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Satisfacción laboral del de salud
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Merton, R. K. (1957). Social Theory and Social Structure. Nueva York:
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Las organizaciones (públicas o privadas) que de un conoc;-
Morgan, G. ( Imágenes de la México: Ra-ma.
miento superior tienen la capacidad de coordmar y combinar sus recursu:; y
Parsons, T. (1951). The Social System. Nueva York: Free Press. tradicionales en formas nuevas y distintivas, de manera que
Peters, T J. y Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence. Nue'" ,e encuentran preparadas para ofrecer al mercado un mayor valor a1"tadido y
York: Harper & Row. c•btc'ner una posición de ventaja frente a sus En otras palabras,
la ele recursos intelectuales superiores y competencias específicas
Pondy, L R. et al. ( eds.) ( 1983 ). Organizational Symbolism. Greenwich: JA! Pres,.
a una organización explotar mejor sus recursos trad1ciunales, rnduso
Schein, E. H. ( 1983 ). The Role of the Founder in Creating cua1d11 éstos no son exclusivos.
Culture. Organizational Dynamics. 13-28.
Por ello, el conocimiento se constituye en el recurso
Schein, E. H. ( 1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión y la habilidad para generarlo, adqmrirlo, codificarlo,
námica. Barcelona: Plaza & Janes. y reutilizarlo se ha convertido en la competencia sustancial para la
Smircich, L. (1983 ). "Concepts of Culture and Organizational obtención de una ventaja competitiva sostenible (Falivenc y Silva. 2003 ).
Administrative Science Quartedy, 28, pp. 339-358. :\1maka y Takeuchi (1999) mencionan que el conocirn1ento, espe-
cialmente el conocimiento tácito, se encuentra en los mdivicluos y en los
Steele, F. l. ( 1973). Physical Settings and Organization Development. Rc;i-
que establecen las orgamzaciones, y su desarrollo :;e 11lirncnta
ding, Mass.: Addison-Wesley.
Wilkins, A L. ( 1983). "Organizational Stories and Syrnbols Which Contrul Por otro lado, tiende a ser único y difícil de imitar. A diferencia ck otros
the Organization". En Pondy, L. R. et al. (eds.). Organizational Symh1- muchu> recursos de carácter 1nás tradicional (y del conocm11enro explíc1rn ),
lisrn. Greenwich: JAI Press. no resulta fácil comprarlo en el mercado --dispuesto para ser utilizado~. En la
 PS!COLOG[A Y TRABAJO. UNA :\ELACJON ['( lS!BLE

contar con un conocimiento similar que lo.'

