Manual Dirección de Operaciones 2019 - I - Ii

ACREDITADA POR
ACCREDITATION COUNCIL FOR BUSINESS SCHOOLS AND PROGRAMS (ACBSP),

EUROPEAN COUNCIL FOR BUSINESS EDUCATION (ECBE),
AXENCIA PARA A CALIDADE DO SISTEMA UNIVERSITARIO DE GALICIA (ACSUG) Y
SISTEMA NACIONAL DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA (SINEACE)
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
MANUAL:
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
CICLO III
SEMESTRE ACADÉMICO 2019 - I-II
Material didáctico para uso exclusivo de los alumnos.
LIMA - PERÚ
1
UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES
RECTOR
DR. JOSÉ ANTONIO CHANG ESCOBEDO
VICE RECTOR
DR. RAÚL EDUARDO BAO GARCÍA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
DECANO
DR. LUIS HUMBERTO LUDEÑA SALDAÑA
DIRECTOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

DR. JUAN AMADEO ALVA GÓMEZ
DIRECTOR ESCUELA DE ECONOMÍA
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CONTABILIDAD, ECONOMÍA Y FINANZAS

DIRECTOR DE LA SECCIÓN DE POSTGRADO

DR. CRISTIAN ALBERTO YONG CASTAÑEDA
DIRECTOR DE LA OFICINA DE GRADOS Y TÍTULOS

DR. VICTOR MANUEL LORET DE MOLA COBARRUBIAS
DIRECTOR DE LA OFICINA DE PROYECCIÓN Y EXTENSIÓN UNIVERSITARIA

DR. SABINO TALLA RAMOS
DIRECTOR DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN

DR. REYNALDO ULADISLAO BRINGAS DELGADO
SECRETARIO DE FACULTAD
MG. JUAN CARLOS ZEVALLOS ASTENGO
JEFE DE LA OFICINA DE REGISTROS ACADÉMICOS

SRA. BELINDA MARGOT QUICAÑO MACEDO
JEFE DE LA OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO

LIC. MARÍA RICARDINA PIZARRO DIOSES
JEFE DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN

Mo. ABOG. JOSÉ LUIS FLORES BARROS
JEFE DE LA UNIDAD DE ACREDITACIÓN Y CALIDAD DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

COORDINADOR ACADÉMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

TURNO MAÑANA
DRA. YOLANDA MAURINA SALINAS GUERRERO
COORDINADOR ACADÉMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

TURNO NOCHE
DR. JAVIER EDILBERTO FERNANDEZ DELGADO
2
COORDINADOR DE LA SECCIÓN DE POSTGRADO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
DR. AMPELIO RICARDO BARRÓN ARAOZ
COORDINADOR ACADÉMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMÍA

TURNO MAÑANA Y NOCHE
MG. RENZO JAIR VIDAL CAYCHO
3
INTRODUCCION
La Universidad de San Martín de Porres, está empeñada en realizar importantes
innovaciones en la concepción y prácticas educativas, con el propósito de ofrecer a
sus alumnos una formación profesional competitiva, que haga posible su
incorporación con éxito al mundo laboral, desempeñándose con eficacia y eficiencia
en las funciones profesionales que le tocará asumir.
El marco de referencia, está dado por los cambios significativos de la sociedad

contemporánea, expresados en la globalización de los intercambios, los nuevos
paradigmas del conocimiento, de la administración empresarial, las finanzas y la
contabilidad, así como los retos el mundo laboral.
Para cumplir con el propósito señalado, la Facultad de Ciencias Contables,

Económicas y Financieras, ha asumido la misión de lograr una formación profesional
científica, tecnológica y humanística. Constituye nuestro compromiso formar líderes
con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la creación de una
nueva realidad universitaria, a base de los siguientes aprendizajes: aprender a ser,
aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir.
Uno de los medios para el logro de nuestros propósitos constituye los Manuales de
Autoeducación, preparados especialmente para los alumnos. El presente Manual ha
sido concebido como un material educativo que debe servir para afianzar
conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, así como orientar la
autoeducación permanente. Por ello se ubica como material de lectura, es accesible,
sirve de información y recreación, desempeña un papel motivador, se orienta a
facilitar la lectura comprensiva y crítica, ampliar conocimientos en otras fuentes, crear
hábitos y actitudes para el procesamiento de información, adquisición y generación
de conocimientos.
El presente Manual de Dirección de Operaciones, constituye material de apoyo al

desarrollo del curso del mismo nombre y está organizado en cuatros unidades
didácticas: Unidad I: La Dirección de Operaciones y su importancia estratégica en la
empresa, Unidad II: Los Procesos y Sistemas aplicados a las operaciones de las
empresas, Unidad III Los Sistemas de Información en las Operaciones. El Tablero de
Comando. Unidad IV: La Gestión de la Calidad, Los Servicios de Outsourcing y la
Maquila en la Dirección de Operaciones.
Cada unidad está trabajada en referencia a objetivos, que se espera logre el alumno,
mediante el estudio de los contenidos presentados a través de temas. Cada tema
tiene una estructura modular que, además del desarrollo del contenido incorpora
trabajo de investigación formativa donde el alumno aplicará en una empresa
determinada los contenidos aprendidos. Al final de cada tema se presentan además
las referencias documentales, que han servido de base para la elaboración de los
contenidos.
Al término del documento, una vez desarrolladas las unidades didácticas

presentamos
un listado general de otras fuentes de información complementarias, que constituyen
asientos bibliográficos y/o hemerográficos y electrónica, de utilidad para el
aprendizaje
del lenguaje individual.
4
INDICE
CARATULA
CUADRO DE AUTORIDADES
INDICE DE CONTENIDO
OBJETIVOS
PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y TRABAJOS DE APLICACIÓN
DIRECCION DE OPERACIONES
UNIDAD I: LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA
ESTRATEGICA EN LA EMPRESA.
TEMA 1: INTRODUCCION Y CONCEPTO DE DIRECCION DE

OPERACIONES
1.- Introducción al campo y definiciones de la Dirección de Operaciones
2.- Enfoques de la Dirección de Operaciones.
3.- Proceso de Solución de Problemas y Aspectos de la Dirección de Operaciones que
involucran la Toma de Decisiones.
4.- El proceso de Transformación dentro de las empresas.
TEMA 2: FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES. OBJETIVOS

DEL AREA
1.-Funciones Generales y Específicas del Director de Operaciones.
2.-Objetivos del Area de Operaciones.
TEMA 3: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Y SU APLICACIÓN CON

LAS DEMAS ESTRATEGIAS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
1.- Estrategia de Operaciones: Definiciones, Formulación y Alcances.
2.- Tipos de Estrategias Operativas.
3.- Relación y aplicación de las Estrategias de Operaciones con la Estrategia Empresarial.
TEMA 4: IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA DIRECCION DE

OPERACIONES
1.- Importancia de la Dirección de Operaciones como objeto de estudio.
2.- Desafíos modernos para el sistema productivo.
3.- Acciones actuales dentro de la Dirección de Operaciones.
UNIDAD II: LOS PROCESOS Y SISTEMAS APLICADOS A LAS

OPERACIONES DE LAS EMPRESAS.
5
TEMA 5: PROCESOS DE PRODUCCION DE MANUFACTURA Y
SERVICIOS
1.-La Producción.
2.-Flujogramas.
3.- Productividad.
4.-Bienes vs. Servicios: Semejanzas y Diferencias.
TEMA 6: ENFOQUE SISTEMICO Y SISTEMAS NATURALES

1.- Enfoque Sistémico: Teoría General de Sistemas.
2.- Sistemas Naturales.
TEMA 7: SISTEMAS ARTIFICIALES: SISTEMAS DISEÑADOS Y

SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA
1.-Sistemas Artificiales.
2.-Sistemas Diseñados Y Sistemas de Actividad Humana.
TEMA 8: SISTEMAS SOCIO-CULTURALES Y SISTEMAS

TRASCENDENTALES
1.- Sistemas Socio-Culturales.
2.- Sistemas Trascendentales.
UNIDAD III: LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS OPERACIONES. EL

TABLERO DE COMANDO.
TEMA 9: SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL Y SISTEMAS DE

INFORMACION DE OPERACIONES DE PRODUCCION
1.- Sistemas de Información Empresarial.
2.- Sistemas de Información de Operaciones de Producción.
TEMA 10.- EL TABLERO DE COMANDO

1.- Conceptos Clave.
2.- Requisitos para su ejecución.
3.- Elementos del Tablero de Comando.
TEMA 11: IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DEL TABLERO DE

COMANDO
1.- Importancia.2.-Limitaciones.
TEMA 12: APLICACIÓN DEL TABLERO DE COMANDO

1.- Implementación y/o Aplicación del Tablero de Comando.
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2.- Campo de Acción y/o Aplicación.
UNIDAD IV: LA GESTION DE LA CALIDAD, LOS SERVICIOS DE

OUTSOURCING Y LA MAQUILA EN LA DIRECCION DE OPERACIONES.
TEMA 13: ENFOQUES Y CONTROL DE LA CALIDAD

1.- La Calidad.
2.- Enfoques de Calidad.
3.- Control de Calidad.
TEMA 14: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

1.- Administración de la Calidad Total.
2.-Estándares Internacionales de Calidad.
TEMA 15: SERVICIOS DE OUTSOURCING Y SU APLICACIÓN PARA LA

1.- Outsourcing.
2.- Areas de Aplicación y no Aplicación.
3.-Outsourcing en la Dirección de Operaciones.
TEMA 16: LA MAQUILA Y SU IMPORTANCIA EN LA DIRECCION DE

OPERACIONES
1.- La Maquiladora y la Maquila.
2.- El Sistema de Maquila.
3.-Beneficios y Desventajas.
4.-Importancia dentro de la Función de Operaciones
OBJETIVOS
7
OBJETIVO GENERAL
Contribuir en la formación general profesional de los futuros contadores proporcionando los
conocimientos adecuados respecto a la forma en que las organizaciones empresariales
planifican, organizan y producen bienes y servicios desde la óptica general, para ser capaces
de tomar decisiones efectivas en cada procedimiento de gestión, generando progreso y
mejora continua sin dejar de lado la relación directa de la materia con la Teoría de Sistemas
(enfoque sistémico).
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Mostrar los conceptos básicos de la Dirección de Operaciones, las funciones específicas de

su Director en relación estrecha a los objetivos que persigue formulando para ello la ó las
estrategias, determinando su importancia organizacional para el día a día empresarial.
 Detallar el curso del sistema productivo encargado de la elaboración de bienes y servicios
con sus respectivos índices de medición y dar a conocer los diversos tipos de sistemas
aplicados a las operaciones.
 Dar a conocer los sistemas que proveen a la Dirección de Operaciones de la mejor
información para llevar a cabo sus actividades y respaldar en la mejor forma sus decisiones
valéndose de herramientas como el Tablero de Control, por ejemplo.
 Enfocar la Dirección de Operaciones orientada hacia la búsqueda de la Calidad Total en
sus diversos aspectos como herramienta para lograr la competitividad y dar a conocer a la
tercerización y la maquila como alternativas de modelos empresariales.
PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOS TRABAJOS DE APLICACIÓN

• Este manual será utilizado como apoyo importante al desarrollo de la Dirección de
Operaciones, en algunos casos será estudiado previamente por indicación del
profesor, lo que permite el análisis y debate; en otros casos servirá para una
lectura que complemente las explicaciones recibidas durante las sesiones de
aprendizaje.
Esta lectura será comprensiva y deberá utilizar las técnicas de estudio que se
propone en los temas desarrollados.
• Los alumnos deberán realizar un trabajo grupal relativo al contenido del curso, este trabajo
se presentarán en cd e impreso y serán desarrollados y expuestos por los integrantes del
grupo, que estarán en condiciones de resolver interrogantes o preguntas planteadas por los
alumnos con dirección del profesor.
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
8
LA DIRECCION DE
OPERACIONES Y SU
IMPORTANCIA ESTRATEGICA
EN LA EMPRESA
LOS PROCESOS Y SISTEMAS

APLICADOS A LAS
OPERACIONES DE LAS
EMPRESAS
LOS SISTEMAS DE
INFORMACION EN LAS
OPERACIONES. EL TABLERO
DE COMANDO.
LA GESTION DE LA CALIDAD,
LOS SERVICIOS DE
OUTSOURCING Y LA MAQUILA
EN LA DIRECCION DE
OPERACIONES

ESTRATEGICA EN LA EMPRESA.
CONTENIDOS PROCEDIMENTALES
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• Desarrolla los conceptos fuerza de la Dirección de Operaciones.
• Da a conocer las Funciones del Director de Operaciones y su relación con los objetivos del
área.
• Desarrolla el concepto de Estrategias de Operaciones. Formulación de los diversos tipos de
estrategias operativas tomando en cuenta los objetivos ya planteados del área.
• Determina la importancia de la Dirección de Operaciones en el quehacer cotidiano
empresarial.
LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU
CONTENIDOS CONCEPTUALES
IMPORTANCIA ESTRATEGICA EN LA
TEMA Nº1 INTRODUCCION Y CONCEPTO DE DIRECCION DE OPERACIONES.

TEMA Nº2 FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES. OBJETIVOS DEL AREA.
TEMA Nº3 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Y SU APLICACIÓN CON LAS DEMAS
ESTRATEGIAS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL.
TEMA Nº4 IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA DIRECCION DE OPERACIONES.
EMPRESA
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INTRODUCCION Y
CONCEPTO DE DIRECCION
DE OPERACIONES
FUNCIONES DEL DIRECTOR

DE OPERACIONES.
OBJETIVOS DEL AREA
ESTRATEGIAS DE
OPERACIONES Y SU
APLICACIÓN CON LAS
DEMAS ESTRATEGIAS DEL
SISTEMA ORGANIZACIONAL
IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD
DE LA DIRECCION DE
OPERACIONES

ESTRATEGICA EN LA EMPRESA
TEMA 1: INTRODUCCION Y CONCEPTO DE DIRECCION DE OPERACIONES
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1.- INTRODUCCION AL CAMPO Y DEFINICIONES DE LA DIRECCION DE
OPERACIONES.
1.1 Introducción:
Teniendo en cuenta el dinamismo que debe existir en los diversos tipos de empresas en
cuanto al desarrollo del proceso que implica diseñar y crear bienes y/o prestar servicios
empleando de la forma más idónea los insumos y las materias primas diversas es que se
lleva a cabo la Gestión de Operaciones, la misma que debe ser llevada a cabo por el
personal profesional más competitivo que permita superar con suceso las diferentes
exigencias y contingencias que ofrecen los tiempos.
Y claro, todo ello debe ir acompañado de una conciencia social elevadísima que debe
constituir un valor organizacional intrínseco como por ejemplo el empleo prudente de la
Tecnología, armoniosamente ligada a preservar la salud de los seres humanos (internos y
externos) y el medio ambiente que nos rodea.
La Dirección de Operaciones encuentra sus orígenes a fines del siglo XVIII como medio
para lograr la especialización del trabajo y reducir los costes de fabricación. Posteriormente,
este campo ha sido incorporado y ha ido implementándose en las diversas etapas de la
Administración como en la Dirección Científica pasando por el enfoque hacia la calidad de
finales del siglo XX con la incorporación de conceptos novedosos como el “Just in time”
hasta las era actual de la globalización, movida por el uso del internet y el comercio
electrónico entre otros elementos.
1.2 Definiciones:
Esencialmente se le define como el modo o la forma en que se diseña, organiza y mejora el

sistema productivo encargado de la elaboración de productos y servicios en toda empresa.
Implica una actividad transformadora de elementos de entrada (inputs) en elementos de
salida (outputs).En síntesis tiene que ver con la forma de funcionamiento más óptimo posible
de nuestro sistema de producción.
Como en toda actividad de la vida, para su éxito requiere lógicamente de una excelente toma
de decisiones en sus diversos aspectos y/o ámbitos que le permitan a una empresa alcanzar
la excelencia por encima de otras al momento de evaluarse y lograr la mejor percepción
posible por parte de los clientes. Teniendo en cuenta esto último, está orientado al modo más
correcto de atender las demandas diversas del mercado.
Está por descontado además que dado su alcance requiere del desarrollo de los mejores
esfuerzos en cuanto a la aplicación de herramientas y técnicas de gestión así como de un
enfoque o mirada sistémica de la organización.
Es una disciplina de ingeniería cuyo campo de acción es gerencial y debe constituir para las
empresas su verdadera razón de ser.
A continuación, proporcionaremos algunas definiciones y/o conceptos alternativos dados

por diversos autores respecto a la Dirección de Operaciones que ayuden a reforzar o
complementar los anteriormente vertidos:
“Está referida a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los
insumos se transforman en bienes y servicios terminados”.
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Lee J. Krajwesky y Larry P.Ritzman
“Es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones”.
Roger G.
“Conjunto de actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios a

través de la transformación de insumos en salidas”.
Barry Render y Jay Heizer
“Actividad mediante la cual los recursos son combinados y transformados en una

forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la
organización”.
Joseph G. Monks
“Conjunto de actividades relacionadas con la producción que generan valor añadido al

transformar inputs en outputs”.
2.- ENFOQUES DE LA DIRECCION DE OPERACIONES.
El área de la Dirección de Operaciones comprende 3 enfoques que se hacen indispensables

dentro de su aplicación:
a) Enfoque sistémico o corporativo: Implica que la función productiva debe estar incluida
dentro de la estrategia global de la empresa con el fin de alcanzar ventajas competitivas.
b) Enfoque estratégico: La decisiones de operaciones de acuerdo a su tiempo de alcance se

clasifican de la siguiente manera:
_ Tácticas: Mediano plazo-Programación de materiales y trabajo.

_Operacionales: Corto plazo-Programación del trabajo en un espacio de tiempo corto.
_ Estratégicas: Largo plazo- Determina bajo qué condiciones la empresa necesita operar.
c) Enfoque de ciclo de vida: Tiene que ver con las decisiones operativas que se toman
conforme a las diversas etapas que va atravesando el producto:
_ Nacimiento del sistema.

_ Diseño del producto y selección del proceso.
_ Diseño del sistema.
_ Administración de la cadena de suministro.
3.- PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS Y ASPECTOS DE LA

DIRECCION DE OPERACIONES QUE INVOLUCRAN LA TOMA DE
DECISIONES:
3.1 Proceso de Solución de Problemas: La Solución de Problemas se guía por un

procedimiento cuya finalidad es la de detectar alguna anomalía entre un estado de cosas
13
actual y otro pasado para revolver la diferencia, la misma a la que se llega de la siguiente
manera:
a) Detectar el problema y definirlo.
b) Recavación de datos: Llevar a cabo una búsqueda de hechos del pasado, seleccionar
lo más acorde y ubicar soluciones a problemas similares.
c) Determinar alternativas de solución: Buscar y enumerar las posibles soluciones al

problema y enumerarlas.
d) Evaluar las alternativas de solución: Comparar las diversas alternativas de solución

de acuerdo a los objetivos que deseamos cumplir.
e) Seleccionar la mejor alternativa: En este proceso entra a tallar la Toma de Decisiones

conforme a la alternativa que cumple mejor con los criterios de solución.
f) Implantar la alternativa: La Dirección de Operaciones nos lleva a actuar, es decir,

poner en práctica la alternativa de solución.
g) Evaluar los resultados: Comparar si a la luz de los resultados obtenidos la alternativa

escogida contribuyó a resolver de modo satisfactorio el problema.
3.2 Aspectos que involucran la Toma de Decisiones:
Los diferentes tipos de decisiones que forman parte de una adecuada Gestión de
Operaciones están enfocados a 3 tipos de niveles jerárquicos:
1.- Planificación de Operaciones:
Constituyendo este nivel a la primera etapa de las operaciones, se distinguen dentro de ella
a 4 decisiones clave:
a) Diseño de la capacidad: Implica determinar el tamaño adecuado de un sistema de

operaciones.
b) Localización: Determinar adecuadamente el lugar donde se ubicarán las instalaciones

físicas de la empresa. Constituye un factor determinante para el éxito de la compañía
y debe guardar relación con el tiempo de empresa que se quiera emprender.
c) Diseño del proceso: Determinar la estructura básica de costos de la empresa en

función de la aplicación de los métodos más efectivos para la transformación de
insumos en productos terminados.
d) Distribución física (Diseño de layout): Establecer la distribución de equipos y

materiales de trabajo más óptimas teniendo en cuenta los niveles de personal y la
tecnología como factores más relevantes.
2.-Cálculo de necesidades:
Da a conocer descriptivamente la transformación de un Plan Maestro en órdenes de

fabricación o aprovisionamiento. Dentro de ella podemos localizar 5 tipos de decisiones:
a) Diseño de bienes y servicios: Determina el proceso de transformación y su influencia
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en términos de costos, calidad y recursos humanos.
b) Calidad: Este tipo de decisión se rige en función del cliente, para lo cual es tarea de
los directores adoptar las medidas pertinentes para detectar y alcanzar dicho
concepto de calidad.
c) Recursos humanos y diseño del trabajo: Concierne a esta decisión, el seleccionar el

talento humano más capacitado y con las mejores habilidades posibles para la
realización de la labor de operaciones.
d) Gestión de la cadena de suministros: Corresponde a este tipo de decisión la

capacidad que debe poseer la organización para establecer las mejores relaciones
con sus proveedores o de la misma forma escoger a los proveedores más idóneos.
e) Inventario: Constituye una decisión de peso, de sumo cuidado dentro de operaciones

puesto que nos puede llevar a incurrir en costos altos o sobregiros innecesarios que
perjudiquen el andar de la actividad empresarial.
3.- Programación de Operaciones:
Consiste en determinar de la manera más detallada dónde y cuándo se va a llevar a cabo

cada operación de acuerdo a los pedidos efectuados. Corresponden a esta jerarquía 2 tipos
de decisiones:
a) Programación: Es competencia de este tipo de decisión la forma de planificación más

adecuada en torno a la utilización de las instalaciones físicas como al empleo del
talento humano.
b) Mantenimiento: Implica establecer el mejor sistema de supervisión y control que

garantice la confiabilidad y estabilidad de nuestra producción. En pocas palabras
tiene que ver con la revisión de nuestra calidad.
4.- EL PROCESO DE TRANSFORMACION DENTRO DE LAS EMPRESAS:
Dentro de su enfoque operativo a la Dirección de Operaciones se le visualiza como el campo

que reúne la serie de procedimientos y/o actividades importantes para la transformación o
conversión de inputs o materias primas en outputs o productos acabados, lo que se lleva a
cabo dentro de un proceso conocido como “Proceso de Transformación” que gráficamente
puede apreciarse de la siguiente manera:
REPRESENTACION GRAFICA
15
4.1 Elementos de la Transformación:
Esta transformación es desarrollada por 5 elementos empresariales (5Ps), que a su vez se

involucran entre sí para ejecutar los objetivos del Área de Operaciones:
a) Personas: El capital o talento humano idóneo para ejecutar el proceso productivo.
b) Plantas: El empleo de las instalaciones físicas de la organización donde se llevará a cabo

dicho proceso.
c) Partes: Cada uno de los elementos o instancias que conforman el proceso.
d) Procesos: La introducción y aplicación de los procedimientos y herramientas pertinentes

para dotar a nuestro futuro producto de la mejor calidad posible.
e) Planeación y Control: Llevar a cabo la toma de las mejores decisiones operativas en

materia del negocio en el que hemos decidido incursionar, prevenir para posteriormente
aplicas las técnicas de control adecuadas para la misma.
4.2 Tipos de Transformaciones
La conversión no sólo se produce en cuanto a la parte física sino también se hace presente
en otro tipo de aspectos que daremos a conocer con sus respectivos ejemplos:
a) Físicas: Como en manufactura.
b) De Ubicación: Como en transporte.
c) De Intercambio: Como en la venta al menudeo.
d) De Aprovisionamiento: Como en los almacenes.
e) Informativas: Como en las telecomunicaciones.
f) Fisiológicas: Como en lo que respecta al cuidado y preservación de la salud.
16
REFERENCIA DOCUMENTAL
1.- Krajewksi, L., (2009) Administración de Operaciones – Procesos y Cadena de Valor. Octava
Edición. México, Pearson
2.- Fernández, E., A., L. & Fernández, M, (2003) Estrategia de Producción. Primera Edición.
España, Mc. Graw Hill
3.- Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administración de Producción y Operaciones. Octava
Edición. México, International Thomson
4.- Estela Estela A., (2011) La Empresa y sus Funciones. Primera Edición. Perú, Estela Hmnos
5.- http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/
6.- http://www2.um.edu.uy/aedelman/Operaciones.htm
7.- http://descuadrando.com/Direcci%C3%B3n_de_Operaciones
8.- http://html.rincondelvago.com/administracion-y-gerencia-de-operaciones.html
9.- http://rmorales.mayo.uson.mx/admon.pdf
TEMA Nº 2: FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES.
OBJETIVOS DEL AREA.
17
1. FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS DEL DIRECTOR DE
OPERACIONES:
Dada su participación dentro del dinamismo del proceso productivo, la presencia de los
gerentes de operaciones se hace cada vez más trascendental dentro de los diferentes tipos
de organizaciones y vienen siendo reconocidos como tales en el mundo ya que además
tienen que ser de los que más altos grados o niveles de calificación deben poseer para
desempeñar este cargo.
A continuación detallaremos lo que son en sí o de lo que se encargan los Directores de

