIPOS DE INTERVENCIONES EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.1. INTERVENCIÓN EN PROCESOS HUMANOS

Esta intervención radica en la pieza más importante de toda

organización: las personas y sus procesos de interacción. Esta
intervención también se encarga de analizar al empleado como
individuo de manera integral, es decir, el detalle de personalidad,
conocimiento, destrezas y habilidades, facilidades y dificultades. Al
conocer perfectamente el personal en todos sus atributos se pueden
aprovechar sus fortalezas para provecho de la empresa, pudiendo
utilizarlo para momentos críticos o para movimientos internos para
efectos de solventar problemas.

Dentro de la intervención de procesos humanos tenemos:

- Grupos “T”
- Consultoría de procesos
- Intervención en la tercera parte

3
 - Formación de equipos
- Ensayos o encuestas de retroalimentación
- Reuniones de confrontación
- Relaciones intergrupales
- Enfoques normativos

2.2. INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

“Las intervenciones tecnoestructurales están orientadas hacia la

tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con las
intervenciones en procesos humanos. La tecnología organizacional
incluye métodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras
atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo.” 3

FIGURA N°2
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Fuente :http://truetech-sol.com/

Esta intervención se encarga de realizar un análisis tanto interno

como externo de todo el recurso material destinado para la
producción de la empresa, tales como maquinarias, equipos, software

3
Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edición.
pág.137

4
 que se adapten a las necesidades, calidad de insumos,
infraestructura, entre otros. Esto se debe a que puede existir una
excelente disposición del personal, pero si no se facilitan todas las
herramientas de trabajo, indiferentemente de los puntos antes
mencionados, esto afectará directamente la calidad y el tiempo de
respuesta del empleado y a su vez la calidad y cantidad de productos
terminados (sean bienes o servicios).

Puede existir una excelente disposición del personal, pero si no se

facilitan todas las herramientas y materiales de trabajo la calidad y el
tiempo de respuesta del empleado se verán afectadas y a su vez la
calidad y cantidad de productos terminados.

Dentro de las intervenciones tecnoestructurales tenemos:

- Diferenciación e integración
- Diseño estructural
- Organización colateral
- Calidad de vida en el trabajo
- Diseño del trabajo

2.3. INTERVENCIONES EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

Consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación

y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente
del personal en la medida en que la organización representa el medio
que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo. En otras palabras, se refiere a los beneficios por el hecho de

5
 trabajar en la empresa que se otorgan en dinero (bonificaciones
especiales, bonos por productividad, incrementos en salarios y otras
remuneraciones, ascensos) o de otro tipo (reconocimientos, diplomas,
otorgamiento de días libres, capacitaciones, entre otros). Esta
intervención contribuye directamente con la estabilidad emocional del
trabajador creando así un sentido de pertenencia de la empresa.

Es decir que estas intervenciones están enfocadas a los incentivos de

los trabajadores. Es todo un sistema de recompensas que al motivar,
premiar y promocionar contribuye directamente con la estabilidad
emocional del trabajador creando así un sentido de pertenencia de la
empresa.

Dentro de las intervenciones en administración de recursos humanos

tenemos:

- Instalación de objetivos y metas

- Sistemas de recompensas
- Planeación y desarrollo de carrera
- Administración del estrés

2.4. INTERVENCIONES ESTRATEGICAS Y DEL MEDIO

“Las intervenciones estratégicas y del medio están dirigidas hacia la

estrategia general de la organización, es decir, a la manera en la que
utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el
medio.”4

4
Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edición.
pág.137

6
 Esta principalmente enfocada en el desarrollo de los recursos de la
organización, y el provecho que la misma le pueda dar para intervenir
dentro del medio ambiente.

Estás están moldeados por los componentes de su ambiente, no se

pueden ni deben ignorar, además, deben de reconocer y responder
en forma rentable ante las necesidades de su entorno.

Dentro de las intervenciones estratégicas y del medio tenemos:

- Planeación de sistemas abiertos

- Cultura corporativa
- Administración del cambio estratégico

3. GRUPOS “T” (TRAINING GROUP)

“El nombre de grupos “T” proviene del inglés training, que significa
entrenamiento, fue una de las primeras intervenciones que se utilizaron en
organizaciones pioneras como ESSO y Union Carbide con base en las
experiencias obtenidas por Kurt Lewin en el Instituto Tecnológico de
Massachusetts en Estados Unidos (MIT).”5

La intervención de los grupos T ayudan a detectar como el comportamiento

de un individuo puede apoyar en mejorar o reaccionar de manera negativa
con los integrantes de su propia organización.

