¿Cómo Un Plan de Comunicación Corporativa?: Elaborar

¿Cómo
elaborar
un plan de
comunicación
corporativa?
Elisenda Estanyol (coord.)
Elvira Garcia
Ferran Lalueza
¿Cómo elaborar
un plan
de comunicación
corporativa?
Elisenda Estanyol (coord.)
Elvira Garcia
Ferran Lalueza
Director de la colección: Lluís Pastor
Una iniciativa
universitaria de
Oberta Publishing
para disfrutar y
aprender
Diseño de la colección: Editorial UOC

Primera edición: septiembre 2016
Primera edición digital: septiembre 2016
© Elisenda Estanyol (coord.), Elvira Garcia, Ferran Lalueza, del texto

Todos los derechos reservados
© de esta edición, FUOC, 2016

Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL) de esta edición, 2016
Rambla del Poblenou, 156, 08018 Barcelona
www.editorialuoc.com
Realización editorial: Sònia Poch Masfarré
ISBN: 978-84-9116-140-0
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede

ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por
ningún medio, sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación fotocopia,
o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright.
Los autores agradecen a la empresa La Fageda
su colaboración en la elaboración de este libro.
Índice
6 Cómo usar un modelo H2PAC
9 El reto
23 El conocimiento imprescindible
103 Las soluciones

Cómo usar un
modelo H2PAC
Este modelo plantea resolver propuestas clave a partir de
ACTIVIDADES. A continuación os explicamos cómo manejaros
por el libro y sacarle partido a través de tres fases.
1 El reto
En las páginas de color rojo encontrarás el reto que te
plantea este libro.
2 El conocimiento
imprescindible
En las páginas centrales encontrarás la teoría imprescin-
dible que te ayudará a entender los conceptos clave y po-
der obtener las respuestas al reto.
3
Las soluciones
En las páginas de color verde encontrarás el solucionario
para resolver correctamente el reto propuesto.
El reto
El reto que se plantea en este libro es aprender a elaborar un plan
de comunicación corporativa, partiendo de un documento briefing,
y de la lectura del conocimiento imprescindible acerca del ejercicio
profesional de la comunicación y las relaciones públicas.
Briefing:
El briefing es el documento de punto de partida que se prepara desde el

departamento de comunicación de una empresa o institución para en-
tregar a las agencias de comunicación cuando necesitan contratar sus
servicios. El briefing es, pues, un documento de trabajo, que tiene como
finalidad reunir la información básica para que la agencia conozca la em-
presa, la marca y los objetivos que se quieren conseguir con la campaña
de comunicación que solicitan.
A grandes rasgos, es importante que este documento tenga información

suficiente sobre la compañía, la cultura, los valores y la filosofía corpo-
rativa; también sobre el producto o servicios que ofrece, la competencia,
sus públicos objetivo, su ventaja competitiva o diferencial, el contexto
actual de la empresa en el mercado y sus próximos pasos, si procede. Si
también contamos con información relativa a la misión y la visión de
la organización, a sus públicos, al calendario previsto y al presupuesto
disponible, podemos considerarnos muy afortunados.
La cooperativa LA FAGEDA convoca un concurso para contratar una

agencia de comunicación y relaciones públicas que le ayude a resol-
ver una necesidad comunicativa concreta.
Para ello, el departamento de comunicación de LA FAGEDA elabora

el siguiente briefing que hará llegar a las agencias candidatas para que
puedan elaborar un plan de comunicación a medida.
11
1. Briefing La Fageda
Información general sobre la empresa
1) Historia
1982: Nace La Fageda. Se crea la cooperativa La Fageda y se ubica
en una sala del convento del Carmen de Olot, cedida por el Ayunta-
miento. El proyecto se inicia con una quincena de personas, proce-
dentes la mayoría del hospital psiquiátrico de Salt.
1983: Se crea la sección de jardinería, formada inicialmente por una

brigada de diez personas.
1984: Compramos la finca Els Casals. La cooperativa adquiere la

finca por 15 millones de pesetas, con la ayuda de la Diputación
de Gerona y un crédito bancario. Los trabajadores se instalarán el
año 87, cuando comienza el proyecto de viverismo, que en solo
5 años alcanzará una producción anual de 3 millones de plantas
anuales.
Se estrena la primera residencia. En Olot se crea la primera residencia

para personas con discapacidad y el Servicio de Terapia Ocupacional.
1989: Se alcanza la producción y venta de productos. La cooperativa

ya dispone de 100 vacas y produce 600.000 litros anuales de leche,
que se venden a Nestlé.
1993: Comienza la producción y venta de yogures. La Fageda inicia

su actividad de producción y venta de yogures, inicialmente con
50.000 unidades la semana. El primer pedido sale hacia el Hospital
12
del Valle de Hebrón de Barcelona. El primer centro comercial que
vende nuestros yogures, poco después, es el Màxim de Olot.
1997: Creamos la fundación para gestionar los servicios asistencia-

les. Se amplía la gama de lácteos y estrenamos nueva imagen. La
gama de lácteos crece y estrenamos el packaging con los manteles, el
logotipo con la vaca y el concepto de yogur de granja.
1998: Empezamos a recibir visitas a la finca. Nace la Fageda Tours

(actual Servicio de Atención al Visitante). Asimismo, estrenamos
nueva sala de ordeño y llegamos a producir 10 millones de yogures
anuales.
2004: Nace la Fundació Sentit. Es la propietaria de los inmuebles y

de la marca y ahora recibe el nombre de La Fageda Fundació.
2006: Se estrena la residencia El Caliu. Nueva residencia para perso-

nas con discapacidad, situada en el centro de Olot.
2008: Un libro y un servicio de inserción en el 25 aniversario. Con

motivo del 25 aniversario, publicamos el libro Historia de una locura.
También se crea el Servicio de Inserción en la Comunidad (SIC), para
la inserción laboral de personas en la empresa ordinaria.
2009: Estreno de la residencia El Cassés. Una nueva residencia para

discapacitados, en el barrio del Pla de Dalt de Olot.
2010: Se inicia la producción y venta de helados.
2012: Comienza la producción y venta de mermeladas.
2013 Hacemos obras de ampliación y recibimos cada vez más visi-

tantes. Se inician las obras de ampliación de las instalaciones para
dar respuesta a las nuevas necesidades. Alcanzamos la cifra de 50.000
visitantes anuales. En 2006 habíamos llegado a 30.000.
13
2) Situación actual
En la actualidad, La Fageda cuenta con una producción de 60 mi-
llones de yogures anuales (2015) y está a punto de lanzar la nueva
gama de yogures y postres, con las que alcanzará las 21 referencias.
Las ventas de lácteos en 2015 han sido de 14 millones de euros, un
2 % por encima del año anterior.
La Fageda emplea un total de 270 personas. Entre las actividades de

la empresa se pueden distinguir:
• Actividades productivas, que se desarrollan en el sector agríco-

la. Destacan cinco principales:
–– La granja de vacas para la producción de leche.

–– La planta de elaboración de productos lácteos (yogures y he-
lados).
–– Servicios de jardinería en la comarca de la Garrotxa (ajardi-
namiento y mantenimiento tanto en zonas privadas como
públicas).
–– Un huerto y una zona de árboles frutales, que dan materia
prima para las mermeladas caseras, y un vivero de producción
de planta autóctona utilizada para la restauración y foresta-
ción del paisaje.
–– Un taller de manualidades, Dicho y Hecho, que permite a las
personas con trastornos mentales más severos realizar activi-
dades de manualidades, como la creación de regalos para los
donantes de sangre de Cataluña.
• Actividades asistenciales: estas acciones tienen como finali-

dad mejorar las condiciones y calidad de vida de sus trabaja-
dores.
–– Servicios residenciales: en 2009 la Fundación Félix Llobet y

Nicolás cedió a La Fageda unas viviendas, siempre y cuando
se destinasen a la vivienda de los profesionales de la empresa
14
(un total de 60 personas) y las que se encuentran asistidas por
profesionales.
–– Actividades de ocio.
–– Un servicio de terapia ocupacional.
Más de 500 vacas posibilitan la creación de los productos clave

de la empresa, que son los lácteos. Representan el 86 % de la fac-
turación anual, que en 2015 ascendió a 14 millones de euros, lo
que supone un aumento del 2 % respecto al año anterior. Por ac-
tividades, la sección de yogures y postres representa un 85 % de
las ventas, con un aumento del 6,4 %, mientras que el servicio de
jardinería y el taller de manualidades crecen un 6 % y un 54 %,
respectivamente.
Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,

Oportunidades)
1) Debilidades:
• El valor diferencial de La Fageda como cooperativa social no apa-
rece en los medios de comunicación.
• También la productividad limitada no permite expandirse geo-
gráficamente y ser más reconocidos.
• Precio más elevado que la competencia.
2) Amenazas:
• Aumento del consumo de marca blanca en supermercados.
• La situación de crisis económica hace bajar la renda familiar dis-
ponible de las familias.
• Aumenta la competencia de producción y artesanía de yogures.
3) Fortalezas:
• Cataluña es el único objetivo de mercado. En este mercado la
marca es reconocida y se percibe como diferente.
• Nos diferencian dos puntos fuertes: la artesanía de nuestros
productos, que no puede ofrecer ni la competencia más fuerte
(Danone), y el uso del catalán como lengua de identidad con el
usuario.
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Las visitas a la fábrica crean vínculo y acercan la marca y sus valores
a los consumidores.
4) Oportunidades:
• Desarrollar nuevas actividades productivas y asistenciales, ex-
pandir el modelo de empresa social de La Fageda a otras comar-
cas, crear nuevos productos (como helados, queso).
• Reforzar el valor diferencial y social de la marca La Fageda.
• Tendencia a consumir productos de proximidad.
• Expandir la comercialización de productos a otras comunidades
de habla catalana, como Valencia o Baleares.
Misión, visión y valores de la organización
1) Misión
Ofrecer la mejor solución asistencial a las personas con enfermedad
mental y discapacidad psíquica, adultas, con una situación psicopa-
tológica estabilizada, de la comarca de la Garrotxa, fundamentada
en los aspectos terapéuticos del trabajo. Ampliar esta oferta a otros
colectivos en riesgo de exclusión social.
2) Visión
Mejorar la calidad de vida de los colectivos con riesgo de exclusión
social (CRES) de la comarca de la Garrotxa mediante:
• Un proyecto asistencial basado en el trabajo «con sentido», en

servicios de vivienda, de ocio y en un entorno y red relacional
adecuados (equilibrio trabajo-hogar-familia).
• Un proyecto empresarial, basado en una marca propia y fuerte:
–– Donde producir de forma responsable para alimentarnos de

forma sana, de la forma más sostenible y ecológica posible.
–– Una empresa rentable con un estilo propio de gestión y for-
mas de dirección basadas en las relaciones humanas, en un
medio de personas con capacidades diferentes.
16
• Un proyecto de investigación / formación / comunicación
/ alianzas que pueda servir para el aprovechamiento de la ex-
periencia en otros proyectos, y que aporte conocimientos en el
ámbito, y potencie la empresa social como proyecto posible en
la sociedad actual.
3) Valores
• La persona como centro.
• La integridad.
• La confianza.
• La responsabilidad.
• La ilusión.
• El esfuerzo.
Información sobre los servicios y productos que ofrece y puede

ofrecer La Fageda
• Yogures de granja: La Fageda elabora 18 variedades de yogures y

postres lácteos, etiquetados íntegramente en catalán. Actualmen-
te somos el segundo fabricante de yogures en Cataluña. Ninguna
de nuestras materias primas incluye el uso de gluten.
• Postres: Los postres tradicionales catalanes, elaborados con pro-
ductos naturales y concebidos para los niños y la gente más go-
losa.
• Mermeladas: Las mermeladas para maridajes las elaboramos con
frutas y verduras de calidad y proximidad. Los 22 sabores que
se presentan están seleccionados para combinar con diferentes
tipos de quesos, carnes o pescados, almuerzos, pastas, ensaladas
y arroces. Su cocción corta da como resultado una mermelada
consistente y con trozos. La Fageda certifica que las mermeladas
no contienen gluten.
• Helados: El ingrediente principal del nuevo helado es nuestro
yogur de granja. Las 6 variedades se elaboran con leche fresca
y nata de nuestras granjas. No se utiliza leche reconstituida ni
tampoco colorantes o conservantes.
17
Información sobre los públicos a los que se dirige y debería
dirigirse La Fageda
• Trabajadores: En nuestra organización trabajan personas con ca-

pacidades especiales que constituyen el núcleo central de nuestra
cooperativa y nuestra razón de existir.
• Grupos ecologistas: Nuestra fábrica está ubicada en el Parque
Natural de La Garrotxa, con lo que consideramos conveniente es-
tablecer una comunicación bidireccional con grupos ecologistas
de la comarca y de Cataluña.
• Administración pública: Organismos públicos y entidades socia-
les de la comarca de La Garrotxa y, por extensión, de Cataluña.
• Distribuidores: Profesionales dedicados a la comercialización y
venta de los productos al canal HORECA (restauración, hotelería,
residencias, colegios, etc.).
• Colectivos de personas con capacidades especiales: Queremos
ser un referente de productividad en el país para colectivos de
personas con capacidades especiales, ofreciendo ejemplaridad y
oportunidades de vivir una vida autónoma.
• Medios de comunicación: Queremos ser percibidos como una
empresa social, que contribuye a generar bienestar y mejorar la
calidad de vida de sus trabajadores.
• Clientes: Los yogures de La Fageda van dirigidos a públicos
exclusivamente del territorio catalán (aunque algunos distri-
buidores ofrecen sus productos en puntos de venta de las is-
las Baleares y Andorra). Ampliar el territorio geográficamente
a nivel nacional no es una alternativa para la empresa porque
La Fageda no tiene un espíritu capitalista, el crecimiento por el
crecimiento no es interesante para nuestros objetivos.
A fin de ampliar nuestros servicios sociales, La Fageda está replan-

teando ampliar la red de distribuidores para estar más presentes
en el resto de provincias catalanas. Este es uno de los públicos
que queremos alcanzar: ampliar geográficamente nuestra deman-
da siempre y cuando se haga dentro de nuestra comunidad autó-
noma.
18
En concreto, el público al que queremos llegar con esta campaña de
comunicación de La Fageda son mujeres de entre 35 y 60 años, ma-
dres de familia, de clase media-alta y alta (los precios de los produc-
tos lácteos se encuentran un 20 % por encima del precio de mercado
y no se distribuyen en cadenas de alimentación de bajo coste), que
buscan en el producto un sabor más real, más artesanal, que a la vez
valoran positivamente las tareas sociales realizadas en la cooperativa
y que no tienen prejuicio en pagar un poco más.
Los consumidores del producto son todos los miembros de la familia

(niños, adultos y mayores). Su irresistible sabor engancha a cualquier
usuario que sepa apreciar los deliciosos sabores artesanales de granja.
Diferencias con otras organizaciones afines. Ventaja

competitiva o diferencial
Las grandes marcas disponen de capacidades económicas y tecnoló-

gicas de las que nuestra marca no dispone, pero tenemos un factor
que nos diferencia: naturalidad y control de todos los procesos pro-
ductivos, desde el campo (cuidado de las vacas que dan la materia
prima, la leche) hasta la mesa. La Fageda cuida todos los procesos y
los dota de una gran calidad y excelencia, y este es su factor diferen-
cial. Por eso esta argumentación es la que se comunica a los usuarios
en comparación con la competencia, y el motivo por el que la gente
los consume: es un yogur de granja. La Fageda ha sabido valorar
su elemento diferenciador y por eso sabe dirigirse a aquellos consu-
midores que no refleja la competencia: un yogur artesanal 100 %,
producido y consumido en Cataluña.
Competencia. Información sobre otras organizaciones

que puedan suponer una competencia directa o indirecta
En 2013, la línea básica de yogures La Fageda entra en el canal dis-

count, concretamente en los supermercados Aldi, Lidl, Dia y Merca-
dona. En este canal, las competidoras más directas de La Fageda son
Danone y Nestlé, dentro del mismo punto de venta, y helados de
19
marcas como Hacendado, Carrefour o Lidl, en el mercado de yogures
general.
La competencia invierte desorbitadas sumas de dinero en publi-

cidad mientras que, por su condición de empresa social, La Fage-
da apuesta por la comunicación. No realizar publicidad le permite
mantener su estrategia social sin ánimo de lucro. Al mismo tiempo,
cada vez que la competencia como Danone hace publicidad, apoya
el desarrollo de la categoría de los yogures y provoca incrementos
en las ventas: por lo tanto, existe un elevado número de usuarios
que pasan la vista por encima de los productos la Fageda en el
supermercado y que —por qué no— deciden cambiar de marca y
probar algo diferente.
Necesidad comunicativa
La Fageda quiere lanzar un nuevo producto lácteo: los yogures con

trocitos de fruta. El lanzamiento de este nuevo producto se realiza
para seguir innovando y satisfaciendo las necesidades de los consu-
midores. Para la nueva línea de producción se contará con la materia
prima proveniente de la plantación de los árboles frutales.
Objetivos de comunicación
• Dar a conocer a nuestro público objetivo el lanzamiento del nue-

vo yogur La Fageda con trocitos de fruta.
• Dar a conocer el valor de empresa social de La Fageda con la am-
pliación de contratación de personas con capacidades especiales.
• Generar notoriedad de los valores de la cooperativa: naturalidad
y excelencia de calidad con el control de todo el proceso de pro-
ducción, del campo hasta la mesa.
Posicionamiento deseado
La Fageda responde a la elaboración propia de productos de calidad,

saludables y artesanales, del campo a la mesa.
20
Otros datos que debería incluir el briefing:
• Presupuesto: El presupuesto para esta campaña de comunica-

ción será de 30.000 €. Es un presupuesto limitado para unas ac-
ciones limitadas, en un ámbito geográfico acotado.
• Propuesta de calendario (timing)
• Documentación adicional sobre la empresa que resulte pertinente.
• Datos de contacto. (Departamento de comunicación de La Fageda)
21
El conocimiento
imprescindible
1. Áreas de actuación de la comunicación
y las relaciones públicas
Un profesional de las relaciones públicas puede organizar eventos,

participar en el diseño de una página web o redactar una nota de
prensa, entre muchas otras actividades. Sin embargo, no basta con
llevar a cabo alguna de estas labores para poder ser considerado, con
propiedad, un relaciones públicas. El profesional de las relaciones
públicas se ocupa de gestionar la comunicación de la organización
para la cual trabaja.
Las actividades que realiza en el ejercicio de esta profesión pueden

ser múltiples y muy diversas, pero nunca deberían ser dispersas. Si
de forma permanente se tiene presente que el negocio principal
(core business) de las relaciones públicas consiste en gestionar la co-
municación, se evita el riesgo de la dispersión y sus nefastas conse-
cuencias: asunción de tareas para las que no se está específicamente
capacitado, resultados escasamente productivos, experiencias poco
gratificantes y, en definitiva, renuncia al papel estratégico que va
asociado a esta disciplina.
1.1. Proceso de las relaciones públicas
El profesional de las relaciones públicas se ocupa de los procesos

comunicativos destinados a propiciar que entre las organizaciones y
sus públicos se produzca una adaptación mutua y armónica. Dicho
de otro modo: para los profesionales de las relaciones públicas, la
comunicación es la herramienta que permite evitar o minimizar la
conflictividad entre la organización que nos emplea y los actores
sociales con los que interactúa, para optimizar así el cumplimiento
de la misión asumida por dicha organización.
25
Misión
Se entiende por misión la declaración concisa que hace una organización

sobre la finalidad de su existencia. La UOC, por ejemplo, define su mi-
sión en los siguientes términos: «La misión de la Universitat Oberta
de Catalunya es proporcionar a las personas un aprendizaje duradero y
oportunidades educativas. El objetivo es ayudar a las personas a cubrir
sus necesidades de aprendizaje y proporcionarles un acceso completo al
conocimiento, más allá y por encima de la planificación habitual y las
restricciones de espacio». Un concepto próximo a la misión es el de visión.
Visión
La visión de una organización es el rumbo que se propone seguir a largo

plazo (una imagen de futuro) y, por tanto, determina su estrategia. Como
veis, hemos pasado de un contexto genérico (gestión de la comunica-
ción) a la definición —casi teleológica— de una disciplina que persigue
objetivos muy específicos. Vamos a seguir avanzando por este camino de
concreción.
1.2. Áreas de actuación
Para cumplir los objetivos que le son propios, la disciplina de las

relaciones públicas despliega su actividad en áreas de actuación muy
diversas que van desde la comunicación interna al marketing social,
pasando por la relación con los inversores.
La disciplina de las relaciones públicas se compone de múltiples ám-

bitos de actuación. Con todo, si la queremos conocer en profundidad,
debemos dedicar cierta atención a sus áreas de actuación. Y lo primero
que debemos hacer, en esta línea, es delimitarlas. ¿Cuáles son los cam-
pos de actuación específicos de las relaciones públicas? Hay autores
que, como Cutlip et al. (2006), renuncian a hacer una descripción de
las actividades propias del profesional de las relaciones públicas basa-
das en los distintos campos de actuación en los que interviene, que
son considerados meras especializaciones. Este enfoque, no obstante,
les lleva a recurrir a la enumeración de una serie de tareas específicas
26
que, aunque ciertas, son escasamente definitorias: redactar y editar
textos, investigar, asesorar, contactar, hablar, formar…
En la profesión, por otra parte, suele emplearse la categorización por

practices (prácticas o áreas de actividad). Un buen ejemplo lo cons-
tituyen las publicaciones profesionales del Holmes Report (www.hol-
mesreport.com), que se estructuran en ocho de estas practices:
• Marketing business-to-business (B2B).