Operaciones pasando a realizar una descripción de dicho puesto.
1.1 Descripción del puesto:
El Director de Operaciones o Director de Operaciones Logísticas como también se le

conoce es el talento humano encargado de dirigir y coordinar al elemento humano y al
equipo técnico de modo que la empresa esté en la capacidad de responder a las
demandas obteniendo el óptimo nivel de producción y/o servicio. Hoy en día se les ubica
en casi todas las empresas posibles.
Para la consecución de ello, fijan las siguientes pautas laborales:
a) Establecer como prioridad las necesidades del cliente.
b) Tener presente siempre a la flexibilidad en cuanto a la distribución para

satisfacer las necesidades del cliente.
c) Tener la lucidez necesaria para responder los requerimientos del cliente.
d) Eliminar todo tipo de stocks innecesarios dejando que sea el cliente quien
tome protagonismo dentro del proceso productivo.
e) Proveer al caliente solamente de los productos que necesita, en el momento

oportuno, en las cantidades solicitadas, con la calidad idónea y al mejor costo.
1.2 Funciones Generales:
Las ocupaciones del Director de Operaciones o Director de Operaciones Logísticas son

múltiples pero genéricamente comprenden 4 aspectos fundamentales que pasaremos a
detallar:
a) Formulación de Políticas: Es uno de sus deberes principales ya que las

empresas deben operar de acuerdo a un determinado conjunto de reglas, las
mismas que van desde el establecimiento de la comunicación y cooperación de los
elementos de su área con los demás miembros de la empresa hasta los niveles de
sanciones determinados para los que incumplen las reglas organizacionales.
b) Planeamiento: Debe planificar y organizar la realización de las diferentes

actividades dentro de su área. Determinar qué productos vender, su precio, que
adquirir y quiénes serán sus proveedores. Asimismo deberá colaborar en la
coordinación con las demás áreas respecto del tipo de promociones a emplear para
la venta de sus productos.
c) Control de los recursos: Los Directores Operativos revisan la

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implementación de políticas y formas de pago, las remuneraciones de los
empleados, los beneficios que reciben y en líneas generales de qué forma se
destinan los gastos, ven de cerca los resúmenes financieros y de la misma forma
de ocupan de los recursos materiales de la organización.
d) Comunicación: Deben andar en comunión permanente con los demás

miembros de la gerencia de la empresa y relacionarse con otras organizaciones con
las que se hayan establecido alianzas estratégicas. Además elaboran informes
financieros que puedan ser de utilidad para gerentes de mayor rango dentro de su
empresa.
1.3 Funciones Específicas:
Los Directores de Operaciones asumen la gestión de la cadena de almacenaje y

distribución para hacer frente a las demandas del cliente y el envío de los productos. Se
trazan el objetivo del error 0, para lo cual emprenden las siguientes acciones:
a) Organizar recorridos ordenados del producto para alcanzar los stocks

correctos, así como el mantenimiento y control del mismo. En síntesis, supervisan
de cerca el almacén de productos acabados.
b) Planificar recorridos con el fin de atender el embalaje, etiquetado y la

clasificación de los productos. Es decir, supervisan al milímetro la preparación de
los pedidos.
c) Planificar la distribución, optimizar las rutas y proveer de los medios de

comunicación más efectivos. En pocas palabras, se encarga del transporte de los
productos, atiende las devoluciones y está presto a la incorporación de nuevos
productos.
d) Crear “puentes” entre distribuidor y vendedor, ocupándose del control del

servicio a los puntos de venta y sus costos.
1.4 Factores que han propiciado su presencia en las empresas:
Básicamente las nuevas tendencias del mercado son las que han hecho de su presencia
casi una obligación dentro de los diferentes tipos de organizaciones. Estas tendencias
son las siguientes:
a) La filosofía del “Just in time”: Es decir la presencia oportuna de la empresa

para con el cliente en términos de producir lo necesario, en el momento adecuado,
en la cantidad adecuada y con el menor costo posible.
b) La Globalización.
c) La variedad en cuanto a las necesidades del cliente.
d) La importancia cada vez más decisiva en torno a la calidad.
e) La influencia de los sistemas diversos de información.
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f) El valor agregado que otorga el preocuparse por el proceso productivo.
g) El hecho de visualizar estratégica y holísticamente a las organizaciones para

estar a la par con la modernidad.
2. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS DEL AREA DE

OPERACIONES:
Esta área del mismo modo que su ejecutor o gerente, posee tanto objetivos genéricos
como específicos, los mismos que presentaremos a continuación:
2.1 Objetivos Generales:
a) Maximización de utilidades: Objetivo de carácter generalizado en las empresas y en

cualquier actividad comercial y/o financiera de la vida donde el área operativa juega
un rol fundamental.
b) Proveer el mejor servicio posible: La optimización en cuanto al servicio con la mirada

puesta en el cliente, tenerlo presente desde el momento mismo de formulación de la
misión empresarial y ya en la práctica atenderlo de la mejor manera, lo cual
constituirá una ventaja competitiva.
c) La subsistencia: Implica tomar las medidas pertinentes que permitan a la organización

el mantenerse en el tiempo a través del haber generado confianza en el cliente mediante
la calidad de su producto y el tipo de servicio que ofrecen.
2.2 Objetivos Específicos:
Este tipo de objetivos concretos están relacionados con las funciones específicas de
los Directores de Operaciones y de Operaciones Logísticas que se plantean el
alcanzar los 0 errores con el fin de satisfacer al máximo al cliente en términos de los
siguientes aspectos:
a) Calidad: Corresponde a este objetivo el determinar la calidad ideal para el cliente y

elaborar los productos conforme a la misma.
b) Cantidad: Concierne a esta el proporcionar las cantidades justas del producto que
requiere el cliente.
c) Costo: Consiste en brindar los productos al menor costo posible.
d) Tiempo: Estar en el momento justo y preciso para que el producto llegue sin demoras al
cliente.
e) Flexibilidad: Implica no ser rígidos ante la diversidad y variabilidad de las necesidades del
cliente.
Todos estos objetivos están relacionados con el concepto empresarial del “Just in
time”, que pueda casi garantizar el mejor servicio posible para el cliente y contienen
los conceptos clave de la Dirección de Operaciones:
_ Recursos: Personas, material y capital.

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_ Sistemas: Conjunto de componentes enlazados entre sí con el fin de conseguir
los objetivos planteados.
_ Transformación y actividades de valor agregado: Combinan y transforman
recursos empleando el elemento tecnológico con el objeto de añadir valor a los
productos terminados.
1.- Estela Estela A., (2011) La Empresa y sus Funciones. Primera Edición. Perú, Estela
Hmnos.
2.- Krajewksi, L., (2009) Administración de Operaciones – Procesos y Cadena de Valor.
Octava Edición. México, Pearson
3.-Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administración de Producción y Operaciones. Octava
4.-Fernández, E., A., L. & Fernández, M, (2003) Estrategia de Producción. Primera
Edición. España, Mc. Graw Hill
5.-http://www.educastur.princast.es/fp/hola/ocupaciones/ocupaciones.php?id=134
6.-http://pyme.lavoztx.com/responsabilidades-centrales-de-un-gerente-de-operaciones-
5516.html
7.- http://rmorales.mayo.uson.mx/admon.pdf
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACION FORMATIVA
El profesor dará unos pocos minutos a los alumnos para que se formen en pequeños
grupos con el fin de llevar a cabo el trabajo que posteriormente será dado a conocer.
TEMA Nº 3: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Y SU APLICACIÓN

CON LAS DEMAS ESTRATEGIAS DEL SISTEMA
ORGANIZACIONAL.
3.1 Estrategia de Operaciones: Definiciones, Formulación y Alcances:
21
a) Definición:
Planes de acción a largo plazo que constituyen los cursos de acciones o medios para alcanzar
los objetivos planteados. Tienen como objetivo fundamental el lograr una ventaja competitiva.
Debe guiarse por la estrategia empresarial y arrojar como resultado un soporte consistente para
la toma de decisiones.
A continuación, daremos a conocer otras definiciones planteadas por diversos autores con el fin
de fortalecer el concepto general:
“Es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso

generales para la toma de decisiones. Debe integrarse con la estrategia empresarial y con
frecuencia se refleja en un plan normal. La estrategia de operaciones debe dar como
resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compañía”.
Schroeder
“Es un patrón consistente de decisiones operativas”.

Hayes y Wheelwright
“Eslabonamiento entre decisiones operativas y estrategia empresarial”.
Skinner
b) Formulación: Consta de 3 pasos:
_ Establecimiento de la meta del área operativa en concordancia con la meta organizacional.

_ Formulación de los objetivos concretos.
_ Definición de las estrategias.
Esto para su mejor comprensión se puede visualizar mediante el siguiente esquema:
22
c) Alcances: Las Estrategias de Operaciones apuntan a 3 aspectos básicamente:
-Mejoramiento de la oferta: Orientándose a un producto de mayor calidad, que genere

mayor confiabilidad y que otorgue mayores beneficios.
- Reducción de costos: Preocuparse solamente por el empleo de los recursos necesarios

para la compañía, eliminando todo gasto o costo innecesario.
-Optimización de la gestión: Realizar una gestión limpia y de calidad bajo todos los
estándares posibles.
-Establecimiento de la meta del área operativa en concordancia con la meta

organizacional.
-Formulación de los objetivos concretos.
-Definición de las estrategias.
2.3 Tipos de Estrategias:
Los diferentes tipos de estrategias operativas giran en torno y se relacionan a los objetivos
del área e involucran a los aspectos sobre los cuales se orienta la toma de decisiones en
sus diversos niveles jerárquicos. De tal forma distinguimos 9 que son los siguientes:
a) Estrategia de Productos.
23
b) Estrategia de Procesos.
c) Estrategia de Capacidad.
d) Estrategia de Personal.
e) Estrategia de Localización.
f) Estrategia de Aprovisionamiento.
g) Planificación y Control.
h) Estrategia de Calidad.
i) Distribución en Planta.
REPRESENTACION GRAFICA:
24
2.4 Relación y aplicación de las Estrategias de Operaciones con la Estrategia
Empresarial:
Como hemos visto, la Estrategia de Operaciones no puede ser una isla dentro de la
organización, sino que debe de brindar apoyo a la Estrategia Empresarial y constituir
un soporte contundente para la toma de decisiones. En tal motivo, mostraremos como
se relacionan de manera armoniosa tanto la Estrategia Funcional y la Estrategia de
Negocios con la Empresarial de modo que se genere valor en la compañía:
a) Estrategia Funcional: Relaciona el Área de Operaciones con las Áreas de

Marketing y Finanzas de la empresa de manera estrecha con el Recurso o Talento
Humano y sus respectivos componentes del modo siguiente:
Marketing: Producto, Plaza, Promoción y Precio.
Finanzas: Distribución del Capital, Riesgo e Inversión.
Operaciones: Proceso, Capacidad, Fuerza Laboral, Stock y Calidad.
Recursos o Talento Humano: Planes de Capacitación, Incentivos monetarios,
planes de de desvinculación, planes de contratación.
b) Estrategia de Negocios: Esta se visualiza desde 2 tipos de enfoques determinados:
_ Enfoque de Organización Industrial: Se toma en cuenta la matriz de las 5 fuerzas

de Porter y el Modelo de Cadena de Valor desde el punto de vista de la
competitividad y la rivalidad llevando a cabo un análisis interno y externo. El primer
modelo da a conocer los diferentes niveles de rentabilidad entre las diferentes
industrias mientras que el segundo determina las diferencias existentes entre las
compañías que compiten en un mismo rubro.
_ Enfoque de Recursos y Capacidades: Emplea del Modelo de las Competencias

Centrales que evalúa a las empresas en términos de las capacidades y recursos
que poseen.
Ambos tipos de Estrategias sirven como soporte y respaldo a la estrategia mayor
conocida también como Estrategia Corporativa en los planos de Liderazgo,
Económico y Gerencial.
1.- Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administración de Producción y Operaciones.

Octava Edición. México, International Thomson
2.-Fernández, E., A., L. & Fernández, M, (2003) Estrategia de Producción. Primera
Edición. España, Mc. Graw Hill
3.- http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/
4.-http://rmorales.mayo.uson.mx/admon.pdf
5.-http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/estrategia-de-operaciones-presentation-713879
6.-http://descuadrando.com/Direcci%C3%B3n_de_Operaciones
25
TEMA Nº 4: IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA DIRECCION DE
OPERACIONES.
4.1 Importancia
Dada su naturaleza y al gran alcance que posee a nivel organizacional, la Dirección de

Operaciones se hace más que necesaria estudiarla a profundidad, por tanto daremos a conocer
algunas razones y/o motivos por los cuales debemos ocuparnos con mucha seriedad de ella.
a) Su ligazón directa con el proceso productivo encargado de la creación de bienes y ser

vicios: Al comprenderlo dentro de su campo de acción, se hace de vital conocimiento y
desarrollo a todo nivel dentro de la empresa. Implica visualizar a la producción de bienes y
servicios como el eje, la razón de ser o misión de nuestra organización, puesto que el
resultado de ello será lo que nos distinga de los demás.
b) Constituye una de las tres funciones principales dentro de toda empresa y se

interrelaciona con las demás funciones de negocios: Actúa junto con el Área de
Marketing y las Finanzas dentro del proceso administrativo relacionándose de manera
íntima con ellas. Por ello constituye un factor clave el saber cómo se maneja el área de
operaciones o producción en las empresas: de qué forma se organiza a la gente para
producir y el proceso mismo de la elaboración o creación del producto.
c) Influye en la competitividad de la empresa: Al encargarse de la forma más directa en lo

que respecta al producto, requiere de los elementos humanos y materiales más
complejos y con la mayor calificación posible para dar la talla en el mercado. De esta
forma, las organizaciones se hacen más competitivas lo que determina que sus
gerentes estén forzados prácticamente a tomar las mejores decisiones para que sus
empresas alcancen una determinada jerarquía. La competitividad empresarial toma en
cuenta los siguientes aspectos: Entregas a tiempo, cambios de diseños, nuevos
productos, precios, calidad y servicios de post venta.
d) Implica tener una mirada o un enfoque sistémico a los procesos de la organización:

Este campo de las operaciones dada su complejidad requiere de no apartar la mirada
respecto del más mínimo detalle dentro del proceso productivo, puesto que de no
percatarnos en su momento de alguna falencia, esto podría repercutir en la calidad del
producto que vamos a brindar y por ende en nuestra competitividad.
e) Su aplicación se hace necesaria en todo tipo de empresas y organizaciones:

Anteriormente, se tenía la creencia de que las empresas que ofrecían servicios no
requerían contar con un área de Dirección de Operaciones puesto que no se
encargaban de la producción, concepto que quedó desterrado cuando Theodore Levitt
manifestó el hecho de que todo producto está compuesto de manera indivisible de 2
elementos: fabricación y servicios.
f) Se revolucionó el concepto de calidad a nivel organizacional: La calidad como tal ha

sido siempre un concepto adherido a la Dirección de Operaciones, siendo más
específicos dentro del proceso de fabricación pero a raíz de la incorporación de la
Calidad Total, éste se trasladó a todos los departamentos y áreas de las empresas.
g) Se revolucionó el concepto de Análisis de proceso: Este concepto de igual forma al de

la calidad ha pertenecido a las operaciones pero con el auge de la misma se fue
diseminando a las demás áreas de las empresas como elemento de importancia para
26
alcanzar la mejor calidad.
h) La aparición de un nuevo paradigma mundial: Algunos años después de la Segunda

Guerra Mundial, se privilegió el hecho de producir de manera indiscriminada sin
mostrar preocupación por la calidad del producto, simplemente la consigna era la de
producir ya que la demanda superaba en gran forma a la oferta. Pero este concepto
quedaría desterrado cuando B.F. Skinner da a conocer que si bien es importante el
producir, aún más lo es el hecho de fijarnos con mayor atención en el proceso de
fabricación ya que este puede añadirle valor al producto.
i) La vinculación existente entre la Dirección de Operaciones con clientes y proveedores:

Hasta la época de los 70’s las operaciones eran consideradas como un departamento
interno solamente, sin vínculo alguno con el exterior, pero a través de la posterior
incorporación de conceptos como el servicio de post-venta, por ejemplo, se estableció
un contacto operativo con clientes y proveedores que constituye una ventaja
competitiva para las organizaciones en la actualidad.
4.2 Desafíos modernos para el sistema productivo:
El sistema productivo en la actualidad debe hacer frente a 4 tipos de elementos con el fin de
mantenerse y posteriormente llegar a la vanguardia del mercado:
a) Mercados: Debido a haberse tornado cada vez más complejo y competitivo

requiere de una gran aplicación por parte de la empresa en cuanto al producto que
se ofrece y claro está respecto de la calidad del mismo.
b) Productos: Constituyendo las “armas” dentro de lo que podemos denominar una

“guerra comercial e industrial”, las empresas orientan sus esfuerzos en mejorarlos,
renovarlos e incluso idear nuevos con el fin de marcar ventaja respecto de sus
competidores
c) Tecnología: El hecho mismo de orientarse a ser los mejores del mercado mueve a
las organizaciones a valerse de los mejores medios tecnológicos orientados a
hechos específicos como responder con mayor agilidad a los requerimientos de los
clientes, operar en series cortas de producción, capacitación y entrenamiento de su
personal y de la misma manera ser flexibles para optar por nuevas tecnologías.
d) Recursos: La vorágine misma del proceso productivo inducirá a la inversión

empresarial, para lo cual hay que prestar especial cuidado en invertir adecuadamente
diversos recursos que se poseen.
4.3 Acciones actuales dentro de la Dirección de Operaciones:
Conforme a los desafíos de la actualidad a superar en cuanto al sistema productivo, las

empresas deben llevar a cabo las siguientes acciones concretas:
a) Acelerar el tiempo que ocupa la introducción de nuevos productos dentro del

sistema productivo.
b) Implementar sistemas de producción de carácter flexible adaptables a los gustos y

preferencias de los clientes.
c) Integrar y/o adaptar nuevas tecnologías dentro del sistema productivo ya existente.
27
d) Lograr un nivel de calidad elevado y sostenerlo en el tiempo.
d) Administrar convenientemente la fuerza laboral.
f) Estar muy al pendiente de las restricciones puestas en términos medio-ambientales,

éticos y gubernamentales. Desarrollar una elevada conciencia social.
REFERENCIAS DOCUMENTALES
1.- Krajewksi, L., (2009) Administración de Operaciones – Procesos y Cadena de
Valor. Octava Edición. México, Pearson
2.-Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administración de Producción y Operaciones. Octava
3.-Fernández, E., A., L. & Fernández, M, (2003) Estrategia de Producción. Primera Edición.
4.- Estela Estela A., (2011) La Empresa y sus Funciones. Primera Edición. Perú, Estela
Hmnos.
5.- http://descuadrando.com/Direcci%C3%B3n_de_Operaciones
6.-http://html.rincondelvago.com/administracion-y-gerencia-de-operaciones.html
7.-http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1321/manufactura.html
MONITOREO I: TRABAJO O PLAN DE INVESTIGACION FORMATIVA
Ya organizados en grupos, los alumnos deberán desarrollar un trabajo que comprenda diversos
contenidos del grupo relacionados con una empresa real que ellos mismos establezcan (centro de
trabajo propio, de algún familiar, etc.), los mismos que serán presentados en diversas etapas o fases.
El trabajo estará esquematizado de la siguiente forma:
ETAPA I: REPORTE DE RECOPILACION Y ANALISIS DE LA INFORMACION

Deberá presentarse al finalizar la séptima semana de clases.
1. Dé a conocer la reseña histórica o antecedentes de su empresa y manifieste a grandes rasgos a

qué se dedica o a que rubro o sector productivo corresponde su actividad principal.
2. Desarrolle los 3 niveles jerárquicos con sus respectivas decisiones que determinan la Gestión de
Operaciones de la empresa. Esquematice o represente gráficamente el proceso de Transformación
efectuado en la misma.
3. Mencione las funciones generales y específicas del Director Operativo o de la Producción.
4. Determine los objetivos generales y específicos de su Área o Departamento de Operaciones.
5. Determine la orientación de las estrategias y que tipos de ellas emplea la organización.
6. Describa detalladamente él o los productos y/o servicios que elabora su empresa.
7. Explique la función productiva de la empresa con sus respectivos criterios de producción y

determine cuál es su estructura.
28
8. Establezca mediante un flujograma las diversas actividades que se llevan a cabo dentro del
proceso de producción de su empresa.
ETAPA II: ESQUEMA DE REDACCION DEL INFORME FINAL

Deberá presentarse al finalizar la undécima semana de clases.
9. Mencione él o los tipos de sistemas de información que posea su empresa y determine hacia qué
área funcional están orientados. En caso que Operaciones no cuente con uno, ¿qué sugerencias le
haría a la gerencia respecto de la importancia de implementarlo o no lo cree necesario? Dé a conocer
las razones si esto fuera así.
10. Elabore un Tablero de Comando o Balanced ScoreCard (BSC) para su empresa tomando en
consideración los 10 elementos que lo conforman y los ejemplos desarrollados en clase.
ETAPA III: PRESENTACION DEL INFORME FINAL DE INVESTIGACION FORMATIVA
Deberá presentarse de manera conjunta a las Etapas I y II al finalizar la decimocuarta semana de

clases.
11. Detalle de qué manera cumple su empresa con los 3 objetivos de calidad, la forma en que es
apreciada la misma bajo los 3 enfoques o perspectivas y cómo lleva a cabo su control de calidad
29
UNIDAD II: LOS PROCESOS Y SISTEMAS APLICADOS A LAS
OPERACIONES DE LAS EMPRESAS.
• Analiza detalladamente el sistema productivo y la aplicación de los flujogramas. Desarrolla la

productividad, sus tipos y su medición. Establece diferencias específicas entre bienes y servicios.
• Da a conocer el contenido de los Sistemas Naturales con sus respectivas ilustraciones.
Da a conocer el contenido de los Sistemas Físicos con sus respectivas ilustraciones.
• Muestra el contenido de los Sistemas Abstractos y los de Actividad humana con sus respectivas
ilustraciones.
• Desarrolla el contenido de los Sistemas Trascendentales con sus respectivas ilustraciones,
relaciona gráficamente los sistemas en conjunto y da a conocer los Subsistemas operativos en sus
diferentes niveles.
TEMA Nº1: PROCESOS DE PRODUCCION DE MANUFACTURA Y SERVICIOS.

