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Este documento está autorizado para su uso únicamente en la Comunicación Efectiva de Marcos Soto en la Universidad Católica del
Uruguay (UCU) de agosto de 2022 a febrero de 2023.
HBR'S
10
DEBER
LEE
En
Comunicación (Vol.
2)
Este documento está autorizado para su uso únicamente en la Comunicación Efectiva de Marcos Soto en la Universidad Católica del Uruguay
(UCU) de agosto de 2022 a febrero de 2023.
La serie 10 Must Reads de HBR es la colección definitiva de ideas
y las mejores prácticas para líderes aspirantes y experimentados por igual.
Estos libros ofrecen lecturas esenciales seleccionadas de las páginas de Harvard Business Review sobre temas
críticos para el éxito de
cada gerente.
Los títulos incluyen:
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR de 2015
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR 2020
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR 2021
Las 10 lecturas obligatorias de HBR para los directores ejecutivos
10 lecturas obligatorias de HBR para nuevos gerentes
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre inteligencia artificial, análisis y la nueva era de las máquinas
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR en los tableros
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la construcción de una gran cultura
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la innovación en el modelo de negocio
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre resiliencia profesional
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la gestión del cambio (volúmenes 1) y 2)
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre colaboración
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre comunicación (volúmenes 1 y 2)
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre creatividad
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre Design Thinking
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la diversidad
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre inteligencia emocional
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre emprendimiento y startups
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre innovación
10 lecturas imprescindibles de HBR sobre liderazgo (volúmenes 1 y 2)
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre liderazgo para la atención médica
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre las lecciones de liderazgo de los deportes
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre el aprendizaje permanente
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre cómo tomar decisiones inteligentes
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la gestión entre culturas
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la gestión en una recesión, ampliadas
Edición
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la gestión de personas (volúmenes 1) y 2)
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la gestión del riesgo
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre cómo administrarse a sí mismo (volúmenes 1 y 2)
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la dureza mental
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre negociación
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre las organizaciones sin fines de lucro y los sectores sociales
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre resiliencia organizacional
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre plataformas y ecosistemas
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre hablar en público y presentar
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la reinvención de los recursos humanos
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre ventas
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre marketing estratégico
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre estrategia (volúmenes 1) y 2)
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la estrategia para el cuidado de la salud
Las 10 lecturas obligatorias de HBR sobre Teams
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre mujeres y liderazgo
Las 10 lecturas obligatorias de HBR: lo esencial
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Comunicación
(Vol. 2)
PRENSA DE REVISIÓN DE NEGOCIOS DE HARVARD
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ISBN: 978-1-64782-095-4 eISBN:

978-1-64782-096-1
Contenido
El liderazgo es una conversación 1
por Boris Groysberg y Michael Slind
El sorprendente poder de las preguntas 15 por

Alison Wood Brooks y Leslie K. John
Una segunda oportunidad para dar la impresión correcta 29 por

Heidi Grant
El arte de dar y recibir consejos 39 por David A. Garvin

y Joshua D. Margolis
Encuentre el entrenamiento en la crítica 61

por Sheila Heen y Douglas Stone
Visualizaciones que realmente funcionan 69

por Scott Berinato
Lo que los gerentes deben saber sobre las herramientas sociales 85

de Paul Leonardi y Tsedal Neeley
Sea usted mismo, pero con cuidado 99

por Lisa Rosh y Lynn Off ermann
Cómo adelantarse a Team Confl ict 109

de Ginka Toegel y Jean-Louis Barsoux
Cómo llegar a Sí, Ja, Oui, Hai y Da 119

por Erin Meyer
Cultivar el valor cotidiano 131

por James R. Detert
Acerca de los Colaboradores 143

Índice 147
viiidel Uruguay
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Sobre la comunicación
(Vol. 2)
Liderazgo
es una conversación
por Boris Groysberg y Michael Slind
T EL ENFOQUE DE MANDO Y CONTROL de la gestión se ha vuelto cada vez

menos viable en los últimos años. La globalización, las nuevas tecnologías y
los cambios en la forma en que las empresas crean valor e interactúan con
los clientes han reducido drásticamente la eficacia de un modelo de liderazgo
puramente directivo y de arriba hacia abajo. ¿Qué ocupará el lugar de ese
modelo? Parte de la respuesta radica en cómo los líderes manejan la
comunicación dentro de sus organizaciones, es decir, cómo manejan el flujo
de información hacia, desde y entre sus empleados. La comunicación
corporativa tradicional debe dejar paso a un proceso más dinámico y
sofisticado. Lo más importante, ese proceso debe ser conversacional.
Llegamos a esa conclusión mientras realizábamos un proyecto de

investigación reciente que se enfocaba en el estado de la comunicación
organizacional en el siglo XXI. Durante más de dos años, entrevistamos a
comunicadores profesionales, así como a los principales líderes en una
variedad de organizaciones: grandes y pequeñas, de primer orden y nuevas
empresas, con fines de lucro y sin fines de lucro, estadounidenses e
internacionales. Hasta la fecha hemos hablado con casi 150 personas en
más de 100 empresas. Tanto implícita como explícitamente, los participantes
en nuestra investigación mencionaron sus esfuerzos por “tener una
conversación” con su gente o su ambición de “avanzar en la conversación”
dentro de sus empresas. Sobre la base de las ideas y los ejemplos obtenidos
de esta investigación, hemos desarrollado un modelo de liderazgo que llamamos "conversac
1 del Uruguay
enfatizan
escuchar
a
los
empleados
en
lugar
de
solo
hablarles
Los
líderes Lo
que
significa
para
los
empleadores
y
los
empleados Los
líderes
valoran
la
confianza
yla
autenticidad La
comunicación
es
personal
ydirecta. El
tono
es
formal
ycorporativo. El
flujo
de
información
es
principalmente
de
arriba
hacia
abajo Viejo
modelo:
comunicación
corporativa Cómo
se
relacionan
los
líderes
con
los
empleados
empleados
participan
en
un
intercambio
de
ideas
de
abajo
hacia
arriba
Los Nuevo
modelo:
comunicación
organizacional Intimidad Elementos
de
la
conversación
organizacional
empleados
interactúan
con
colegas
a
través
de
blogs
yforos
de
discusión.
Los La
cultura
organizacional
fomenta
la
interacción
de
ida
yvuelta,
cara
a
cara. Predominan
los
boletines
impresos,
memorandos
ydiscursos Los
mensajes
se
transmiten
a
los
empleados. Cómo
usan
los
líderes
los
canales
de
comunicación
Los
líderes
usan
herramientas
de
video
yredes
sociales
para
facilitar
la
comunicación
bidireccional Los
líderes
hablan
con
los
empleados,
no
con
ellos interactividad
Los
empleados
actúan
como
embajadores
de
la
marca
ylíderes
de
opinión. involucran
a
los
empleados
en
la
narración
de
la
historia
de
la
empresa Los
líderes
renuncian
a
una
medida
de
control
sobre
el
contenido Los
empleados
son
consumidores
pasivos
de
información. Los
altos
ejecutivos
crean
ycontrolan
la
mensajería Cómo
los
líderes
desarrollan
el
contenido
organizacional
Los
líderes Los
empleados
participan
activamente
en
los
mensajes
organizacionales Inclusión
empleados
participan
en
la
creación
de
la
estrategia
através
de
vehículos
comunicación
especialmente
Losdiseñados La
estrategia
surge
de
una
conversación
entre
organizaciones Los
líderes
explican
cuidadosamente
la
agenda
alos
empleados Una
agenda
clara
informa
toda
la
comunicación Los
líderes
usan
la
afirmación
para
lograr
la
alineación
estratégica La
comunicación
es
fragmentada,
reactiva
yad
hoc
Cómo
los
líderes
transmiten
la
estrategia
Los
líderes
construyen
sus
mensajes
en
torno
a
la
estrategia
de
la
empresa intencionalidad
EL LIDERAZGO ES UNA CONVERSACIÓN
Idea en Breve
Comunicación unidireccional y de arriba La conversación corporativa refleja una
hacia abajo entre los líderes y sus nueva realidad: gracias en parte a las
empleados ya no es útil ni realista. tecnologías digitales y sociales, los
empleados han encontrado una voz
pública. Lo usarán les guste o no a sus
Los líderes de hoy logran mucho más
jefes.
compromiso y credibilidad cuando
participan en una conversación genuina La buena noticia para los líderes es que
con las personas que trabajan para ellos las personas pueden hablar de una
y con ellos. Una conversación es un empresa de una manera que es más
intercambio franco de ideas e información interesante y atractiva que cualquier
con una agenda implícita o explícita. campaña de relaciones públicas obvia.
Descubrimos que los líderes inteligentes de hoy se relacionan con los

empleados de una manera que se parece más a una conversación ordinaria de
persona a persona que a una serie de órdenes desde arriba. Además, inician
prácticas y fomentan normas culturales que inculcan una sensibilidad
conversacional en todas sus organizaciones. El principal de los beneficios de
este enfoque es que permite que una empresa grande o en crecimiento funcione
como una pequeña. Hablando con los empleados, en lugar de simplemente dar
órdenes, los líderes pueden retener o recuperar algunas de las cualidades
(flexibilidad operativa, altos niveles de compromiso de los empleados, alineación
estratégica estrecha) que permiten a las empresas emergentes superar a los rivales mejor establ
Al desarrollar nuestro modelo, hemos identificado cuatro elementos de la
conversación organizacional que reflejan los atributos esenciales de la
conversación interpersonal: intimidad, interactividad, inclusión e intencionalidad.
Los líderes que impulsan sus organizaciones a través de prácticas basadas en
conversaciones no necesitan (por así decirlo) salpicar las cuatro i. Sin embargo,
como hemos descubierto en nuestra investigación, estos elementos tienden a
reforzarse entre sí. Al final, se unen para formar un solo proceso integrado.
Intimidad: acercarse
La conversación personal florece en la medida en que los participantes se
mantienen cerca unos de otros, tanto en sentido figurado como literal. La
conversación organizacional, de manera similar, requiere que los líderes minimicen el
3
GROYSBERG Y SLIND
distancias—institucionales, actitudinales y, a veces, espaciales—que

típicamente los separan de sus empleados. Donde prevalece la intimidad
conversacional, aquellos con autoridad para tomar decisiones buscan y ganan
la confianza (y por lo tanto la atención cuidadosa) de aquellos que trabajan
bajo esa autoridad. Lo hacen cultivando el arte de escuchar a las personas
en todos los niveles de la organización y aprendiendo a hablar con los
empleados de forma directa y auténtica. La proximidad física entre líderes y
empleados no siempre es factible. Tampoco es imprescindible. Lo esencial
es la proximidad mental o emocional. Los líderes expertos en conversación
se retiran de sus puestos corporativos y luego asumen el desafío de
comunicarse de manera personal y transparente con su gente.
Esta intimidad distingue la conversación organizacional de las formas

estándar largas de comunicación corporativa. Cambia el enfoque de una
distribución de información de arriba hacia abajo a un intercambio de ideas
de abajo hacia arriba. Tiene un tono menos corporativo y más informal.
Y se trata menos de dar y recibir órdenes que de hacer y responder preguntas.
La intimidad conversacional puede manifestarse de varias maneras:

entre ellos ganar confianza, escuchar bien y ser personal.
Ganando confianza.
Donde no hay confianza, no puede haber intimidad. A todos los efectos
prácticos, lo contrario también es cierto. Nadie se sumergirá en un sincero
intercambio de puntos de vista con alguien que parece tener una agenda
oculta o una actitud hostil, y cualquier discusión que se desarrolle entre dos
personas será gratificante y sustantiva solo en la medida en que cada persona
pueda aceptar a la otra. al valor nominal.
Pero la confianza es difícil de lograr. En las organizaciones se ha vuelto
especialmente difícil para los empleados confiar en sus líderes, quienes solo
se la ganarán si son auténticos y directos. Eso puede significar abordar temas
que se sienten fuera de los límites, como datos financieros confidenciales.
Athenahealth, un proveedor de tecnología de registros médicos, ha ido tan
lejos como para tratar a cada uno de sus empleados como "información
privilegiada" según el estricto significado legal del término. Los iniciados se
definen como empleados a los que se les confía información estratégica y financiera.
4
eso podría afectar materialmente las perspectivas comerciales de la empresa y,

por lo tanto, el precio de sus acciones, un estatus que generalmente se otorga solo
a los funcionarios de alto nivel. Abrir los libros hasta tal grado fue una medida
arriesgada, desalentada por los suscriptores de la empresa y desaprobada por la
SEC. Pero los líderes de Athenahealth querían que los empleados se convirtieran
en expertos en algo más que en el sentido regulatorio; querían que estuvieran
completamente involucrados en el negocio.
Escuchando bien.
Los líderes que se toman en serio la conversación organizacional saben cuándo
dejar de hablar y comenzar a escuchar. Pocos comportamientos mejoran tanto la
intimidad conversacional como prestar atención a lo que dice la gente. La verdadera
atención indica respeto por las personas de todos los rangos y roles, un sentido de
curiosidad e incluso un grado de humildad.
El presidente y director ejecutivo de Duke Energy, James E. Rogers, instituyó
una serie de lo que llamó "sesiones de escucha" cuando era director ejecutivo y
presidente de Cinergy (que luego se fusionó con Duke). Reuniéndose con grupos
de 90 a 100 gerentes en sesiones de tres horas, invitó a los participantes a plantear
cualquier problema urgente. A través de estas discusiones, obtuvo información
que de otro modo podría haber escapado a su atención. En una sesión, por
ejemplo, escuchó de un grupo de supervisores sobre un problema relacionado con
la compensación desigual.
"¿Sabes cuánto tiempo habría tomado para que eso burbujeara en la organización?"
él pide. Habiendo escuchado directamente de aquellos afectados por el problema,
podría instruir a su departamento de recursos humanos para encontrar una
solución de inmediato.
Conseguir personal.
Rogers no solo invitó a la gente a expresar sus inquietudes sobre la empresa,
sino que también solicitó comentarios sobre su propio desempeño. Pidió a los
empleados en una sesión que lo calificaran en una escala de A a F. Los resultados,
registrados de forma anónima, aparecieron inmediatamente en una pantalla para
que todos los vieran. En general, las calificaciones eran buenas, pero menos de la
mitad de los empleados estaban dispuestos a darle una A. Se tomó en serio los
comentarios y comenzó a realizar el ejercicio con regularidad. También comenzó
a hacer preguntas abiertas sobre su desempeño. Un poco
5
GROYSBERG Y SLIND
irónicamente, descubrió que la “comunicación interna” era el área en la que el

mayor número de participantes creía que tenía margen de mejora. Incluso
cuando Rogers buscaba acercarse a los empleados a través de conversaciones
organizacionales, una quinta parte de su gente lo instaba a acercarse aún
más. Escuchar de verdad implica tomar lo malo junto con lo bueno, absorber
las críticas incluso cuando son directas y personales, e incluso cuando las
personas que las transmiten funcionan para usted.
En Exelon, un proveedor de energía con sede en Chicago, surgió una
forma profundamente personal de conversación organizacional a partir de un
proyecto destinado a dar vida a los valores corporativos de la empresa para
sus empleados. Las declaraciones de valores típicamente hacen poco para
infundir intimidad; generalmente son descartados como solo palabras. Por lo
tanto, Exelon experimentó en su comunicación sobre la diversidad, un valor
fundamental: utilizó una serie de videoclips cortos, sin alboroto, sin pretensiones,
sin altos valores de producción, de los principales líderes hablando sin guión,
muy personalmente, sobre lo que significaba la diversidad para ellos. Hablaron
sobre raza, orientación sexual y otros temas que rara vez se ponen sobre la
mesa en una corporación. Ian McLean, entonces ejecutivo financiero de
Exelon, habló de crecer en Manchester, Inglaterra, hijo de una familia de clase
trabajadora, y de sentir el aguijón del prejuicio de clase. Respondiendo a una
pregunta sobre una época en la que se sintió “diferente”, describió cómo fue a
trabajar a un banco donde la mayoría de sus colegas tenían antecedentes de
clase alta: “Mi acentoNo
era
mediferente. . . . no me invitaron y me hicieron pensar
incluyeron,
que no era tan inteligente como ellos. . . . No quiero que nadie
más se sienta así a mi alrededor”. Tales historias sin adornos causan una
fuerte impresión en los empleados.
Interactividad: Promoción del diálogo

Una conversación personal, por definición, implica un intercambio de
comentarios y preguntas entre dos o más personas. El sonido de una persona
hablando no es, obviamente, una conversación. Lo mismo se aplica a la
conversación organizacional, en la que los líderes hablan con
empleados y no sólo a ellos. Esta interactividad hace que la conversación sea
abierta y fluida en lugar de cerrada y directiva.
Implica evitar la simplicidad del monólogo y abrazar
Este documento6está autorizado para su uso únicamente en la Comunicación Efectiva de Marcos Soto en la Universidad Católica del Uruguay
Las nuevas realidades del liderazgo

Comunicación
CINCO TENDENCIAS EMPRESARIALES A LARGO PLAZO están forzando el cambio de la

comunicación corporativa a la conversación organizacional.
Cambio económico
A medida que las industrias de servicios se han vuelto económicamente más importantes que
las industrias manufactureras, y que el trabajo del conocimiento ha suplantado otros tipos de
trabajo, la necesidad de formas sofisticadas de procesar y compartir información se ha agudizado.
Cambio organizacional
A medida que las empresas se vuelven más planas y menos jerárquicas, y los empleados de
primera línea se involucran más en el trabajo de creación de valor, la comunicación lateral y de
abajo hacia arriba ha adquirido la importancia de la comunicación de arriba hacia abajo.
Cambio global
A medida que las fuerzas de trabajo se han vuelto más diversas y más dispersas, navegar a
través de las fronteras culturales y geográficas ha requerido interacciones que sean fluidas y
complejas.
Cambio generacional
A medida que los millennials y otros trabajadores más jóvenes se afianzaron en las
organizaciones, esperaban que sus pares y figuras de autoridad se comunicaran con ellos de
una manera dinámica y bidireccional.
Cambio tecnológico
A medida que las redes digitales han convertido la conectividad instantánea en una norma de la
vida empresarial, y que las plataformas de redes sociales se han vuelto más poderosas y
omnipresentes, la dependencia de canales de comunicación más antiguos y menos
conversacionales ha dejado de ser sostenible.
la vitalidad impredecible del diálogo. La búsqueda de la interactividad refuerza y se basa en la

intimidad: los esfuerzos para cerrar las brechas entre los empleados y sus líderes fracasarán
si los empleados no tienen las herramientas y el apoyo institucional que necesitan para hablar
y (cuando corresponda) responder.
7
GROYSBERG Y SLIND
En parte, un cambio hacia una mayor interactividad refleja un cambio en el uso

de los canales de comunicación. Durante décadas, la tecnología hizo difícil o
imposible apoyar la interacción dentro de organizaciones de cualquier tamaño
apreciable. Los medios que las empresas usaban para lograr escala y eficiencia
en sus comunicaciones (impresos y de transmisión, en particular) operaban en
una sola dirección. Pero nuevos canales han interrumpido esa estructura
unidireccional. La tecnología social brinda a los líderes y sus empleados la
capacidad de invertir un entorno organizacional con el estilo y el espíritu de la
conversación personal.
Sin embargo, la interactividad no es solo una cuestión de encontrar e
implementar la tecnología adecuada. Igualmente, si no más importante, es la
necesidad de reforzar las redes sociales con el pensamiento social. Con demasiada
frecuencia, la cultura predominante de una organización va en contra de cualquier
intento de transformar la comunicación corporativa en un asunto de dos vías. Para
muchos ejecutivos y gerentes, la tentación de tratar cada medio a su disposición
como si fuera un megáfono ha resultado difícil de resistir. En algunas empresas,
sin embargo, los líderes han fomentado una cultura genuinamente interactiva:
valores, normas y comportamientos que crean un espacio acogedor para el diálogo.
Para ver cómo funciona la interactividad, considere Cisco Systems. Da la
casualidad de que Cisco fabrica y vende varios productos que caen bajo el
paraguas de la tecnología social. Al usarlos internamente, su gente ha explorado
los beneficios de permitir una comunicación de ida y vuelta de alta calidad. Uno
de estos productos, TelePresence, simula una reunión en persona transmitiendo
señales de video entre ubicaciones. Múltiples pantallas grandes crean un efecto
envolvente, y mesas de reunión especialmente diseñadas (en una configuración
ideal) se reflejan entre sí para que los usuarios se sientan como si estuvieran
sentados en el mismo mueble. En cierto sentido, esta es una versión más robusta
de un chat de video basado en la web, sin los retrasos ni contratiempos que suelen
estropear el video en línea. Más importante aún, domina el tema crítico de la
escala visual. Cuando los ingenieros de Cisco estudiaron las interacciones
remotas, descubrieron que si la imagen en pantalla de una persona es menos del
80 % de su tamaño real, aquellos que ven la imagen se involucran menos en
hablar con esa persona. Los participantes de TelePresence parecen de tamaño
natural y pueden mirarse a los ojos.
TelePresence es una herramienta tecnológica sofisticada, pero lo que permite
es la recuperación del toma y daca inmediato y espontáneo.
Este documento8está autorizado para su uso únicamente en la Comunicación Efectiva de Marcos Soto en la Universidad Católica del Uruguay
Randy Pond, vicepresidente ejecutivo de operaciones, procesos y sistemas de Cisco, cree que
este tipo de interacción ofrece el beneficio de la conversación "completa", un concepto que nos
ilustró con una anécdota. Sentado en su escritorio para una videoconferencia un día, pudo ver
transmisiones de video de varios colegas en la pantalla de su computadora cuando hizo un
comentario al grupo y un participante "simplemente puso su cabeza en sus manos",
presumiblemente consternado y presumiblemente sin considerar que Pond podía verlo. “Dije,
'Puedo verte'”, nos dijo Pond. "'Si estás en desacuerdo, dime.
Entonces, Pond pudo comunicarse con su

colega escéptico para obtener la "historia completa". Una forma de comunicación menos
interactiva podría haber producido tal información eventualmente, pero de manera mucho menos
eficiente.
En el quid de la cultura de comunicación de Cisco se encuentra su director ejecutivo, John
Chambers, quien organiza varios foros para mantenerse en contacto con los empleados.
Aproximadamente cada dos meses, por ejemplo, dirige un "chat de cumpleaños", abierto a
cualquier empleado de Cisco cuyo cumpleaños coincida con el período de dos meses
correspondiente. Los altos directivos no están invitados, para que su presencia impida que los
asistentes hablen abiertamente. Chambers también graba un blog de video aproximadamente
una vez al mes: un mensaje breve e improvisado enviado por correo electrónico a todos los
empleados. El uso del video le permite hablar con su gente de manera directa, informal y sin
guión; sugiere inmediatez y genera confianza. Y a pesar de la naturaleza inherentemente
unidireccional de un blog de video, Chambers y su equipo lo han hecho interactivo al invitar
mensajes de video y comentarios de texto de los empleados.
Inclusión: Ampliación de las funciones de los empleados
En el mejor de los casos, la conversación personal es un esfuerzo de igualdad de oportunidades.

Permite a los participantes compartir la propiedad de la sustancia de su discusión. Como
consecuencia, pueden poner sus propias ideas y, de hecho, sus corazones y almas, en el campo
de la conversación. La conversación organizacional, por la misma razón, llama a los empleados
a participar en la generación del contenido que compone la historia de una empresa. Los líderes
inclusivos, al contar a los empleados entre los comunicadores oficiales o cuasi-oficiales de una
empresa, convierten a esos empleados en socios de conversación de pleno derecho. En el
proceso, tales líderes plantean
9
GROYSBERG Y SLIND
el nivel de compromiso emocional que los empleados aportan a la vida de la empresa

en general.
La inclusión añade una dimensión crítica a los elementos de intimidad e
interactividad. Mientras que la intimidad implica los esfuerzos de los líderes para
acercarse a los empleados, la inclusión se centra en el papel que desempeñan los
empleados en ese proceso. También amplía la práctica de la interactividad al permitir
que los empleados brinden sus propias ideas, a menudo en los canales oficiales de
la empresa, en lugar de simplemente rechazar las ideas que otros presentan. Les
permite servir como proveedores de contenido de primera línea.
En el modelo estándar de comunicación corporativa, los altos ejecutivos y los
comunicadores profesionales monopolizan la creación de contenido y controlan lo
que la gente escribe o dice en la oficina.
canales comerciales de la empresa. Pero cuando se arraiga un espíritu de inclusión,
los empleados comprometidos pueden adoptar nuevos roles importantes, creando
contenido ellos mismos y actuando como embajadores de la marca, líderes
intelectuales y narradores.
Embajadores de marca.
Cuando los empleados sienten pasión por los productos y servicios de su empresa,
se convierten en representantes vivos de la marca. Esto puede suceder y sucede
orgánicamente: muchas personas aman lo que hacen para ganarse la vida y lo
hablarán en su propio tiempo. Pero algunas empresas promueven activamente ese
tipo de comportamiento. Coca-Cola, por ejemplo, ha creado un programa formal de
embajadores, destinado a alentar a los empleados a promover la imagen y la línea
de productos de Coca-Cola en el habla y en la práctica. La intranet de Coca-Cola
proporciona recursos como una herramienta que conecta a los empleados con
actividades voluntarias patrocinadas por la empresa. La pieza central del programa
es una lista de nueve comportamientos de embajadores, que incluyen ayudar a la
empresa a "ganar en el punto de venta" (por ejemplo, encargarse de ordenar los
exhibidores de las tiendas en los puntos de venta minorista), transmitir oportunidades
de ventas y informar casos en los que un minorista se ha quedado sin un producto
de Coca-Cola.
Lideres fuertes.
Para lograr el liderazgo del mercado en un campo basado en el conocimiento, las
empresas pueden depender de consultores o profesionales internos para redactar
Este documento10
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discursos, artículos, libros blancos y similares. Pero a menudo, el

pensamiento más innovador ocurre en lo profundo de una organización,
donde las personas desarrollan y prueban nuevos productos y servicios.
Capacitar a esas personas para que creen y promuevan material de
liderazgo intelectual puede ser una forma inteligente y rápida de reforzar la
reputación de una empresa entre los actores clave de la industria. En los
últimos años, Juniper Networks ha patrocinado iniciativas para sacar a los
líderes intelectuales potenciales de sus laboratorios y oficinas y llevarlos a
lugares públicos donde los expertos de la industria y los clientes pueden
verlos mostrar su talento intelectual. Los ingenieros de la empresa están
trabajando en la próxima ola de sistemas de silicio y hardware y pueden
ofrecer información detallada sobre las tendencias. Para comunicar su
perspectiva a audiencias relevantes, Juniper los envía a conferencias
tecnológicas nacionales e internacionales y organiza reuniones con clientes
en centros de información administrados por la empresa.
Cuentacuentos.
La gente está acostumbrada a escuchar a los profesionales de la
comunicación corporativa contar historias sobre una empresa, pero no hay
nada como escuchar una historia directamente desde el frente. Cuando los
empleados hablan desde su propia experiencia, sin editar, el mensaje
cobra vida. El gigante del almacenamiento informático EMC obtiene
activamente historias de su gente. Los líderes buscan en ellos ideas sobre
cómo mejorar el rendimiento empresarial y pensamientos sobre la propia
empresa. El punto es inculcar la noción de que las ideas son bienvenidas
desde todos los rincones. Como solo un ejemplo, en 2009 la compañía
publicó The Working Mother Experience, un libro de mesa de café de 250
páginas escrito por y para EMCers sobre el tema de ser un empleado
exitoso de EMC y un padre. El proyecto, iniciado en primera línea, fue
defendido por Frank Hauck, entonces vicepresidente ejecutivo de marketing
global y calidad del cliente. No es raro que una gran empresa como EMC
produzca un libro como un proyecto de vanidad, pero no fue un esfuerzo
de comunicación corporativa; fue un esfuerzo impulsado por pares, dirigido
por empleados. Varias docenas de EMCers también escriben blogs,
muchos en sitios públicos, expresando sus pensamientos sin filtrar sobre
la vida en la empresa y compartiendo sus ideas sobre la tecnología.
11 del Uruguay
GROYSBERG Y SLIND
Por supuesto, la inclusión significa que los ejecutivos ceden una buena cantidad
de control sobre cómo se representa la empresa ante el mundo. Pero el hecho es
que los cambios culturales y tecnológicos han erosionado ese control de todos
modos. Le guste o no, cualquiera puede empañar (o pulir) la reputación de su
empresa directamente desde su cubo, simplemente enviando un documento
interno por correo electrónico a un reportero, un bloguero o incluso a un grupo de
amigos, o publicando sus pensamientos en un foro en línea.
Así, los líderes inclusivos están haciendo de la necesidad una virtud. Scott
Huennekens, director ejecutivo de Volcano Corporation, sugiere que un enfoque
más relajado de la comunicación ha hecho que la vida organizacional sea menos
sofocante y más productiva de lo que solía ser. El libre flujo de información crea
un espíritu más libre. Algunas empresas intentan establecer algunas expectativas
básicas. Infosys, por ejemplo, reconociendo su falta de control sobre la participación
de los empleados en las redes sociales, les dice que pueden estar en desacuerdo
pero les pide que no sean desagradables.
Y muy a menudo, han descubierto los líderes, un sistema de autorregulación
por parte de los empleados llena el vacío dejado por el control de arriba hacia abajo.
Alguien sale con una declaración escandalosa, la comunidad responde y el
sentimiento general vuelve al centro.
Intencionalidad: siguiendo una agenda