• Community relations (relaciones con la comunidad).
• Consumer marketing (marketing dirigido al consumidor).
• Corporate & financial communications (comunicación corporativa
y financiera).
• Crisis communications (comunicación de crisis).
• Employee communications (comunicación interna).
• Public affairs (relaciones gubernamentales; literalmente, ‘asuntos
públicos’).
• Social education (concienciación o sensibilización social).
Esta clasificación, como veis, nos va acercando a la diversidad de

actividades que pueden ser asumidas por un relaciones públicas,
aunque aún resulta incompleta. Dado que lo que nos interesa no es
partir de taxonomías prefabricadas sino sumergirnos en la realidad
del sector, la clasificación más útil para nuestros fines es la elaborada
por ADECEC.
Esta asociación ha recabado información sobre las áreas de actua-

ción que asumen tanto los departamentos internos de relaciones pú-
blicas como las consultoras del sector. El resultado es un inventario
exhaustivo de las áreas en las que intervienen los profesionales de las
relaciones públicas en España en este momento.
Campos de actuación de las relaciones públicas
• Comunicación interna
• Comunicación corporativa
• Relaciones institucionales
• Reputación corporativa
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• Patrocinio y mecenazgo
• Relaciones con los medios de comunicación
• Identidad corporativa
• Comunicación de marketing
• Comunicación de crisis
• Marketing social
• Relaciones con inversores
• Investigación de mercados
• Relaciones con el Gobierno
• Relación con la comunidad geográfica
• Comunicación medioambiental
• Fundraising (captación de fondos)
• Responsabilidad corporativa
Fuente: Elaboración propia a partir de los últimos datos aportados por ADECEC (2008).
No todos los profesionales ni todas las empresas consultoras desarro-

llan su actividad en la totalidad de estas áreas. La creciente sofistica-
ción de cada una de ellas y la exacerbada competitividad del sector
comporta un elevado nivel de especialización. También es cierto, no
obstante, que las organizaciones aprecian cada día más que se les
brinde un servicio integral para hacer frente a sus múltiples necesi-
dades comunicativas de un modo sistemático, coherente y estratégi-
camente coordinado. Son los llamados servicios plenos.
Servicios plenos
La capacidad para ofrecer servicios plenos a sus clientes constituye un

potente reclamo para muchas consultoras de relaciones públicas.
En Lalueza (2010a, pág. 213) lo evidenciamos con algunos ejemplos:
• «Con una visión de comunicación integral nos responsabiliza-

mos del ciclo completo del trabajo de comunicación, desde el
análisis y la planificación, hasta la gestión y elaboración de so-
portes.» (Estudio de Comunicación)
• «Edelman Madrid se posiciona como una agencia de servicios
plenos, que abarca un amplia gama de servicios y sectores.»
(Edelman)
28
• «Servicios integrales en el campo de la comunicación / Servicios
plenos.» (ACH & Asociados)
• «Ofrecemos una gama completa de soluciones para ayudar a
nuestros clientes a alcanzar sus objetivos estratègicos básicos […]
respondiendo a una gran diversidad de necesidades comunicati-
vas de los clientes.» (Gavin Anderson & Company)
• «Ketchum/S.E.I.S. es una agencia de relaciones públicas que ofre-
ce servicios plenos.» (Ketchum/S.E.I.S.)
• «Servicios plenos de consultoría de comunicación y relaciones
públicas.» (Dos Folios y Medio)
• «Ofrecemos servicios integrales en las áreas de comunicación,
imagen, relaciones públicas y actos públicos.» (Berbés Asociados)
Observad que, desde una óptica rigurosamente taxonómica, la cla-

sificación propuesta por ADECEC es poco sólida. Combina áreas
delimitadas en función de los públicos (relación con la comunidad
geográfica, relaciones con los medios de comunicación, relaciones
institucionales, comunicación interna, relaciones con inversores, re-
laciones con el Gobierno) con áreas delimitadas en función de temá-
ticas específicas (comunicación medioambiental). Compara campos
que prácticamente definen la disciplina (comunicación corporativa)
con ámbitos instrumentales ajenos a la misma (investigación de mer-
cados). Mezcla técnicas (patrocinio y mecenazgo, marketing social)
con intangibles (responsabilidad corporativa, reputación corporativa,
identidad corporativa). Pone en el mismo saco la situación en que se
desarrolla la comunicación (comunicación de crisis) y los objetivos
específicos que persigue (comunicación de marketing, fundraising).
Todas estas limitaciones, sin embargo, se convierten en virtudes

cuando lo que nos interesa es tener una visión lo más exhaustiva
posible de los campos de actuación que abarcan los profesionales de
las relaciones públicas. A continuación, vamos a conocer cada uno
de estos campos con cierto detalle.
1.2.1. Comunicación interna
El principal portavoz de una organización es aquel que trabaja para

ella. En palabras de Martín (2010; en su edición 2006, pág. 51), «la
29
comunicación interna es el soporte previo y básico de la comunica-
ción externa». Además, el desarrollo de la actividad de la organiza-
ción y la consecución de sus objetivos y metas depende, en primera
instancia, de quienes forman parte de la misma. Resulta esencial, por
tanto, que estén bien informados y motivados.
Bidireccionalidad
Como en tantos otros campos de las relaciones públicas, en el ámbito de

la comunicación interna resulta esencial la bidireccionalidad.
Mayte González-Gil, directora general de la consultora PowerAxle,

lo expone así en Gil / ADECEC (2003, pág. 73): «Si la comunicación
interna solo fluye en sentido descendente, el proceso no es com-
pleto y, por tanto, tampoco eficaz. Los empleados deben generar
información vertical ascendente dirigida a los mandos superiores».
En esencia, la comunicación interna busca alinear los objetivos de
los empleados con los de la organización. En la actual sociedad de
la información y el conocimiento, que maximiza la importancia del
capital humano para las organizaciones, la comunicación interna
también asume un rol destacado a la hora de retener y fidelizar al
personal contratado más valioso.
Lecturas recomendadas
Almenara Roy, J. (coord.) (2005). Comunicación interna en la

empresa. Barcelona: UOC.
Brandolini, A. (2009). Comunicación interna: Claves para una

gestión exitosa. Buenos Aires: La Crujía / DIRCOM.
Bustínduy, I. (2010). La comunicación interna en las organiza-

ciones 2.0. Barcelona: UOC.
Díez Freijeiro, S. (2006). Técnicas de comunicación: La comuni-

cación en la empresa. Vigo: IdeasPropias.
30
DIRCOM (2003). Expectativas, prácticas y resultados de la co-
municación interna en empresas e instituciones españolas: Estudio
de opinión informada en organizaciones líderes en comunicación
interna. Madrid: DIRCOM.
Giraudier, M. (2004). Cómo gestionar el clima laboral: Escuchar,

dar feedback, comunicar, negociar, motivar. Barcelona: Obelisco.
González-Gil, M. (2003). «La importancia de la comuni-

cación interna en la empresa actual». En: S. Gil; ADECEC
(coords.). 40 éxitos en comunicación (págs. 71-74). Madrid:
Pearson Educación-Prentice Hall.
Grados, J. A. (2007). Comunicación efectiva: guía para mejorar

las relaciones en la empresa. Sevilla: Trillas.
Saló, N. (2005). Aprender a comunicarse en las organizaciones.

Barcelona: Paidós.
Villafañe, J. (2005). «Hacia un modelo de gestión de la repu-

tación interna». En: J. Villafañe (dir.). La comunicación empre-
sarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica.
2005 informe anual (págs. 187-221). Madrid: Pirámide.
1.2.2. Comunicación corporativa
En ocasiones, la comunicación corporativa se ha identificado con la

comunicación externa de las organizaciones, por oposición a la dirigi-
da a los públicos internos (empleados, directivos, voluntarios…). Otras
veces, se ha definido como comunicación institucional (que alude a la
generalidad de la empresa o institución), por oposición a la comunica-
ción de marketing (referida únicamente a sus productos y/o servicios).
Y en el entorno empresarial, la comunicación corporativa se ha inter-
pretado también a menudo, con un enfoque claramente reduccionis-
ta, como comunicación financiera. En realidad, la comunicación cor-
porativa es un concepto mucho más amplio, puesto que engloba todas
las actividades comunicativas que, de algún modo, pueden contribuir
a determinar la percepción que se tiene de una organización y de su
31
actuación. Engloba todas las actividades comunicativas que se llevan a
cabo para que la imagen de la entidad que perciben los distintos públi-
cos, tanto internos como externos, coincida con la imagen intencional
(la que quiere proyectar la organización). Así entendida, la expresión
comunicación corporativa funciona prácticamente como sinónimo de
la actividad genérica de las relaciones públicas, con la muy marginal
excepción de aquellos programas de relaciones públicas promovidos
por individuos a título particular y que estrictamente, por tanto, no
pueden considerarse «corporativos».
Black (2004, pág. 103) afirma en este sentido: «El término relaciones
públicas es el único que describe [con propiedad] el campo de la comu-
nicación corporativa, del cual la identidad corporativa es una parte».
Bel Mallén, J. I. (coord.) (2004). Comunicar para crear valor:

La dirección de comunicación en las organizaciones. Pamplona:
EUNSA.
Costa, J. (ed.) (2009). DIRCOM, estratega de la complejidad:

Nuevos paradigmas para la dirección de la comunicación. Bellate-
rra [etc.]: Universitat Autònoma de Barcelona [etc.].
Heath, R. L. (ed.) (2010). The SAGE handbook of public rela-

tions. Thousand Oaks (California): SAGE.
Martín, F. (2010). Comunicación empresarial (corporativa) e ins-

titucional. Madrid: Universitas.
Palencia-Lefler, M. (2008). 90 técnicas de relaciones públicas:

Manual de comunicación corporativa. Barcelona: Bresca.
Xifra, J. (2007). Técnicas de las relaciones públicas. Barcelona:

UOC.
Xifra J.; Lalueza, F. (2009). Casos de relaciones públicas y co-

municación corporativa. Madrid: Pearson Educación.
32
1.2.3. Relaciones institucionales
El área de las relaciones institucionales es un área de confluencia. En

general, las organizaciones engloban en ella las actividades comuni-
cativas que no tienen una finalidad comercial o de negocio directa.
Desde esta perspectiva, pues, confluye con una de las concepciones
restrictivas de la comunicación corporativa, también con las rela-
ciones gubernamentales que veremos más adelante y, circunstan-
cialmente, con las relaciones con la comunidad geográfica. Además,
es el ámbito en el que el protocolo y el ceremonial experimentan
un mayor desarrollo. Las relaciones institucionales, por último, se
emparentan asimismo con la comunicación institucional, que —por
oposición a la comunicación empresarial— es la que desarrollan las
administraciones y las entidades del ámbito de la política.
Fernández Sánchez, F. (2009). Protocolo, liderazgo y reputa-

ción: consejos cruciales de tres de los mejores expertos para el pro-
fesional. Palma de Mallorca: Furtwangen.
Marín Calahorro, F. (2004). El protocolo en los actos de empre-

sa: La gestión de eventos corporativos. Madrid: Fragua.
Martínez Solana, Y. (2004). La comunicación institucional:

Análisis de sus problemas y soluciones. Madrid: Fragua.
Mora, J. M. (ed.) (2009). 10 ensayos de comunicación institucio-

nal. Pamplona: EUNSA.
Otero, T. (2009). Protocolo y organización de eventos. Barcelo-

na: UOC.
Ramos, F. (2008). El protocolo de empresa: Herramientas para

crear valor. Oleiros (La Coruña): Netbiblo
Sotelo, C. (2001). Introducción a la comunicación institucional.

Barcelona: Ariel.
33
1.2.4. Reputación corporativa
De acuerdo con la edición del 2010 del informe Global Reputation

Pulse que elabora anualmente el Reputation Institute, la reputación
media sectorial de las compañías españolas es superior a la media
sectorial mundial. Este dato se relaciona con el énfasis que en Espa-
ña las empresas han puesto en otro ámbito de actuación de las rela-
ciones públicas, el de la responsabilidad corporativa. Según el Foro
de Reputación Corporativa (representante español del Reputation
Institute), «la reputación corporativa es el conjunto de percepciones
que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los
que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. Es re-
sultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo
del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los men-
cionados grupos». Sin embargo, de hecho no es un concepto que se
circunscriba exclusivamente al entorno empresarial sino que puede
aplicarse a entidades de todo tipo. En este sentido, la definición que
aportan Wilcox et al. (2006, pág. 333) resulta menos excluyente y
nos ayuda a evidenciar que se trata de un ámbito genuinamente
enmarcado en la disciplina de las relaciones públicas: «La reputación
se define como la representación colectiva del rendimiento pasado
de una organización que describe la capacidad de la empresa para
ofrecer resultados valorados a múltiples públicos estratégicos». Una
reputación corporativa sólida no se consigue con lo que se dice: se
consigue con lo que se hace. Sin embargo, cuando una organización
actúa como es debido resulta crucial comunicarlo adecuadamente.
No en vano, tal como han constatado Pérez Beruete y Sánchez Ga-
lindo (2010, pág. 45), una buena reputación comporta las siguientes
ventajas:
• Proporciona licencia para operar con todos los grupos de interés.

• Protege el valor y reduce los riesgos.
• Simplifica la realización de negocios, ya que los grupos de in-
terés saben que la empresa está detrás de la marca dándole
respaldo.
• Aumenta la ventaja competitiva y la diferenciación, permitiendo
que los márgenes sean mejores.
• Reduce costes (coste de atraer capital, empleados, nuevos clientes).
34
• Desde esta perspectiva, los términos reputación corporativa e ima-
gen corporativa funcionan esencialmente como sinónimos. Sien-
do estrictos, no obstante, podemos diferenciarlos considerando
que la imagen se forma de un modo relativamente inmediato
mientras que la reputación se genera más a largo plazo.
Brown, M. T. (2005). Corporate integrity: Rethinking organiza-

tional ethics and leadership. Cambridge: Cambridge University
Press.
Fombrun, C. J. (2004). Fame & fortune: How successful com-

panies build winning reputations. Upper Saddle River (Nueva
Jersey) [etc.]: Pearson Education.
Martín de Castro G. (2008). Reputación empresarial y ventaja

competitiva. Pozuelo de Alarcón (Madrid): ESIC.
Newson, A. (2009). Blogging and other social media: exploiting

the technology and protecting the enterprise. Farnham (Inglate-
rra) / Burlington (Vermont): Gower.
Villafañe, J. (2004). La buena reputación: Claves del valor in-

tangible de las empresas. Madrid: Pirámide.
Werner, K.; Weiss, H. (2004). El libro negro de las marcas. El

lado oscuro de las grandes marcas. Barcelona: Debate.
1.2.5. Patrocinio y mecenazgo
Tanto a través del patrocinio como del mecenazgo, la empresa cede

algunos recursos (generalmente económicos) a entidades que desa-
rrollan acciones con una fuerte legitimación social: educación, asis-
tencia o beneficencia, arte y cultura, medioambiente, religión (en
algunos países más que en otros), sanidad, etc. El patrocinio no es al-
truismo: conlleva beneficios explícitos para el patrocinador (además
de beneficiar al patrocinado, claro está). Asimismo, en ocasiones,
35
más que a los objetivos propios de las relaciones públicas respon-
de a una lógica meramente publicitaria (buscar soportes publici-
tarios para marcas, por ejemplo, de tabaco o bebidas alcohólicas,
que soportan severas restricciones en la publicidad convencional) o
«marketiniana» (llegar a determinados segmentos del mercado). El
mecenazgo, en cambio, no debería comportar contrapartidas para
el mecenas. Sin embargo, en un entorno en el que la responsabili-
dad social corporativa se ha convertido en un ineludible valor de
referencia, la frontera resulta a menudo nebulosa. Con todo, nos
movemos en un ámbito en el que las relaciones públicas tienen, sin
duda, mucho que aportar. En palabras de Cutlip et al. (2001, pág.
548), «a medida que las normas éticas cambian y el compromiso de
la responsabilidad social aumenta, el papel de las relaciones públicas
en el mundo de los negocios se define más claramente como un
papel de ayuda a las corporaciones a hacer lo “correcto” así como a
decir las cosas apropiadas».
Consejo Superior de Deportes (2004). Patrocinio, comunica-

ción y deporte. Madrid: Ministerio de Educación y Cultura.
Rabanal, M. (2004). El patrocinio y mecenazgo empresarial, en el

marco de la responsabilidad social corporativa. Barcelona: AEDME.
Solano, L. F. (2008). Patrocinio y mecenazgo: instrumentos de

responsabilidad social corporativa. Madrid: Fragua.
1.2.6. Relaciones con los medios de comunicación
Esta área de actuación, conocida durante mucho tiempo como fun-

ción de gabinete de prensa, es la heredera más directa de la publicity,
una modalidad primitiva —pero ni mucho menos extinguida— de
las relaciones públicas que se limita a perseguir la máxima cober-
tura mediática sin que medie el pago de inserciones publicitarias.
¿Cómo? Pues mediante la utilización de diversas técnicas destinadas
a atraer la atención de los periodistas: desde el envío de notas de
36
prensa hasta la organización de pseudoeventos. Cutlip et al. (2001,
pág. 43) definen la publicity como «la información proporcionada
por una fuente externa que los medios de comunicación utilizan por
tener valor informativo».
Pseudoevento
Un pseudoevento es un acto diseñado y llevado a cabo con el objetivo

básico, cuando no exclusivo, de generar cobertura mediática.
A diferencia de lo que ocurre con la publicidad (en inglés, advertising),

los promotores/ejecutores de la publicity no tienen control sobre el
contenido final que los medios acabarán difundiendo. De hecho, ni
siquiera tienen la certeza de que dicha difusión se produzca. Los me-
dios de comunicación constituyen, por su capacidad amplificadora
y movilizadora, un público enormemente relevante para la mayoría
de las organizaciones. Sin embargo, desde una concepción actual y
rigurosa, las relaciones públicas que no atienden de forma directa y
personalizada a los otros públicos difícilmente podrán cumplir los ob-
jetivos y alcanzar la eficacia que cabe exigir a esta disciplina.
Cawley, R. (2002). Hardball PR: How to get tough with “investi-

gative” reporters: 112 things every executive must know. San José
[etc.]: Writers Club.
García Orosa, B. (2009). Gabinetes de comunicación on line:

claves para generar información corporativa en la red. Sevilla /
Zamora: Comunicación Social.
Hernández Robledo M. A.; Macías Castillo, A. (coords.)

