Sistema de Costeo

Índice:

Sistemas de Costeo:..............................2
Costeo por órdenes especificas:.............2
Costeo Por Procesos...............................2
Costos Conjuntos...................................2
Asignación departamentos de apoyo.....3
Costeo ABC.............................................4
AABM.....................................................4
Customer Profitability Analysis..............5
Time-Driver ABC.....................................6
Teoría de restricciones (TOC).................6
Throughput Accounting..........................7
Lean Manufacturing...............................7
Lean Accounting.....................................8
Costos en Ciclo de vida...........................9
Costos de calidad...................................9
Análisis Costo-Volumen-Utilidad..........10

Sistemas de
Costeo:
Costeo por órdenes
especificas:
Es utilizado cuando el producto se
fabrica de acuerdo con las
especificaciones del cliente.

- Pedido Personalizado para

cada cliente
 - Los elementos de costos se
acumulan por Orden de
trabajo (OT)
- Objeto de costos es una
unidad en particular.
Pasos para hacer un sistema de
costeo OT:
1. Identificar la OT
2. Identificar los costos directos
de la OT
3. Seleccionar las bases para
asignar costos indirectos
4. Identificar costos indirectos
asociados a cada base.
5. Calcular tasa por unidad de
cada base de aplicación de
costos.
6. Calcular costos indirectos
asociados a OT.
Costeo Por Procesos
Es utilizado cuando existe
producción masiva, estandarizada y
en grandes volúmenes.
Se a cumulan los costos por
departamento (unidades terminadas
y sus costos se transfieren al
siguiente depto.).
Acumulación de costos.
Costos Conjuntos
Productos conjuntos son los
productos que resultan de un mismo
proceso productivo o de una misma
materia prima.
Métodos de asignación costos
conjuntos:
En base al volumen:
ProduccionxProducto
Asignación costoa cad aprod =
Total producción conjuntos
∗
Valores de mercado en punto de
separación:
Valor merc . cada
Asignación costoa cad aprod =
Total valor merc .todos los ∏
 - Directo: Asigna los costos de
Valor neto realizable: los deptos. De apoyo
Valor hipotetico merc. a los operativo.
únicamente
Asignación costoa cad aprod=
Total valor hipotetica merc de ∏ ¿∗Costo conjunto ¿

Asignación
departamentos de apoyo
Método: - Escalonado: Asignan los
Tasa única: Asigna los costos de costos de los deptos. De
cada grupo de costos a los objetos apoyo a otros deptos. De
de cotos usando la misma tasa por apoyo y luego a los
unidad. Menos costos y ofrece operativos.
control a los deptos.
Operacionales.

Tasa doble: Clasifica los costos en

2 (Fijo y variables) y cada grupo
usa una base diferente para asignar
costos. Tomar decisiones
benéficas para todos.
- Recíproco: Asigna los costos
Base de asignación: de cada depto de apoyo
Se puede asignar los costos de los reconociendo los servicios
departamentos de apoyo a las que se prestan mutuamente y
operativas basándose en: luego asigna a los deptos.
- Tasa Presupuesta Operativos. Se puede realizar
- Tasa Real con sistema de ecuaciones o
iteraciones.
Asignación de costos de múltiples
departamentos de apoyo

Varios departamentos de apoyo que

prestan servicios a diversos
departamentos operativo. Métodos
de asignación:
Costeo ABC
Es un método que asigna el costo
de los recursos al costo de los
objetos basándose en las
actividades.
Es utilizada en áreas con grandes
costos de recursos y de apoyo, gran
variedad de productos y cuando se
quiere tener un mayor control de los
costos.
Pasos para desarrollo de ABC:
- Paso 1: Identificar los costos
de recursos y actividades.
- Paso 2: Asignar costos de los
recursos a las actividades.
- Paso 3: Asignar los costes de
actividad a los objetos de
costos.
AABM
ABM gestiona los recursos y
actividades para mejorar el valor de
los productos para los clientes y
aumentar la competitividad y
rentabilidad de la empresa.
Utiliza información de ABC y se
centra en la eficiencia y eficacia de
los procesos y actividades
comerciales claves.
ABM en mejoras continuas y
discontinuas:
- Desarrollar el objetivo de
negocios.
- Establecer prioridades.
- Proporcionar justificación del
costo.
- Seguir la pista de beneficios.
- Medir la actuación para la
mejora progresiva.
ABM estratégico tiene decisiones
como:
 - Cambiar patrón de compra.
- Ofrecer descuentos

Customer Cost Analysis

Permite identificar las actividades

que están relacionados a atender
clientes.
- Costos de Post venta
- Costos de MKT
- Costos de ventas

Estos costos de clientes se pueden

clasificar según:
- Costo de cliente a nivel
unidad: Recursos consumidos
por cada unidad que se
vende.