Una conversación personal, si es verdaderamente rica y gratificante, será abierta
pero no sin objetivo; los participantes tendrán una idea de lo que esperan lograr.
Pueden tratar de entretenerse, persuadirse o aprender unos de otros. En ausencia
de tal intención, una conversación serpenteará o se topará con un callejón sin
salida.
La intención confiere orden y significado incluso a las formas de charla más sueltas
y digresivas. Ese principio también se aplica a la conversación organizacional. Con
el tiempo, las muchas voces que contribuyen al proceso de comunicación dentro
de una empresa deben converger en una sola visión de para qué sirve esa
comunicación. Para decirlo de otra manera: la conversación que se desarrolla
dentro de una empresa debe reflejar una agenda compartida que se alinee con los
objetivos estratégicos de la empresa.
La intencionalidad difiere de los otros tres elementos de la conversación
organizacional en un aspecto clave. Si bien la intimidad, la interactividad,
Este documento12
e inclusión sirven para abrir el flujo de información e ideas dentro de una

empresa, la intencionalidad aporta una medida de cierre a ese proceso:
permite a los líderes y empleados derivar acciones estratégicamente
relevantes del tira y afloja de la discusión y el debate.
La intencionalidad conversacional requiere que los líderes transmitan los
principios estratégicos no solo afirmándolos sino también explicándolos,
generando consentimiento en lugar de exigir el asentimiento. En este nuevo
modelo, los líderes hablan extensa y explícitamente con los empleados
sobre la visión y la lógica que subyace en la toma de decisiones ejecutivas.
Como resultado, las personas de todos los niveles obtienen una visión
general de la posición de su empresa dentro de su entorno competitivo. En
resumen, se vuelven versados en asuntos de estrategia organizacional.
Una forma de ayudar a los empleados a comprender la estrategia de
gobierno de la empresa es permitirles participar en su creación. El equipo de
liderazgo de Infosys se ha dedicado a incluir una amplia gama de empleados
en el proceso anual de desarrollo de la estrategia de la empresa. A fines de
2009, cuando los líderes de Infosys comenzaron a desarrollar una estrategia
organizacional para el año fiscal 2011, invitaron a unirse a personas de todos
los rangos y divisiones de la empresa. En particular, explica Kris
Gopalakrishnan, cofundador y copresidente ejecutivo, ellos pidió a los
empleados que enviaran ideas sobre "las tendencias de transformación
significativas que vemos que afectan a nuestros clientes". Usando esas
ideas, los planificadores estratégicos de Infosys elaboraron una lista de 17
tendencias, que van desde el crecimiento de los mercados emergentes hasta
el creciente énfasis en la sustentabilidad ambiental. Luego crearon una serie
de foros en línea en los que los empleados podían sugerir cómo combinar
cada tendencia con varias soluciones para clientes que la empresa podría
ofrecer. La tecnología y las redes sociales permitieron la participación ascendente en toda la
En 2008, Kingfi sher plc, el tercer minorista de mejoras para el hogar
más grande del mundo, comenzó a buscar una nueva estrategia para
transformar un grupo de unidades comerciales históricamente discretas en
“un equipo”, en parte a través de conversaciones organizacionales
intencionales. Para lanzar el esfuerzo, los líderes de la empresa realizaron
un evento de tres días en Barcelona para ejecutivos minoristas. El segundo
día, todos participaron en una sesión de 90 minutos llamada Share at the
Marketplace, que pretendía emular un bazar clásico del Mediterráneo o del Medio Oriente. U
13
GROYSBERG Y SLIND
Un grupo de participantes, llamados “proveedores”, se pusieron delantales y

cada persona se paró en uno de los 22 puestos, listos para dar una perorata
sobre una práctica comercial desarrollada por personas en su parte de la
organización Kingfisher. Esencialmente eran proveedores de ideas.
Otro grupo, los miembros del comité ejecutivo, sirvieron como facilitadores,
deambulando por los pasillos y brindando palabras de aliento. El tercer y más
grande grupo actuó como compradores, moviéndose de un puesto a otro,
examinando la “mercancía” y ocasionalmente “comprando” una de las ideas.
Usando talonarios de cheques especiales emitidos para este propósito, los
compradores podían girar hasta cinco cheques cada uno para pagar los productos
de los proveedores. Tales transacciones no tenían fuerza más allá de los límites
de la sesión, pero transmitieron un fuerte mensaje a los proveedores: lo que me
están diciendo es impresionante. La esencia del mercado era el intercambio
entre pares de las mejores prácticas en un entorno informal, desordenado y
ruidoso. Pero la idea también era tratar la conversación como un medio para un
fin, usarla para lograr una estrategia.
alineación estratégica entre un grupo diverso de participantes.
La conversación continúa en todas las empresas, ya sea que lo reconozca o no.

Ese siempre ha sido el caso, pero hoy en día la conversación tiene el potencial
de extenderse mucho más allá de sus paredes, y está en gran medida fuera de
su control. Los líderes inteligentes encuentran formas de usar la conversación
para administrar el flujo de información de una manera honesta y abierta. Los
mensajes de difusión unidireccionales son una reliquia, y los materiales de
marketing ingeniosos tienen tan poco efecto en los empleados como en los
clientes. Pero la gente escuchará una comunicación que sea íntima, interactiva,
inclusiva e intencional.
Publicado originalmente en junio de 2012. Reimpresión R1206D
14
el sorprendente
Poder de las preguntas
por Alison Wood Brooks y Leslie K. John
UNA GRAN PARTE DEL DÍA DE TRABAJO DE UN EJECUTIVO se dedica a
METRO
pedir información a otros, por ejemplo, solicitar actualizaciones de estado a un líder
de equipo o interrogar a una contraparte en una negociación tensa. Sin embargo, a
diferencia de profesionales como los litigantes, los periodistas y los médicos, a
quienes se les enseña cómo hacer preguntas como parte esencial de su
capacitación, pocos ejecutivos piensan en las preguntas como una habilidad que
se puede perfeccionar, o consideran cómo sus propias respuestas a las preguntas
podrían mejorar. conversaciones más productivas.
Esa es una oportunidad perdida. El cuestionamiento es una herramienta
excepcionalmente poderosa para desbloquear el valor en las organizaciones:
estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, impulsa la innovación y la mejora
del desempeño, crea una relación y confianza entre los miembros del equipo. Y
puede mitigar el riesgo comercial al descubrir obstáculos y peligros imprevistos.
Para algunas personas, el cuestionamiento es fácil. Su curiosidad natural, su
inteligencia emocional y su capacidad para leer a las personas ponen la pregunta
ideal en la punta de su lengua. Pero la mayoría de nosotros no hacemos suficientes
preguntas, ni planteamos nuestras consultas de manera óptima.
La buena noticia es que al hacer preguntas, naturalmente mejoramos nuestra
inteligencia emocional, lo que a su vez nos convierte en mejores interrogadores: un
ciclo virtuoso. En este artículo, nos basamos en los conocimientos de la investigación
de las ciencias del comportamiento para explorar cómo la forma en que formulamos
las preguntas y elegimos responder a nuestras contrapartes puede influir en el
resultado de las conversaciones. Ofrecemos orientación para elegir la mejor
15
BROOKS Y JUAN
tipo, tono, secuencia y estructura de las preguntas y para decidir qué y cuánta
información compartir para aprovechar al máximo nuestras interacciones, no solo
para nosotros sino para nuestras organizaciones.
No preguntes, no recibas
“Sé un buen oyente”, aconsejó Dale Carnegie en su clásico de 1936 Cómo ganar
amigos e influir en las personas. “Haga preguntas que la otra persona disfrutará
respondiendo”. Más de 80 años después, la mayoría de la gente sigue sin prestar
atención al sabio consejo de Carnegie. Cuando uno de nosotros (Alison) comenzó
a estudiar conversaciones en la Escuela de Negocios de Harvard hace varios
años, rápidamente llegó a una idea fundamental: la gente no hace suficientes
preguntas. De hecho, entre las quejas más comunes que hacen las personas
después de tener una conversación, como una entrevista, una primera cita o una
reunión de trabajo, está “Ojalá me hubiera hecho más preguntas” y “No puedo”.
No creo que [él/ella] no me haya hecho ninguna pregunta”.
¿Por qué tantos de nosotros nos reprimimos? Hay muchas razones. Las
personas pueden ser egocéntricas, ansiosas por impresionar a los demás con
sus propios pensamientos, historias e ideas (y ni siquiera pensar en hacer
preguntas). Tal vez son apáticos, no les importa lo suficiente como para preguntar,
o anticipan que se aburrirán con las respuestas que escucharán. Pueden confiar
demasiado en su propio conocimiento y pensar que ya saben las respuestas
(algo que a veces saben, pero por lo general no). O tal vez les preocupa hacer la
pregunta equivocada y ser vistos como groseros o incompetentes. Pero el mayor
inhibidor, en nuestra opinión, es que la mayoría de la gente simplemente no
entiende cuán beneficioso puede ser un buen cuestionamiento. Si lo hicieran,
terminarían muchas menos oraciones con un punto y más con un signo de
interrogación.
Las investigaciones que se remontan a la década de 1970 sugieren que las
personas tienen conversaciones para lograr una combinación de dos objetivos
principales: el intercambio de información (aprendizaje) y la gestión de impresiones
(me gusta). Investigaciones recientes muestran que hacer preguntas logra ambos.
Los colegas de Alison y Harvard Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson y
Francesca Gino analizaron miles de conversaciones naturales entre los
participantes que se estaban conociendo, ya sea en chats en línea o en citas
rápidas en persona. los
dieciséis

EL PODER SORPRENDENTE DE LAS PREGUNTAS
Idea en Breve
El problema mejor rendimiento, genera confianza
entre los miembros del equipo. Y puede
A algunos profesionales, como litigantes,
mitigar el riesgo comercial al descubrir
periodistas e incluso médicos, se les
obstáculos y peligros imprevistos.
enseña a hacer preguntas como parte de
su capacitación. Pero pocos ejecutivos
piensan en las preguntas como una El enfoque
habilidad que se puede perfeccionar. Esa
Varias técnicas pueden mejorar el poder
es una oportunidad perdida.
y la eficacia de las consultas: Favorecer
La oportunidad las preguntas de seguimiento, saber
cuándo mantener las preguntas
El cuestionamiento es una herramienta
abiertas, obtener la secuencia correcta,
poderosa para generar valor en las
usar el tono correcto y prestar atención
empresas: estimula el aprendizaje y el
a la dinámica del grupo.
intercambio de ideas, impulsa la innovación y
Los investigadores les dijeron a algunas personas que hicieran muchas preguntas
(al menos nueve en quince minutos) ya otras que hicieran muy pocas (no más de
cuatro en quince minutos). En los chats en línea, las personas que fueron
asignadas al azar para hacer muchas preguntas agradaron más a sus compañeros
de conversación y aprendieron más sobre los intereses de sus compañeros. Por
ejemplo, cuando se les preguntaba sobre las preferencias de sus parejas en
actividades como leer, cocinar y hacer ejercicio, era más probable que las personas
que hacían muchas preguntas pudieran adivinar correctamente. Entre los usuarios
de citas rápidas, las personas estaban más dispuestas a tener una segunda cita
con parejas que hicieran más preguntas. De hecho, hacer solo una pregunta más
en cada cita significó que los participantes persuadieron a una persona adicional
(en el transcurso de 20 citas) para que saliera con ellos nuevamente.
Las preguntas son herramientas tan poderosas que pueden ser beneficiosas,
quizás particularmente, en circunstancias en las que hacer preguntas va en contra
de las normas sociales. Por ejemplo, las normas vigentes nos dicen que se espera
que los candidatos a un puesto de trabajo respondan preguntas durante las
entrevistas. Pero la investigación de Dan Cable, de la London Business School, y
Virginia Kay, de la Universidad de Carolina del Norte, sugiere que la mayoría de
las personas se autopromocionan excesivamente durante las entrevistas de
trabajo. Y cuando los entrevistados se enfocan en venderse a sí mismos, es
probable que se olviden de hacer preguntas —sobre el entrevistador, la organización, el trabajo—
17
BROOKS Y JUAN
haría que el entrevistador se sintiera más comprometido y más apto para ver al
candidato favorablemente y podría ayudar al candidato a predecir si el trabajo
proporcionaría un trabajo satisfactorio. Para los candidatos a un puesto de
trabajo, hacer preguntas como "¿Qué no te estoy preguntando que debería?"
puede indicar competencia, crear una buena relación y desbloquear piezas clave
de información sobre el puesto.
La mayoría de las personas no comprende que hacer muchas preguntas
desbloquea el aprendizaje y mejora los vínculos interpersonales. En los estudios
de Alison, por ejemplo, aunque las personas podían recordar con precisión
cuántas preguntas se habían hecho en sus conversaciones, no intuían el vínculo
entre las preguntas y el agrado. En cuatro estudios, en los que los propios
participantes participaban en conversaciones o leían transcripciones de las
conversaciones de otros, las personas tendían a no darse cuenta de que hacer
preguntas influiría, o había influido, en el nivel de amistad entre los conversadores.
El nuevo método socrático

El primer paso para convertirse en un mejor interrogador es simplemente hacer
más preguntas. Por supuesto, la gran cantidad de preguntas no es el único
factor que infl uye en la calidad de una conversación: el tipo, el tono, la secuencia
y el encuadre también son importantes.
En nuestra enseñanza en la Escuela de Negocios de Harvard, realizamos un
ejercicio en el que instruimos a parejas de estudiantes para que conversen.
A algunos estudiantes se les dice que hagan la menor cantidad de preguntas
posible y a otros se les indica que hagan tantas como sea posible. Entre los
pares bajo-bajo (ambos estudiantes hacen un mínimo de preguntas), los
participantes generalmente informan que la experiencia es un poco como si los
niños participaran en juegos paralelos: intercambian declaraciones pero luchan
por iniciar un diálogo interactivo, agradable o productivo. Los pares alto-alto
descubren que demasiadas preguntas también pueden crear una dinámica
forzada. Sin embargo, las experiencias de los pares alto-bajo son mixtas. A
veces, quien hace la pregunta aprende mucho sobre su pareja, quien responde
se siente escuchada y ambos terminan sintiéndose profundamente más
cercanos. Otras veces, uno de los participantes puede sentirse incómodo en su
papel o inseguro sobre cuánto compartir, y la conversación puede parecer un interrogatorio.
Este documento18
Nuestra investigación sugiere varios enfoques que pueden mejorar el poder y la

eficacia de las consultas. El mejor enfoque para una situación dada depende de los
objetivos de los conversadores, específicamente, si la discusión es cooperativa (por
ejemplo, el dúo está tratando de construir una relación o realizar una tarea juntos) o
competitiva (las partes buscan descubrir información confidencial entre sí o para
servir a sus propios intereses), o alguna combinación de ambos. (Consulte la
exposición “Los objetivos conversacionales importan”). Considere las siguientes
tácticas.
Favorezca las preguntas de seguimiento.
No todas las preguntas son iguales. La investigación de Alison, usando codificación

humana y aprendizaje automático, reveló cuatro tipos de preguntas: preguntas
introductorias ("¿Cómo estás?"), preguntas espejo ("Estoy bien. ¿Cómo estás?"),
preguntas de cambio completo (unas que cambian el tema por completo) y preguntas
de seguimiento (las que solicitan más información). Aunque cada tipo es abundante
en la conversación natural, las preguntas de seguimiento parecen tener un poder
especial. Le indican a su compañero de conversación que está escuchando, se
preocupa y quiere saber más. Las personas que interactúan con un compañero que
hace muchas preguntas de seguimiento tienden a sentirse respetadas y escuchadas.
Un beneficio inesperado de las preguntas de seguimiento es que no requieren

mucha reflexión o preparación; de hecho, parecen surgir de forma natural para los
interlocutores. En los estudios de Alison, las personas a las que se les dijo que
hicieran más preguntas usaron más preguntas de seguimiento que cualquier otro
tipo sin que se les indicara que lo hicieran.
Sepa cuándo mantener las preguntas abiertas.
A nadie le gusta sentirse interrogado, y algunos tipos de preguntas pueden forzar a

los que responden a un rincón de sí o no. Las preguntas abiertas pueden
contrarrestar ese efecto y, por lo tanto, pueden ser particularmente útiles para
descubrir información o aprender algo nuevo. De hecho, son fuentes de innovación,
que a menudo es el resultado de encontrar la respuesta oculta e inesperada en la
que nadie había pensado antes.
Numerosas investigaciones sobre el diseño de encuestas han demostrado los
peligros de limitar las opciones de los encuestados. Por ejemplo, preguntas “cerradas”
19
Los objetivos conversacionales importan
Las conversaciones caen a lo largo de un continuo desde puramente competitivas

hasta puramente cooperativas. Por ejemplo, las discusiones sobre la asignación de
recursos escasos tienden a ser competitivas; aquellos entre amigos y colegas son
generalmente cooperativos; y otros, como los controles de los gerentes con los
empleados, son mixtos: brindan apoyo pero también brindan retroalimentación y
comunican las expectativas. Aquí hay algunos desafíos que comúnmente surgen al
hacer y responder preguntas y tácticas para manejarlos.
conversaciones competitivas
cuando estas preguntando cuando estas respondiendo
Desafío Desafío
Tu compañero de conversación es Responder preguntas podría ponerlo en
reacios a compartir información una desventaja estratégica.
e incluso puede mentir.
Táctica Táctica
Hacer preguntas directas o de "sí o no" Prepárese: Piense de antemano en la
para evitar respuestas evasivas. información que desea mantener en privado para
evitar responder impulsivamente.
Haga preguntas de seguimiento detalladas
(incluso si son redundantes) para Esquiva el problema respondiendo una
obtener más información. pregunta similar que preferirías que te
hicieran.
Formule preguntas difíciles usando
supuestos pesimistas ("Hemos Desvíe y tome el control de la
experimentó algunos vientos en contra en conversación planteando una
ventas, ¿verdad?”) para reducir el pregunta a cambio.
probabilidad de que los encuestados mientan.
Considere cuándo compartir información
Haga la pregunta más delicada primero. negativa, en lugar de rechazarla
Las preguntas posteriores se sentirán menos para responder, para generar confianza.
intrusivo, haciendo que su pareja

más próximo.
conversaciones cooperativas
cuando estas preguntando cuando estas respondiendo
Desafío Desafío
Los colegas amistosos pueden ser tímidos Nos olvidamos de centrarnos en hacer
lejos del conflicto o vacilar que las conversaciones sean productivas y
para compartir malas noticias. delicioso, o hablamos demasiado libremente.
Táctica Táctica
Haga preguntas abiertas ("Si usted Evite el zumbido una y otra vez. Usa energía,
iban a hacer de abogado del diablo, humor y narración de historias para involucrar
¿qué dirías?”) para dibujar tus socios.
retroalimentación negativa.
Evite hablar demasiado de
Comience con el menos sensible usted mismo, y recuerde preguntar
preguntas para construir una relación, y preguntas de los demás.
escalar lentamente.
Desviar preguntas difíciles
Como en contextos competitivos, respondiendo con otro
formular preguntas difíciles pregunta o broma.
utilizando suposiciones negativas.
puede introducir sesgo y manipulación. En un estudio, en el que se preguntó a

los padres qué consideraban “lo más importante para preparar a los niños en la
vida”, alrededor del 60 % de ellos eligió “pensar por sí mismos” de una lista de
opciones de respuesta. Sin embargo, cuando se hizo la misma pregunta en un
formato abierto, solo alrededor del 5% de los padres propusieron
espontáneamente una respuesta similar.
Por supuesto, las preguntas abiertas no siempre son óptimas. Por ejemplo,
si está en una negociación tensa o está tratando con personas que tienden a
mantener sus cartas cerca de su pecho, las preguntas abiertas pueden dejar
demasiado margen de maniobra, invitándolos a eludir o mentir por omisión. En
tales situaciones, las preguntas cerradas funcionan mejor, especialmente si
están formuladas correctamente. Por ejemplo, la investigación de Julia Minson,
Eric VanEpps de la Universidad de Utah, Jeremy Yip de Georgetown y Maurice
Schweitzer de Wharton indica que es menos probable que las personas mientan
si los interrogadores hacen suposiciones pesimistas ("Este negocio necesitará
nuevos equipos pronto, ¿correcto? ”) en lugar de optimistas (“El equipo funciona
bien, ¿verdad?”).
A veces, la información que desea averiguar es tan delicada que las
preguntas directas no funcionarán, sin importar cuán cuidadosamente se
formulen. En estas situaciones, una táctica de encuesta puede ayudar al
descubrimiento. En una investigación que Leslie realizó con Alessandro Acquisti
y George Loe Wenstein de la Universidad Carnegie Mellon, descubrió que las
personas eran más comunicativas cuando las solicitudes de información
confidencial se formulaban dentro de otra tarea; en el caso del estudio, calificar
la ética de los comportamientos antisociales, como engañar a los demás.
declaración de impuestos o dejar que un amigo borracho conduzca a casa. Se
pidió a los participantes que calificaran la ética utilizando una escala si se
habían involucrado en un comportamiento particular y otra escala si no lo habían
hecho, revelando así en qué actos antisociales se habían involucrado. Aunque
esta táctica a veces puede resultar útil a nivel organizacional. nivel: podemos
imaginar que los gerentes podrían administrar una encuesta en lugar de
preguntarles a los trabajadores directamente sobre información confidencial,
como las expectativas salariales; recomendamos moderación al usarla. Si las
personas sienten que está tratando de engañarlas para que revelen algo, es
posible que pierdan la confianza en usted, disminuyendo la probabilidad de que
compartan información en el futuro y erosionando potencialmente las relaciones en el lugar de t
21 del Uruguay
BROOKS Y JUAN
Obtener la secuencia correcta.

El orden óptimo de sus preguntas depende de las circunstancias.
Durante encuentros tensos, hacer preguntas difíciles primero, incluso si se
siente socialmente incómodo hacerlo, puede hacer que su interlocutor esté
más dispuesto a abrirse. Leslie y sus coautores descubrieron que las
personas están más dispuestas a revelar información confidencial cuando
las preguntas se hacen en orden decreciente de intrusividad. Cuando un
autor de la pregunta comienza con una pregunta muy delicada, como
"¿Alguna vez ha tenido la fantasía de hacerle algo terrible a alguien?",
Preguntas posteriores, como "¿Alguna vez llamó para decir que estaba
enfermo cuando estaba perfectamente sano?" nos sentimos, en comparación,
menos intrusivos y, por lo tanto, tendemos a ser más comunicativos. Por
supuesto, si la primera pregunta es demasiado delicada, corre el riesgo de
ofender a su contraparte. Así que es un equilibrio delicado, sin duda.
Si el objetivo es construir relaciones, el enfoque opuesto (abrir con
preguntas menos delicadas y escalar lentamente) parece ser más efectivo.
En un conjunto clásico de estudios (cuyos resultados se volvieron virales
luego de un artículo en la columna "Modern Love" del New York Times), el
psicólogo Arthur Aron reclutó a extraños para que vinieran al laboratorio, los
emparejó y les dio una lista de preguntas.
Se les dijo que trabajaran en la lista, comenzando con preguntas relativamente
superficiales y progresando a preguntas más reveladoras, como "¿Cuál es
su mayor arrepentimiento?" A las parejas del grupo de control simplemente
se les pidió que interactuaran entre sí. Las parejas que siguieron la estructura
prescrita se agradaron más que las parejas de control. Este efecto es tan
fuerte que se ha formalizado en una tarea llamada "inducción de la cercanía
de la relación", una herramienta utilizada por los investigadores para crear
un sentido de conexión entre los participantes del experimento.
Los buenos interlocutores también entienden que las preguntas

formuladas previamente en una conversación pueden infl uir en consultas
futuras. Por ejemplo, Norbert Schwarz, de la Universidad del Sur de
California, y sus coautores encontraron que cuando la pregunta “¿Qué tan
satisfecho estás con tu vida?” es seguido por la pregunta “¿Cuán satisfecho
está usted con su matrimonio?” las respuestas estaban altamente
correlacionadas: los encuestados que reportaron estar satisfechos con su vida también dije
Este documento22
El poder de las preguntas en las ventas
HAY POCOS ENTORNOS DE NEGOCIOS en los que hacer preguntas es más

importante que vender. Un estudio reciente de más de 500,000 conversaciones de
ventas de empresa a empresa, por teléfono y a través de plataformas en línea,
por la compañía de tecnología Gong.io revela que los mejores vendedores hacen preguntas de
manera diferente a sus pares.
De acuerdo con investigaciones anteriores, los datos muestran una fuerte conexión entre la cantidad
de preguntas que hace un vendedor y su tasa de conversión de ventas (en términos de asegurar la
próxima reunión y, finalmente, cerrar el trato). Esto es así incluso después de controlar el sexo del
vendedor y el tipo de llamada (demostración, propuesta, negociación, etc.). Sin embargo, hay un
punto de rendimientos decrecientes. Las tasas de conversión comienzan a disminuir después de
aproximadamente 14 preguntas, siendo 11 a 14 el rango óptimo.
Los datos también muestran que los vendedores de alto rendimiento tienden a dispersar las
preguntas a lo largo de la llamada de ventas, lo que hace que se sienta más como una conversación
que como un interrogatorio. Los de menor rendimiento, por el contrario, adelantan las preguntas en
la primera mitad de la llamada de ventas, como si estuvieran haciendo su camino a través de una
lista de tareas pendientes.
Igual de importante, los mejores vendedores escuchan más y hablan menos que sus contrapartes en
general. En conjunto, los datos de Gong.io afirman lo que los grandes vendedores entienden
intuitivamente: cuando los vendedores hacen preguntas en lugar de solo hacer su presentación,
cierran más tratos.
satisfechos con su matrimonio. Cuando se les hicieron las preguntas en este orden,
las personas interpretaron implícitamente que la satisfacción con la vida “debería
estar” estrechamente ligada al matrimonio. Sin embargo, cuando se hicieron las
mismas preguntas en el orden opuesto, las respuestas estaban menos correlacionadas.
Usa el tono correcto.