(2009). Comunicación corporativa: Las relaciones con los medios
de comunicación. Salamanca: Universidad Pontificia.
Río Martínez, M. del (2008). Manual para comunicar bien:

¿vas a publicar lo que te he enviado? Santander: Gonpat.
37
1.2.7. Identidad corporativa
En palabras de Black (2004, pág. 103), la identidad corporativa

«es la totalidad de la personalidad de la empresa, que se deriva de
su filosofía, historia, cultura, estrategias, estilo de gestión, repu-
tación y la conducta de los empleados, vendedores y otros repre-
sentantes de la empresa». En general, tiende a considerarse una
parte de la comunicación corporativa. Es un error muy frecuente
—¡evitadlo!— confundir la identidad corporativa con un concepto
relativamente próximo: el de la imagen corporativa. Siguiendo de
nuevo a Black (2004, pág. 103), la imagen corporativa «es el modo
en que el público percibe a una empresa». Y para complicarlo un
poco más, aún tenemos un tercer concepto en discordia: la identi-
dad visual. Cuando Arceo Vacas (dir., 1999, pág. 119) afirma que
la identidad corporativa es «la parte visual e identificadora de las
organizaciones», está mezclando precisamente los conceptos de
identidad corporativa e identidad visual. Black (2004, pág. 104)
justifica de algún modo esta confusión cuando acepta que, aun
admitiendo que «una empresa se reconoce por las manifestaciones
externas y visibles de muchos atributos […] son los aspectos visua-
les de estos últimos los que es más probable que sean expuestos
al escrutinio público de manera más continuada que las demás
formas de comunicación».
Cuando aludimos únicamente a las manifestaciones visuales de

las organizaciones (logos, símbolos, colores corporativos, arqui-
tectura de sus instalaciones, uniformes y vestuario de su personal,
señalética, etc.), identidad visual (o, en todo caso, diseño corpora-
tivo) es la expresión específica que debemos emplear. Como ya
hemos visto, el concepto de identidad corporativa es más amplio
(no alude solo a lo visual), mientras que el de imagen corporativa
hace referencia, estrictamente, a la percepción de una organiza-
ción que tiene el público. Por decirlo de otro modo (admitimos
que es fácil confundirse): la identidad visual es una parte de la
identidad corporativa y tiene una incidencia destacada en la ima-
gen corporativa, que no deja de ser una creación mental de los
públicos.
38
Diseñadores
Aunque la identidad visual y la identidad corporativa son conceptos

distintos, es evidente que la primera tiene un protagonismo desta-
cado dentro de la segunda. Es en este sentido que Black (2004, pág.
119), provocador, llega a afirmar: «La identidad visual es demasia-
do importante como para dejarla exclusivamente en manos de los
diseñadores». Con todo, este autor reconoce que es esencial que el
margen de creatividad e imaginación de que dispone el diseñador
sea elevado.
Galindo Rubio, F. (2004). Comunicación audiovisual corporati-

va: Cómo audiovisualizar la identidad de las organizaciones. Sa-
lamanca: Universidad Pontificia.
Olins, Wally (2009). Wally Olins: El libro de las marcas. Bar-

celona: Océano.
Sanz González, M. A.; González Lobo, M. A. (2005). Identi-

dad corporativa: Claves de la comunicación empresarial. Madrid:
ESIC.
Villafañe, J. (2001). La gestión de la identidad corporativa. Ma-

drid: DIRCOM.
1.2.8. Comunicación de marketing
Cuando el objetivo primordial de un proceso comunicativo es poten-

ciar la venta de un producto o la contratación de un servicio, estamos
más cerca de la publicidad que de las relaciones públicas. A menudo,
sin embargo, además o en lugar de utilizar técnicas publicitarias, el
marketing recurre a las técnicas propias de las relaciones públicas para
alcanzar sus objetivos. Cuando esto sucede, el marketing se convierte
también en uno de los campos de actuación de las relaciones públicas.
De hecho, hay autores como Ries y Ries (2003, pág. 97) que, desde una
perspectiva un tanto radicalizada, tienen claro que, para crear marca,
39
funcionan mejor las relaciones públicas, dado que la publicidad carece
de credibilidad: «Un mensaje publicitario es percibido como unilateral,
parcial, interesado y orientado a la empresa en lugar de al consumidor.
¿Creemos lo que leemos en los anuncios? La mayoría de la gente no.
Como resultado, la mayoría de la gente no lee los anuncios ni presta
mucha atención a los de radio y televisión. En realidad es peor que eso.
En cierto sentido, cada mensaje publicitario implica lo contrario de lo
que el anunciante intentaba. En algunas situaciones, este “implicar lo
contrario” es tan fuerte, que la publicidad puede dañar, más que ayu-
dar al anunciante».
Rivalidad amistosa
Con todo, según Noguero —en Arceo Vacas (dir., 1999, pág. 479)—,
los profesionales de la publicidad reprochan a los de las relaciones
públicas que estas:
• Sean confusas.
• Sufran un déficit de profesionales competentes.
• Sean menos efectivas que la publicidad.
• No sean controlables.
• No sean rigurosas.
• Sean excesivamente costosas.
Si tales acusaciones tuvieran alguna base sólida, ¿podría alguien ex-

plicar por qué razón los grandes grupos publicitarios se han dedi-
cado durante los últimos años a adquirir algunas de las principales
consultoras de relaciones públicas?
Huevo o gallina
De cara a los objetivos que nos ocupan, esquivaremos aquí la vieja

polémica dedicada a determinar si las relaciones públicas son una
herramienta de marketing o si el marketing es un campo de actua-
ción específico de las relaciones públicas. Resulta evidente que se
trata de dos disciplinas «condenadas» a entenderse. Hoy, en efecto,
cada vez son más los mercados en los que el consumidor/cliente
antepone la implicación a la persuasión, y prefiere ser escuchado
40
a ser interpelado. En este contexto resulta lógico que las inversio-
nes en medios publicitarios below the line superen a las realizadas en
los medios publicitarios convencionales, y que disciplinas como el
marketing relacional/directo y las relaciones públicas jueguen un pa-
pel significativamente creciente en la creación y el mantenimiento
de estos mercados. A mediados de la pasada década, en el informe
anual dirigido por Villafañe (2005, pág. 13) ya se constataba que
«el concepto “marca experiencia” está sustituyendo al de “marca
producto”». De acuerdo con Carrillo y Tato (2008), «la marca es el
activo intangible que más ha cambiado en su concepción desde el
nacimiento de las organizaciones. Ha pasado de ser objeto limitado
del departamento de marketing —por su vinculación al producto—
a convertirse en un objeto de culto cuya gestión depende directa-
mente de la alta dirección de las organizaciones».
Desde este nuevo ángulo, las relaciones públicas tienen mucho que
aportar. Quede claro, sin embargo, que la comunicación de mar-
keting (entendida como la comunicación orientada esencialmente
a potenciar la venta) no es la única que debe establecerse con un
consumidor/usuario cada vez más exigente, crítico y capaz de ex-
presar su descontento. Reducir las relaciones públicas a esa función
«marketiniana» constituiría un grave error.
García-Crespo, G. I. (2006). Auditoría de la comunicación co-

mercial global. Madrid: Slovento.
Harris, T. L. (1998). Value-added public relations: The secret

weapon of integrated marketing. Lincolnwood (Illinois): NTC
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Herreros, M. (2004). «La publicidad institucional o corpora-

tiva como técnica de relaciones públicas». En: J. L. Arceo Va-
cas (coord.). Las relaciones públicas en España (págs. 243-258).
Madrid: McGraw-Hill.
41
Oliver, X.; Alloza, Á. (2009). Atrapados por el consumo. Ma-
drid [etc.]: LID.
Pelsmacker, P. de; Geuens, M.; Bergh, J. van den (2005).

Foundations of marketing communications: A European perspec-
tive. Harlow / Nueva York: Financial Times / Prentice Hall.
Ries A.; Ries, L. (2003). La caída de la publicidad y el auge de las

relaciones públicas. Barcelona: Urano.
Shimp, T. A. (2010). Integrated marketing communications in

advertising and promotion. Mason (Ohio) / South-Western
(Londres): Cengage Learning.
1.2.9. Comunicación de crisis
Cuando de forma más o menos repentina se produce o se evidencia

una situación que constituye una amenaza para la pervivencia de
nuestra organización (o cuando menos para el desarrollo de las acti-
vidades que le son propias), podemos hablar con propiedad de una
situación de crisis.
A su vez, la comunicación en situaciones de riesgo (que alerta a los

públicos de la peligrosidad de una determinada realidad) puede con-
tribuir a evitar una crisis (si procede de la organización) o a desenca-
denarla (si procede de sus oponentes). Un concepto próximo a estos
dos es el de gestión de conflictos potenciales (issues management),
que vendría a ser la aplicación en el campo de las relaciones públi-
cas del axioma «más vale prevenir que curar». En esencia, supone
propiciar la investigación que permita detectar aquellas cuestiones
emergentes que pueden acabar incidiendo significativamente en la
organización a la que servimos e incluso desembocar en una situa-
ción de crisis. Mediante una planificación adecuada del uso de las
técnicas propias de las relaciones públicas, se trabaja para recondu-
cir la situación y evitar que el conflicto estalle. De hecho, sin este
componente de anticipación, la función estratégica de las relaciones
públicas quedaría en entredicho.
42
Dietrich R.; Meltzer, T. von (eds.) (2003). Communication in

high risk environments. Hamburgo: Buske.
Gaines-Ross, L. (2008). Corporate reputation: 12 steps to safe-

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Lalueza, F. (2009). Comunicación de crisis (materiales didácti-

cos de la asignatura homónima). Barcelona: UOC.
Marín Calahorro, F. (2005). Gestión técnica y de la comunica-

ción en situaciones especiales (crisis, emergencias y negociación).
Madrid: Fragua.
Patterson, K. D. (2006). Confrontaciones cruciales: Herramien-

tas para solucionar promesas rotas, expectativas quebrantadas y
malas conductas. Barcelona: Gestión 2000.
Túñez, M. (coord.) (2007). Comunicación preventiva: planifi-

cación y ejecución de estrategias de información interna y externa
ante situaciones de crisis. Oleiros (La Coruña): Netbiblo.
Ulmer R. R.; Sellnow T. L.; Seeger, M. W. (2007). Effective

crisis communication: moving from crisis to opportunity. Thou-
sand Oaks (California): SAGE.
Xifra, J. (2009). Comunicación proactiva: La gestión de conflic-

tos potenciales en las organizaciones. Barcelona: Gedisa.
1.2.10. Marketing social
Con mayor o menor acierto, la expresión marketing social se ha em-

pleado para aludir, al menos, a tres conceptos diferentes:
a) La instrumentalización con finalidades comerciales que las

empresas realizan de sus actuaciones supuestamente filantró-
picas.
43
b) Las actividades que llevan a cabo las entidades sin ánimo de lu-
cro para posicionarse en su mercado y obtener así los recursos
requeridos para el desarrollo de su actividad.
c) El empleo de los métodos y estrategias propios del marketing
empresarial para modificar opiniones, ideas y comportamientos.
La clasificación de las áreas de actuación propias de las relaciones

públicas que estamos empleando como guía nos lleva a rechazar las
dos primeras opciones, puesto que la primera de ellas encajaría me-
jor en el área del patrocinio y el mecenazgo, y la segunda quedaría
claramente encuadrada en el área del fundraising.
Así las cosas, daríamos por válida la tercera opción, lo cual acerca
el marketing social al ámbito de las campañas de sensibilización/
concienciación social y orientación pública. Desde esta perspectiva,
además, la vinculación que liga esta modalidad a las relaciones pú-
blicas se ve fuertemente reforzada, puesto que nos acercamos tam-
bién a la llamada «publicidad de servicio público» (uso de formatos
que pueden ser genuinamente publicitarios pero que, al no perseguir
la venta de productos o la contratación de servicios, emparentarían
más bien con nuestra disciplina).
Tres en uno
De hecho, las tres acepciones dadas —en ocasiones, incluso errónea-

mente— al término marketing social están estrechamente vinculadas.
Las actividades recaudatorias de las entidades no lucrativas suelen ir
acompañadas de campañas de concienciación social. Las entidades
lucrativas que contribuyen al fundraising, a su vez, tienden a querer
explotar esta supuesta filantropía en términos comerciales o, cuando
menos, de reputación corporativa.
Abascal, F. (2005). Marketing social y ética empresarial. Ma-

drid: ESIC.
44
González Luis, H. (2006). Estrategias de comunicación en las
ONG de desarrollo: Departamentos, funciones e impacto en los
medios. Madrid: CIDEAL.
Herranz de la Casa, J. M.; Salinas Ramos, F. (dirs.) (2004).

La comunicación en el ámbito de la economía social. Ávila: Uni-
versidad Católica de Ávila.
Rabassa, A. (2000). Marketing social. Madrid: Pirámide.
1.2.11. Relaciones con inversores
El ámbito «relaciones con inversores» casi siempre tiende a conce-

birse en un sentido más amplio que incluye, en efecto, no solo a
accionistas e inversores en general (incluidos los responsables de los
fondos de inversión), sino también a los analistas, los organismos
financieros (por ejemplo, la Comisión Nacional del Mercado de Va-
lores), las entidades bancarias y aseguradoras e incluso los medios
de comunicación especializados. Desde esta concepción más amplia,
esta área de las relaciones públicas suele recibir el nombre de rela-
ciones financieras. La principal especificidad de las relaciones con
los inversores es que, en general, se dirige a públicos que, por su alto
nivel de implicación, son muy activos.
Otra característica peculiar es el poco margen que existe, en muchos

casos, para decidir qué comunicar y qué no: en España, desde el
2004, la legislación vigente obliga a las empresas cotizadas a propor-
cionar toda la información relevante a sus accionistas.
Enfoque bursátil
Cutlip et al. (2001, p. 55) definen las relaciones con los inversores
como «una parte especializada de las relaciones públicas corpora-
tivas que establece y mantiene relaciones mutuamente beneficio-
sas con accionistas y otras figuras de la comunidad financiera para
maximizar el valor de mercado».
45
Ley de Transparencia
La Orden ECO/3722/2003, de 26 de diciembre, sobre el informe anual

de gobierno corporativo y otros instrumentos de información de las
sociedades anónimas cotizadas y otras entidades, desarrolla la llamada
popularmente Ley de Transparencia, que es la Ley 26/2003, de 17 de
julio, por la que se modifican la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Merca-
do de Valores, y el texto refundido de la Ley de Sociedades Anónimas
(aprobado a su vez por el Real decreto legislativo 1564/1989, de 22 de
diciembre), con el fin de reforzar la transparencia de las sociedades anó-
nimas cotizadas.
Respecto a los inversores, en cualquier caso, las relaciones públicas

no solo tienen asignado el papel específico que supone la práctica
de las relaciones financieras. De hecho, todas las acciones de rela-
ciones públicas que resulten eficaces y, en consecuencia, generen
valor contribuyen (aunque solo sea indirectamente) a complacer a
los accionistas.
Esto se consigue colaborando en las metas generales del negocio

(a través, por ejemplo, de las relaciones públicas de marketing)
tanto como atendiendo a los intereses específicos de determina-
dos públicos. Cutlip et al. (2001, pág. 547) lo exponen así: «Para
que las relaciones públicas sobrevivan en el mundo de los nego-
cios, deben hacer algo más que establecer y mantener relaciones
con los empleados y vecinos. Las relaciones públicas deben ayu-
dar al sector empresarial a crear un entorno en el que los accio-
nistas e inversores se muestren satisfechos con el rendimiento del
capital invertido».
Lectura recomendada
Gutiérrez García, E. (2006). Comunicación institucional finan-

ciera. Pamplona: Universidad de Navarra.
46
1.2.12. Investigación de mercados
No es fácil encajar esta área de actuación en nuestra disciplina, pues-

to que tiene una vinculación mucho más directa con el marketing.
De todos modos, si tenemos presente que las relaciones públicas se
ocupan también de la comunicación de marketing y que la inves-
tigación de mercados no deja de constituir un recurso básicamen-
te instrumental, tampoco debemos considerarlo una unión contra
natura. En ocasiones, además, los estudios de opinión se engloban
igualmente en este campo. Y tal como recuerda Castillo (2010, pág.
12), «es innegable que el ámbito inicial de las relaciones públicas
fueron las estrategias sobre la opinión pública».
Churchill, G. A. (2003). Investigación de mercados. Australia

[etc.]: Thomson.
Grande, I.; Abascal, E. (2006). Fundamentos y técnicas de in-

vestigación comercial (8.ª ed.). Madrid: ESIC.
Hair, J. F. (2010). Investigación de mercados en un ambiente de

información digital. México, D.F.: McGraw-Hill.
Trespalacios, J. A. (2005). Investigación de mercados: Métodos

de recogida y análisis de la información para la toma de decisiones
en marketing. Madrid: Thomson Paraninfo.
1.2.13. Relaciones con el Gobierno
Bajo la denominación —un tanto pretenciosa, tal vez— de relacio-

nes con el Gobierno se engloban en realidad las relaciones que una
organización tiene con todas las administraciones públicas de su
ámbito de actuación. Dado que los organismos reguladores y la Ad-
ministración pública en general pueden condicionar en gran medi-
da las actividades de una organización, conviene no descuidar jamás
las relaciones con este público.
47
Vilanova, N. (2003). «De la negación a la responsabilidad».