se mvolucren en Y, en caso: la consecucir\r Desde el punto de vista de la formación y de la gestión del conocimiento
de un determinado conocimiento a través de la expenencia requiere tiern;'i'. en ccntactos y organizacionalcs, la inclusión de la competencia
bhirJl en la versión 2000 de las normas ISO 9000 representa Lm
se encontrzmín limitados para acclcr;>r
~arn::lo en la consideración je! recurso hunrnno en la gestión de ,istemao de
deque 2000).
:\ntes de referimos a la Gestión del Conocimiento,
sostenible porque cuanto más conocimiento posee una organización m~· v;ulh •s a insertarla en el actu;:il contexto de los saberes y de las
de tiene. Por otro lado, las de mcdwdas por las tecnologías.
' . . 1
para las organizaciones que tienen un conoc1m1ento supenor restntan La Gestión del Conocimiento surge en el seno del managemcnt eIT1pre-
dado que sus incluso si de sanal h:ice aproximadamente unos 15 años y es mucho más que una
parten de una base de conocimiento inferior. en misma. Se trata de un verdadero campo en cuyo nCí-
de recursos intelectuales v competcnc;:F clrn se articulan un gran número de saberes t;:into form;:iles como informales
permiten a una mejor sus recursos \r.1,li· de los más diversos campos, entre ellos la economía, las ciencias
incluso cuando éstos no son exclusivos. Por el conoc1mi1 :11> del conocimiento,
teoría de la
en el recurso más
r(l,lcmos decir que el es casi unas de las pn·
Por lo tanto, las
meras ciencias colaborativas en la cual ha confluido el aporte de cientos Je
a través de las cuales ·-y mediante combinaciones
procedentes de los más diversos campos del conocimientu.
incrementar el valor del conocimiento
m;ís, el Knowledge Management o Gestión del Conocümentu, desde su
A diferencia de los bienes inicw mismo, ha sido concebido como una ciencia colaborativa. De
consumen y generan rendimientos ba ,lc:;arrollado a mayor velocidad epistemológica que el re;:;to de las
contrario, permite obtener rendimientos crecientes a n1edid;:i que se urili:,. cienc1;1s \'le ha tomado apenas unos 10 años conformar no sólo un cuerpo
A mayor utilización más cre;:ición de admm,i,1 de conocimientos, sino un campo muy vasto de gracia"
ciclo que se retroalimenta y refuerza las la que nos ofrecen hoy las tecnologías de b comunicación v la
2000). dístnburicín de conocimientos a p;:irtir de los entornos de redes
El campo que ha impulsado la creación de esta nueva ciencia colaboran va
cimiento, y que esta no es una ba siclo el de las prácticas empresarias y de negocios. a p;:irtir de la necesidad
y ámbitos se señala que camino por recorrer, obtener ventajas comparativas claras en un escenario de negocios no es-
tructura,Jo y en permanente De modo que la Gestión del
mente en la construcción de modelos contrastados que
Conocmucnw suele hallárselo cada vez más en las
v desarrollar procesos de gestión eficaces.
y ya c:is1 forma parte de léxico habitual. El interés creciente de estas
L;:i del contexto en el que bs
por ;:idministrar y socializar su mformación en dirección a
cas como desarrollan sus ;:icciones en la actual roncen uso cncrcnte de estos recursos fue lo que, en gran determinó Li
un central a los recursos humanos que las conforman. En ese esta ciencia que es la Gestión del Conocimiento.
el desarrollo de una cultura del conocimiento se conv1erte en unn esta
COUGLLC¡;«-UC de una U<fC.C<<H·~~- corno 1ma concepción del conocirmcnto. Pero, ante todo.
desafíos de un entorno cambiante y con LL""')"''"-""'"º un pwcc,n. Y este proceso nada nos dice acerca del conocimiento en sí
y v admmistrarlo para nuesm.is
2. La de el conocimiento. Cultura orientada a través de la enseí'ianza y del
al conocimiento común a través de la transmisión de vivencias
Continuo intercambio y creación de nuevo conocimientu- a medida
que se las personas comparten y
vemos, la importancia de de una cultura que "conecte"
e interés
con los proyectos de del conocinuento. Cultura que, en definitiva,
valoriza los Esto deberá: Problemas comunes; ética desarrollada
- Involucrar a la dirección. El apoyo de la dirección resulta críticn. Relaciones
principalmente para onentar los proyectos de del conocimiento.
' Estructurar el conocimiento. Las v;,c_we>U·«~·""
Para la Gestión del Conocimiento:
cía de que sus conocimientos
resulta importante contar con una buena estructuración de los mismm Es preciso entonces en una cultura
y atender a su actualización. Desarrollar relaciones de colaboración;

