ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ENTREGA 7

19- LA CURVA DE LA EXPERIENCIA

Lea el artículo disponible en Moodle:

“The experience curve” de Reeves et al, The Boston Consulting Group (2013)

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El artículo aborda el concepto creado en 1960 de curva de experiencia, que define que los costes unitarios de
producción de una empresa descienden entre un 20% y un 30% por cada duplicación de la "experiencia" o
volumen de producción acumulado. De este modo, cuando una empresa se convierte en líder del mercado esto
se transforma en una ventaja competitiva muy grande, ya que empieza a acumular experiencia y consigue
reducir cada vez más sus costes.
A pesar de haber sido ideado hace más de 60 años, este concepto sigue siendo válido, pero con una aplicación
más restringida debido a la mayor volatilidad y dinamismo de los mercados actuales. De este modo, hoy en día,
además de acumular experiencia en el abastecimiento de la demanda, también es necesario tener experiencia
en la creación de nuevos productos. Así que las empresas tienen que centrarse en aumentar su adaptabilidad,
su capacidad de innovación y, si es necesario, olvidar viejas prácticas que ya no tienen sentido debido a este
dinamismo actual del mercado.
Un ejemplo actual de empresa que ha hecho esto es el Netflix, que innovó con el sistema de streaming
doméstico dejando atrás a todos sus competidores a partir de este nuevo "producto".

20- COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO

“Time Based-Competition” de Lesser et al, The Boston Consulting Group (2013)

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El artículo retoma un concepto introducido en 1987, la competencia basada en el tiempo. Tradicionalmente, las
empresas debían centrarse únicamente en producir bienes de alta calidad al menor coste posible. Sin embargo,
los creadores del nuevo concepto añadieron el elemento de la velocidad, que se consideraba una importante
ventaja competitiva.
Se percibió que, a pesar de producir en menor volumen/cantidad, las empresas preocupadas por la rapidez
eran capaces de ofrecer mejor calidad, diversidad e incluso costes más bajos. Esto fue posible al reducir el
tiempo dedicado a productos que no eran rentables, además de aumentar la productividad al disminuir el
tiempo de respuesta y adaptabilidad de estas empresas, lo que en consecuencia aumentó sus cuotas de
mercado.
Con el tiempo, varias empresas como Honda, Yamaha y GE utilizaron el concepto CBT para convertirse en
gigantes del mercado. Hoy en día, con el avance de la tecnología, la velocidad cobra aún más importancia,
configurándose un escenario en el que las empresas mezclan técnicas de producción clásicas con herramientas
modernas que aumentan su velocidad (impresión 3d y fábricas automatizadas). De esta forma, actualmente las
empresas necesitan actuar a la velocidad de la nueva información, lo que supone un gran desafío ya que son
necesarias, por un lado, las tecnologías que permitan esta flexibilidad y agilidad, y por otro, las personas,
organizaciones y aspectos físicos de cada empresa.
Un complemento necesario de la CBT es que ahora las empresas también tienen que aprender a hacer cosas
nuevas con rapidez, pues ya no basta con ser ágiles, sino adaptables. Esto puede provocar una nueva era
conocida como CBT 2.0, en la que es importante que las empresas se aseguren de poder reaccionar a la
velocidad de la información, den prioridad a la rapidez y la adaptabilidad, cultiven una cultura de aprendizaje
rápido, sepan equilibrar las nuevas oportunidades con los productos existentes y se deshagan de lo que solía
ser la clave del éxito.
 21- LA MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA

“The Growth-Share Matrix” de Reeves et al, The Boston Consulting Group (2014)

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El artículo analiza la matriz de cuota de crecimiento, creada en 1970, que funciona como herramienta para
ayudar a las empresas a asignar recursos en función del atractivo de su mercado y de su propio nivel de
competitividad, mediante dos factores principales que serían la cuota de mercado relativa y la tasa de
crecimiento. A pesar de haber sido pensada hace más de 40 años, esta matriz sigue siendo pertinente en el
escenario actual, pero con algunas salvedades.
Al colocar estos dos motores principales en la matriz, se revelaron cuatro cuadrantes principales
1- "Vacas lecheras" de bajo crecimiento y elevadas acciones.
2- "Estrellas" de alto crecimiento y cotización con gran potencial de futuro.
3- "Signos de interrogación" de alto crecimiento y baja participación en los que conviene invertir o descartar, en
función de sus posibilidades de convertirse en estrellas.
4- "Mascotas" de baja cotización y bajo crecimiento que deberían liquidarse.
La creación de la matriz tuvo dos consecuencias principales: Los grandes conglomerados dejaron de reinvertir
únicamente en sus vacas lecheras para buscar productos con mayor potencial de crecimiento. La otra era que
permitía a las empresas maximizar su competitividad equilibrando mejor sus productos actuales con las nuevas
oportunidades.
Sin embargo, el panorama ha cambiado en dos aspectos principales: en primer lugar, las empresas se enfrentan
a circunstancias que cambian de forma más impredecible que nunca debido a los avances tecnológicos y otros
factores. En segundo lugar, la cuota de mercado ya no es un indicador directo de buenos resultados, pues ahora
hay muchos otros indicadores, como la capacidad de adaptarse a circunstancias cambiantes. Así, observando la
matriz podemos ver que un producto o negocio puede variar entre los cuadrantes mucho más rápidamente que
antes, y es más difícil conseguir una vaca lechera durante mucho tiempo rompiendo la antigua relación entre
cuota de mercado relativa y competitividad sostenida.
A pesar de estos cambios, el artículo afirma que la matriz sigue siendo importante, pero con un significado
diferente. Hay que aplicarla con más rapidez y centrándose más en la experimentación. Además, la matriz
también requiere una nueva medida de competitividad para sustituir su eje horizontal, ahora que la cuota de
mercado ya no es un fuerte predictor del rendimiento. Por último, la matriz debe insertarse más profundamente
en el comportamiento organizativo para facilitar su uso en la experimentación estratégica.
Así, para utilizar correctamente esta nueva matriz adaptada, las empresas deben centrarse en 4 puntos
principales:
- Evaluar la cartera con frecuencia.
- Equilibrar la exploración y la explotación. Para ello es necesario contar con un número adecuado de signos de
interrogación y, al mismo tiempo, maximizar los beneficios tanto de las vacas como de pets.
- Seleccionar con rigor. Las empresas también deben seleccionar cuidadosamente las inversiones como
desinversiones.
- Medir y gestionar la economía de cartera de la experimentación.