En: S. Gil; ADECEC (coords.). 40 éxitos en comunicación (págs.
203-205). Madrid: Pearson Educación-Prentice May.
Xifra, J. (1998). Lobbying: Cómo influir eficazmente en las de-

cisiones de las instituciones públicas. Barcelona: Gestión 2000.
1.2.14. Relaciones con la comunidad geográfica
Las organizaciones tienen sedes y delegaciones que están enclavadas

en un entorno físico y geográfico determinado con el que conviene
tener relaciones de buena vecindad tanto si coincide con el de sus
principales públicos (consumidores, clientes, empleados…) como si
no. Para la comunidad geográfica, la organización es algo concre-
to y tangible. Sus camiones, sus empleados, sus humos, sus ruidos,
sus inversiones o sus desinversiones, sus residuos… afectan al día a
día de las personas que forman parte de la comunidad en la que se
enclava. En general, la comunidad espera obtener beneficios de la
organización que se ubica en su territorio, aunque no suele aceptar
injerencias. En ocasiones, esta área de actuación se vehicula a través
del mecenazgo o incluso del patrocinio.
1.2.15. Lobbismo
Cuando una organización trabaja específicamente para influir en el

proceso legislativo o regulador, practica el lobbismo, pero no se trata
de comprar apoyos. Es una cuestión de buena ciudadanía y, desde
esta perspectiva, se aproxima más al área de la responsabilidad social
corporativa.
Lectura recomendada
López Lita, R.; Fernández Beltrán, F.; Durán Mañes, Á.

(eds.) (2006). La comunicación corporativa en el ámbito local.
Castellón de la Plana: Universitat Jaume I.
48
1.2.16. Comunicación medioambiental
La comunicación medioambiental es una especialidad que ha experi-

mentado un gran crecimiento en poco tiempo. Hoy existe una enor-
me sensibilidad social respecto a la protección del medioambiente
(ligada a las preocupaciones más genéricas por la salud y la sostenibili-
dad) y las organizaciones deben ser muy cuidadosas con lo que hacen
y lo que dicen sobre esta cuestión. En esta área, paradójicamente, el
relaciones públicas debe actuar muchas veces como freno frente a las
ansias comunicativas de la organización. En materia medioambiental,
hacer las cosas bien casi siempre se percibe socialmente más como un
deber —ligado también a la responsabilidad corporativa— que como
un mérito. Los públicos (en particular los activistas), además, son es-
pecialmente críticos con las carencias y los errores de las organizacio-
nes que se han autoposicionado como abanderados de la protección
del medio ambiente. La prudencia, pues, suele ser la mejor consejera.
Lectura recomendada
Cox, R. (2010). Environmental communication and the public

sphere. Thousand Oaks (California): SAGE.
1.2.17. Fundraising
Fundraising es el término inglés que se emplea para designar la activi-

dad de recaudar fondos. En ocasiones, en efecto, las organizaciones
sin ánimo de lucro requieren que el apoyo de algunos de sus públi-
cos se exprese mediante contribuciones económicas para conseguir
así los recursos que hacen posible su actuación: requieren donacio-
nes. Como el número de organizaciones de este tipo no deja de in-
crementarse, cada vez se hace más difícil obtener una parte del pastel
filantrópico. De forma parecida, la captación de voluntarios puede
resultar también muy competitiva. Para las entidades sin ánimo de
lucro, por tanto, una buena estrategia comunicativa puede marcar la
diferencia entre la viabilidad y la desaparición. Un error habitual en
esta área es concentrar nuestros esfuerzos comunicativos en aquellos
públicos de los que esperamos aportaciones y dejar de lado a los pú-
49
blicos (más o menos marginales) a los que se supone que debe servir
la comunicación.
Dadivosidad
Palencia-Lefler (2001/2002, pág. 17) define donación como un «acto con-

tributivo entre un sujeto emisor y una causa receptora de esta contribu-
ción. Es un acto de liberalidad voluntario por el cual el donante dispone
gratuitamente de una cosa propia en favor de otra persona o entidad».
Esta estrategia acaba pasando factura, puesto que mina nuestra cre-
dibilidad como organización sin ánimo de lucro orientada a trabajar
en favor de causas de alta legitimidad social.
1.2.18. Función comunicativa
Dado que la función de captación de fondos es esencialmente co-

municativa, se la puede considerar perfectamente una de las áreas
de actuación de las relaciones públicas. Sin embargo, algunos profe-
sionales y estudiosos consideran que el fundraising es una disciplina
autónoma que, en todo caso, puede emplear algunas de las técnicas
de las relaciones públicas. Los departamentos internos y las agencias
de relaciones públicas asumen en ocasiones esta área de actuación.
Fernández López, S. (2007). Cómo gestionar la comunicación:

en organizaciones públicas y no lucrativas. Madrid: Narcea.
González Luis, H. (2006). Estrategias de comunicación en las

ONG de desarrollo: departamentos, funciones e impacto en los me-
dios. Madrid: CIDEAL.
Klein, K. (2007). Fundraising for social change. San Francisco:

Jossey-Bass.
Kotler P.; Andreasen, A. R. (2008). Strategic marketing for nonpro-

fit organizations. Englewood Cliffs (Nueva Jersey): Prentice-Hall.
50
Palencia-Lefler, M. (2001). Fundraising, el arte de captar recur-
sos. Barcelona: Instituto de Filantropía y Desarrollo.
Warwick, M. (2004). Revolution in the mailbox: your guide to

successful direct mail fundraising. San Francisco: Jossey-Bass.
Wilson, E. W. (2001). Building fundraising programs to attract

community support. Londres: ITDG.
1.2.19. Responsabilidad corporativa
Hoy en día, a una empresa se le exige mucho más que crear empleo,
pagar impuestos, cumplir la ley y obtener beneficios. También se
espera su implicación en temas sociales, culturales, sanitarios, etc.,
a muchos niveles: que brinde condiciones dignas a sus empleados,
que ejerza la filantropía, que se avance a las exigencias de la ley…
En definitiva, que revierta en la sociedad una parte razonable de los
beneficios que de ella le emanan. La responsabilidad corporativa,
denominada frecuentemente responsabilidad social corporativa (RSC)
o responsabilidad social empresarial (RSE), supone básicamente una
aceptación del hecho de que, a medio y largo plazo, los intereses de
la organización convergen con el interés público. Potenciar, detec-
tar, evidenciar y comunicar esta convergencia constituye una labor
claramente identificable con las funciones asumidas por las relacio-
nes públicas. En este sentido, Cutlip et al. (2001, pág. 558) afirman
que «el nuevo siglo ofrece más oportunidades a los profesionales de
las relaciones públicas para ayudar a compaginar las metas esencia-
les de las corporaciones con prácticas empresariales respetuosas con
el medio ambiente y socialmente aceptables». Al fin y al cabo, tras
la cuestión de la responsabilidad social corporativa subyace un tema
capital para las relaciones públicas: la credibilidad.
En los últimos años, en España se ha vivido cierta fiebre de la RSC.

Cada vez son más las empresas españolas que publican memorias
corporativas de acuerdo con todos los estándares de Global Re-
porting Initiative. Sin embargo, el valor filantrópico de la respon-
sabilidad corporativa queda a menudo en entredicho a causa de
51
su creciente valor estratégico y «profiláctico». Una misma acción
puede ser percibida de modos muy distintos, y es labor de los pro-
fesionales de las relaciones públicas conseguir que las acciones ver-
daderamente responsables sean percibidas como tales y no como
una mera operación de maquillaje o una estratagema burdamente
orientada a generar simpatías.
Tal y como afirma Montserrat Tarrés, presidenta de DIRCOM, en su

Anuario 2015, «Las compañías en la actualidad están obligadas no
solo a comunicar lo que hacen, sino a hacerlo de una forma trans-
parente, veraz y responsable tras haber escuchado las necesidades e
inquietudes de los diferentes grupos de interés».
Arceo, A. (2004). «La responsabilidad social en las relaciones

públicas como esencia de la teoría vanguardista». En: J. L.
Arceo Vacas (coord.). Las relaciones públicas en España (págs.
105-112). Madrid: McGraw-Hill.
Comisión de las Comunidades Europeas (2001). Libro verde:

Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las
empresas. Bruselas.
González Morales, M. (coord.) (2009). La comunicación res-

ponsable, clave para el fomento de la RSE. Premià de Mar (Barce-
lona) / Madrid: Media Responsable / DIRCOM.
Marín Calahorro, F. (2008). Responsabilidad social corporativa

y comunicación. Madrid: Fragua.
McElhaney, K. A. (2008). Just Good Business: The Strategic

Guide to Aligning Corporate Responsibility and Brand. San Fran-
cisco: Berrett-Koehler Publishers.
Perdiguero, G. T. (2003). La responsabilidad social de las em-

presas: RSE en un mundo global. Barcelona: Anagrama.
52
2. Cualidades y competencias
del profesional de comunicación
y relaciones públicas
Son pocos los estudiosos de la disciplina que se han resistido a in-

ventariar las cualidades que debe poseer —y las competencias que
debe adquirir— el buen profesional de las relaciones públicas. Antes
de analizar la formación real que han recibido quienes ejercen ac-
tualmente la profesión, os invitamos a conocer algunas de las pro-
puestas idílicas que se han formulado en este sentido. Jefkins (1993,
pág. 14), por ejemplo, augura el éxito al profesional que reúna las
siguientes cualidades:
• habilidades comunicativas (orales, escritas, audiovisuales…),

• capacidad organizativa,
• capacidad para interactuar con todo tipo de gente,
• integridad,
• imaginación,
• ganas de aprender permanentemente.
Según Black (2004, pág. 227), «el éxito exige poseer muchas cuali-
dades como, por ejemplo, sentido común, curiosidad, la capacidad
para comunicarse de forma oral y escrita, flexibilidad, resistencia,
estar atento a los detalles, una buena educación general y la capaci-
dad de sacar fuerzas de flaqueza siempre que se necesite. Que a uno
le guste la gente no es esencial, pero ayuda. Tiene mucho más valor
comprender a la gente y saber lo que les gusta y lo que les disgusta».
Wilcox et al. (2006; en la edición de 2000, pág. 89) redundan en este

subgénero —emparentado sin duda con el género epistolar dirigido
a los Reyes Magos— cuando exigen al profesional de las relaciones
públicas cinco cualidades esenciales:
53
• facilidad de palabra (escrita y oral),
• capacidad analítica para poder identificar y definir los problemas,
• creatividad para encontrar soluciones nuevas y efectivas a los
problemas,
• «instinto de persuasión»,
• capacidad de hacer presentaciones esmeradas y convincentes.
Si os fijáis, hay una cualidad que se repite en todas las propuestas: la

capacidad comunicativa oral y escrita. No lo dudéis: resulta esencial.
A partir de aquí, todos los autores combinan una serie de cualidades

más o menos innatas o ligadas, en cualquier caso, a la esfera de la per-
sonalidad (creatividad, resistencia, imaginación, sociabilidad, curiosi-
dad, integridad) con otras muy poco específicas (capacidad de hacer
presentaciones esmeradas y convincentes, capacidad organizativa…).
La única ocasión en la que surge el término persuasión (tened bien
presente que tanto las relaciones públicas como la publicidad son, en
esencia, disciplinas de la comunicación persuasiva), se emplea de una
forma vaga y también innatista: «instinto de persuasión».
Los mismos Wilcox et al. (2006, pág. 33-35), sin embargo, cuando
dejan atrás el universo de las cualidades modélicas y se adentran en
el de las competencias específicas, se acercan mucho más al blanco
aportando el listado que sigue:
• capacidad de redacción,
• capacidad de investigación,
• pericia planificadora,
• capacidad para la resolución de problemas,
• competencia empresarial/económica (relacionada con el auge de
la función directiva de las relaciones públicas, esta competencia
no aparecía en la edición 2000 de Wilcox et al.).
La encuesta sobre el Estado de la Comunicación 2015 también refle-

ja que la cualidad más destacada de un DIRCOM debe ser la visión
estratégica (14,37 %), seguida por la capacidad de comunicación
(13,16 %), la accesibilidad a los medios de comunicación (12,90 %),
y la influencia en la dirección de la empresa (9 %).
54
En el mismo estudio Elena Barrera, responsable de Comunicación y
Relaciones Institucionales de Saba Infraestructuras, pone el foco en
cualidades profesionales como la capacidad de reacción y, a la vez, la
de prevenir situaciones «teniendo como objetivos principales los re-
sultados de la empresa sin pasar por alto jamás el impacto que estos
resultados puedan generar en la sociedad donde opera la compañía».
Y va más lejos al recordar «valores imprescindibles» como el rigor, el
respeto, la transparencia y «la voluntad de contribuir a la promoción
del talento dentro de las organizaciones».
2.1. Fases del proceso de las relaciones públicas frente

a competencias del profesional
El proceso de las relaciones públicas suele dividirse en cuatro fases:

investigación, planificación, ejecución/comunicación y evaluación.
Las coincidencias, por tanto, son casi plenas.
Fases del proceso de las relaciones públicas frente

a competencias del profesional
Fases del proceso Competencias profesionales
Investigación Capacidad de investigación
Pericia planificadora y competencia

Planificación
empresarial/económica
Ejecución / Comunicación Capacidad de redacción
Evaluación Capacidad para la resolución de problemas
Fuente: elaboración propia a partir de las competencias señaladas por Wilcox et al. (2006, pág. 33-35).
La evaluación se orienta básicamente a verificar la efectividad de los

programas de relaciones públicas, de modo que es la herramienta
que permite detectar y resolver los errores que presenta el programa
ejecutado. Desde luego, la «capacidad para la resolución de proble-
mas» que reclaman Wilson et al. también alude a la resolución de
los problemas reales que afrontan las organizaciones y no solo a los
problemas metodológicos de sus responsables de relaciones públicas
55
pero, aun así, la adecuación de las competencias exigidas a las labo-
res que hay que desarrollar es muy elevada.
No obstante, si tuviéramos que quedarnos con uno de estos lista-

dos, optaríamos por uno bastante más desarrollado, específico y
completo. Nos referimos a la lista, elaborada por DIRCOM (2010),
de las cualidades y aptitudes requeridas para asumir la máxima res-
ponsabilidad en el ámbito de comunicación y las relaciones públi-
cas de una empresa. El orden determina la importancia, en sentido
decreciente:
• capacidad de comunicación,
• accesibilidad para los medios de comunicación,
• influencia en la dirección de la empresa,
• capacidad de trabajo en equipo,
• alto conocimiento técnico de los productos/servicios de la em-
presa,
• creatividad,
• empatía,
• autoridad/liderazgo,
• capacidad didáctica/persuasiva,
• accesibilidad para sus subordinados,
• preparación técnica en su tarea,
• buen conocimiento de otros idiomas,
• capacidad para analizar balances contables/financieros,
• capacidad para la gestión financiera.
Analizando el listado, salta a la vista que combina capacidades y

conocimientos que proceden de campos muy diversos. Sin ánimo
de exhaustividad: el periodismo, la publicidad, el marketing, las
ciencias económicas y empresariales, el derecho, la psicología, la
psicopedagogía, las ciencias políticas, la sociología, la antropolo-
gía…
Probablemente, la mejor formación que puede recibir un profesional

de las relaciones públicas es la que le aporta saberes y competencias
de muchos de estos campos.
56
El Libro Blanco de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y
Acreditación (ANECA) identifica cuatro perfiles profesionales:
1) director/a de comunicación, investigador/a y consultor/a estra-

tégico en publicidad y relaciones públicas;
2) investigadores/as, planificadores/as y compradores/as de me-
dios;
3) creativo/a y diseñador/a;
4) gestor/a de comunicación corporativa.
Dos de estos perfiles, el primero y el último, presentan una vincu-

lación directa con el ejercicio profesional de las relaciones públicas.
Esta es la descripción que hace el libro blanco de ambos.
Director/a de comunicación, investigador/a y consultor/a

estratégico en publicidad y relaciones públicas
«Profesionales que ejercen su actividad desde el ámbito de las organi-

zaciones o bien desde la agencia de publicidad o de relaciones públicas
y similares (cuentas y planificación estratégica, por ejemplo) o desde la
empresa consultora.
Son responsables del área de comunicación, directores de publicidad y de

relaciones públicas, de un organismo o empresa, que establecen contacto
con los diversos públicos potenciales, tanto internos como externos, y se
encargan de la planificación, gestión y control del plan de comunicación
anual. Los investigadores y/o consultores estratégicos identifican el papel
específico que ha de jugar la comunicación en cada organización y en las
acciones de mercadotecnia.
En ambos casos, definen las estrategias de comunicación de acuerdo con

los objetivos de los emisores. Planifican tanto las investigaciones ad hoc
necesarias para llegar a definir los ejes fundamentales de la campaña
como el desarrollo e implantación de las campañas que supervisan, eje-
cutan y/o controlan.
Para ello cuentan con su conocimiento de los mercados y de las herramien-

tas de comunicación, monitorización y control.» (ANECA, 2005, pág. 271)
57
Lectura recomendada
Castellblanque, M. (2006). Perfiles profesionales de publicidad

y ámbitos afines. Barcelona: UOC.
Gestor/a de comunicación corporativa
«Profesional responsable de la gestión estratégica de la imagen y de la

comunicación corporativa, tanto en su naturaleza intangible (identidad
visual, comunicación y cultura corporativa) como en sus interrelaciones
funcionales (financiera, comercial, de producción, etc.), y de establecer
diálogos constructivos con los diferentes públicos relevantes de la empre-
sa, internos y externos. También se ocupa de la reputación corporativa,
en función del grado de cumplimiento de sus compromisos en relación
con los públicos implicados.» (ANECA, 2005, pág. 272).
De los conocimientos disciplinares que el Libro Blanco de ANECA