TEMA Nº2: ENFOQUE SISTEMICO Y SISTEMAS NATURALES.
TEMA Nº3: SISTEMAS ARTIFICIALES: SISTEMAS DISEÑADOS Y SISTEMAS DE ACTIVIDAD
HUMANA.
TEMA Nº4: SISTEMAS SOCIO-CULTURALES Y SISTEMAS TRASCENDENTALES.
30
PROCESOS DE
PRODUCCION DE
AD II:
RACI
UNID
OS A
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MANUFACTURA Y
APLI
EMA
SIST
CAD
ONE
PRO
OPE
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SERVICIOS
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ENFOQUE SISTEMICO Y
SISTEMAS
NATURALES
SISTEMAS ARTIFICIALES:
SISTEMAS DISEÑADOS Y
SISTEMAS DE ACTIVIDAD
HUMANA
SISTEMAS SOCIO-
CULTURALES Y
SISTEMAS
TRASCENDENTALES
31
TEMA Nº1: PROCESO DE PRODUCCION DE MANUFACTURA Y SERVICIOS
1.-LA PRODUCCION
1.1 Etapas de la Producción:
La forma o modo por medio de la cual se producen bienes y servicios ha sufrido 4 etapas a lo
largo de la historia:
a) Época artesanal: Los sistemas productivos se caracterizaban por ser demasiados primitivos,
domésticos, empleándose herramientas de tipo manual y la energía muscular donde la toma de
decisiones era también precaria y rudimentaria ya que los seres humanos se basaban
simplemente en la intuición.
b) Época de la Revolución Industrial: En ella se emplearon herramientas de tipo mecánicas, la

fuerza del vapor del agua y la energía eléctrica, sofisticando un tanto la toma de decisiones ya
que esta pasó a tomarse bajo la influencia de la experiencia que iba adquiriendo el hombre.
c) Época Científica: Se empleaban máquinas que proporcionaban energía hidráulica y química,

mientras que la toma de decisiones correspondió al empleo del método científico.
d) Época Moderna: Se da el auge de las diversas empresas multinacionales y para tomar

decisiones se emplea la Investigación de Operaciones.
1.2 Función de la Producción:
Es aquella que determina la cantidad que producirá la organización, en términos de

bienes y servicios para ser ofrecidas al mercado.
Se clasifica tomando en cuenta los siguientes criterios:
a) De acuerdo al destino: _ Por encargo

_ Para el mercado
b) De acuerdo al motivo: _ Por órdenes de fabricación

_ Para almacén (inventarios)
c) Por tipificación del producto: _ Individualizada

_ En serie
d) Por dimensión temporal: _ Intermitente

_ Continua
Constituye el corazón de la Dirección de Operaciones ya que de una óptima realización de sus

actividades dependen el mejoramiento de la productividad y la competitividad empresarial,
contando con 3 niveles directivos o subsistemas de producción:
_ Estratégico: Se desarrolla a largo plazo y en él se definen los objetivos de la empresa y qué

caminos de mediano y largo plazo tomará la empresa para alcanzarlos. Con tal objeto, se
formulan las estrategias de competitividad, productividad, calidad y servicio.
32
_ Estructural: Su fin es el de diseñar sistemas de operación que cumplan con las estrategias de
competitividad y productividad de la empresa definidas en el nivel estratégico.
_ Operacional: Relacionadas con las actividades que a diario se realizan con el propósito de
alcanzar las metas de corto plazo. En él se localizan actividades como la planeación de la
producción, manejo y control de inventarios, el sistema de control de calidad, etc. Es aquí que se
asignan personal y recursos materiales a corto plazo para ser aprovechados al máximo y cumplir
con las demandas pronosticadas de la empresa.
Cada uno de estos niveles jerárquicos cuenta con una estrategia respectiva, donde las de tipo
Funcional y Operacional deben constituir un respaldo, sostén y apoyo de peso para la
Estratégica o Corporativa de modo que se logre la generación de valor en la organización.
En esta función productiva se produce la confluencia tanto de factores humanos como

materiales, vitales para la elaboración de bienes y la prestación de servicios.
Es justamente la prestación de servicios un concepto que fue cobrando gran relevancia ya que
se tenía la errada creencia de que las empresas, especialmente las que se dedicaban a la
elaboración de productos terminados, concluían su labor al lanzar el producto al mercado sin
percatarse que juntamente con el producto ofrecido también estaban brindando un servicio
actuando de modo casi inseparable entre sí.
El visualizar de este modo a los productos y los servicios constituye uno de los múltiples factores
que han influido en el auge de la Dirección de Operaciones casi en todo tipo de empresas,
haciéndose necesaria para una adecuada gestión, la presencia de un ejecutivo conocido como
Director de Operaciones o Director de Operaciones Logísticas que constituirá pieza fundamental
en el engranaje organizacional.
1.2 Estructura de la Producción:
Conforma al enfoque tradicional, la Producción se lleva a cabo empleando 9 pasos que son
los siguientes:
a) Ingeniería de Producto: Se encarga del desarrollo de los productos con las

especificaciones necesarias para su elaboración.
b) Ingeniería de Proceso: Determina el proceso adecuado para cada producto y

sus respectivas modificaciones. Elabora hojas de ruta y determina tiempos de proceso y
otras dotaciones.
c) Ingeniería Industrial: Agrupa las tareas necesarias para llevar a cabo el
planeamiento de instalaciones, herramientas, accesorios, necesidad de mano de obra, etc.
En pocas palabras, se encarga de la sistematización de los elementos físicos que componen
el sistema de producción para lograr la cantidad y calidad deseadas al costo mínimo.
d) Planeamiento y control de la producción: Se ocupa de la programación,
preparación, lanzamiento y supervisión del cumplimiento de los elementos de la etapa de
Ingeniería Industrial para su disponibilidad en las fechas requeridas y poder cumplir con el
programa productivo.
e) Fabricación: Se encarga de la elaboración de los productos y sus elementos o
partes componentes.
f) Abastecimiento: Está compuesta por todas aquellas tareas útiles para obtener
en el tiempo y calidad adecuados los materiales, suministros y equipos necesarios para la
realización del proceso.
g) Control de calidad: Su responsabilidad es la de verificar y/o supervisar el andar
33
del producto y de establecer los aspectos mínimos para su posible variación.
h) Ingeniería de Planta: Su ocupación es el diseño, especificación y mantenimiento
de muebles, equipos e instalaciones útiles para la fabricación del producto.
i) Seguridad Industrial: Tiene por misión la prevención y minimización de los
riesgos que puede conllevar la producción para la salud de los trabajadores.
1.3 Costos de Producción:
Constituyen el valor monetario que acarrea el llevar a cabo cada uno de los elementos
componentes del proceso productivo.
Estos se clasifican de la siguiente manera:
a) De acuerdo a la relación entre costos y volumen de producción: _Costos fijos, aquellos

que no sufren incrementos con el volumen de producción y pueden ser: costos de inactividad
y de puesta en marcha (podrían tener barreras de entrada).
_ Costos variables, sufren incrementos de acuerdo al volumen de la producción. En términos
de largo plazo todos los costos se convierten en variables.
b) De acuerdo a la asignación de costos: _Costos simples

_ Costos múltiples
c) De acuerdo a su afectación: _ Costos directos

_ Costos indirectos
1.4 Sistema Productivo:

Como ya lo hemos definido antes, consiste en la transformación de factores de producción
(inputs) en productos acabados (outputs), estando constituido por las diversas partes del
ciclo de explotación que implican el almacenamiento o aprovisionamiento, la fabricación y la
venta.
Está compuesto por los siguientes elementos:
1.INSUMO, Este elemento del sistema sufre transformaciones o modificaciones, estos

son :
- Insumos físicos (materia prima, productos semiterminados)

- Insumos de Información (contables, financieros, de ventas, etc.)
- Potencial Humano (estudiantes)
- Insumos Energéticos (combustible, gas, electricidad, energía nuclear, energía
solar, etc.)
2. PROCESO O SECUENCIA
Es la continuidad o proceso de etapas necesarias para que el insumo se transforme

en producto. Por ejemplo para fabricar una prenda de vestir contamos con : corte,
remallado,costura, planchado y embolsado.
3. AGENTE HUMANO
Es el potencial humano que actúan sobre el Insumo dentro de la organización.
Por ejemplo en la Universidad el Agente humano es : los directivos, los docentes y el
personal administrativo.
34
4. AGENTE FÍSICO
Son los recursos físicos que permiten transformar el Insumo en producto, esta
constituido por los activos fijos tales como máquinas, equipos, edificios, instalaciones,
etc.
5. MEDIO AMBIENTE
Esta constituido por el medio ambiente directo: clientes, proveedores, competencia,
instituciones financieras y otros, también interactúan con el medio ambiente indirecto:
variables políticos – legales, socio – culturales, económicos, demográficas y
tecnológicas.
6. PRODUCTO
Es la finalidad de todo sistema de producción, el producto puede ser tangible o
intangible.
7. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
Es la orientación del conjunto de actividades del sistema. Por ejemplo la Universidad
tiene la función de preparar profesionales competitivos de acuerdo a las exigencias
del mercado.
Respecto de lo que es un “proceso” cualesquiera, distinguimos que posee 5 elementos

importantes:
_ Tareas y actividades: Deben de ser ordenadas y coordinadas entre sí.

_ Carácter transformador.
_ Agrega valor.
_ Busca obtener resultados.
_ Desea generar satisfacción.
Respecto al Sistema Productivo cabe recalcar 3 apuntes de importancia que

pasaremos a detallar:
_ Para su conocimiento es necesario partir de la observación de sus diversos

componentes: las actividades realizadas, con qué medios y recursos cuenta, la cantidad
de personas que lo desempeñan con sus respectivas características, las propiedades del
suelo, las condiciones climatológicas, etc.
_ Al existir una organización, se debe tomar en consideración el estudio de sus funciones

y la interacción entre sus elementos, como por ejemplo la distribución de la mano de obra,
los ingresos entre consumo, producción y resultados, su contribución para la venta, etc.
_ Por último, es necesario comprender la dinámica del proceso, esto quiere decir, en qué
forma se comporta a través del tiempo, por ejemplo la distribución de la mano de obra
durante el año, los meses de mayor actividad y los más flojos, producción por temporadas,
etc.
35
36
2.-FLUJOGRAMAS:
2.1 Definición y Conceptos clave:

Teniendo en cuenta que los flujogramas constituyen una herramienta de medición del trabajo
y por tanto están contenidos dentro del Análisis de Métodos de Trabajo o Ingeniería de
Métodos, se hace conveniente el definir lo que estos constituyen así como algunos de sus
conceptos más importantes:
a) Ingeniería de Métodos o Análisis de Métodos de Trabajo:
Registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados para

desarrollar un trabajo con el objetivo de aplicar métodos más sencillos y eficaces que
permitan reducir costos y esfuerzos innecesarios. Comprenden un Procedimiento Básico
(SREIDAM), que abarca los siguientes pasos:
_ Seleccionar
_ Registrar
_ Examinar
_ Idear
_ Definir
_ Aplicar
_ Mantener
b) Procedimiento: Detalle escrito del método de trabajo. Describe la forma en que el

mismo debe de ser ejecutado.
c) Método: Pasos diversos para la puesta en marcha de un proceso, apoyándose en

diagramas y esquemas que detallan desde su inicio hasta su término.
d) Proceso: Serie de actividades establecidas con el fin de transformar insumos en

productos y servicios. El mismo se comprende a través del Análisis o la Ingeniería de
Métodos.
e) Ingeniería de Valor: El diseño de un bien o servicio aplicando todos los

conocimientos técnicos posibles que describan sus pautas de fabricación de modo que
cause la satisfacción del cliente.
f) Análisis de Valor: Calificación que recibe cada actividad del proceso respecto a si
agrega o no agrega valor.
Conforme a todo ello, los Flujogramas o Diagramas de Flujo son dibujos detallados de las
distintas actividades del proceso que permiten la detectar falencias potenciales del mismo,
se emplean como método estandarizado de comunicación tanto de procesos novedosos
como de los ya existentes.
Emplean una simbología en la que se muestra secuencialmente cada actividad del

proceso y los puntos de decisión que se hacen presentes en el mismo.
37
2.2 Aplicación:
a) Sirven para identificar el modo de realización de una actividad existente.
b) Investigan y detectan la existencia de errores o “cuellos de botella”.
c) Contribuyen al rediseño de un proceso.
d) Verifican una distribución equilibrada del trabajo.
e) Facilitan la definición, formulación, análisis y solución de un problema.
f) Permiten al analista la comprensión del sistema de información conforme a las

operaciones de procedimiento incluidas, contribuirá a un mejor análisis de cada etapa con la
finalidad de mejorarlas y acrecentar diversos sistemas de información para la empresa.
2.3 Características:
a) Sinteticidad: Requieren de una presentación bastante breve, con poco empleo de papel, a
lo mucho en una sola hoja, ya que los diagramas demasiado extensos se hacen de difícil
comprensión y dejan de ser prácticos.
b) Simbolismo: El empleo de una simbología pertinente para los sistemas y procedimientos

evita que los analistas realicen anotaciones en exceso que puedan causar problemas de
interpretación.
c) Visibilidad de sistemas o procesos: Permiten una lectura de los sistemas y procesos sin
tener que extendernos.
2.4 Procedimiento:
Los flujogramas para su elaboración requieren de la aplicación de 7 pasos determinados:
a) Definir cuáles son el primer y último de los pasos del proceso.
b) Tomar nota del primer paso en la parte superior de la hoja y dibujar una elipse en su
alrededor.
c) Anotar cada paso del proceso secuencialmente. Emplear rectángulos para representar las
actividades.
d) Emplear rombos para la representación de las decisiones.
e) Señalar el sentido del diagrama de flujo desde el principio hasta el término usando flechas
que indican la relación entre rectángulos y rombos.
f) Retornar al principio de la trayectoria y repetir el paso 4 para cualquier trayectoria que se

ramifique de la principal.
g) Tomar nota del último paso en la parte inferior de la página y dibujar una elipse alrededor
de él para conectar la trayectoria primaria con sus ramificaciones hasta el último paso.
2.5 Simbología:
a) Inicio y Fin: Indican el principio y término del proceso.
b) Operación: Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo
general, el producto o materia se modifican durante esta fase.
c) Inspección: Representa que la calidad, cantidad o ambas son verificadas. No contribuyen a
38
la conversión del material en producto terminado ya que solo sirve para comprobar la correcta
ejecución de la operación.
d) Transporte: Muestra el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos de un sitio a

otro.
e) Actividad: Da a conocer la realización de una actividad determinada.
f) Demora: Muestra los retrasos en el desarrollo de las actividades como por ejemplo trabajo
en suspenso entre 2 operaciones sucesivas o abandono momentáneo no registrado de
cualquier objeto hasta que se necesite.
g) Almacenamiento: Representa el depósito de un objeto bajo vigilancia en almacén, donde

se recibe y entrega a través de alguna autorización o donde se guarda con fines de
referencia.
h) Decisión: Da a conocer los diferentes tipos de decisiones que se toman durante el
transcurso del proceso
3.-PRODUCTIVIDAD:
3.1Definición:
Está determinado mediante la relación existente entre el valor que poseen los productos con los
costos involucrados en su elaboración. Es un concepto de tipo técnico, más no financiero y por lo
39
tanto su medición se expresa en unidades físicas (trabajadores por unidad, etc.).
Define la relación entre los resultados que arroja el proceso productivo conocidos como salidas
con los que ingresan al sistema para elaborarlos dichas salidas, tales como mano de obra,
materia prima, energía, maquinaria. En pocas palabras mide la conversión de recursos en
resultados.
A nivel empresarial, refleja el modo de empleo de los recursos, por tanto una productividad baja
nos muestra un pobre desempeño de la organización, mientras que los altos niveles de
productividad nos indican que en esa empresa se están utilizando eficiente e inteligentemente los
recursos.
Requiere de un análisis de tipo Global, no solamente orientado a un solo factor sino deben
contemplarse las variaciones que sufren los costos, calidad del nivel de servicios y los grados de
satisfacción al cliente que permitan establecer ventajas competitivas de modo sostenido en el
tiempo.
Por tanto, en la actualidad se le concibe también como el atender las necesidades de los clientes
utilizando los recursos de la manera más prudente.
El indicador de productividad está dado de la siguiente forma:
Productividad = Producción
Insumos
De la misma forma se le puede definir relacionando los conceptos de Eficacia y Eficiencia:
Productividad = Eficacia
Eficiencia
o también comparando, como ya se ha manifestado salidas con entradas:
Productividad = Output = Valor producido

Input Valor consumido
Cuando deseamos medir el progreso de la Productividad en el tiempo empleamos el Indice y la

Tasa de Productividad que se calculan empleando las siguientes fórmulas:
Índice de Productividad = 100 * (Productividad Observada )

Estándar de Productividad
Tasa de Productividad = Productividad Observad – Productividad Estándar

Productividad Estándar
Donde la Productividad Observada está dada por la medición de productividad realizada en un

determinado periodo de tiempo , en un sistema conocido (planta, empresa, sector económico,
mano de obra, energía, país, etc.) y el Estándar de Productividad o base, es la productividad
anterior o que sirve de referencia. Se expresa en términos porcentuales (%).
La productividad como tal está orientada en alcanzar una mayor producción y de una mayor
calidad empleando la menor cantidad de recursos posibles. Pero cuando la productividad en una
compañía es inferior a los promedios de las demás compañías del mismo rubro la competitividad
y subsistencia de la empresa en el mercado se ven amenazadas.
Asimismo comparando el rendimiento de las empresas a nivel nacional, cuando una de ellas
alcanza un nivel de productividad al promedio, marca diferencias en términos de rentabilidad.
Comúnmente, tendemos a confundir el alcance la Productividad con el de la Producción y
caemos en el error de pensar que un incremento en la producción es necesariamente idéntico a
un incremento en la productividad pero esto queda desechado cuando tomamos conciencia que
la producción está dada por el hecho producir, de poner en el mercado simplemente mientras
40
que la productividad analiza dicha producción en función de los recursos empleados, de modo
que algo o alguien resulta realmente productivo cuando produce más con el mismo consumo de
recursos o cuando produce la misma cantidad pero con un empleo menor de recursos.
3.2 Ciclo de la Productividad:
La productividad lleva a cabo el siguiente ciclo o proceso compuesto por 4 elementos

fundamentales:
a) Medición: Fase crítica que mide los impactos de los cambios realizados con relación a los
principios productivos.
b) Evaluación: Contrasta los logros alcanzados respecto de los niveles planteados y los valores
anteriormente registrados por la empresa y los de la competencia.
c) Planeación: Tiene como fin el mejorar el desempeño de los diversos indicadores formulados
a corto y largo plazo orientados a alcanzar una mayor productividad y rentabilidad en la
organización.
d) Mejoramiento: Está conformado por las acciones concretas a desarrollar para poder activar o
ejecutar los planes trazados.
Lo realmente importante es medir paralelamente el impacto de los cambios realizados sobre los
componentes diversos del sistema de producción.
Todo esto nos conduce a un concepto superior conocido como “Administración o Dirección de la
Productividad Total”, el cual emplea los siguientes sistemas:
_ Just in time
_ Reingeniería
_ Círculos de Calidad
_ Benchmarking
_ Desarrollo Organizacional
_ TQM (Administración de la Calidad Total) y TPM (Mantenimiento Productivo Total).
3.3 Importancia:
a) Permite analizar el nivel de avance de la gestión.
b) Determina el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales y personales. Es aplicable

a todas las áreas o aspectos de la vida del ser humano, no solamente al mundo
empresarial.
c) Representa una fortaleza o debilidad para cualquier tipo de organización.
d) Evalúa el rendimiento empresarial en talleres, máquinas, equipos de trabajo y mano de obra

en general.
e) Determina u otorga las condiciones necesarias de supervivencia y competitividad para las
organizaciones. Constituye el fundamento para la competitividad en el mercado.
f) Permite establecer niveles comparativos no sólo entre la misma empresa sino también con
la competencia directa y en líneas generales con todas aquellas empresas que forman parte
de la misma industria.
g) Orienta a la organización hacia un manejo más efectivo y eficiente de sus recursos. Ambas
son condiciones inseparables para la obtención de una mayor productividad.
h) Contribuye a elevar los diversos niveles de calidad dentro de la empresa, reflejados
41
especialmente en costos y niveles de servicios que posibilitarán generar ventajas competitivas.
De tal manera que en la medida que la organización vaya superando su calidad, se irán
incrementando los niveles de productividad.
i) No se limita solamente a medir la relación entre producción e insumos sino que también
relaciona y analiza eficacia y eficiencia permitiendo determinar la generación o no de valor
agregado.
j) Al permitir las condiciones que determinan supervivencia y competitividad en las empresas,

está por ende estrechamente ligada al éxito organizacional.
k) Influye en la elaboración de un mejor plan estratégico.
3.4 Factores y/o Estrategias que contribuyen a su mejora:
a) Mejora continua en cuanto a los métodos de desarrollo del proceso. Ejm; Empleo de
mejores recursos tecnológicos.
b) Reducción de costos, manteniendo la producción constante.
c) Inversión superior, lo cual puede elevar por un lado los costos, por otro puede ofrecer un
producto final de valor superior al costo.
d) Elevar los niveles de producción empleando los mismos niveles de insumos (costo unitario
más bajo).
e) Incremento en los ratios de producción.
f) Decremento en cuanto a tiempos de fabricación, y pérdidas a todo nivel en la empresa.
g) Inversión en tecnologías de desarrollo que permitan la innovación de procesos y productos.
h) Desarrollo superior de la capacidad creativa que involucre a todo el elemento humano de la