- Costos de cliente por lote:

Todos los recursos que se
Customer Profitability consumen por transacción de
Analysis venta.

Se encarga de identificar todas las - Costos de mantención de

actividades de atención al cliente y clientes: Recursos que se
los generadores de costos para consumen para servir a un
determinar la rentabilidad por cliente independientemente
cliente. del numero de unidades.

- Costos de canal de
Permitir: distribución: Recursos
- Identificar clientes más consumidos en cada canal de
rentables. distribución que la empresa
- Gestionar costos para servir a usar para servir a sus clientes.
clientes.
- Introducir nuevos productos - Costos de mantención de
rentables. ventas: Recursos consumidos
- Discontinuar productos no para mantener las ventas y
rentables. actividades de servicios que
 no pueden ser estradas a costo de recursos
unidad individual. consumidos.

Customer Lifetime Value (CLV) 5. Para cada tarea, determinar el

Es la contribución esperada a las
guanacias que tiene para la empresa
mantener un cliente.
CLV: Valor presente de las
ganancias estimadas por cliente.
Time-Driver ABC
Es un nuevo enfoque del sistema
ABC. Esto permite poder
contabilizar lo que se está
utilizando y lo que no.
Es utilizado en los casos en los que
el tiempo necesario para llevar a
cabo cada actividad depende de
varios inductores.
Metodología
1. Identificar grupos de recursos
que participan en cada
actividad.
2. Estimar recursos consumidos
por cada grupo de recursos.
3. Estimar la capacidad normal
de cada grupo de recursos en
términos de horas de trabajo.
4. Calcular costes unitarios de
los inductores de cada grupo
de recursos, dividiendo el
tiempo necesario para
realizarlas
6. Para valorar cada actividad,
multiplicar el costo unitario
de los recursos por el tiempo
necesario para llevarla a
cabo.
Teoría de restricciones
(TOC)
Es una metodología de gestión y
mejora de empresas.
Conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lógica de
la causa y efecto para entender lo
que sucede y así encontrar mejoras.
Requiere encontrar el eslabón débil
o cuello de botella que condiciona
los procesos (limita la capacidad y
guía el ritmo de la producción).
Pasos:
1. Identificar restricciones del
sistema (Cuello de botella):
Cualquier elemento que le
impide a un sistema alcanzar
su meta.
2. Decida como aprovechar las
restricciones del sistema:
 restricciones sean lo más
efectivas posibles.
3. Subordine todo a esa
decisión: Todo el sistema
para que apoye esa
restricción, incluso si esto
reduce la eficiencia de los
recursos.
4. Eleve las restricciones del
sistema: Producción aun es
inadecuada, adquiera más de
este recurso para que deje de
ser una restricción.
5. Repetir el proceso: Si en los
pasos anteriores se fractura
las restricciones, volver al
paso 1.
Se puede usar un Sistema DBR
(sistema amortiguador-tambor-
cuerda), donde el ritmo de
producción está determinado al
ritmo del recurso, se establece que
el recurso es el “tambor”, porque da
el ritmo.
Throughput Accounting
Es un método que permite corregir
las restricciones de sistemas.
Permite incrementar la producción,
reducir inventario y reducir los
gastos de operación.
Tiene los mismos objetivos que
TOC y se centra en contabilizar
cuanto throughput corresponde al
periodo.
Throughput: Son las ganancias que
genera el sistema a través de las
ventas.
Inversión (Inventario): Es el dinero
que se invierte en adquirir los
recursos necesarios para establecer
la capacidad operativa para llevar la
estrategia.
Gastos de operación: Es el dinero
que se gasta periódicamente para
llevar a cabo la estrategia de
operación.
Lean Manufacturing
Es el enfoque que trata de eliminar
los desperdicios y maximizar el
valor del cliente.
Se trata de entregar el producto
correcto, en la cantidad correcta,
con la calidad correcta y en el
momento en que el cliente lo
necesita.
5 aspectos:
- Valor del producto:
Especificar el valor del prod.
- Identificar cadena de valor:
Permitirá mejorar
 identificando fuentes de
desperdicios.
- Valor del flujo: Hacer que le
valor fluya sin
interrupciones.
- Valor del pull: Hacer que el
cliente presione por el valor
desde los productores.
- Perseguir la perfección:
Cero defectos, cero
inventarios, producción
según demanda, minimizar
costos y maximizar valor
para cliente.
Principios:
1. Enfocarse en actividades que
agreguen valor al cliente
2. Eliminación o reducción de
los desperdicios
3. Promover el flujo
4. Mejora continua
5. Respetar a las personas
Herramientas Lean
Lean Accounting
Es el sistema de contabilidad lean
que se basa en la cadena de valor y
busca la forma de registrar
información en base al lenguaje
lean.
El Lean se enfoca en un sistema
Pull (producir cuando es necesario)
y la tradicional en uno push
(masas).
Permite:
- Gestión del desempeño lean.
- Métodos para identificar el
impacto financiero de las
mejoras provenientes de lean
manufacturing.
- Método para eliminar
desperdicios generados.
- Tiempo que se libera al
personal de finanzas
- Nuevas formas apra decidir
temas relacionados con
pricing, análisis de
rentabilidad, etc.
- Forma de enfocar e negocio
hacia la generación de valor
para el cliente.
Relacionada con el flujo de la
producción a través de la
cadena, Value Stream, y no con
costeo estándar que lleva a la
sobreproducción.