(2005, pág. 273-275) asocia a la titulación, estos son los más especí-
ficos del ámbito de las relaciones públicas:
• Conocimiento teórico y práctico de la publicidad y de las relacio-

nes públicas y de sus procesos y estructuras organizativas.
• Conocimiento teórico y práctico de las técnicas de gestión en las
empresas de comunicación.
• Estudio del departamento de comunicación dentro de las empre-
sas e instituciones y de las habilidades y técnicas necesarias para
su dirección. En especial, de la gestión del conocimiento y de los
intangibles de la empresa, y de los mercados y de los productos
financieros.
• Conocimiento de las técnicas de investigación y análisis de la
naturaleza e interrelaciones entre los sujetos de la comunica-
ción publicitaria: creativos, empresas, instituciones, agencias
de publicidad y de relaciones públicas, medios, soportes y pú-
blicos.
• Estudio de los procesos de investigación e interrelaciones entre
los sujetos de las actividades publicitarias. Desarrolla los funda-
mentos conceptuales de la dirección estratégica aplicados a la
58
comunicación por objetivos para, desde un planteamiento me-
todológico, asistir a los operadores que tienen que tomar decisio-
nes en busca de la eficacia comunicativa.
• Estudio de los métodos y técnicas de marketing específicos para
la toma de decisiones en las áreas de comunicación en general
y de publicidad y relaciones públicas, en las empresas e institu-
ciones.
• Conocimiento teórico-práctico de los elementos, formas y pro-
cesos de los lenguajes publicitarios y de otras formas de comuni-
cación, utilizando para ello las lenguas oficiales del Estado y las
extranjeras, especialmente la inglesa.
• Conocimiento de la ética y deontología profesional de la publi-
cidad y de las relaciones públicas así como de su ordenamiento
jurídico, que afecta tanto a la práctica como a la conducta ética
que debe presidir el quehacer del profesional.
• Conocimiento y análisis de los procesos psicológicos básicos en
la comunicación y en el consumidor y modelos psicológicos es-
pecíficos desarrollados para la comunicación y la persuasión.
• Conocimiento y estudio de los procesos psicosociales, cognitivos
y emocionales de la comunicación.
• Conocimiento y estudio de los procesos de marketing relacio-
nal y sus técnicas específicas: posicionamiento, segmentación,
procedimientos de análisis y medición de la eficacia, entre otras.
• Conocimiento, análisis y desarrollo de técnicas de comunica-
ción, de investigación motivacional y de evaluación de los efec-
tos psicosociales de la comunicación social.
• Conocimiento de la gestión de las áreas funcionales de la comu-
nicación publicitaria, de las relaciones públicas y corporativas en
la empresa pública y privada.
• Conocimiento y análisis económico y social de las empresas de
publicidad y de relaciones públicas: aspectos jurídicos fiscales y
de relaciones laborales. Su relación con el mercado. Financiación
y sistemas de información.
• Conocimiento de la comunicación específica de los mercados y
productos financieros.
• Conocimiento del diseño y desarrollo de las estrategias y aplica-
ciones de las políticas de comunicación persuasiva en las institu-
ciones y empresas públicas y privadas, estudiando la metodología
59
necesaria para analizar el estado corporativo, evaluarlo mediante
auditoría y diseñar una estrategia específica.
• Conocimiento del ordenamiento jurídico de la comunicación
publicitaria y de relaciones públicas. Estudio de los principios
éticos y de las normas deontológicas de la publicidad y de las
relaciones públicas.
Las competencias profesionales que deben nutrirse de estos cono-

cimientos disciplinares, de acuerdo con el Libro Blanco de ANECA
(2005, pág. 283-284), son las siguientes:
• Capacidad y habilidad para ejercer como profesionales que se

encargan de la atención al cliente de la agencia, asistiéndole de
manera continuada antes, durante y después de la realización
de sus acciones de comunicación, prestando asesoramiento en
temas de comunicación y marketing.
• Capacidad y habilidad para responsabilizarse del área de comu-
nicación de un organismo o empresa. Su labor se fundamenta
en establecer los contactos con los diferentes públicos, tanto in-
ternos como externos, así como en la planificación, control y
gestión del plan de comunicación anual.
• Capacidad y habilidad para establecer el plan de comunica-
ción: fijar los objetivos de comunicación, definir el público
objetivo, plantear las estrategias y controlar el presupuesto de
comunicación.
• Capacidad y habilidad para el ejercicio liberal de la profesión y la
docencia, prestando asesoramiento a agencias de comunicación
o a sus clientes en materias vinculadas con la comunicación en
cualquiera de sus formas.
• Capacidad para definir y gestionar los presupuestos de comuni-
cación para la correcta imputación de sus costes.
• Capacidad y habilidad para ejercer como expertos en la gestión
estratégica de la imagen corporativa de una empresa.
• Capacidad y habilidad para identificar, valorar, gestionar y pro-
teger los activos intangibles de la empresa, añadiendo valor a sus
productos y servicios y reforzando la reputación de la misma.
• Capacidad y habilidad para utilizar las tecnologías y técnicas
comunicativas, en los distintos medios o sistemas mediáticos
60
combinados e interactivos (multimedia), especialmente para
aplicarlas al mundo de la comunicación, con especial énfasis en
la creación de nuevos soportes.
Como habréis observado, la lista precedente aporta las competen-

cias directamente vinculadas al ámbito de las relaciones públicas,
puesto que hemos obviado las cuatro que corresponden a perfiles
exclusivamente publicitarios. Las competencias académicas identi-
ficadas por el Libro Blanco de ANECA (2005, pág. 291), en cambio,
son perfectamente asumibles por cualquiera de los perfiles propios
de la titulación:
• Conocimientos fundamentales de comunicación que sirvan de

soporte para su actividad, en función de los requerimientos fi-
jados como conocimientos disciplinares y competencias profe-
sionales.
• Capacidad para asumir el liderazgo en proyectos que requieran
recursos humanos y de cualquier otra naturaleza, gestionándolos
eficientemente y asumiendo los principios de la responsabilidad
social.
• Capacidad para entender e interpretar el entorno y adaptarse al
cambio.
• Conocimiento del entorno económico, psicosocial, cultural y de-
mográfico que lo capacite para interactuar con la sociedad.
• Capacidad para la creatividad y la innovación: capacidad para
evolucionar hacia lo desconocido, partiendo de un sólido cono-
cimiento de lo actual.
• Capacidad de adaptación a los objetivos organizacionales: posi-
bilidad de formar parte de los equipos directivos (entendiendo
el término en el sentido amplio de emprendedor e incluyendo
actividades institucionales y sin ánimo de lucro), y de adaptarse
a su cultura, haciéndolos compatibles e incluso sinérgicos.
Lo mismo ocurre, por último, con las competencias llamadas especí-

ficas recogidas por el Libro Blanco de ANECA (2005, pág. 296), que
tienen un valor transversal para todos los perfiles profesionales asocia-
dos a la titulación (y probablemente, en este caso, para los asociados a
otras muchas titulaciones). Son las siguientes:
61
• Capacidad de relacionarse con las personas y con el entorno sin
perder su autonomía, conservando su propia identidad y valores.
• Capacidad para trabajar en equipo, desarrollado la apertura per-
sonal a través de la comunicación oral y escrita.
• Capacidad de perspicacia, de ingenio y creatividad que le permi-
ta hallar soluciones eficaces a problemas inéditos.
• Preparación para asumir el riesgo, desarrollando la capacidad
desde pensar hasta decidir.
• Capacidad de análisis, de síntesis y juicio crítico. Saber objetivar
las tareas y relacionar las causas y los efectos.
62
3. Las relaciones públicas como proceso
Tal como afirman Wilcox et al. (2006, pág. 10) «las relaciones pú-
blicas son un proceso, es decir, un conjunto de acciones, cambios o
funciones que implican un resultado».
Actualmente, existe un amplio consenso en la consideración de que

este proceso se compone de cuatro fases esenciales:
• investigación,
• planificación,
• desarrollo o ejecución (comunicación propiamente dicha),
• evaluación.
Desde luego, no todos los autores utilizan los mismos términos. Cut-
lip et al. (2006, pág. 468), por ejemplo, emplean denominaciones
distintas para aludir a lo que, en esencia, constituyen las mismas
cuatro fases:
• definir el problema u oportunidad (lo cual requiere investiga-

ción),
• planificar y programar,
• actuar y comunicar,
• evaluar el programa.
Algo similar ocurre con la propuesta de Xifra y Lalueza (2009,

págs. 1-2), que también distinguen cuatro fases aunque con algu-
nas variantes:
• investigación,
• metas y objetivos,
• estrategia,
• evaluación.
63
La primera y la última fase coinciden plenamente con el modelo
canónico. La novedad consiste en el hecho de que se da un gran
protagonismo a la determinación de metas y objetivos y se consagra
específicamente una fase a esta parte del proceso: es un modo de
resaltar didácticamente una importancia que no siempre queda sufi-
cientemente reflejada en otros modelos.
Además, bajo el paraguas de la «estrategia» se incluyen nuevamente

las fases de planificación y ejecución con una finalidad didáctica:
evidenciar la fuerte trabazón que debe existir entre ambas.
Estrategia bidimensional
En línea con las aportaciones de Xifra y Lalueza expuestas, el comu-

nicólogo Joan Costa (2009, pág. 18) atribuye también al concepto
de estrategia una doble dimensión: «es innegable que la comuni-
cación es, al mismo tiempo, “estrategia” y “acción”. Estrategia para
la acción. Lo que esto significa es inteligencia para comunicar y ac-
tuar coordinadamente y con eficacia». «Este fundamento —remacha
Costa— vincula irreductiblemente estrategia y acción».
De hecho, los estudiosos que se han apartado de este modelo de cua-

tro fases han formulado en general propuestas poco sólidas que han
obtenido escaso predicamento. Es el caso, por ejemplo, de Jefkins
(1993, pág. 18) y su modelo de seis fases.
Modelo de Jefkins
Jefkins (1993, pág. 18) propone un modelo de planificación de las

relaciones públicas de seis fases:
1) Análisis de la situación o auditoría de comunicación.

2) Definición de los objetivos.
3) Definición de los públicos.
4) Selección de canales y técnicas.
5) Presupuesto del trabajo, los materiales y los gastos.
6) Evaluación de los resultados.
64
En realidad, la primera fase equivaldría a la de investigación, las
cuatro siguientes a la de planificación y la última coincide con la
de evaluación. La duda que surge en seguida es: ¿dónde queda la
ejecución?
Conviene profundizar en cada una de las cuatro fases del proceso de

las relaciones públicas para conocer su alcance real.
3.1. Investigación
La investigación es, con toda probabilidad, el punto débil de la acti-

vidad de relaciones públicas desarrollada en España (y en otros mu-
chos países). Según el estudio llevado a cabo por DIRCOM (2015,
pág. 32), «el desarrollo de estudios o investigaciones no es frecuente;
un 39,7 % no ha realizado ninguno en el último año y un 37 % úni-
camente una vez».
Idealmente, cualquier programa de relaciones públicas debería partir

de una auditoría de comunicación. Tal como expone Eloísa Alonso
(consejera delegada de Hill & Knowlton España y presidenta de ADE-
CEC desde 2010) en Gil/ADECEC (2003, pág. 31):
«La auditoría de comunicación se puede definir como el instrumento que

permite obtener los datos para el desarrollo de un análisis detallado de la
situación actual de comunicación de la empresa. El análisis es imprescin-
dible para definir con precisión la mejor estrategia de comunicación para
la empresa u organización auditada. Auditar la comunicación permite
diagnosticar el estado de la cultura corporativa, chequear el funciona-
miento de los canales de comunicación y establecer un dictamen sobre
la valoración que hacen las audiencias de nuestra organización. Por lo
tanto, podemos afirmar que la auditoría de comunicación es, ante todo,
una herramienta muy útil en la gestión estratégica de la comunicación,
la cultura y la imagen de una empresa.»
Desafortunadamente, no todos los profesionales del sector lo tienen

tan claro. Y los que sí, muchas veces carecen de los recursos reque-
ridos para llevar a cabo esta labor de investigación desde la agencia,
65
puesto que suele ser cara y requiere un elevadísimo nivel de implica-
ción y confianza por parte del cliente. Para ser justos, no obstante,
debemos constatar que los departamentos internos no están mucho
mejor en este sentido.
Tipos de investigación según Pavlik
En el ámbito de las relaciones públicas, Pavlik (1999) distingue tres

tipos de investigación:
• investigación aplicada, desarrollada para resolver los problemas

específicos;
• investigación básica, que es genérica y formula teorías sobre la
disciplina;
• investigación introspectiva, que se ocupa de su ejercicio profe-
sional.
La investigación aplicada presenta, a su vez, dos modalidades y

otras tantas submodalidades:
1) Investigación aplicada estratégica. Permite establecer objeti-

vos y líneas básicas de actuación, identificar públicos, y decidir
mensajes, medios y técnicas. Resulta imprescindible para vender
adecuadamente un programa de relaciones públicas a un cliente
externo o interno.
2) Investigación aplicada evaluativa. Permite medir la eficacia de

un programa de relaciones públicas y a su vez se subdivide en:
• Investigación aplicada evaluativa sumaria. Evalúa la obten-

ción de metas y objetivos. Es imprescindible para mantener
un cliente.
• Investigación aplicada evaluativa formativa. Permite dar for-
ma a la campaña y, si se tercia, realizar un seguimiento de la
misma. Resulta imprescindible para la planificación y desa-
rrollo de un programa de relaciones públicas.
66
Alonso, E. (2003). «Auditorías, un barómetro de la comuni-

cación». En: S. Gil (coord.) /ADECEC. 40 éxitos en comunica-
ción (pág. 31-36). Madrid: Pearson Educación-Prentice Hall.
Broom, G. M.; Dozier, D. (1990). Using research in public rela-

tions: Applications to program management. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall.
Pavlik, J. V. (1999). La investigación en relaciones públicas. Bar-

celona: Gestión 2000.
En un mundo ideal, no obstante, nadie debería dedicar un solo se-

gundo a planear estrategias y mucho menos a ejecutarlas sin antes
haber culminado adecuadamente esta fase de investigación prelimi-
nar. Según Xifra y Lalueza (2009, págs. 2-4), esta fase es justamente
la que nos permitirá:
• Conocer al cliente para el que se realizará el proyecto.

• Conocer la oportunidad o el problema de relaciones públicas que
justifica dicho proyecto.
• Conocer a todos los públicos a los que remitiremos nuestros
mensajes durante el desarrollo del proyecto. ¿Os imagináis un
proyecto que no parta de un sólido conocimiento de al menos
estos tres aspectos? Pues, haberlos, haylos. Pero no constituyen
un ejemplo recomendable.
3.2. Planificación
3.2.1. Estrategia y función directiva
La planificación va ligada a la esencia estratégica de las relaciones

públicas. Sin embargo, no todas las organizaciones otorgan este va-
lor estratégico a nuestra disciplina.
67
Cuando el profesional de las relaciones públicas asume una función
meramente técnica, no participa en la toma de decisiones y su rol es
puramente táctico. Cuando el profesional de las relaciones públicas
asume una función directiva, sí que participa en la toma de decisio-
nes y su rol es estratégico.
Roles
Desde luego, no todos los relaciones públicas pueden asumir ro-

les directivos. En los equipos dedicados a esta disciplina también
se requieren roles técnicos, que muchas veces constituyen una vía
de aprendizaje y de acceso a la profesión para aquellos que, con la
experiencia acumulada, acabarán accediendo a roles directivos. En
organizaciones que destinan pocos recursos a las relaciones públicas,
además, un solo individuo puede asumir el doble rol.
La sofisticación y complejidad crecientes de los procesos de relacio-

nes públicas, por otra parte, exigen a menudo dosis de especializa-
ción elevadas que pueden ser asumidas por técnicos pero no por
los directivos, que han de mantener una visión global del negocio.
A menudo, también se requiere cierto nivel de descentralización,
con lo cual acaban siendo técnicos los que implementan/adaptan
localmente las políticas comunicativas generales diseñadas por los
directivos.
Entre los teóricos de la modalidad existe un amplio consenso a

la hora de considerar que las relaciones públicas, bien entendi-
das, constituyen una función directiva de las organizaciones; sin
embargo, en la práctica (la realidad es tozuda) no siempre es así.
Por tanto, definir la disciplina como una función directiva sigue
teniendo mucho de desideratum. L’Etang (2009, pág. 238) lo ex-
presa así:
«Aunque algunos profesionales y académicos reivindican que es una fun-

ción directiva, otros son más cautos y sencillamente afirman que debería
ser una función directiva.»
68
Lectura recomendada
Lindgren, M.; Bandhold, H. (2003). Scenario planning: the

link between future and strategy. Nueva York: Palgrave Macmi-
llan.
Ocurre, pues, lo mismo que con las concepciones que incluyen

como características definitorias el elemento de la continuidad en
el tiempo («actividad sostenida»), de la sistematicidad o de la etici-
dad. Sin duda se trata de características, todas ellas, muy deseables,
pero tan a menudo ausentes que dudosamente pueden configurar la
esencia misma de las relaciones públicas. Sí que pueden constituir,
en cambio, indicadores de excelencia (o de potencial de excelencia),
tal como ha constatado James Grunig en sus múltiples estudios.
Algunas organizaciones tienen una sólida cultura de las relaciones

públicas, ya sea por la mentalidad abierta de sus líderes, por la nece-
sidad derivada de la complejidad de sus relaciones o por los buenos
frutos que han dado sus primeros pasos en esta senda. En estas orga-
nizaciones, es probable que el profesional de las relaciones públicas
contribuya a la función directiva.
En otras, en cambio, es excluido sistemáticamente de la toma de

decisiones. Black (2004, pág. 21) alude a la «miopía funcional» (uno
de los «siete pecados capitales» que, según este autor, amenazan a
las relaciones públicas) para referirse a «la incapacidad de apreciar en
toda su magnitud la importancia de la contribución que las relacio-
nes públicas pueden hacer a la buena gestión y dirección».
Muchas agencias de relaciones públicas se esfuerzan en evidenciar

que poseen la capacidad requerida para aportar este valor estratégico
diferencial. En Lalueza (2010a, pág. 212) se ejemplifica esta tenden-
cia reproduciendo diversos reclamos:
• «Nuestro papel se centra en diseño y desarrollo de la estrategia de

comunicación global y en la coordinación de todos los aspectos
de la estrategia.» (Perception&Image)
69
• «Paniagua Consultores asesora a ejecutivos de primer nivel» y
«utiliza la consultoría estratégica en comunicación.» (Paniagua
Consultores)
• «Firma independiente y multidisciplinar de consultoría estratégi-
ca de comunicación y relaciones públicas.» (C&IC)
• «Especializado en consultoría estratégica de comunicación.» (Ga-
binete Uribe)
• «La comunicación es estratégica para garantizar el éxito de una
compañía a corto, medio y largo plazo.» (Grupo Inforpress)
• «No se limita a implantar acciones, sino que investiga, decide,
planifica, crea, implanta y evalúa las políticas de comunicación.»
(Citigate Sanchis)
• «Serfusión diseña las estrategias más eficaces e innovadoras para
incrementar el posicionamiento de las empresas en los distintos
sectores.» (Serfusión)
Indicadores
En este subapartado, analizaremos los diversos indicadores existen-

tes que pueden aportar alguna luz a la cuestión que nos ocupa: ¿asu-
men los profesionales de las relaciones públicas la función directiva
(la que realmente aporta valor estratégico a partir de su capacidad de
planificación) en las organizaciones que operan en España?
Según el estudio llevado a cabo por DIRCOM (2015, pág. 32), «el
reconocimiento de la profesión continúa su avance. Prueba de ello
es que el director de comunicación se va integrando paulatinamente
en los Comités de Dirección de las compañías, aunque no siempre
de forma permanente ni con opiniones vinculantes». El mismo estu-
dio identifica que, «además del director de comunicación, en más de
un 52 % de las compañías, en la estrategia interviene el presidente,
el director general, consejero delegado o Comité de Dirección».
La pasada década, sin embargo, Arceo Vacas (coord., 2004, pág. 36)
dejaba poco espacio al optimismo al constatar que solo el 36 % de
los departamentos de relaciones públicas de las organizaciones pri-
vadas colaboraban con la alta dirección en la fijación de los obje-
70
tivos que deben asumir estos departamentos. En las instituciones
públicas y políticas, este porcentaje era incluso inferior.
Con todo, Isabel López Triana, entonces directora de Gestión del