compañía: ejecutivos, supervisores, empleados, etc, lo cual posibilitará un progreso continuo. En
este sentido, la filosofía empresarial propuesta por David Bain es una buena alternativa.
La misma está conformada por los siguientes elementos:
_ Combinar
_ Redistribuir/Revisar
_ Exagerar
_ Adaptar
_ Transformar
_ Eliminar
_ Visualizar
_ Idear
_ Diseñar
_ Adecuar
_ Diversificar
3.5 Factores que restringen o dificultan la productividad:
a) Incapacidad de los directores en crear el clima organizacional más idóneo.
b) Dotar a la empresa de sistemas demasiado rigurosos, excesiva reglamentación y poquísima o

nula flexibilidad.
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c) Falta de madurez a nivel organizacional.
d) Falta de capacidad para medir y evaluar sus resultados y actuar como amerita la situación
tanto en el escenario favorable como en el adverso.
e) Incurrir en costos, gastos o empleo de tiempos innecesarios para la compañía o no saberlos

detectar a tiempo.
f) Escasa o nula inversión en lo que respecta a incorporación de tecnologías y el no saber

apreciar salarialmente a sus trabajadores.
g) Poca capacidad creativa por parte de los ejecutivos y directores.
3.6 Diagramas empleados para su análisis:
Los diversos diagramas útiles para el análisis y/o medición de la productividad son preparados
en 2 fases: el Método Actual y el Propuesto. Esto quiere decir que en primera instancia
elaboramos aquel diagrama que muestra la situación del momento, tal cual se viene
desarrollando en la práctica y posteriormente en base al análisis de actividades y/o tareas del
mismo, damos paso a uno mejorado al que acompañamos de un análisis de tiempos con el fin de
demostrar su progreso. En tal situación tenemos las siguientes herramientas de análisis:
a) Diagrama de Flujo del Proceso (Flujograma): Expone cada uno de los pasos de las unidades
en planta, desde las materias primas empleadas hasta el producto final, registrándose
simbólicamente las operaciones, transportes, demoras, inspecciones, almacenamientos, etc.
Tiene por objetivo determinar el proceso donde se desarrollen menor cantidad de actividades
inútiles, dejando solamente aquellas que generen valor.
b) Diagrama de Recorrido: Muestra el recorrido de todo el trabajo antes de obtener el producto

terminado. Es un diagrama casi a escala del área de trabajo que muestra la ubicación de las
diversas actividades y/o tareas, las mismas que son representadas por símbolos y se asocia al
flujograma.
La ruta a seguir en el transporte se muestra uniendo los símbolos secuencialmente mediante una
línea que da a conocer de la mejor forma posible el recorrido que sigue el trabajador para
demostrar su eficiencia. Asimismo este diagrama nos da una idea de cómo está distribuida la
planta.
c) Diagrama de Operación (Mano izquierda-Mano derecha): Muestra un listado de las actividades

que desempeña de modo simultáneo el trabajador de una estación específica de la planta con
ambas manos de forma secuencial.
Tiene por objeto diseñar la estación de trabajo de modo que se empleen eficientemente ambas
manos para eliminar actividades ociosas como retener, incurrir en demoras y transportar.
d) Diagrama de Ensamblaje (Montaje): Representan visualmente los esquemas de la maquinaria

y la planta. Otorgan de modo amplio y en conjunto cómo se montarán las diversas partes
manufacturadas hasta la obtención del producto terminado, también pueden mostrar la forma en
la que se desagrega un producto como tal o la derivación de subproductos.
e) Diagrama de Actividad (Hombre-Máquina): Util para eliminar el tiempo de inacción del operario
sin mantener la máquina en funcionamiento tan próximo a como le sea posible de acuerdo a su
capacidad.
Implica determinar con precisión en qué momento trabaja el operario y en cual la máquina y que
actividades realizan. Por lo general está compuesto por 3 momentos principales:
_ Preparación
_ Ejecución
_ Retiro o Desecho.
A partir del análisis de este diagrama se le puede asignar una labor adicional al trabajador de
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modo que eliminemos el tiempo ocioso pero siempre y cuando no se exceda en su conjunto al
tiempo del ciclo del trabajo.
f) Hoja de Ruta (Orden de trabajo): A través de este diagrama podemos apreciar la forma de
producción: las máquinas necesarias, herramientas a emplear, tiempos de montaje, etc. Se
emplea una hoja de ruta para cada elemento a producir.
Al final, la información recabada de cada una de las hojas respecto a uno o más productos se
utiliza en las diferentes etapas de la futura planeación. Determina numéricamente lo
indispensable para operar y la disposición completa de la planta.
3.7 Tipología:
Conforme a la amplitud o el alcance con que deseemos medirla, podemos establecer 3 tipos de
Productividad que son los siguientes:
a) Productividad Total: Determina la relación existente entre el valor de la totalidad de los

bienes producidos y el total de los insumos utilizados para su elaboración. Se le conoce también
como productividad multifactorial y en el caso de los inputs o insumos empleados, estos se
determinan sumando todos sus componentes, pudiendo ser expresados monetariamente.
Este indicador se expresa de la siguiente manera:
Productividad Global = Output

Input (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios)
Si bien esta fórmula es aplicada cuando se da una producción de tipo homogénea, es decir
referente a un solo producto, también es posible calcularla teniendo en cuenta que una
organización puede llevar a cabo diferentes productos y por ende más de una producción o
centros de productividad:
Productividad Global = Output (Producción A + Producción B +…. Producción N)

Input
También es aplicable al valor comercial de los productos, por ejemplo en ventas y

remuneraciones:
Productividad Global = Ventas Netas de la Empresa

Salarios pagados
Un gran error en el que incurren muchas empresas consiste en el hecho de analizar la

productividad solamente a nivel mono factorial, lo que otorga una visión incompleta de la
realidad. De tal manera, en los últimos tiempos las empresas se vienen orientando hacia una
Gestión Total de la Productividad, que consiste en una forma distinta de pensar por parte de la
alta gerencia que es trasladada a todos los niveles de la organización, enfocándose de manera
especial en los procesos y sistemas para general niveles adecuados de costos que contribuyan a
incrementar la productividad.
Este modelo de gestión se rige de acuerdo a los siguientes principios:
a) Calidad/Perfección
b) Orientación hacia el cliente
c) Valorizar al recurso o el talento humano
d) Curva de aprendizaje
e) Estandarizar los productos y simplificar sus componentes.
44
f) Benchmarking
g) Miniaturización – Introducción de la Nanotecnología
h) Investigación y Desarrollo (I&D)
i) Planeación de una mezcla de productos
j) Confidencialidad de información
k) Mutuo beneficio
l) Consistencia.
La Productividad también es necesario medirla en función a cada uno de los elementos que
determinan la producción pero de modo individual. En tal manera, calculamos la productividad de
acuerdo al Capital y la Mano de obra:
b) Productividad del Capital: Relaciona el valor de la totalidad de los productos respecto del
capital empleado en su elaboración. Está conformado por la adición de activos fijos y corrientes.
Incrementa su valor cuando mayor sea el uso de la capacidad instalada en maquinarias y
equipos.
Sobre ella influyen el tipo de tecnología empleada, los años de vida de los equipos y su estado
de mantenimiento y se manifiesta de la siguiente manera:
Productividad Capital = Producción

Capital
c) Productividad de la Mano de obra: Establece relación entre el valor de la totalidad de la

producción y el de la mano de obra utilizado en su elaboración. Es por ende un tipo de
Productividad Laboral, comparable con el promedio de la industria y sus componentes directos.
Constituye un indicador de evaluación y mide monetariamente la cantidad de trabajo en

horas/hombre empleadas durante el proceso productivo. Tiene como objetivo el crecimiento de la
productividad laboral generando valor diferenciado, la misma que puede llegar a darse aplicando
las siguientes estrategias:
_ Poniendo especialísima atención en las exigencias del consumidor.

_ Ampliando las ventas.
_ Capacitando a los trabajadores.
_ Empleando capital de operación
_ Renovando la tecnología.
Se representa mediante la siguiente fórmula:
Productividad Mano de Obra = Producción

Mano de Obra
Ejemplos Prácticos:
1.- Determinar la Productividad sobre el rendimiento académico de los estudiantes universitarios

del curso de Contabilidad General teniendo en cuenta que la nota promedio de la clase fue de 13
y que el tiempo dedicado al estudio fue de 6 horas a la semana.
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Insumos
donde la Producción = nota promedio = 13

Insumos =horas promedio de estudio = 6
Tenemos entonces que Productividad Aula = 13/6 = 2.16 nota/hora de estudio.
2.- a) ¿Cuál será la Productividad en el año 2014 para una fábrica que elabora 150 automóviles
con 5 hombres en planta?
Insumos
= 150/5 = 30 automóviles/ hombre
b) Si de aquellos 5 trabajadores, 2 se desempeñan en jornada completa (8 horas diarias) y los 3

restantes en media jornada. ¿Qué nivel de productividad obtendremos?
Insumos
Producción = 150 automóviles

Insumos = (2 trabajadores *8 horas trabajadas) + (3 trabajadores * 4 horas trabajadas) = 28
horas trab.
Productividad = 150/ ((2*8) + (3*4)) = 150/28 = 5.36 automóviles/ hora trabajada.
c) La empresa pronostica para el año siguiente que contratando un trabajador más a tiempo de
media jornada diaria podría producir 30 automóviles más. Siendo así, ¿cuál sería la nueva
productividad? ¿será superior o no a la anterior?
Productividad =Producción
Insumos
Producción 2015 = 150 + 30 = 180 automóviles

Insumos = (2 trabajadores * 8 horas trabajadas) + (4 trabajadores * 4 horas trabajadas) = 32
horas trab.
Productividad = 180/((2*8) + (4*4)) = 180/32 = 5.625 automóviles /hora trabajada.
La Productividad para el año 2015 se verá incrementada respecto de la obtenida en el año

2014.
d) Comparando ambas productividades, determine el Indice y la Tasa de Productividad

respectivas.
Indice de Productividad = 100 (Productividad Observada/Productividad Estándar)
Tenemos que la Productividad Observada corresponde a la que se acaba de obtener, es decir

5.63 y la Estándar es la del año anterior, es decir 5.36.
Entonces Indice de Productividad = 100 (5.63/5.36) = 100(1.05) = 105%
46
Tasa de Productividad = Productividad Observada-Productividad Estándar
Productividad Estándar
= 5.63-5.36 = 0.27/5.36 = 0.05 = 5%

5.36
4.-BIENES VS SERVICIOS: SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS

4.1 Definiciones:
a) Bienes: Los bienes o productos son elementos físicos resultado del proceso productivo y que
poseen un carácter tangible. Su valor depende de sus propiedades físicas, se almacenan, son
producidos en el ambiente industrial, su calidad depende de los materiales e insumos empleados
durante su fabricación y es inherente al producto, además que usualmente son estandarizados.
b) Servicios: Son prestaciones realizadas por una empresa o persona orientadas a un cliente. Son
de tipo intangible, perecederos, heterogéneos, inseparables de quien los ofrece, su valor se percibe
durante el proceso, no se almacenan, se producen en el ambiente del mercado, su calidad depende
de las personas y es inherente al proceso. Está constituido por los siguientes elementos:
_ Cliente
_ Prestador del servicio
_ Objetos dentro del servicio: Adquiridos mediante un proveedor o de producción por parte de la
misma empresa.
_ Local del servicio
_ Equipos y mueble del servicio
_ Información dada al cliente. Ejm: trípticos, menú, programa, etc.
Podemos distinguir hasta 14 tipos de servicios que pasamos a explicar de la siguiente manera:
_ Individuales/Colectivos
_ Estandarizados/personalizados: Los estándares son aquellos que se ofrecen de la misma forma a

todos los consumidores sin variaciones en el proceso mientras que los personalizados son de
carácter específico hacia el cliente y por lo tanto de carácter más flexible.
_ De Mano de obra intensiva/ De Capital intensivo: Están dados por la proporción entre el empleo de
la mano de obra con relación a la necesidad del capital.
_ Prestación “in situ”/con base en instalaciones: Los servicios “in situ” son prestados en el lugar que
el cliente desea, el prestador acude hacia el cliente y los servicios con base en instalaciones está
referidos a aquellos servicios prestados en las instalaciones del oferente.
_ Sobre las personas/ Propiedades de las personas (bienes, animales, información): La materia
prima del servicio es el mismo individuo y en el segundo caso está conformada por la propiedad de
dicho individuo.
_ Enfocados a los resultados tangibles/intangibles: Aquellos en los cuales el resultado del proceso de
transformación puede o no visualizarse.
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_Con efectos perdurables/discretos en el tiempo: Pueden ser de prolongada duración o por el
contrario de corto alcance.
_ De demanda estable/fluctuante: Por un lado pueden mantenerse invariables en el tiempo y por otro
pueden modificarse constantemente.
_ Con alta/baja participación del cliente:
_ Con alta/baja interacción cliente-personal de servicio.
_ De alto/bajo contacto con el cliente.
_ Internos/Externos: Unos son enfocados por personal de una organización hacia su misma
organización y otros son prestados hacia clientes, empresas u organizaciones externas.
_ Principales/Accesorios: Los principales están referidos a los servicios vitales ofrecidos al

consumidor y los accesorios son los servicios de carácter marginal para el mismo tipo de mercado.
_ Explícitos/Implícitos: Los primeros están estrechamente ligados con la oferta del servicio mientras
que los segundos tienen que ver con el conjunto de beneficios obtenidos como resultado de disfrutar
del servicio ofrecido.
El tan mentado Valor agregado que las empresas desean otorgarle a la diversa gama de productos y
servicios que ofrecen puede ser posible mediante la aplicación efectiva de los siguientes elementos:
_ Información: Las empresas se vienen dotando de las mejores fuentes y/o sistemas informativos
con el fin de obtener la información más pormenorizada no sólo de sus clientes, sino de sus
competidores y de todos y cada uno de los elementos que componen el sistema productivo,
invirtiendo en ello para ser cada día más competitivos.
_ Solución de Problemas: Las organizaciones se enfocan centralmente a atender las necesidades y

carencias de sus clientes en lo más mínimo con el fin de darle la solución más veloz a sus
problemas.
_ Apoyo de Ventas: Las empresas destinan sus mejores esfuerzos a todo nivel para asistir y dar el
mejor apoyo posible a atender sus ventas en gran forma.
4.2 Semejanzas y Diferencias:
a) Semejanzas:
_ Ambos procuran la calidad, la productividad y una respuesta puntual por parte de los clientes.
_ Involucran la toma de decisiones respecto de la capacidad, localización y distribución de sus

instalaciones.
_ Las empresas industriales no sólo ofrecen productos y las organizaciones de servicios no sólo
brindan servicios: Ejm; Restaurants, boutiques, etc.
_ Involucran la acción de proveedores externos e internos como de clientes externos e internos.

Poseen misión, objetivos e interactúan con otros procesos añadiendo valor y retroalimentándose.
_ Constituyen los ejes de acción y la razón de ser de las organizaciones no solamente a nivel del
Area de Operaciones sino también a nivel organizacional.
b) Diferencias:
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Bienes (Productos):
_ De carácter físico, durables.

_ Susceptibles de ser producidos, almacenados, transportados.
_ Escaso o nulo contacto del cliente con el sistema productivo.
_ El tiempo de respuesta se manifiesta en horas, días, semanas.
_ Tienen un campo de acción macro: mercado regional, nacional, transnacional.
_ Posibilitan una medición más sencilla de la calidad.
Servicios:
_ De carácter intangible, perecederos.

_ No pueden ser producidos de antemano,
_ El cliente participa de manera activa en el proceso, incluso pueden ser el mismo insumo.
_ El tiempo de respuesta se produce en minutos y segundos.
_ Se ubican cerca al cliente. Ejemplo: Un grifo.
_ Dada su naturaleza, se hace más complicado el determinar su calidad.
2.-Estela Estela A., (2011) La Empresa y sus Funciones. Primera Edición. Perú, Estela Hmnos.
3.-Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administración de Producción y Operaciones. Octava Edición.
México, International Thomson
4.-Fernández, E., A., L. & Fernández , M, (2003) Estrategia de Producción. Primera Edición. España,
Mc. Graw Hill
5.-http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/cartillas/
Cartilla_Administracion_de_operaciones.pdf
6.- http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1321/manufactura.html
7.-http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mepi/de_l_ap/capitulo2.pdf
8.-http://www.librosdetextogratis.com/spa/visor_manual.php?id=NjM4
9.-http://es.scribd.com/doc/91926423/Ejemplo-de-Productividad-en-Las-Empresas
10.-http://es.slideshare.net/zivan1905/14-los-indicadores-de-productividad
11.-http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/
12.-http://html.rincondelvago.com/administracion-y-gerencia-de-operaciones.html
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TEMA Nº2: ENFOQUE SISTEMICO Y SISTEMAS NATURALES
1.- ENFOQUE SISTEMICO: TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

1.1 Conceptos relacionados con Sistema:
Antes de pasar a definir y/o conceptualizar el Enfoque Sistémico y a la Teoría de
Sistemas como tal, definiremos algunos conceptos claves en torno a ella y que son los
siguientes:
a) Sistema: Conjunto de reglas o principios sobre una materia enlazados entre sí.
Disposición de componentes interrelacionados para formar un todo. El concepto de
Sistema es empleado en diversas ramas de la ciencia ámbitos como la Biología y la
Filosofía. para las cuales se conceptualiza del siguiente modo:
_Para Biología: conjunto de órganos que contribuyen al desarrollo de una función.

_Para Filosofía: conjunto de cosas, proposiciones o teorías que constituyen un todo
orgánico en razón de su coherencia intrínseca.
b) Sistemático: Que sigue o se ajusta a un sistema. Dícese de la persona que

procede por principios y es invariable en su forma de vida o en sus escritos, opiniones,
etc.
c) Sistematización: acción y efecto de sistematizar.
d) Sistematizar: reducir a sistemas.
e) Sistémico: Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema general, por

oposición a local.
El concepto de Sistema es usado de la misma manera en otros campos o aspectos de la vida

del ser humano como por ejemplo el sistema contable, sistema financiero, el sistema de juego
de equipo, el sistema planetario, sistema mecánico, el mismo organismo humano, etc.
Un sistema sea en el ámbito personal, social y científico, lleva implícito el tema integral, lo que
significa finalmente que el todo, es resultado del funcionamiento armónico de las partes, basta
que unas de las partes dejen de funcionar o tenga alguna interferencia, para que no se
cumpla con el objetivo de un sistema. Por eso, cuando el todo tiene un funcionamiento
ordenado, decimos que funciona como un sistema.
1.2 Teoría General de Sistemas:
Su aparición se da a partir del trabajo realizado por el biólogo Ludwing Von Bertalanffy con
respecto a los sistemas abiertos. Constituye una poderosa herramienta que permite explicar
hechos que se producen en la realidad mediante un análisis holístico y de sus interacciones
internas y externas.
Este enfoque integra las partes con el fin de lograr una totalidad lógica de independencia o
autonomía relativa respecto a la totalidad mayor de la que forma parte.
50
El Enfoque Sistémico es una filosofía que pone énfasis en el sistema total en vez de sistemas
componentes, esforzándose por optimizar la eficacia del sistema total.
El estudio de la Teoría de Sistemas se lleva a cabo mediante el empleo de 2 métodos de

estudio:
a) El primero se obtiene a través de la observación del universo empírico donde se produce

el fenómeno de interés, seleccionando variables multidisciplinarias que permitan construir un
modelo teórico relevante al fenómeno en estudio.
b) El segundo se consigue mediante la jerarquización de campos empíricos, de acuerdo a la
complejidad de sus individuos básicos o unidades de conducta, con el fin de de desarrollar un
nivel de abstracción adecuado a cada uno de ellos.
Aspectos Generales de la Teoría de Sistemas en torno al manejo empresarial:
_ Teoría: Grupo congruente de hipótesis presentadas para explicar la

relación entre los hechos observados y poder construir una base sólida para
pronosticar acontecimientos futuros (relacionados al campo empresarial).
_ Sistemas: La empresa es una organización cuyas funciones actividades están destinadas en

alcanzar objetivos organizacionales.
La empresa vista como un sistema mantiene interacción dinámica con su ambiente,

sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, organismos gubernamentales
o diversos agentes de tipo externo. Ejerce influencia sobre el ambiente y a su vez se influencia
del mismo.
51
De tal modo podemos definir un sistema abierto como “un conjunto de partes en
constante interacción (lo que resalta la característica de interdependencia de las partes), en un todo
sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes)”.
Los sistemas presentan las siguientes características o cualidades fundamentales:
_ Propósito u objetivo, todo sistema debe tener un propósito y / o función, los elementos que se
relacionen entre sí tratan de alcanzar un objetivo.
_Globalismo o totalidad, la entidad o empresa es un todo orgánico visto como sistema, reaccionará
globalmente ante cualquier estímulo producción en cualquier parte del sistema.
_Entropía, los sistemas tienen la tendencia al desgaste, a la desintegración, cuando aumenta la

entropía, los sistemas empresariales se vuelven obsoletos en el tiempo, los nuevos paradigmas
reemplazan a los antiguos.
_Homeostasia, es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema, ante cambios del entorno
empresarial, los sistemas tienden a adoptarse y alcanzar un nuevo equilibrio interno.
Dentro de la Teoría de Sistemas se hacen presentes los siguientes conceptos clave:
a) Entrada (input), el sistema recibe entradas o insumos para operar y los

procesa o transforma en salidas (outputs). En un sistema, entrada es aquello
que el sistema importa o recibe de su mundo exterior, y puede estar constituida
por una o más de los siguientes ingredientes: información, energía y
materiales.
b) Salidas (output) es el resultado final de la operación o procesamiento de

un sistema. Todo sistema produce una o varias salidas. La salida permite al
sistema exportar el resultado de sus operaciones hacia un medio. Es el caso
de las organizaciones que producen salidas como bienes o servicios y otra
infinidad de salidas (informaciones, utilidades, desechos, etc.).
c) Caja negra (black box), se utiliza cuando:

_ El sistema es impenetrable o inaccesible, por alguna razón ( el cerebro)
_ El sistema es excesivamente complejo, de difícil explicación o detalle (la
economía nacional)
El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser
develado, sus elementos internos son desconocidos, y solo puede conocer “por
fuera”, a través de manipulaciones externas o de observación externa.
d) Retroalimentación (feedback), llamado también servomecanismo,

retroacción o realimentación, ocurre que cuando lo que ha salido o trasmitido
de un sistema, vuelve al lugar de entrada. Este mecanismo de comunicación
permite mejorar constantemente los sistemas y adoptar medidas correctivas
oportunas, por lo tanto debemos cuidar su desarrollo y cumplimiento. Ejemplo:
Una empresa luego de desarrollar un producto, lo lleva al mercado,
inmediatamente busca conocer cómo reacciona este mercado, para volver a la
empresa y hacer las modificaciones en el producto o en la idea del producto, tal
como lo requieren los consumidores. Se constituye en uno de los mecanismos
más eficaces que tiene la empresa para adaptarse continuamente a las
exigencias del mercado y de los consumidores.
Pero la retroalimentación, parte de la aceptación, que las mejoras y
modificaciones, solo son factibles, si contrastamos lo proyectado con la
realidad, en un sentido práctico y sobre todo oportuno, para que las acciones a
ejecutarse alcancen lo que se tiene previsto.
Como la retroalimentación es una acción por el cual el efecto (salida) repercute
52
sobre la causa (entrada), sea incentivándola o inhibiéndola, podemos identificar
los tipos siguientes:
_ Retroalimentación positiva, ocurre que las acciones y resultados de la
salida, retornan a la entrada del sistema, para mejorarlo. En este caso la
señal de salida amplifica y refuerza la señal de entrada.
_ Retroalimentación negativa, acción que frena e inhibe la salida que actúa
sobre la entrada del sistema. En este caso la señal de salida disminuye e
inhibe la señal de entrada.
e)Homeostasis o equilibrio dinámico, alcanzado mediante la

autorregulación o autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener las
variables dentro de ciertos límites, incluso si los estímulos del medio externo
las fuerzan a asumir valores que sobrepasen los límites normales. Todo
mecanismo homeostático es un dispositivo de control para mantener ciertas
variables dentro de los límites deseados. La homeostasis, es por tanto, el
equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienden a
adaptarse para alcanzar un equilibrio interno frente a las variaciones del
ambiente.
f) Información, es el conocimiento (no cualquier conocimiento) disponible

para el uso inmediato, que permite orientar la acción al reducir el margen de
incertidumbre que rodea toda decisión. En la sociedad actual el desarrollo de
los sistemas y de las personas, requiere de información amplia y variada.
g) Teoría de la información, es una rama de la matemática aplicada que

utiliza el cálculo de probabilidades. El sistema de comunicaciones estudiado
por la teoría de comunicaciones consta de seis componentes: fuente, trasmisor,
canal, receptor, destino y ruido (que es la cantidad de perturbaciones
indeseables que tienden a alterar de manera imprevisible los mensajes
trasmitidos) y que detallamos a continuación:
_ Fuente: es la persona, cosa o proceso que emite o provoca los mensajes por
intermedio del sistema.
_ Trasmisor: es el proceso o equipo que opera el mensaje, transmitiéndola de
la fuente al canal. Lo fundamental es la codificación que lleva a cabo el
trasmisor.
_ Canal: es el equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, en
el sistema de comunicación.
_ Receptor: es el proceso o equipo que recibe el mensaje n el canal.
Corresponde al receptor decodificar el mensaje para ponerlo a disposición del
destinatario.
_ Destino: es la persona, cosa o proceso a quien se envía el mensaje en el
punto final del sistema de comunicación.
_ Ruido: es la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden a alterar
de manera imprevisible los mensajes transmitidos.
h) Redundancia, es la repetición del mensaje para garantizar que la

recepción es correcta, lo que se busca es eliminar el ruido y prevenir
distorsiones y errores en la recepción del mensaje.
i) Entropía, significa que las partes del sistema pierden su integración y

comunicación entre sí, lo cual permite que el sistema se descomponga, pierda
energía e información y se degenere; el sistema tiende a consumirse,
desorganizarse, desintegrarse y desaparecer.
j) Sinergia: es el proceso reactivo de obtención de reservas de energía y de

información, en este caso el sistema se abre y se reabastece de energía y de
información, lo que le permite mantener su estructura y continuar su existencia.
53
k) Comunicación: se refiere a la transmisión de información a otra persona,
a compartir información con otra persona. Comunicación significa información.
l) Informática: estudia el tratamiento racional y sistemático de la

información por medios automáticos. Es la parte de la cibernética que estudia
la relación entre los objetos y sus características y los representa a través de
los soportes de información. También la forma de manipular esos soportes, en
lugar de manipular las cosas en sí.
2.- SISTEMAS NATURALES:

2.1 Tipología de Sistemas:
Los sistemas como tales son muchos y de la misma manera existe una gama amplísima de
clasificaciones conforme a sus características principales. Nos centraremos en la
correspondiente a su constitución y esta se da de la siguiente manera:
a) Sistemas Físicos o Concretos: Aquellos que han sido diseñados por la mano del hombre
con un fin específico. Ejemplos diversos de estos los encontramos en equipos, maquinaria, etc.
Su desempeño puede ser descrito en términos cuantitativos
b) Sistemas Abstractos: Aquellos que están conformados por compuestos o elementos que
sólo existen en la mente o el pensamiento de las personas. Pero son tan complejos los
sistemas que se dan situaciones donde se mezclan ambos tipos. Ejm: Una escuela con sus
pupitres, tableros y demás (sistema físico), desarrolla un programa educativo determinado
(sistema abstracto) o también el hardware de las computadoras (sistema físico) que opera en
conjunto con un software o programa de computación (sistema abstracto).
Clasificación u Orden Jerárquico efectuado por Kenneth Boulding (1954):
_ Primer nivel: Estructuras estáticas (modelo de electrones dentro del átomo).

_ Segundo nivel: Sistemas dinámicos simples (sistema solar).
_ Tercer nivel: Sistemas cibernéticos o de control (termostato).
_ Cuarto nivel: Sistemas abiertos (células).
_ Quinto nivel: Genético social (plantas).
_ Sexto nivel: Animal.
_ Séptimo nivel: El Hombre.
_ Octavo nivel: Las estructuras sociales (empresa).
_ Noveno nivel: Los sistemas trascendentales (lo absoluto).
Peter Checkland, un hombre que realizó un aporte más que generoso a la Teoría de Sistemas,
estableció en 1971 una clasificación o tipología de los mismos que será objeto de nuestro estudio
y que se manifiesta de la siguiente forma:
_ Sistemas Naturales.
_ Sistemas Diseñados.
_ Sistemas de Actividad Humana.
_ Sistemas Sociales y Culturales.
Asimismo, podemos agregarle un quinto sistema dada su presencia cada vez más relevante para
el ser humano y a este orden corresponden los Sistemas Trascendentales que interactúa junto
con los otros anteriormente mencionados y podemos apreciarlos mediante el siguiente gráfico:
54
2.2 Sistemas Naturales:
Forman parte del primer nivel de clasificación de Checkland y están dados por aquellos que
conforman el origen del universo y son resultado de las fuerzas y procesos que caracterizan a
dicho universo. En ellos no ha tenido que ver para cosa alguna la intervención humana ya que
poseen condiciones no fabricadas, propias independientes de la acción social, con excepción del
estado actual de la naturaleza donde el hombre si ha actuado. Son macroscópicos e
irreductibles.
Pueden permanecer estables durante mucho tiempo y algunos se adaptan o reajustan a las
condiciones del medio ambiente, como por ejemplo las oleadas de calor y de frío. Son sistemas
típicos abiertos ya que varían con frecuencia en cuanto a materia y energía con el medio
ambiente.
En él deben estar contenidos un conjunto de datos específicos, de vital importancia para llevar a
cabo un estudio al detalle respecto a la clasificación de los seres vivos.
55
Representan una estructura de elementos con características parecidas pero que se distinguen
en cuanto a su esencia. En este tipo de sistemas se ven inmersos fenómenos, situaciones y
elementos no humanos que constituyen el entorno primario en el cual se desenvuelven o llevan a
cabo las actividades de los hombres en la sociedad.
Forman parte de esta clasificación los seres humanos, lo que lógicamente nos llevará a incluir
dentro de ella a sus sistemas de comportamiento, pero dado que los hombres son poseen el
elemento racional o raciocinio como cualidad inherente, lo que hace necesario el hecho de
incluirlo como tal dentro de otro tipo de sistemas aparte de los naturales.
Tenemos que cuando se estudia un fenómeno o hecho perteneciente a un sistema natural, el ser
humano actúa en calidad de observador externo, cuyo fin es del proporcionar una descripción
acertada del hecho que permita ser verificado experimentalmente y que otros observadores
puedan repetir dicha descripción en conocimiento público.
Ejemplos perfectos de sistemas naturales podemos apreciarlos en el Sistema Planetario Solar y

un bosque conceptualizado como sistema ecológico.
Dentro de estos sistemas se encuentran contenidos los Elementos de la Naturaleza que se

desagregan de la siguiente forma:
a) Bióticos: Flora: Bosques, selvas, pantanos, etc. y Fauna: Especies marinas, fauna terrestre,
etc.
b) Abióticos: Aquellos que carecen de vida pero que forman parte del reino mineral. Estos
pueden ser Energéticos: Petróleo, carbón, gas, etc. Y No Energéticos: Agua, suelos, oro, níquel,
estaño, cobre, etc. La calidad de vida respecto al uso de estos recursos está determinada por el
buen o mal empleo que se haga de ellos y su ligazón a factores políticos, institucionales, sociales
y culturales.
c) Elementos vitales para la existencia biológica (Aire, agua y sus respectivos componentes
químicos).
d) Otros, como aquellos que le sirven al ser humano como insumos o materias primas para llevar
a cabo la producción de bienes (Recursos Naturales).
Estos Recursos Naturales a su vez se clasifican en 4 tipos:
_Renovables.
_ No Renovables.
_ Minerales.
_ No minerales.
Se les puede agrupar a través de 6 subsistemas conforme a los diversos ámbitos que
comprenden y que podemos apreciar mediante el siguiente esquema gráfico:
56
1.- Estela Estela A., (2011) La Empresa y sus Funciones. Primera Edición. Perú, Estela Hmnos.
3.- http://laadministracionsami2.blogspot.com/p/enfoque-sistematico.html
4.-http://floreschoperena.blogspot.com/2009/11/tipologia-de-sistemas-peter-checkland.html
57
TEMA Nº3: SISTEMAS ARTIFICIALES: SISTEMAS DISEÑADOS Y
SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA
1.- SISTEMAS ARTIFICIALES:
1.1 Definición:
Corresponden junto con los Sistemas Naturales a los 2 tipos de clasificaciones de los sistemas de
acuerdo a su origen y son todos aquellos que surgen a raíz de la participación del ser humano que
es quien da marcha al proceso de su realización, mediante los objetos y sus respectivos atributos y
relaciones.
Pueden compartir algunas características con los sistemas naturales además pueden reproducir en
un ambiente controlado las condiciones propicias que en la realidad no permitirían la acción por
parte del hombre sin problemas.
El hombre se muestra en su faceta de diseñador, crea los medios necesarios para hacer factibles
sus objetivos y llevarlo a cabo mediante la selección consciente de alternativas diversas.
Estos sistemas pueden ser de tipo abiertos, como las empresas y los gobiernos y a su vez cerrados
cuando el plan o proyecto establece un input constante y una salida previsible. Existen también
sistemas artificiales parcialmente cerrados como por ejemplo el mercado monopólico, donde los
productos o procesos son protegidos por patentes o marcas.
Comprende y lleva a cabo 3 tipos o al menos uno de los siguientes subsistemas:

_ Sistema Normativo.
_ Sistema Tecnológico
_ Sistema Económico
REPRESENTACION GRAFICA:
1.2 Tipología:
1.3
Si bien tanto Sistemas Naturales como Artificiales constituyen 2 tipos de clasificaciones ideales
para comprender la presencia de los sistemas en la realidad, ambos forman parte dentro de una
clasificación más amplia, y que constituye el mínimo absoluto de clases de sistemas útiles para
describir dicha realidad.
Dentro de esta distribución de sistemas se ubican 4 tipos que conforman o forman parte de los
58
Sistemas Artificiales y que son los siguientes:
a) Sistemas Físicos Diseñados.

b) Sistemas Abstractos Diseñados.
c) Sistemas de Actividad Humana.
d) Sistemas Trascendentales.
Los Sistemas Sociales y Culturales si bien forman parte de los Sistemas de Actividad Humana, son
tratados como una clasificación más por parte de la clasificación efectuada por Checkland (1971),
que está siendo objeto de nuestro estudio y por lo tanto lo estudiaremos como tal.
2.- SISTEMAS DISEÑADOS:
2.1 Definición:
Son uno de los tipos de Sistemas Artificiales y a su vez conforman el segundo nivel de clasificación
de los sistemas desarrollado por Checkland y son todos aquellos que han sido diseñados por parte
del ser humano y forman parte del mundo real.
2.2 Tipología:
Este tipo de sistemas pueden ser de 2 clases:
a) Sistemas Físicos: Aquellos compuestos por una serie de objetos o elementos materiales entre
los cuales existe conexión o interacción. Son el resultado de un diseño consistente para un
propósito humano específico. Ejemplos: Una máquina industrial, una computadora, una casa, un
reloj, etc. Presentan las siguientes características:
_ Son de carácter tangible.
_ Su diseño corresponde solamente para el cumplimiento del propósito por el cual fueron
creados.
_ Tienen la similitud con los sistemas naturales en que una vez creados, simplemente existen.
_ Se distinguen de los sistemas naturales en que pueden sufrir modificaciones a la voluntad de

su creador.
En relación a la relación con su entorno pueden ser de 3 tipos:
_ Abiertos, aquellos sistemas que reciben flujos (energía y materia) de su entorno.
_ Cerrados, sólo intercambian energía con su entorno. En ellos, el valor de la entropía es

máximo compatible con la cantidad de energía poseída.
_ Aislados, no presentan intercambio alguno con su entorno.
b) Sistemas Abstractos: Representan el producto consistente ordenado de la mente humana.

Ejemplos: Las Ciencias Sociales, Matemáticas, Filosofía, Lenguajes de Programación, las
Ideologías, Religión, etc.
Los sistemas como tales son abstractos pero a través de una actividad de diseño específico son
capturados en Sistemas Físicos como los libros, películas, etc. Es decir, son producto de una
acción positiva relacionada con algún objetivo. Poseen las siguientes cualidades:
59
_ Son de carácter intangible.
_ Están compuestos por ideas, conceptos, planes e hipótesis.
3.- SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA:
Definición:
Este tipo de Sistemas Artificiales y que constituyen el tercer nivel de sistemas de la Taxonomía de
Checkland, describen epistemológicamente el quehacer de una persona o grupo de personas en el
mundo real. Se basan en la apreciación de lo que podrían estar haciendo en la realidad, es decir en
la intencionalidad que tiene el sistema humano observado y emplean el lenguaje como herramienta.
Siguen un orden medianamente consciente como resultado de algún fin o cumplimiento de una
misión fundamental. Ejemplos; Los Sistemas Hombre-Máquina, la Actividad Industrial, los Sistemas
Políticos, grupo de amigos estudiando, etc.
Se diferencia de los Sistemas Naturales en que varían su estado, sus cualidades conforme a lo que
establezca su creador, hecho que puede apreciarse al entender la naturaleza cambiante propia del
ser humano.
Está determinado por la conciencia de la autoconciencia, es decir la cualidad de libertad que posee
el hombre para decidir qué acciones tomar o realizar y es por ello que no pueden existir informes
similares entre los sistemas de actividad humana y el orden lógico de los sistemas naturales.
Al efectuar una investigación para dar solución a una contingencia del mundo real si es que se
desea describirlo posteriormente es preferible incluir en una descripción de la actividad humana un
informe del observador y uno de punto de vista desde el cual se formulan las observaciones.
1. http://laadministracionsami2.blogspot.com/p/enfoque-sistematico.html
2. http://floreschoperena.blogspot.com/2009/11/tipologia-de-sistemas-peter-checkland.html
3. Estela Estela A., (2011) La Empresa y sus Funciones. Primera Edición. Perú, Estela Hmnos.
MONITOREO II: REPORTE DE RECOPILACION Y ANALISIS DE LA INFORMACION

PRESENTACION DE LA ETAPA I DEL TRABAJO DE INVESTIGACION FORMATIVA
TEMA Nº4: SISTEMAS SOCIO-CULTURALES Y SISTEMAS

60
TRASCENDENTALES
1.- SISTEMAS SOCIO-CULTURALES:
1.1 Definición:
Este tipo de Sistemas Artificiales forman parte del cuarto nivel de la Taxonomía Sistémica de
Checkland y consisten en los agrupamientos de gente que es consciente y se reconocen como
miembro integrante de un grupo determinado. En pocas palabras, muestran el sentido social de
organización. Como tal aceptan las distintas responsabilidades de formar parte de dicho grupo y
tienen expectativas respecto de los demás miembros.
Las personas que lo conforman están regidas bajo ciertos criterios y normas, compartiendo a su
vez, cultura, historia y futuro, disponen de sistemas de valores, elaboran sistemas de significados,
etc. Ejemplos de ellos encontramos en la empresa, la familia, el grupo de estudio universitario, etc.
Asimismo dentro del establecimiento de las relaciones interpersonales se ven involucrados

sentimientos, emociones en las personalidades individuales de cada integrante, situación que se
hace muy palpable en grupos como la familia y la tribu, por ejemplo. Pero también este tipo de
características pueden ser apreciables en el contexto profesional y en diversos grupos sociales, lo
cual pone de manifiesto la característica de ser gregario que posee el ser humano.
1.2 Tipología:
Los Sistemas Socio-Culturales son básicamente de 2 clases:
a) Comunidad: Está compuesta por miembros que siguen o han seguido un orden natural y/o
lógico en cuanto al establecimiento de sus relaciones. Ejms: La familia, la vecindad, etc.
b) Sociedad: Aquella en la cual las relaciones se producen conforme al hecho de compartir o

perseguir un propósito específico.
2.- SISTEMAS TRASCENDENTALES:
2.1 Definición:
Conforman el último nivel en cuanto a la Jerarquía de Sistemas establecida por Kenneth Boulding y
comprende aquellos sistemas que trascienden al conocimiento. En ellos está contenido la esencia,
lo final, lo absoluto , las incógnitas ineludibles que también muestran una estructura sistemática y
relación y lo inescapable. Nos da una idea de lo depresivo que será para el ser humano llegar al día
en que pueda hacer tantas preguntas sin hallar las respuestas.
También forman parte de ellos aquellos sistemas aún no descubiertos o inexistentes pero que
podrían convertirse en realidad para el futuro. Es por esto que son sistemas de una complejidad
superior a las de sus antecesores. Pueden ser de utilidad para comprender la vida en el pasado.
Ejemplo: Las pinturas rupestres dejadas por los hombres de antaño en las cuevas.
Sin lugar a dudas, Dios se encuentra dentro de este sistema.
1. http://laadministracionsami2.blogspot.com/p/enfoque-sistematico.html
2. http://floreschoperena.blogspot.com/2009/11/tipologia-de-sistemas-peter-checkland.html
61
UNIDAD III: LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS OPERACIONES.
EL TABLERO DE COMANDO
 Conceptualiza los Sistemas de Información y desarrolla su aplicación a las diversas

áreas de la empresa.
 Conceptualiza los Sistemas de Información de Operaciones y determina las funciones que
la respaldan. Muestra la importancia del factor tecnológico y la creatividad en el área de
operaciones.
 Conceptualiza de modo integral el Tablero de Comando (Balanced ScoreCard) y las
características esenciales para su implementación.
 Detalla pormenorizadamente cada uno de los elementos que lo constituyen.
 Compara las ventajas y desventajas que ofrece el BSC.
 Determina el campo de acción /o aplicación del Tablero de Comando.
TEMA Nº1: SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL Y SISTEMAS DE

INFORMACION DE OPERACIONES DE PRODUCCION.
TEMA Nº2: EL TABLERO DE COMANDO.
TEMA Nº3: IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DEL TABLERO DE COMANDO.
TEMA Nº4: APLICACIÓN DEL TABLERO DE COMANDO.
62
SISTEMAS DE INFORMACION
OPERACIONES .EL TABLERO DE COMANDO
EMPRESARIAL Y SISTEMAS DE
LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS
INFORMACION DE
OPERACIONES
DE PRODUCCION
EL TABLERO
DE COMANDO
IMPORTANCIA Y
LIMITACIONES
DEL TABLERO
DE COMANDO
APLICACIÓN DEL
TABLERO DE
COMANDO
63
UNIDAD III: LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS
OPERACIONES. EL TABLERO DE COMANDO
TEMA Nº1: LOS SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL Y LOS

SISTEMAS DE INFORMACION DE OPERACIONES DE PRODUCCION
1. SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL
1.1 Definición:
1.2
Los Sistemas de Información Empresarial son una variedad de tipo de sistemas
(Procesamiento de transacciones, información general, respaldo a las decisiones, etc.), que
sirven de sustento a las diversas funciones que se llevan a cabo en el ámbito empresarial.
Estos sistemas deben ser eficaces y eficientes. Eficaz porque proporciona la información
necesaria y eficiente si la lleva a cabo con el menor empleo de recursos posibles.
También deben adaptarse a lo que requiere en concreto cada empresa y a su respectiva

estructura de organización. Asimismo, cualquier tipo de información con la que cuente la
empresa por más incipiente o rudimentaria que sea en cuanto a sus niveles de contenido o
fiabilidad, constituyen SIE.
Los Sistemas de Información Empresarial cumplen las siguientes funciones:
a) Requiere información de fuentes internas o externas.
b) Procesa cada uno de los datos proporcionados para procesarlos.
c) Distribuye dicha información hacia el usuario.
64
1.3 Condiciones para su implantación:
Para llevar a cabo una implantación exitosa de los SIE, es necesario el cumplimiento de las
siguientes condiciones:
a) Debe ser perfectamente adaptable a las necesidades concretas de la organización y su

estructura.
b) Debe de ser consciente que conforma una actividad integrada con las demás actividades
empresariales.
c) Debe poseer carácter de involucración total por parte de la Dirección de la empresa.
d) Requiere siempre de al menos los mínimos recursos.
e) Debe contar con la presencia de un responsable o impulsador.
f) La existencia de un clima organizacional propicio donde la comunicación y el trabajo en

equipo posibilite el compartimiento de la información entre los diferentes departamentos y
áreas funcionales de la empresa.
1.4Tipología:
a) E.R.P. (Enterprise Resource Planning), sistema de información integral que

65
involucra los procesos operativos y/o de negocios de la empresa. Este tipo de sistemas
deben poseer las siguientes características:
_ Integrales, deben facilitar el control de los diferentes procesos de la empresa

mediante el concepto de interrelación, es decir que el resultado de un proceso
constituye el inicio del siguiente.
_ Modulares, la información relaciona a los diferentes departamentos de la

empresa y esta es generada a partir de sus procesos.
_ Adaptables, deben de ajustarse a la idiosincrasia y realidad empresarial.
b) C.R.M. (Customer Relationship Management), está enfocado al buen manejo de la

relación comercial con los clientes. Esto implica la obtención de la mayor cantidad de datos
posibles entono a los clientes que permita elevar el nivel de la oferta y marcar diferencias
con los competidores.
c) S.C.M. (Supply Chain Management), orientado a los procesos empresariales de

logística y servicio al cliente: compras, aprovisionamiento, producción, almacenamiento,
preparación, distribución y post-venta.
1.4 Alcance de los Sistemas de Información Empresarial:

Los Sistemas de Información Empresarial alcanzan y sustentan a todas y cada una de las
funciones organizacionales, las mismas que pasamos a detallar a continuación :
a) Sistemas de Información de Marketing: Esta función está vinculada con la

planeación, promoción, venta de productos existentes y el desarrollo para nuevos productos
y mercados con el propósito de ofrecer mejores servicios a los clientes o potenciales
clientes. Proporcionan tecnologías informativas que dan el soporte necesario a cada una de
las funciones marketeras.
66
b) Sistemas de Información de RR.HH.: Respaldan las siguientes actividades:
_ Planeación, para poder satisfacer las necesidades empresariales.
_ Desarrollo del personal, con el fin de extraer lo mejor de su potencial.
_ Control, administrar de la mejor forma las políticas y programas del personal.
67
c) Sistemas de Información Contable: Son los de más larga data y mayor empleo por las
empresas. Llevan el registro de de las transacciones comerciales y diversos eventos
realizados por la compañía, informan el flujo de fondos mediante una organización de la
data histórica y determinan estados financieros de relevancia como el balance general y el
estado de ingresos.
Dentro de los muchos existentes podemos nombrar a los siguientes :
_ Sistema contable en línea.