ya que estos proyectos t:rarnn

'"''1':'uct 1c, para crear y cono o-
temas utilizada cumn los miento;
que se persiguen deben definirse con la mayor clanclad Crear una visión y misión;
contrario, ser rechazados por resultar difusos en la
Arnculación con la cultura conocimiento cst5
(excesivamente ambiciosos). Por tanto, se debe uultzar un
sencillo y comprensible por todos. estrechamente
cultura de las
- Incentivar la participación. La motivación de las personas para crear,
con las actividades de la las organ1:ac1one~
compartir y utilizar el conocimiento requiere estímulos. En consecuencia.
deben integrar el conocimiento con bs actividades habttua-
resulta importante establecer incentivos que se valoren como importan-
celebrando eventos concretos e en los procesos
tes a fin de conseguir y mantener a los recursos humanos
y rutinas cottdíanas.
- Establecer múltiples canales para transferir el conocimiento. Un el papel de los líderes y de la dirección: el de apoyo
proyecto de gestión del conocimiento tendrá más probabilidades Je de los puestos de relación con el nivel de
éxito cuantos más canales se establezcan para transferir y compartir d
esfuerzo realizado para
conocimiento existente. Cuando no exteriorizamos un conocimiento
decimos que ese conocimiento es individual.
de las redes humanas: Se debe fomentar la,; redes e intercambio,;
µucc~'"'"' formalizarlos. Esto conlleva a:
Tratar el tema de la Gestión del Conocimiento es contemplar dos aspee·
Una orientación a la mejora de procesos
tos fundamentales: la persona y la organización. Debe servir a por In
que roma en cuenta "valores personales y organizacionales" Una común para la me.iora y el cambiu
Las culturas que favorecen los procesos de gestión del conocimienro en equipo
basan principalmente en la creencia del compartir. Por tanto, una cultura
del conocimiento es aquella que genera pautas de comportamiento
a crear y compartir conocimiento:
 Urili:ación de El contraste entre d conocimienw
cJcnnl y d que debería para clesarrollcir su e:;trategü1 pcrnútirá valorar
mterno de conocimiento, es decir, sus debilidades y fortalezas.
¿Qué saben los y es necesario :saber parc1 competir en
Aprendizaje organlzacional:
el <ector? Posibilitará conocer su gap externo de conocimiento y cc1mparnr
La quinta disciplina
L' que la orgamrnción sabe en relación 0 sus es Jccir, sus
y amenazas.
e mnovacíón en el sector, y cu:íl es la
y de mnovelc16n de la Cuestión
tr:n\~s de la cual se identificará el gap de
Respondiendo a estas preguntas, b
C\'nocnniento necesita potenciar y/ o desarrollar, y dcfmir su csuarcg1a de
,,)noc1miento en función del gap o gaps que desea aminornr. un
,m,ílisis como el descrito supone examinar v evciluar la posictón de conoci-
la n:i~nto que detenta la
Barcelona. Ediciones

utilizarse corno herramienta eticaz pau defam h

del conocimiento. Un FODA basado en d cLmocm11cr/·'
elaborar un mapa de los recursos y de concicimicnto,
como de las y amenazas en línea con [a:; fortalc·z;;c y
Conocimiento declarativo: es el conocimienrn del "sobre", Se refiere
debilidades existentes en este sentido. Este mcipa
:1 !a h:1htlidad para reconocer y clasificar conce¡ltus, cosas
esfuerzos de una de cara a del conocimient• •.
rc¡'rcsen11irse un esquema de clasificactón ( Bcibww y
:\1•rir:c1n, 1975 ), la clasificación del sistema clecimal o Li clasificación de
llc'il' y de las formas de vida, La comunicación eficaz y d
c1<rn.c11mento rcqweren un consenso entre loo miembros de la organización
preguntas y respuestas:
en L.s y distinciones unlizadas para representar
c·I e( nocimiento relevante de la misma
debe hacer la para ser y qué hc1ce ac:<" Conocimiento Es el conocimiento del "cómo".
hacer? Esca cuestión les permitirá conocer cuál es el h1wcn Se de eventos o de la
y redefimr la
¿Qué necesita saber para desarrollar su \':1lnr11 la.1 n.mn;is, y rutinas diana¡, (Cohen y 1994) y
el gap (hueco) de conocimiento existente en la y vmcuhr ,,, rcrrc·scnr<irse mediante secuencias ordenadas de eventos asociados a roles y
compct:itiva con su proceso de del conocirn1ento. rcl(tt'i1-'nes
 Conocimiento causal: Es el conocirmento del y de eonoci.miento
de los monvos por los que ocurre: por La de conocinuenw hacen refcrc·ncia a bs
los factores que en la calidad de un o en la satisfacción del t¡;,1cror:es que se enmarcan en la dimensión "cre:icí{m de conocim1cntu".
diente. vivencias es un buen medio para desarrollar el conscl"l'n creación, y por tanto nuevo conocuniento, que presenta un
sobre deberían o córno alcanzar rn:
la ya sea un conocirn1ent1.1
de la me¡or manera organización\'/ en este sentido nuevo porque no cxist:fa u a,J~
1