Conocimiento de la consultora Villafañe & Asociados, ya detectaba
en Villafañe (dir., 2005, pág. 13) que «en los comités de dirección
de las principales empresas ya se sientan los directores de comuni-
cación, que han pasado de un segundo o tercer nivel a una posición
de relevancia». En este sentido, la analista concluía que «continúa
la consolidación de los directores de comunicación como miembros
de la alta dirección».
Las cifras que recoge el estudio DIRCOM (2015, pág. 70) son claras:
«el número de DIRCOMs que dependen del primer ejecutivo de las
empresas se ha incrementado en los últimos cinco años. Hoy, cerca
del 77 % dependen del presidente, director general o consejero de-
legado. Y de ellos, prácticamente la mitad (35 %) está presente en el
Comité de Dirección con voz y voto».
Según el Estado de la Comunicación 2015, en las grandes empresas

españolas el director de comunicación depende directamente de los
departamentos siguientes:
• dirección general (32 %),

• presidencia (29,87 %),
• consejero delegado (15,58 %),
• dirección de marketing (4,76 %),
• otros, como dirección de recursos humanos o secretaría general
(17,6 %).
Si sumamos los tres primeros porcentajes, es decir, los que aglutinan

los casos en que el director de comunicación depende del primer ni-
vel directivo de la empresa (director general, presidente o consejero
delegado), constatamos que en las grandes empresas, en el 2015, esta
situación afecta a tres de cada cuatro responsables de comunicación
(77,45 %). Diez años antes, esta proporción se reducía prácticamente
a la mitad.
71
Es evidente, pues, que en la última década el responsable de comu-
nicación ha escalado posiciones en el organigrama de la empresa (al
menos, en las grandes empresas, que son las que analiza DIRCOM en
sus investigaciones sobre el sector).
En cambio, las agencias de comunicación y relaciones públicas no

suelen tener una dependencia tan directa del primer nivel directivo. Si
nos guiamos por el papel que tienen los máximos responsables de una
empresa en la contratación de una consultora de relaciones públicas,
dicha dependencia se ve reducida al 46,5 % de los casos, de acuerdo
con un estudio realizado por ADECEC (2008). La tendencia, además,
es a la baja, puesto que cuatro años atrás se situaba en el 56 %.
No obstante, dado que en el 21 % de los casos es el departamento

interno de comunicación y relaciones públicas el que selecciona a
la consultora, cabe pensar que la asesoría de dicha consultora ex-
terna llega a menudo al primer nivel directivo a través del propio
director de este departamento. En los casos restantes, la contrata-
ción depende del departamento de marketing (25 %), del gabinete
de prensa (3 %), del departamento de relaciones externas (1 %) o
de otras áreas de la empresa (3,5 %).
3.3. Desarrollo
En la práctica, gran parte de las actividades comunicativas que se rea-

lizan para desarrollar programas de relaciones públicas tienen como
destinatarios los medios de comunicación. Dicho de otro modo, un si-
glo después de que nuestra disciplina iniciara su andadura, la mayoría
de los profesionales que la practican siguen teniendo como actividad
clave el trato con la prensa. Esta circunstancia condiciona fuertemen-
te el tipo de comunicación que predomina en la profesión. Sin ánimo
exhaustivo, estas serían sus principales características:
3.3.1. Comunicación incierta
La información que vehiculamos a través de los medios de comuni-

cación debe superar numerosos obstáculos antes de llegar al público
72
objetivo. De entrada, debe llegar a la persona que, en el organigrama
de la redacción, tiene la capacidad de decidir qué es y qué no es
noticia en aquel ámbito. Si erramos el tiro, casi siempre el proceso
finaliza aquí. Si acertamos, aún nos falta superar la barrera de este
gatekeeper.
Solo determinadas informaciones cumplen los criterios de noticiabili-

dad que rigen en los medios, de manera que todos los hechos que es-
capen a esa tipificación serán con toda probabilidad excluidos y nun-
ca llegarán a ser noticia. Sin embargo, para conseguir los objetivos que
nos marcamos, los mensajes que emitimos deberían adaptarse a los
intereses de nuestra organización y, en todo caso, a los requerimien-
tos de sus públicos más que a las rutinas productivas de los medios.
Criterios de noticiabilidad
Cutlip et al. (2006; en su edición 2001, pág. 493) recogen algunos

de estos criterios de noticiabilidad a partir de las aportaciones de estu-
diosos de la materia como The Missouri Group (de la Universidad de
Missouri-Columbia).
Son los siguientes:
• Impacto: número de afectados, gravedad de los efectos, claridad

de las causas.
• Proximidad (respecto a la audiencia).
• Oportunidad: las noticias caducan.
• Prominencia: interés por las celebridades y por las figuras más
importantes de las organizaciones públicas.
• Novedad: lo inusual, lo estrafalario, lo pervertido, lo excéntrico,
lo único, lo inesperado.
• Conflicto.
Arturo Pinedo, ex periodista y director general de Issues Consultores

de Comunicación, señala en este sentido:
«Lo que a nosotros puede parecernos la gran historia, al periodista puede

dejarle indiferente. Cuando esto sucede, debemos pensar siempre que el fa-
73
llo ha sido nuestro, bien por no ofrecer el mejor ángulo de la noticia, bien
por no haber seleccionado el momento o el medio adecuado, bien porque
no fuimos capaces de ver que aquello era información pero no noticia.»
«Gatekeeper»
Con el término gatekeeper (‘guardabarreras’) se alude a las personas que en

un medio de comunicación tienen la potestad de decidir qué contenidos
deben ser difundidos y cuáles no. Son ellos los que determinan —con
todos los condicionantes derivados de las rutinas productivas y de la cul-
tura periodística— qué es y qué no es noticia.
Gil S. (coord.) / ADECEC (2003). 40 éxitos en comunicación (pág. 24). Ma-

drid: Pearson Educación-Prentice Hall.
Si de todos modos conseguimos superar la criba, ¿tenemos garantías

de que el mensaje llegará a sus destinatarios? Ninguna. La audien-
cia de los medios de comunicación convencionales es una audiencia
progresivamente decreciente y, además, cada vez más fragmentada. Si
no conseguimos impactar en todos los medios que consume nuestro
target y si no lo hacemos reiteradamente, la posibilidad de que le lle-
gue nuestro mensaje es prácticamente fortuita. La incertidumbre, por
tanto, envuelve nuestros esfuerzos comunicativos.
Lectura recomendada
Lalueza, F. (2006). «¿Constituye la comunicación persuasiva

el paradigma comunicativo de la sociedad del conocimiento?»
[artículo en línea]. UOC Papers. Revista sobre la Sociedad del Co-
nocimiento, núm. 3. [Fecha de consulta: 6 de junio de 2016].
<http://www.uoc.edu/uocpapers/3/dt/esp/lalueza.pdf>
3.3.2. Comunicación transmitida por canales poco

apropiados
La gente consume los medios de comunicación para informarse, for-

marse y entretenerse (no precisamente en este orden, claro está).
74
El objetivo último de las relaciones públicas, sin embargo, no es ni
informar, ni formar, ni entretener: es persuadir. El primer desen-
cuentro surge de esta contradicción.
Además, los medios de comunicación de masas se dirigen, por de-

finición, a un público masivo (aunque cada vez lo sea menos). En
relaciones públicas, en cambio, para ser eficaces necesitamos per-
sonalizar nuestros mensajes adaptándolos a cada uno de nuestros
públicos.
3.3.3. Comunicación inexacta
Empezamos deformando los mensajes que emitimos en un in-

tento de adaptarlos a lo que resulta interesante para los medios.
Los medios, a su vez, los transforman para adaptarlos a sus nece-
sidades específicas (los recortan, los amplían, los contrastan, los
contextualizan o los descontextualizan, los jerarquizan, los tem-
poralizan…). Todos estos procesos se hacen muchas veces con-
trarreloj, de manera que es frecuente que se acaben produciendo
errores.
Finalmente, los públicos target acabarán consumiendo esos mensajes

(o lo que queda de ellos) en condiciones de atención dispersa: en
la tele mientras dan la cena al niño, en un periódico que lee otro
pasajero del abarrotado vagón de metro, en la radio mientras condu-
cen… ¿Qué probabilidad real tenemos de que lo que acaban captan-
do y lo que queríamos comunicarles se parezcan en algo?
Justo es reconocer que, si las relaciones públicas llevan 100 años

prestando atención a los medios de comunicación y utilizando su
intermediación, alguna cosa buena debe aportar esta opción. Nues-
tra intención al dibujar un panorama tan sombrío, con todo, no es
otra que la de recordaros que estamos en el siglo XXI y que tanto
nuestra disciplina como el ecosistema mediático han evolucionado
considerablemente desde los días de la vieja publicity. Las relaciones
con los medios de comunicación pueden ser uno de los caminos que
siga el profesional de las relaciones públicas, pero deben dejar de ser
el camino.
75
Bustamante, E. (ed.) (2002). La cultura de los medios de comu-

nicación. Barcelona: Gedisa.
Howard, C.; Mathews, W. (1994). On deadline: Managing me-

dia relations. Prospect Heights (Illinois): Waveland Press.
Wilcox, D. L.; Nolte, L. W. (2001). Public relations writing

and media techniques. Nueva York: Addison Wesley Longman.
3.4. Evaluación
Muchas agencias de relaciones públicas convierten la capacidad de

medir los resultados conseguidos por sus programas de relaciones
públicas en una ventaja competitiva o, cuando menos, en un recla-
mo comercial. En Lalueza (2010a, pág. 214) lo evidenciamos con
algunos ejemplos:
• «Elaboramos planes de acción claros y concretos, con compro-

misos en los plazos de realización. Medimos los resultados en
función de los objetivos del cliente.» (Perception&Image)
• «Garantizar el análisis estratégico de los proyectos y la medición
de los resultados con una metodología propia.» (Edelman)
• «Disponemos de las herramientas más avanzadas para evaluar
los resultados de nuestros programas de comunicación. Estas he-
rramientas analizan cualitativamente la evolución de la imagen
corporativa de nuestros clientes y el cumplimiento de sus objeti-
vos.» (Hill & Knowlton)
• «Ponemos en marcha planes y estrategias de comunicación que
aportan óptimos beneficios a su cuenta de resultados.» (Dos Fo-
lios y Medio)
Según el último estudio realizado por ADECEC (2008) que aborda

esta cuestión, las empresas tienden a evaluar los resultados de sus
campañas de comunicación mediante los siguientes sistemas:
76
• medición de impactos en medios (71 %),
• análisis cuantitativo de las ventas y su evolución (37,5 %),
• auditoría de imagen (31 %),
• participación de clientes en acciones comunicativas (26 %).
La simplicidad de los sistemas empleados ya nos avanza que la inver-

sión que las empresas dedican a evaluar los resultados de sus cam-
pañas comunicativas es modesta. En promedio, solo un 3,7 % de las
cantidades destinadas a comunicación se emplean en la medición de
su efectividad, de acuerdo con el mencionado estudio de ADECEC.
Afortunadamente, las acciones comunicativas que tienen su aplica-
ción en línea permiten hoy en día una medición al momento y con
un coste mínimo. Gracias al canal en línea, se ha mejorado mucho
el conocimiento del ROI de la comunicación en las organizaciones.
Aunque expositivamente la evaluación sea la última fase que hemos

presentado dentro del proceso de las relaciones públicas, lo cierto es
que no debería ser únicamente una fase de cierre. Tal como se afirma
en Xifra y Lalueza (2009, pág. 39), «cuando hablamos de evaluación
nos referimos al proceso continuado de control y de valoración final
de los objetivos fijados en el proyecto de relaciones públicas».
Recomendación
Cuando presentéis el presupuesto de un programa de relaciones públicas,

destinad una partida a la evaluación del mismo. No solo es necesario
para comprobar la efectividad de vuestra labor sino que, además, confiere
credibilidad al proyecto y evidencia vuestro rigor.
77
4. Tendencias de futuro
4.1. Punto de partida
Ya en 2008, Richard Edelman, presidente y consejero delegado de la

consultora que lleva su apellido, inauguró una serie de conferencias
patrocinadas por el Institute for Public Relations en la Universidad
de Maryland (University of Maryland’s Grunig Lecture Series). En su
intervención, titulada «Public engagement: the evolution of public
relations» (‘Compromiso con el público: la evolución de las relacio-
nes públicas’), Edelman dibujó con mano maestra el escenario actual
en que se mueve la disciplina de las relaciones públicas.
Estas son sus diez principales características:
• La confianza se convierte en el valor clave, pero las instituciones

y sus portavoces se perciben como poco fiables.
• Las figuras que inspiran más confianza son las percibidas como
iguales (así, a un empleado se le da el doble de crédito que a un
consejero delegado).
• La autoridad se dispersa y aparece la figura de un nuevo pres-
criptor, que es experto en un ámbito específico que le apasiona
y sobre el que tiende a comunicarse con una elevada frecuencia.
• Los medios de comunicación evolucionan a partir de cuatro pa-
rámetros: el auge del newstainment (la información ofrecida en
pequeños bocados como entretenimiento), la confluencia de la
actividad tradicional y la actividad en línea, la conversión del
público en emisor (periodismo ciudadano/participativo, redes
sociales, SMS…) y el efecto amplificador de los medios sociales
virtuales.
• Se produce un constante y creciente trasvase de públicos desde
los medios convencionales hacia los new media.
• Las redes sociales virtuales se convierten en redes globales.
78
• Los dispositivos móviles revolucionan el entorno comunicativo
(de forma espectacular, por ejemplo, en el mercado asiático).
• La política recupera su capacidad de movilización ciudadana a
través de las nuevas tecnologías.
• La creación de contenidos se convierte en una actividad clave
para todo tipo de empresas.
• Se consolida el modelo de responsabilidad social mutua, que
implica a las marcas (marketing con causa), las organizaciones
(responsabilidad social corporativa) y unos consumidores más
poderosos que nunca (democratización/personalización de las
marcas).
Todo ello, de acuerdo con el presidente de Edelman, comporta cam-

bios tan sustanciales en el mundo de hoy que resulta obligado re-
considerar las estrategias y las técnicas de comunicación y relaciones
públicas que han estado empleándose durante las últimas décadas.
4.2. Destino
4.2.1. Perspectiva global
Fraser P. Seitel no solo es uno de los estudiosos más reputados del

campo de las relaciones públicas, sino que él mismo ha sido —y
sigue siendo— uno de los practicantes más prestigiosos de esta disci-
plina. De acuerdo con él (2002, pág. 517-518), estos son los desafíos
que las relaciones públicas deberán afrontar en este siglo XXI:
• Personalización. Se incrementa la fragmentación de públicos y

de medios.
• Creatividad. Las nuevas tecnologías exigen nuevas ideas.
• Especialización creciente. Evitando, eso sí, la balcanización de
funciones que aleja a las relaciones públicas del rol directivo.
• Globalización. A medida que las empresas globalizan sus ac-
tividades, en la cobertura mediática también desaparecen las
fronteras.
• Tecnología. Proporciona herramientas para que la comunica-
ción sea más rápida y global.
79
• Orientación a la investigación y a los resultados. Habrá que
buscar mejores métodos a la hora de obtener información que
ayude a justificar el rendimiento de los programas de relaciones
públicas.
• Menor sexismo. En este ámbito, uno de los caballos de batalla
clave es la reducción de las diferencias salariales.
• Reclutamiento de minorías. La profesión debe reflejar la diver-
sidad de los públicos.
Reclutamiento de minorías
Puede parecer que el punto relativo al reclutamiento de minorías es

muy específico del contexto estadounidense y su melting pot (crisol de
etnias y culturas), pero no es así. Los centros hospitalarios españoles ya
han empezado a contratar a personas de las etnias más diversas para
que ejerzan de mediadores entre el personal sanitario y los pacientes
originarios de otras culturas con el objetivo de evitar los altos índices
de conflictividad existentes en la actualidad, es decir, con una finalidad
claramente encuadrada en el abanico de funciones que cumplen las
relaciones públicas.
• Formación. Constituye una herramienta esencial para combatir

el intrusismo de otros asesores (contables, legales…).
• Ética y reputación. Considerado el desafío más importante y
crucial del sector, puesto que los profesionales de las relaciones
públicas están llamados a ejercer de «guardianes de la reputa-
ción» para las instituciones y, por tanto, deberán predicar con
el ejemplo.
4.2.2. Perspectiva local
La Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y

