UNIVERSIDAD EAN

PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y GERENCIA GLOBAL

GUÍA 3. PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y GERENCIA GLOBAL

AUTORES
JESÚS ANTONIO MENA AGUALIMPIA
KATHERINE RUIZ ARANGO
EDWIN JAVIER MEJÍA GÓMEZ
YENI OMAIRA LOPEZ ARRIETA

TUTOR
MAURICIO JAVIER GUERRERO CABARCAS

BOGOTÁ, D.C. MARZO 2021

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5
OBJETIVOS---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
ACTIVIDAD 3------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
REFERENCIAS---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 30
LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Perspectivas Modelo BSC--------------------------------------------------------------------------------17

Figura 2. Planificación, Prospectiva y Estrategia--------------------------------------------------------------22
Figura 3. Las 5 Ideas Claves de la Prospectiva-----------------------------------------------------------------22
Figura 4. Cuenta de Resultados------------------------------------------------------------------------------------- 23
Figura 5. Normas ISO-------------------------------------------------------------------------------------------------- 24
LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Matriz de Rumelt---------------------------------------------------------------------------------------------- 11

Tabla 2. Índice de Liquidez------------------------------------------------------------------------------------------- 12
Tabla 3. Índice de Endeudamiento--------------------------------------------------------------------------------- 12
Tabla 4. Indicadores de Diagnóstico Financiero----------------------------------------------------------------13
Tabla 5. Indicadores de Eficiencia---------------------------------------------------------------------------------- 14
Tabla 6. Cuadro Comparativo Estados Financieros Socolco SAS----------------------------------------14
Tabla 7. Cuadro Comparativo Indicadores Financieros Socolco SAS-----------------------------------15
Tabla 8. Matriz de Objetivos para Cada Perspectiva del Modelo BSC---------------------------------18
Tabla 9. Integración Enfoque Prospectiva y Estrategia------------------------------------------------------21
 INTRODUCCIÓN

En un mundo globalizado y complejo, como el de hoy, se hace necesario que los

administradores conozcan y utilicen una herramienta vital para construir el futuro de las
organizaciones, son muy pocas las apreciaciones que existen sobre prospectiva, pero lo que si
sabemos a ciencia es que el mundo requiere de cambios, innovaciones, transformaciones y de
prospección tecnológica, sin duda empresas competitivas. El mercado actual ofrece variedad
de productos y servicios, acción que involucra a todos los empresarios a llegar a la innovación
y transformación invitando a una prospectiva futurista, donde se forja la competitividad desde
todos los ángulos, los grandes empresarios lo llaman la era tecnológica de la innovación
deben formar parte de las tareas de cualquier administrador. Recordemos que innovación
tecnológica según el autor Burgelman “actividades combinadas que resultan de productos o
servicios nuevos y comercializables, o en nuevos sistemas de producción y de entrega”.
Innovar no es inventar, ni crear, es generar una idea que está asociada con su aplicación. Es
por ello que las empresas están logrando el nivel de competitividad efectiva y se están
posicionando como empresas líderes en mercado regional, nacional e internacional.
 OBJETIVOS

 definir la estrategia, como el conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr
un determinado fin
 Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.
 Promover información relevante bajo un enfoque de largo plazo.
 Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el futuro deseado.
 Proporcionar impulsos para la acción
 ACTIVIDAD 3

1. Redactar un resumen ejecutivo que logre sintetizar de manera suficiente e integral cada
uno de los numerales trabajados durante esta fase, es preciso tener en cuenta que la calidad
de este escrito radica en la referencia hecha a cada uno de los ítems trabajados, por lo
tanto, es recomendable elaborarlo al finalizar el desarrollo completo de esta tercera fase, ya
que indiscutiblemente todo ello es el insumo para el desarrollo del resumen ejecutivo.

En este trabajo buscamos evaluar, controlar y monitorear la planeación estratégica de la

empresa, es por ello que desde el inciso numero dos nos enfocamos en definir y entender que
es el proceso de evaluación de control estratégico y como este se puede aplicar en nuestra
empresa para poder controlar y valorar todas las actividades y procesos que se desarrollan
dentro de ella, y gracias a esta podemos verificar si los planes previamente establecidos se
están cumpliendo.

En el inciso tres se estudian las estrategias aplicadas en la empresa y se evalúan

determinando así el recorrido de toda la estrategia, desde su creación, ajustes, evolución,
aplicación y resultados, en el punto cuatro se enfatiza más en caracterizar la estrategia,
estudiando las estrategias exitosas y determinando su razón de éxito y el porcentaje del
mismo.

A partir de la pregunta cinco nos enfocamos más en el ámbito financiero y económico, es

por ello que se orienta hacia los indicadores financieros y el comportamiento de los mismos y
como estos afectan a nuestra organización, retomamos en el inciso seis el control y la
medición estratégica de nuestra empresa mediante el modelo Balanced Score Card la cual es
una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la
estrategia de una organización y en el punto siete se realiza un exaltamiento a los aspectos
positivos que podemos destacar del control y monitoreo de la planeación estratégica.

En el punto ocho hacemos una breve diferenciación entre lo que es una estrategia y la
prospectiva, al mismo tiempo diseñamos herramientas para definir las ideas claves y las
discutimos brevemente en equipo para determinar el mejor camino a seguir, continuando con
el nueve y gracias al debate realizamos un diagnostico general de la empresa y se formulan y
crean estrategias con el fin de generar y mantener la sostenibilidad en la organización,
finalmente en el punto 10 aplicamos y desarrollamos la RSC y el modelo ACV para así
obtener un modelo simplificado de un sistema de producción y de los impactos ambientales
asociados al mismo.

2. A partir de fuentes bibliográficas sólidas, establezcan un modelo de referencia, que les

permita conceptualizar de manera integral el proceso de evaluación de control estratégico;
luego, evidencien su aplicación en la organización seleccionada, indagando sobre la
manera en que se llevan a cabo actividades de control en contexto real, y determinando
similitudes y diferencias con el modelo establecido por el grupo de trabajo. Es importante
reflexionar en el contexto práctico cada concepto aprendido, para dicha reflexión que
enmarcará el desarrollo y finalización de esta unidad es importante involucrar en la misma,
aspectos como: errores, motivos y decisiones que limitan la aplicación de la gerencia
estratégica en las empresas, un recurso de utilidad será el objeto virtual titulado:
“Reflexiones sobre planeación estratégica”.