Las personas son más comunicativas cuando haces preguntas de manera casual,
en lugar de hacerlo con un tono oficial y recatado. En uno de los estudios de Leslie,
a los participantes se les planteó una serie de preguntas delicadas en una encuesta
en línea. Para un grupo de participantes, la interfaz de usuario del sitio web parecía
divertida y frívola; para otro grupo, el sitio parecía oficial. (Al grupo de control se le
presentó un sitio de aspecto neutral.) Los participantes tenían aproximadamente el
doble de probabilidades de revelar información confidencial en el sitio de aspecto
casual que en los demás.
23
BROOKS Y JUAN
Las personas también tienden a ser más comunicativas cuando se les da una vía de
escape o "fuera" en una conversación. Por ejemplo, si se les dice que pueden cambiar sus
respuestas en cualquier momento, tienden a abrirse más, aunque rara vez terminan haciendo
cambios. Esto podría explicar por qué los equipos y grupos encuentran tan productivas las
sesiones de lluvia de ideas. En un entorno de pizarra, donde se puede borrar cualquier cosa
y se suspende el juicio, es más probable que las personas respondan las preguntas con
honestidad y digan cosas que de otro modo no dirían. Por supuesto, habrá ocasiones en las
que un enfoque improvisado sea inapropiado. Pero, en general, es probable que un tono
demasiado formal inhiba la disposición de las personas a compartir información.
Presta atención a la dinámica del grupo.

La dinámica conversacional puede cambiar profundamente dependiendo de si está chateando
uno a uno con alguien o hablando en grupo. No sólo la voluntad de responder preguntas se
ve afectada simplemente por la presencia de otros, sino que los miembros de un grupo
tienden a seguir el ejemplo de los demás. En un conjunto de estudios, Leslie y sus coautores
hicieron a los participantes una serie de preguntas delicadas, incluidas algunas sobre finanzas
("¿Alguna vez le rebotaron un cheque?") y sexo ("Siendo adulto, ¿alguna vez sintió deseo
sexual por un ¿menor?"). A los participantes se les dijo que la mayoría de los demás en el
estudio estaban dispuestos a revelar respuestas estigmatizantes o que no estaban dispuestos
a hacerlo. Los participantes a quienes se les dijo que otros se habían comunicado tenían un
27 % más de probabilidades de revelar respuestas delicadas que aquellos a quienes se les
dijo que
otros habían sido reticentes. En una reunión o en un entorno grupal, solo se necesitan unas
pocas personas cerradas para que las preguntas pierdan su poder de sondeo.
Lo contrario también es cierto. Tan pronto como una persona comienza a abrirse, es probable
que el resto del grupo haga lo mismo.
La dinámica de grupo también puede afectar cómo se percibe a quien hace una pregunta.
La investigación de Alison revela que a los participantes en una conversación les gusta que
les hagan preguntas y tienden a gustarles más las personas que hacen preguntas que las
que las responden. Pero cuando los observadores externos observan cómo se desarrolla la
misma conversación, prefieren a la persona que responde las preguntas. Esto tiene sentido:
las personas que en su mayoría hacen preguntas tienden a revelar muy poco sobre sí mismas
o sus pensamientos.
24
Para aquellos que escuchan una conversación, los que hacen las preguntas pueden
parecer defensivos, evasivos o invisibles, mientras que los que responden parecen más
fascinantes, presentes o memorables.
La mejor respuesta
Una conversación es un baile que requiere que los socios estén sincronizados, es un
tira y afloja mutuo que se desarrolla con el tiempo. Así como la forma en que hacemos
preguntas puede facilitar la confianza y el intercambio de información, también puede
hacerlo la forma en que las respondemos.
Responder preguntas requiere elegir dónde caer en un continuo entre privacidad y
transparencia. ¿Deberíamos responder a la pregunta? Si respondemos, ¿qué tan
comunicativos debemos ser?
¿Qué debemos hacer cuando se nos hace una pregunta que, si se responde con toda
la verdad, podría revelar un hecho menos que glamoroso o colocarnos en una posición
estratégica desventajosa? Cada extremo del espectro, completamente opaco y
completamente transparente, tiene ventajas y desventajas. Mantener la información
privada puede hacernos sentir libres para experimentar y aprender. En las negociaciones,
ocultar información confidencial (como el hecho de que sus alternativas son débiles)
puede ayudarlo a obtener mejores resultados. Al mismo tiempo, la transparencia es una
parte esencial para forjar conexiones significativas. Incluso en un contexto de
negociación, la transparencia puede conducir a acuerdos que crean valor; al compartir
información, los participantes pueden identificar elementos que son relativamente poco
importantes para una parte pero importantes para la otra: la base de un resultado de
ganar-ganar.
Y guardar secretos tiene costos. La investigación de Julie Lane y Dan iel Wegner,
de la Universidad de Virginia, sugiere que ocultar secretos durante las interacciones
sociales conduce a la recurrencia intrusiva de pensamientos secretos, mientras que la
investigación de Michael Slepian, Jinseok Chun y Malia Mason de Columbia muestra
que guardar secretos, incluso fuera de las interacciones sociales— nos agota
cognitivamente, interfiere con nuestra capacidad para concentrarnos y recordar cosas,
e incluso daña la salud y el bienestar a largo plazo.
En un contexto organizacional, las personas con demasiada frecuencia se decantan

por el lado de la privacidad y subestiman los beneficios de la transparencia. ¿Con qué
frecuencia nos damos cuenta de que realmente podríamos habernos unido a un colega?
25
BROOKS Y JUAN
sólo después de que él o ella se haya mudado a una nueva empresa? ¿Por qué a menudo
se descubren mejores tratos después de que la tinta se ha secado, la tensión se ha roto y
los negociadores comienzan a conversar libremente?
Para maximizar los beneficios de responder preguntas y minimizar los riesgos, es
importante decidir antes de que comience una conversación qué información desea
compartir y qué desea mantener en privado.
Decidir qué compartir.

No existe una regla general sobre la cantidad o el tipo de información que debe divulgar.
De hecho, la transparencia es un agente de unión tan poderoso que a veces no importa lo
que se revele, incluso la información que se refleja mal en nosotros puede acercar más a
nuestros interlocutores. En una investigación que Leslie realizó con los colaboradores de
HBS, Kate Barasz y Michael Norton, descubrió que la mayoría de las personas asumen
que sería menos dañino negarse a responder una pregunta que revelaría información
negativa, por ejemplo, "¿Alguna vez te han reprendido en el trabajo?" —que responder
afirmativamente. Pero esta intuición está equivocada. Cuando les pidieron a las personas
que adoptaran la perspectiva de un reclutador y eligieran entre dos candidatos (equivalentes
excepto por cómo respondieron a esta pregunta), casi el 90 % prefirió al candidato que "se
sinceró" y respondió la pregunta. Antes de que tenga lugar una conversación, piense
detenidamente si negarse a responder preguntas difíciles haría más daño que bien.
Decidir qué mantener en privado.

Por supuesto, a veces usted y su organización estarían mejor atendidos si mantuvieran
sus cartas cerca de su pecho. En nuestras clases de negociación, enseñamos estrategias
para manejar preguntas difíciles sin mentir. Esquivar, o responder a una pregunta que le
gustaría que le hicieran, puede ser efectivo no solo para ayudarlo a proteger la información
que preferiría mantener en privado, sino también para construir una buena relación con su
interlocutor, especialmente si habla con elocuencia. En un estudio dirigido por Todd
Rogers, de la Escuela Kennedy de Harvard, a los participantes se les mostraron clips de
candidatos políticos que respondían a las preguntas respondiéndolas o esquivándolas.
Los dodgers elocuentes eran queridos
Este documento26
más que respondedores poco elocuentes, pero solo cuando sus maniobras
pasaban desapercibidas. Otra estrategia eficaz es desviar, o responder a una
pregunta de sondeo con otra pregunta o una broma. Quienes responden
pueden usar este enfoque para llevar la conversación en una dirección diferente.
“Cuestiona todo”, dijo la famosa frase de Albert Einstein. La creatividad

personal y la innovación organizativa se basan en la voluntad de buscar
información novedosa. Las preguntas y las respuestas bien pensadas fomentan
interacciones más fluidas y efectivas; fortalecen la relación y la confianza y
guían a los grupos hacia el descubrimiento. Todo esto lo hemos documentado
en nuestra investigación. Pero creemos que las preguntas y respuestas tienen
un poder que va mucho más allá de las cuestiones de rendimiento. El manantial
de todas las preguntas es el asombro, la curiosidad y la capacidad de deleite.
Planteamos y respondemos consultas con la creencia de que la magia de una
conversación producirá un todo que es mayor que la suma de sus partes. El
compromiso y la motivación personales sostenidos, tanto en nuestras vidas
como en nuestro trabajo, requieren que siempre estemos conscientes de la
alegría transformadora de hacer y responder preguntas.
Publicado originalmente en mayo–junio de 2018. Reimpresión R1803C
27
Una segunda
oportunidad para hacer lo correcto
Impresión
por Heidi Grant
Y HACE AÑOS, UN AMIGO MÍO, GORDON, fue entrevistado para un puesto en

una destacada universidad. Durante su visita de un día al campus, almorzó con
un miembro senior de la facultad (llamémoslo Bob) que tenía la última palabra
sobre la contratación. Después de que llegó su comida, Bob dijo sobre su comida:
“Sabes, esto es genial. Deberías probar esto. Aunque Gordon sabía que era un
plato que no le gustaría, se sintió presionado a probarlo para no ofender a su
potencial futuro jefe. El almuerzo continuó placenteramente, con Gordon
enumerando sus logros y Bob respondiendo positivamente. Por lo tanto, Gordon
estaba más que un poco sorprendido cuando no consiguió el trabajo.
Supo por qué unos años más tarde, después de haber sido contratado para
un puesto diferente en la misma universidad. Aparentemente, cuando Bob había
dicho "Deberías probar esto", en realidad había querido decir algo como
"Deberías probar esto alguna vez"
profundamente
o "Mi almuerzo
perturbado
es excelente",
de quey estaba
un candidato
al trabajo tuviera la audacia de comer bien. de su plato. No deseaba trabajar con
alguien tan irrespetuoso y maleducado.
La experiencia de Gordon es un ejemplo de un problema muy común: dar

una mala primera impresión sin saberlo.
No dar la impresión que usted desea —particularmente en su encuentro inicial
con alguien— puede causar grandes problemas en su vida personal.
29
OTORGAR
y vida profesional. Las personas pueden desconfiar de usted, no gustarle o ni

siquiera notarlo. A veces la culpa es tuya: la cagaste y lo sabes. Pero la mayoría
de las veces, las malas primeras impresiones surgen de ciertos sesgos en la forma
en que las personas se perciben entre sí. Y esto sucede de manera rutinaria: la
investigación muestra solo correlaciones débiles entre lo que otros piensan de
nosotros y cómo nos vemos a nosotros mismos. Entonces, si alguna vez te sentiste
subestimado, sentiste que sin darte cuenta pisaste los dedos de los pies o pensaste
que se estaban haciendo suposiciones falsas e hirientes sobre ti, probablemente
tenías razón. La forma en que nos vemos unos a otros puede ser irracional,
incompleta e inflexible, y en gran parte (pero no del todo) automática.
Para ser justos, percibir a las personas con precisión es difícil. Nadie es
realmente un “libro abierto”. Los estudios muestran que aunque las emociones
básicas fuertes (sorpresa, miedo, disgusto e ira) son bastante fáciles de leer, las
emociones más sutiles que experimentamos a diario no lo son. Entonces, cómo te
ves cuando estás un poco frustrado probablemente no sea tan diferente de cómo
te ves cuando estás un poco preocupado, confundido, decepcionado o nervioso.
Tu cara de "Estoy un poco dolido por lo que acabas de decir" probablemente se
parezca mucho a tu cara de "No estoy nada dolido por lo que acabas de decir".
Y la mayoría de las veces que has pensado, “Dejé claras mis intenciones” o “Ellos
saben lo que quise decir”, no lo hiciste y ellos no.
Los psicólogos llaman a esta desconexión la ilusión de la transparencia.
Es importante comprender que sus palabras y comportamientos siempre están
sujetos a interpretación. Imagine que está en una reunión y comienza a mirar al
vacío mientras un colega está hablando.
¿Estas aburrido? ¿Estás pensando profundamente en lo que ella está diciendo?
¿Te estás preguntando si te acordaste de apagar la cafetera?
Su colega no tiene forma de saber por qué se está comportando como lo está
haciendo, pero elegirá una interpretación, porque eso es lo que hace nuestro
cerebro.
Sin embargo, hay buenas noticias. Ahora sabemos que los errores al leer a
las personas son altamente predecibles, porque la percepción se rige por reglas y
sesgos que podemos identificar y anticipar. Por lo tanto, es posible asegurarse de
dar la impresión correcta más a menudo y corregir cualquier percepción errónea
que los demás tengan sobre usted.
30
UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD PARA DAR LA IMPRESIÓN CORRECTA
Idea en Breve
Con demasiada frecuencia, cuando • la lente de poder, para evaluar su
pensamos que estamos proyectando cierta utilidad; y
imagen a los demás, nos perciben de
• la lente del ego, para confi rmar un
manera muy diferente. Esto sucede en
sentido de superioridad.
parte porque las personas tienden a emitir
juicios de manera inconsciente y automática, Grant sugiere formas específicas en las que
influenciadas por diversos sesgos. Pero la puede usar esta información para dar lo
investigación de mejor de sí o superar una mala impresión, lo
Los psicólogos sociales pueden ayudarnos que incluye proyectar calidez y competencia,
a comprender las fallas en el ser humano. demostrar su capacidad para alcanzar las
percepción y asegurarnos de que se nos metas de alguien y ser modesto e inclusivo.
juzgue justamente.
Según el autor, es probable que alguien que

lo conozca por primera vez, o que lo reevalúe
más tarde, lo vea a través de varios lentes: Al pensar estratégicamente acerca de cómo
todos formamos nuestras impresiones, le
resultará mucho más fácil dar la impresión que
desea y ser visto bajo una luz favorable.

• la lente de la confianza, para decidir si
eres amigo o enemigo;
Comprender la percepción
Es probable que cualquier persona nueva que encuentre (un jefe
potencial, un cliente potencial, un colega nuevo) lo evalúe en dos fases.
En la fase uno, la persona hace una evaluación inicial de usted
rápidamente y sin pensarlo conscientemente, basándose en una variedad
de heurísticas, estereotipos y otras suposiciones, utilizando señales como
su apariencia física, su rol organizacional y su lenguaje corporal para
completar. los espacios en blanco. Esto es menos por pereza (aunque
hay algo de eso) que por necesidad. En una breve primera reunión, el
perceptor tiene demasiado que notar, comprender y actuar como para
brindarle una atención completa e imparcial. En la fase dos, si es que hay
una fase dos, el perceptor tiene que trabajar mucho más, prestando más
atención, reuniendo datos dispares y dándoles sentido para sacar
conclusiones informadas y bien pensadas sobre ti. Se necesita un gran
esfuerzo mental para sopesar todos los posibles factores que infl uyen en su comportam
31
OTORGAR
los juicios instantáneos hechos en la fase uno. Entonces, el perceptor necesita

estar motivado para hacerlo y no demasiado distraído.
En ambas fases, pero particularmente en la primera, las personas que se
forman una impresión de ti no son simples observadores pasivos. Tienen, sin
necesariamente darse cuenta, preguntas particulares que están tratando de
responder sobre ti. Es como si estuvieran mirando a través de una lente distinta, o
un conjunto de lentes, que dan forma a su visión de ti. Los más poderosos de estos
son los lentes de la confianza, el poder y el ego. (También pueden estar presentes
lentes adicionales, impulsados por la personalidad, pero por lo general son menos
importantes; consulte la barra lateral "Otros lentes de percepción").
La lente de la confianza se emplea cuando la gente quiere saber si eres amigo
o enemigo. Los perceptores responden esa pregunta sintonizando dos aspectos
particulares de su carácter: su calidez (su expresión de amistad, respeto y empatía),
que sugiere que tiene buenas intenciones, y su competencia (evidencia de que es
inteligente, habilidoso, y efectivo), lo que demuestra que puedes actuar de acuerdo
con tus intenciones.
La lente de poder entra en juego cuando hay una disparidad de poder,

especialmente cuando el que percibe tiene más que tú. Él o ella mira a través de
esta lente para evaluar su instrumentalidad: "Pruébese que es útil para mí, o
apártese de mi camino".
La lente del ego le da al perceptor una idea de quién está en la cima.
Subconscientemente, las personas a menudo quieren confirmación de que ellos, o
su grupo, son superiores a otros individuos o grupos.
Volviendo a Gordon, hay varias formas en las que las lentes de Bob sin duda
influyeron en el resultado de la entrevista del almuerzo.
Gordon mostró fácilmente su competencia al revisar su historial, pero no mostró
calidez; de hecho, el malentendido que lo llevó a probar la comida de Bob terminó
transmitiendo una falta de respeto. La competencia sin calidez es una combinación
terrible, porque sugiere que algún día puedes ser un poderoso enemigo. Además,
al concentrarse únicamente en sus propios logros mientras hablaba con alguien
más poderoso, Gordon no logró enfatizar su instrumentalidad. Si hubiera explicado
mejor cómo su experiencia previa lo ayudaría a promover las metas de Bob en la
universidad, podría haber sido un juego de pelota completamente diferente. Tal
como estaba, mirando a través
32
sus lentes de confianza, poder y ego, Bob probablemente pensó: ¿Por qué
contratar a un forastero consumado que podría trabajar en mi contra y hacerme
quedar mal?
Cruzando el Camino Correcto

Entonces, ¿cómo puede usar este conocimiento de la percepción y sus lentes a
su favor y telegrafiar de manera consistente y efectiva sus mensajes previstos? La
primera y más obvia estrategia es presentar los tipos correctos de evidencia para
ayudar a otros a sacar la impresión correcta, teniendo en cuenta las lentes de la
percepción.
Para lograr que alguien lo vea con precisión a través de su lente de confianza,
proyecte calidez y competencia. Dé las señales físicas correctas: haga contacto
visual, sonría cuando sea apropiado, asienta con la cabeza, escuche atentamente
sin interrumpir, siéntese derecho y manténgase erguido. Y, sobre todo si se trata
de una relación duradera, sé una persona de palabra. Aquellos que son percibidos
como confiables y con principios son los más propensos a ser vistos como fuertes
aliados.
Para crear la impresión correcta en la lente de poder de su perceptor, asegúrese
de demostrar su instrumentalidad en cada oportunidad razonable. Deje en claro
que desea ayudarla a ser más eficaz en el logro de sus objetivos mutuos.
Y para ser visto positivamente a través de la lente de su ego, sea modesto e

inclusivo. Salga de su camino para afirmar las fortalezas de los demás y trate de
crear un sentido de "nosotros", para que su perceptor pueda celebrar sus logros
en lugar de sentirse amenazado por ellos.
Si comenzó con el pie izquierdo y necesita superar una mala impresión, la
evidencia tendrá que ser abundante y llamar la atención para activar la fase dos
del pensamiento. Continúe acumulando hasta que su perceptor ya no pueda
desconectarse y asegúrese de que la información que está presentando sea
claramente inconsistente con las ideas existentes sobre usted. Por ejemplo,
imagine que no cumplió con una fecha límite en su primera asignación para un
nuevo gerente. Cumplir con su próxima fecha límite podría o no corregir su
impresión de usted.
Pero, ¿qué sucede si supera los próximos cinco plazos por una semana cada vez?
Eso ciertamente se registraría. Su jefe, naturalmente, pagaría más cerca
33
OTORGAR
atención para ver si el cambio dura, y lo habrías empujado con éxito a la fase dos.
Otro enfoque complementario es hacer que sus perceptores quieran revisar sus
opiniones sobre usted, mejorando así su imagen más rápido y con menos esfuerzo.
Aquí hay algunas estrategias que puede probar:
Activa el deseo de ser justo.

La mayoría de las personas le dirán que se esfuerzan por ser de mente abierta e
imparciales en la forma en que juzgan y tratan a los demás. Los psicólogos llaman
a esto tener un objetivo igualitario. La investigación sugiere que cuando los
perceptores están genuinamente comprometidos a ser justos, y cuando la justicia
ha sido recientemente reforzada en sus mentes, en gran medida inhibirán espontánea
y automáticamente los sesgos que podrían influir de manera inapropiada en sus
percepciones. Es casi como saltarse la fase uno y dirigirse directamente a la fase
dos, donde la impresión que crea será más precisa y más acorde con sus intenciones.
Para activar el objetivo igualitario, puede felicitar a su perceptor por su "justicia",

"evaluación imparcial", "percepción aguda" o "exactitud asombrosa" al evaluar a las
personas. Si no conoce bien a la persona y no tiene base para emitir ese juicio,
puede sugerir que en su línea de trabajo o puesto en la empresa, la capacidad de
evaluar con precisión a los demás debe ser una habilidad clave.
No estarías mintiendo; la mayoría de las personas necesitan leer con precisión a

sus colegas y clientes para tener éxito en sus trabajos. También puede intentar
compartir sus propios desafíos con equidad. Describa un momento en el que juzgó
mal a alguien al permitir que algún tipo de prejuicio se interpusiera en el camino.
(Para mi vergüenza, tengo un catálogo completo de tales historias, como la vez que
casi llamé a seguridad por un hombre desaliñado con una camiseta sucia y
pantalones de chándal que deambulaba por los pasillos de Columbia. Cuando lo
volví a ver al mes siguiente, estaba dando una charla a todo el departamento sobre
la nueva y compleja estadística que acababa de inventar. Un destacado psicólogo y
estadístico, más tarde se convertiría en uno de mis mentores).
Hazte necesario.
En muchos sentidos, la forma más fácil y directa de lograr que otras personas
quieran percibirlo correctamente: hacer que el procesamiento de la fase dos valga la pena.
34
Otras lentes de percepción

AUNQUE las lentes de la CONFIANZA, el PODER y el ego son las que las personas usan con
más frecuencia para formarse juicios sobre los demás, también pueden entrar en juego dos
conjuntos de lentes específicos para el tipo de personalidad.
Promoción/Prevención
¿Su perceptor tiende a abrazar el riesgo o se aleja de él? Quienes tienen una perspectiva de
promoción quieren maximizar las ganancias y evitar oportunidades perdidas, mientras que
quienes tienen una perspectiva de prevención intentan minimizar las pérdidas y mantener el
statu quo.
Consejo: Identifique la lente de su perceptor y hable el lenguaje motivacional apropiado.
Ansioso/Evitativo
¿Tu perceptor tiene problemas de apego? Aproximadamente la mitad de los adultos
estadounidenses tienen problemas para relacionarse con los demás. Algunas personas muestran
un comportamiento ansioso: son necesitadas, demasiado complacientes y sensibles al rechazo.
Otros practican la evitación: son distantes y luchan por conectarse.
Consejo: si hay una lente ansiosa o evitativa, sea empático, paciente y confiable.
su tiempo— es asegurarse de que usted tiene un papel en su éxito. Los psicólogos llaman a esto
dependencia del resultado. En pocas palabras, significa que otros no pueden obtener lo que
quieren sin su cooperación. Esta es la razón por la que los impotentes prestan tanta atención a
los poderosos. Y esta es la razón por la cual las personas que deben confiar en otra persona para
cumplir, se tomarán la molestia de comprender mejor el carácter, las intenciones y los hábitos de
esa persona. Si su perceptor necesita poder predecir su comportamiento, anticipar sus deseos y
necesidades, y responder en consecuencia, no tiene más remedio que entrar en la fase dos.
Para crear una dependencia de los resultados, intente identificar oportunidades de

colaboración. Por ejemplo, si su supervisor lo ha subestimado, considere pedirle una asignación
que le permita trabajar más de cerca con él. Es natural alejarse de las personas que no te tienen
en alta estima, pero debes luchar contra ese instinto y, en su lugar, adherirte a ellos como
pegamento si esperas corregir sus percepciones erróneas.
35
OTORGAR
Las cosas se volverán mucho más cómodas una vez que empiecen a darse cuenta de
que no eres tan malo después de todo.
Aprovecha los momentos adecuados.
Los seres humanos tienen un profundo y fundamental deseo de control. No tenerlo,

debido a factores estresantes como la incertidumbre, la falta de opciones, la coerción o
la microgestión, conduce de manera confiable a sentimientos de impotencia, apatía y
depresión. Cuando las personas experimentan una pérdida de control, naturalmente
tratan de recuperarlo. Y si no pueden hacer eso atacando el problema directamente (por
ejemplo, diciéndole al jefe de microgestión que envejece "Renuncio"), la investigación
muestra que pueden volverse más atentos y más atentos a los detalles sobre otros
asuntos, incluido el proceso de observación. otros.
Puede aprovechar las ocasiones en las que su perceptor se siente a merced de

fuerzas externas: cuando su jefe está estresado por alcanzar las metas de fin de año, o
cuando un colega tiene dificultades para completar un proyecto a tiempo o ha perdido un
cliente importante. . Centrarse en conocerte mejor es una manera de que las personas
sientan que están recuperando el control. Entonces, simplemente estando presente y, si
es posible, dando un paso adelante para ayudar, puede resaltar sus fortalezas cuando
es más probable que su perceptor las note.
¿Se pregunta si Gordon alguna vez fue capaz de superar esa mala primera impresión
que le causó a Bob? Sí, lo fue, con un enfoque que involucró varias de estas estrategias.
Primero, pensó largo y tendido sobre el trabajo que estaba haciendo Bob (ahora jefe de
departamento), y aprovechó todas las oportunidades para acercarse y apoyar la agenda
de Bob. También se aseguró de proyectar calidez durante sus interacciones y de
expresarse con mayor humildad. Después de aproximadamente un año, Bob lo invitó a
participar en varios comités clave y Gordon sintió que la pareja había establecido un nivel
de confianza. Hoy en día, incluso tienen almuerzos amistosos de vez en cuando, sin
probar la comida de los demás.
Todos queremos causar una buena impresión que concuerde con las imágenes que
pretendemos proyectar. La investigación muestra consistentemente que las personas son
Este documento36
más felices y satisfechos y tienen mejores relaciones y mayores

sentimientos de propósito cuando creen que se encuentran con
autenticidad. La vida es simplemente más fácil y más gratificante
cuando los demás te “entienden” y te brindan las oportunidades y el
apoyo que encajan bien.
Pero no puede sentarse y esperar a que quienes lo rodean lo
evalúen con precisión. Debe pensar estratégicamente en alentarlos e
incentivarlos para que lo vean de la mejor manera posible. Si lo hace,
nunca es demasiado tarde para dar la impresión correcta.
Publicado originalmente en enero-febrero de 2015. Reimpresión R1501J
37
El arte de dar y
recibir consejos
por David A. Garvin y Joshua D. Margolis
S BUSCAR Y DAR consejos es fundamental para un liderazgo y una toma de

decisiones efectivos. Sin embargo, los gerentes rara vez los ven como habilidades prácticas.
pueden aprender y mejorar. Recibir orientación a menudo se ve como el consumo
pasivo de sabiduría. Y el asesoramiento suele tratarse
como una cuestión de “buen juicio” —o lo tienes o no lo tienes— más que como una
competencia que hay que dominar.
Cuando el intercambio se hace bien, las personas de ambos lados de la mesa
se benefician. Aquellos que están realmente abiertos a la orientación (y no solo
buscan validación) desarrollan mejores soluciones a los problemas que las que
tendrían por sí mismos. Agregan matices y textura a su pensamiento y, según
muestra la investigación, pueden superar los sesgos cognitivos, las razones egoístas
y otras fallas en su lógica. Aquellos que dan consejos ejercen una influencia suave
de manera efectiva: dan forma a decisiones importantes mientras capacitan a otros
para que actúen. Como oyentes comprometidos, también pueden aprender mucho
de los problemas que les plantea la gente. Y la regla de la reciprocidad es una
poderosa fuerza vinculante: brindar asesoramiento experto a menudo crea una
deuda implícita que los destinatarios querrán pagar.
Pero quienes buscan y dan consejos deben sortear obstáculos significativos,
como una tendencia profundamente arraigada a preferir sus propias opiniones,
independientemente de su mérito, y el hecho de que escuchar atentamente es un
trabajo duro que requiere mucho tiempo. Toda la interacción es un arte sutil e
intrincado. En ambos lados requiere inteligencia emocional, autoconciencia,
moderación, diplomacia y paciencia. El proceso puede descarrilar en muchos
39
GARVIN Y MARGOLIS
y hacerlo mal puede tener consecuencias dañinas: malentendidos y frustración, estancamiento

de decisiones, soluciones mediocres, relaciones desgastadas y desarrollo personal frustrado,
con costos sustanciales para las personas y sus organizaciones.
Debido a que se supone que estas habilidades esenciales emergen orgánicamente, rara
vez se enseñan; pero hemos encontrado que se pueden aprender y aplicar con gran efecto.
Por eso, nos basamos en una extensa investigación (nuestra y de otros) para identificar los
obstáculos más comunes y algunas pautas prácticas para superarlos. Aunque muy disfrazados,
los ejemplos de este artículo se basan en las experiencias reales de los entrevistados en una
variedad de entornos. Por supuesto, el consejo toma diferentes formas en diferentes
circunstancias. (Consulte la tabla “Sepa lo que se requiere”).
El coaching y la tutoría se cubren ampliamente en otros lugares, por lo que aquí nos
enfocamos en situaciones que involucran decisiones importantes, arriesgadas o cargadas de
emociones, aquellas en las que puede consultar con alguien varias veces, porque los líderes
luchan con tales decisiones y deben aprender a manejarlas bien.
Por qué esto es más difícil de lo que parece
Ya sea que esté recibiendo o dando consejos, la lógica defectuosa y la información limitada
complican el proceso. Los buscadores de consejos deben identificar sus puntos ciegos,
reconocer cuándo y cómo pedir orientación, obtener información útil de las personas
adecuadas y superar una inevitable actitud defensiva sobre sus propios puntos de vista. Los
asesores también enfrentan innumerables desafíos cuando intentan interpretar situaciones
complicadas y brindar orientación sobre problemas aparentemente intratables.
A continuación describimos los mayores obstáculos en ambos lados. Una de las razones
por las que son tan comunes es que son básicas (las personas a menudo no se dan cuenta
de que se están haciendo tropezar), por lo que puede resultarle útil hacer una verificación de
su comportamiento en la realidad con respecto a estas listas.
Cuando esté buscando consejo, esté atento a estos obstáculos:
Pensando que ya tienes las respuestas.