Conocnniento relacional: Se refiere a la de "la~ relactonl · en el exterior. novedoso porque por de El

exis(entes" entre los tres de conocinüento sefialados. Por
illt kb más directo es la compra de conocimiento externo. En este supuesru,
y la mnovación son normalmente el resultado de la creación <l
;·,1;1ocimiento con un componente más a través
modificación de las relaciones existentes entre ideas y conceptos aparente-
,_¡, di•cmnentos, Internet.
mente a las orgamzaciones, el se encuen1r;i
La compra de eonocimicnto táeito. normalmente. se realiza mediante la
fuertemente relacionado con el conocimiento de cómo los recursos y iJ,
ele una empresa eompra, etc.) u de nuevas contrataciones
de la interactúan entre sí.
No todas las compras de empreo.as tienen el ele
Clasificar o describlf lo que una sabe y lu que debe s:ihc
sobre su sector v sobre su no resulta sencllb. El con,, c>mccim:ento, pero en los últmws años es cada vez más eomún este morivo.
obtener su conoc11niento,
~UCH"CC·,C,<~V de una Ul"d))),Cdl_

para dar Un proyecto de es el conuc1n1H.T1to que detentan sus

""i :r,sn.., hun1anos y, el conocimiento estructuracio y
rut:in;¡s y procesos.
canales se establezcan para transferir compartir el conocimiento existente
Cada canal contribuirá con su valor a la del conucimienrc
el proceso. Constitución de
de las técnicas que se exponen a continuación ya se h:m venido La constitución de equipos con el comeddu de crear eonocnmento qu,:· se
durante los últimos afios, mientras que otras resultan mib noved, 1·,1.• m;1tcrializará en nuevos y servicios o nuevos procesos es una de las
Zia, 2000): t~írmuhs m:'ís extendidas. desde planos diferemes, numerooos autores
p·np1gnan la constitución de equipos cuyos miembros
a) y de conocimiento; J,-l,en detentar conocimientos y distintas.
b) Constitución de Nonaka y Takeuchi ( 1999) establecen que la diversidad de perccpcwncs
los individuos previene que el equipo proponga soluciones estandarizadas:
c)
su, miembros deben desarrollar eonjuntarnente nuevas ideas o combinar
d) El valor de la narrativa; C"xistentes de forma novedosa. estos equipos a
e) Historiales de rcsulnidos inalcanzables de otro modo, no deben como la úruca
\'la ¡':ira la creación de conocimiento. De hecho. van a requenr ele 1nver-
f) El
SHmes en tlempo y as( como una cmdadusa gestión
g) La construcción de mapas de conoeimienru: par:i otorgar a sus miembros suficientes dosis de conocimiento y
h) Transferencia espontánea; común. Sólo de esta forma juntos de un modu
evitando el de que la fusión derive en confrontacit'in.
i) Transferencia interna de buenas
j) Comunidades de Práctica.
 Pc;rcoLOGÍi\ Y

el
entendido y por la audiencia. La virtud de la narrativ11 para !1,
La como mecanismo para la creación de conocimicnL coddi.cac1ón de conocimiento t::ínto, en su p,1ra
hcice referencia a !os carnbios que debe lh::var :1
los razonamientos, las creencias o la experiencia que llevaron a una
hacer frente a las variac;ones que ¡'ers,1na o a un equipo a actuar de un modo
la de conocimiento. El lanzamtcnto de nue··.
las nuevas e) Historiales de
a las '"'"""'""""·"
conocimiento de carn a acomodarse a las Un grupo de ciencias sociales, directores de empresa v
que, en caso contrario, corren el riesgo de del MlT
dedicada al estudio de los chuseLts Institute una técnica de apoyo lc1
cumo al cambio ~""'"""··· basada en cí valor de la
lnclusu la ha
atención al modelo estático de anál1s1s sectoricil propuesto.
inspira en una muy la de contar cuentos a un grupo. Se
rrnrn de un relato escrito del conjunto de recientes y críticos que ha
el) El valor de la narrativa \'J\·do la organización: una nueva
eÍ lanzamiento exitoso de un o una situación conflictiva como un<i
Las narraciones una rica y comprcns1on de 1m
rc-;tructuración de
evento o una situación determinada en un contexto hummw. oe ne •
la siguiente cuestión: es necesano para que las cusas coh:·n
que conserva la y la coherencia. que es r) El mentoring:

razonable y que contiene El mentoring, término que se traducir como "tutoría", resu!rn
tativas, que tiene eco en otras personas, que ser construido retrc"J.'CC·
efectivo a la hora de transferir el conocimiento tácito. La transferencia de
tivamente pero que también ser utilizado de forma prnspccttva, .¡ílc
cc1rnpetcncias, habilidades y experiencias entre quienes las poseen y qmenes
captura tanto el sentimiento como el pensamiento, que es entrctcnci1
)a, necesitan, impulsa la retención de competencias en la organizzicic')n y
de construir.
permite disponer de una masa crítica de personas competentes
n\:ocHi.L1cuc1u, lo que resulta necesano parci que senticlo'' ,.,
q11c determinadas competencias resulten exclusivas de un grupo
"urrn buena narración". Esta definición de narración esG1 próxima al pwp1"
del conocimiento. Muchas naran de codilic.11 el a la socialización del conocinuento uícto.
conocimiento tácito a través de los relatos. difunden enrre sus tnh El mentoring se basa en la relación persona a persona. Fern no se trata
o entre sus diversas oficm.as y centros, vídeos que muestran y de (•l 1servar y emular. Tampoco se consideran las varü1bles edad y /o ant1-
hechos que han acontecido en la por Así por la persona que actúa de mentor tener mene is
forma en la que se llevó a cabo una venta exitosa. Existen, asunísnw, org,m1· en la empresa que la o ser de menor edad. Lo,
zaciones que transrnii:en diari::nnente, a través del correo rcl et"' nl\clC's jerárquicos tampoco se tienen en cuenta. Lo que no 1mp1de que en
sobre aspectos de la actividad y que muestran la conducta l['I\' uc1s1.-mes se produzca entre del mismo un;¡
sería deseable en actuaciones similares. mc¡;,11 combinación de competencias,
En todos los casos, se observa que el conocimiento es m:1s f:1cilmcntc diseño y puesta en marcha de prograrnas de a
cuando se transmite en un contexto y en un que ln HKIJ'Ll ele las organizaciones desde diferentes
 a establecer las que cada puest:o de ícito, sirve para que éste ser ubicado v
1,~cntificara las personas que decentan el conocinuento túciro. El mapa de
conocimiento identifica dónde se encuentra el conocinuento pero no ¡,,
recursos de para establecer el nivel de
contiene. El del mapa es facilttar que el conocnmento sea
existente;
número de personas. en última insrnnua,
Permite diseñar indíviduales de desarrollo y carrera h colaboraciém y el
a articular los recursos existentes y
para otras
co~

E1 desarrollo del individuo estimula la asnnci(ín Je re,;p\ln· a

pcrs:1nas o

· Posibilita que las personas dar lo meior de si. clllabor1mch

Además se señalan otras ventaias y/ o utilidades tales comu:
mutuamente; - Evitar incurrir en la reiteración de la innovación (rcín·
ahorro de en la así como
a toda la
Entre la:, funuunes d:we
. 1 . . - Ubicar las fuentes y los obstáculos en la crcac i1..)n transr
que se asignan a1 mentonng,
ferenc1a de conocimiento;
en su función de entrenador se
la persona que se encuentra a su cargo a ele· · Descubrir las comunidades de ya constituidas o cmergenrcs y
y actitudes que considera críticas de cara al futun-, en las que está aconteciendo el
sobre la base de los criterios que emanan ele su conocnniento t::ínto. · Facilitar la medición del progreso de los proyectos de de CO·
Asesoramiento: el /la a solucím1ar po· nocimiento que se estén llevando a
sibles Como persona de ·11
Reducir la carga o res:pons:al11ltdlad de los expertos puesto que el
le anima a considerar el alcance que sus acc10nc>
encontrar con