Debemos tener claro la definición de control estratégico y en economipedia la definen

como: una fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño de una institución
o empresa, con la finalidad de poder aplicar medidas de tipo correctivo. (Quiroa, 2020) pero
está también la podemos definir como un proceso de evaluación que hace toda empresa para
poder controlar y valorar todas las actividades y procesos que se desarrollan dentro de ella.

Por otra parte, en Terrabionic la definen como: El control y evaluación de la estrategia

consiste en medir el impacto que han tenido las acciones planificadas. Este proceso sirve a la
empresa para conocer y analizar si la planificación propuesta está realmente dirigiendo a la
organización en la dirección correcta. (México, 2017)

Es de vital importancia que la empresa se conozca así mima para determinar para donde se
dirige ya que, si la empresa no está logrando alcanzar los objetivos, gracias al análisis y
control podemos conocer que es lo que se está realizando de forma incorrecta o de forma
inadecuada, y así poder corregir los errores cometidos.

En conclusión, el control estratégico es la parte primordial y final en el proceso del sistema

de dirección estratégica que toda empresa debe implementar, con el fin de lograr asegurar que
la empresa esté funcionando bien, teniendo en cuenta las anteriores definiciones podemos
decir que la empresa Socolco si está aplicando correctamente un control estratégico y lo
evalúa constantemente para determinar sus falencias o errores y tomar las medidas respectivas
para corregirlas.
 De los errores cometidos en la empresa que son pocos, pero se deben destacar y corregir,
destacamos que dichos errores, cometidos se deben a pequeños agujeros en el mando de
comunicación de la empresa, pero que estos son de inmediato corregidos al observar alguna
irregularidad

3. Teniendo como referencia el diagrama “Evaluación de una estrategia implementada”

alojado en: Wheelen, T. Hunger, D (2013) p. 357, seleccionen algunos ejemplos de
estrategias (mínimo 3) en la organización analizada y referenciándolo correctamente,
realicen:

3.1. El recorrido propuesto por el diagrama de flujo, explicando los caminos que cada
estrategia siguió y describiendo de qué manera se fueron presentado, ajustando o
evolucionando, y en que nodo se encontraría actualmente. Es necesario indicar al principio
la redacción de cada estrategia.

 Incursión al mercado de Surinam: La idea fue plasmada al ver la necesidad que

presentaba ese país en buscar una empresa que prestara nuestros servicios, es por ello que
la empresa al intentar expandirse más en Suramérica observo dicha necesidad y se
introdujo en dicho mercado.
 Motivación al personal: Por estudios hechos por recursos humanos se observó una
necesidad en mejorar la motivación de nuestros trabajadores, es por ello que se decidió
aplicar esta estrategia mediante la cual se motivaba más al personal afiliado a la empresa,
mediante bonificaciones extras, más integraciones en las áreas de la empresa, para que
existiera mayores y mejores lazos entre los integrantes de la empresa.
 Alianzas estratégicas: Al observar que muchos contratos y obras son dirigidas al sector
público y algunas pocas empresas del sector privado, decidimos negociar y entablar
relaciones más profesionales junto a nuestros clientes, ofreciéndoles tratos más
personalizados para ser siempre la primera opción, en especial en contratos nacionales,
gubernamentales o municipales.

3.2. Seleccionen una estrategia que haya logrado el estado de “estrategia y resultados
exitosos”, señalen de manera amplia y directa: cuáles fueron los factores clave para que
dicha estrategia lograra dicho fin, y cómo estos pueden ser aprovechados para impulsar
estrategias en la organización.
 La empresa tomo la decisión y creo una estrategia de incursión en un nuevo mercado en
Surinam, la cual resulto en una excelente incursión a un mercado potencial gracias a la
experiencia que la empresa posee en su área de especificación y posee excelente tecnologías y
técnicas de aplicación, sus servicios mantienen la calidad en su prestación y al haber entrado
en otros mercados suramericanos, la incursión a este no fue tan complicada. Gracias a esta
nueva incursión se abre un nuevo mundo un nuevo mercado en el cual incursionar y ampliar
nuestro reconocimiento y nuestros servicios.

3.3. Seleccionen una estrategia que no haya logrado el estado de “estrategia y resultados
exitosos”, señalen de manera amplia y directa: ¿Cuáles son las condiciones que han
limitado su alcance? ¿Qué planes de mejoramiento pueden ser implementados para lograr
avanzar hacia el estado deseado? ¿Qué lecciones aprendidas deja este proceso?

La empresa ideo una estrategia para la fidelización de los clientes a los cuales ya se le han
hecho algunas obras, pero el proceso y los resultados no fueron los óptimos ya que esta
estrategia se vio limitada por la falta de recursos destinados a esta función, al crearse e idearse
la estrategia, no se les facilito los recursos que se necesitaban para llevar una correcta
aplicación de esta estrategia, falto recurso económico y humano para llevar un correcto
seguimiento y fidelización del cliente, pero la empresa se pudo dar cuenta del error que estaba
cometiendo y se corrigió y así se destinaron los recursos necesarios para su ejecución. Cuando
se idea y se quiere ejecutar una estrategia, debemos tener claro el alcance y los recursos
necesarias para la misma y así generar una correcta aplicación, seguimiento y obtener los
resultados esperados con la estrategia.

4. Investigar los criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias, desarrollando un objeto

que le permita caracterizar cada uno de ellos: congruencia, consonancia, viabilidad,
ventaja. Luego, seleccionar una estrategia exitosa de la organización analizada y, a la luz
de los criterios investigados, evaluarle, determinando claramente su grado de
cumplimiento.