5
Guízar Mo tufar, RAFAEL.DE“ARROLLO ORGANIZACIONAL: GRUPO“ T . ta Edi ió . p. 8

7
 FIGURA N°3
GRUPOS T

Fuente: https://cjkampos.wordpress.com/2015/02/20/gestion -del-talento/

3.1. OBJETIVO DE LOS GRUPOS T

“Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente

controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el
autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción
de la influencia de la conducta propia sobre los demás.”6

La intervención de los grupos T indudablemente es una herramienta

del desarrollo organizacional para que intenta, que pueda identificar
que su conducta es muy importante cuando se relaciona con sus
compañeros de trabajo y su organización.

3.2. RESULTADOS DE LOS GRUPOS T

“Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor

capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para
escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias

6
ALONSO, Elvira Y RUIZ Eliant. (2015). DESARROLLO ORGANIZACIONAL, "GRUPOS T". 01/09/2017, de
Blogger, Sitio web: http://desarrolloorganizacional7b.blogspot.pe/2011/12/grupos-t.html

8
 individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de
conflictos.”7

Los resultados de los grupos T aportan al individuo una capacidad de

empatía que es muy favorable para el desarrollo de las
organizaciones, la escucha activa permite que el individuo pueda
obtener información valiosa que le permitirá tener una mejor
comunicación e interrelación con sus semejantes y organización.

Estos conocimientos son muy importantes ya que las habilidades que

tiene la persona estarán desarrolladas y le permitirá la solución de
conflictos.

“Si las personas no saben cómo son percibidas por los demás, un
grupo “T” eficiente genera una percepción más realista de ellas
mismas, mayor cohesión del grupo y reducción de los conflictos
interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del sistema
organizacional. Más aún, puede lograr una integración más
satisfactoria entre el individuo y la organización. Por otra parte, es
recomendable que estos grupos no incluyan más de 15 personas.” 8

La herramienta de los grupos T ayuda propiciamente para que las

personas puedan aprender de cómo son percibidas por los demás,
de forma que tendrán una idea verdadera de cómo son ellos mismos.
Generará mayor integridad en el grupo y los conflictos
interpersonales serán menores ya que el conocimiento de la

7
Guízar Mo tufar, RAFAEL.DE“ARROLLO ORGANIZACIONAL: GRUPO“ T , OBJETIVO“. ta Edi ió .
p.138
8
Guízar Mo tufar, RAFAEL.DE“ARROLLO ORGANIZACIONAL: GRUPO“ T , RE“ULTADO“. ta Edi ió .
p.138

9
 interacción ayudara a bajar este índice negativo que afecta a
cualquier organización.

3.3. REQUISITOS PARA LOGRAR EL ÉXITO DE LOS GRUPOS T:

1) Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser

transferido a la organización, y estar atento a los resultados que
se obtienen.

2) El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del programa de DO.

3) El grupo “T” es más eficaz en organizaciones en las que se

comparte la información, están orientadas hacia el cambio y a la
resolución de conflictos.

3.4. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS

 El aspecto positivo: es que aumenta el autoconocimiento y

posibilita el desarrollo personal.

 El aspecto negativo: es que el proceso puede despertar

emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y
considerar nuevas formas de comportarse.

3.5. BARRERAS INTERPERSONALES E INTRAGRUPALES DE LOS

GRUPOS T

 Búsqueda de respuestas tempranas y fáciles.

 Conflicto entre lo nuevo y los patrones de conducta ya

establecidos.

10
  Resistencia al rompimiento de patrones de conducta establecidos
y a la internalización de nuevos.

 Resistencia para compartir sentimientos y conductas de otros.

 Falta de habilidad para evaluar conductas.

 Estructuras conceptuales pobres para planear la dirección del

cambio.

 Rechazo para aceptar o ayudar a los demás.

 Reacciones defensivas por falta de seguridad.

 Incapacidad de trasladar las experiencias de la sesión a los de la

vida cotidiana.

3.6. PERSONAS NO APTAS PARA PARTICIPAR EN LOS GRUPOS T

 Personas que bajo la tensión de la crítica se tornan muy ansiosas

o muy agresivas.

 Aquellos que bajo la tensión de sus propios sentimientos, los

proyecten tan intensamente sobre los demás, que hacen que sus
compañeros se sientan víctimas de ellos.

 Sujetos que tienen una autoestima tan baja que su necesidad de

reafirmación es prácticamente insaciable.

4. CONSULTORÍA DE PROCESOS

Hace referencia a un consultor externo, a las actividades realizadas por este,

para ayudar a los individuos y grupos a aprender acerca de los procesos
humanos y sociales y resolver los problemas que surgen durante los

11
procesos; “las capacidades de los consultores se encuentran en diferentes
niveles de especialización y la manera de intervenir de cada uno de ellos
depende directamente de sus conocimientos para satisfacer las necesidades
del cliente y eventualmente promover el crecimiento y desarrollo
empresarial”9

Por ejemplo, hay un buen número de empresas que deciden acudir al

servicio de Consultoría, esto para “darle solución a las diferentes
problemáticas que surgen desde la propia dinámica de cambio. Y recurren a
una consultoría especifica o a una modalidad integrada, con el objetivo de
contribuir a mejorar la toma de decisiones y con ello alcanzar el cambio
organizacional”10, en resumen acuden a este servicio para poder concluir su
proceso de cambio, aprenden a utilizar nuevos enfoques y tecnología y
logran por ende mejores resultados.