A medida que las personas deciden si necesitan ayuda, a menudo tienen dificultades para
evaluar su propia competencia y colocan demasiado
40
EL ARTE DE DAR Y RECIBIR CONSEJOS
Idea en Breve
El problema de las mejores prácticas, extraídas de
un cuerpo sustancial de investigación.
Los líderes deben aprender a dar y
recibir consejos de manera efectiva para Los beneficios
hacer bien su trabajo, pero el intercambio es
un trabajo duro en ambos lados de la mesa. Al buscar el consejo de las personas
Hacerlo mal puede conducir a decisiones adecuadas, y de la manera correcta,
erróneas, relaciones tensas y carreras puede desarrollar soluciones más
estancadas. inteligentes para los problemas, profundizar
su pensamiento y afinar su toma de
La solución decisiones. Y al convertirse en un mejor
asesor, extenderá su infl u encia y aprenderá
Afortunadamente, puede dominar el arte de de las personas que acuden a usted en
los consejos adoptando un marco busca de orientación.
fe en su intuición. El resultado es un exceso de confianza y un diez

la tendencia a optar por tomar decisiones en solitario sobre la base de suposiciones
y conocimientos previos. Una tendencia relacionada es pedir consejo cuando el
verdadero objetivo es obtener validación o elogios. Las personas hacen esto cuando
creen firmemente que han resuelto el problema, pero aún quieren "marcar la casilla"
con sus jefes o compañeros. O lo hacen cuando tienen dudas al acecho acerca de
una solución, pero temen el tiempo y el esfuerzo que se necesitaría para hacerlo
mejor. Es un juego peligroso: corren el riesgo de alienar a sus asesores cuando se
vuelve evidente (y lo será) que están solicitando orientación solo para mostrar o
para evitar trabajo adicional.
Elegir a los asesores equivocados.

A veces a sabiendas, a veces no, los encargados de tomar decisiones apilan la
baraja recurriendo a asesores de ideas afines. En un estudio de directores
ejecutivos, por ejemplo, aquellos en empresas con bajo rendimiento financiero
(medido por el valor de mercado a valor contable) eran más propensos que aquellos
en empresas de alto rendimiento a buscar consejo de ejecutivos en la misma
industria y con un antecedentes funcionales similares. El resultado fue un cambio
estratégico limitado: menos productos, mercados y diversificación geográfica.
Además, varios estudios de campo confirman que los buscadores de consejos son
más receptivos a la orientación de amigos u otras personas agradables.
41
GARVIN Y MARGOLIS
Aunque la amistad, la accesibilidad y las personalidades no amenazantes

imparten altos niveles de comodidad y confianza, no tienen relación con la
calidad o consideración del consejo.
Los buscadores tampoco logran pensar de manera suficientemente creativa
sobre la experiencia que necesitan (qué campos pueden brindar información
valiosa, quién ha resuelto un problema similar antes, qué conocimiento es más
relevante, qué experiencia es la más adecuada) o lanzan una red lo
suficientemente amplia para encontrar eso. Desafortunadamente, para dar
sentido a un mundo desordenado y volátil, los líderes a menudo calzan a las
personas en categorías ordenadas que no reflejan toda su gama de sabiduría.
Ese es un error que cometió el presidente John F. Kennedy antes de la
invasión de Bahía de Cochinos. No consultó al Secretario de Trabajo Arthur
Goldberg para pedirle consejo, asumiendo que Goldberg carecía de experiencia
en asuntos militares. Pero como describe el periodista David Halberstam en
The Best and the Bright est, Goldberg había dirigido operaciones de guerrilla
durante la Segunda Guerra Mundial, por lo que entendió que las guerrillas “no
servían para nada al enfrentarse a unidades regulares”. Le explicó al
presidente: “Cada vez que los usábamos así, siempre perdíamos
Peroano
toda
pensaste
nuestra gente. . . .
en eso, y me pusiste en la categoría de solo un Secretario de Trabajo”.
Definición deficiente del problema.

Los buscadores con frecuencia tienen problemas para llegar a un entendimiento
mutuo con sus asesores, a veces debido a una comunicación imprecisa o
ineficaz y, a veces, debido a anteojeras cognitivas o emocionales. Cuando se
comunican de manera ineficaz, pueden contar una historia larga y detallada
que hace que los oyentes se desconecten, pierdan el enfoque y quizás
identifiquen erróneamente el núcleo del problema que necesita solución. O
pueden omitir detalles que se reflejan mal en ellos pero que son fundamentales
para ver el panorama general. Muchos buscadores también dan por sentado
antecedentes esenciales (a menudo sobre incidentes pasados o políticas
organizacionales) que sus asesores no conocen. O pueden definir mal el
problema colocando límites arbitrarios a su alrededor y excluyendo datos
importantes, lo que sesga sus propias evaluaciones y las de sus asesores
(una trampa que los expertos en toma de decisiones Max Bazerman y Dolly
Chugh llaman conciencia limitada).
42
Entrenamiento Consejo Asesoramiento
discreto Escribe Alasesoramiento,
los
buscadores
pueden
realizar
solicitudes
con
mayor
precisión
ylos
asesores
pueden
brindar
orientación
más
específica.
Presentamos
los
tipos
por
separado
aquí
para
mayor
claridad,
pero
con
frecuencia
se
comprender
los
diferentes
tipos
de superponen
en
la
práctica.
Por
ejemplo,
las
solicitudes
únicas
de
orientación
amenudo
se
convierten
en
solicitudes
de
asesoramiento.
Yhemos
incluido
el
entrenamiento
yla
tutoría,
aunque
no
se
tratan
en
el
capítulo,
para
redondear
la
imagen
de
buscar
ydar
consejos.
tutoría Sepa
lo
que
se
pide
Brindar
oportunidades,
orientación
yprotección
para
ayudar
al
éxito
profesional. Mejora
de
las
habilidades,
la
autoconciencia
yla
autogestión Proporcionar
orientación
sobre
cómo
abordar
una
situación
compleja
o
desconocida. Explorando
opciones
para
una
sola
decisión Actividades
adelanto
de
la
carrera Una
relación
dedicada
a
construir
ymantener
la
efectividad
profesional
ypersonal
a dominio
de
la
tarea;
desarrollo
personal
yprofesional Un
marco
o
proceso
para
entender
ynavegar
la
situación. Recomendaciones
a
favor
o
en
contra
de
opciones
específicas
Resultados
deseados
¿Debo
aceptar
el
puesto
en
Mumbai? ¿Cómo
debo
manejar
a
mi
supervisor
dominante? ¿Cómo
debo
abordar
las
negociaciones
de
precios
con
nuestro
proveedor
en
el
extranjero? ¿Dónde
deberíamos
construir
la
nueva
fábrica,
en
China,
Brasil
o
Europa
del
Este? ¿A
cuál
de
mis
gerentes
debo
promover?
¿Cómo
puedo
obtener
más
exposición
para
mi
proyecto? ¿Cómo
puedo
trabajar
de
forma
más
colaborativa
con
mis
compañeros? ¿Cómo
puedo
realizar
reuniones
más
eficaces? Ejemplos
GARVIN Y MARGOLIS
Consejos de descuento.
Una vez que los buscadores tienen un consejo en la mano, su error más común
es subestimarlo o descartarlo. Este es un hallazgo fuerte y recurrente en la
investigación del comportamiento organizacional, por lo que es bastante seguro
asumir que usted es al menos susceptible a este problema. Por un lado, el
“sesgo egocéntrico” a menudo nubla la visión de los buscadores: incluso
cuando las personas carecen de experiencia, dan más valor a sus propias
opiniones que a las de los demás. Por otro lado, los buscadores entienden su
propia lógica pero pueden desconocer el razonamiento de los asesores. O
pueden anclarse tanto en sus juicios preformados que no pueden ajustar su
forma de pensar cuando reciben retroalimentación de lo contrario. Con el
tiempo, descartar los consejos puede dañar relaciones importantes. Los
asesores se dan cuenta cuando repetidamente no son escuchados, y eso genera desconfianza
Los individuos en posiciones de poder son los peores infractores.
Según un estudio experimental, se sienten competitivos cuando reciben
consejos de expertos, lo que infla su confianza y los lleva a desestimar lo que
les dicen los expertos. Los participantes de alto poder en el estudio ignoraron
casi dos tercios de los consejos que recibieron. Otros participantes (los grupos
de control y de bajo poder) ignoraron los consejos aproximadamente la mitad
de las veces.
Juzgar mal la calidad de los consejos.

La mayoría de los buscadores que aceptan consejos tienen problemas para
distinguir lo bueno de lo malo. Las investigaciones muestran que valoran más
los consejos si provienen de una fuente confiable, aunque la confianza no indica
validez. Por el contrario, los buscadores tienden a asumir que los consejos
están fuera de lugar cuando se desvían de la norma o provienen de personas
con las que han tenido discordia frecuente. (Los estudios experimentales
muestran que ninguno de los dos indica mala calidad). Los buscadores tampoco
aceptan los consejos cuando los asesores no están de acuerdo entre ellos. Y
no logran compensar suficientemente los consejos distorsionados que se
derivan de los conflictos de intereses, incluso cuando sus asesores han
reconocido los conflictos y el potencial de motivos egoístas.
Cuando esté dando consejos, esté atento a estas tendencias:
44
Sobrepasando fronteras.
Aunque muchas personas dan consejos no solicitados, generalmente se consideran
intrusivos y rara vez se siguen. (Eso es lógico. Todos sabemos lo que es recibir
"sugerencias útiles" que no hemos invitado y que realmente no queremos). Otra
forma en que los asesores se extralimitan es interviniendo cuando no están
calificados. ed para hacerlo. Puede darles un empujón al ego a corto plazo, pero a
un costo significativo.
Las personas que ofrecen libremente consejos sin fundamento pierden rápidamente
credibilidad e influencia en sus organizaciones. Incluso un solo caso de un mal
consejo normalmente conduce a una rápida disminución de la reputación de un asesor.
Diagnosticar mal el problema.

Los asesores deben recopilar inteligencia para desarrollar una imagen más clara del
problema a resolver. Aquí pueden cometer errores en un par de formas, como ha
señalado Edgar Schein, de la Sloan School del MIT. Primero, pueden defi nir el
problema prematuramente porque creen que ven similitudes con los desafíos que
han enfrentado. (A menudo, esas analogías no se sostienen cuando se revela todo
el alcance del problema.) En segundo lugar, a veces olvidan que los buscadores son
partes egoístas que pueden, deliberadamente o no, presentar versiones parciales o
sesgadas. Tomar tales cuentas al pie de la letra conduce a evaluaciones inexactas y
errores
consejo. Todo esto se ve agravado por un miedo irracional pero apremiante a parecer
incompetente: los asesores tienden a evitar hacer preguntas básicas y de sondeo
porque no quieren poner en peligro su condición de expertos.
Ofreciendo orientación egocéntrica.

Los asesores a menudo enmarcan su orientación como "cómo respondería si
estuviera en su lugar". Este enfoque es a la vez desagradable e ineficaz, porque
claramente no están pensando en cómo se siente el buscador, cómo percibe la
situación y cómo comprende las opciones que tiene por delante: el tipo de
percepciones que conducen a la comprensión empática y las recomendaciones útiles.
Los asesores también pueden compartir historias y experiencias personales que no
pasan la "prueba de factibilidad" porque simplemente no concuerdan con el nivel de
poder, la habilidad de negociación, el conocimiento organizativo o las limitaciones
situacionales del buscador.
45
GARVIN Y MARGOLIS
Asesoramiento en Asesoramiento
WILLIAM LEE es uno de los abogados de propiedad intelectual más destacados

de los Estados Unidos, ex socio codirector de WilmerHale y miembro sénior de
Harvard Corporation, la junta directiva de la Universidad de Harvard, por lo que da
muchos consejos para ganarse la vida. Debido a que se ganó la reputación de
hacerlo con tanta destreza, Garvin y Margolis lo incluyeron en su muestra de
investigación para este artículo. HBR habló con Lee sobre su enfoque de
asesoramiento y lo que ha aprendido con la experiencia.
HBR: ¿Cómo describiría su estilo de asesoramiento?
Lee: Intento comprender a qué se enfrenta la otra persona y brindar orientación que
tenga sentido desde esa perspectiva. Mi firma representa a grandes clientes como Apple
e Intel, pero cuando asesoramos a instituciones como esa, también asesoramos a
personas que trabajan allí. Tienen en mente los mejores intereses de la empresa, pero
tienen un jefe en quien pensar, sus propios objetivos, su vida personal, sus altibajos.
Nuestro consejo tiene que funcionar tanto para ellos como para la institución. Si tenemos
algo que decir que el CEO del cliente no querrá escuchar, nos hacemos cargo. Si
estamos diciendo exactamente lo que todos quieren escuchar, dejamos que una persona
de adentro lo informe.
¿Cómo aborda el asesoramiento menos formal, por ejemplo, cuando

está asesorando a alguien?
En mi opinión, la tutoría es el tipo de asesoramiento más importante. Tienes que llegar

a conocer realmente a la persona. Me gusta comenzar con una pregunta simple y
abierta: “¿Cómo están las cosas?” Eso le permite saber lo que está en la mente de la
otra persona, para que pueda comprender mejor cuál es el problema y cómo puede ayudar.
¿Qué buscas en un asesor?
Alguien que es abierto y sincero. Alguien que da consejos sobre los que la gente puede
actuar. (De lo contrario, es como decirles: "Hazte más alto" o "Hazte más inteligente").
Comunicar mal los consejos.

Varios errores caen bajo esta rúbrica. Los asesores pueden proporcionar
recomendaciones vagas que pueden malinterpretarse fácilmente. (Por ejemplo,
"Alinear los comportamientos con las metas" podría referirse a las metas de la
unidad o de la empresa, y no está del todo claro qué conductas están en cuestión).
O, cuando brindan experiencia especializada, pueden usar jerga u otro lenguaje
inaccesible. También pueden abrumar a los buscadores con demasiadas ideas,
alternativas, planes de acción, perspectivas,
46
alguien que reconoce que cada situación es diferente. Aconsejo a los clientes. También
aconsejo a la gente sobre sus carreras. Mucho depende de las circunstancias que
enfrenta una persona. Cuando era más joven, y con frecuencia en el lado receptor,
probablemente estaba más inclinado a creer que hay una forma de pensar acerca de los
problemas. Con el tiempo me he dado cuenta de que es más complicado que eso. He
aprendido lo importante que es escuchar.
Escuchar es un tema importante en este artículo, pero ¿cómo se centra

en los detalles correctos?
A veces la conversación tiene que ser guiada. Preguntar "¿Ha pensado en el problema
de esta manera?" o “¿Cómo pensaría fulano de tal sobre el problema?” puede cambiar
la conversación en una dirección diferente. Lo más difícil de resistir es simplemente
cortar una narración errante y dar el consejo. Es mucho mejor hacer preguntas que
permitan a las personas llegar a conclusiones por sí mismas.
Si lo hacen, se sentirán mucho más confiados en el proceso y en las decisiones que
tomen.
¿Cuáles fueron algunas de tus experiencias más duras?
Hace unos 25 años fui el abogado litigante principal en un caso importante. Mi segundo
presidente era más joven, un buen abogado y una gran persona. Trabajamos bien juntos.
Cuando se presentó como socio, ambos sabíamos que la decisión dependía en gran
medida de mí. Tenía una gran presencia, pero sus habilidades no eran la mejor
combinación para la dirección en la que se dirigía la empresa. Un día, durante el
almuerzo, hablamos abiertamente al respecto. Le dije que tendría un enorme éxito en
un entorno diferente, pero no si se quedaba en la firma. Se fue a otro lugar y realmente
prosperó allí. Fue la conversación más difícil que he tenido en el trabajo y más tarde me
dijo lo mismo. Pero también dijo que fue la mejor conversación que ha tenido.
ha tenido alguna vez.
o interpretaciones. Nada causa más parálisis que una larga lista de

opciones sin una guía explícita sobre por dónde empezar o cómo
trabajar y filtrar la lista.
Mal manejo de las secuelas.

Aunque la decisión final no es suya, muchos asesores se enojan
cuando su orientación no se acepta en su totalidad, lo que reduce
la discusión. Esto tiene costos tanto a corto como a largo plazo: en el
47
GARVIN Y MARGOLIS
momento, oportunidades perdidas para proporcionar un sentido general de

dirección incluso si algunas de las elecciones del buscador no son de su agrado;
y con el tiempo, una distancia cada vez mayor entre el asesor y el buscador que
puede limitar la confianza y la intimidad que se encuentran en el corazón de un
asesoramiento eficaz. La realidad es que los destinatarios rara vez toman el
consejo de una persona y lo siguen. Más a menudo modifican el consejo, lo
combinan con la retroalimentación de otros o lo rechazan por completo, y los
asesores a menudo no tratan estas respuestas como un aporte valioso en una conversación en cu
Mejores prácticas para buscar y dar consejos

Como líder y tomador de decisiones, debe “dar lo mejor que recibe”, y viceversa,
pero ¿cómo puede superar todos esos obstáculos? Hemos identificado algunas
pautas al combinar las lecciones de la investigación académica con la sabiduría
práctica de los expertos sobre el terreno: personas a las que entrevistamos porque
son conocidas por su habilidad para asesorar. Aunque provienen de una variedad
de campos (tecnología, servicios financieros, derecho, política, administración
educativa, consultoría y sin fines de lucro), encontramos sorprendentes
paralelismos en su comportamiento a lo largo de las cinco etapas de asesoramiento.
(Consulte la barra lateral "Pautas para cada etapa de la asesoría").
Etapa 1: encontrar el ajuste adecuado.

Cada solicitud de asesoramiento es única y refleja una combinación distintiva de
circunstancias, personalidades y eventos. Pero debido a que el tiempo suele ser
esencial, no querrá buscar nuevamente asesores potenciales en cada situación.
Reúna un “tablero” personal con anticipación, que incluya personas que valore no
solo por su juicio y su capacidad para guardar confidencias, sino también por sus
diversas fortalezas, experiencias y puntos de vista. Todos ellos deben tener en
mente sus mejores intereses y un historial de estar realmente dispuestos a decirle
lo que no quiere escuchar. Trate de encontrar al menos una persona a la que
pueda acudir en una variedad de situaciones, porque ese asesor desarrollará un
sentido multifacético de los problemas que enfrenta y sus inclinaciones y sesgos
naturales.
Al seleccionar un asesor (o varios asesores) de esa junta para sus necesidades
inmediatas, determine cómo le gustaría que lo ayudara y
48
por qué. (Consulte la barra lateral “Qué pueden hacer los asesores”). A
veces querrá una caja de resonancia, alguien que pueda escuchar con
atención para ayudar a aclarar y agudizar su pensamiento. En otras
ocasiones, querrá probar un camino o una alternativa que haya elegido
tentativamente. O puede querer a alguien que pueda ampliar su marco de
referencia, recurriendo a una rica experiencia y conocimientos para revelar
las dimensiones del problema que no vio. O tal vez esté buscando una
guía de proceso, una forma de navegar a través de una situación
complicada, o ayuda para generar ideas sustantivas. Cuanto mejor
comprenda lo que necesita, mejor será su selección y mejor equipado
estará su asesor para apoyarlo.
Tome este ejemplo: el director de adquisiciones le pidió a un jefe de
cadena de suministro regional en una empresa de suministros médicos
que jugara duro con un gobierno local que siempre se retrasaba en el pago
de las compras. Como las cuentas por cobrar seguían acumulándose, el
CPO sugirió cortar el suministro, pero al gerente le preocupaba que los
funcionarios del gobierno convirtieran eso en una causa célebre. Era una
situación de alto riesgo y necesitaba orientación. Al considerar asesores
potenciales, sabía que quería personas que pudieran proporcionar
calibración. ¿Estaban sus preocupaciones justificadas o exageradas?
Decidió que la persona con la experiencia más relevante era un gerente
que supervisaba la cadena de suministro en una región sensible similar.
También recurrió a un colega con experiencia en el análisis de riesgos a
través de las fronteras. Como resultado, pudo hacer una recomendación
equilibrada al CPO: que consultaran a varios jefes regionales sobre su
plan propuesto para cortar el suministro. Y sobre la base de sus aportes,
el CPO decidió no seguir adelante con su plan.
Como se dio cuenta el gerente de la cadena de suministro, ningún
asesor individual puede ser útil en todas las situaciones, y el más accesible
podría no ser el adecuado. Trate de señalar lo que no sabe y cómo eso
concuerda con el conocimiento y las experiencias de las personas a las
que podría recurrir. Como observó con frecuencia el profesor de la Escuela
de Negocios de Harvard, C. Roland Christensen: “Cuando eliges a tus
asesores, eliges tu consejo”. Su objetivo es encontrar una coincidencia entre su defi -
ciencias, limitaciones o incertidumbres y sus experiencias, pericia o base
de conocimientos. Evite escoger asesores principalmente por su
49
GARVIN Y MARGOLIS
Directrices para cada etapa de la asesoría
Etapa 1: encontrar el ajuste adecuado
Si eres un buscador. . .
• Contar con un “directorio” preexistente de asesores diversos y complementarios
• Determine qué tipo de asesoramiento está buscando
• Elija uno o más asesores que se ajusten a sus necesidades actuales
Si eres un asesor. . .
• Evaluar el ajuste: ¿Tiene el tiempo, los conocimientos y la experiencia para ayudar?
• Identificar otras posibles fuentes de orientación
Etapa 2: Desarrollo de un entendimiento compartido
• Proporcione la información suficiente sobre su problema
• Reconocer verdades incómodas
• Prepare el escenario para un asesoramiento efectivo: Permita suficiente tiempo y elija un

lugar libre de distracciones y que garantice la privacidad
• Escuche activamente y suspenda el juicio
• Haga preguntas abiertas para ampliar la comprensión y luego cambie a sondeos más
detallados
• Una vez que tenga una imagen completa del problema, acuerde qué tipo de asesoramiento se
necesita
Etapa 3: Elaboración de alternativas
• Contribuir activamente al desarrollo de opciones
• Haga preguntas para comprender:
– los costos, beneficios y justificación de cada opción
50
– la pertinencia y aplicabilidad de los consejos
– el enfoque de la implementación
• Comprenda y articule su papel como el de proporcionar orientación, no el de hacer

la decisión
• Presionar para generar varias opciones viables
• Explicar la razón, las experiencias personales y los principios detrás de su

consejo
Etapa 4: convergencia en una decisión
• Tenga cuidado con los reflejos acríticos y desdeñosos
• Considere solicitar una segunda o tercera opinión
• Desarrollar soluciones híbridas
• Asegurarse de que se evalúen todas las opciones; no saltes demasiado rápido a un

solución
• Haga pausas frecuentes para las reacciones
• Transmitir su disponibilidad para mayor aclaración y elaboración.
Etapa 5: Poner los consejos en acción
• Ser sensible a los cambios en la situación o contexto y cualquier necesidad de

correcciones a mitad de camino
• Haga un seguimiento y busque orientación adicional si es necesario
Si eres un asesor
• Reafirme que la decisión y las consecuencias son del buscador
• Transmitir su disponibilidad para orientación y apoyo adicional
51
GARVIN Y MARGOLIS
la confianza, la simpatía, la amistad o los puntos de vista que se refuerzan; como se

señaló anteriormente, estos no son indicadores de calidad.
Cuando los roles se invierten y se te acercan para pedirte un consejo, pregúntate
si realmente encajas bien. ¿Tiene los antecedentes adecuados para ayudar en esta
situación particular? ¿Puedes dedicar suficiente tiempo y esfuerzo para atender las
preocupaciones del buscador? Es mucho mejor rechazar la solicitud que dar un
consejo desinformado, apresurar al asesorado, distraerse en las reuniones o descubrir
tarde en el proceso que tiene poco valor que ofrecer. Pregunte por qué el asesor lo
buscó, pero recuerde que usted está en la mejor posición para evaluar si su juicio y
experiencia son relevantes. Decir que no también es un servicio, y puede ayudar aún
más identificando otras fuentes de experiencia. Incluso si está bien calificado para
servir como asesor, considere recomendar a otras personas para que aporten puntos
de vista complementarios o alternativos. Eso le dará al buscador una comprensión
más estructurada de los desafíos y las opciones.
Etapa 2: Desarrollo de un entendimiento compartido.