Según D ́Alessio (2015), esta matriz garantiza que las estrategias retenidas en la MCPE se
puedan implementar, a) Consistencia: La estrategia no debe presentar objetivos ni políticas
inconsistentes, no debe haber objetivos y políticas en conflicto. b) Consonancia: Las
estrategias deben interactuar entre si y tener el mismo fin. c) Factibilidad: Las estrategias
deben ser posibles de realizarse, sin exigir demasiados recursos disponibles ni crear
problemas. d) Ventaja: Las estrategias deben otorgar ventajas sobre los competidores.

Tabla 1. Matriz de Rumelt

Estrategia
Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad

La empresa tomo la decisión y creo una estrategia de

incursión en un nuevo mercado en Surinam, la cual
resulto en una excelente incursión a un mercado
potencial gracias a la experiencia que la empresa
posee en su área de especificación y posee excelente
tecnologías y técnicas de aplicación, sus servicios
mantienen la calidad en su prestación y al haber SI SI SI SI
entrado en otros mercados suramericanos, la incursión
a este no fue tan complicada. Gracias a esta nueva
incursión se abre un nuevo mundo un nuevo mercado
en el cual incursionar y ampliar nuestro
reconocimiento y nuestros servicios.

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la matriz de Rumelt se han considerado diversos criterios que están de

posibilidades de realizarse, todas ellas integradas sistémicamente y orientadas a un mismo fin,
apuntando a los objetivos generales del proyecto.

5. A partir del conocimiento adquirido en otras unidades de estudios de su programa, o en

fuentes especializadas, relacionadas con aspectos financieros, establezcan elementos de
control estratégico a partir de medidas financieras tradicionales, para tal fin, establezca una
lista de por lo menos 5 indicadores financieros clave, de alcance general; explique su
construcción, su metodología, y a partir de datos reales de la empresa seleccionada
describan su comportamiento en un periodo de tiempo de por lo menos 4 años. Es
importante entender que no consiste solo en señalar subidas o bajadas del indicador, es un
análisis integral que busque relacionar lo estratégico con los resultados financieros.

Para lograr un análisis financiero adecuado, consideramos que los indicadores principales a
tener en cuenta son los nombrados a continuación, junto con su respectiva definición según el
Instituto Nacional de Contadores Públicos.

 Índice de liquidez: La liquidez de una organización es juzgada por la capacidad para

saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen. Se
refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para
convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.

Tabla 2. Índice de Liquidez

Fuente: https://incp.org.co/Site/2012/agenda/7-if.pdf

 Índice de endeudamiento: Tienen por objeto medir en qué grado y de qué forma
participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. De la misma manera se
trata de establecer el riesgo que incurren tales acreedores, el riesgo de los dueños y la
conveniencia o inconveniencia de un determinado nivel de endeudamiento para la empresa.

Tabla 3. Índice de Endeudamiento

Fuente: https://incp.org.co/Site/2012/agenda/7-if.pdf

 Indicadores de diagnóstico financiero: El diagnóstico financiero es un conjunto de

indicadores qué, a diferencia de los indicadores de análisis financiero, se construyen no
solamente a partir de las cuentas del Balance General sino además de cuentas del Estado de
Resultados, Flujo de Caja y de otras fuentes externos de valoración de mercado. Esto
conlleva a que sus conclusiones y análisis midan en términos más dinámicos, y no
 estáticos, el comportamiento de una organización en términos de rentabilidad y efectividad
en el uso de sus recursos.

Tabla 4. Indicadores de Diagnóstico Financiero

Fuente: https://incp.org.co/Site/2012/agenda/7-if.pdf

 Indicadores de eficiencia: Miden el grado de cumplimiento de los objetivos definidos

en el Modelo de Operación.

El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se

hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de
eficacia se enfocan en el Qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos
del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera.

Tabla 5. Indicadores de Eficiencia

Fuente: https://incp.org.co/Site/2012/agenda/7-if.pdf

Para el caso de SOCOLCO SAS, contamos con los indicadores financieros tomados de dos
fuentes distintas; para los años 2017 y 2019 fueron extraídas de la página web
https://empresascolombia.la-gar.com/, mientras que para el año 2018 fueron tomadas de:
Realizar las adecuaciones y/o reparaciones locativas requeridas en infraestructuras de
propiedad del instituto colombiano de bienestar familiar (ICBF) que han sido destinadas para
la atención a la primera infancia a nivel nacional. (2019, pag. 46), tal como se muestra en el
siguiente cuadro resumen:

Tabla 6. Cuadro Comparativo Estados Financieros Socolco SAS

TOTAL TOTAL TOTAL
TOTAL TOTAL
AÑOS ACTIVO PASIVO PATRIMONI UTILIDAD
ACTIVO PASIVO
CORRIENTE CORRIENTE O
$ $ $ $ $ -$
2017
7,021,880 14,170,067 2,337,145 11,160,839 3,009,228 240,772
$ $ $ $ $ $
2018
11,895,886 16,521,044 2,935,022 10,031,736 6,489,308 996,191
$ $ $ $ $ $
2019
13,432,877 19,953,622 8,455,290 11,755,447 8,198,175 4,148,175
Fuente: Elaboración propia.
 Teniendo los datos anteriores, procedemos con el cálculo de los indicadores financieros,
obteniendo el siguiente cuadro comparativo

Tabla 7. Cuadro Comparativo Indicadores Financieros Socolco SAS

RAZÓN RENTABILIDAD PRUEBA NIVEL ESTRUCTURA RENTABILIDAD

AÑOS
CORRIENTE PATRIMONIO ACIDA ENDEUDAMIENTO FINANCIERA SOBRE ACTIVOS
2017 3.00 -8.00% 171.69% 78.76% 21.24% -1.70%
2018 4.05 15.35% 184.21% 60.72% 39.28% 6.03%
2019 1.59 50.60% 61.91% 58.91% 41.09% 20.79%

Fuente: Elaboración propia.