los contactos que pcrrn¡ Permitir la visualización de las de

tirle alcanzar sus metas. incremento de conocimiento;
Establecimiento de redes: el le ern,efia a aprec1ar la ia mcidencrn de su
contactos no oficiales fuera de su entorno.

las competencias 'l las virtualídades que Jctcntan ios indivi~

g) La construcción de mapas de conocimiento
duos y la :;u con¡unto;
J\1uchas el conocim1entu que realmernc
un inventario de los actiYos intelectuales de la orgarn·
poseen. Los mapas de conocimiento se conciben para dar respuesta a e'ta
zación; e
cuestión. Se trata, por otro lado. de una de las herramientas más
a la ubicación y codificación del conocimiento , Introducir mejoras en la atención al diente, la toma de decisiones
El mapa de conocim1entu es rnw ven~"""'' rnediante d acceso al cunoc1miento direc·

los instrumentos tamente

 Transferencia 1J Comunidcides de Práctica

Si bien la del conocimiento supone una t"ansferc:nci:1 fcinn:1li:ad:i Las ccimtmidades de de los inic1nhru:-;
del 1n1sn10, el proceso de su desarrollo L.1 de csrrate.gia::- e \'CLera11os, en determinadas activicbcle;.; relacionach; con la
inicianvas que fomenten los intercambws Parriculanncrltc, en
las organizaciorn.:s cenrradas en b creación ele conocirnicnrn. \lll?l

Los encuentros y conversaciones informales son, una condición intrínseca para Li existencia del conoc11niento. donde se
ocasión para la transferencia de conocimiento. porque se supera la mera
basada en las conversaciones a que en s,·
creen las talk rooms o "salas de conversación": espacios c(Jmodo, he•c
acondicionados donde cada persona pasa vemre minutus
de su laboral. No se conciertan encuentros en esus salas. sino
Conversiones del conocimiento
los acuden y se encuentran C:tbe '1sirn1snhJ
hacer mención a los encuentros fuera del Es movilizar a las personas del de desarrnllci p11r:.t ClT:ll'
frecuentes en] apón, donde el uso del c.:·rnail , ,1:cocímiento, no sólo para el sino ta1nbién para la urgani:ac1(Tl
menos extendido y se prefiere el contacto directo. En L' 1n10 sistema.
pensar que las formulas de transfereneta y Para Nonaka y Takcuchi (1999) se facilitaría l::i conversión de cu1wc1·
deben a ia cultura corporativa e incluso ne1c1c1nal. :;ucnto y la de conocuniento de la siguiente manera:
De tácito tácito Por a través del
i) Tran,fcrencia interna de buenas distintas: cada persona nene una ,,,,.r,-~nr·<
situación, y vivencias ya sean de satisfacción u de fru;;rrn-
El y la transferencia inrerna de buenas pr/1cticas se ut1r
d.'n, sean sus sentimiento y vtvenc1as" o lo que
]izan para la transmisión de conocimiento tácitu y El Amenc::n
sr trasluce como fortalezas y/o debilidades. Si voy de "tácito a t::íotu" hab¡,,
define el cunw el ,le "1c1alirnción del conoctmiento técnieo).
De tácito a (exteriorización). Converttr secretos, 1de:io pcrson:1·
sobre:;alicnte por otros, b v hacer manifiesto lo latente,
Asimtsmo, acota el término, defiruendo el rntc:rno como el en hacer para que el know how
procesu de identificar, y utilizar el conocirn 1cnw Lio '"
dentro de la uc,;acH •. M,LH.H,. Con frecuencia este rérmmo se malintc;· ;Jfl.2J11ÍZ8CiÓn (re-- u'·f.''-'~'m