FIGURA N°4

CONSULTORIA DE PROCESOS

Fuente:http://www.gruposie.es/consultoria/

9
Everardo Flores, Osca. La consultoría como un proceso de intervención sistémica. Universidad
Autónoma de Mèxico.
10
Cabezas Soto, Ada, Muñoz Dias, Marlenis, Muñoz Roja Maikel. Consultoria de proceso desde la
perspectiva del conocimiento: un acercamiento al cambio organizacional. Biblioteca Nacional de
Cuba, 2010. p. 161.

12
4.1. ÁREAS DE ACTIVIDAD EN LAS QUE SE RECURRE A LA
CONSULTORÍA DE PROCESOS

a) Comunicación.

b) Funciones y papeles de los miembros del grupo.

c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.

d) Autoridad y liderazgo.

e) Competencia y cooperación entre grupo.

4.1.1. COMUNICACIÓN

La comunicación constituye un proceso que se hace presente

en cualquier organización y en todo momento. Sin la presencia
de esta, una organización se vendría abajo rápidamente.

Para Edgar Schein 11 muchas veces se ha descrito la

comunicación como un sencillo problema de transmitir
información de una persona a otra. Pero todos sabemos que el
proceso no es, de ningún modo, sencillo y que Ia información
transmitida es con frecuencia muy variable y muy compleja.
Comunicamos hechos, sentimientos, percepciones,
insinuaciones y otras cosas diversas, todo en el mismo
mensaje "sencillo". Comunicamos no solo por medio de la
palabra hablada y escrita, sino también por medio de gestos,
de la postura física, del tono de la voz, de los momentos que
elegimos para hablar, de lo que no decimos, etc.

11
Schein, Edgar. Consultoría de procesos; su papel en el desarrollo organizacional. Fondo Educativo
Interamericano, México. 1974. p, 17.

13
 Para esto, existe una herramienta que el consultor puede
utilizar con el fin de detectar con más claridad los procesos de
comunicación entre el personal de la organización: la ventana
de Johari, la cual fue desarrollada Joseph Luft y Harry Ingham
para describir los procesos de interacción humana .¿Qué hace
esta herramienta? Es un medio de retroalimentación pues
logra analizar las diferentes áreas de comunicación y nos
permite apreciar diferentes opiniones de diferentes personas
acerca de uno mismo.

4.2. VENTANA DE JOHARI

FIGURA N°5
VENTANA DE JOHARI

Fuente: Http://elblogdelmandointermedio.com

Esta herramienta nos muestra cuatro cuadrantes:

a) Área abierta: Lo que uno conoce de sí mismo y los demás

también.
b) Área oculta: Lo que conozco de mí y los demás no.
c) Área ciega: Aquello que los demás ven en nosotros y nosotros no.

14
 d) Área desconocida: Lo que tanto emisor como receptor
desconocen.

5. CUADRO DIAGNÓSTICO DE FUNCIONES Y PAPELES DE LOS

MIEMBROS DE UN GRUPO

La integración de un grupo pasa por varias etapas fases para acelerar este
proceso

5.1. FASE 1 PROBLEMAS AL INTEGRAR A UN GRUPO

COMPORTAMIENTO AUTO ORIENTADO.

Por lo general el individuo experimenta problemas emocionales; al

ingresar y estar en un grupo:

 Identidad: El primer problema es el de elegir una función o

identidad que sea aceptable para la persona y viable en el grupo.

 Control, poder de influencia: El segundo problemas que deben

de afrontar es la distribución de poderes; es allí donde todo
miembro tendrá la necesidad de influir sobre otros y controlarlos,
por ello es necesario que el consultor otorgue tiempo al grupo para
que el nuevo integrante se adopte.

 Necesidades individuales y metas del grupo: El tercer

problema se enfrenta cuando las metas del grupo, establecidas al
principio u originadas en la discusión pueden no incluir las metas y
necesidades personales. Aquí nos enfrentamos a la ansiedad por
lo que la reacción es de negación así como indiferencia con el
grupo.

 Aceptación e intimidad: La persona que se une al grupo sufre

incertidumbre por que desconoce el nivel de aceptación que

15
 tendrá por parte de este. Ya que el éxito depende de las
relaciones interpersonales y del comportamiento individual de los
miembros del grupo El proceso de consultor debe ayudar a qué
grupo participe y aprenda a diagnosticar sus propios procesos.