 Razón Corriente: Iniciamos la interpretación con el punto de partida en el 2017, en el cual
nos muestra que, por cada peso de obligación, la compañía contaba con 3 pesos para
respaldarlo, en otras palabras, estamos diciendo que se destinaba el 33.33% para el pago de
sus obligaciones y quedaba disponible el 66.66% para sus ingresos. Para el siguiente año se
observa un crecimiento en esta proporción, llegando a tener solo el 24,69% de sus ingresos
destinados a pagar obligaciones, el restante 75.30% para los ingresos de la compañía. Para
el tercer año 2019, observamos claramente como esta relación cae fuertemente llegando a
destinar el 62.89% para obligaciones y solo el 31.11% para sus ingresos. El anterior
comportamiento va acorde con las medidas tomadas por la compañía en cuanto a
incursionar en nuevos mercados buscando tener una mayor proyección teniendo en cuenta
la decreciente oferta de trabajo en el sector de las hidroeléctricas y la creciente oferta para
parques fotovoltaicos.
 Rentabilidad Patrimonio: El factor más relevante para entender el crecimiento tan
elevado de este indicador, parte básicamente del analizar la utilidad de estos tres años,
iniciando con un valor negativo (perdidas), terminando en un valor considerablemente alto,
mientras que el patrimonio de la compañía no creció en esa misma magnitud, lo que nos
muestra evidentemente que la rentabilidad de la inversión de los socios creció hasta en un
14,76% lo que concluye que la planificación estratégica de la compañía a lo largo de estos
tres años tiene sus frutos al valorizar las inversiones, se espera que esta tendencia al
crecimiento por lo menos se mantenga aunque siempre es deseado que siga aumentando.
 Prueba Acida: Haciendo un análisis un poco más profundo respecto a los indicadores de
liquidez de la compañía, la prueba ácida nos muestra que, a pesar de aumentar
considerablemente la rentabilidad patrimonial, los pasivos corrientes también han crecido
considerablemente, por lo tanto, la capacidad de la compañía para cancelar las deudas
utilizando únicamente los saldos de efectivo sin tener que recurrir a vender las existencias
 de sus productos es del 61.91%, mientras que en el año anterior llego a ser del 184.21%.
Como se indica previamente, este comportamiento va acorde con las nuevas directrices de
la compañía y con el comportamiento del mercado de las hidroeléctricas, por lo que es
necesario correr riesgos para a la postre tener mejores y sostenidos ingresos, para ello,
inicialmente los pasivos corrientes tienden a crecer hasta que se encuentra un punto de
equilibrio.
 Nivel Endeudamiento: Este indicador básicamente nos muestra que a medida que han
pasado los años, la participación de los acreedores en la compañía es cada vez menor, es
decir, cada vez la empresa tiene un mayor nivel de autofinanciación, pasando de ser
inicialmente del 78.76%, terminando en casi el 58.91%, así pues, a pesar de aumentar
considerablemente los pasivos de la empresa, se están tomando las medidas necesarias para
que el incremento de los activos sea aún mayor y de esta forma tener una mayor autonomía
de inversión.
 Estructura Financiera: Este indicador va muy de la mano del anterior, pues nos muestra
precisamente la porción de los activos que están siendo financiados con recursos propios,
es por esto que se ve un crecimiento desde el 21.24% hasta el 41.09%. De continuar esta
tendencia, estaríamos hablando que la empresa financia los pasivos con recursos propios,
sin tener que recurrir a acreedores.

6. El modelo Balanced Score Card es un referente idóneo para esta fase de control y medición
estratégica. Se hace necesario:

6.1. Realizar una apropiada documentación en fuentes bibliográficas sobre el modelo

Balanced Score Card, determinar y definir las 4 perspectivas que componen el BSC.

El modelo Balanced Score Card es una herramienta de planificación y dirección que

permite enlazar estrategias y objetivos con indicadores y metas para realizar con éxito la
formulación e implantación estratégica. Para el desarrollo de este modelo, se presentan 4
perspectivas las cuales se observan en la siguiente imagen:
Figura 1. Perspectivas Modelo BSC

Fuente: https://www.gestiopolis.com/que-es-el-balanced-scorecard-y-para-que-sirve/
En otros términos, Wheelen y Hunger (2013, pag. 272) definen estas perspectivas de la
siguiente forma:
 Financiera: ¿Qué impresión se da a los accionistas?
 Clientes: ¿Cómo perciben los clientes a la empresa?
 Perspectiva empresarial interna: ¿En qué debe sobresalir?
 Innovación y aprendizaje: ¿Se puede proseguir el proceso de mejora y creación de valor?

6.2. Indicar la redacción de misión y visión estratégica de la organización seleccionada.

Información de Misión y visión tomadas de la página web oficial de SOCOLCO SAS y

citada literalmente a continuación:

Misión: SOCOLCO S.A.S. ofrece soluciones integrales en proyectos de ingeniería

mecánica, eléctrica y civil, para responder a las necesidades del mercado nacional e
internacional, como una empresa de alta experiencia, calidad, responsabilidad social y
ambiental.