Comunicación (ADECEC) constituye un referente imprescindible
para conocer la realidad del sector en España, muy especialmente
en todo lo relativo a las agencias. Como habéis comprobado, sus
estudios han sido ampliamente aludidos y considerados a lo largo
de este libro.
80
De la última investigación sobre este tema realizada hasta la fecha
por ADECEC (2008) surgen los siguientes augurios para el futuro de
las empresas consultoras de relaciones públicas:
• Tendencia a la especialización por sectores. Aquí destacan el sector

de la sanidad y la salud (en el que ya se han especializado el 9,5 %
de las consultoras), el sector financiero y el sector industrial-ener-
gético (con un 8,5 % de agencias especializadas en cada uno). Más
conocimiento del sector del cliente se traduce en mayor eficacia y
aporte de valor añadido.
Especialización
La tendencia a la especialización parece ciertamente imparable. De acuer-

do con los estudios de ADECEC, el porcentaje de compañías que recurren
a la contratación de consultoras de relaciones públicas especializadas en
áreas concretas ha pasado del 41 % en el año 2000 al 72 % en el 2008,
aunque el crecimiento no siempre ha sido sostenido.
• Tendencia a la especialización del servicio. Entendida como ven-

taja competitiva de las agencias pequeñas que no pueden ofrecer
todos los servicios como sí hacen las grandes.
• Tendencia a la globalización. Por presión de las multinacionales,
a las que les gusta tener la misma agencia en todo el mundo y
tener interlocutores con los que compartan una cultura corpora-
tiva semejante.
• Tendencia a ofrecer servicios plenos. Curiosamente, el incre-
mento de la contratación de consultoras especializadas no ha
supuesto hasta ahora una reducción drástica de la contratación
de consultoras de servicios plenos (generalistas). Según diversos
estudios realizados por ADECEC (2002, 2005 y 2008), entre los
años 2000 y 2008 el porcentaje de empresas que recurrieron a
agencias de este tipo se mantuvo razonablemente estable (entre
un 36 % y un 40,5 %) y se situó en un 38 % al final de este pe-
ríodo.
• Tendencia a la integración en grandes grupos de comunicación,
para alcanzar un tamaño que las haga competitivas en un mun-
do globalizado.
81
• Tendencia a la integración en grandes grupos de publicidad, para
ofrecer servicios de comunicación integrada y porque las empre-
sas publicitarias no quieren dejar escapar esta parte, cada vez más
suculenta, del pastel comunicativo. No obstante, en la actualidad
esta tendencia no se presenta como una de las más marcadas.
4.2.3. Entrada de internet en el escenario
Durante la pasada década, la expansión de internet revolucionó los

usos y costumbres en el sector de las relaciones públicas. Actual-
mente, son las redes sociales virtuales, de forma más específica, las
llamadas a transformar profundamente la profesión.
En el 2010 Mashable —uno de los sitios web de referencia en el ámbi-

to de los social and digital media— llevó a cabo un estudio orientado
a determinar cómo serán las relaciones públicas del futuro conside-
rando el impacto provocado por la eclosión de las redes sociales y la
propia evolución que previsiblemente experimentarán estas plata-
formas en los próximos años. Para la realización del estudio se entre-
vistó a prestigiosos profesionales de las relaciones públicas, tanto del
ámbito de las empresas consultoras como del de los departamentos
internos de comunicación y se tuvieron en cuenta las aportaciones
de centenares de especialistas.
Estos son los factores que más influirán en la futura evolución de las
relaciones públicas de acuerdo con dicho estudio prospectivo:
• Paso del press release (nota de prensa tradicional) al social media

release, caracterizado por su naturaleza multimedia y multiplata-
forma. Su brevedad y accesibilidad lo hace fácilmente distribui-
ble, compartible y comentable a través de los canales más diver-
sos (incluidos, claro está, los social media).
• Importancia de las plataformas sociales masivas (YouTube, Twit-
ter, Facebook, Linkedln…), que tenderán a la integración. Al
mismo tiempo, sin embargo, eclosión de las redes sociales es-
pecializadas, que son las que acabarán aportando más valor a
las relaciones públicas, puesto que facilitarán la localización de
públicos objetivo muy específicos.
82
• Máximo énfasis en las herramientas de seguimiento, evaluación
y valoración de la eficacia en detrimento del énfasis puesto hasta
ahora en las herramientas de difusión. Generalmente, las accio-
nes de relaciones públicas que se desarrollan en las redes sociales
tienen un coste menor, pero aun así resulta crucial poder medir
con precisión su efectividad para justificar el retorno de una in-
versión que, sin duda, se incrementará en los próximos años.
• Bidireccionalidad obligada. Ahora sí que no hay vuelta atrás.
Hoy son muchas las organizaciones que emplean exitosamente
los social media para divulgar contenidos. El reto imperativo es
emplearlos también para escuchar a sus públicos.
• Mayor flexibilidad. Los planes de relaciones públicas dejarán de
lado toda rigidez. Una organización que escucha a sus públicos
es una organización que se adapta constantemente a los intereses
y necesidades de los mismos. La inmediatez en la respuesta e in-
cluso la potenciación de la interacción en tiempo real irán a más.
• Incremento muy marcado del número de profesionales que se
dedicarán a las relaciones públicas como autónomos, sin trabajar
en una agencia ni en los departamentos internos de las organi-
zaciones. Las redes sociales les facilitarán un enriquecedor inter-
cambio de ideas y experiencias que hasta ahora solo estaba al
alcance de las grandes consultoras.
• Importancia del factor humano y de la capacidad de las personas
para crear relaciones sólidas, más allá de los medios y las tecno-
logías que se empleen para conseguirlo.
4.2.4. Observaciones sobre nuevas tendencias
El desarrollo constante de nuevas tecnologías y el creciente uso e

internet por parte de la sociedad obligan al profesional de la comu-
nicación y las relaciones públicas a tener una actitud de observador
constante para ir detectando nuevas tendencias, soportes, canales
y herramientas útiles y eficaces para comunicarnos con nuestros
públicos.
Veamos aquí una serie de observaciones generales del contexto ac-

tual a modo de tendencias en comunicación:
83
1) Cambios constantes de comportamiento por parte de los
consumidores. Los últimos estudios de mercado hacen men-
ción de la técnica ROPO (Research Online Purchase Offline) en
cuanto al comportamiento de los consumidores ante la compra.
En este sentido, es conveniente investigar en qué canales en lí-
nea se informan los diferentes públicos objetivo antes de la com-
pra, para poder estar presente entre sus opciones. Esto requiere
una constante actualización de portales, redes sociales, foros y
otras técnicas de comunicación.
2) Diferenciación y segmentación. Una excesiva oferta y la am-

plia competencia exigen originalidad y búsqueda de vías de dife-
renciación y notoriedad de los valores y posicionamiento de las
organizaciones, para poder conectar con un público saturado de
información y propuestas. Apostar por la segmentación ayudará
a aumentar la calidad de la acción comunicativa.
3) Líderes de opinión o influencers. El clásico líder de opinión

para las relaciones públicas se convierte en influencer. Los públi-
cos se segmentan cada vez más en comunidades y en ellas suelen
destacar algunos por su influencia.
4) Canales y dispositivos. La movilidad de los usuarios, unida al

creciente uso de nuevas tecnologías, nos lleva a plantear accio-
nes de comunicación en:
• Teléfonos inteligentes (smartphones) y tabletas. Crecen las

iniciativas que persiguen una comunicación directa y perso-
nalista con sus usuarios: creación de aplicaciones (apps) cor-
porativas, canales de mensajería o servicio de Whatsapp, etc.
• Marketing por correo electrónico. El correo electrónico es
un canal de comunicación relativamente económico y per-
mite llegar a un gran número de personas. Además ofrece una
medición muy atractiva e información valiosa del comporta-
miento del receptor, lo que permite mejoras constantes en la
estrategia de comunicación.
84
5) Contenido y forma. El aumento de canales de comunicación en
contacto con nuestro target nos conduce a «repensar» conteni-
dos estratégicos para llamar la atención y despertar el interés de
nuestros públicos. Algunas de estas técnicas de contenidos son:
• Infografías, estáticas o animadas. Permiten visualizar el

contenido de un modo fácil, agradable y memorable.
• Storytelling (contar historias): es una herramienta funda-
mental para las marcas y el reto es crear historias creativas y
que conecten con nuestros targets.
• Audiovisuales. La narración audiovisual gana terreno y es un
recurso en alza para las marcas.
• Interacción: Encuestas, sorteos, concursos y presentaciones
son también técnicas con gran retorno para las organizaciones.
6) Personalización. Internet, y las nuevas tecnologías en gene-

ral, ofrecen gran contenido de información sobre el perfil de
nuestros públicos, lo que permite a las marcas y organizaciones
adaptar y personalizar el contenido de los mensajes para generar
mayor empatía.
85
5. El plan de comunicación corporativa
La redacción de un plan de comunicación es la preparación de un

documento que recoge la gestión de la comunicación entre una or-
ganización y sus públicos. El plan de comunicación puede realizarse
de forma general, atendiendo a todos los públicos de la organiza-
ción, o para una meta concreta.
Para llevar a cabo la planificación de un plan de comunicación,

como hemos visto, es recomendable haber realizado una investiga-
ción previa que nos ayude a situarnos en el punto de partida o bien
partir de un briefing. Es decir, en la elaboración del plan de comuni-
cación estaríamos en la fase 2 (planificación) de las cuatro fases del
proceso citado anteriormente (apartado 2.1. pág. 53).
Todo plan de comunicación y relaciones públicas debe incluir estos

componentes esenciales:
1) Meta
2) Objetivos
3) Públicos objetivo
4) Diseño del mensaje
5) Estrategias
6) Técnicas
7) Tácticas
8) Calendario
9) Presupuesto
10) Evaluación
A continuación, definiremos cada uno de estos puntos específicos,

no sin antes hacer una breve pausa para introducir aquí el concepto
de posicionamiento de la organización, que será nuestro punto de
partida para la elaboración del plan.
86
Según Smith, (2013, pág. 95), el posicionamiento es el concepto
con el que una organización se distingue con un significado único
en la mente de sus públicos —qué es, cómo quiere ser vista y cono-
cida por sus públicos—, especialmente a diferencia de sus competi-
dores.
5.1. Meta
«Declaración corta, sencilla, arraigada a la misión o la visión de la orga-

nización. Una meta se expresa en términos generales y no tiene medidas;
estas vendrán más tarde, con los objetivos.» (Smith, 2013, pág. 97)
«Las metas proporcionan la dirección, mientras que los objetivos locali-

zan el destino.» (Nager & Harrell, 1984)
5.2. Objetivos
Los objetivos de la comunicación solo pueden definirse una vez

que se haya establecido el objetivo de la empresa, el cual puede ser
estratégico o de comunicación.
Los objetivos nos indican qué acciones se deben tomar para con-
seguir la meta del proyecto. A veces se requiere más de un objetivo
para alcanzar una meta.
Los objetivos pueden clasificarse en:
• Objetivos de reputación: tratan la identidad y percepción de la

organización.
• Objetivos de relaciones: se centran en cómo la organización se
conecta con sus públicos.
• Objetivos de administración de la tarea: se ocupan de conseguir
ciertas cosas.
(Smith, 2013, pág. 98)
87
Objetivo
Es una declaración compatible con el posicionamiento de una organiza-

ción y que emerge de las metas de la organización.
Un objetivo es una declaración clara y medible, escrita para dirigir-

nos hacia dónde debemos ir:
• Objetivos de concienciación. Tratan con la información y el

conocimiento. Se centran en la información, proporcionando
que el cognitivo (o pensamiento) sea el principal componente
del mensaje.
–– Atención.
–– Comprensión.
–– Retención.
• Objetivos de aceptación. Se centran en cómo las personas reac-

cionan a la información. Tratan la afectividad o los sentimien-
tos, como principal componente del mensaje: cómo las personas
responden emocionalmente a la información que han recibido.
–– Actitud.
–– Interés.
• Objetivos de acción. Abordan una respuesta esperada a la infor-

mación y los sentimientos. Toman como objetivo la expresión y
la conducta, como componente del mensaje.
–– Comportamiento.
–– De opinión.
(Fuente: Smith, 2013, pág. 104)
Los objetivos a menudo son establecidos por directores de comuni-

cación que responden a los objetivos organizacionales más amplios.
Un único objetivo puede ser la base para varios objetivos. (Smith,
2013, pág, 100)
88
Reglas para la redacción de un objetivo
• Objetivos arraigados. Son los objetivos que parten de las decla-

raciones de las metas de la organización, que a su vez emergen de
la misión o visión que la organización ha definido para sí misma.
• El público es el foco. Los objetivos están orientados hacia un
público particular. Y se basan en lo que quieren, los intereses y
las necesidades de ese público.
• Impacto orientado. Los objetivos se orientan hacia el impacto
que quieren conseguir. Definen el efecto que esperan alcanzar
en su público, centrándose no en las herramientas, sino en los
logros previstos.
• Basados en la investigación. Los objetivos están vinculados a la
investigación.
• Explícitos. Los objetivos son específicos y precisos. Utilizan ver-
bos de acción fuerte para indicar su objetivo en concreto.
• Medibles. Los objetivos deben ser definidos y cuantificables, con
medidas claras que establezcan el grado de cambio que se busca.
• De tiempo definido. Los objetivos incluyen una indicación cla-
ra de un marco de tiempo.
• Singulares. Los objetivos se centran en una respuesta deseada de
un público.
(Fuente: Smith, 2013, pág. 101)
Cada objetivo debe tener una estrategia que describe cómo se lo-
grará, aunque también puede requerirse más de una estrategia para
alcanzar un objetivo.
5.3. Públicos objetivo
Públicos son todos aquellos actores sociales con los que los sujetos pro-
motores desean armonizar sus intereses y puntos de vista. En el caso de
un banco, pueden ser sus accionistas, sus clientes, sus empleados, los
sindicatos representados en el comité de empresa, las administraciones
públicas que tienen potestad para regular su actividad, las demás en-
tidades bancarias que operan en el mismo mercado, las agrupaciones
sectoriales que velan por los intereses de la banca y un largo etcétera.
89
Explicado de forma muy llana, los públicos son las personas o los
colectivos con los que los sujetos promotores desean establecer
y mantener una relación lo más armónica posible. Por supuesto,
no todos los públicos tienen la misma importancia para todas las
organizaciones.
Para diferenciar a los públicos concebidos desde una perspectiva más

genérica de los públicos que realmente desempeñan un rol clave
para una determinada organización, desde hace unos años se em-
plea habitualmente el vocablo inglés stakeholder en referencia a estos
últimos. Los stakeholders de una organización son sus públicos de
—máximo— interés, los que tienen un valor estratégico para la en-
tidad en cuestión. Son los públicos que más pueden afectar al sujeto
promotor o que más pueden verse afectados por él.
Con todo, la determinación de estos públicos estratégicos tiende a

realizarse de un modo bastante exhaustivo, y suele comprender a
empleados, accionistas, clientes o usuarios, medios de comunica-
ción, competidores, proveedores, reguladores, miembros de la co-
munidad geográfica donde se ubican las sedes de la organización,
activistas y un largo etcétera. Es improbable que los programas de
relaciones públicas impulsados por un sujeto promotor puedan lle-
gar a todos ellos con la misma intensidad, por más valor estratégico
que les confiera el sujeto ejecutor. Sin embargo, el que resulte nece-
sario priorizar a unos stakeholders sobre otros no significa que pueda
ignorarse completamente a ninguno de ellos.
Una clasificación básica de los públicos es la que distingue los inter-

nos de los externos. Los primeros forman parte de la organización,
como sería el caso de los empleados de una empresa. Los públicos
externos, por oposición, no son parte integrante de la organización,
por más que se relacionen con ella. Los medios de comunicación
constituyen un buen ejemplo de esta segunda modalidad de público.
Entre unos y otros, a menudo queda un resquicio que algunos auto-

res denominan públicos especiales. Son aquellos públicos que desde
un punto de vista estructural no forman parte de la organización
pero que tampoco pueden ser considerados ajenos a la misma. En
90
Xifra y Lalueza (2009, pág. 5) se ejemplifica así esta variante: «Son
ejemplos de públicos especiales los donantes respecto de las organi-
zaciones sin ánimo de lucro, los padres de alumnos respecto de las
escuelas, los antiguos estudiantes respecto de las universidades, o los
proveedores [clave] respecto de las grandes compañías».
No obstante, más allá de esta clasificación primaria casi siempre es

necesario segmentar a los públicos con mayor precisión para maxi-
mizar la eficacia de nuestras acciones comunicativas: en relaciones
públicas conviene desterrar definitivamente el concepto de «público
en general».
En la clasificación de los públicos, también es bastante usual em-

plear la tipología que surge de la teoría situacional propuesta por
James Grunig (en Grunig y Hunt, 2003). Esta teoría, a su vez, parte
de los postulados de John Dewey, quien ya en los años veinte del
pasado siglo estableció que un público lo forman los grupos de per-
sonas que:
• se enfrentan a un mismo problema,

• reconocen la existencia de dicho problema,
• se organizan para hacer algo con respecto al problema que
afrontan.
A partir de esta consideración, se distinguen cuatro públicos distintos:
• No-públicos: los colectivos que no cumplen ninguno de los tres

requisitos apuntados.
• Públicos latentes: los colectivos que se enfrentan a un mismo
problema pero no lo reconocen como tal.
• Públicos informados o conscientes: los colectivos que se enfren-
tan a un mismo problema y reconocen su existencia.
• Públicos activos: los colectivos que se enfrentan a un mismo pro-
blema, reconocen su existencia y hacen algo al respecto.
Como la realidad es compleja, la teoría situacional contempla ade-

más tres variables independientes que condicionan los comporta-
mientos comunicativos de los públicos:
91
• Reconocimiento del problema: a partir de la información que
los públicos reciben y van procesando (pasivamente) o de la que
buscan activamente.
• Reconocimiento de las restricciones: los públicos detectan limita-
ciones para modificar la situación.
• Nivel de implicación: los públicos se sienten afectados.
Combinando las dos primeras variables, identificamos cuatro mode-

los de conducta característicos. Así se muestra en la siguiente tabla.
Conductas de los públicos a partir de dos variables de la teoría situacional.
Reconocimiento Reconocimiento de las restricciones

del problema Alto Bajo
Conducta de
Alto Conducta restringida
enfrentamiento al problema
Bajo Conducta fatalista Conducta rutinaria
Fuente: elaboración propia a partir de Grunig y Hunt (2003)
No obstante, Grunig y Hunt lo complican aún un poco más al com-

binar los cuatro modelos de conducta con la tercera variable (nivel
de implicación), lo cual permite prever la actuación de los tipos de
público resultantes. Lo resume la siguiente tabla.
Tipos de público a partir de las tres variables de la teoría situacional
Nivel de implicación
Conducta
Alto Bajo
De enfrentamiento al
Activo Informado / Activo
problema
Restringida Activo Latente / Informado
Rutinaria Activo (de refuerzo) Latente / No público
Fatalista Latente No público
Fuente: elaboración propia a partir de Grunig y Hunt (2003)
92
Los públicos con una conducta de enfrentamiento al problema sue-
len procesar la información que les llega sobre el mismo e incluso
buscarla activamente, especialmente si la implicación es alta. Los
públicos con una conducta restringida o rutinaria tenderán a proce-
sar y buscar información únicamente si la implicación es alta. Los
públicos con conducta fatalista no buscarán información.
La probabilidad de asimilar el contenido de un mensaje es elevada

para los públicos activos y los informados. En estos dos públicos,
también es bastante alta la posibilidad de conseguir que se produzca
un cambio de actitud. Conseguir un cambio de comportamiento ya
es mucho más difícil, pero resulta algo más viable con los públicos
activos.
En consecuencia, los profesionales de las relaciones públicas deben

priorizar la comunicación con los públicos activos. Pero como estos
suelen ser críticos con la situación existente, lo óptimo sería mimar
también la comunicación con los públicos informados antes de que
se conviertan en activos, es decir, antes de que se dispongan a hacer
algo respecto al problema que les atañe.
Los públicos latentes, en cambio, no constituyen una prioridad, y

menos aún los no-públicos.
5.4. Diseño del mensaje
Mensajes clave: el componente estratégico de un plan del progra-

ma de relaciones públicas debe expresar los mensajes y las temáticas
clave que se tienen que reiterar a lo largo de toda la campaña en los
materiales informativos.
5.5. Estrategia
Una estrategia define las grandes orientaciones, los grandes pro-