5.1.1. TIPOS DE RESPUESTAS QUE PUEDEN GENERAR

PROBLEMAS EMOCIONALES QUE SURJAN EN LO
GRUPOS

 Respuesta del manejo enérgico o agresivo : Se presenta

cuando al surgir discusiones ,se ignoran, se agreden o se
ridiculiza a los demás, ante este hecho el consultor debe
ayudar al grupo a tomar conciencia de su carácter y
establecer diferencias entre una respuesta emocional y un
conflicto en el proceso de solución de problemas

 Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo: Al surgir

una respuesta emocional provocada por una discusión, los
miembros del grupo no está conscientes ni se interesa por
los puntos de vista de los demás debido a esto se establece
una relación de dependencia, por ello el consultor debe
logar establecer alianzas entre las personas, lo cual origina
subgrupos cuyos objetivos son ayudarse mutualmente,
evitar conflictos y suprimir los conflictos agresivos.

 Comportamiento distante basado en la negación del

sentimiento: El individuo trata de evitar las emociones ya
que cree que no es adecuado mencionarlas en las
discusiones del grupo.

16
 El consultor debe ayudar al grupo a resolver problemas
emocionales y de comunicación, también ayudar al individuo a
que tome conciencia de su actuar.

5.2. FASE 2 FUNCIONES PARA EL DESEMPEÑO DE LA TAREA Y

PARA EL MANTENIMIENTO DEL GRUPO

Las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son:

 Iniciación: fijar metas

 Búsqueda de opiniones
 Presentación de opiniones
 Busque da de información
 Presentación de la información acerca de la tarea relacionada
 Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la
comunicación y formular nuevas ideas.

Si el individuo sufre alguna preocupación por su contribución de

algunas de estas funciones provocando su bajo desempeño, el
consultor debe de actuar y estimular al grupo para que dedique más
tiempo en el proceso de la comprensión de todos los miembros.

5.3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN EL

GRUPO

El proceso de solución y toma decisión se basa en la suposición de

que el éxito de una decisión depende no solo de su naturaleza sino
mediante el proceso el cual se llega a ella, pero para tomar cualquier
decisión es necesario que el grupo este dirigido por un superior hábil
que sea capaz de dirigir a su grupo y que eleve al razonamiento y la
habilidades de cada miembro.

17
 RICHARD WALLEN (1969) diferencia dos ciclos para tomar cualquier
decisión:

 Primer ciclo consta de tres etapas:

 Definir el problema al cual se enfrenta

 Organizar una lluvia de ideas, para proponer alternativas de
solución.
 Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones
propuestas.

 Segundo ciclo

Se refiere a la solución del problema, ya que esta debe ser

realizada por el grupo que dio solución al problema, ya que si
esta etapa es realizada por otro grupo de personas, es muy
difícil que exista compromiso hacia la solución del problema.

Consta de tres etapas:

 Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguir

 Realizar esa alternativa
 Determinar si los objetivos corresponden al objetivo deseado

5.4. AUTORIDAD Y LIDERAZGO

La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se

cumpla con lo establecido es capaz de influir sobre grupos o
individuos ya que dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del
grupo, nos referimos en este caso a los gerentes ya quien tienen
poder no solo para influir sino para establecer estructuras
organizacionales .

18
 La fuerza del líder pude establecer confianza en el grupo,
estableciendo un sistema de valores. El consultor de procesos debe
ayudar al gerente a ver las alternativas y ayudarlo a realizar un
diagnóstico y elegir la alternativa correcta de acurdo al diagnóstico
realizado.

5.5. COMPETENCIA Y COOPERACIÓN ENTRE GRUPOS

Cuando un grupo trabaja durante determinado periodo desarrollan

normas o estándares acerca de lo que es bueno o malo, pero estas
tienden a limitar a los miembros del grupo ya que se quiere que los
miembros se sientan libres de expresar sus ideas y sentimiento, pero
estas sin contradecir los puntos de vista de su líder y de sus
compañeros. Por ello es consultor debe ayudar al grupo a entender y
articular sus propias normas así como a determinar si estas son útiles
o entorpecen su desarrollo.

6. INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE

En una organización o empresa es a menudo que existan conflictos, siendo

éste un tema muy complejo, desde los más insignificantes, hasta los más
trascendentales, por lo general, estas de alguna manera se pueden decir que
son diferencias que van a crear cuellos de botella en una organización,
desviando los objetivos y metas dentro de ellas, donde se pueden apreciar
intereses de una de las partes perjudicando a los demás.