Visión: Para el año 2021 SOCOLCO S.A.S. será una empresa líder a nivel nacional e
internacional en el diseño, desarrollo y operación de proyectos de construcción y montaje.
Siendo reconocidos por la eficiencia operacional, constante innovación, alta tecnificación y
compromiso con el medio ambiente.
6.3. Aplicando el modelo BSC en la organización seleccionada, para cada perspectiva,
coherentemente, establezcan por lo menos 2 objetivos correctamente redactados. A cada
objetivo es necesario indicarle:
 Meta (horizonte temporal)
 Indicador de medición (teniendo en cuenta conceptos clave de indicadores de gestión).
 Iniciativas o programas estratégicos para lograr el objetivo
Tabla 8. Matriz de Objetivos para Cada Perspectiva del Modelo BSC
PERSPECTIVA OBJETIVO
Incrementar los ingresos de
la compañía hasta un 50%
de los activos de la
empresa en máximo 2
años.
FINANCIERA
Reducir los pasivos de la
empresa, incrementando el
patrimonio hasta cerca del
60% en un plazo no mayor
a 2 años.
Fidelización de clientes en
proyectos de alto grado de
complejidad o de
innovación a nivel regional,
llegando a tener un 40% en
los próximos 2 años
Crecimiento de número de
clientes nuevos enfocados
CLIENTES
principalmente en energías
renovables (mínimo 2 por
año), manteniendo la
fidelización de los clientes
existentes en obras civiles e
hidroeléctricas (1 relación
comerciales perdida al año,
máximo).
Mantener al personal
idóneo y con las más altas
capacidades para cada uno
de los puestos que requiera
colaboradores capacitados
PERSPECTIVA
INTERNA Tener políticas de calidad y
bienestar propiciando un
ambiente laboral que
aumente la capacidad de
producción en todos los
proyectos.
INDICADOR INICIATIVA O PLANES DE ACTUACIÓN
Mantener la participación en proyectos
hidroeléctricos a lo largo de centro y Suramérica,
creando una nueva oficina encargada de los nuevos
Rentabilidad/
proyectos pertenecientes a energías fotovoltaicas,
Activos
con esto, se tendrán dos frentes especializados que
darán muchos mejores resultados que centralizar
todos los proyectos en una sola área.
Incursionar en megaproyectos apelando a la
capacidad tecnológica y al recurso humano de la
Estructura compañía, permitiendo realizar proyectos donde
Financiera las ganancias sean más elevadas y permitan
capitalizar la empresa, reduciendo los índices de
endeudamiento de la misma.
Número de
Finalizar los proyectos existentes en los tiempos
proyectos
establecidos sin sobrecostos, dando una impresión
innovadores /
grata a los clientes actuales, dando como carta de
Cantidad total
presentación para futuros proyectos la calidad y
de proyectos de
eficiencia de sus trabajos.
la compañía
Aumento anual
de clientes Retomar los proyectos en el extranjero,
nuevos. desarrollando proyectos hidroeléctricos con nuevos
clientes e incursionando en la instalación de
Número de parques fotovoltaicos a nivel nacional y
clientes suramericano, afianzándose como una empresa
antiguos pionera y de renombre.
perdidos.
Indicadores de
Recursos Brindar salarios competitivos y condiciones
Humanos laborales mejores que la competencia entre los
concernientes a parámetros legales y sin afectar de gran manera los
la calidad de los presupuestos de los proyectos.
colaboradores
Tener en cuenta las opiniones de los
Encuestas de colaboradores, para generar procesos de mejora
bienestar continua en cuanto al ambiente laboral que
laboral. inevitablemente repercutirán en una eficiencia de
sus labores.
 Afianzarse como una
empresa líder en montaje
de estructuras de Partir del conocimiento obtenido al desarrollar el
Número de
generación para energías PFV La Sierpe, se debe desarrollar con mucha más
proyectos
renovables como calidad el proyecto PFV Planeta Rica y de esta
fotovoltaicos
fotovoltaicos, forma mostrar capacidad para incursionar en los
desarrollados
desarrollando de manera demás proyectos que hacen parte de la subasta
por año
sostenida mínimo 2 energética del país.
INNOVACIÓN
proyectos anuales a partir
Y
del próximo año.
APRENDIZAJE
Incursionar en nuevas
tecnologías como eólicas, A medida que se afianza en el mercado de las
Estudios de
biodigestores e incluso plantas fotovoltaicas, se debe iniciar la búsqueda
mercado
nuevas tendencias a nivel de nuevos proyectos que se puedan realizar tanto
referentes a
mundial como geotérmica en Colombia, como en Suramérica inicialmente,
nuevas
o mareomotriz (mínimo que permitan proyectar la empresa no solo a
tecnologías.
uno en los próximos 3 mediano, sino a largo plazo.
años).
Fuente: Elaboración propia

6.4. A partir de una redacción argumentativa, presenten un escrito cuyo objetivo sea concluir
sobre el proceso de control estratégico aplicado a la organización a partir del modelo BSC.

Actualmente, SOCOLCO SAS se encuentra en un proceso de reestructuración de todos los

indicadores empresariales, incluyendo misión y visión, en pro de una apertura económica
hacia nuevos horizontes tanto del mercado como de la compañía, por lo tanto, en su proceso
de calidad, se han iniciado unas nuevas directrices de gerencia estratégica, para lo cual, sería
sumamente oportuno iniciar un proceso de implementación del modelo BSC para tener un
conocimiento global del contexto interno y externo de la compañía, junto con el proceso para
llegar a esos objetivos trazados. Actualmente la compañía maneja este proceso de mejora de
una forma centralizada y con responsabilidad casi exclusiva en su Gerente General, por lo que
adicionalmente, se podría decir que la compañía está implementando planes para mejorar en
todos los aspectos, a pesar de no tener claros los objetivos que se espera alcanzar. Por lo
anterior, es un proceso necesario la implementación del modelo BSC para garantizar el éxito
de la compañía a mediano y largo plazo.

7. Teniendo como insumo los numerales anteriores, por favor redacten un párrafo
argumentativo, cuyo énfasis consista en destacar aspectos positivos a aprovechar, y
medidas correctivas en términos de estrategia, que deba implementar la organización.

En la actualidad, los elementos administrativos claves de cualquier empresa u organización

son los individuos, la estructura, la tecnología, el ambiente externo y la información; los
administradores requieren de ésta última como fundamento para enfrentarse y superar los
cambios del entorno y sobre todo los que provoca la competencia y los que el fenómeno de la
globalización implica. Las organizaciones que no cuenten con la información necesaria para
tomar decisiones correctas y oportunas pondrán a su negocio en una posición de desventaja
competitiva frente a sus competidores y además serán incapaces de resolver con bases sólidas
la incertidumbre y los problemas de índole administrativo que se presenten. La información
que se obtiene como resultado de aplicar coherentemente el proceso de planeación, es el punto
de partida de la actividad de administrar, así mismo se debe señalar la importancia de
establecer anticipadamente lo que se desea ser como negocio, determinar su producto no solo
en lo que es físicamente, sino también lo que al cliente está satisfaciendo y conocer con mayor
detenimiento las características de su mercado; toda esta información ofrece la posibilidad de
definir posibilidades de crecimiento con mayor seguridad.