En esta etapa, su objetivo principal como buscador de consejos es transmitir la
información suficiente para que su asesor comprenda el problema que enfrenta, por
qué representa un desafío y dónde espera terminar. Eso le permitirá ofrecer
recomendaciones informadas e imparciales sin perderse en la maleza. Así que
fundamenta tu narrativa con detalles reveladores y proporciona contexto, pero evita
llevarla a un largo recorrido de antecedentes, diversas interpretaciones y posibles
consecuencias.
De lo contrario, puede distraerla de los temas centrales o perder su interés.
Al contarlo, es posible que deba reconocer algunas verdades incómodas sobre

su comportamiento o debilidades. Su incomodidad con la revelación de cierta
información en realidad puede indicar su importancia para desarrollar la historia. Un
asesor puede ser tan bueno como el retrato personal y organizacional con el que
tiene que trabajar, así que comparta todos los detalles clave, incluso aquellos que
son poco halagadores o difíciles de discutir. La ayudará a superar sus prejuicios y
puntos ciegos.
Como asesor, querrá obtener una imagen completa y al mismo tiempo ampliar la
comprensión del buscador, todo en una cantidad razonable.
52
Qué pueden hacer los asesores
Dependiendo de lo que se necesite, los asesores pueden:
Servir como Probar Ampliar el Generar

caja de una ruta marco de ideas
resonancia tentativa referencia Proporcionar guía sustantivas
de proceso
Repita y reproduzca Examinar el Proporcionar una Sugerir cómo Aumentar

los argumentos para razonamiento mayor amplitud y abordar y el número y el
agudizar la detrás de la profundidad de manejar una rango de
comprensión de la selección de una comprensión sobre situación opciones que se
situación por parte opción y elaborar la naturaleza del complicada, están considerando
del buscador y las sobre la posible problema que delicada o de
conclusiones a las consecuencia. enfrenta el buscador alto riesgo.
que ha llegado. y las implicaciones
para la acción.
Prácticas clave
Hacer algunas Evaluar el Compartir Examinar Lluvia de ideas

preguntas bien pensamiento del detalles clave los intereses con el buscador
escogidas que buscador, a y tendencias involucrados,
prueben la menudo utilizando de experiencias las posibilidades
razón y la hipótesis y previas en de acción y los
motivación preguntas críticas situaciones pasos
subyacentes de para lograr una similares para alternativos que
los buscadores, comprensión más desarrollar el el buscador
y escuchar con profunda. contexto más amplio podría tomar
atención.
de tiempo. Por lo tanto, prepare el escenario para la apertura y la eficiencia: elija un lugar que los
libere a ambos de las distracciones y permita tiempo suficiente (pero no ilimitado) para una
discusión sólida. La privacidad y la confidencialidad son esenciales. Cree una “zona segura” donde
ambos puedan hablar abiertamente. Escuche al buscador, permitiendo que su historia emerja con
una mínima intervención. Suspenda el juicio y resista la tentación de proporcionar retroalimentación
y dirección inmediatas: aún no sabe lo suficiente como para ofrecer un consejo reflexivo. Saltarse
a conclusiones o recomendaciones generalmente indica un diagnóstico erróneo o incompleto, así
que reúna más información. Comience con preguntas amplias y abiertas, como
53
GARVIN Y MARGOLIS
como "¿Cómo te sientes acerca de esto?", porque establecen una relación,

descubren lo que realmente está en la mente del buscador y, a menudo, lo llevan
directamente al meollo del asunto. (Los antropólogos llaman a estas “preguntas del
gran recorrido” y sugieren usarlas como punto de partida para las entrevistas).
Haga un seguimiento extrayendo detalles de apoyo y contexto adicional para
ayudar al buscador a ir más allá de un relato egoísta.
En nuestras entrevistas con asesores, dos personas compartieron historias
sobre buscadores que habían acudido a ellos en busca de afirmación, ya decididos
a seguir un curso de acción. Ambos buscadores tenían (y así expresaron) sólo una
visión parcial del problema; los asesores dijeron que tenían que desentrañar el
resto a través de una investigación paciente antes de que pudieran comenzar a
formular un consejo sensato y mover a los buscadores del modo de afirmación a un modo de
amanecer y una comprensión genuina de los desafíos a los que se enfrentaban.
Determinar los intereses y objetivos personales del buscador y compararlos con
los de la organización. Considere, en palabras de uno de nuestros expertos, dar
"tareas de tarea" para promover el pensamiento del buscador ("Vuelva a mí la
próxima semana con cinco razones por las que mudarse a Dallas sería una buena
idea"). Finalmente, profundice también su propia comprensión, indagando sobre
las causas fundamentales, las posibles consecuencias y otros temas pertinentes
que no se mencionan explícitamente.
Hablarán mucho si puedes sacarlos a la luz. El problema mencionado puede ser
solo un síntoma de estos problemas subyacentes.
Una vez que haya hecho todo eso, estará lo suficientemente bien informado
para estar de acuerdo o en desacuerdo con el buscador en una pregunta clave que
rara vez se hace: ¿Qué papel debe desempeñar? ¿Debería servir como caja de
resonancia, brindar tranquilidad, ampliar la imagen que el buscador tiene de este
tipo de situación o presentar nuevos puntos de vista y opciones? Discuta sus
conclusiones con su asesorado para asegurar una comprensión compartida de lo
que se necesita.
Etapa 3: elaboración de alternativas.

Debido a que la toma de decisiones mejora dramáticamente cuando hay diversas
opciones disponibles, los buscadores y asesores deben trabajar juntos para
encontrar más de una posibilidad. Incluso las decisiones de continuar/no continuar
producen mejores resultados cuando se describen y consideran alternativas
matizadas.
54
Tome este ejemplo de nuestras entrevistas: un jefe de división de productos

de consumo en una empresa de electrónica decidió trasladar su grupo de
marketing para mejorar la colaboración con ingeniería. Estaba ansioso por
adoptar esta tendencia de la industria debido a su potencial para acelerar el
desarrollo de productos y hacer que todos pensaran en ofertas más específicas.
Pero su vicepresidente de marketing sintió que pondría demasiada distancia
entre su personal y las ventas.
Así que el jefe de la división recurrió a un colega de confianza, el director de
operaciones, para pedirle consejo sobre cómo manejar el marketing. El director
de operaciones estuvo de acuerdo en que la medida tenía sentido y trabajó con
el jefe de la división para generar ideas para incorporar al vicepresidente de
marketing, sin recurrir a fiat. Por ejemplo, el jefe de división podría tratar de
compartir la propuesta en pequeñas reuniones interfuncionales para que el
vicepresidente pueda escuchar a sus subordinados directos discutir las ventajas
de estar más cerca de los ingenieros. También podrían reunirse con importantes
clientes minoristas o analistas de Wall Street; cualquiera de ellos podría comentar
cómo los competidores se benefician de este enfoque. Hablar con el director de
operaciones amplió la perspectiva del jefe de división: ahora podía ver opciones
más allá de las conversaciones individuales con el vicepresidente.
Si está buscando consejo, adopte una mentalidad analítica y de sondeo para
identificar y sopesar múltiples opciones. Por supuesto, ofrezca sus propias ideas,
pero también escuche las sugerencias de su asesor, especialmente aquellas que
pueden llevarlo en una dirección completamente diferente. Imagine cómo podría
aplicar esas recomendaciones, pero también sométalas a muchos empujones y
presiones. Quieres representar lo que realmente harías. Haga preguntas directas
sobre los costos y beneficios de cada uno, la justificación subyacente, la
relevancia del consejo para su situación (para confirmar que su asesor no está
forzando sus principios preferidos y experiencias previas para que se ajusten),
las tácticas para implementar las ideas, las repercusiones que podrían seguir y
las contingencias para las que debe prepararse. En resumen, escudriñe el
consejo tan de cerca como su asesor escudriñó su descripción del problema a
resolver. La discusión subsiguiente lo preparará para superar los obstáculos de
implementación.
Si usted es el asesor, considérese un instructor de manejo.

Si bien brinda supervisión y orientación, su objetivo final es
55
GARVIN Y MARGOLIS
facultar al buscador para actuar de forma independiente. Nuestros

entrevistados fueron unánimes al decir, esencialmente, "Es el trabajo del
buscador encontrar el camino a seguir". Nunca puede ponerse completamente
en el lugar del asesorado, y es importante reconocerlo claramente. Mientras
la ayuda a generar opciones viables, explique en detalle el pensamiento
detrás de cada posibilidad. Describa los principios que están dando forma a
su consejo, junto con cualquier experiencia que esté aportando o usando como analogía.
Articular su proceso de pensamiento, y sus posibles sesgos, puede ayudarlo
tanto a usted como al buscador a determinar qué tan bien su razonamiento
y perspectiva se ajustan a la situación. Si usted es superior al buscador,
puede reducir la diferencia de poder y aumentar la probabilidad de que su
consejo sea útil preguntando explícitamente lo que no le parece bien.
Etapa 4: Convergiendo en una decisión.

Cuando llega el momento de reducir las opciones y elegir un curso de acción,
los buscadores a menudo caen presa del sesgo de confirmación, eligiendo
la "salida fácil" u otras formas de razonamiento erróneo. Así que pruebe su
pensamiento revisando las opciones descartadas o consideradas brevemente
y pidiéndole a su asesor que haga de abogado del diablo. Y no dude en
solicitar una segunda o tercera opinión en esta etapa, especialmente si sigue
sin estar seguro. Esto puede compensar cualquier sesgo o confl icto de
intereses que pueda tener su asesor. La evidencia experimental sugiere que,
por lo general, dos opiniones son suficientes para obtener la mayoría de los
beneficios de tener múltiples asesores. Pero para problemas complejos,
ambiguos, muy visibles o controvertidos, o cuando es probable que la
implementación sea complicada, a menudo son útiles algunos puntos de
vista adicionales. No importa cuán inquietante o urgente sea la situación,
resista el impulso de saltar a la solución más simple y disponible.
Es posible que desee combinar las recomendaciones de varios asesores
con sus propios conocimientos para formar una solución híbrida. Un líder de
equipo en una empresa de consultoría hizo esto cuando tenía dificultades
para administrar las reuniones del proyecto. Los veteranos y los recién
llegados participarían en un debate interminable, cada facción convencida
de que la otra no "entendía". Porque el líder se comunicaba bien con todos uno a uno
Este documento56
En primer lugar, consideró reducir las reuniones de grupo y administrar el

proyecto de manera centralizada.
Sus asesores proporcionaron una variedad de reacciones. Uno enfatizó
la importancia de permitir que el grupo discutiera los desafíos del cliente en
lugar de simplemente discutir sobre soluciones que compiten entre sí. Otro
dijo que los dos bandos necesitaban escucharse para ampliar sus
perspectivas. Y un tercero sugirió discutir abiertamente la disfunción del
equipo. El líder recurrió a los tres consejos. Después de explicar en una
serie de sesiones individuales cómo se llevaría a cabo la próxima reunión
del proyecto y por qué, reunió a su equipo y pidió a personas con diferentes
niveles de conocimientos y experiencia que compartieran sus puntos de
vista sobre los desafíos del cliente. El debate no desapareció, pero fue
mucho más constructivo: los miembros del equipo llegaron a un colectivo bajo
situación de los problemas a resolver. Al final hablaron sobre cómo podrían
tener más reuniones como esa.
Si es un asesor, su objetivo en esta etapa es trabajar con el asesor para
explorar todas las opciones disponibles antes de que tome una decisión.
Hable sobre los resultados más probables de cada posibilidad, evaluando
los pros y los contras relativos y asegurándose de que la conversación siga
siendo un diálogo en lugar de un monólogo. Plantee situaciones hipotéticas:
“Imagínese que dentro de un año usted despidió a ese gerente talentoso
pero difícil. ¿Lo que podría suceder? ¿Qué tan mal o bien podrían ponerse
las cosas?”, para desentrañar posibles implicaciones. Luego enfoque la
discusión en un curso de acción. Esto podría implicar defender una sola
opción, o podría sugerir experimentar con algunas ideas.
Haga pausas frecuentes para medir qué tan cómoda se siente la
buscadora con el consejo ofrecido y hasta qué punto acepta la justificación
subyacente. Trabajen juntos para traer a la superficie suposiciones no
declaradas, dudas persistentes y preguntas sin resolver. Al mismo tiempo,
reconozca que “No sé” es una buena respuesta si no puede predecir el
impacto de ciertas opciones, especialmente si hace recomendaciones claras
sobre cómo aprender más sobre las alternativas.
Las reuniones de seguimiento a menudo son esenciales para confirmar
las opciones de los asesorados y desarrollar planes de acción detallados.
Así que esté disponible para clarificación y elaboración. Dicho esto, buscadores
57
GARVIN Y MARGOLIS
a veces vuelven para más y más conversaciones para retrasar la toma de decisiones.
Si sospecha que eso está sucediendo, dígalo y pregunte qué se podría hacer para
que las cosas avancen, o aliente al buscador a probar una solución y verifique con
usted cómo le fue.
Etapa 5: Poner en práctica los consejos.

Como buscador, deberá actuar según los consejos que ha recibido y hacer ajustes
en tiempo real. Es mejor tratar los consejos como provisionales y contingentes: debe
ser un ciclo de orientación, acción, aprendizaje y más orientación, no un camino fijo
hacia adelante. Especialmente si el proceso de asesoramiento se ha producido
durante un período prolongado, las circunstancias pueden haber cambiado en el
momento en que esté listo para actuar.
Así que haga un seguimiento para obtener más consejos si es necesario. Puede
beneficiarse de múltiples reuniones, especialmente si ha recopilado nueva información
de sus primeros pasos hacia adelante o si tiene una serie de decisiones que tomar.
También es considerado y útil dejarle saber a su asesor lo que ha hecho y cómo está
funcionando. Es una forma de expresar su gratitud, fortalecer la relación y ayudar al
asesor a aprender también.
Si usted es el asesor, aléjese del proceso en esta etapa. Rea fi rme que depende
del buscador avanzar. Tanto la decisión como las consecuencias son suyas, no
tuyas, y deben ser reconocidas como tales.
Eso ayudará a asegurar la responsabilidad personal y evitar culpas indebidas si las
cosas no salen como se esperaba. Pero manténgase abierto a brindar orientación
adicional a medida que se desarrollen los eventos. Especialmente en situaciones
fluidas y que cambian rápidamente, incluso el mejor consejo puede volverse
irrelevante rápidamente. En la medida en que esté dispuesto a ayudar con las
correcciones a mitad de camino, transmita su disponibilidad.
Aunque buscadores y asesores trabajan juntos para resolver problemas, tienen

diferentes puntos de vista. Investigaciones recientes de psicología social muestran
que las personas que desempeñan un papel de asesores se centran en el propósito
general (por qué se debe realizar una acción), mientras que los destinatarios de los
consejos, que generalmente se enfrentan a una decisión inminente, están más
preocupados por las tácticas (cómo hacer las cosas). Es probable que un individuo piense
Este documento58
idealistamente como asesor pero pragmáticamente como buscador, incluso

cuando enfrenta el mismo desafío.
Supongamos que un gerente de contratación debe decidir si cubrir un
puesto clave con un candidato externo o promover a un empleado ambicioso
desde adentro. Si está asesorando a ese gerente, puede ver los méritos de
traer una perspectiva fresca y la reestructuración saludable que podría
proporcionar. Pero si usted es el que busca orientación, es posible que se
sienta más inclinado a ver los desafíos de lograr que un externo se integre y
esté listo para cumplir y también el tiempo que se ahorra y el impulso moral
de ir con un interno. Tener ambas perspectivas en mente, sin importar cuál
sea la suya, lo ayudará a lograr un entendimiento mutuo, identificar la prioridad
clave que impulsa la decisión (¿reducir el tiempo y el esfuerzo para integrar?
¿aportar una nueva perspectiva?), y prepararse para las desventajas de la
decisión. cualquier opción
En general, nuestras pautas tanto para buscadores como para asesores
equivalen a un cambio fundamental en el enfoque. Aunque las personas
normalmente se enfocan en el contenido de los consejos, aquellos que son
más hábiles prestan atención tanto a cómo aconsejan como a qué aconsejan.
Es un error pensar en el asesoramiento como una transacción de una sola
vez. El asesoramiento experto es más que dispensar y aceptar sabiduría; es
un proceso creativo y colaborativo, una cuestión de esfuerzo, en ambos lados,
para comprender mejor los problemas y diseñar caminos prometedores a
seguir. Y eso a menudo requiere una conversación continua.
Publicado originalmente en enero-febrero de 2015. Reimpresión R1501D
59
Encuentra el
Coaching en la Crítica
de Sheila Heen y Douglas Stone
F LA RETROALIMENTACIÓN ES CRUCIAL. Eso es obvio: mejora el desempeño,

desarrolla el talento, alinea las expectativas, resuelve problemas, guía la
promoción y el pago, y aumenta los resultados.
Pero es igualmente obvio que en muchas organizaciones la retroalimentación
no funciona. Un vistazo a las estadísticas cuenta la historia: solo el 36% de los
gerentes completan las evaluaciones a fondo y a tiempo. En una encuesta
reciente, el 55 % de los empleados dijo que su evaluación de desempeño más
reciente había sido injusta o inexacta, y uno de cada cuatro dijo que temía tales
evaluaciones más que cualquier otra cosa en su vida laboral. Cuando se preguntó
a los altos ejecutivos de recursos humanos acerca de su mayor desafío en la
gestión del desempeño, el 63 % mencionó la incapacidad o falta de voluntad de
los gerentes para tener discusiones de retroalimentación difíciles. ¿Orientación y
tutoría? Desigual en el mejor de los casos.
La mayoría de las empresas tratan de abordar estos problemas capacitando
a los líderes para que brinden retroalimentación de manera más efectiva y
frecuente. Eso está bien hasta donde llega; todos se benefician cuando los
gerentes son mejores comunicadores. Pero mejorar las habilidades del que da la
retroalimentación no servirá de mucho si el receptor no es capaz de absorber lo que se dice.
Es el receptor quien controla si la retroalimentación se deja entrar o no, quien
tiene que dar sentido a lo que está escuchando y quien decide si cambiar o no.
Las personas deben dejar de tratar la retroalimentación solo como algo que debe
ser empujado y, en cambio, deben mejorar su capacidad de atracción.
61 del Uruguay
GALLO Y PIEDRA
Durante los últimos 20 años, hemos asesorado a ejecutivos en conversaciones

difíciles y hemos descubierto que casi todos, desde los nuevos empleados hasta los
veteranos de C-suite, tienen dificultades para recibir comentarios. Una revisión crítica del
desempeño, una sugerencia bien intencionada o un comentario oblicuo que puede o no
ser una retroalimentación ("Bueno, su presentación fue ciertamente interesante") puede
provocar una reacción emocional, inyectar tensión en la relación y traer la comunicación
se detuvo. Pero también hay buenas noticias: las habilidades necesarias para recibir
bien la retroalimentación son distintas y se pueden aprender. Incluyen ser capaz de
identificar y manejar las emociones desencadenadas por la retroalimentación y extraer
valor de la crítica, incluso cuando se entrega de manera deficiente.
Por qué los comentarios no se registran
¿Qué hace que recibir comentarios sea tan difícil? El proceso ataca la tensión entre dos
necesidades humanas fundamentales: la necesidad de aprender y
crecer, y la necesidad de ser aceptado tal y como eres. Como resultado, incluso una
sugerencia aparentemente benigna puede hacer que te sientas enojado, ansioso,
maltratado o profundamente amenazado. Un seto como “No te lo tomes como algo
personal” no hace nada para suavizar el golpe.
Mejorar en la recepción de comentarios comienza con la comprensión y el manejo
de esos sentimientos. Puede pensar que hay miles de formas en que la retroalimentación
puede presionar sus botones, pero en realidad solo hay tres.
Los desencadenantes de la verdad se desencadenan por el contenido de la

retroalimentación. Cuando las evaluaciones o los consejos parecen fuera de lugar,
inútiles o simplemente falsos, se siente indignado, agraviado y exasperado.
Los desencadenantes de la relación son disparados por la persona que proporciona
la retroalimentación. Los intercambios a menudo están teñidos por lo que crees sobre el
donante (¡Él no tiene credibilidad en este tema!) y cómo te sientes acerca de tus
interacciones anteriores (¿Después de todo lo que he hecho por ti, recibo esta pequeña
crítica?). Por lo tanto, podría rechazar un entrenamiento que aceptaría por sus méritos si
viniera de otra persona.
Los disparadores de identidad tienen que ver con tu relación contigo mismo.
Ya sea que la retroalimentación sea correcta o incorrecta, sabia o estúpida, puede ser
devastadora si hace que tu sentido de quién eres se deshaga.
Este documento62
ENCUENTRA EL COACHING EN LA CRÍTICA
Idea en Breve
La retroalimentación es crucial, pero casi • Ordenar hacia el entrenamiento. Trabaje
todos, desde los nuevos empleados para escuchar comentarios también.
hasta los ejecutivos de C-suite, luchan por consejo, no como acusación.
recibirlo. Los autores, que han pasado 20
• Desempaquetar la retroalimentación.
años trabajando con gerentes en
Resiste los juicios precipitados;
conversaciones difíciles, describen seis
explorar de dónde vienen las
pasos que pueden ayudarlo a convertir la
sugerencias y hacia dónde van.
retroalimentación en una herramienta
importante y no amenazante. • Solicitud y retroalimentación directa.
No espere una revisión formal; Pida
• Conozca sus tendencias. Busque
patrones en la forma en que responde. piezas de entrenamiento del tamaño de
Una vez que comprenda su un bocado.
procedimiento operativo estándar,

• Experimento. Intente seguir un
puede tomar mejores decisiones sobre
consejo y ver qué sucede.
a dónde ir desde allí.
• Separar el “qué” del “quién”. Sus

sentimientos hacia el mensajero podrían Las críticas nunca son fáciles de aceptar,
estar provocando un cortocircuito en su pero aprender a sacar valor de ellas es
capacidad de aprender del mensaje. esencial para su desarrollo y
éxito.
En esos momentos, tendrá que luchar para sentirse abrumado, a la defensiva o

desequilibrado.
Todas estas respuestas son naturales y razonables; en algunos casos son
inevitables. La solución no es fingir que no los tienes.
Es reconocer lo que está sucediendo y aprender a obtener beneficios de la
retroalimentación, incluso cuando activa uno o más de sus factores desencadenantes.
Seis pasos para convertirse en un mejor receptor
Tomar bien la retroalimentación es un proceso de clasificación y filtrado. Necesita

comprender el punto de vista de la otra persona, probar ideas que al principio
pueden parecer poco adecuadas y experimentar con diferentes formas de hacer
las cosas. También debe descartar o archivar las críticas que están realmente mal
dirigidas o que no son útiles de inmediato. Pero es casi imposible hacer cualquiera
de esas cosas desde dentro de una respuesta desencadenada. En vez de
63 del Uruguay
GALLO Y PIEDRA
llevándolo a una conversación matizada que lo ayudará a aprender, sus

factores desencadenantes lo preparan para rechazar, contraatacar o retirarse.
Los seis pasos a continuación evitarán que arroje comentarios valiosos a
la pila de descartes o, lo que es igualmente dañino, que acepte y actúe sobre
comentarios que sería mejor ignorar. Se presentan como consejos para el
receptor. Pero, por supuesto, comprender los desafíos de recibir
retroalimentación también ayuda a quien los ofrece a ser más efectivo.
1. Conoce tus tendencias.

Has estado recibiendo retroalimentación toda tu vida, por lo que no hay duda
de que hay patrones en la forma en que respondes. ¿Te defiendes de los
hechos (“Esto es completamente incorrecto”), discutes sobre el método de
entrega (“¿Realmente estás haciendo esto por correo electrónico?”) o
contraatacas (“¿Tú, de todas las personas?” )? ¿Sonríes por fuera pero hierves
por dentro? ¿Lloras o te llenas de justa indignación? ¿Y qué papel juega el
paso del tiempo? ¿Tiendes a rechazar la retroalimentación en el momento y
luego retrocedes y la consideras con el tiempo? ¿Lo aceptas todo de inmediato
pero luego decides que no es válido? ¿Estás de acuerdo intelectualmente pero
tienes problemas para cambiar tu comportamiento?
Cuando Michael, un ejecutivo de publicidad, escucha a su jefe bromear
sobre su falta de profesionalismo, lo golpea como un mazo. “Estoy inundado
de vergüenza”, nos dijo, “y todas mis fallas se me vienen a la mente, como si
estuviera buscando en Google 'cosas que me pasan' y obteniendo 1.2 millones
de visitas, con anuncios patrocinados por mi padre y mi ex. . En este estado es
difícil ver la retroalimentación en 'tamaño real'”. Pero
ahora que Michael comprende su procedimiento operativo estándar, puede
tomar mejores decisiones sobre a dónde ir a partir de ahí: "Puedo asegurarme
de que estoy exagerando y, por lo general, después de dormir sobre eso, estoy
en un mejor lugar para fi averiguar si hay algo que pueda aprender.
2. Separar el “qué” del “quién”.

Si la retroalimentación está en el objetivo y el consejo es sabio, no debería
importar quién lo entrega. Pero lo hace. Cuando se activa un disparador de
relación, entrelazar el contenido de los comentarios con sus sentimientos sobre el
64
dador (o sobre cómo, cuándo o dónde entregó los comentarios), el

aprendizaje se cortocircuita. Para evitar que eso suceda, debe trabajar para
separar el mensaje del mensajero y luego considerar ambos.
Janet, química y líder de equipo en una compañía farmacéutica, recibió

comentarios elogiosos de sus compañeros y superiores durante su revisión
de 360 grados, pero se sorprendió por los comentarios negativos que recibió
de sus subordinados directos. Inmediatamente concluyó que el problema
era de ellos: “Tengo estándares altos y algunos de ellos no pueden manejar
eso”, recuerda haber pensado. No están acostumbrados a que alguien les
ponga los pies en el fuego. De esta manera, cambió el tema de su estilo de
gestión a la competencia de sus subordinados, impidiéndole aprender algo
importante sobre el impacto que tenía en los demás.
Eventualmente, el centavo cayó, dice Janet. “Me di cuenta de que, ya

fuera su problema de desempeño o mi problema de liderazgo, esos no eran
problemas mutuamente excluyentes y valía la pena resolver ambos”. Pudo
desentrañar los problemas y hablar con su equipo sobre ambos. Sabiamente,
comenzó la conversación con sus comentarios para ella, preguntando:
“¿Qué estoy haciendo que está complicando las cosas? ¿Qué mejoraría la
situación?”
3. Ordenar hacia el entrenamiento.

Algunos comentarios son evaluativos ("Tu calificación es un 4"); algunos
son coaching (“Así es como puedes mejorar”). Todo el mundo necesita
ambos. Las evaluaciones le dicen cuál es su posición, qué esperar y qué se
espera de usted. El entrenamiento te permite aprender y mejorar y te ayuda
a jugar a un nivel superior.
No siempre es fácil distinguir uno de otro. Cuando un miembro de la junta
telefoneó a James para sugerirle que comenzara la presentación del director
financiero del próximo trimestre con predicciones de analistas en lugar de
proyecciones internas, ¿fue una sugerencia útil o una crítica velada de su
enfoque habitual? En caso de duda, la gente tiende a asumir lo peor y a tirar
incluso el coaching bien intencionado a la papelera de evaluación. Es
probable que sentirse juzgado desencadene los desencadenantes de su
identidad, y la ansiedad resultante puede ahogar la oportunidad.
sesenta y cinco

GALLO Y PIEDRA
aprender. Así que, siempre que sea posible, opte por el entrenamiento. Trabaje para
escuchar la retroalimentación como un consejo potencialmente valioso desde una
nueva perspectiva en lugar de una acusación de cómo ha hecho las cosas en el pasado.
Cuando James adoptó ese enfoque, "la sugerencia se volvió menos cargada de
emociones", dice. “Decidí escucharlo simplemente como una indicación de cómo
ese miembro de la junta podría digerir más fácilmente la información trimestral”.
4. Desembale los comentarios.

A menudo, no queda claro de inmediato si la retroalimentación es válida y útil.
Entonces, antes de aceptarlo o rechazarlo, haga un análisis para comprenderlo mejor.
He aquí un ejemplo hipotético. Johann, un colega experimentado, le dice a Kara,

que está en ventas, que necesita “ser más asertiva”. Su reacción podría ser rechazar
su consejo ("Creo que ya soy bastante asertiva"). O podría aceptar ("Realmente
necesito intensificarlo"). Pero antes de decidir qué hacer, necesita entender lo que él
realmente quiere decir. ¿Piensa él que ella debería hablar más a menudo, o
simplemente con mayor convicción? ¿Debería sonreír más o menos? Tenga la
confianza para admitir que no sabe algo, o la confianza para
dence fingir que lo hace?