“La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos e interpersonales

que surgen entre dos o más miembros de una misma organización .El
conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los

19
métodos de trabajo, o cundo se distorsiona o se percibe de manera errónea
a otros miembros de la organización”.12

Muchas veces los conflictos son positivos porque ellas pueden traer cohesión
de grupo, innovación y cambio , ya que ellas de alguna manera se pueden
conocer las conductas y reacciones de los demás integrantes de la
organización, llegando a la óptima resolución de determinada dificultad;
también se pueden conseguir resultados negativos como frustración ,
confrontación, desmotivación, falta de comunicación , muchas veces
terminaría en relaciones de trabajo disfuncionales rompiendo así el equilibrio
y armonía dentro de la organización, de esta manera dificultando el
desarrollo óptimo de las tareas, por ende es notorio la baja productividad.

FIGURA N°6

INTERVENCION DE LA TERCERA PARTE

Fuente: Elaboración propia

La intervención, como ya mencionamos, también participe de observador, la

tercera parte de estos procesos que ayuda al grupo a llegar a una mejor

12
GUIZAR MONTUFAR, Rafael, Desarrollo Orga iza io al ,Editorial Mc Graw Hill Education, 4°
Edición 2013 México,pág. 145.

20
 comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y
explorar los modos de mejorar las relaciones.

Una buena relación de trabajo debe basarse en: identificación de metas

comunes, funciones aceptadas de común acuerdo, respeto y confianza
mutua, normas y expectativas compartidas, y respeto a las diferencias
individuales.

6.1. CONCEPTO DE CONFLICTO

Un conflicto es un proceso de oposición y confrontación entre

individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes
ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y
al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias
metas.13

7. FORMACIÓN DE EQUIPOS

Los miembros de un equipo son impulsados a examinar cómo trabajan

juntos, a identificar sus problemas y encontrar medios más eficaces de
cooperación. La meta es hacer más eficaz al equipo. Los equipos de alto
desempeño realizan sus tareas, aprenden a resolver problemas y disfrutan
de relaciones interpersonales satisfactorias entre sí. El proceso de formación
o creación de un equipo de trabajo sigue el mismo patrón general que el
proceso del desarrollo organizacional (DO).

13
CHIAVENATO, Idal erto, Co porta ie to orga iza io al , editorial M Graw Hill, ° edi ió ,
México 2009, pág 390.

21
Es indudable que el trabajo en conjunto rinde más beneficios, que los
esfuerzos aislados y desconectados, aunque sea de personal muy
competente.

Es un grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que

realiza una acción coordinada. Cuando los miembros conocen sus objetivos,
cuando contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realización de
las tareas y se apoyan mutuamente, decimos que están realizando un trabajo
en equipo. Los integrantes que contribuyen al desarrollo de este tipo de
actividad: un ambiente propicio, adecuación entre las habilidades y las
exigencias de los papeles, metas de orden superior y premios al equipo.

7.1. CARACTERÍSTICAS DE EQUIPOS EFICIENTES

7.1.1. AMBIENTE PROPICIO

Es una de las características de los equipos de trabajo, ya que

hay mayor número de probabilidades de que se logre el trabajo
en equipo cuando la dirección crea un buen ambiente de trabajo
que los apoye. Este tipo de medidas contribuye a mejorar la
cooperación, la confianza, y la compatibilidad, de modo que los
supervisores necesitan desarrollar una cultura organizacional
que cree estas condiciones.

7.1.2. HABILIDADES Y CLARIDAD DE ROLES

Los miembros del equipo deben estar bien calificados para

realizar su trabajo y tener deseo de cooperar. Además, solo
pueden trabajar juntos como equipo, después que todos los
integrantes conocen los papeles de los otros con quienes

22
 interactúan. Cuando existe este entendimiento de inmediato
comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias
de la situación, sin esperar que alguien dé una orden. Es decir,
los miembros del equipo responden voluntariamente a los
requisitos del trabajo y llevan a cabo cuanto se necesita para
alcanzar las metas del equipo y sobre todo las necesidades que
de la organización.

7.1.3. METAS DE ORDEN SUPERIOR

Una de las principales responsabilidades de los gerentes

consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de
vista su trabajo global. Pero en ocasiones las mismas políticas
de la empresa, los procedimientos de mantenimientos de
registros y sistemas de premios llegan a fragmentar los
esfuerzos individuales y desalientan el trabajo en equipo.

7.1.4. PREMIOS DEL EQUIPO

Otro elemento capaz de estimular el trabajo en equipo es la

presencia de premios del equipo. Puede tratarse de algún
premio financiero o bien solo de algún reconocimiento. Entre los
premios otorgados a un equipo innovador por su
comportamiento responsable podríamos mencionar la autoridad
para seleccionar a nuevos integrantes del grupo, hacer
recomendaciones respecto a seleccionar a un nuevo supervisor
o bien proponer la disciplina que se impondrá a los miembros
del equipo.”