En cuanto a las acciones correctivas es fundamental que la organización emplee la filosofía

o estrategia de mejora continua (Kaisen o Calidad Total) ya que sus lineamientos impuestos
en todos los procesos de la organización facilitaran la implementación de las acciones
mencionadas, siendo así herramientas que apoyan el proceso de crecimiento interno y la
gestión de la calidad organizacional, Brindando beneficios como:

· Control de los procesos.

· Prevención en repetición de no conformidades.
· Facilita evaluación de indicadores de gestión.
· Brinda mejora continua - Crecimiento interno
· Mejores prácticas en la organización
· Erradica no conformidades
· Análisis de procesos periódico

Cabe resaltar lo importante de la divulgación y capacitación del personal al iniciar y

realizar cambios en estos sistemas, para poder llevar un óptimo manejo de los procedimientos,
de esta forma las empresas logran consolidar su gestión en la calidad de una manera completa
y sin dudas eficiente.

8. Prospectiva y gerencia en contexto del siglo XXI.

8.1. Teniendo hasta el momento un concepto construido de “estrategia”, basándose en fuente

bibliográficas confiables, determinen diferencias y similitudes con lo definido como
“prospectiva”.
 La prospectiva persigue ante todo la construcción del futuro la cual se logra por medio de
estrategias. Una estrategia equivale a un objetivo (o una meta) y unas acciones. Las acciones
se identifican por medio de una “tormenta de ideas” y se priorizan por medio de técnicas
como la matriz DAFO.

La estrategia en el marco de una organización se define como “el arte de hacer concurrir
ciertas acciones (tácticas) para alcanzar los fines de la política empresarial u organizacional”
La diferencia entre una y otra radica esencialmente en que mientras la prospectiva trabaja el
qué, la estrategia se refiere al cómo. En efecto, la prospectiva centra su actividad en el diseño
y análisis de escenarios de futuro, mientras que la estrategia se preocupa por la manera de
alcanzar un objetivo o los fines de una política.

La una sin la otra nos daría una visión incompleta de la realidad. Si solamente tuviéramos
la luz de la prospectiva, es decir el diseño de escenarios y el análisis del futuro, nos haría falta
el camino que se necesitaría recorrer para dirigirnos en pos del futuro elegido. Y viceversa, si
ricamente contáramos con objetivos y acciones, pero nada más, estaríamos andando sin norte
y sin brújula. Por esta razón, cobra fuerza el concepto articulado de prospectiva estratégica.

Pero, además, las diferentes teorías de la estrategia, muchas veces opuestas y contrarias son
de gran riqueza en el análisis y diseño de los escenarios. Recordemos que la prospectiva
declara que el futuro tiene varias opciones que son los escenarios, los cuales son diferentes y
necesariamente opuestos entre sí. La explicación de cada escenario puede ser enriquecida con
el aporte de las diferentes teorías estratégicas y de esta manera hacer más lógica y analítica la
lectura de la realidad que propicia las situaciones alternas de los escenarios.

Tabla 9. Integración Enfoque Prospectiva y Estrategia

Fuente: Elaboración propia

Figura 2. Planificación, Prospectiva y Estrategia

Fuente: Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica por Michel Godet.

8.2. En términos de Godet, definan las 5 ideas clave de la prospectiva y la planificación

estratégica por escenarios. Para tal efecto, diseñen un objeto (tabla, mapa conceptual,
cuadro sinóptico) que ilustre dichas ideas.

Figura 3. Las 5 Ideas Claves de la Prospectiva

Fuente:

Elaboración propia (las 5 ideas de la prospectiva Michel Godet.)

8.3. Basándose en los numerales anteriores y utilizando una presentación con audio o video
que evidencie la participación de cada uno de los integrantes, realicen un debate grupal, en
el cual cada participante exponga su posición frente a la implementación, potencialidades,
limitaciones y precauciones de la implementación de la prospectiva en la gestión
organizacional en el contexto vigente. Se hace necesario que diseñen previamente un
cuestionario o estructura de discusión, que oriente la interacción.

Para desarrollar esta presentación, tomamos como base conceptual las siguientes preguntas
de orientación del debate:
• ¿A qué empresas y en qué punto se recomienda implementar la prospectiva, teniendo
como base que ya se cuenta con una planeación estratégica?
• ¿Qué factores considera son indispensables para tener una prospectiva en una compañía
colombiana?, aclarar que empresa.
• ¿Qué problemas o limitaciones tienen la implementación de la prospectiva en pymes en
Colombia?
• ¿Puede inducir a errores en la planeación estratégica en vez de generar una visión
objetiva los problemas o limitaciones de la implementación de la prospectiva?
• ¿Existe algún contexto en el que usted considere que no sea recomendable implementar la
prospectiva en alguna compañía?

9. Sostenibilidad, conceptualización, diagnóstico y planes de mejora con compromiso real y

medible.

9.1. Exploren de manera libre, en fuentes apropiadas, los estándares internacionales de

sostenibilidad más importantes seleccionen el más apropiado que les permita realizar un
análisis tipo diagnóstico para la organización seleccionada. Para dicho estándar, realicen
un mapa conceptual que describa de manera integral sus componentes y características.
Finalizando con una justificación bien argumentada de su elección.
Figura 4. Cuenta de Resultados

Fuente: Elaboración propia

Figura 5. Normas ISO

Fuente: Elaboración propia

El modelo La triple cuenta de resultados sostiene que una compañía que busque un
desarrollo sostenible debe ser evaluada por sus partes interesadas, no solo en términos de sus
beneficios económicos, sino también por sus logros en la equidad, la justicia social y por la
protección del medioambiente en la actualidad, el TBL es uno de los modelos más utilizados
por los estándares internacionales para estructurar los temas que se abordan en el desempeño
ético, socialmente responsable y sostenible de las organizaciones. Por esto la Norma
Internacional ISO implementa estos tres ámbitos.
 SOCOLCO S.A.S cuenta con un Sistema de Gestión Integral que promueve el
mejoramiento continuo en todos sus procesos garantizando la satisfacción total del cliente y
un ambiente de trabajo seguro encaminado a la prevención de accidentes de trabajo y
enfermedades laborales durante la ejecución de sus proyectos siendo ya certificada en la
Normas ISO 9001:2015, ISO 14001-2015 Y ISO 45001:2018.