_ Procesamiento de pedidos.
_ Control de inventarios.
_ Cuentas por cobrar.
_ Cuentas por pagar.
_ Nómina.
_ Libro Mayor General.
d) Sistemas de Información Financiera: Aquellos que respaldan las siguientes decisiones

empresariales:
_ Financiamiento.
_ Asignación y control de los recursos financieros.
68
e) Sistemas de Información de Operaciones de Producción.
2. SISTEMAS DE INFORMACION DE OPERACIONES DE PRODUCCION
2.1 Definición:
Esta función contenida dentro de los Sistemas de Información Empresarial incluye

todas las actividades relacionadas con la planeación y control de los distintos
procesos empleados para la generación de bienes y servicios. Este tipo de sistemas
respaldan y dan soporte a las empresas que deben llevar a cabo la planeación,
supervisión, control de inventarios, compras, flujos de bienes y servicios.
Tienen como propósito fundamental el flexibilizar y agilizar los procesos para orientar
a la organización hacia una manera más eficiente y eficaz de alcanzar la calidad.
En concreto, los Sistemas de Información de Operaciones de Producción se valen de
herramientas tecnológicas como las computadores para intervenir en el proceso
productivo Simplificando, Automatizando e Integrando de la siguiente forma:
69
2.2 La Tecnología:
2.3
Está determinada por el conjunto de procesos, procedimientos, equipos y
herramientas empleados para efectuar o llevar a cabo la producción de bienes y
servicios.
La Tecnología constituye un factor de suma importancia dentro de la organización y en

líneas generales en todos los aspectos de la vida del ser humano. Para la función
productiva su presencia influyó y viene influyendo en el desarrollo del proceso,
desplazando la actividad manual por la automatizada en planta, por ejemplo. Sin lugar
a dudas, condiciona el puesto de trabajo.
El desarrollo de la tecnología facilita el empleo de las herramientas que posibilitan la

consecución de los diversos tipos de objetivos empresariales, determinando las
diferentes estrategias competitivas, el uso de sistemas operativos y de producción
volcando a la empresa hacia una mayor efectividad.
Hace algunos años, el factor o elemento tecnológico en las empresas va de la mano

del Area o departamento de Investigación y Desarrollo (I&D) o (I+D), cuya aplicación
exitosa ha determinado a las organizaciones el acceder a nuevas marcas y patentes
que otorgan el carácter de exclusividad de un producto por un periodo de tiempo y el
hecho de ampliar conocimientos en torno a productos, procesos, clientes,
competidores con el fin de obtener ventajas competitivas respecto de la competencia y
70
lograr posicionamiento en el mercado con todo lo que ello significa.
2.4 La Innovación y su importancia:
a) Definición y Conceptos de relevancia:
La Innovación a nivel empresarial/operacional es un factor de preponderancia para

lograr los distintos fines corporativos, está ligada de manera particular al área de
Investigación y Desarrollo, que a su vez puede fomentarla.
En torno al concepto de Innovación, cabe precisar las siguientes ideas:
a) Creatividad.
b) Diseño de cosas nuevas.
c) Establecimiento de nuevos paradigmas.
d) Formas novedosas de hacer las cosas.
Consiste en la incorporación de cambios técnicos o de conformación en el diseño y

cualidades de un producto existente, de modificaciones en los procesos de desarrollo
o técnicas de gestión y comercialización que al momento de ser puestos en práctica
produjeran o debieran de producir un impacto de tipo económico-social.
De la misma manera, dentro de la innovación organizacional también debe de

hacerse presente el desarrollo de nuevos productos, pero con las consideraciones y
recaudos del caso ya que no siempre el introducir un producto novedoso va a tener
la aceptación esperada por parte del cliente y menos aún en estos tiempos. El cliente
está atento al precio, plazo de entrega y a la calidad con toda la amplitud que ello
implica, he ahí la importancia de que la gestión empresarial se oriente a ellos,
incluyendo obviamente la incorporación de nuevos productos.
La innovación podría traer como consecuencia las siguientes repercusiones:
_ Diferenciación con respecto a los competidores.

_ La producción local de un producto importado.
_ La reducción del mercado habitual.
Las empresas deben analizar con rigurosidad el hecho de innovar mediante la

incorporación de nuevos productos por factores como una evolución por parte del
mercado o la aparición inesperada de una tecnología de orden superior. Ante este
tipo de amenazas que puedan poner en riesgo a este tipo de innovación, es factible
repartir proyectos diversos en diferentes campos, así como la fluidez en el diálogo
por parte de los que conforman el área de Investigación y Desarrollo con objeto de
no incurrir en gastos o costos innecesarios.
Se hace necesario que la empresa siga las siguientes estrategias respecto de la
innovación:
_ Ser el líder, liderar los cambios.
_ Respalda al líder cuando la tendencia ya es clara.
_ Imitar o copiar productos o modelos exitosos tanto nacionales como foráneos.
_ Saber contrarrestar las innovaciones de los competidores.
_ Subcontratar la manufactura, con el fin de abaratar ciertos costos.

71
En torno a la innovación o creatividad existen algunos mitos que damos a conocer:
_ Cantidad es sinónimo de creatividad.

_ No es necesario crear.
_ La creatividad es siempre buena.
_ La personas creativas son siempre exitosas.
De la misma manera, podemos dar a conocer algunas verdades respecto de la

creatividad:
_ La creatividad no es un proceso aislado.
_ Es posible mejorar nuestro potencial creativo.
_ Surge muchas veces de manera repentina, sin seguir necesariamente una

secuencia lógica.
_ Muchas veces se ve condicionada por situaciones de frustración a todo nivel.
_ Consiste en ver las mismas cosas de antes bajo nuevas perspectivas.
_ Conlleva riesgos pero brinda asimismo, grandes recompensas.
_ Aflora a menudo luego de haber desechado la primera solución.
_ Puede llegar a transformar el trabajo en placer.
_ Nos lleva hacia el mejoramiento permanente.
b) Importancia:
_ Contribuye a la incorporación de nuevos procesos y tecnologías.
_ Orienta a la compañía hacia un alto nivel de resistencia para con la competencia.
_ Otorga una visión de largo plazo y de anticipo respecto a las tendencias del
mercado.
_ Constituye u orienta a la organización hacia la obtención de ventajas competitivas.
_ Promueve el deseo de mejora continua a nivel organizacional.
_ Fomenta una concepción de la empresa no sólo como un sistema físico sino como
un sistema de relaciones ante todo
_ Contribuye ineludiblemente a una mejora en el desempeño empresarial a todo
nivel, la hace más competitiva
Es tal la importancia de la Innovación/Creatividad que fue propuesta por David Bain

como esquema de éxito organizacional a todo nivel:
_ Combinar
72
_ Redistribuir/Revisar
_ Exagerar
_ Adaptar
_ Transformar
_ Eliminar
_ Visualizar
_ Idear
_ Diseñar
_ Adecuar
_ Diversificar
2. Krajewksi, L., (2009) Administración de Operaciones – Procesos y Cadena de Valor. Octava
3. Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administración de Producción y Operaciones. Octava Edición.
4. Fernández, E., A., L. & Fernández , M, (2003) Estrategia de Producción. Primera Edición.
5. http://sistemas7c.blogspot.com/
6. http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/
73
TEMA Nº2: EL TABLERO DE COMANDO
1. CONCEPTOS CLAVE:
El Tablero de Comando, también conocido como Balanced ScoreCard (BSC), es un modelo de

gestión que posibilita a las organizaciones el transformar su estrategia en objetivos corporativos, los
mismos que conforman una guía para alcanzar resultados de negocio y comportamientos
estratégicamente alineados del personal de la empresa.
Proporciona un mecanismo que permite integrar la formulación de la estrategia con su ejecución.

Incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio.
Fue llevado a cabo por Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la empresa
Nolan&Norton y está considerado como uno de los avances más importantes de gestión en los en
los últimos anos.
Constituye también un Sistema de Medición de Desempeno y es el que mayor nivel de aceptación

ha logrado tanto en organizaciones públicas como en las privadas.
Su aparición se remonta a los inicios de años 90 y su objetivo general es el de comunicar la

estrategia organizacional hacia los diferentes niveles de operación empresariales para ser
reflejados en los procesos diversos del negocio. Es por tanto, una herramienta de comunicación
que cuenta la estrategia.
Parte del principio básico de “sólo se puede gestionar aquello que se puede medir”. Es un modelo
de planeación y administración del desempeño que sitúa a la estrategia como eje.
Permiten el ordenamiento de la Visión y la Estrategia General Empresarial entorno a 4 aspectos
básicos:
a) Finanzas.
b) Clientes.
c) Procesos Internos.
d) Aprendizaje y Crecimiento.
Estos aspectos permiten o posibilitan alcanzar el equilibrio entre los siguientes elementos:
_ Objetivos fijados a corto plazo y el resto de objetivos de más largo plazo.

_ Diferentes tipos de indicadores, tanto financieros como no financieros de futuro y pasado.
_ Los intereses externos y los procesos internos.
Relacionan objetivos con el desempeño financiero deseado, permiten la identificación de

segmentos de clientes-objetivo y la proposición de valor, da a conocer los procesos clave de la
cadena de valor que impactan a los clientes y los activos intangibles necesarios que contribuyan al
impulsamiento de la estrategia.
Todo BSC presenta las siguientes 4 etapas debidamente diferenciadas:
_ Diseño
_ Implementación.
_ Integración.
_ Seguimiento.
74
2. REQUISITOS PARA SU EJECUCION:
Como buena Herramienta o Sistema de Control de Gestión, el Balanced ScoreCard debe contar
o poseer con los siguientes requisitos o características que permitan una ejecución eficiente:
Entendibles, desde la formulación de la Estrategia Empresarial hasta el último de sus pasos o

etapas, el Sistema de Control de Gestión debe de ser comprensible, digerible para los distintos
elementos organizacionales.
a) Seguir la estructura organizacional, deben de involucrar cada una de las áreas de la

empresa de modo que exista una relación armoniosa entre sus diferentes niveles que propicie
una comunicación de la Estrategia Corporativa más eficaz y comprensible para reflejarlos con
excelencia en los diferentes procesos del negocio. A nivel ejecutivo, estos deben de apoderarse
de la estrategia como tal y sus respectivas mediciones.
b) Rápidos, el mensaje organizacional debe llegar con rapidez y fluidez pero sin caer en el
atolondramiento o el facilismo que pueda restarle calidad al sistema de control. La agilidad y el
dinamismo en cada una de sus etapas se hace esencial.
c) Flexibles, el proceso no debe de ser rígido. Si bien debe seguir un desarrollo seguro, es
necesario que se tenga la capacidad de tomar las decisiones apropiadas en términos de
75
adaptación a diferentes situaciones coyunturales en la empresa y su entorno.
d) Económicos, se debe contar con la capacidad y/o habilidad necesarias para no hacer del
proceso una inversión onerosa para la empresa. Sin llegar a ser mezquinos, es posible llevarlo a
cabo de la mejor manera pero a su vez se debe priorizar el mejor desarrollo con el empleo menor
posible de recursos.
e) Relación causa-efecto, cada objetivo debe formar parte de una cadena de relaciones
lógicas de causa-efecto. Nada sucede como producto del azar sino que es consecuencia de una
adecuada o inadecuada acción o planificación. La discusión en torno a ello genera o produce un
gran aprendizaje empresarial.
f) Balance entre indicadores, se hace necesaria la existencia de un equilibrio entre

indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria.
g) Enlace financiero, cada objetivo planteado debe tener ligazón con un resultado en
términos financieros.
h) Relación entre iniciativas y mediciones, cada una de las acciones o iniciativas a llevarse a
cabo deben respaldarse en la relación entre lo existente y la meta.
i) Consistencia e Integridad en los datos, estos deben de ajustarse a la realidad, no deben

de falsearse, por el contrario de no ser los mejores esto puede motivar hacia la mejora y el
progreso.
3. ELEMENTOS DEL TABLERO DE COMANDO:
Es indispensable que todo Balanced ScoreCard (BSC), cuente con los siguientes elementos que
encaminen su desarrollo:
a) Misión: Determina la razón de ser de la empresa o el negocio, su corazón. Hoy en día y

para efectos de la obtención de ventajas competitivas, esta debe de estar orientada al cliente en
términos de ofrecer la calidad más alta posible.
b) Visión: Está dada por la orientación organizacional, es decir hacia dónde apuntamos, a
qué deseamos llegar. Se relaciona con la estrategia de acuerdo a 4 perspectivas:
_ Financiera.
_ Del Cliente.
_ Del Proceso Interno.
_ Del Aprendizaje y Crecimiento.
c) Valores: Principios ético-morales que guían el accionar de la organización. Forman parte

de la cultura organizacional y tienen como uno de sus fines el generar conciencia individual y
social dentro de la empresa.
d) Perspectivas: Aspectos diversos hacia los cuales se dirige el proceso y que relacionan o
vinculan a la visión con la estrategia corporativa.
e) Objetivos Estratégicos: Definen el qué y cuándo se lograrán los resultados específicos

tras el cumplimiento de la misión básica. Establecen una direccionalidad, contribuyen a la
evaluación, generan sinergia, revelan prioridades y facilitan la coordinación.
Deben ser poco desafiantes, mesurables, consistentes, razonables y claros. Su enfoque debe
estar orientado hacia áreas estratégicas, deben guardar relación con la misión y la instalación y
76
desarrollo de capacidades en gestión.
f) Mapas Estratégicos: Son representaciones gráficas y simplificadas de la estrategia

organizacional qué permite determinar qué es y cómo ha de conducirse de cara al futuro.
Representa de modo visual las relaciones causa-efecto entre los diversos componentes de la
estrategia corporativa.
g) Proporciona de modo uniforme y coherente la descripción de la estrategia para poder

establecer y gestionar objetivos e indicadores con facilidad. Debe estar hecho a la medida de la
empresa y nos debe decir de qué modo los activos intangibles contribuyan a elevar la calidad de
los procesos internos con el objeto de generar valor.
h) Indicadores: Resultan claves para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Es

necesario aplicar solamente los que nos servirán para saber si avanza o no la estrategia.
Tenemos los siguientes tipos de indicadores:
_ De Resultado, también conocidos como indicadores de efecto. Ejm: El índice de
satisfacción de los clientes para con el producto ofrecido.
_ De Causa, miden el resultado de las acciones que permiten la ejecución del objetivo, se
les conoce también como inductores. Ejm: El número de horas de capacitación de un
empleado.
_ Del Proceso Interno.
_ Del Aprendizaje y Crecimiento.
i) Metas: Representan de modo cuantificado el valor deseado por los indicadores en un

periodo de tiempo determinado. Deben de ser desafiantes pero a su vez alcanzables, además
de establecerse con la periodicidad adecuada para resolver desviaciones.
77
j) Iniciativas: Constituyen los medios o planes de acción a desarrollar para la consecución
de las metas y su número puede ser indeterminado.
k) Responsables: Implica la asignación o distribución de responsabilidades respecto de cada

uno de los elementos del Tablero de Comando a las diferentes personas que conforman la
empresa u organización. Cada objetivo, indicador e iniciativa deben estar encargados a un
responsable para su monitoreo y supervisión.
REPRESENTACION GRAFICA GENERAL – TABLERO DE COMANDO
1. http://canter.mx/publicaciones/un-ejemplo-sencillo-de-balanced-scorecard
2. http://es.slideshare.net/jeshuko/cuadro-de-mando-integral-balanced-scorecard-5335161
3. http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/balance-scorecard-presentation-652545
78
TEMA Nº3: IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DEL TABLERO DE COMANDO
1. IMPORTANCIA:
a) Encauza a la organización hacia el Alineamiento Estratégico, es decir la sumatoria del

Alineamiento Operacional y el Organizacional.
b) Promueve la integración de la información entre las diversas áreas de negocios.
c) Posibilitan el seguimiento y control pormenorizado de los diversos planes empresariales.
d) Constituye una herramienta comunicacional, de motivación e incentivo para el personal de la

organización.
e) Representa una excelente herramienta de medición del desempeño empresarial.
f) Constituye un elemento motor del cambio estratégico.
g) Contribuye a la detección de falencias y desbarajustes en las distintas áreas funcionales de la

empresa.
h) Relaciona a la totalidad de elementos humanos de la organización.
i) Es factor preponderante para la generación de valor en cada uno de los procesos

organizacionales.
j) Proporciona a los directivos una visión amplia y detallada del panorama empresarial.
k) Exige un claro sentido de propósitos.
l) Destierra el pensamiento que da lugar a la suerte y el azar. Los acontecimientos buenos o malos
son el resultado de acciones o planificaciones malas o defectuosas.
2. LIMITACIONES:
a ) Requiere de una implementación veloz, pero esta no siempre es internalizada por los clientes.
b ) Muchos de los formatos y copias que proporciona el consultor para su implementación tienden a
convertirse en copias solamente, con el fin de salir de la presión del consultor.
c ) Verticalidad en algunos de sus procesos, quitando cierta independencia a la cultura

organizacional, sobre todo cuando existen distintas unidades de negocio.
d ) Cierta complejidad en cuanto a los mapas estratégicos ya que tienden a mezclarse y cruzarse los
distintos temas.
e ) Tendencia al igual que otros modelos a identificarnos en demasía con los mismos y olvidarnos del
problema.
79
1. http://canter.mx/publicaciones/un-ejemplo-sencillo-de-balanced-scorecard
DILEMA ETICO: PRIORIDAD EXCESIVA EN LA PRODUCCION EN DESMEDRO DEL

FACTOR HUMANO Y/O AMBIENTAL EN LAS EMPRESAS PERUANAS
MONITOREO III: PRESENTACION DE DE UN ESQUEMA DE REDACCION DEL

INFORME FINAL
PRESENTACION DE LA ETAPA II DEL TRABAJO DE INVESTIGACION FORMATIVA
80
TEMA Nº4: APLICACIÓN DEL TABLERO DE COMANDO
1. IMPLEMENTACION Y/O APLICACIÓN DEL TABLERO DE COMANDO:
1.1 Definición:
La Implementación y/o Aplicación, constituye el segundo paso o segunda etapa dentro del
proceso de Elaboración o Construcción del Tablero de Comando o Balance ScoreCard
(BSC) y es en esta etapa en que nos encontramos con un proyecto tradicional de sistemas
donde se hace necesaria la elaboración e instalación del Software o Sistemas de
Información.
Es la etapa que prosigue la del Diseno y la que corresponde a su gestión para lo cual se
debe elegir la mejor solución tecnológica capaz de satisfacer las expectativas.
Este Software debe funcionar en una primera etapa como herramienta de comunicación, en
una segunda fase como una aplicación que exponga la medición de resultados y en fases
más exitosas como un sistema de gestión estratégica.
Cuando la implementación se lleva a cabo con cierto grado de automatización, facilita un

monitoreo o supervisión pormenorizado de la perfomance de la organización con el objeto
de encontrar errores o falencias en el momento adecuado y realizar los ajustes necesarios
para su corrección.
Es necesaria la existencia de un gran compromiso del Equipo Ejecutivo con miras a

desarrollar una correcta implementación del BSC.
La aplicación del Tablero de Comando, BSC o Cuadro de Mando Integral proporciona

una visión estratégica de los procesos que se realizan en la empresa a partir de la medición
de los objetivos. De tal manera que así cómo es posible medir el pasado, nos ofrece una
visión del momento actual de la empresa e incluso permite preveer o adelantarse para una
mejor toma de decisiones.
1.2 Etapas de la Implementación:
a) Optar por el Software BSC más adecuado.

b) Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
c) Cargar los indicadores manuales.
d) Automatizar la carga de datos.
1.3 Actores Principales para su éxito:
a) El Arquitecto: Responsable del proceso que construye el BSC y quien lo introduce al

Sistema de Gestión.
b) El Agente de Cambio: Funciona como guía para el desarrollo del nuevo sistema de
gestión y guarda estrecha relación con el Gerente General.
c) El Comunicador: Encargado de realizar una campana marketera internamente con el fin

de motivar a los empleados hacia una implementación eficaz.
2. CAMPO DE ACCION Y/O APLICACIÓN:
81
Los diferentes tipos de organizaciones que requieren con carácter de urgencia la aplicación de
un BSC, son las siguientes:
_ Aquellas que se desenvuelven en entornos super competitivos, altamente turbulentos y

variables.
_ Aquellas que presentan alguna situación de cambio radical debido a un proceso
reorganizativo y/o cambios en puestos directivos.
_ Aquellas empresas de servicios donde el capital humano es de suma importancia para
contribuir a la generación de valor.
_ Aquellas que alcanzan grandes niveles de crecimiento donde son identificables áreas de de
estructura organizacional deficiente que puedan hipotecar la expansión y estabilidad del
negocio en el mercado. En este tipo de empresas incluso es preferible comenzar con 1 o 2
proyectos pilotos, debiendo ser la elegida aquella en que se encuentre al elemento
organizacional más deseoso de participar en su respectivo proyecto.
_ En empresas de tamaño o envergadura pequeña como las PYMES, es conveniente llevar a
cabo un Cuadro de Mando enfocado en toda la organización. Es en este tipo de
organizaciones que se ejecutan con mayor facilidad 2 tipos de propósitos del BSC:
a) Comunicación de la estrategia de la forma más entendible posible hacia toda la organización.
b) Un desarrollo más comprensible y menos enredado del mapa estratégico, con menos
objetivos e indicadores para posibilitar el control de gestión, diálogo cara a cara y el feedback.
Por otro lado, al ser las Pymes empresas que por lo general no cuentan con un proceso formal
de planificación y tener una visión más limitada al corto plazo, el BSC incorpora una visión de
largo aliento así como la implantación del proceso continuo de revisión de la estrategia
empresarial.
De la misma forma, es preferible que el Tablero de Comando no se aplique cuando se crean