23
7.2. DESARROLLO INTRAGRUPAL

No toda la actividad de un grupo consiste en funciones

interdependientes. Para ilustrar basta un ejemplo: el caso de un
equipo de futbol americano y de un equipo de atletismo (por ejemplo:
400 m planos en relevos). Aunque los integrantes de ambos equipos
están enfocados en la producción total, funcionan de manera
diferente. La productividad del equipo de futbol depende
sinérgicamente de la eficiencia con que cada jugador realice su
misión en armonía con el resto de sus compañeros, en cuanto a
número de puntos anotados, por ejemplo. El rendimiento del mariscal
de campo depende del desempeño de los corredores y receptores, de
su habilidad para lanzar el balón, etc. En cambio, el rendimiento del
equipo de atletismo se basa principalmente en la simple adición de
los desempeños de cada miembro. El desarrollo intragrupal es
aplicable al caso de interdependencia, como sucede en el futbol. Su
objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los
integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del grupo.
Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen
incluir el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales
entre los integrantes, el análisis de papeles para comprender y
aclarar la función de cada uno y sus responsabilidades, así como el
proceso del equipo. Desde luego, el desarrollo de equipos puede
fomentar o excluir ciertas actividades, según la finalidad que persigan
y los problemas específicos que afronten, pero en esencia trata de
generar una gran interacción entre los miembros del grupo para
aumentar la confianza y la apertura.

“Por ello, quizá sea necesario, para comenzar, que los miembros
traten de Definición las metas y prioridades del grupo, lo cual pondrá

24
 en evidencia las diferentes percepciones de lo que constituye el
objetivo del grupo. Luego de ello, podrán evaluar el desempeño de su
grupo, es decir, la eficiencia con la que estructuran sus prioridades y
consiguen sus metas. Con base en ello pueden detectar posibles
áreas de problemas. En esta discusión autocrítica sobre medios y
fines pueden participar todos los miembros del grupo, o, cuando el
número de éstos dificultad el intercambio de opiniones (por ser
muchos), puede realizarse en grupos más reducidos para luego
compartir los resultados con todo el equipo.”14

 Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al

caso de interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las
actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual
incrementará el rendimiento del grupo. Las actividades
necesarias para el desarrollo de equipos suelen comprender el
establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre
los integrantes, puede servir para aclarar la actividad que cada
miembro desempeña en el grupo.

 Desarrollo Intergrupal: el desarrollo intergrupal pretende

modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que
los grupos tienen entre sí.15

7.2.1. PROBLEMAS POSIBLES DEL EQUIPO

Cuando algún equipo se observa en acción, hasta los mismos

integrantes del equipo se sienten comprometidos con el éxito de la

14
-Principios y aplicaciones. Cuarta edición. México. McGraw-Hill/Interamericana Editores.
15
GARCÍA, M (2000) formación de equipos de trabajo. UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MUEVO LEON,
SAN NICOLAS DE LOS GARZA, México

25
empresa, comparten valores comunes respecto a la seguridad del
producto, la satisfacción del cliente y también la responsabilidad de
terminar algún proyecto. Por ser complejo y dinámico, el trabajo en
equipo es sensible a todos los aspectos del ambiente organizacional.
Muchas veces el trabajo en equipo crece lentamente, pero en
ocasiones decae con mucha rapidez. Por ejemplo, el exceso de
cambios y de transferencias de personal obstaculiza las relaciones del
grupo e impiden el desarrollo del trabajo en equipo.

Existen otro tipo de problemas fuertes dentro del equipo de trabajo

que a algunos empleados no es fácil afrontar de una manera
responsable el abandono de las líneas clásicas de autoridad. La
amplia participación en la toma de decisiones consume mucho tiempo.
Experimentar con nuevas actividades dentro del equipo, podría
provocar acusaciones de parcialidad por parte de otros empleados.
También un equipo dirigido en forma incorrecta puede provocar
numerosos problemas, un buen gerente necesita aplicar un modelo de
contingencia para la tarea, las cualidades y deseos de los
participantes, así como las limitaciones de tiempo y costo.

7.2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA FORMACIÓN DE EQUIPOS

a) Solo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales.

b) El grupo aprende como enfrentar problemas y obtener
metas.
c) Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo
y de la organización.
d) Se integran como una actividad incluida en el rol de trabajo.
e) Pueden ser de larga duración.
f) Pueden ser estructuradas (lo más común).
g) Recompensas extrínsecas.

26
7.3. EQUIPOS DE TRABAJO AUTO-DIRIGIDOS

Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos

de trabajo pueden convertirse en equipos autodirigidos.

Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen sus antecedentes

inmediatos en el concepto de círculos de calidad, de lo cual se
hablará en otro capítulo dentro de la intervención conocida como
“programas o sistemas socio técnicos”. Estos equipos, además de
analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen
autoadministración permanente, por lo cual conviene que no estén
compuestos por más de 15 miembros para facilitar su clara y abierta
comunicación. Son autónomos y se involucran y comprometen
totalmente con la alta dirección para lograr un producto o brindar un
servicio con mayor calidad.