Incluso el simple consejo de “ser más asertivo” proviene de un conjunto complejo
de observaciones y juicios que hizo Johann mientras observaba a Kara en reuniones
y con clientes. Kara necesita profundizar en la sugerencia general y descubrir qué la
motivó en particular. ¿Qué vio Johann que ella hizo o dejó de hacer? ¿Qué esperaba
y qué le preocupa? En otras palabras, ¿de dónde viene la retroalimentación?
Kara también necesita saber adónde va la retroalimentación: exactamente qué

quiere Johann que haga diferente y por qué. Después de una discusión aclaratoria,
podría estar de acuerdo en que es menos asertiva que otras personas en el piso de
ventas, pero no está de acuerdo con la idea de que debería cambiar.
Si todos sus héroes de ventas son tranquilos, humildes y profundamente curiosos
acerca de las necesidades de los clientes, la visión de Kara de lo que significa ser
bueno en las ventas puede verse y sonar muy diferente del ideal de Glengarry Glen
Ross de Johann.
Este documento66
Cuando deje de lado los juicios rápidos y se tome el tiempo para explorar de dónde
provienen los comentarios y hacia dónde se dirigen, puede iniciar una conversación rica
e informativa sobre las mejores prácticas percibidas, ya sea que decida seguir el consejo
o no.
5. Pide solo una cosa.

Es menos probable que la retroalimentación desencadene sus desencadenantes
emocionales si la solicita y la dirige. Así que no espere hasta su revisión anual de desempeño.
Encuentre oportunidades para obtener pequeñas porciones de entrenamiento de una
variedad de personas durante todo el año. No invite a la crítica con una gran pregunta
desenfocada como "¿Tiene algún comentario para mí?" Haga que el proceso sea más
manejable preguntando a un colega, un jefe o un subordinado directo: "¿Qué es lo que
me ve haciendo (o dejando de hacer) que me frena?" Esa persona puede nombrar el
primer comportamiento que le viene a la mente o el más importante de su lista. De
cualquier manera, obtendrá información concreta y podrá obtener más detalles a su
propio ritmo.
Roberto, administrador de fondos en una firma de servicios financieros, encontró su
proceso de revisión de 360 grados abrumador y confuso. “Dieciocho páginas de cuadros
y gráficos y la falta de capacidad para tener conversaciones de seguimiento para aclarar
los comentarios fue frustrante”, dice, y agrega que también lo hizo sentirse incómodo
con sus colegas.
Ahora Roberto llama a dos o tres personas cada trimestre para preguntarles algo en
lo que podría trabajar. “No ofrecen las mismas cosas, pero con el tiempo escucho temas
y eso me da una buena idea de dónde se encuentra mi ventaja de crecimiento”, dice.
“Y tengo muy buenas conversaciones, con mi jefe, con mi equipo, incluso con
compañeros donde hay cierta fricción en la relación. Están felices de decirme una cosa
para cambiar, ya menudo tienen razón. Nos ayuda a trabajar juntos de manera más
fluida”.
La investigación ha demostrado que aquellos que buscan explícitamente
comentarios críticos (es decir, que no solo buscan elogios) tienden a obtener
calificaciones de desempeño más altas. ¿Por qué? Principalmente, creemos, porque es
más probable que alguien que solicita entrenamiento se tome en serio lo que se dice y
mejore genuinamente. Pero también porque cuando pides retroalimentación, no solo
descubres cómo te ven los demás, también infl uyes en cómo te ven. Solicitar críticas
constructivas comunica humildad, respeto, pasión por la excelencia y confianza, todo a
la vez.
67 del Uruguay
GALLO Y PIEDRA
6. Participa en pequeños experimentos.

Después de que haya trabajado para solicitar y comprender la
retroalimentación, aún puede ser difícil discernir qué consejos lo ayudarán
y cuáles no. Sugerimos diseñar pequeños experimentos para averiguarlo.
Aunque puede dudar de que una sugerencia sea útil, si el riesgo a la baja
es pequeño y el potencial al alza es grande, vale la pena intentarlo. James,
el director financiero del que hablamos anteriormente, decidió seguir el
consejo del miembro de la junta para la próxima presentación y ver qué sucedía.
Algunos directores estaban complacidos con el cambio, pero el cambio de
formato incitó a otros a ofrecer sus propias sugerencias. Hoy, James aplica
ingeniería inversa a sus presentaciones para satisfacer las preocupaciones
actuales de los miembros de la junta. Envía un correo electrónico una
semana antes preguntando si hay preguntas candentes, y carga su charla
con respuestas o da señales al comienzo de que las responderá más
adelante. “Es un poco más difícil de preparar, pero en realidad mucho más
fácil de dar”, dice. “Paso menos tiempo respondiendo preguntas inesperadas,
que fue la parte más difícil del trabajo”.
Ese es un ejemplo que vale la pena seguir. Cuando alguien te dé un
consejo, pruébalo. Si funciona, genial. Si no es así, puede volver a
intentarlo, modificar su enfoque o decidir finalizar el experimento.
Las críticas nunca son fáciles de aceptar. Incluso cuando sabe que es
esencial para su desarrollo y confía en que la persona que lo entrega quiere
que tenga éxito, puede activar desencadenantes psicológicos. Es posible
que se sienta mal juzgado, maltratado y, a veces, amenazado con su
muy central.
Su crecimiento depende de su capacidad para extraer valor de las
críticas a pesar de sus respuestas naturales y de su voluntad de buscar
aún más consejos y entrenamiento de jefes, compañeros y subordinados.
Pueden ser buenos o malos para proporcionarlo, o pueden tener poco
tiempo para ello, pero usted es el factor más importante en su propio
desarrollo. Si está decidido a aprender de cualquier comentario que reciba,
nadie podrá detenerlo.
Publicado originalmente en enero-febrero de 2014. R1401K
Este documento68
por Scott Berinato
NO HACE MUCHO TIEMPO, LA CAPACIDAD de crear visualizaciones de datos

inteligentes, o dataviz, era una habilidad agradable de tener. En su mayor parte,
benefició a los gerentes preocupados por el diseño y los datos que tomaron la decisión
deliberada de invertir para adquirirlo. Eso ha cambiado. Ahora, la comunicación visual
es una habilidad imprescindible para todos los gerentes, porque cada vez con más
frecuencia, es la única forma de dar sentido al trabajo que realizan.
Los datos son la fuerza principal detrás de este cambio. La toma de decisiones
depende cada vez más de los datos, que nos llegan con una velocidad tan
abrumadora y en tal volumen que no podemos comprenderlos sin alguna capa de
abstracción, como una visual. Un ejemplo típico: en Boeing, los gerentes del programa
Osprey necesitan mejorar la eficiencia de los despegues y aterrizajes del avión. Pero
cada vez que el águila pescadora despega o vuelve a tocar tierra, sus sensores crean
un terabyte de datos.
Diez despegues y aterrizajes producen tantos datos como los que se encuentran en
la Biblioteca del Congreso. Sin visualización, detectar las ineficiencias ocultas en los
patrones y anomalías de esos datos sería una tarea imposible.
Pero incluso la información que no es estadística exige una expresión visual. Los
sistemas complejos (los flujos de trabajo de los procesos comerciales, por ejemplo, o
la forma en que los clientes se mueven por una tienda) son difíciles de entender, y
mucho menos de arreglar, si no puede verlos primero.
Gracias a Internet y a un número creciente de herramientas asequibles, traducir
información en imágenes ahora es fácil (y económico) para todos, independientemente
de las habilidades de datos o de diseño. Esto es en gran medida positivo
69
BERINATO
desarrollo. Sin embargo, una desventaja es que refuerza el impulso de "hacer

clic y ver" sin pensar primero en su propósito y metas. Conveniente es un
reemplazo tentador para el bien, pero conducirá a gráficos que son meramente
adecuados o, peor aún, ineficaces. La conversión automática de celdas de una
hoja de cálculo en un gráfico solo visualiza partes de una hoja de cálculo; no
capta una idea. Como dice la experta en presentaciones Nancy Duarte: “No
proyecte la idea de que está mostrando un gráfico. Proyecta la idea de que
estás mostrando un reflejo de la actividad humana, de las cosas que la gente
hacía para que una fila subiera y bajara. No es 'Aquí están nuestros resultados
fi nancieros del tercer trimestre', es 'Aquí es donde no alcanzamos nuestros objetivos'”.
Los gerentes que quieren mejorar en la elaboración de gráficos a menudo
comienzan aprendiendo reglas. ¿Cuándo debo usar un gráfico de barras?
¿Cuántos colores son demasiados? ¿Dónde debe ir la llave? ¿Tengo que
empezar mi eje y en cero? La gramática visual es importante y útil, pero saberla
no garantiza que hará buenos gráficos. Comenzar con las reglas de creación
de gráficos es renunciar a la estrategia para la ejecución; es empacar para un
viaje sin saber a dónde vas.
Su comunicación visual será mucho más exitosa si comienza reconociendo
que no se trata de una acción única, sino de varias actividades, cada una de las
cuales requiere distintos tipos de planificación, recursos y habilidades. La
tipología que ofrezco aquí fue creada como una reacción al hecho de que
cometí el mismo error que acabo de describir: El libro del que se adaptó este
artículo comenzó como algo así como un libro de reglas. Pero después de
explorar la historia de la visualización, el emocionante estado de la investigación
de la visualización y las ideas inteligentes de expertos y pioneros, reconsideré
el proyecto. No necesitábamos otro libro de reglas; necesitábamos una manera
de pensar sobre la disciplina cada vez más crucial de la comunicación visual
como un todo.
La tipología descrita en este artículo es sencilla. respondiendo solo
dos preguntas, puedes prepararte para tener éxito.
las dos preguntas

Para comenzar a pensar visualmente, considere la naturaleza y el propósito de
su visualización:
70
VISUALIZACIONES QUE REALMENTE FUNCIONAN
Idea en Breve
Contexto fácil de crear gráficos terribles.
La visualización puede ser mucho
Los trabajadores del conocimiento necesitan
más: Es una forma ágil y poderosa de
una mayor alfabetización visual de lo que
explorar ideas y comunicar información.
solían, porque tantos datos, y tantas ideas,
ahora se presentan gráficamente. Pero a

pocos de nosotros nos han enseñado
. . . Pero la estrategia es clave
habilidades de visualización de datos.
No salte directamente a la ejecución.
En su lugar, primero piense en lo que
Las herramientas están bien. . .
está representando: ¿ideas o datos?
Las herramientas económicas permiten Luego considere su propósito: ¿Quiere
que cualquier persona realice tareas simples, informar, persuadir o explorar? Las respuestas
como importar datos de hojas de cálculo en sugerirán qué herramientas y recursos necesita.
un gráfico de barras. Pero eso significa que es
¿La información es conceptual o está basada en datos?

¿Estoy declarando algo o explorando algo?
Si conoce las respuestas a estas preguntas, puede planificar qué recursos y
herramientas necesitará y comenzar a discernir qué tipo de visualización le ayudará
a lograr sus objetivos de manera más eficaz.
Conceptual Basado en datos
Ideas de enfoque Estadísticas
Metas Simplificar, enseñar “Así es Informar, iluminar “Aquí

como está estructurada nuestra están nuestros ingresos de los
organización”. últimos dos años”.
La primera pregunta es la más sencilla de las dos y la respuesta suele ser obvia.
O está visualizando información cualitativa o está trazando información cuantitativa:
ideas o estadísticas. Pero tenga en cuenta que la pregunta es sobre la información
en sí misma, no sobre las formas que podría utilizar en última instancia para
mostrarla. Por ejemplo, el clásico Gartner Hype Cycle (consulte la página siguiente)
utiliza un formulario tradicionalmente basado en datos, un gráfico de líneas, pero no
datos reales. es un concepto
71
BERINATO
CICLO DE HYPE PARA TECNOLOGÍAS EMERGENTES

PICO DE INFLADO
EXPECTATIVAS
MESETA DE
PRODUCTIVIDAD
PENDIENTE DE
ILUMINACIÓN
COMEDERO DE
TECNOLOGÍA
DESILUSIÓN
GENERAR
TIEMPO
Si la primera pregunta identifica lo que tiene , el segundo provoca

lo que estás haciendo: ya sea comunicando información (declarativo) o tratando de
resolver algo (exploratorio).
Declarativo Exploratorio
Foco Documentar, diseñar Creación de prototipos, iteración, interacción,
automatización
Metas Afi rma Confirme

“Aquí está “Veamos si las inversiones en marketing
nuestro presupuesto contribuyeron al aumento de las utilidades”.
por departamento”.
Descubra
“¿Qué veríamos si visualizáramos las compras de
los clientes por género, ubicación y cantidad de
compra en tiempo real?”
Los gerentes suelen trabajar con visualizaciones declarativas, que hacen una
declaración, generalmente a una audiencia en un entorno formal.
Si tiene un libro de trabajo de hoja de cálculo lleno de datos de ventas y lo está
utilizando para mostrar las ventas trimestrales en una presentación, su propósito
es declarativo.
Pero supongamos que su jefe quiere entender por qué el desempeño del equipo
de ventas ha disminuido últimamente. Sospecha que los ciclos estacionales han
causado la caída, pero no está seguro. Ahora su propósito es exploratorio y usará
los mismos datos para crear elementos visuales que confirmarán o refutarán su
hipótesis. El público suele ser uno mismo.
72
o un pequeño equipo. Si se confirma su hipótesis, es posible que le muestre a su jefe

una visualización declarativa, diciendo: "Esto es lo que está pasando con las ventas".
Las visualizaciones exploratorias son en realidad de dos tipos. En el ejemplo anterior,

estaba probando una hipótesis. Pero suponga que no tiene idea de por qué el rendimiento
se está quedando atrás: no sabe lo que está buscando. Desea explorar su libro de
trabajo para ver qué patrones, tendencias y anomalías emergen. ¿Qué verá, por ejemplo,
cuando mida el rendimiento de las ventas en relación con el tamaño de la región que
administra un vendedor? ¿Qué sucede si compara las tendencias estacionales en varias
geografías? ¿Cómo afecta el clima a las ventas? Dicha lluvia de ideas de datos puede
brindar nuevos conocimientos. Grandes preguntas estratégicas: ¿Por qué están cayendo
los ingresos? ¿Dónde podemos encontrar eficiencias? ¿Cómo interactúan los clientes
con nosotros? Se pueden beneficiar de
una visualización exploratoria centrada en el descubrimiento.
Los cuatro tipos

Las preguntas sobre la naturaleza y el propósito se combinan en un 2×2 clásico para
definir cuatro tipos de comunicación visual: ilustración de ideas, generación de ideas,
descubrimiento visual y visualización de datos cotidianos.
Declarativo
Ilustración de ideas Visualización de datos todos los días
Generación de ideas Descubrimiento visual
Exploratorio
73
BERINATO
Ilustración de ideas.
tipo de información Proceso, marco
Escenario típico Presentaciones, enseñanza
habilidades primarias Diseño, edición

Metas Aprender, simplificar, explicar
Podríamos llamar a este cuadrante el “rincón de los consultores”. Los consultores

no pueden resistirse a los diagramas de procesos, diagramas de ciclos y similares.
En su mejor momento, las ilustraciones de ideas aclaran ideas complejas
aprovechando nuestra capacidad para comprender metáforas (árboles, puentes) y
convenciones de diseño simples (círculos, jerarquías). Los organigramas y los
árboles de decisión son ejemplos clásicos de ilustración de ideas. Así es el 2×2
que enmarca este artículo.
La ilustración de ideas exige un diseño claro y simple, pero su confianza en la
metáfora invita a adornos innecesarios. Debido a que la disciplina y los límites de
los conjuntos de datos no están integrados en la ilustración de la idea, deben
imponerse. El enfoque debe estar en la comunicación clara, la estructura y la lógica
de las ideas. Las habilidades más útiles aquí son similares a las que un editor de
texto aporta a un manuscrito: la capacidad de reducir las cosas a su esencia.
Algunas habilidades de diseño también serán útiles, ya sean propias o contratadas.
Suponga que una empresa contrata consultores para ayudar a su grupo de I+D
a encontrar inspiración en otras industrias. Los consultores usan una técnica
llamada búsqueda piramidal: una forma de obtener información de expertos en
otros campos cercanos al suyo, quienes lo señalan a los principales expertos en
sus campos, quienes lo señalan a expertos en otros campos, quienes luego
ayudarlo a encontrar a los expertos en esos campos, y así sucesivamente.
En realidad, es difícil de explicar, por lo que los consultores pueden usar la
visualización para ayudar. ¿Cómo funciona una búsqueda piramidal? Se ve algo
como esto:
74
ESCALANDO PIRÁMIDES EN BUSCA DE IDEAS

NIVEL DE EXPERIENCIA
Experto superior Experto superior
Referencia 1 Referencia 2 Referencia 3 Referencia 4
Experto
Experto
Experto
Campo objetivo Campo análogo 1 Campo análogo 2
DISTANCIA CONTEXTUAL
Los ejes utilizan convenciones que podemos comprender de inmediato: las

industrias se trazan de cerca a lo lejos y la experiencia se mapea de menor a
mayor. La forma de pirámide en sí muestra la relativa rareza de los mejores
expertos en comparación con los de nivel inferior. Las palabras en el título,
"escalada" y "pirámides", nos ayudan a captar la idea rápidamente. Finalmente,
el diseñador no sucumbió a la tentación de decorar: las pirámides no son objetos
literales, tridimensionales, de color piedra arenisca.
Con demasiada frecuencia, la ilustración de la idea no funciona tan bien y
terminas con algo como esto:
CÓMO FUNCIONA UNA BÚSQUEDA PIRÁMIDE
Referencia 1 Referencia 2 Referencia 3 Referencia 4
Objetivo Análogo Análogo

Análogo Análogo Análogo
Análogo Análogo Análogo
Análogo
campo campo 1 campo 2 campo 3
Experto Experto superior Experto Experto superior Experto
DISTANCIA CONTEXTUAL
Aquí el degradado de color, las sombras paralelas y las pirámides

tridimensionales nos distraen de la idea. Las flechas en realidad no demuestran
cómo funciona una búsqueda piramidal. Y los expertos y los mejores expertos se
colocan en el mismo plano en lugar de a diferentes alturas para transmitir información relativa.
estado.
75
BERINATO
Generación de ideas.
tipo de información Complejo, indefinido
Escenario típico Sesión de trabajo, lluvia de ideas
habilidades primarias Trabajo en equipo, facilitación
Metas Resolución de problemas, descubrimiento, innovación.
Es posible que los gerentes no piensen en la visualización como una herramienta para
respaldar la generación de ideas, pero la usan para generar ideas todo el tiempo: en
pizarras blancas, en papel de estraza o, clásicamente, en el reverso de una servilleta.
Al igual que la ilustración de ideas, la generación de ideas se basa en metáforas
conceptuales, pero se lleva a cabo en entornos más informales, como fuera de las
instalaciones, sesiones de estrategia y proyectos de innovación en fase inicial. Se
utiliza para encontrar nuevas formas de ver cómo funciona el negocio y para responder
a desafíos gerenciales complejos: reestructurar una organización, idear un nuevo
proceso comercial, codificar un sistema para tomar decisiones.
Aunque la generación de ideas se puede hacer solo, se beneficia de la
colaboración y se basa en el pensamiento de diseño, reuniendo tantos puntos de vista
y enfoques visuales diferentes como sea posible antes de centrarse en uno y refinarlo.
Jon Kolko, fundador y director del Austin Center for Design y autor de Well-Designed:
How to Use Empathy to Create Products People Love, llena las paredes de pizarra de
su oficina con visualizaciones conceptuales y exploratorias.
“Es nuestro método de referencia para pensar a través de la complejidad”, dice.

“Bocetar es este esfuerzo por trabajar a través de la ambigüedad y la confusión y
llegar a la nitidez”. Los gerentes que son buenos para liderar equipos, facilitar sesiones
de intercambio de ideas y alentar y luego capturar el pensamiento creativo, se
desempeñarán bien en este cuadrante. Las habilidades de diseño y edición son menos
importantes aquí y, a veces, son contraproducentes.
Cuando busca avances, la edición es lo contrario de lo que necesita, y debe pensar
en bocetos rápidos; los diseños refinados solo lo retrasarán.
Supongamos que un equipo de marketing está organizando una reunión externa.

Los miembros del equipo deben idear una manera de mostrar a los ejecutivos su
estrategia propuesta para subir de categoría. Una sesión de pizarra de una hora
produce varios enfoques e ideas (ninguno de los cuales se borra) para
Este documento76
presentando la estrategia. En última instancia, un enfoque gana aceptación con el equipo,

que cree que captura mejor el punto clave: obtener menos clientes para gastar mucho más.
La pizarra se ve así:
Por supuesto, las imágenes que surgen de la generación de ideas a menudo conducen a
ilustraciones de ideas diseñadas y presentadas más formalmente.
Descubrimiento visual.
tipo de información Big data, complejo, dinámico
Configuración típica Sesiones de trabajo, pruebas, análisis
habilidades primarias Inteligencia de negocios, programación, análisis emparejado
Metas Detección de tendencias, creación de sentido, análisis profundo
77
BERINATO
Este es el cuadrante más complicado, porque en verdad contiene dos categorías.

Recuerde que originalmente separamos los propósitos exploratorios en dos tipos:
probar una hipótesis y extraer patrones, tendencias y anomalías. El primero está
enfocado, mientras que el segundo es más fl exible. Cuanto más grandes y complejos
sean los datos, y menos sepa al ingresar, más abierto será el trabajo.
Declarativo
Ilustración de ideas Visualización de datos todos los días
Confirmación visual
Generación de ideas Descubrimiento visual
Exploración visual
Exploratorio
Confirmación visual. Estás respondiendo una de dos preguntas con este tipo de
proyecto: ¿Es realmente cierto lo que sospecho? o ¿Cuáles son algunas otras formas
de representar esta idea?
El alcance de los datos tiende a ser manejable y los tipos de gráficos que
probablemente usará son comunes, aunque cuando intente representar las cosas de
formas nuevas, puede aventurarse en algunos tipos menos comunes.
La confirmación por lo general no ocurre en un ambiente formal; es el trabajo que
hace para encontrar los gráficos que desea crear para las presentaciones.
Eso significa que su tiempo se alejará del diseño y se dedicará a escribir prototipos
que le permitan iterar rápidamente en la visualización de datos. Algunas habilidades
en la manipulación de hojas de cálculo y el conocimiento de programas o sitios que
permiten la creación rápida de prototipos son útiles aquí.
Este documento78
79
BERINATO
Supongamos que un gerente de marketing cree que, en ciertos momentos del día,
más clientes compran en su sitio desde dispositivos móviles que desde computadoras de
escritorio, pero sus programas de marketing no están diseñados para aprovechar eso.
Carga algunos datos en una herramienta en línea (llamada Datawrapper) para ver si tiene
razón (1 en la página anterior).
Todavía no puede confirmar o refutar su hipótesis. No puede decir mucho de nada,
pero está creando prototipos y usando una herramienta que facilita probar diferentes
vistas de los datos. Trabaja rápido; el diseño no es una preocupación. Intenta un gráfico
de líneas en lugar de un gráfico de barras (2).
Ahora está viendo algo, pero trabajar con tres variables aún no logra la vista de móvil
versus escritorio que desea, por lo que vuelve a intentarlo con dos variables (3). Cada vez
que itera, evalúa si puede confirmar su hipótesis original: en ciertos momentos del día,
más clientes compran en dispositivos móviles que en computadoras de escritorio.
En el cuarto intento, amplía y confirma su hipótesis (4).

Las nuevas herramientas de software hacen que este tipo de visualización sea más
fácil que nunca: nos están convirtiendo a todos en analistas de datos.
Exploración visual. Las visualizaciones abiertas basadas en datos tienden a ser

competencia de los científicos de datos y los analistas de inteligencia de negocios, aunque
las nuevas herramientas han comenzado a involucrar a los gerentes generales en la
exploración visual. Es emocionante intentarlo, porque a menudo produce ideas que no se
pueden obtener de otra manera.
Este documento80
Debido a que no sabemos lo que estamos buscando, estas imágenes tienden a

representar los datos de manera más inclusiva. En casos extremos, este tipo de proyecto
puede combinar varios conjuntos de datos o cargar datos dinámicos en tiempo real en
un sistema que se actualiza automáticamente. El modelado estadístico se beneficia de
la exploración visual.
La exploración también se presta a la interactividad: los gerentes pueden ajustar
parámetros, inyectar nuevas fuentes de datos y revisar continuamente.
A veces, los datos complejos también se adaptan a visualizaciones especializadas e
inusuales, como diagramas dirigidos por fuerza que muestran cómo se agrupan las
redes o gráficos topográficos.
La función triunfa sobre la forma aquí: las habilidades analíticas, de programación,
de gestión de datos y de inteligencia comercial son más cruciales que la capacidad de
crear gráficos presentables. No es de extrañar que esta mitad del cuadrante sea donde
es más probable que los gerentes llamen a expertos para ayudar a configurar sistemas
para manipular datos y crear visualizaciones que se ajusten a sus objetivos analíticos.
Anmol Garg, un científico de datos de Tesla Motors, ha utilizado la exploración
visual para aprovechar la gran cantidad de datos de sensores que producen los
automóviles de la empresa. Garg creó un gráfico interactivo que muestra la presión de
los neumáticos de un automóvil a lo largo del tiempo. En una verdadera forma
exploratoria, él y su equipo primero crearon las visualizaciones y luego encontraron una
variedad de usos para ellas: para ver si las llantas están infladas correctamente cuando
un automóvil sale de la fábrica, con qué frecuencia los clientes las reinflan y cuánto
tiempo. los clientes toman para responder a una alerta de baja presión; para encontrar
tasas de fuga; y hacer algunos modelos predictivos sobre cuándo es probable que los
neumáticos se desinflen. La presión de los cuatro neumáticos se visualiza en un
diagrama de dispersión que, aunque inescrutable para una audiencia general, es claro para la audiencia a
81 del Uruguay
BERINATO
Garg estaba explorando datos para encontrar ideas que solo podían obtenerse a
través de imágenes. “Trabajamos con terabytes de datos todo el tiempo”, dice. “No se
puede encontrar nada mirando hojas de cálculo y consultando bases de datos. Tiene
que ser visual”. Para las presentaciones al equipo ejecutivo, Garg traduce estas sesiones
de exploración en los tipos de gráficos más simples que se analizan a continuación. “A
la gerencia le encanta ver visualizaciones”, dice.
Visualización de datos todos los días.
tipo de información Sencillo, bajo volumen
Configuración típica presentaciones formales
habilidades primarias Diseño, narración
Metas Afirmar, establecer contexto
Mientras que los científicos de datos hacen la mayor parte del trabajo en la exploración
visual, los gerentes hacen la mayor parte del trabajo en las visualizaciones cotidianas.
Este cuadrante comprende los cuadros y gráficos básicos que normalmente pega de
una hoja de cálculo a una presentación. Por lo general, son simples: gráficos de líneas,
gráficos de barras, gráficos circulares y diagramas de dispersión.
“Simple” es la clave. Idealmente, la visualización comunicará un solo mensaje,
registrando solo unas pocas variables. Y el objetivo es sencillo: afirmar y establecer el
contexto. La simplicidad es principalmente un desafío de diseño, por lo que las
habilidades de diseño son importantes. La claridad y la consistencia hacen que estos
gráficos sean más efectivos en el entorno en el que normalmente se usan: una
presentación formal. En una presentación, el tiempo es limitado. Un gráfico mal diseñado
desperdiciará ese tiempo provocando preguntas que requieren que el presentador
interprete información que se supone que es obvia. Si una visualización de datos
cotidiana no puede hablar por sí misma, ha fallado, al igual que una broma cuyo chiste
debe explicarse.
Eso no quiere decir que los gráficos declarativos no deban generar debate. Pero la
discusión debe ser sobre la idea en el cuadro, no el cuadro en sí.
Supongamos que un vicepresidente de recursos humanos presentará al resto del

comité ejecutivo los costos de atención médica de la empresa. Ella
Este documento82
quiere transmitir que el crecimiento de estos costes se ha ralentizado signi -

mente, creando una oportunidad para invertir en servicios adicionales de atención de
la salud.
El vicepresidente ha leído un informe en línea sobre esta tendencia que incluye
un enlace a algunos datos del gobierno. Descarga los datos y hace clic en la opción
de gráfico de líneas en Excel. Tiene su visualización en unos segundos.
Pero debido a que esto es para una presentación, le pide a un colega diseñador que
agregue detalles del conjunto de datos para brindar una vista más completa.
VARIACIÓN DEL GASTO EN SALUD Y DEL PIB