Pymes demasiado pequeñas, esto es cuando el número de trabajadores es inferior a 7, dada
su poca complejidad donde requieren de sistemas de control más sencillos.
82
OUTSOURCING Y LA MAQUILA EN LA DIRECCION DE OPERACIONES
• Conceptualiza la calidad, vista desde la perspectiva del cliente y la compañía orientada hacia la
competitividad.
• Importancia del Control de Calidad en las empresas.
• Da a conocer los orígenes y principios de la Calidad Total. Mostrar tipos de costos de calidad.
• Conceptualiza los Estándares de Calidad y da a conocer sus tipos.
• Desarrolla el concepto de Outsourcing de modo integral.
• Determina el campo de acción y/o aplicación del Outsourcing en la Dirección de Operaciones.
• Desarrolla los conceptos e ideas claves respecto a la maquila y su importancia como alternativa
para mejorar la producción.
TEMA Nº1 ENFOQUES Y CONTROL DE CALIDAD

TEMA Nº2 GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
TEMA Nº3 SERVICIOS DE OUTSOURCING Y SU APLICACIÓN PARA LA DIRECCION DE
OPERACIONES
TEMA Nº4 LA MAQUILA Y SU IMPORTANCIA EN LA DIRECCION DE OPERACIONES
83
ENFOQUES Y
CONTROL DE
OUTSOURCING Y LA MAQUILA EN LA DIRECCION DE
CALIDAD
LA GESTION DE LA CALIDAD, LOS SERVIVIOS
GESTION DE
LA CALIDAD TOTAL
OPERACIONES
SERVICIOS DE
OUTSOURCING Y
SU APLICACIÓN PARA
LA DIRECCION DE
OPERACIONES
LA MAQUILA Y SU
IMPORTANCIA EN LA
DIRECCION DE
OPERACIONES
84
OUTSOURCING Y LA MAQUILA EN LA DIRECCION DE OPERACIONES
TEMA Nº 1: ENFOQUES Y CONTROL DE CALIDAD
1. LA CALIDAD:
1.1 Definición:
Es un concepto que ha ido evolucionando de manera importante en los últimos años. Paso
de ser conceptualizada como el valor que alcanza un determinado bien, servicio o proceso a
partir de las cualidades o características que posee hacia las perspectivas y expectativas
respecto de ella. La calidad ya no sólo es definida por el oferente sino que está enfocada
principalmente en el destinatario final de dicha oferta, es decir el cliente, el cual debe quedar
plenamente satisfecho con la misma. Representa uno de los objetivos y quizá el más importante
hacia el cual está orientada la Dirección de Operaciones.
A la par de la evolución del concepto de calidad, se da también una evolución o progreso en los
métodos y procesos para conseguirla. Anteriormente se le consideraba solamente como una
función de control respecto de los diferentes procesos que dan lugar al bien o servicio pero con
el trascurrir de los años se ha ido convirtiendo en un instrumento de prevención aplicado a lo
largo de la cadena de procesos, constituyendo de esta forma una verdadera y estupenda
herramienta de gestión a la par de ser apreciada indiscutiblemente como medio para alcanzar
ventajas competitivas en las empresas.
Dentro de su progreso han significado factor preponderante los dinámicos y espectaculares

avances tecnológicos que no sólo han favorecido el mejoramiento de los métodos sino que han
permitido también tener un mayor conocimiento y acercamiento con los clientes para llevar a
cabo una producción de bienes y servicios más eficiente colocando en el mercado productos de
mayor calidad a menores costos.
La mayor oferta de bienes y servicios producto de estos métodos y procesos mejorados,

agregados de la globalización, han determinado que la calidad se convierta un elemento
fundamental para la subsistencia y posicionamiento de las organizaciones en mercados cada vez
más competitivos.
Pasemos a mostrar algunas definiciones que se emplean usualmente para conceptualizar la

calidad:
a) Definición popular o común: La calidad es la excelencia, algo bueno, hermoso, estético.
b) Definición de carácter técnico; La calidad tiene que ver con la conformidad del producto, el
ofrecimiento de un producto sin margen de error, orientado hacia la perfección.
c) Definiciones específicas:
_ Aptitud de un producto o servicio para satisfacer una necesidad definida por el cliente, al
mejor precio.
_ La obtención de productos y servicios de acuerdo a las especificaciones, en la cantidad

justa y en el tiempo y lugar requerido (Just in time).
_ La aptitud para el uso, no sólo satisfacer sino incluso superar las expectativas de los
85
clientes.
1.2 Objetivos:
El objetivo o propósito de la calidad y de su introducción y progreso como tal, es el de generar

valor. Dicho valor se crea principalmente con el fin de de retener al cliente, esto debe de ser
considerado como indispensable por las organizaciones, Este valor es creado o elaborado a
través de un conjunto de procesos eslabonados conocidos como la Cadena de Valor.
Si se quiere competir por calidad, es necesario maximizarla, lo cual implica en muchos la

inclusión en costos superiores y a su vez en precios superiores.
Dentro de esta competencia por calidad son distinguibles 3 aspectos fundamentales bajo los
cuales las organizaciones deben de alcanzar los más altos niveles:
a) Entregas; Está enfocada a alcanzar el menor tiempo posible. El tiempo de suministro

depende de la selección y diseño del proceso, capacidad, tecnología aplicada, calidad de
planificación y control de la producción.
Entregar en la fecha convenida con el cliente, alcanzar el número de entregas establecidos
con la mínima variación de plazos de entrega debe de ser característica excluyente de este
elemento.
b) Flexibilidad: Se refiere a la capacidad que posee la empresa para ofrecer a sus clientes
una gama de productos. Esta se manifiesta en aspectos como: maquinaria, producción,
productos, mercado, etc.
c) Servicio: Este elemento reviste una gran importancia por los siguientes elementos:
_ Constituye un medio para obtener ventaja competitiva a través de la diferenciación.
_ De un servicio superior aumenta el valor añadido del producto.
_ Requisito indiscutible de competencia más allá de una ventaja competitiva.
_ Guarda relación con el diseño (otorga al cliente la oportunidad de expresarse).
_ Se relaciona con la información (manuales de usuarios, etc.).
_ Reduce el riesgo para el cliente (garantías, servicios de reparaciones, etc.).
_ Facilita compras (modalidades de pago, créditos, etc.).
_ Trato amable hacia el cliente.
2. ENFOQUES DE CALIDAD:
Las empresas y/o organizaciones diversas enfrentan con más preponderancia que antes el reto
de producir elementos satisfactores de gran efectividad. Siendo así, es necesario establecer
parámetros de referencia, útiles para comparar las características de los satisfactores con la
forma en que éstos son producidos y también con los valores con que es necesario que
cuenten, lo que está o debe de estar contenido en la planificación efectuada por la empresa y
los objetivos que persigue.
Teniendo en cuenta ello, se hace necesario el precisar la Calidad desde 3 puntos de vista o
perspectivas particulares, conocido también como Enfoque Integrador de la Calidad, el cual
pasamos a dar cuenta de la siguiente forma:
a) La Calidad vista por el cliente: Podemos definirla como el grado de satisfacción que
otorga un producto determinado para el cliente. Este grado de satisfacción incluso puede
superar las expectativas del mismo.
Existen 2 tipos de clientes: internos y externos, donde la satisfacción para los externos
guarda relación con la calidad que requieren los internos.
86
Philip Crosby realizó un generoso aporte respecto del tema de la Calidad, dando a conocer
4 principios o postulados que permitan garantizar o tratar de garantizar la oferta o
colocación en el mercado de productos que cumplan con las exigencias del cliente o
consumidor final.
Estos principios o postulados son los siguientes:
_ Definición de Calidad: Si bien la calidad es un concepto que genera una serie de

opiniones y apreciaciones por parte de las personas, donde incluso algunos no puedan
definirla como tal pero si pueden percibirla, para embellecer su concepto deberíamos
tomar en cuenta la definición que elabora Crosby en torno a ella: “Calidad se define
como el cumplir con los requisitos”.
Este concepto destierra entonces el pensar que la calidad es simplemente un tema de
opinión, ya que el cumplimiento o no cumplimiento es algo que puede observarse y
medirse con facilidad y si algo simplemente no cumple con los requerimientos, caemos
en una inconformidad con las normas establecidas (isos).
_ Implementar el Sistema: Para llevar a cabo este proceso, es necesaria la prevención,

es decir el evaluar o adelantarnos a las situaciones futuras que puedan ocurrir como
consecuencia de la buena o mala realización de las actividades, lo cual nos da un
panorama amplio y adecuado para la ejecución o el llevar a cabo la aplicación de un
sistema pertinente que cumpla con otorgarnos la calidad que deseamos brindar en
beneficio del cliente.
_ El Estándar de Realización: Implica el ubicar o localizar un modelo de desempeño

contra el cual comparar el desempeño de la propia empresa.
En muchas ocasiones las organizaciones se ven obligadas a tomar decisiones cuyas
implicancias redundarán negativamente en la calidad que pide el cliente, en los costos
o en los requisitos de tiempo.
El ideal de este principio tiene que ver con el compromiso de la empresa para lograr el
cumplimiento con estos 3 elementos, lo que se conoce como el estándar de “cero
defectos”.
Esto quiere decir en otras palabras el cumplir con todos los requisitos del trabajo desde
la primera vez y por siempre, mentalizarnos que el defecto no sea aceptable.
_ La Medición: Muchas veces se vierten conceptos como “pagamos más por una mejor
calidad”, “la calidad de cierto producto es superior que la de otro”, decimos que tal
producto tiene “una alta o baja calidad”, incluso organizacionalmente se suele decir que
“la calidad de nuestro producto es acorde a los estándares de la industria” y dejamos de
lado que la calidad como tal está en condiciones de ser medida.
La calidad no puede ser un concepto estacionario, ya que los gustos y preferencias y

por ende los mercados tienen un andar vertiginoso y cambiante, lo que sirve para
comprender que la calidad debe de ir mejorando con el paso del tiempo y la mejor
forma de dar una medida o tener un termómetro en torno a la misma la del Precio de
Incumplimiento (PDI), conocida también como la de los costos de no calidad, esto
quiere decir determinar el precio de desperdicio en términos de tiempo, esfuerzo,
material o cualquier recurso del cual se realice un mal uso, lo cual insta a cometer
errores como reprocesos, expeditación, servicio no planificado, excesos de inventarios,
quejas, tiempo improductivo, devoluciones, etc.
Al calcular el PDI, estamos determinando el costo de no cumplir con los requisitos

desde el primer momento y hasta el final. He aquí que este tipo de medición de la
calidad les facilita a las empresas el dirigir sus esfuerzos para mejorar y medir cuánto
87
han mejorado.
b) La Calidad vista por la empresa u organización: Está dada por el grado de satisfacción
o de conformidad con la que cuentan los productos respecto del conjunto de estándares y
normas establecidas internamente, en pocas palabras está relacionada con el hecho de
que los integrantes de la organización se sientan contentos con el o los productos que
ofrecen.
En este caso, la calidad es una responsabilidad que deben de tomarla como tal todos y
cada uno de los intervinientes en la organización y de manera especial por los elementos
operativos que son los que finalmente llevan a cabo la producción y/o realización del
producto o servicio.
Implica el poner énfasis en la eficiencia, tomando en consideración que la empresa produce

bienes o servicios que son de importancia para los consumidores, es necesario orientar la
producción poniendo especial interés en los costos y la productividad, sin que ello influya
negativamente en lo pactado con el cliente tácita o explícitamente.
Implica también un proceso de mejora de la calidad, mediante la evaluación del o los

problemas, investigación de sus causas y la búsqueda de alternativas de progreso. Se debe
incorporar una metodología que identifica y prioriza los problemas desde las perspectiva de
los profesionales.
c) Perspectiva Global de la Calidad: Este enfoque parte del considerar como excelente a
aquella empresa u organización que cumple con satisfacer las necesidades y
requerimientos de todos los grupos de su entorno con los máximos criterios de eficiencia.
Para ello se requiere el conceptualizar a la excelencia como una filosofía de trabajo que
permita alcanzar un proceso dinámico de progreso con el objeto de lograr la eficiencia y
eficacia juntas. Esto es, la consecución de algo que parece irreal en la practicidad como lo
es el hecho de tener contento o conforme a “todo el mundo”.
3. CONTROL DE CALIDAD:
3.1 Introducción:
_Sus orígenes se remontan a 1911 mediante el trabajo publicado por Frederick Taylor acerca
de la medición del trabajo.
_ En 1931, Walter Shewhart publica el control estadístico de procesos, donde se trata el tema
del control de procesos mediante el empleo de gráficos
.
_ En 1956, Armand Feigenbaum crea el Control Total de Calidad.
_ Philip Crosby en 1979 publica su teoría de 0 defectos, las 5s y sus 14 pasos.
_ Ishikawa en 1985 desarrolla los conceptos de trilogía y costos de calidad.
_ Deming en 1986 describe las ideas de Shewhart introduciendo el concepto de Calidad Total
de Procesos y Kaizen.
_ Misuno en el año 1988 desarrolla el control de calidad a todo lo ancho de la compañía.
88
3.2 Definición:
Constituye la primera etapa dentro de la Gestión de la Calidad y está conformada por la serie
de inspecciones y actividades de monitoreo útiles para comprobar en qué forma se vienen
produciendo los satisfactores y en qué medida cumplen con las especificaciones y
requerimientos establecidos en la previa para determinar de esa forma el cumplimiento de los
objetivos. Esto es, asegurarse de que los productos o servicios cumplan con los requisitos
mínimos de calidad.
Es como tal una organización de servicio que proporcionará asistencia y apoyo al

departamento de producción.
Reúne carácter de esencialidad para toda empresa, pero a su vez debe de realizarse en todas
las etapas del proceso, desde la primera hasta la última con el objeto de medir la calidad
integral no sólo del producto final sino de cada una de las etapas que atraviesa la producción
del mismo.
Implica el empleo de las técnicas y métodos que permitan detectar y evitar problemas relativos
a la calidad. Siendo así, requiere la recolección y análisis de datos diversos para ser
presentados a diferentes departamentos o áreas de la empresa y poder realizar una actividad
correctiva adecuada.
Es básico establecer las condiciones que posibiliten el involucramiento de los empleados de

cara a un efectivo trabajo en equipo. De modo paralelo se debe diseñar y determinar un
sistema de incentivos acorde que contribuya a su mejor participación para la consecución de
los objetivos de mejoramiento o progreso de la calidad.
Incluso en muchas industrias, la supervisión de la calidad es un tema legal, como es el caso

de aquellas que tienen que ver con alimentos y la farmacéutica, por citar un par de ejemplos.
Una herramienta de control de calidad es el Benchmarking, que es un método orientado al
proceso continuo y sistemático por medio del cual se observan las cualidades de los
productos, servicios y diversas prácticas efectuadas por empresas líderes en su rubro o dentro
de la misma organización de las áreas de rendimiento sobresaliente con el fin de establecer
estándares de trabajo, metas y objetivos de la empresa o de un área determinada que
contribuyan a la eliminación de las falencia o errores.
El Control de Calidad en síntesis es un proceso de importancia excluyente dentro de cualquier

empresa, compañía u organización, estando contenido dentro de los 7 pasos útiles en el
mejoramiento de la calidad:
a) Probar la necesidad de mejora.
b) Detectar los proyectos concretos de mejora.
c) Organizar para la dirección de dichos proyectos.
d) Organizar para la determinación de las causas.
e) Diagnosticar las causas.
f) Comprobar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
g) Dotar de un sistema de control para sostener lo ya alcanzado.
89
3.3 Herramientas de medición:
a) Histograma; Representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos, Dan a

conocer la frecuencia o número de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango
predeterminado.
b) Diagrama de Pareto: Identifica y hace a un lado aquellos proyectos que originan problemas
en cuanto a la calidad. Es un gráfico en 2 dimensiones donde por un lado, en el eje horizontal
se sitúan las causas de un problema en orden de mayor a menor y en el otro se representa el
porcentaje acumulado de efectos de las causas.
c) Diagrama causa-efecto o Diagrama de Ishikawa: Representan el conjunto de potenciales

causas que podrían estar ocasionando el problema. Es útil para ordenar el conocido proceso
de la “lluvia de ideas”, respondiendo alguna interrogante inicial que formula el grupo que
realizar el análisis.
d) Hojas de comprobación o de chequeo: Constituyen un elemento auxiliar en la recopilación y

análisis de la información. Facilitan el levantamiento de datos. Se emplean con frecuencia en
control estadístico con el fin de asegurar la calidad del proceso o del producto.
e) Gráficas de control: Diagrama con valores límite definidos que da cuenta de datos relativos
a la calidad con el objeto de detectar a tiempo y corregir desviaciones en el curso planteado
para el proyecto.
f) Diagramas de dispersión: Técnica de tipo estadístico que estudia la relación entre 2

variables, proveyendo de una comprensión más profunda del problema planteado.
4. Fernández, E., A., L. & Fernández , M, (2003) Estrategia de Producción. Primera Edición. España,
Mc. Graw Hill
5. http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/cartillas/
6. http://html.rincondelvago.com/administracion-y-gerencia-de-operaciones.html
7. http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/estrategia-de-operaciones-presentation-713879
90
TEMA Nº 2: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
1. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL:
1.1 Introducción:
La Administración de la Calidad Total viene evolucionando a partir de los métodos de

certificación de la calidad introducidos en la Primera Guerra Mundial. El afán desmedido
por la fabricación hizo que se incurrieran en errores en cuanto a la calidad, dando lugar a
la presencia de inspectores de calidad para la producción con el fin de minimizar estas
falencias.
Luego de esta guerra, la inspección se introduce con fuerza en el ambiente

manufacturero, lo que motivo la aplicación del control calidad estadístico, modelo
desarrollo por Deming. Se basaba en que una variación en el proceso de producción
llevaría a una modificación en el producto final.
Tras la Segunda Guerra Mundial, la calidad de los productos en Japón bajó y en respuesta
a ello se invito a Deming para el entrenamiento a los ingenieros en cuanto a los procesos
de calidad, determinando en los 50’s el control de calidad sea incorporado en la
manufacturera japonesa y adoptado por todos los niveles de la organización. En este país
se le denominó Company Wide Quality Control (CWQC).
Para la década de los 80’s se introdujo un nuevo concepto de la Administración de la

Calidad Total, conocido como la nueva era del control de la calidad.de modo más amplio.
describiendo muchas más estrategias y técnicas enfocadas a la calidad y basados en los
exitosos resultados del Japón.
1.2 Concepto:
La Calidad Total también conocida como Total Quality Management (TQM) es un enfoque
orientando a mejorar la calidad de desempeño a través del ajustarse o superar las
expectativas del cliente. Para ello requiere de la integración de todos y cada uno de los
procesos y funciones relacionados con la calidad en las organizaciones involucrando a los
empleados de todos los niveles para lo cual se hace necesario establecer una cultura
organizacional acorde, basada en el respecto y la consideración al elemento humano.
Esto se manifiesta tomando en cuenta sus opiniones, instruirlo, capacitarlo
constantemente, etc.
Ishikawa la define como una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia
empresarial según la cual todas las personas estudian, practican, participan y fomentan la
mejora continua de la calidad.
1.3 Principios:
Dentro de la Administración de la Calidad Total podemos identificar los siguientes

principios que a continuación pasamos a detallar:
a) Executive Management: El encargado de la administración principal debe de

generar un ambiente orientado hacia el éxito.
b) Entrenamiento: Los empleados deben de recibir un entrenamiento regular en

cuanto a métodos y conceptos de calidad.
91
c) Foco en el cliente: Las mejoras y progresos en torno a la calidad deben orientarse
a la satisfacción del cliente.
d) Toma de decisiones: Deben de efectuarse teniendo como base las mediciones.
e) Metodología y herramientas: El empleo de las mismas permite que los

incumplimientos de calidad puedan ser detectados, medidos y resueltos.
f) Mejora continua: El trabajo de las empresas u organizaciones debe buscar el

progreso sostenido en cuanto a los procedimientos de calidad en manufactura.
g) Cultura organizacional: La empresa debe desarrollar un ambiente y clima propicios

que posibilite el extraer lo mejor del talento humano, esto es desarrollar sus
habilidades al máximo para de manera integral como organización comprometerse en
desarrollar una calidad superior. En este sentido son perfectamente aplicables todos
los incentivos posibles que orienten a los empleados hacia la consecución de este fin,
tanto espirituales como materiales.
1.4 Costo de la Administración de la Calidad Total:
Los costos en los que incurre la Gestión Empresarial en torno a la consecución o

búsqueda de la mejor calidad así como de subsanar o reparar errores dentro de dicho
proceso son clasificables en 2 categorías:
a) Costos inevitables; Aquellos en los que se incurre con el fin de mantener los
posibles errores o falencias que puedan tener consecuencias negativas en el
producto final, en un bajo nivel. Estos pueden ser de 2 tipos:
_ De evaluación: Tienen por objeto la detección de errores durante el proceso

productivo de modo que el producto llegue limpio a manos del cliente, sin falencias
de ningún tipo. Pueden ser verificativos como la inspección de materiales,
mantenimiento de equipos, etc. o también de evaluación de proveedores.
_ De prevención: Cuya finalidad es elevar en concreto el nivel de la calidad. Sus

resultados no son inmediatos, se manifiestan sobre los costos de las fallas
internas y externas. Son los costos pre-operativos y pueden ser de 4 tipos:
_ Requerimientos de producto: especificaciones de materiales, procesos,

productos/servicios terminados.
_ Planificación de la calidad; creación de planes de calidad confiables.
_ Aseguramiento de la calidad: creación y mantenimiento del sistema de
calidad.
_ Entrenamiento: desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos.
b) Costos evitables: Están dados por el evitar los posibles errores o falencias
cometidas durante el proceso hasta que el producto llega a poder del cliente. Pueden
ser de 2 tipos:
_ Fallas internas: Implican la no consecución de los estándares de calidad y

pueden ser de 4 categorías: Desperdicio, trabajo innecesario o paros producto de
errores, deficiente organización o pobre nivel comunicativo.
Desechos, aquellos productos o materiales que presentan defectos sin poder ser
reparados, usados o vendidos.
Trabajo extra, es el incurrido a causa de materiales defectuosos o errores.
92
Análisis de las fallas, requerido para determinar las causas de este tipo de fallas.
_ Fallas externas; Aquellos que se hacen presentes cuando los productos o

servicios no alcanzan los estándares de calidad y su detección se produce
después que el cliente los recepciona. Entre ellos están las Reparaciones,
subsanación de productos devueltos.
Reclamos de garantía, los ítems son reemplazados y los servicios son vueltos a
llevar bajo garantía.
Quejas, trabajo y costos destinados a lidiar con las protestas de los clientes.
Devoluciones, transporte e investigación de los productos devueltos.
Estos costos constituyen o forman parte de los Costos de no calidad, en pocas

palabras aquellos que implican el no haber alcanzado la calidad planificada y para
cuyo cálculo debemos tener en cuenta las siguientes variables:
a) Precio por persona: Costo de cada partida asignada al proceso.

b) Mano de obra asignada; Costo del tiempo del personal destinado al proceso.
c) Precio por defecto: Costo de cada producto que presenta falencias.
d) Desviación de lo ideal: Costo que refleja la diferencia existente entre lo
planeado y lo logrado.
En resumen, este tipo de costos dan cuenta del desperdicio, de lo mal efectuado, del
retroceso y por ende, de la ausencia de generación de valor por parte de las
empresas u organizaciones.
2. ESTANDARES INTERNACIONALES DE CALIDAD:
2.1 Concepto:
Son especificaciones o certificaciones de calidad establecidas por la Organización

Internacional de Normalización (ISO), que en su serie 9000 y sus equivalentes europeas
EN-ISO-9000 y españolas UNE-EN-ISO-9000, esquematizan los procedimientos y su
contenido dando a conocer requisitos que toda empresa debe cumplir para determinar que
dispone de una Gestión de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento.
La ISO tiene como misión el desarrollar estándares de calidad que faciliten el comercio
internacional, de modo que se hable un mismo idioma al momento de efectuar las diversas
operaciones comerciales.
Considera que la calidad no sólo es un conjunto de herramientas y técnicas sino que

también está conformada por principios, creencias y valores.
2.2 Tipología:
_ Dentro de las varias publicaciones y tipos de normas de sistemas de calidad, cabe

señalar las siguientes dada su importancia:
_ ISO 8402: Vocabulario respecto de la administración y aseguramiento de la calidad.