Otra característica interesante radica en que los ETA se orientan

claramente hacia la obtención de un fin común. Asimismo, sus
componentes adoptan e intercambian roles y funciones con
flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su procesos socio-
afectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.

7.3.1. BENEFICIOS DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Fuerza de Trabajo Capacitada y Motivada para los empleados:

 Desarrollo y capacitación.
 Incrementar la motivación.
 Poder de decisión.
 Fomenta la creatividad e iniciativa.
 Aumenta habilidad de solución de problemas.

27
 Reconocimiento a su trabajo. Fuerza de Trabajo Capacitada y
Motivada para la empresa:

 Mejora la calidad.
 Agiliza tiempo de respuesta.
 Aumenta productividad.
 Fuerza de trabajo más comprometida y satisfecha.
 Reduce ciclo de vida de nuevos productos y servicios.-
Reduce costos.
 Reduce Rotación de empleados.
 Menos niveles de supervisión.
 Aumenta satisfacción al cliente.
 Aumenta efectividad organizacional

7.3.2. DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

 GRUPOS: Son dos o más personas que interactúan, son

Interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en
común.

 EQUIPOS: Es un grupo de personas que superan el

desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan
Requieren habilidades múltiples, sentido común y
experiencia.16

16
NEPTALI Ruiz,J.(22 de junio 2011).Intervenciones en el Desarrollo Organizacional. [web log post].
Recuperado de http://tiposdeintervencionesjnr.blogspot.pe/

28
 CONCLUSIONES

PRIMERA: Para que una organización tenga un alto nivel de competitividad

es necesario que se implemente estrategias de desarrollo
organizacional como lo son las intervenciones, ya que
permitirán a la organización a seguir innovando en sus
procesos tanto de producción como estructurales.

SEGUNDA: Los grupos T son una herramienta del desarrollo organizacional

que ayuda a las personas a desarrollarse individualmente y a
en su grupo de trabajo en el cual se desenvuelve, el
conocimiento de la influencia de sus comportamientos le
ayudara a resolver conflictos con mayor asertividad.

TERCERA: El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor

y del gerente de la organización, destinada a averiguar,
diagnosticar y resolver un problema concreto y aplicar los
cambios deseados en la organización del gerente.

CUARTA: La comunicación finalmente es un proceso, factor, herramienta,

elemento clave que juega un papel primordial de nuestra
sociedad.

QUINTA: La intervención de la tercera parte, es necesaria para mejorar la

relación en los miembros en determinada organización,
haciendo que el desempeño sea óptimo para el crecimiento de
la empresa y mejora de la productividad.

SEXTA: Para formar un equipo ganador se debe convertir el conflicto en

cooperación, esto puede llegar a lograrse buscando metas de
interés común en cada uno de los miembros del equipo, esto
con el fin de poder crear un espíritu de grupo sin conflicto.

SÉPTIMA: Los integrantes de un equipo de trabajo comprenden que los

objetivos personales y los objetivos del equipo, se alcanzan de
mejor manera con respaldo mutuo, no se trata de tener más
ventaja sobre los demás, si no de resolver los conflictos forma
más rápida y constructiva.

29
 ANEXOS
FIGURA N°1

INTERVENCION EN LOS PROCESOS HUMANOS

Fuente: www.intervencionesrrhhmodelosadmon.blogs pot.com

FIGURA N°2
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Fuente:http://truetech-sol.com/

30
 FIGURA N°3
GRUPOS T

Fuente: https://cjkampos.wordpress.com/2015/02/20/gestion-del-talento/

FIGURA N°4

CONSULTORIA DE PROCESOS

Fuente:http://www.gruposie.es/consultoria/

31
 FIGURA N°5
VENTANA DE JOHARI

Fuente: Http://elblogdelmandointermedio.com

FIGURA N°6

INTERVENCION DE LA TERCERA PARTE

Fuente: Elaboración propia

32
 GLOSARIO

Cadena de mando: Es la sucesión de mando, que va del mando superior al

inmediatamente subordinado, y así sucesivamente.
Catarsis: Es la descarga emocional o reacción que provoca el cambio que
se lleva a cabo en la organización.
Capital humano: Indica acumulación previa de inversiones en educación,
formación en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad
laboral. Valor que tiene el talento de las personas.
Confianza Organizacional: Se define como generar un ambiente de trabajo
basado en la apertura y la comunicación.
Conflicto disfuncional: Son los problemas que entorpecen el rendimiento
del equipo.
Crisis empresarial Toda perturbación del estado de equilibrio dinámico del
negocio.
Desempeño: Consiste en la realización de las funciones y roles propios de
un cargo.
Descentralización: Consiste en la delegación de poder y toma de decisión
hacia núcleos periféricos de una organización.
Diagnóstico: Identificación y explicación de las variables directas e
indirectas inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los
efectos que se producen en su medio ambiente.
Gerencia: Función mediante la cual las empresas y el estado logran
resultados para satisfacer sus respectivas demandas.
Gerencia de la cultura: Conjunto de acciones deliberadas y planeadas,
encaminadas a liderar la transformación, fortalecimiento y/o integración de
los patrones y características culturales deseables para la organización.
Gerencia de los procesos: La gerencia de los procesos aborda la
cotidianidad de la organización, implica el control de la rutina de trabajo. Su