yectos y los objetivos que hay que alcanzar (es decir, lo que de-
bemos hacer). La estrategia consiste en saber cómo cumpliremos
93
los objetivos del proyecto. Los métodos para lograr los objetivos,
su creatividad, viabilidad y factibilidad y el conocimiento que
el profesional tenga sobre la aplicación de los principios de la
persuasión para influenciar conductas son los componentes de la
estrategia.
Smith (2013, pág. 113) diferencia entre estrategia proactiva y reac-

tiva:
• Estrategia proactiva: cuando la organización toma la iniciativa

para involucrar a sus públicos.
• Estrategia reactiva: cuando la organización responde a las in-
fluencias y oportunidades del entorno de una organización.
1) Estrategias proactivas:
• Preocupación. La organización muestra que no es indiferente

ante un problema sin admitir culpabilidad.
• Duelo. La organización expresa dolor por la pérdida o desgracia
de otro, sin admitir culpabilidad.
• Remordimiento. Consiste en admitir tristeza y remordimiento
por una situación.
• Disculpa. Consiste en aceptar públicamente la responsabilidad
total, pidiendo perdón.
• Comportamiento rectificador. Incluye investigación, acción
correctiva, restitución, arrepentimiento.
2) Estrategias reactivas:
• Ataque. Es una estrategia de respuesta ofensiva que afirma que

una acusación de mala conducta es un intento de impugnar la
reputación de la organización por parte de un acusado que es
negligente o malintencionado.
• De negación. La organización, para no aceptar una culpa, afirma
que el problema en cuestión no existe o no sucedió o, si se pro-
dujo, que no estuvo relacionado con ella.
• Excusa. La organización intenta minimizar su responsabilidad
en los daños o irregularidades acontecidos.
94
• Justificación. La organización admite que cometió el hecho,
pero lo hizo por una buena razón.
• Disociación. La organización intenta mantener distancia para
no ser asociada con la mala conducta.
5.6. Técnicas de comunicación
Las técnicas definen los procesos mediante los que el profesional de

las relaciones públicas enfocará el tema (cómo gestionará la trans-
misión de los mensajes a los públicos objetivos de la estrategia). Es
decir, cómo hacerlo. Existen diferentes tipos:
• Actuación organizativa. El rendimiento de la organización es

lo que hace, en comparación con lo que dice. Esta es la premisa
más importante a considerar en el momento de sopesar varias
iniciativas de comunicación estratégica. Un modelo de relacio-
nes públicas que tiene como objetivo mejorar la relación mutua
entre una organización y sus públicos, implica que la organiza-
ción tendrá que cambiar en caso de que sea necesario. Se debe
escuchar a los públicos y ofrecerles lo que quieren.
• Patrocinio. Implica cualquier colaboración en un programa,
bien sea directamente, bien proporcionando ayuda financiera,
de personal u otros recursos que el programa requiera.
• Publicity. Es la respuesta que dan los medios de comunicación
a una nota de prensa de una organización, una persona, evento,
producto o idea. El valor subyacente de este tipo de técnica es
que proporciona soporte de terceros para el mensaje de la organi-
zación, lo que remite a la credibilidad adicional que viene con el
apoyo de un agente externo e imparcial.
• Alianza y coalición. Cuando dos o más organizaciones se unen
en un propósito común, la energía combinada ofrece una opor-
tunidad real para iniciativas de comunicación estratégica. Se tra-
ta de forjar relaciones con grupos que comparten valores e inte-
reses similares. Las alianzas tienden a ser más informales y poco
estructuradas en comparación con las coaliciones.
• Filantropía. A veces toma forma de apoyo financiero. Es una
parte de la aproximación más amplia a la responsabilidad social
corporativa de las empresas, en la que las organizaciones se dan
95
cuenta de que su éxito depende en parte de la buena voluntad
de la comunidad y su percepción de ser un miembro activo de
la sociedad.
• Evento especial. Es una actividad que una organización desa-
rrolla para obtener la atención y aceptación de públicos clave.
Los eventos especiales deberían ser legítimos, lo que significa que
principalmente deben comprometerse con sus públicos y fomen-
tar la interacción con la organización, reservando la atención de
los medios de comunicación como valor secundario.
5.7. Tácticas
Responden a iniciativas concretas a través de las cuales el profesional

de las relaciones públicas gestiona las oportunidades y los problemas
espontáneos y sortea los obstáculos (es decir, cómo hacerlo en un
momento dado y en función de las circunstancias inmediatas).
• Medios de comunicación organizacionales: se publican o pro-

ducen por la organización, la cual controla el contenido de
mensaje.
• Página web.
• Gabinete de prensa: notas de prensa, videocomunicados, ruedas
de prensa, entrevistas, sala de prensa en línea.
• Publicidad y medios promocionales.
• Eventos especiales: campañas itinerantes, tiendas pop-up, apertu-
ras, competiciones, eventos de vacaciones.
• Newsletter.
• Boletín.
• Correo electrónico.
• Medios sociales: wiki, blog, red social, etc.
5.8. Calendario
Programación temporal de la campaña a través de instrumentos

como el diagrama de Gant o el PERT. Debe realizarse un calendario
para cada público y estrategia, programando cada técnica.
96
5.9. Presupuesto
Planteado por público y estrategia, el presupuesto debe determinar

el coste de cada técnica en términos muy específicos. También pue-
de indicar qué aportaciones pueden conseguirse de posibles colabo-
radores o patrocinadores.
5.10. Evaluación
Para poder valorar y mejorar, es necesario medir. No se puede ges-

tionar aquello que no se puede cuantificar. Se necesitan datos, por-
centajes, estadísticas y comparativas que sirvan de elementos guía y
referencia para poner los resultados en el contexto del plan estraté-
gico marcado, para ver su eficacia y para que nos sirva de ayuda en
la toma de decisiones.
Se debe y se puede medir todo aquello que se realiza dentro de estas

áreas. El desarrollo de nuevas tecnologías ha favorecido la aparición
de numerosos instrumentos que permiten poder valorar de una for-
ma más exacta la efectividad de la campaña o retorno de la inversión
(ROI) en comunicación y relaciones públicas.
97
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SCOPEN - http://scopen.com/
Top Comunicación - http://www.topcomunicacion.com/
O’Dwyer’s - http://www.odwyerpr.com/
101
Las soluciones
A partir del briefing inicial ficticio de la empresa La Fageda, y una vez
leído e interiorizado el conocimiento imprescindible, llevaremos a
cabo la elaboración, también ficticia, del plan de comunicación para
La Fageda.
Si el briefing es el borrador sobre el que trabajar las directrices de co-

municación de la organización, el plan de comunicación será el do-
cumento que recoja la hoja de ruta de la gestión de la comunicación
entre la organización y sus públicos. Así, puede corregir (reducir y/o
ampliar) aspectos definidos inicialmente en el briefing.
Veamos pues, cómo sería el modelo de plan de comunicación para

La Fageda.
1) Meta
• Lanzamiento al mercado de una nueva línea de yogures con tro-

zos.
2) Objetivos
• Incrementar el conocimiento de la marca en los medios.

• Informar a los medios sobre el lanzamiento del producto y per-
suadirlos para que informen de la creación de nuevos puestos de
trabajo.
• Reforzar la opinión pública favorable hacia La Fageda.
• Informar a los distribuidores sobre el nuevo producto y despertar
su interés por él.
3) Públicos objetivo
Respecto del briefing, el abanico de públicos de la organización La

Fageda quedaría ampliado.
a) Internos:
• Trabajadores
105
b) Externos:
• Clientes / target:
–– Clientes actuales de La Fageda.
–– Potenciales: hombres y mujeres con poder adquisitivo medio
y medio-alto o alto, con concienciación respecto a los pro-
ductos de proximidad y/o el compromiso social.
–– Personas alérgicas al gluten (los productos de La Fageda no
contienen gluten).
–– Canal HORECA (colegios, residencias, hospitales, hoteles, res-
taurantes, herbolarios, centros de dietética, etc.).
–– Colegios y centros educativos de la comarca y de Cataluña.
–– Medios de comunicación e influencers en alimentación:
∙∙ Prensa generalista en todos los soportes (prensa escrita,
radio, televisión e internet) y en diferentes áreas temáti-
cas clave (sociedad, alimentación, economía y empresa,
solidaridad).
∙∙ Publicaciones y medios especializados en alimentación,
RSC, temáticas sociales, discapacidad.
–– Influencers en nutrición.
–– Distribuidores de la marca.
–– Grupos ecologistas.
–– Administración pública.
4) Diseño del mensaje
Atendiendo a la meta propuesta para este plan de comunicación, la

propuesta de mensajes clave podría ser:
• La Fageda son los yogures artesanos de calidad.

• La Fageda es la marca de productos lácteos de proximidad.
• Del campo a la mesa.
• Yogur de alta calidad y elaboración artesanal con trozos de fruta
natural.
• La Fageda es respetuosa con el medio ambiente y los animales.
106
5) Estrategias
En este caso, se aplicarían estrategias proactivas, como por ejemplo:
• Generar notoriedad del nuevo producto en colegios y centros

educativos.
• Conseguir seguidores en redes sociales para informarles sobre
nuestro nuevo producto y abrir una vía de comunicación rápida
con el target.
• Implicar a un/a celebridad que refuerce el vínculo emocional con
nuestros clientes, haciéndoles conocer la labor social de La Fageda.
• Implicar a los medios de comunicación para que comuniquen los
mensajes clave.
• Dar a conocer el nuevo producto y los valores corporativos a sus
distribuidores.
• Dar a conocer el nuevo producto, valores corporativos y benefi-
cios para la salud al sector profesional (canal HORECA).
• Poner acento como primera empresa concienciada con la soste-
nibilidad, diseñando un packaging respetuoso con el medio am-
biente.
6) Técnicas
• Visita de colegios y centros educativos a las instalaciones de La

Fageda.
–– Activación de un concurso para niños a través de una página
de destino (landing page). Constará de preguntas interactivas a
través de un videojuego virtual sobre la empresa y sus produc-
tos. El premio será un lote de productos La Fageda valorado
en 100 e.
–– Creación de una landing page.
• Rueda de prensa de lanzamiento de la nueva línea de yogures en

un packaging diseñado para generar residuo 0.
–– Primera empresa fabricante de lácteos de España.
–– Implicar a la Administración pública en el evento (interven-
ción de una autoridad pública).
–– Degustación de producto: profesionales y prensa.
107
• Desayuno con influencers: degustación con la participación de
un/a famoso/a.
• Asistencia con un estand en la feria Alimentaria.

–– Sorteo de una pulsera Fitbit entre los distribuidores que visi-
ten el estand de La Fageda en la feria.
• Comunicación a grupos ecologistas y activistas de la acción de

sostenibilidad llevada a cabo.
7) Tácticas
• Landing page del concurso para colegios y centros educativos.

• Folletos divulgativos de la empresa y sus nuevos productos.
• Diseño del estand de la feria.
• Materiales de prensa: nota de lanzamiento y dossier de prensa
corporativo.
• Newsletter a distribuidores.
• Invitaciones a clientes y distribuidores para la feria.
• Material promocional para escuelas (cucharas de plástico La Fa-
geda).
• Packaging y todo el material informativo diseñado para ser biode-
gradable o residuo 0.
8) Calendario
Total estimado de la campaña: 6 meses.
El calendario normalmente se presenta en formato de cronograma

detallado con la duración de la realización de cada técnica.
9) Presupuesto
El presupuesto normalmente viene marcado por la empresa, aunque

en función de las estrategias previstas puede variar. Además, normal-
mente hay que prever un «rincón» para gastos imprevistos.
108
10) Evaluación
Y por último, pero no menos importante, conviene medir el éxito

y alcance de la campaña, si es posible detallando los resultados de
cada técnica o acción llevada a cabo. En el caso que nos ocupa, ten-
dríamos:
• Analizar el tráfico obtenido en la landing page y web de La Fageda

durante el tiempo establecido para la campaña de comunicación.
Algunos KPI podrían ser:
–– número de visitas,
–– número de registros,
–– % de conversión,
–– número de personas participantes en el concurso.
• Valoración de la influencia en blogueros e influencers.

–– Conocer quiénes son los periodistas o blogueros con mayor
proximidad a la marca.
–– Identificar el nivel de actividad de todos los influencers.
–– Obtener una clasificación de los influencers que han publica-
do sobre la marca y seguir estas publicaciones.
–– Medir la repercusión que genera cada medio o blog para dise-
ñar la estrategia en futuras campañas.
–– Analizar el impacto de las estrategias de influencers sobre la
generación de clientes potenciales y el volumen de ventas.
• Número de visitas a la feria.

–– Participantes en el sorteo o concurso.
–– Reuniones con profesionales.
• Captación de datos de distribuidores.

–– Incorporación de nuevos distribuidores.
–– Nuevos clientes del canal HORECA.
• Repercusión en medios de comunicación.

–– Asistencia de prensa.
–– Valoración de la audiencia alcanzada con los impactos obte-
nidos.
109
–– Valoración económica de los impactos obtenidos.
• Análisis de las ventas durante el tiempo que dura la campaña.
• Identificar el posicionamiento de la compañía determinando

ejes de reputación en función de indicadores, cuantitativos y
cualitativos (tonalidad, menciones).
–– Segmentando el análisis por país, marca, producto, relaciones
públicas, tipo de medio…
Estos resultados nos ayudarán a medir la efectividad del plan de co-

municación diseñado, las estrategias, técnicas y acciones, y nos da-
rán las palancas sobre las que deberemos pulsar en futuras ocasiones,
según la efectividad del ROI (retorno de la inversión).
110
Otros títulos
de la colección
H2PAC Elisenda Estanyol (coord.)
Profesora de la Universitat Oberta

¿Qué es H2PAC?
¿Cómo
¿Cómo planificar un proyecto de Catalunya y doctora en Publicidad
de inteligencia de negocio? y Relaciones Públicas por la Universidad
Xavier González Farran, José Ramón Autónoma de Barcelona. Ha trabajado
ELISENDA ESTANYOL (COORD.)

elaborar
Rodríguez e Isabel Guitart (coord.) El modelo H2PAC resuelve propuestas clave a partir de en consultorías de comunicación como
ACTIVIDADES. Llorente & Cuenca y Hill + Knowlton
¿Dónde cuentan sus historias
Strategies, y en departamentos
las marcas? Esta forma de aprendizaje parte de un RETO: la actividad
un plan de
de comunicación de empresas
Elisenda Estanyol (coord.), Carolina que deberás resolver. Para ello te facilitamos un y instituciones.
Serra, Mariano Castellblanque contenido teórico, EL CONOCIMIENTO IMPRESCINDIBLE,
y Anna Roca que te ayudará a entender los conceptos esenciales para
Elvira Garcia
comunicación
poder afrontar el desafío planteado inicialmente.
¿Cómo resolver un caso jurídico
difícil? Además del contenido teórico, el modelo también te Licenciada en Publicidad y Relaciones
José Luis Pérez Triviño
¿CÓMO ELABORAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA?

facilita LAS SOLUCIONES, una propuesta de resolución Públicas por la Universidad de
corporativa?
del reto expuesto. Barcelona y máster en Web:
¿Cómo pensar ideas creativas
Con este libro obtendrás una radiografía fiel de los campos comunicación, marketing y negocio
en publicidad?
de actuación que asumen tanto los departamentos por la Universidad Autónoma de
Eduard Farran Teixidó
internos de relaciones públicas como las consultoras Barcelona. Ha trabajado en J. Walter
¿Cómo desarrollar ideas de comunicación externas; conocerás las competencias de Thompson y Bassat Ogilvy Consejeros
publicitarias creativas? un profesional del sector, y aprenderás los elementos que Elisenda Estanyol (coord.) de Comunicación. Desde 2010 dirige
Eduard Farran Teixidó contiene un plan de comunicación corporativa. Elvira Garcia su propia agencia de comunicación,
Ferran Lalueza Agencia Setting.
¿Cómo adaptar una novela gótica
Una iniciativa
al cine? universitaria de
Oberta Publishing Ferran Lalueza
Helena Mas Rodríguez para disfrutar y
aprender
¿Cómo aplicar los conceptos básicos Licenciado en Ciencias de la
de publicidad? Información y doctor en Periodismo.
Sandra Vilajoana (coord.), Mònika Ha sido senior associate en la agencia
Jiménez, Zahaira González y Elisabet de relaciones públicas Burson-Marsteller
Baurier y actualmente es profesor en la
Universitat Oberta de Catalunya,
donde dirige la revista COMeIN.
Podéis consultar nuestro catálogo en
www.editorialuoc.com

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¿Cómo

Diseño de la colección: Editorial UOC

© Elisenda Estanyol (coord.), Elvira Garcia, Ferran Lalueza, del texto

© de esta edición, FUOC, 2016

Realización editorial: Sònia Poch Masfarré

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede

6 Cómo usar un modelo H2PAC

103 Las soluciones

El briefing es el documento de punto de partida que se prepara desde el

A grandes rasgos, es importante que este documento tenga información

La cooperativa LA FAGEDA convoca un concurso para contratar una

Para ello, el departamento de comunicación de LA FAGEDA elabora

Información general sobre la empresa

1983: Se crea la sección de jardinería, formada inicialmente por una

1984: Compramos la finca Els Casals. La cooperativa adquiere la

Se estrena la primera residencia. En Olot se crea la primera residencia

1989: Se alcanza la producción y venta de productos. La cooperativa

1993: Comienza la producción y venta de yogures. La Fageda inicia

1997: Creamos la fundación para gestionar los servicios asistencia-

1998: Empezamos a recibir visitas a la finca. Nace la Fageda Tours

2004: Nace la Fundació Sentit. Es la propietaria de los inmuebles y

2006: Se estrena la residencia El Caliu. Nueva residencia para perso-

2008: Un libro y un servicio de inserción en el 25 aniversario. Con

2009: Estreno de la residencia El Cassés. Una nueva residencia para

2010: Se inicia la producción y venta de helados.

2012: Comienza la producción y venta de mermeladas.

2013 Hacemos obras de ampliación y recibimos cada vez más visi-

La Fageda emplea un total de 270 personas. Entre las actividades de

• Actividades productivas, que se desarrollan en el sector agríco-

–– La granja de vacas para la producción de leche.

• Actividades asistenciales: estas acciones tienen como finali-

–– Servicios residenciales: en 2009 la Fundación Félix Llobet y

Más de 500 vacas posibilitan la creación de los productos clave

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–– Donde producir de forma responsable para alimentarnos de

Información sobre los servicios y productos que ofrece y puede

• Yogures de granja: La Fageda elabora 18 variedades de yogures y

• Trabajadores: En nuestra organización trabajan personas con ca-

A fin de ampliar nuestros servicios sociales, La Fageda está replan-

Los consumidores del producto son todos los miembros de la familia

Diferencias con otras organizaciones afines. Ventaja

Las grandes marcas disponen de capacidades económicas y tecnoló-

Competencia. Información sobre otras organizaciones

En 2013, la línea básica de yogures La Fageda entra en el canal dis-

La competencia invierte desorbitadas sumas de dinero en publi-

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