9.2. A la luz del estándar seleccionado, por favor realicen un diagnóstico general para la
organización analizada.

SOCOLCO maneja un Sistema de Gestión Integral HSEQ el cual hace referencia al

sistema integrado de gestión en los ámbitos salud, seguridad, ambiente y calidad, los cuales
han sido basados en un conjunto de normas ISO que especifican los lineamientos que van a
ser empleados en Socolco y así garantizar que los procesos, productos y servicios cumplen
con estándares normativos:

 Sistemas de Gestión de Calidad: mediante la aplicación de la Norma ISO 9001:2015,

garantiza que los productos y servicios satisfacen los requisitos y necesidades del cliente.

SOCOLCO S.A.S. es una empresa reconocida por su trayectoria, experiencia, capacidad

técnica y solidez financiera, que brinda soluciones integrales de ingeniería eléctrica, mecánica
y civil a la medida del cliente, apoyada en su personal calificado y desarrollo tecnológico;
enfocada en el mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos y el cumplimiento de los
requisitos aplicables a sus productos y servicios, para generar valor a los diferentes grupos de
interés.

 Sistemas de Seguridad y Salud en el Trabajo: aquí la norma aplicable es la ISO

45001:2018. Se ocupa del conjunto de medidas y lineamientos que promueven el bienestar
físico, mental y social de los trabajadores.
SOCOLCO S.A.S. se compromete con sus trabajadores, contratistas y subcontratistas a
proporcionar ambientes de trabajo seguros, con el fin de prevenir incidentes, accidentes de
trabajo, enfermedades de origen laboral y daño a la propiedad, mediante el diseño,
implementación y desarrollo de un SG-SST, así como dar cumplimiento con los requisitos
legales vigentes en Seguridad y Salud en el Trabajo y requisitos de otra índole que la
organización suscriba de manera contractual.
 La Gerencia de SOCOLCO S.A.S. se compromete con la asignación de recursos técnicos y
financieros para el desarrollo de las actividades de SST, con el fin de asegurar el
mejoramiento continuo en sus actividades, como respaldo al SG-SST.

 Sistemas de Gestión Ambiental: norma ISO 14001:2015. Establece requisitos para lograr
que el desarrollo de los procesos internos sea lo más sostenible posible.

SOCOLCO S.A.S. se compromete a prevenir y controlar las fuentes de contaminación

producto de sus actividades, participando en el cuidado y protección del medio ambiente, a
través del manejo eficiente de sus recursos en todos los procesos y operaciones que serán
mejorados continuamente, cumpliendo con la legislación y regulaciones ambientales
pertinentes.

9.3. Teniendo como marco conceptual los dos numerales anteriores, diseñen 4 preguntas
básicas que le formularán a un directivo de la organización seleccionada, dichas preguntas
deben tener como objetivo documentar o sistematizar la percepción de la organización
frente a la sostenibilidad.

1- ¿Socolco tiene en cuenta las poblaciones vulnerables o aquellas comunidades que se

encuentran en desventaja, para participar en las decisiones que afectan a su propio futuro?
2- ¿Cómo contribuye Socolco al bien de las comunidades donde desarrollan los proyectos?
3- ¿Cómo contribuye Socolco al medio ambiente donde desarrollan los proyectos?
4- ¿Luego del cierre del proyecto u operación, siguen prestando algún tipo de apoyo o
seguimiento para validar el impacto en el bienestar de la población y de otras formas de vida?

9.4. Apliquen el cuestionario del numeral anterior, seleccionando una persona al interior de la
organización analizada, que consideren pertinente con el fin de este numeral. La
sistematización de esta aplicación puede ser de manera verbal, video o escrito. Es
necesario presentar las evidencias respectivas.

1- ¿Socolco tiene en cuenta las poblaciones vulnerables o aquellas comunidades que se

encuentran en desventaja, para participar en las decisiones que afectan a su propio
futuro?

Socolco tiene en cuenta las poblaciones vulnerables, por lo general cuando desarrollamos
un proyecto hacemos una consulta con la comunidad, se le expone el proyecto y ellos se dan
sus aportes eso dependiendo el tipo de trabajo que te vaya a desarrollar, si es un proyecto
nuevo se hace una introducción al trabajo que se va a desarrollar y se tienen en cuenta los
comentarios de las comunidades.

2- ¿Cómo contribuye Socolco al bien de las comunidades donde desarrollan los proyectos?

Contribuye al bienestar de las comunidades contratando gente de la misma comunidad

casi que toda la mano de obra no calificada viene de las comunidades cercanas a los proyectos
que ejecutamos, también se promueve la compra del comercio de las comunidades ya sea la
comida, los materiales, lo consumible para beneficiar la economía.

3- ¿Cómo contribuye Socolco al medio ambiente donde desarrollan los proyectos?

Hacemos un seguimiento del plan de manejo ambiental y una implementación del mismo
en cada uno de los proyectos por lo general esto se hace con verificación de las diferentes
corporaciones entonces hacemos un acompañamiento e implementación en conjunto y
verificación en conjunto con ellos.

4- ¿Luego del cierre del proyecto u operación, siguen prestando algún tipo de apoyo o
seguimiento para validar el impacto en el bienestar de la población y de otras formas de
vida?

El proyecto se recibe por parte del cliente y el cliente quien es el dueño es el que hace
seguimiento posterior a la población y a otras formas de vida, pero nosotros cuando cerramos
salimos y obviamente el cierre implica que cumplimos y que dejamos todo en condiciones de
acuerdo a la normatividad que se exige para la ejecución de un trabajo específico.

9.5. Teniendo como insumo la información trabajada, analicen y concluyan respecto al

concepto de sostenibilidad en la organización, resaltando: razones para implementar la
gestión sostenible, factores clave de éxito, elementos positivos, aspectos por mejorar,
posibilidades de avance y en dado caso, acciones para el mejoramiento en este sentido.