Complementaria a las de la serie 9000.
_ ISO 9000: Normas generales que poseen directrices, conceptos y criterios para la
selección y uso de la administración con el fin de garantizar la calidad.
93
_ ISO 9001: Modelo y Requisitos en torno al cumplimiento de la calidad en términos de
diseño, desarrollo, producción instalada y servicio.
_ ISO 9003: Normas que dan a conocer el modelo y requisitos que verifican la calidad en
cuanto a inspección y pruebas finales.
_ ISO 9004: Detalla la administración de la calidad y los elementos del sistema de

calidad. Se clasifica en: directrices del sistema, para servicios y para el mejoramiento de la
calidad.
_ ISO 10011: Comprende las siguientes secciones:

a) Directrices para auditar sistemas de calidad.
b) Criterios de clasificación para auditores.
c) Administración de programas de auditorías.
_ISO 10012: Define requisitos de aseguramiento de la calidad para equipos de medición

y muestra los sistemas de conformación metrológica para equipos de medición.
_ ISO 14000: Normas de especificaciones, procedimientos y procesos de aspectos

ecológicos en cuanto a la administración de la calidad. Incluyen medidas de desempeño
ambiental, planes de trabajo con programación de recursos y otras herramientas que
faciliten a la empresa alcanzar y controlar el desempeño ambiental.
_ ISO 14001: Aquellos aspectos que puedan repercutir negativamente en el ambiente y

sus respectivas recomendaciones para erradicarlos o mermarlos.
_ ISO 14004: Directrices de orden genérico respecto de principios, sistemas y soportes

técnicos en la administración de la calidad.
_ ISO 14010: Lineamientos genéricos para la realización de auditorías ambientales.
_ ISO 18000: Comprenden las OHSAS o Normas para sistemas de Gestión de Seguridad
y Salud laboral.
_ Norma PAS 55: 2008: Certificación del sistema de gestión de mantenimient
4. Fernández, E., A., L. & Fernández , M, (2003) Estrategia de Producción. Primera Edición.
5. http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/cartillas/
6. http://html.rincondelvago.com/administracion-y-gerencia-de-operaciones.html
7. http://www.blog-emprendedor.info/que-es-la-administracion-de-calidad-total-tqm/
PRESENTACION DEL INFORME FINAL DE IINVESTIGACION FORMATIVA

ETAPAS I, II Y III DEL TRABAJO
94
TEMA Nº 3: SERVICIOS DE OUTSOURCING Y SU APLICACIÓN PARA LA
1. OUTSOURCING:
1.1 Concepto:
Si bien es una práctica que como tal data del inicio de la era moderna, es un concepto que en
las últimas décadas se viene extendiendo a lo largo de la industria y las empresas de servicios
en forma vertiginosa con el fin de hacerse más productivas y menos derrochadoras.
A continuación pasaremos a dar cuenta de sus definiciones más importantes para tener un
panorama amplio al respecto de este servicio:
a) Transferencia de la propiedad de un proceso de negocio a un tercero.
b) Uso de recursos exteriores de la empresa para llevar a cabo actividades comúnmente

realizadas por personal y recursos internos.
c) Contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos críticos para un negocio, a un
proveedor más especializado con el fin de alcanzar mayor efectividad y permitir que la
empresa se oriente esencialmente en los efectos concretos de su misión.
d) Acto de optar por una agencia externa que operará una función que anteriormente se
ejecutaba dentro de la misma organización.
e) Contratación externa de recursos anexos que permite a la empresa dedicarse de manera

exclusiva a su razón o giro del negocio.
f) Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de

cualquier rincón del mundo.
g) Actividad cuya implicancia va más allá de vincular personas o activos, es una

contratación con miras en la consecución de resultados.
h) Acción de recurrir al empleo del conocimiento, experiencia y creatividad de nuevos

proveedores que operen una función específica de la compañía, quizá de poca habilidad
empresarial pero no de carácter álgido para la organización.
Este servicio puede ser de 2 tipos:
_Total, implica la transferencia de equipos, personal, sistemas, operaciones y

responsabilidades.
_Parcial, implica la transferencia de solo algunos de los elementos mencionados.
Aporta o crea una nueva relación entre cliente y proveedor donde los segundos adoptan los
mismos sistemas que los clientes, convirtiéndose en una extensión de ellos y desterrando la
visión de adversario que colocamos a los proveedores y cambiándola por la de socios
estratégicos. Esta práctica entiende que entre las diferentes organizaciones deben existir
niveles de competencia pero se opone rotundamente a cualquier forma de competencia
destructiva entre las empresas.
En el Outsourcing tanto clientes como proveedores van de la mano, crecen de manera

simultánea y por lo tanto logran ventajas competitivas juntos.
Su metodología forma parte de la toma de decisiones generales, incluyendo todos y cada uno
95
de los pasos del proceso administrativo.
La reingeniería de procesos, la reestructuración organizacional, el benchmarking, las nuevas

alianzas estratégicas, las administraciones delgadas son factores de relevancia en el gran
impulso que ha logrado el outsourcing, pero a pesar de ello como todo programa de
mejoramiento encuentra muchas veces una asimilación lenta por parte de las organizaciones.
El tomar la decisión respecto de realizar las cosas por uno mismo como empresa o de
subcontratar los servicios de terceros debe contar con una estructura determinada que implica
el formularse y responder a las siguientes interrogantes:
1.- ¿Qué tanto tiempo le dedica la gerencia a actividades no vitales para el negocio o
estratégicas?
2.- ¿Qué destrezas útiles ud. podría adquirir y servirían para mejorar su negocio?
3.- ¿Qué procesos internos no son más que servicios con posibilidad de ser entregados a
un tercero?
4.- ¿Cuenta con flujos de capital y caja suficientes para realizar inversiones en procesos no
estratégicos pero que afecten el resultado del negocio?
5.- ¿Cuál es su tamaño correcto en términos de espacio personal?
6.- ¿Pueden ampliarse o reducirse los productos y servicios que ofrece, con un costo
variable?
7.- ¿Qué tan bien está funcionando su empresa realmente?
1.2 Beneficios:
a) Disminución en cuanto a los costos de manufactura y la inversión en planta.
b) Genera mayor agilidad para la empresa en cuanto a responder a los cambios del
entorno.
c) Permite a la gerencia el centrarse en las actividades propias del rubro empresarial,

permitiendo alcanzar mayores niveles de rentabilidad y una mejor calidad del producto.
d) Contribuye a la generación de una ventaja competitiva sostenida mediante un mayor

alcance a nivel de toda la organización.
e) Aumento de la flexibilidad en la organización y abaratamiento de los costos fijos.
f) Acceso directo a un tipo específico de tecnología respecto de áreas críticas de la

compañía.
g) Acceso al dinero en efectivo, incluida la transferencia de activos del cliente al

proveedor.
h) Disposición efectiva de personal con los más altos niveles de capacitación.
i) Contribuye a la generación de una mayor eficiencia a nivel organizativo.
96
j) Permite disponer de la información con mayor agilidad.
k) Disminución del desperdicio, reaprovechamiento y revalorización de recursos no

empleados dentro de la empresa.
1.3 Desventajas:
a) Pérdida de contacto con nuevas tecnologías útiles para innovar productos y procesos.
b) Posible empleo de la información como herramienta para competir por parte del
suplidor, éste podría convertirse de suplidor en competidor.
c) Existe la posibilidad de incurrir en costos mayores en tanto el suplidor seleccionado no

sea el satisfactorio.
d) Posible peligro en cuanto a la confidencialidad.
e) Posible pérdida del control sobre el producto final y su respectiva afección en cuanto a
la calidad.
f) En algunos casos podría tomar tiempo el formalizar obligaciones y responsabilidades

de cada una de las partes.
g) Podría ocasionar conflictos derivados de malos entendidos, falta de comunicación, etc,

producto de la calidad del servicio.
h) Si el suplidor de servicios brinda outsourcing a otras organizaciones, se corre el riesgo
que no cumpla como es debido con todas o que atienda mejor a una o a unas que otras.
i)Podría verse incrementada la influencia o dependencia de la organización hacia terceros.
j)Posible pérdida o merma en cuanto a la filosofía y cultura organizacional.
k) Posible baja de moral en los empleados (tercerizados y no tercerizados).
2. AREAS DE APLICACIÓN Y NO APLICACION:
2.1 Areas Aplicativas:
Los servicios de Outsourcing no sólo son aplicables a las áreas productivas u

operaciones de las empresas, sino que pueden distribuirse a lo largo de las diversas
áreas funcionales de las organizaciones siempre y cuando no se ponga en riesgo la
confidencialidad y que no formen parte de las funciones más álgidas o donde se haga
obligatorio de manera excluyente su manejo por parte de la propia compañía, ya que de
lo contrario se podría estar hipotecando la esencia de la organización. Las áreas de
subcontratación o tercerización más comunes son las siguientes:
a) Contabilidad y Tributación.
b) Marketing.
c) RR.HH.
d) Sistemas Administrativos.
97
e) Planillas.
f) Producción.
g) Transporte.
h) Soporte Técnico.
i) Actividades Secundarias, este tipo de Outsourcing se emplea para tercerizar

actividades o funciones que no precisamente forman parte de las habilidades de la
compañía. Ejemplos:
_ Seguridad y Vigilancia
_ Limpieza
_ Economato y Documentación
_ Organización de eventos y conferencias
_ Cafetería, etc.
2.2 Areas No Aplicativas:
En este tipo de áreas funcionales o actividades empresariales se hace conveniente e

incluso imperativo el hecho de no aplicar el outsourcing, ya que compromete aspectos
neurálgicos de la compañía:
a) Planeación Estrátegica.
b) Control de Proveedores.
c) Administración de Calidad y Ambiental.
d) Servicio al Cliente.
e) Ventas.
f) Finanzas.
g) Responsabilidad y seguridad del producto.
3. OUTSOURCING EN LA DIRECCION DE OPERACIONES:
A continuación, daremos a conocer los aspectos que reflejan la importancia de manejar

como alternativa el tercerizar, por qué no, en cuanto al Area o Departamento de Producción
u Operaciones:
a) Permite a las organizaciones el alcanzar y/o mantenerse altos niveles de eficiencia
b) mediante el aseguramiento de la productividad.
c) Optimizar plazos de entrega y reducción de inventarios.
d) Mayor flexibilidad en cuanto al sistema productivo.
e) Adaptación de la oferta con la demanda.
98
f) Estabilidad y mejora sostenida en cuanto a las variables relativas con la competitividad.
g) Actualización de los procesos claves dentro del proceso productivo con relación a las
necesidades del mercado.
h) Constituye una inversión de ágil retorno, dada la influencia de esta área en la rentabilidad
empresarial.
i) Acceso a tecnología de avanzada.
j) Abaratamiento de los costos de producción.
2. http://www.pwc.com/py/es/outsourcing/en-que-consiste.jhtml
3. http://www.oocities.org/perfilgerencial/outsourcing_de_operaciones.html
4. http://www.impconsultoresdeoperaciones.com/2013/04/por-que-contratar-un-servicio-de.html
99
TEMA Nº 4: LA MAQUILA Y SU IMPORTANCIA EN LA DIRECCION DE
OPERACIONES
1. LA MAQUILADORA Y LA MAQUILA:
Las maquiladoras son empresas, fábricas y centros de ensamblaje que importan materiales
exonerándose del pago de aranceles y su producto es comercializado en el país de origen de la
materia prima, quienes se ven beneficiados con la producción del mismo.
Por lo general, su materia humano está compuesto por personas del sexo femenino.
El término maquila como tal, tiene sus orígenes en la Edad Media en España para dar cuenta
de un sistema de molido del trigo en molino ajeno, pagando a cambio con parte de la harina
obtenida de dicho proceso. Posteriormente, durante el siglo XIX, se empleaba el mismo sistema
para la producción del azúcar en las Antillas, efectuando el pago acorde a las normas
establecidas por los respectivos ingenios.
En 1965 se firma el decreto de maquila, lo que fomenta la difusión de las empresas

maquiladoras en México, país originario de este tipo de organizaciones empresariales.
Es así como en el país del norte se encuentran muy difundidas estas fábricas, localizadas
especialmente en las ciudades fronterizas con los EE.UU., como Tijuana, Ciudad Juárez,
Reynosa, etc. y también se hacen presentes en otros países de Centroamérica como Honduras
y a nivel de Sudamérica en Paraguay.
Las maquiladoras operan mediante un contrato o programa conocido como “´Programa

Maquiladora”, teniendo que retornar los productos a la empresa matriz. El capital de las
maquiladoras por lo general le pertenece a una empresa extranjera en su totalidad y la mayoría
de sus nacionalidades le pertenecen a EE.UU, Japón, Corea, China, aunque también algunas
poseen capital mexicano.
2. EL SISTEMA DE MAQUILA:
Tiene su punto de partida en la firma de un contrato, conocido como contrato de maquila, cuyo
propósito es que la empresa maquiladora emplee su capacidad instalada y procesos
productivos para la elaboración de productos y servicios (dentro de un programa pre-
determinado), cuyo destino es la exportación.
100
Bajo este sistema, es permisible la importación temporal con suspensión de impuestos
(México, Paraguay, etc.) tanto para materias primas como para bienes de capital, mediante la
debida presentación de garantías a las autoridades aduaneras.
El país destinatario de la producción se ve favorecido por los efectos multiplicadores de la

misma, mediante la dinamización de su economía y la creación de puestos de trabajo.
Por otra parte, las maquiladoras suelen establecerse en zonas que brindan atractivas
condiciones para la comunicación con zonas de progreso, pero las primeras no necesariamente
son económicamente prósperas.
En algunos casos se da la venta de una parte de los bienes importados, siendo una práctica
atípica, estableciéndose montos porcentuales respecto del total de la importación. Esto se
produce en Paraguay, por ejemplo donde según ley es posible la venta de hasta el 10% de la
importación, a diferencia de México donde no es posible ningún tipo de venta.
En estos casos, el esquema tributario se base en el concepto de Valor Agregado, que viene a
ser la sumatoria de todos y cada uno de los costos incurridos dentro del proceso productivo
bajo el régimen de maquila, sin estar incluido el monto de las mercancías enviadas por vez
primera por parte de la empresa matriz sujetas al régimen de importancia temporal.
La maquila como tal ha venido cayendo en los últimos años debido a la presencia de productos
chinos a bajo costo, sin embargo opera en zonas como Taiwán y Hong Kong, con algunas
variantes o modificaciones.
La producción bajo el régimen de maquila está determinada también por el otorgamiento de

ciertas concesiones como autorizaciones y permisos de uso de la marca y diseños relacionados
con el producto, que suelen ser de duración temporal, es decir, hasta que finalice la línea de
producción.
La mayor parte de las maquiladoras, especialmente en México está orientada al sector textil, de
ensamblaje y en Honduras en el de la construcción.
101
3. BENEFICIOS Y DESVENTAJAS:
3.1 Beneficios:
La industria maquiladora si bien ofrece una serie de beneficios principalmente orientadas a la

producción también brinda ventajas en otro tipo de aspectos, que a continuación pasamos a
enumerar:
a) Promoción de empleo en zonas con problemas demográficos.
b) Contribuye a la obtención de ingresos provenientes de divisas y robustece la balanza de

pagos.
c) Contribuye al incremento de la recaudación fiscal a todo nivel.
d) Fomenta la obtención de ingresos en el interior del país e impulsa el desarrollo de la

franja fronteriza.
e) Favorece o promueve de mejor forma la comunicación en la empresa u organización.
f) Estrecha aún más las relaciones entre clientes y empleados.
g) Exoneraciones tributarias de operatividad para muchos países.
h) Fomenta la inversión en cuanto a la infraestructura industrial.
3.2 Desventajas:
La mayor parte de sus desventajas o puntos en contra están dados en cuanto al aspecto
laboral-social pero pueden apreciarse también en otros rubros y son los siguientes:
a) Tendencia grande en la falta de especialización.
b) Escasas posibilidades del desarrollo de una línea de carrera o del progreso laboral por
parte de los trabajadores.
c) Poca evolución hacia la instalación de maquilas de segunda generación.
d) Elevada rotación de personal.
e) Sistemas de remuneración a injustos, demasiado bajos y el horario laboral supera el

límite permitido.
f) Violación de derechos humanos con el fin de acelerar la producción, incluso se les

prohíbe el ir a los servicios higiénicos o tomar agua.
g) Escaso o nulo respaldo de la legislación de los diferentes países a los empleados.
h) Condiciones inseguras para el desempeño laboral, demasiada exposición a accidentes.
i) Escasa preocupación por el factor ambiental, la contaminación es una constante.
j) Exposición del personal femenino a peligros como el hostigamiento sexual y sanciones

por embarazos.
102
4. IMPORTANCIA DENTRO DE LA FUNCION DE OPERACIONES:
a) Permite el ahorro en cuanto a costos de manufactura y la reducción del precio final del
producto.
b) Abaratamiento en lo que respecta a costos de personal y reducción de riesgos y

responsabilidades.
c) Orientación de la empresa en sus fortalezas y un apalancamiento de las fortalezas que

posee la maquiladora.
d) Generación de un valor compartido, superior al que la empresa de manera individual pueda

generar.
e) Mayor capacidad de respuesta frente a los cambios de la demanda y el entorno, empleando

los servicios de la maquiladora cuando sea necesario.
f) Acceso a una tecnología superior para llevar a cabo el proceso productivo.
g) Posibilidad de contar con personal calificado de modo sostenido.
1. http://www.empresayeconomia.es/el-sistema-de-maquila-como-alternativa-para-producir-a-bajo-
costo.html
2. http://es.wikipedia.org/wiki/Maquiladora
3. http://www.hispanoteca.eu/Foro-preguntas/ARCHIVO-Foro/Maquila%20y%20maquiladora.html
103

Manual Dirección de Operaciones 2019 - I - Ii

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ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

SEMESTRE ACADÉMICO 2019 - I-II

Material didáctico para uso exclusivo de los alumnos.

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

DIRECTOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

DIRECTOR ESCUELA DE ECONOMÍA

DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CONTABILIDAD, ECONOMÍA Y FINANZAS

DIRECTOR DE LA SECCIÓN DE POSTGRADO

DIRECTOR DE LA OFICINA DE GRADOS Y TÍTULOS

DIRECTOR DE LA OFICINA DE PROYECCIÓN Y EXTENSIÓN UNIVERSITARIA

DIRECTOR DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN

JEFE DE LA OFICINA DE REGISTROS ACADÉMICOS

JEFE DE LA OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO

JEFE DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN

JEFE DE LA UNIDAD DE ACREDITACIÓN Y CALIDAD DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

COORDINADOR ACADÉMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

COORDINADOR ACADÉMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

COORDINADOR ACADÉMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMÍA

El marco de referencia, está dado por los cambios significativos de la sociedad

Para cumplir con el propósito señalado, la Facultad de Ciencias Contables,

El presente Manual de Dirección de Operaciones, constituye material de apoyo al

Al término del documento, una vez desarrolladas las unidades didácticas

PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y TRABAJOS DE APLICACIÓN

TEMA 1: INTRODUCCION Y CONCEPTO DE DIRECCION DE

TEMA 2: FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES. OBJETIVOS

TEMA 3: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Y SU APLICACIÓN CON

TEMA 4: IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA DIRECCION DE

UNIDAD II: LOS PROCESOS Y SISTEMAS APLICADOS A LAS

TEMA 6: ENFOQUE SISTEMICO Y SISTEMAS NATURALES

TEMA 7: SISTEMAS ARTIFICIALES: SISTEMAS DISEÑADOS Y

TEMA 8: SISTEMAS SOCIO-CULTURALES Y SISTEMAS

UNIDAD III: LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS OPERACIONES. EL

TEMA 9: SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL Y SISTEMAS DE

TEMA 10.- EL TABLERO DE COMANDO

TEMA 11: IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DEL TABLERO DE

TEMA 12: APLICACIÓN DEL TABLERO DE COMANDO

UNIDAD IV: LA GESTION DE LA CALIDAD, LOS SERVICIOS DE

TEMA 13: ENFOQUES Y CONTROL DE LA CALIDAD

TEMA 14: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

TEMA 15: SERVICIOS DE OUTSOURCING Y SU APLICACIÓN PARA LA

TEMA 16: LA MAQUILA Y SU IMPORTANCIA EN LA DIRECCION DE

 Mostrar los conceptos básicos de la Dirección de Operaciones, las funciones específicas de

PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOS TRABAJOS DE APLICACIÓN

LOS PROCESOS Y SISTEMAS

UNIDAD I: LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA

TEMA Nº1 INTRODUCCION Y CONCEPTO DE DIRECCION DE OPERACIONES.

FUNCIONES DEL DIRECTOR

UNIDAD I: LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA

Esencialmente se le define como el modo o la forma en que se diseña, organiza y mejora el

A continuación, proporcionaremos algunas definiciones y/o conceptos alternativos dados

“Es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones”.

“Conjunto de actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios a

Barry Render y Jay Heizer

“Actividad mediante la cual los recursos son combinados y transformados en una

“Conjunto de actividades relacionadas con la producción que generan valor añadido al

2.- ENFOQUES DE LA DIRECCION DE OPERACIONES.

El área de la Dirección de Operaciones comprende 3 enfoques que se hacen indispensables

b) Enfoque estratégico: La decisiones de operaciones de acuerdo a su tiempo de alcance se

_ Tácticas: Mediano plazo-Programación de materiales y trabajo.

_ Nacimiento del sistema.