directa de determinados prncesos y activid11ck' si lo

No se encuenrra de la 1míraetcín, puesto que
trata de un proceso continuo de aprendizaje cuvo es alc:mzar rnveles
superiores de

uón del conocimiento, es

cu;, .::m:1s n1ás Por
 A rr:wés de la de respuesta ante situaciones nuevas o sens1bilidacL nec;oci:1ción,
inic1anva, y cidem:ís, la
la

sistema en el que un intercmnbio

y también con el
Esto conlleva realizar inducci(1n Je L1 \, La institución vista no como estárico síno con1u una fonna
l

la in~tirución. e '-"'""ccuLc las relaciones soctalcs.

un in ter·
elevado mvcl ,Je

La socíalizacifro: de tácito a tácito

La socializaC1ón genera conocimiento ccmpart:do
Es v scrc'i
conocimiento conce¡;tua 1
un desafío a generar ~spac1os Je

5. Consideraciones y conclusiones
2C'OCJ

Entonces debemos recalcar el convertir la

El conocimiento es un acto humano que se bcisa en la
de , como expresa
de datos para actuar. No un titulo accidémicu o
para el carr1bio continuo.
ya que la en
Las situaciones exitosas en ías un contexto o cultura y por lo tanto
en sus éx1tus
las habilidades y actitudes necesarias para su acc10nar. Como reside
antenores entonces caen en lo fundamentalmente en las personas, son éstas quienes deciden st ciese¿in
Existen limitantes obstaculizadores o de 1'1 Gc,tión
dar su conocimiento a la convirtiéndose en
Conocimiento ind1viduahsnh·. voluntarios del conocimiento.
tnodelos meHtaies miedos, ausencia de equipos, ausencia de lídn,
A pesar de todo. es un acto que no
falta de información adecuada,

ser falta de comumcación adecrn1J ,

ausencia de Se trata no sólo de entender cómo las organizaciones crean nuevo:;
Por lo tanto, Lo que se va a son cualidadeo y actitudes tOtdlmc: le nuevos métodos y nuevas formas de sino, lzi
como la intuición, el de innovación, la cicusada
 PstCOLOGÍA y TRABA)i...J, l;}.IA RELACK)l': rosmLE

que es más de entender cómo las crean el De esta acerca del conocimiento y la información maneja·
conocimiento que hace esa creanón. han surgido nuevas áreas de vinculadas a la crcaci(m de nm·vos
emdeloo
Debemos superar la visión conocirn1ento corno un rccutSl\ curnu un
Una de las ventajas más de este es que una organt·
estudiarlo como acto. Esta v1s1ón es unzi tmn<i de l'<Nción, :;1ción dotada de un sistema de gesttón del conocimiento tenderá a maximiz,¡r
puesto que d la r¡efSOna C01110 ck:n1tTltO clave: Jcl r>rt!CC:)n y rendimiento del
también como destmatario último. la nece.sidad de que los cqu1po~,
Las ch: un recurso t.~n una funcionen comu una totalidad.
ese recurso e~ el conoc11nicnru. de cada uno de los nüembros del equtpo se encauce
El conocimiento reside en el sistema de procesos que ,la com• una misma dirección.
resultado la materialización de los bienes o serv1c1os. Existen clos soporres Cada vez existe un mayor consenso sobre la virtud del conoorníento
t1ícirn para generar una sostenible. Al mismtl tiempo, y
básicos del conocimiento:
:mte et intenso avance tecnológico y consecuente de hcrraimen·
l. Los recursos humanos que intervienen en los procesos de 111' informáticas que facilitan la del conocimiento de componente
o de soporte cualichdes persu- m~' la dificultad de gestionar el conocimiento tácito se hace mc'ís
en u e puente, a pesar de su trascendencia
2.La información en_ dichos procesos, que car1acna a csr;h Puede decirse que no existe una úmca combinación de téc111cas v herra·
personas a su formzición o habilidades para el desarrollo m1cnrns ni una exclusiva para llevar a cabo con éxito el pruccso