Según la información trabajada Socolco ha demostrado que es una empresa que se

preocupa por el entorno en el que está y por las necesidades, así mismo por sus diferentes
grupos de interés (empleados, inversionistas, clientes, aliados, etc.) ha logrado el desarrollo de
la comunidad en la que está inmersa, por esto es posible decir que es una organización
sostenible, abordando los problemas globales como el agotamiento de la energía y el deterioro
del medio ambiente, considerando todas las etapas, desde la extracción de las materias primas,
hasta la disposición de los productos finales.
10. De acuerdo a lo consignado en el objeto de aprendizaje “Estrategia y sociedad” y la
correspondiente documentación básica del tema RSC:

10.1. Enlisten y definan brevemente 4 justificaciones para la RSC. Para cada una de ellas,
redacten brevemente la importancia/utilidad de implementar RSC en la empresa real
seleccionada.

 Argumento moral: Ser buenos ciudadanos y hacer lo correcto. SOCOLCO da

cumplimiento con los requisitos legales vigentes en Seguridad y Salud en el Trabajo y
requisitos de otra índole que la organización suscriba de manera contractual.

La Gerencia de SOCOLCO S.A.S. está comprometida con la asignación de recursos

técnicos y financieros para el desarrollo de las actividades de SST, con el fin de asegurar el
mejoramiento continuo en sus actividades, como respaldo al SG-SST.

 Sustentabilidad: "Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de

las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades" Desempeño económico,
social y ambiental Socolco maneja centrales hidroeléctricas a filo de agua las cuales son
consideradas energía limpia o renovable, con cero emisiones de gases efecto invernadero
En un periodo de 7 años, Hidrototare evitará la emisión de 385.000 toneladas de CO2 a la
atmósfera

 Licencia para operar: Permiso explícito por parte del gobierno. Identificar necesidades de
la comunidad, satisfacerlas y estar alineado con las regulaciones del medioambiente de los
gobiernos locales o estatales. Socolco participa en el cuidado y protección del medio
ambiente, a través del manejo eficiente de sus recursos en todos los procesos y operaciones
que serán mejorados continuamente, cumpliendo con la legislación y regulaciones
ambientales pertinentes.

 Reputación: Imagen de la empresa. Artefactos de marketing utilizados para mantener una

imagen ante los clientes y que pueda servir de amortiguador ante adversidades o mal uso
de los recursos naturales. Socolco es una empresa reconocida por su trayectoria,
experiencia, capacidad técnica y solidez financiera, que brinda soluciones a la medida del
cliente, apoyada en su personal calificado y desarrollo tecnológico; enfocada en el
mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos y el cumplimiento de los requisitos
aplicables a sus productos y servicios, para generar valor a los diferentes grupos de interés
10.2. Teniendo como insumo el desarrollo del modelo ACV desarrollado para la organización
real en la fase 2, establezcan una relación aplicada donde se haga evidente el impacto
social en la cadena de valor.

Todos los aspectos tratados en SOCOLCO, hacen parte del enfoque del análisis de ciclo de
vida, evaluando los impactos energéticos y ambientales de bienes y servicios, ajustando y
optimizado la estructura de la industria, SOCOLCO es reconocido nacional e
internacionalmente como la empresa colombiana de diseño, desarrollo y operación de
proyectos de nivel gracias al gran manejo de energía limpia así mismo siendo nominados para
premios Latinoamérica verde ya que es una organización que busca abordar los problemas
globales como el agotamiento de la energía y el deterioro del medio ambiente.

10.3. Identifiquen los puntos de la ACV de la empresa seleccionada, que requieran acciones
estratégicas inmediatas para su avance en términos de RSC.

SOCOLCO maneja una cadena de valor sostenible con actividades de negocio, alineadas a
lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, lo cual crea valor para todos los interesados,
generando un éxito constante y que mejoran el bienestar de las personas y del medio ambiente
donde se desarrolla o establece,
A nuestro criterio consideramos que Socolco no necesita acciones estratégicas inmediatas ya
que ha construido una cadena de valor socialmente responsable, permeando sus criterios y
lineamientos de corresponsabilidad social en su cadena de valor a través de la sensibilización
y de diferentes programas de acompañamiento para generar verdaderos socios comerciales
con base en principios de RS y de productividad.
REFERENCIAS

Godet, M. (2007). Prospectiva Estratégica: problemas y métodos. Prospektiker — Instituto

Europeo de Prospectiva y Estrategia— Parque Empresarial de Zuatzu- Donostia-San
Sebastián. Disponible en https://goo.gl/BjpR9u.
Colombianos, I. N. (2018). Principales indicadores financieros y de gestión. Recuperado el
07 de 03 de 2021, de https://incp.org.co/Site/2012/agenda/7-if.pdf
Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP. (2012). Guía para la
Construcción de Indicadores de Gestión. Disponible en https://goo.gl/RwK3Ud
Wheelen, T. & Hunger, J. (2013). Administración estratégica y política de negocios.
Pearson. Disponible en base de datos Ebook 7/24.
CEPAL, (2013). Prospectiva y desarrollo: El clima de la igualdad en América Latina y el
Caribe a 2020. Disponible en https://goo.gl/q4bBPz
Godet, M. (1996). De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia.
México: Alfaomega.
Velásquez, A. & Sepúlveda, T. (2015). Fundamentos de la prospectiva “la disciplina del
cambio”. Semestre Económico vol. 3, No. 6 pp. 153-160. Disponible en https://goo.gl/C3visx
Empresas Colombia, Estado de Situación Financiera 2017 SOCIEDAD COLOMBIANA
DE CONSTRUCCION SOCOLCO SAS NIT, disponible en https://empresascolombia.la-
gar.com/estado-de-situacion-financiera-2017/estado-de-situacion-financiera-2017-sociedad-
colombiana-de-construccion-socolco-sas-nit/
Empresas Colombia, ESF 2019 SOCIEDAD COLOMBIANA DE CONSTRUCCIONES
SAS NIT 900328341, disponible en https://empresascolombia.la-gar.com/estado-de-
situacion-financiera-2019/esf-2019-sociedad-colombiana-de-construcciones-sas-nit-
900328341/