Nuevas mediciones de desempeño
- Indicadores a nivel de celda de
manufactura: Apoyar
operaciones del personal.
- Indicadores a nivel de cadena
de valor: Motivar la mejora
continua de los procesos.
- Indicadores a nivel global:
Monitoreo estratégico.
Indicadores Lean
Costos en Ciclo de vida
Son la sumatoria de todos los cotos
que se incurre en las diversas etapas
del ciclo de vida.
Informes ciclo de vida
Una forma de gestionar CCV es
usando el target costing, el que
esta focalizado en reducir costos o
establecer costos que permitan
obtener ganancias.
Para reducir costos:
- Ingeniería de valor
- Kaizen / mejoramiento de
procesos
- Control operacional
Métodos para estimar CCV:
- Modelos análogos: identifica
un producto similar y ajusta
sus costos para las
diferencias.
- Modelos paramétricos:
Predicción del costo usando
un modelo que describe las
relaciones entre costos y
parametros de productos.
o Complejidad
manufactura
o Regularidad en diseño
o Masificación
o Desempeño
o Escala
Costos de calidad

TQM (Gestion de calidad total) es

un enfoque que se centra en la
calidad.

Tipos de Costos de calidad

- Prevención: Incurren para
evitar fallas y costos de
evaluación.
- Costos de evaluación: para Análisis Costo-Volumen-
determinar el grado de Utilidad
conformidad a los
¿Cuándo??
requerimientos de calidad.
- Incertidumbre
- Costos fallas internas:
- Elegir entre alternativas
Costos de deficiencias
- Aprender.
descubiertas antes de
entregar producto.
Es un método que pemrite analizar
- Costo fallas externas: Costo
la forma en que las decisiones de
de deficiencias descubiertas
operación y comercialización
después de entregar al
afectan a los beneficios.
cliente.
CVU se basa en modelo de
relaciones entre 5 factores que se
combinan para determinar el
monto.
- CV por unidad.
- CF totales.
- Volumen de ventas.
- Precio de venta por unidad.
- Combinación de ventas.
Ejemplos:
Este análisis puede ser aplicado
para:

 Definir precios para

productos y servicios.

 Decidir si es conveniente
introducir un nuevo producto
o servicio.

 Decidir si es conveniente
reemplazar un equipo pieza
(u otro activo que influencie
el costo fijo).

 Determinar el punto de
equilibrio.

 Decidir si hacer o comprar un

determinado producto o
servicio.

 Determinar la mejor mezcla

de ventas.

 Realizar análisis estratégicos

de “qué pasaría si”.