VARIACIÓN PORCENTUAL SOBRE EL AÑO ANTERIOR
+14%
+12%
+10%
+8%
+6%
+4%
+2%
0%
-2%
-4%
-6%
1990 1995 2000 2005 2010 2015
FUENTE: ALTARUM Gasto Nacional en Salud PIB
Esta es una tabla precisa y bien diseñada, pero probablemente no sea la correcta.
El comité ejecutivo no necesita dos décadas de contexto histórico para discutir la
estrategia de la empresa para las inversiones en beneficios para los empleados. El
punto que el vicepresidente quiere señalar es que los aumentos de costos se han
desacelerado en los últimos años. ¿Está eso claramente comunicado aquí?
En general, cuando lleva más de unos segundos digerir los datos en un gráfico,
el gráfico funcionará mejor en papel o en la pantalla de un dispositivo personal, para
alguien que no espera escuchar una presentación mientras intenta asimilar tanta
información Por ejemplo, los formuladores de políticas de atención médica podrían
beneficiarse al ver este cuadro antes de una audiencia en la que discutirán estas
tendencias a largo plazo.
Nuestra vicepresidenta necesita algo más limpio para su contexto. Ella podría
hacer su punto tan simple como esto:
83 del Uruguay
BERINATO
EL CRECIMIENTO ANUAL ESTÁ DISMINUYENDO
CRECIMIENTO ANUAL DEL GASTO EN SALUD

+10%
8,6%
4
3,6%
2
2003 2005 2007 2009 2011 2013
Una simplicidad como esta requiere algo de disciplina y coraje para lograrla. El
impulso es incluir todo lo que sabes. Los gráficos ocupados comunican la idea de que
ha estado así de ocupado. “Mira todos los datos que tengo y el trabajo que he hecho”,
parecen decir. Pero ese no es el objetivo del vicepresidente. Quiere persuadir a sus
colegas para que inviertan en nuevos programas. Con este gráfico, no tendrá que
pronunciar una palabra para que el equipo ejecutivo comprenda la tendencia. Claramente
ha establecido una base para sus recomendaciones.
De alguna manera, "visualización de datos" es un término terrible. Parece reducir la

construcción de buenos gráficos a un procedimiento mecánico. Evoca las herramientas
y la metodología necesarias para crear más que la creación en sí. Es como llamar a
Moby-Dick una “secuencialización de palabras” oa La noche estrellada una “distribución
de pigmentos”.
También refleja una obsesión constante en el mundo de la visualización de datos
con el proceso sobre los resultados. La visualización es simplemente un proceso. Lo
que en realidad hacemos cuando elaboramos un buen gráfico es encontrar algo de
verdad y hacer que la gente lo sienta, que vea lo que antes no se podía ver. Para
cambiar de opinión. Para provocar la acción.
Un poco de gramática común básica mejorará nuestra capacidad de comunicarnos

visualmente. Pero los buenos resultados requieren una comprensión más amplia y un
enfoque estratégico, que la tipología descrita aquí pretende ayudarlo a desarrollar.
Publicado originalmente en junio de 2016. Reimpresión R1606H
84
que gerentes
Necesito saber sobre
Herramientas sociales
de Paul Leonardi y Tsedal Neeley
W LOS LUGARES DE TRABAJO HAN ADOPTADO herramientas sociales internas;
tecnologías independientes como Slack, Yammer y Chatter, o aplicaciones integradas

como Microsoft Teams y JIRA, a un ritmo asombroso. En un ambicioso estudio de 4200
empresas, realizado por McKinsey Global Institute, el 72 % afirmó utilizarlas para
facilitar la comunicación de los empleados. Esa cifra llamó nuestra atención, por lo que
les pedimos a los líderes de organizaciones grandes y pequeñas que nos dieran más
información sobre por qué estaban recurriendo a herramientas y plataformas sociales.
Dijeron cosas como “Otras empresas lo son, así que nosotros también deberíamos” y
“Eso es lo que tienes que hacer si quieres atraer talento joven”. Si bien el efecto de
avance no fue una sorpresa, sí lo fue: pocas de las razones se basaron en un caso de
negocios sólido, que los líderes normalmente requieren al considerar otras tecnologías,
como software CRM o herramientas de simulación por computadora.
Para identificar de forma más sistemática el valor de rendimiento que las

herramientas sociales pueden aportar a las empresas, dividimos a los empleados de
una gran empresa de servicios financieros en dos grupos y los observamos durante seis meses.
El primer grupo usó una plataforma social interna llamada Jiven, mientras que el otro
grupo no lo hizo.
Los resultados fueron notables. Los empleados que habían usado la herramienta
aumentaron un 31 % la probabilidad de encontrar compañeros de trabajo con experiencia
85 del Uruguay
LEONARDI Y NEELEY
relevante para cumplir con los objetivos del trabajo. Esos empleados también se volvieron un
88 % más propensos a identificar con precisión quién podría ponerlos en contacto con los
expertos adecuados. Hicieron estos avances al observar de qué hablaban sus compañeros
de trabajo en Jiven y con quién. El grupo que no tuvo acceso a la herramienta no mostró
mejoras en ninguna de las medidas durante el mismo período.
Desde entonces hemos estudiado las herramientas sociales internas en diversos trabajos.
entornos, incluidos la banca, los seguros, las telecomunicaciones, el comercio electrónico, la

ciencia atmosférica y la informática. La creciente evidencia es clara: estas herramientas
pueden promover la colaboración de los empleados y el intercambio de conocimientos entre
silos. Pueden ayudar a los empleados a tomar decisiones más rápidas, desarrollar ideas más
innovadoras para productos y servicios y comprometerse más con su trabajo y sus empresas.
Durante las últimas dos décadas, las organizaciones han buscado algunos de estos
beneficios a través de bases de datos de gestión del conocimiento, pero con un éxito limitado.
Esto se debe a que determinar quién tiene experiencia y comprender el contexto en el que se
creó son partes importantes del intercambio de conocimientos. Las bases de datos no
proporcionan ese tipo de información y conexión. Las herramientas sociales sí.
Pero hemos descubierto que las empresas que intentan "volverse sociales", como muchas
de ellas lo llaman, a menudo caen en cuatro trampas. Aquí veremos esas trampas y
compartiremos recomendaciones para capitalizar la promesa de las herramientas sociales.
Trampa 1: suposiciones erróneas sobre los millennials
Los líderes asumen que los jóvenes “respiran” las redes sociales, como dijo un alto ejecutivo
de una gran compañía de seguros. Esta visión de los Millennials fuera del lugar de trabajo
ciertamente está respaldada por buena evidencia: son ávidos consumidores de Facebook,
Twitter, Instagram, Snapchat, Reddit e innumerables sitios de citas. Por lo tanto, los gerentes
a menudo los buscan para dar un ejemplo en la organización, esperando que sean usuarios
pioneros de herramientas sociales en el trabajo. Pero eso es un error.
En nuestras extensas entrevistas y encuestas de empresas, hemos encontrado que es todo

lo contrario. Los millennials en realidad tienen dificultades con
Este documento86
LO QUE LOS GERENTES DEBEN SABER SOBRE LAS HERRAMIENTAS SOCIALES
Idea en Breve
Una oportunidad perdida Una mejor manera
Las herramientas sociales internas pueden Para darse cuenta del potencial de las
mejorar la colaboración, la innovación, la herramientas sociales, las organizaciones
toma de decisiones y el compromiso de los deben definir claramente por qué las están
empleados. Pero cuatro trampas comunes adoptando, alentar la comunicación informal
se interponen en el camino: las organizaciones e incluso "espiar" para promover el intercambio
hacen suposiciones erróneas sobre los de conocimientos y el aprendizaje, y articular
Millennials, luchan con los límites personales las reglas de conducta. Y los líderes deben
y profesionales, pasan por alto el aprendizaje exhibir los comportamientos que les gustaría
que se lleva a cabo y obtienen conocimientos ver en los empleados.
erróneos al centrarse en los datos incorrectos.
la noción de que las herramientas "sociales" se pueden usar con fines de "trabajo", de
la misma manera que se podría usar una hoja de cálculo o una plataforma de
PowerPoint. Ven las redes sociales como un espacio para la autoexpresión y la
comunicación con amigos y familiares. Es parte integral de sus vidas personales, pero,
aparte de LinkedIn y otros sitios de desarrollo profesional, tiene poco o nada que ver
con sus vidas profesionales.
Esto puede deberse en parte a que pocos Millennials encuentran tecnologías en el
lugar de trabajo antes de la universidad o sus primeros trabajos serios, momento en el
cual han estado activos en las redes sociales durante varios años. Temen fusionar
esos dos mundos; quieren ser vistos y tratados como adultos ahora. “Hacerse amigo”
del jefe recuerda a “hacerse amigo” de un padre en la escuela secundaria: es
inquietante. Y la palabra "social" indica "informal" y "personal". Como nos dijo un
analista de marketing de 23 años de edad de una gran empresa de telecomunicaciones:
“Estás allí para conectarte con tus amigos. Es extraño pensar que su gerente quiera
que se conecte con sus compañeros de trabajo o que quiera conectarse con usted en
las redes sociales [en el trabajo]. No me gusta eso.
La mayoría de los gerentes con los que hemos trabajado quieren que los empleados
usen herramientas sociales internas para comunicarse de manera informal sobre el
trabajo, pero no para discutir asuntos personales. Los millennials tampoco están
interesados en cruzar esa línea, pero tienen problemas para imaginar cómo podrían
usar las herramientas sociales sin volverse personales.
87 del Uruguay
LEONARDI Y NEELEY
Otro problema es la forma en que los líderes organizacionales hablan sobre las herramientas
sociales que están implementando. En casi todos los lanzamientos que hemos visto, los altos
ejecutivos, tratando de proporcionar un enlace cognitivo a una tecnología familiar, se han referido a
ellos como "Facebook para la empresa" o "Twitter para la empresa". Pero después de escuchar eso
de un gerente, un analista de datos de 22 años de la compañía de seguros mencionada anteriormente
preguntó: “¿Por qué querría usar Facebook en el trabajo? No creo que necesariamente quiera que mi
jefe sepa que fui a una fiesta anoche”.
En nuestras encuestas, alrededor del 85 % de los jóvenes profesionales dijeron que tienen
dificultades con las herramientas sociales en el trabajo. Irónicamente, alrededor del 90 % de los
profesionales de más edad veían estas herramientas como modos de comunicación nuevos y a menudo útiles.
comunicación con sus compañeros.
Trampa 2: represión de la comunicación informal

La segunda trampa está relacionada con la primera: los gerentes y otros empleados generalmente
no están interesados en compartir detalles sobre sus propios
vidas personales en las herramientas sociales en el trabajo. Muchas empresas incluso prohíben
explícitamente la discusión de temas no laborales en sus sitios internos.
Y, sin embargo, descubrimos que un motivador clave para que los empleados interactúen con las
herramientas sociales de su empresa es la curiosidad sobre la vida personal de los demás.
Eso es cierto para personas de todas las edades y rangos.
Aunque tal voyeurismo puede parecer problemático a primera vista, nuestra investigación muestra
que es una oportunidad perdida, porque puede hacer que las interacciones laborales sean más fáciles
y productivas. Es difícil entablar una conversación con alguien que no conoces bien. Es aún más
difícil pedirle ayuda o un favor a esa persona. Los empleados se sienten mejor equipados para este
tipo de intercambios cuando han obtenido información personal sobre sus compañeros de trabajo al
verlos comunicarse en herramientas sociales internas. Nuestra investigación en una gran empresa
de telecomunicaciones, por ejemplo, reveló que los empleados que lo hacen tienen tres veces más
probabilidades que los demás de obtener información laboral pertinente de sus colegas.
José, un gerente de nivel medio en la división de marketing de la empresa de telecomunicaciones,
compartió una historia ilustrativa sobre cómo conectarse con su
Este documento88
compañero de trabajo Alex: “Estaba siguiendo [en el sitio de Chatter de la empresa] a

este tipo de la división de comercio electrónico que publicó sobre estadísticas de fútbol.
Pensé que era genial e interesante porque también era un pasatiempo mío. Así que
fui a su página para ver si había escrito algo sobre la Eurocopa, y vi una comunicación
entre él y otro tipo de marketing sobre una promoción en la que estaban trabajando.
Yo estaba como, 'Vaya, esta promoción es una gran idea'. Así que lo llamé, me
presenté y le dije que lo acosaba por sus publicaciones de fútbol, y ambos nos reímos.
Y luego dije: 'Oye, vi [tus publicaciones] sobre esta promoción que estás haciendo.
¿Puede contarme sobre esto para que tal vez podamos hacer algo como esto en mi
división?'”. Al igual que muchos otros empleados con los que hablamos, José se sintió
atraído por un compañero de trabajo en particular debido a un interés compartido. Eso
le dio material para su oferta inicial de importantes conocimientos relacionados con el
trabajo.
Al observar a los colegas hablar sobre hobbies y pasatiempos en las herramientas

sociales internas, los empleados también pueden evaluar si sus compañeros de trabajo
son agradables. Un ingeniero de una gran empresa de comercio electrónico nos dijo
que a menudo hacía esto para "evaluar a las personas" y determinar cuán "seguros"
eran para acercarse. Otros hicieron comentarios similares. La forma en que los
compañeros de trabajo respondieron a las consultas de las personas o bromearon
sugirió cuán accesibles eran; ayudó a los colegas a medir lo que llamamos “confianza
aceptable” (si alguien es lo suficientemente confiable como para compartir información).
Eso es importante, porque pedirle a la gente que ayude a resolver un problema es una
admisión implícita de que no puedes hacerlo solo. Puede hacerte sentir vulnerable,
especialmente si tienes miedo de desarrollar una reputación de falta de cierto
conocimiento.
Aún así, tan valioso como puede ser observar la comunicación personal e informal
en el trabajo, nuestra investigación nos trajo de vuelta a esta paradoja: el contenido
que atrae a las personas a las herramientas sociales de sus empresas y hace que
regresen también puede inhibirlas. Los empleados a menudo se preocupan de que la
interacción con estas herramientas sea vista como una pérdida de tiempo, y muchos
gerentes asumen que la productividad está sufriendo cuando ven mucha cháchara allí.
Para que las herramientas sociales internas cumplan su promesa, las empresas y los
individuos deben sentirse cómodos con las interacciones tanto personales como
profesionales en línea.
89
LEONARDI Y NEELEY
Trampa 3: falla en reconocer el aprendizaje

A Lew Platt, ex director ejecutivo de Hewlett-Packard, le gustaba decir: “Si tan solo HP
supiera lo que HP sabe, seríamos tres veces más productivos”. Nuestro trabajo muestra
que las herramientas sociales internas brindan un espacio para que los empleados
adquieran conocimientos observando a sus colegas.
Pero cuando les preguntamos a más de 400 personas de varias empresas que nos
dijeran qué habían aprendido con estas herramientas, nos quedaron boquiabiertos.
La respuesta más común fue “Nada”. Esto se debe a que el aprendizaje en las
herramientas sociales ocurre en un momento dado, mientras que otros hacen su
trabajo, por lo que la gente no piensa en ello como un aprendizaje.
En realidad, es un poco como espiar o escuchar a escondidas. Las investigaciones
muestran que las personas pasan mucho más tiempo como "merodeadores" u
"observadores" en las herramientas sociales que como productores de contenido:
escribiendo publicaciones, compartiendo información o creando documentos y videos.
Hemos encontrado que las personas pueden adquirir al menos dos tipos de conocimiento
de esta manera: conocimiento directo y metaconocimiento.
Los empleados adquieren conocimiento directo cuando observan las comunicaciones
de otros sobre la solución de problemas. Tomemos como ejemplo a Reagan, un técnico
de TI en un gran laboratorio de investigación atmosférica. Ella vio en el sitio social de
su departamento que un colega, Jamie, había enviado un mensaje a otro técnico, Brett,
sobre cómo solucionar un problema de cifrado de clave semántica. Reagan dijo: “Estoy
tan feliz de haber visto ese mensaje. Jamie lo explicó tan bien que pude aprender a
hacerlo”.
Los empleados comparten este tipo de información entre ellos todo el tiempo en
conversaciones de pasillo y correos electrónicos. Pero debido a que Jamie y Brett
decidieron comunicarse a través del sitio social de la compañía, su intercambio también
fue visible para Reagan, y ella aprendió algo inesperado y útil.
Los empleados que adquieren metaconocimiento no aprenden cómo hacer algo;

en cambio, aprenden quién tiene la experiencia que necesitan o quién conoce a alguien
que la tiene. Piense en Amanda, una coordinadora de marketing de la empresa de
servicios financieros mencionada anteriormente. Su gerente le pidió que analizara las
tendencias en un enorme conjunto de datos y ella no estaba segura de cuál era la mejor
forma de estructurar la consulta del informe. Después de intentar (sin éxito) averiguarlo
por sí misma, decidió iniciar sesión en el sitio web interno de la empresa.
90
herramienta social para ver si alguien había publicado documentación que pudiera
ayudarla. No pudo encontrar ninguno, pero sí vio un intercambio entre dos empleados
de marketing, Rick y Alicia, que estaban discutiendo ese mismo tema. Rick
recomendó que Alicia se pusiera en contacto con Mark, en el departamento de
análisis, porque él sabía cómo escribir el guión adecuado.
Emocionada, Amanda le dejó un mensaje de voz a Mark pidiéndole ayuda. No
obtuvo una respuesta, por lo que volvió a intentarlo al día siguiente, aún sin respuesta.
Afortunadamente, al observar la conversación entre Rick y Alicia, había aprendido
no solo "quién sabe qué" sino también "quién sabe a quién", ambos componentes
importantes del metaconocimiento. Así que le preguntó a Rick si podría negociar
una presentación. Rick le envió un mensaje de texto a Mark
preguntó si Amanda podía hablar con él acerca de escribir un guión, y Mark le envió
un mensaje de inmediato para decirle que podía llamarlo en cinco minutos. Amanda
llamó, Mark escribió el guión y Amanda estima que ahorró casi una semana de
tiempo en su proyecto.
Los empleados que observan las comunicaciones de los demás recogen
fragmentos de información aparentemente sin importancia con el tiempo.
Eventualmente comienzan a formarse una imagen de quién sabe qué y quién. Como
ha observado el escritor de tecnología Clive Thompson, usar herramientas sociales
es como mirar una pintura puntillista. Ningún punto por sí mismo tiene mucho sentido.
Pero cuando retrocedes para ver todos los puntos juntos, comprendes una imagen
rica. El lento proceso mediante el cual las personas ven los puntos individuales les
dificulta darse cuenta de que están aprendiendo. A menos que los gerentes
destaquen explícitamente el potencial para el intercambio de conocimientos y el
desarrollo de habilidades al implementar herramientas sociales, y tengan
conversaciones de desarrollo con los empleados, las personas pueden subutilizarlos
o incluso abandonarlos.
Trampa 4: Centrarse en los datos incorrectos
Las comunicaciones y los comportamientos de los empleados se vuelven muy

visibles en las herramientas sociales internas, lo que puede facilitar la colaboración.
Pero no todo lo visible es importante o útil. A veces, el contenido social hace que las
personas se concentren y actúen sobre la base de datos incorrectos.
Para ilustrar, volvamos al laboratorio de investigación atmosférica. Una
reorganización reunió a técnicos de TI que nunca habían
91
LEONARDI Y NEELEY
colaborado antes. Al principio, confiaron en la antigüedad como indicador de la

experiencia: buscaron el consejo de sus colegas más experimentados.
Para ayudarlos a compartir conocimientos de manera más efectiva y saber quién
sabía qué ya quién, el director de TI implementó una herramienta social para el
departamento. Como suele ser el caso, los empleados comenzaron a usarlo
lentamente. Pero a medida que aumentaba la comunicación en el sitio, las
personas comenzaron a leer mensajes entre compañeros de trabajo sobre
soluciones que habían ideado para problemas informáticos y de red en todo el
laboratorio. Eventualmente, quedó claro que Jill, la técnica más joven del
departamento, era en realidad la que más conocimientos tenía en ciertas áreas,
y la gente comenzó a acudir a ella con preguntas.
Peggy, la técnica más importante del grupo, renunció después de varios
meses de esto, frustrada porque sus compañeros de trabajo, que inicialmente
acudieron a ella en busca de ayuda y consejo, ya no parecían interesados en
sus recomendaciones. Sus colegas tenían muy claro por qué habían cambiado
de Peggy a Jill: los mensajes y las publicaciones de Jill estaban repletos de
detalles técnicos útiles. Un compañero de trabajo señaló: “Jill parece saber
mucho sobre los problemas que enfrento”.
El director de TI no se entristeció al ver partir a Peggy. Él razonó que la
herramienta social había expuesto el hecho de que ella no tenía tantos
conocimientos como todos habían pensado, y estaba complacido de que sus
empleados ahora acudieran a la persona "más inteligente" en busca de ayuda.
Pero apenas dos meses después de la partida de Peggy, las evaluaciones del
departamento de TI de los científicos de toda la organización se desplomaron.
Peggy podría no haber sido la empleada técnicamente más sofisticada del
departamento, pero tenía el mayor conocimiento cultural y político.
Sabía qué problemas de los científicos deberían tener la máxima prioridad y
sabía qué preferencias tenían varios científicos por la tecnología en sus
laboratorios.
Debido a que los técnicos pensaban en la "experiencia" únicamente como
conocimiento técnico, se ocultó el valor de Peggy para el grupo. Para salvar los
puntajes de satisfacción del cliente del departamento, el gerente de TI volvió a
contratar a Peggy con una prima del 30 % y comenzó a alentarla a ella y a otros
en el departamento a diversificar los tipos de conocimiento que compartían en el
sitio.
92
En todas las empresas que estudiamos, la información y el conocimiento más

visibles se percibieron como los más importantes. Si las contribuciones y fortalezas de
los empleados no aparecían en sus publicaciones o mensajes, era probable que se
pasaran por alto y la organización no se beneficiaría de ellos. Nuestros hallazgos
respaldan el viejo adagio de que lo que se registra se recuerda.
Aprovechar las herramientas sociales en el trabajo
Aunque estas cuatro trampas son comunes, su organización no tiene por qué caer en
ellas. En nuestro trabajo de consultoría, hemos descubierto que para cosechar los
beneficios de las herramientas sociales internas, las empresas pueden defi nir el
propósito, fortalecer la conciencia ambiental, detallar las reglas de conducta y predicar
con el ejemplo.
Definir el propósito.
La mayoría de los empleados no saben exactamente por qué deben usar herramientas
sociales internas. Como resultado, las personas pueden alejarse de ellos o, sin darse
cuenta, usarlos de manera que socavan el desempeño en lugar de mejorarlo. Por
ejemplo, en la empresa de servicios financieros en la que hicimos nuestro experimento,
los ejecutivos no habían dejado claro que uno de sus objetivos era fortalecer las
relaciones con los empleados. En consecuencia, con el tiempo, muchos empleados
comenzaron a temer que la gerencia, después de observar lo que compartían en línea,
pensara que estaban “socializando” demasiado en el trabajo. Así que comenzaron a
desconectarse del sitio, a pesar de que pensaban que proporcionaba valor.
Se necesita una masa crítica de empleados para que las herramientas sociales internas
sean útiles. Por lo tanto, los líderes deben explicar claramente lo que los empleados y la
organización en su conjunto pueden ganar a través de estas nuevas tecnologías. Hemos
encontrado que las siguientes son las formas más significativas en que las herramientas
sociales brindan valor en las organizaciones:
Mejora de la colaboración. Las herramientas sociales internas pueden permitir a

los empleados interactuar más ampliamente con sus compañeros de trabajo, creando
conciencia sobre la experiencia y aumentando la colaboración en toda la organización. Ese es
93
LEONARDI Y NEELEY
qué sucedió cuando José, el gerente de la compañía de telecomunicaciones,

aprovechó el amor de su compañero de trabajo Alex por el fútbol en una sociedad
productiva. Su conversación inicial provocó otras discusiones sobre problemas
comunes en sus respectivos departamentos. Tuvieron la idea de desarrollar una
nueva campaña de marca (utilizando la experiencia en marketing de José) para
uno de los negocios de Alex (en la división de comercio electrónico) que terminó
aumentando la retención de clientes en más del 200 %.
Alex dijo: “Nadie de mi departamento había trabajado antes en marketing. ¿Quién
sabía que podíamos complementarnos tan bien?”.
Mejorar el intercambio de conocimientos. Las empresas utilizan cada vez

más las herramientas sociales para obtener una ventaja competitiva a través del
intercambio interno de conocimientos. A menudo, este beneficio surge de forma
orgánica y luego se le da un uso estratégico. Por ejemplo, un grupo de ingenieros
de una gran empresa de comercio electrónico entabló una útil conversación sobre Yammer.
Un ingeniero de la oficina alemana se enteró de una aplicación de análisis web
que la oficina más avanzada de Tokio había implementado localmente. Se puso
en contacto con un ingeniero de Tokio para obtener información detallada sobre la
aplicación y el entorno de red necesario para admitirla y luego adoptó la aplicación
y comunicó su satisfacción al grupo. Los ingenieros estadounidenses y franceses
expresaron interés en la herramienta para sus mercados locales. Al observar su
éxito en Tokio y Alemania y su potencial en otros lugares, el gerente del grupo
requirió que se adoptara en todos los mercados. Observamos una difusión similar
del conocimiento en los grupos de marketing, ventas y legal.
Creando una empresa global conectada. Los empleados que trabajan en

diferentes lugares del mundo a menudo tienen dificultades para establecer
relaciones y forjar una identidad compartida. Las herramientas sociales pueden
facilitar las conexiones personales y profesionales, aumentando la confianza y la
relación a través de las fronteras geográficas y culturales. Muchos empleados
globales informan que las herramientas sociales internas les dan una ventana a un
discurso organizacional más amplio que de otro modo no estaría disponible para
ellos. Como explicó Sam, que trabaja para la empresa de comercio electrónico,
“Tengo una idea de lo que todos están haciendo allí [en la sede], los tipos de
proyectos y cómo lo están haciendo. Así que definitivamente me siento más conectado”.
94
Otros en la empresa se hicieron eco del sentimiento de Sam y dijeron:

“Siento que soy parte de la familia” y “Somos la misma empresa. Somos
las mismas personas. Nos vemos diferentes, puede que suene diferente,
pero estamos haciendo lo mismo al final del día”. En un mercado dinámico
y global, los empleados lejanos valoran este sentido de pertenencia.
Prevención de la duplicidad de trabajo. Las herramientas sociales

permiten a los empleados aprender sobre proyectos e iniciativas existentes
que se superponen con los suyos propios y coordinar esfuerzos. Esto
puede reducir la duplicación de trabajo y liberar tiempo y dinero para
generar nuevos conocimientos. En la compañía de seguros que estudiamos,
su gerente le pidió a una empleada, Sheila, que suspendiera su proyecto
actual y realizara un análisis urgente para un nuevo mercado vertical. Le
dijo a su gerente que el análisis probablemente tomaría dos semanas, lo
que empujaría su proyecto actual más allá de la fecha límite y por encima
del presupuesto. El gerente estaba dispuesto a pagar ese precio. Cuando
Sheila comenzó a profundizar en el problema, recordó una serie de
intercambios en la herramienta social interna entre colegas de otro
departamento sobre un proyecto en el que estaban trabajando en ese
mismo mercado vertical. Con esta ventaja de metaconocimiento, les envió
una nota preguntándoles si podían sugerir por dónde empezar. Respondieron
que habían completado un análisis de mercado y le preguntaron si le gustaría verlo. Sheila
el informe, “No podía creerlo. Fue exactamente lo que mi jefe me pidió que
hiciera. Esto me ahorró dos semanas y le ahorró a mi proyecto más de un
millón de dólares. No tenía ni idea de que estaban trabajando en esto.
Tampoco mi jefe.
Aumento de la innovación. Con la ayuda de las herramientas sociales,

los empleados a veces pueden tomar prestadas ideas y soluciones de otras
partes de la organización y combinarlas de nuevas maneras para crear
nuevos productos o procesos. Un claro ejemplo de innovación viene de la fi -
empresa de servicios financieros que estudiamos. Tim, un empleado de la división de
financiamiento al consumidor, estaba trabajando en los detalles de un nuevo programa de préstamos.
No podía averiguar cómo hacer que su idea funcionara. Pero entonces
llegó la inspiración: “De repente recordé que había visto un intercambio de
comunicación entre estos dos tipos. . . . uno de ellos, jose
95
LEONARDI Y NEELEY
Franklin, que está en el departamento de fijación de precios, mencionó algo (olvidé el

contexto) sobre la variación de la tasa dependiendo de los factores de riesgo. Eso me
llamó la atención, así que leí el historial de la conversación que tuvo y resultó que había
cierta flexibilidad en la asignación de tarifas según la clase de riesgo. Le envié un correo
electrónico para ver si podía aprender más al respecto, y tenía sentido. Así que desarrollé
el programa a su alrededor, y ha tenido bastante éxito hasta ahora, realmente innovador,
por lo que me enorgulleció”.
El director de Tim también estaba muy feliz. El producto llegó a tiempo y por debajo
del presupuesto, y forjó un nuevo nicho para la empresa en un mercado abarrotado.
Las herramientas sociales brindan los mayores beneficios cuando los empleados
están expuestos a ideas y conocimientos de personas de toda la organización, en
particular personas con las que normalmente no se encontrarían. Sin embargo, el desafío
es que centrar la atención en el contenido que proviene de varios departamentos,
muchos de los cuales tienen diferentes objetivos y pueden parecer no relacionados con
el propio trabajo, es difícil. Por esta razón, las organizaciones tienden a implementar
herramientas sociales dentro de los departamentos. Pero si los patrones de comunicación
son demasiado insulares, la red ampliada que prometen estas herramientas no se
materializará.
Una vez que haya defi nido el propósito clave de su organización y haya elaborado
un plan para implementar herramientas sociales, articule claramente todo eso a través
de campañas de marketing internas, mensajes desde la parte superior y sesiones de
capacitación individuales o grupales para enfocar los esfuerzos de los empleados.
Fortalecer la conciencia ambiental.