sus tareas. la de conocimiento. Los "recursos humanos" son los más valiosos
cÍC todos los activos de Ja
De la fusión de estos dos soportes emerge el conocinlientu. De mémer:i
nkdirsc en térmm.os de
que, en la medida que estructura facilite la .sincrnnfa cnn:
persona e se creará un entorno de conocitnicnto. Es[c es unn
Los distintos grupos de la
de los esenciales de la del conocimiento. Las cond1Ci011<''
a) de Cuando los equipos
necesarias para la creación de un entorno de conoc1m1enro corno una n-rl
sus miembros poseen un contexto común en el que
de orden superíor que enlaza los recursos constitmdos por:
compartir conoc1m1ento tácito, dar a los conflictos y desacuerdos.
a) La calidad del recurso el cuestionamiento de existentes y dando un nuevo
b) La sentido a sus

c) La habilidad del modelo para e integrar :,1~ b) La constitución de con el cometido de crear conocim1cnto
herramientas, técnicas métodos adecuados. que se materializarán en nuevos servicios o nuevos procesos
es una de las fórmulas más extend1das.
Este con.iunto de técnicas y métodos es lo que constin:\
el sistema de del conocimiento en las organizaciones. La Aunque desde autores propugnan la
rnnsritución de equipos cuyos nuembrus deben detec·
característica funcional de este sistema es hacer coincidir las necesidadc·
r1r conocimientos y expenencias distintas. Además, se tiende a aumentar
concretas de información de las distintas personas y de
nivel de cohesión tanto de los subsistemas como del sistema
la efectiva de dicha información.
 PSICOLOGÍA Y TRABAJO, LJ;\JA KELACION
GRAClELA GELAF

la confianza.
Es necesarío fomentar un consenso
D. Norman, D. A., Sorne
la misión fundamental de la v1;~"'·""ª"""
K0.rhrrvm

de deducir las -por D.G. Norman & A Co!lins,

términos de laborales necesarias para la consecución de L,i -New Academic Press. - 1975.
uu•u01cc•oinstitucionales. Cohen, Mtchael and Paul
En esta última etapa se constataría la brecha existente entre las comrc·
Stores as Procedural Evidence from a ~U~v"•••v• , Or-
tencias referidas por la institucional y las Science, 5, pp. 554-568.
Este examen orientará la identificación de las necesidades efectivas.
Debemos estar atenrns a: De Pensamiento lateral. Buenos Aíres: Paidóo..

- Monitorear los cambios constantes que Las nuevas realidades. Buenos Aires: Sudamencana.
y las
G. "Formación directiva para la creación de una
- El líder estará rrnm~,,·rnm cultura del conocimiento y de la calidad en las
Buenos Aires: INAP.
que se vie1wn,
G. "Manual de Relaciones Humanas". Contaduría General de
de
la Nación. Revista de orientación de admmistración Buenos
mecanicistas.
Aires: Contaduría General de ia Nación. 37-48
- El líder deberá ser capaz de realizar innovadoras.
G. "Gestión del Conocimiento" Instituto Nacional de la
Para que el cambio a funcionar, es necesario una descentrei· Administración Pública. Cuaderno Buenos Aires: INAP. 57-63.
lización de
creatividad: arte y La mnovación
Desarrollar una como herramienta para el desarrollo de una
y Desarrollo en las Facultad de
vechamiento de lo

Publicación de cátedra: Jel

Cambios alude a cambios internos, a córno se
UBA.
las vanaciones del ambiente. La c21.~"'·º"u"
describir el cambio que combina mod1ficaciones la gente· Curso de creatividad. Buenos Aires: Eí Ateneo.
sus conductas, con "variaciones cxtcnD·'
La comunicación no verbal. El cuerpo y el entorno.
Buenos Aires: Paidós.
"La para hacer hs cosas de una rn:mcr;i
distinta, así es como crea para el cambio continuo" 2(\') 1. "ISO 9000 y laboral.
del continuo en la u'.~""'''º"·''-'" . Veracruz: Foro Mundtal
INLAC