33
propósito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y
mejoramiento de los procesos repetitivos de una organización.
Imagen corporativa: La identidad o percepción de sí misma, que una
organización intenta proyectar a sus públicos, usualmente mediante
publicidad corporativa.
Integración organizacional: Logro de la unidad de esfuerzos entre las
distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificación.
Intervenciones: Medios de las que se vale el consultor organizacional para
impulsar programas de cambio planeado.
Liderazgo: Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.
Mando: Poder que sobre los inferiores ejerce el superior. Autoridad que se
tiene sobre el súbditos-Poder ejecutivo.
Misión: Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o
semipermanente una organización, un área o un departamento.
Objetivo general: Se define como "un deseo a lograr".
Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura formal de una
organización, según división especializada del trabajo y niveles jerárquicos
de autoridad.
Plan: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y
conducentes a un objetivo común.
Planificación: Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los
recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio
predeterminados.
Políticas: Conjunto de estrategias, normas y parámetros de una
organización, que orientan la actuación de los funcionarios para alcanzar sus
objetivos y metas en un lugar y plazo dados.
Presupuesto: Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo
conformado por programas, proyectos y actividades.

34
Productividad: Es la medida del desempeño que abarca la consecución de
las metas (eficacia) y la proporción entre el logro de resultados y los insumos
requeridos para conseguirlos (eficiencia).
Puesto: Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una
persona que posee determinados requisitos y a cambio de remuneración.
Recursos: Son los mediosque se emplean para realizar las actividades.
Supervisar: Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme
a las normas preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados.
Trabajo: Acción humana, individual o colectiva, que conduce a la obtención
de un producto o a la prestación de un servicio en un tiempo y espacio
determinado y con el apoyo de otros recursos.
Visión: Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en
cuanto se aspira bajo el mismo concepto.
Ventaja competitiva: Características básicas o agregadas de una empresa
que le otorgan distinción en tales aspectos frente a su competencia directa e
indirecta.

35
 REFERENCIAS

 ALONSO, Elvira Y RUIZ Eliant. (2015). DESARROLLO

ORGANIZACIONAL, "GRUPOS T". 01/09/2017, de Blogger, Sitio web:
http://desarrolloorganizacional7b.blogspot.pe/2011/12/grupos -t.html
 Cabezas Soto, Ada, Muñoz Dias, Marlenis, Muñoz Roja Maikel.
Consultoria de proceso desde la perspectiva del conocimiento: un
acercamiento al cambio organizacional. Biblioteca Nacional de Cuba,
2010. p. 161.
 CHIAVENATO, Idalberto, “Comportamiento organizacional”, editorial
Mc Graw Hill, 2°edición, México 2009, pág 390.

 Everardo Flores, Osca. La consultoría como un proceso de

intervención sistémica. Universidad Autónoma de Mèxico.
 GARCÍA, M (2000) formación de equipos de trabajo. UNIVERSIDAD
AUTONOMA DE MUEVO LEON, SAN NICOLAS DE LOS GARZA,
México
 GUIZAR MONTUFAR, Rafael,”Desarrollo Organizacional” ,Editorial Mc
Graw Hill Education, 4° Edición 2013 México,pág. 145.

 Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

GRUPOS “T”, OBJETIVOS.4ta Edición. p.138
 Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
GRUPOS “T”, RESULTADOS.4ta Edición. p.138
 Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
GRUPOS “T”.4ta Edición. p.138

 Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edición. p.13 Sánchez Cortes,
José Antonio.LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO

36
 ORGANIZACIONAL EN UNA INSTITUCION PUBLICA SUPERIOR. p.
18
 Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edición. pág.137
 Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edición. pág.137

 NEPTALI Ruiz,J.(22 de junio 2011).Intervenciones en el Desarrollo

Organizacional. [Web log post]. Recuperado de
http://tiposdeintervencionesjnr.blogspot.pe/

 Principios y aplicaciones. Cuarta edición. México. McGraw-

Hill/Interamericana Editores.
 Schein, Edgar. Consultoría de procesos; su papel en el desarrollo
organizacional. Fondo Educativo Interamericano, México. 1974. p, 17.

37