Cualquiera que sea el propósito que defina, será más probable que lo logre si permite
que las herramientas perfeccionen la "conciencia ambiental" de los empleados, un
término de las ciencias sociales para la conciencia de la comunicación y el comportamiento.
a tu alrededor en el que no estás directamente involucrado. Puedes hacer esto de un

par de maneras. Primero, deje en claro a todos que la gerencia ve el valor de la
interacción amistosa, incluso cuando no tiene nada que ver con el trabajo. Y luego deja
que suceda. Así es como las personas hacen conexiones fructíferas e inesperadas en
toda la organización. Si ve algo de conversación en línea y comienza a preocuparse por
la pérdida de productividad, reprima la necesidad de limitar los intercambios a temas de
"solo trabajo". Alentar
96
personas para entablar amistad y seguir a nuevos compañeros de trabajo, preferiblemente

en otros departamentos o divisiones, en lugar de prestar atención únicamente a aquellos con
los que ya hablan fuera de línea. Desarrollarán un sentido más rico de quién sabe qué y
quién. En segundo lugar, recuerde ocasionalmente a los empleados que es productivo
absorber detalles aparentemente sin importancia o poco interesantes sobre sus colegas.
Notar que alguien está trabajando para cerrar un trato con una empresa de antenas
inalámbricas puede no parecer inmediatamente relevante para un empleado. Pero sigue
siendo importante archivar ese tipo de detalles; puede resultar útil más adelante. Y cada
pieza de información contribuye a una imagen completa y vibrante de la organización.
Explique las reglas de conducta.

Las empresas a menudo tienen tres preocupaciones sobre el comportamiento de los
empleados en las herramientas sociales internas: que sea demasiado informal, que las
personas puedan compartir información confidencial y que las personas puedan violar
inadvertidamente las políticas regulatorias exigidas externamente. La primera preocupación
está fuera de lugar. La norma emergente es la comunicación informal y breve, y por una
buena razón: aunque la formalidad puede ser apropiada para otros canales (como correos
electrónicos a los superiores o memorandos al personal), frustra el tipo de intercambio de
información y flujo de conocimiento que desea. para ver en las herramientas sociales.
Sin embargo, es fundamental abordar las otras dos preocupaciones: respetar la

confidencialidad y cumplir con las reglamentaciones. Esto implica gestionar la visibilidad. No
todas las comunicaciones sociales deben hacerse públicas. Los líderes deben tener claro
qué tipos de información y datos no se pueden compartir ampliamente (números de cuentas
de clientes y proyecciones de ingresos, por ejemplo) y cuáles sí.
Predicar con el ejemplo.

Finalmente, las personas toman sus señales de comportamiento desde arriba. Si los líderes
no están presentes en las herramientas sociales internas, los empleados tampoco lo estarán.
Y si los líderes publican principalmente anuncios formales sobre cambios en la política o el
personal (lo que sucede con frecuencia), los empleados verán las herramientas como otro
vehículo para que la gerencia transmita información, en lugar de como una forma de
comunicarse entre sí.
97
LEONARDI Y NEELEY
otro. La organización no logrará su propósito de implementar herramientas

sociales.
Al igual que con cualquier iniciativa que requiera un cambio cultural, los
líderes deben modelar el comportamiento que les gustaría ver. Cuando noten
una buena idea transmitiéndose en la herramienta social de su empresa, deben
involucrar públicamente a la persona que la publicó. Y cuando los empleados
comparten información que no está relacionada con el trabajo, los líderes deben
intervenir con interés.
Llevar herramientas sociales a una empresa puede parecer simple. La mayoría

son aplicaciones basadas en la nube, por lo que prácticamente no requieren
inversión en infraestructura. Además, los empleados de hoy tienen experiencia
en el uso de las redes sociales en su vida personal, lo que facilita la curva de
aprendizaje para la mayoría de las personas. Pero desmentir esta aparente
simplicidad es una realidad mucho más complicada: para lograr los beneficios de
una empresa social, las empresas deben trabajar duro para evitar las trampas
comunes que hemos descrito, trampas que pueden atrapar incluso a la empresa
más aventurera. Algunas de las organizaciones que hemos estudiado han tenido
éxito al utilizar las estrategias de este artículo. Como resultado, sus empleados
están más comprometidos con sus empresas globales, se comunican mejor y
comparten habilidades y conocimientos, y colaboran e innovan de manera más
efectiva.
Publicado originalmente en noviembre-diciembre de 2017. R1706J
98
Sé tú mismo, pero
Con cuidado
por Lisa Rosh y Lynn Off ermann
“AUTENTICIDAD” ES LA NUEVA PALABRA DE MODA entre los líderes de hoy. Se

nos dice que nos dediquemos plenamente a la oficina, que participemos en
conversaciones francas y que cuentemos historias personales como una forma de
ganarnos la confianza de nuestros colegas y mejorar el desempeño del grupo. El
aumento de los lugares de trabajo colaborativos y los equipos dinámicos en los últimos
años solo ha aumentado la demanda de "intimidad instantánea", y se supone que los
gerentes deben dar ejemplo.
Pero el intercambio honesto de pensamientos, sentimientos y experiencias en el
trabajo es una espada de doble filo: a pesar de sus beneficios potenciales, la
autorrevelación puede resultar contraproducente si se concibe apresuradamente, en un
momento inoportuno o si es inconsistente con las normas culturales u organizacionales,
perjudicando su reputación, alejando a los empleados, fomentando la desconfianza y
obstaculizando el trabajo en equipo. Hacerlo bien requiere un toque hábil para los líderes
en cualquier etapa de sus carreras.
Considere a Mitch, el director de un departamento recientemente establecido en una

importante universidad de los EE. UU., quien fue responsable de negociar y mantener
vínculos con otras instituciones educativas y de investigación. Intentando romper el hielo
en su primera reunión con el decano de una universidad prominente, mencionó lo
emocionado que estaba de estar en la escuela del decano, porque quería asistir pero
había sido rechazado. Obtuvo una mirada fría en respuesta, y la reunión terminó sin un
acuerdo. Mitch pensó que su comentario era amistoso y autocrítico; ahora se da cuenta
de que probablemente bajó su
99
ROSH Y OFERTAMANN
de pie con el decano, quien puede haber pensado que estaba desafiando el proceso
de admisión o buscando lástima. Mitch aprendió que tales revelaciones deben
desplegarse hábilmente.
En nuestros años de estudio y consultoría sobre desarrollo de liderazgo,
creación de equipos y habilidades de comunicación, nos hemos encontrado con
cientos de casos como este. Basándonos en ellos y en más de cuatro décadas de
investigación en psicología social y organizacional, ahora tenemos algunas lecciones
para compartir. Aquí analizamos los errores comunes que cometen los ejecutivos
cuando intentan ser auténticos y ofrecen un plan de cinco pasos para avanzar hacia
una autorrevelación más efectiva.
Donde los líderes se deslizan
La autenticidad comienza con la autoconciencia: saber quién eres, tus valores,

emociones y competencias, y cómo te perciben los demás. Solo entonces puedes
saber qué revelar y cuándo.
Las buenas habilidades de comunicación también son clave para la autorrevelación
efectiva; tus historias valen la pena solo si puedes expresarlas bien. Por lo general,
nos encontramos con tres tipos de ejecutivos cuya falta de autoconocimiento hace
que sus revelaciones fracasen (líderes inconscientes, torpes y libros abiertos) y dos
tipos que fallan porque son malos comunicadores: líderes inescrutables e ingenieros
sociales.
(Sin embargo, las personas a menudo encajan en más de una categoría al menos
parte del tiempo).
Los líderes inconscientes no tienen una visión realista de sí mismos y
por lo tanto, revelar información y opiniones de una manera que parezca falsa o
falsa. Tomemos como ejemplo a Lori, directora de ventas y desarrollo de negocios
de una compañía de software global. Se ve a sí misma como una gerente inclusiva,
participativa y orientada al equipo y le gusta contar historias sobre su tiempo como
miembro subalterno del personal y cuánto valoraba tener voz en las decisiones. Pero
sus subordinados la consideran muy directiva y, por lo tanto, encuentran sus
anécdotas falsas. Como dice un empleado: "No me importa si tomas todas las
decisiones, pero no pretendas preocuparte por mi opinión".
Este documento100
SE TU MISMO, PERO CON CUIDADO
Idea en Breve
Un aumento en el trabajo colaborativo 2. Considere la relevancia para el
lugares y equipos dinámicos en los últimos tarea. Antes de compartir información
años ha aumentado la demanda de personal, pregúntese si es relevante para
"autenticidad" e "intimidad instantánea", y se la situación.
supone que los gerentes deben dar ejemplo.
3. Mantenga las revelaciones genuinas.
Pero compartir pensamientos, sentimientos y
Inventar o exagerar historias se descubre
experiencias en el trabajo puede resultar
fácilmente y puede dañar la credibilidad.
contraproducente si se hace de forma
apresurada.
mal concebida, mal sincronizada o 4. Comprender el contexto organizacional y

inconsistente con la cultura o cultural. Alguno
normas organizativas. sociedades están más inclinadas
que otros para revelar información

Para evitar errores comunes, los líderes
personal.
deben seguir un plan de cinco pasos para
avanzar hacia una autorrevelación más efectiva. 5. Retrasar o evitar cosas muy personales
revelaciones Primero tome nota de cuán
abiertos son los demás.

1. Construir una base de auto-
conocimiento. Solicite comentarios Los autores incluyen una herramienta para

honestos de sus compañeros de trabajo y ayudarlo a evaluar cuándo—y cuándo no—
síguelo con entrenamiento. compartir.
Los brambos tienen una mejor comprensión de quiénes son, pero no de cómo
se ven con los demás. Incapaces de leer las señales sociales de los colegas,
incluido el lenguaje corporal y las expresiones faciales, hacen revelaciones
inoportunas e inapropiadas u optan por no construir relaciones por completo.
Este comportamiento es particularmente frecuente en situaciones interculturales
cuando las personas no están en sintonía con las diferentes normas sociales. Un
ejemplo de ello es Roger, un socio de una firma de consultoría multinacional que
fue asignado para ayudar a aumentar la participación de mercado para la oficina
de Asia-Pacífico recién formada de la firma. Cuando se le pidió que entrenara a
un equipo que recientemente había perdido una cuenta importante, decidió
compartir una historia sobre la pérdida de su primer cliente. En Estados Unidos,
las anécdotas sobre sus propios errores siempre habían hecho sentir mejor a
sus subordinados. Pero los colegas asiáticos de Roger estaban consternados de
que su nuevo líder arriesgara su honor, reputación e influencia al admitir su debilidad.
101 del Uruguay
ROSH Y OFERTAMANN
No necesitas salir de tu país para chapotear. Tomemos como ejemplo a

Anne, la directora general de una cafetería de una empresa internacional de
tecnología. Extrovertida que se conoce bien a sí misma, comparte libremente
sus experiencias y percepciones. Esto puede ser eficaz cuando habla con
su personal., pero lo es menos con los forasteros. Por ejemplo, cuando un
gerente de recursos humanos la felicitó recientemente por el catering que
había coordinado para una ceremonia de entrega de premios interna, Anne
le agradeció y continuó revelando que estaba preocupada porque la empresa
había estado a punto de subcontratar su servicio de alimentos. Servicio. En
lugar de aprovechar la oportunidad de asegurar más negocios internos para
su asediada cafetería, disminuyó su estatus y preocupó a los miembros del
equipo que escucharon el intercambio.
Los libros abiertos hablan interminablemente de sí mismos, de los demás,
de todo; se sienten demasiado cómodos comunicándose. Entonces, aunque
los colegas los busquen como fuentes de información, en última instancia
no confían en ellos. Considere a Jeremy, un gerente sénior extrovertido con
una mente aguda pero una serie de compromisos de consultoría de gestión
fallidos. Cuando la gente lo conoce por primera vez, su calidez, inteligencia
y capacidad para entablar una conversación los hace sentir como si fuera un
viejo amigo. Pero su familiaridad agresiva pronto se diluye ("Sé más sobre
su esposa que sobre la mía", dice uno de sus colegas), y sus jefes cuestionan
si es lo suficientemente discreto para trabajar con clientes. De hecho, se le
pidió a Jeremy que dejara su trabajo más reciente después de que aprovechó
una reunión clave con un posible cliente para detallar el trabajo que había
hecho para varios otros, no solo describiendo sus problemas sino
identificándolos por su nombre.
Los líderes inescrutables están en el otro extremo del espectro: tienen
dificultades para compartir algo sobre sí mismos en el lugar de trabajo, por
lo que parecen remotos e inaccesibles y no pueden crear relaciones de
oficina a largo plazo. Aviva es una dietista registrada que amplió su práctica
privada a una compañía de servicios completos de orientación nutricional,
entrenamiento físico y productos para la salud. Aunque es talentosa y
apasionada, tiene dificultades para retener a los empleados porque no logra
comunicar su entusiasmo y su visión a largo plazo. Recientemente incluida
en un panel de mujeres empresarias, optó por presentar un informe anual
básico y resumir sus ventas.
Este documento102
estrategia en lugar de cautivar a la audiencia con una historia personal, como

habían hecho otros. Después, los otros panelistas fueron inundados con currículos
y tarjetas de presentación; Aviva había perdido los beneficios significativos que
pueden provenir de una auto-revelación apropiada.
Finalmente, los ingenieros sociales son similares a los líderes inescrutables en
el sentido de que no comparten instintivamente, y a los torpes en el sentido de que
a menudo tienen dificultades para leer las señales sociales, pero su principal
defecto es la forma en que fomentan la autorrevelación dentro de sus grupos de trabajo.
En lugar de modelar los comportamientos deseados, patrocinan actividades
externas como la creación de equipos fuera del sitio. Andrew, por ejemplo, es jefe
de unidad en una empresa de servicios financieros con una cultura corporativa
ultracompetitiva. Cada año, envía a su equipo a un retiro obligatorio dirigido por un
consultor externo que exige revelaciones personales en artifi -
configuraciones especiales. Sin embargo, Andrew nunca modela ni alienta la auto-
revelación en la oficina, y mira hacia otro lado si los empleados explotan las
debilidades auto-reveladas de los colegas para salir adelante. Cuando le
preguntamos a uno de los subordinados directos de Andrew sobre la escapada
grupal más reciente, dijo: "Aprendí que odio a mis colegas, y a mi gerente, incluso
más de lo que pensaba".
Los ejecutivos que cometen alguno o todos estos errores pueden parecer
simplemente incompetentes. Pero sus cuentos de advertencia son mucho más
comunes de lo que piensas, y todos podemos aprender de ellos. En nuestro
trabajo, hemos visto que incluso los comunicadores más talentosos y conscientes
de sí mismos cometen errores sobre cómo, cuándo oa quién revelan una historia personal.
Todos deben comprender las mejores prácticas en la auto-divulgación.
Un camino de cinco pasos
Volvamos a Mitch, que cometió un error con el decano de la universidad.

Castigado por esa experiencia, prometió mejorar en la revelación. Desde entonces,
sus revelaciones han demostrado ser mucho más efectivas, permitiéndole
establecer muchas sociedades duraderas. ¿Qué lo hace tan exitoso ahora? En
primer lugar, es consciente de sí mismo: sabe quién es, de dónde viene, adónde
va y en qué cree. Alienta a sus colegas a que le den su opinión y está inscrito en
varios programas de capacitación para el desarrollo. En segundo lugar, se comunica
103
ROSH Y OFERTAMANN
con cautela, dejando que la tarea en cuestión, junto con las señales ambientales,
dicten qué revelar y cuándo. Por ejemplo, él estaba muy concentrado en una reunión
con un socio potencial hasta que ella expresó su preocupación sobre si sus
estudiantes podrían asimilarse en su universidad. Sintiendo un momento crítico en la
negociación, decidió contarle los desafíos que había enfrentado en un programa de
intercambio durante la universidad: tratar de aprender otro idioma, hacer amigos y
adaptarse al plan de estudios. La historia fue personal y sincera, pero también
demostró una comprensión de la preocupación de su contraparte y un compromiso
para abordarla. Profundizó la relación y selló el trato.
Mitch llegó a una autorrevelación efectiva y auténtica siguiendo cinco pasos:
1. Construir una base de autoconocimiento.

Puede aprender acerca de usted mismo de muchas maneras, pero el mejor enfoque
es solicitar comentarios honestos (idealmente, una revisión de 360 grados) de sus
compañeros de trabajo y seguirlos con capacitación. En ¿Por qué alguien debería ser
guiado por ti? (Harvard Business School Press, 2006), Rob Goffee y Gareth Jones
sugieren explorar la biografía. Puede considerar su educación, sus experiencias
laborales y las nuevas situaciones, como las oportunidades de voluntariado, que
ponen a prueba su zona de confort y lo obligan a reflexionar sobre sus valores.
También puede considerar su filosofía de gestión personal y los eventos y las
personas que le dieron forma. Comenzamos nuestros compromisos de coaching
ejecutivo con una entrevista detallada que esencialmente guía a los clientes a través
de sus historias personales y profesionales, sus éxitos y fracasos, y las lecciones que
han aprendido como resultado. Estos ejercicios pueden ayudarlo a elegir qué historias
son las más apropiadas para compartir con los demás.
2. Considere la relevancia para la tarea.
Los auto-descubridores hábiles eligen la sustancia, el proceso y el momento de las

revelaciones para promover la tarea en cuestión, no para promoverse a sí mismos o
crear relaciones puramente personales. De hecho, descubrimos en nuestro trabajo
anterior que los esfuerzos de desarrollo del equipo a menudo fallan porque se
esfuerzan demasiado por fomentar la intimidad en lugar de centrarse en la divulgación
de información relevante para la tarea y la cohesión social. Ten claro que tu objetivo al revelarte
104
en el trabajo es generar confianza y generar una mejor colaboración y trabajo

en equipo, no hacer amigos, aunque eso puede suceder. Entonces, antes de
compartir información personal, pregúntese si le ayudará a hacer su trabajo. ¿Es
pertinente a la situación? ¿Obtendrá su personal una mejor comprensión de su
forma de pensar y sus fundamentos? Si no es así, es posible que desee guardar
la historia para una cita para tomar un café con amigos. Si su objetivo es
simplemente desarrollar una buena relación con los empleados, puede encontrar
formas más seguras de lograrlo, como vincularse con un equipo deportivo
querido, una película nueva o un restaurante favorito.
3. Mantenga las revelaciones genuinas.

Esto debería ser una obviedad, pero nos sorprende la frecuencia con la que
escuchamos acerca de los gerentes que fabrican cuentos. Tomemos como
ejemplo a Allan, quien recientemente renunció a su puesto como director
asociado de marketing y comunicaciones de una cadena hotelera regional.
Tanto en las presentaciones como en los debates de grupos pequeños, citaba
ejemplos de cómo había utilizado con éxito las redes sociales, el video a pedido
y la optimización de motores de búsqueda en su puesto anterior en un hotel boutique de primer
El problema fue que ocupó ese cargo a principios de la década de 1980, antes
de que esas tecnologías se generalizaran. Allan tenía una amplia experiencia
en marketing en redes sociales, pero había llegado a través de su trabajo
voluntario en la iglesia; falsificó los detalles en un esfuerzo por vincularse con
sus colegas más jóvenes. Eventualmente se enteraron y Allan perdió credibilidad,
lo que finalmente lo llevó a dejar la empresa. Inventar historias o exagerar partes
de una narración para adaptarse a la situación puede parecer una buena idea,
pero se descubre fácilmente y puede causar mucho daño. En su lugar, trate de
encontrar revelaciones reales, aunque menos que perfectas, que aún capturen
las emociones de la situación y transmitan empatía. Si, por ejemplo, Mitch nunca
hubiera sido parte de un programa de intercambio, podría haberle dicho a su
potencial pareja que él era padre y por lo tanto reconoció la importancia de
calmar los temores de los jóvenes ante situaciones nuevas.
4. Comprender el contexto organizacional y cultural.

Numerosas investigaciones han demostrado que las personas de sociedades
individualistas, como Estados Unidos e India, son más propensas a
105
ROSH Y OFERTAMANN
Cuándo y cuándo no compartir
ESTA LISTA DE VERIFICACIÓN PUEDE AYUDARLE a decidir cuándo es aconsejable la autorrevelación.
¿Cuánta autorreflexión has hecho?
R. No participo en la autorreflexión.
B. He tomado muchas pruebas de autoevaluación, pero rara vez recibo comentarios de

otros.
C. He completado numerosas autoevaluaciones y mis puntajes suelen ser similares a

los que me dan mis colegas en revisiones de 360 grados.
¿Cuál es su objetivo en la autorrevelación?
A. Quiero demostrar conocimiento, competencia o empatía.
B. Quiero conectarme con mis compañeros para mejorar el ambiente de trabajo.
C. Quiero ganarme la confianza de mis colegas para hacer nuestro desempeño

mance más eficaz.
¿Qué tipo de información divulga?

A. Me invento una historia que se ajuste a la situación.
B. Cuento una historia real que puede o no encajar en la situación.
divulgar información sobre sí mismos y esperar que los demás hagan lo mismo que las personas de
sociedades colectivistas, como China y Japón. Por lo tanto, los compañeros de equipo asiáticos de Roger
podrían haberse desanimado por su disposición a compartir una historia personal, independientemente de
su contenido. Haga un esfuerzo por investigar las normas nacionales y organizacionales sobre compartir
para que sepa cuándo es mejor guardar silencio. En cualquier contexto, pero especialmente en uno nuevo
para usted que involucre a compañeros de equipo de otros países, empresas o funciones, debe hablar con
expertos respetados sobre cómo opera la gente y qué nivel de franqueza se espera. El personal de recursos
humanos y los líderes de grupo pueden proporcionar esta información, pero también puede probar las aguas
con auto-revelaciones relevantes para la tarea para ver cómo responde la gente. Y puede buscar señales
como el contacto visual y los intentos de otros de compartir o solicitar historias.
Este documento106
C. Cuento una historia real que encaja con la emoción de la situación y transmite
empatía.
¿Qué información personal comparten sus colegas con usted?
A. Nadie comparte información personal en mi lugar de trabajo.
B. Sé mucho sobre la vida personal de algunos amigos en el trabajo, pero no mucho sobre mis otros
colegas.
C. Mis colegas comparten información personal, especialmente cuando es pertinente

nente a la tarea.
¿Cuánto tiempo hace que conoce a sus compañeros?
R. Nos acabamos de conocer.
B. Hemos tenido una o dos reuniones formales.
C. Hemos tenido al menos una semana de discusiones formales e informales y hemos completado
una tarea importante.
Si sus respuestas fueron en su mayoría As, es posible que desee guardar silencio.
Si fueran en su mayoría Bs, debe proceder con cautela.
Si eran en su mayoría Cs, hable.
5. Retrasar o evitar divulgaciones muy personales.

Las historias íntimas fortalecen las relaciones; no los establecen.
Compartir demasiada información personal demasiado rápido rompe todas las
normas socioculturales de comportamiento, lo que hace que uno parezca
incómodo, necesitado o incluso inestable. Ese fue el error de Helen cuando se le pidió que
presentarse en el lanzamiento entre sitios de un programa de capacitación en su
agencia de atención médica domiciliaria. Agotada después de una noche de
insomnio con su bebé enfermo, compartió esa experiencia en su introducción,
para incomodidad de su audiencia. “Querían saber sobre mi educación y
experiencia en la industria, y en su lugar hablé gráficamente sobre el vómito del
bebé”, recuerda. “Me tomó unos meses después de eso restablecer la credibilidad”.
Esto no significa que tenga que esperar años antes de contarle a sus colegas
algo sobre su vida personal. tu solo
107
ROSH Y OFERTAMANN
necesita haber pasado suficiente tiempo con ellos para desarrollar una base de
confianza y aprender las normas organizacionales. Primero desarrolle objetivos
comunes, delinee metas y roles, y demuestre credibilidad y confiabilidad a través
de su trabajo. Tome nota cuidadosamente de cuán abiertos son los demás antes
de ofrecer sus propias revelaciones significativas.
En algunos lugares de trabajo eventualmente encontrará seguro y útil compartir;
en otros te darás cuenta de que es extremadamente imprudente hacerlo.
Estos cinco pasos deberían ayudarlo a evitar algunas de las trampas que
hemos descrito y convertirse en un líder más efectivo. Recuerda pensar
cuidadosamente sobre sus motivos y probabilidad de éxito. (Consulte la barra
lateral “Cuándo—y cuándo no—compartir”). La autorrevelación es una herramienta
gerencial valiosa, pero debe usarse con prudencia. ¿Qué historias tienes que
contar y quién necesita escucharlas?
Publicado originalmente en octubre de 2013. Reimpresión R1310J
Este documento108
Cómo adelantarse
Conflicto de equipo
de Ginka Toegel y Jean-Louis Barsoux
EL CONFLICTO DE EQUIPO PUEDE AGREGAR VALOR O DESTRUIRLO. Buen confl icto fos
fomenta un debate respetuoso y produce soluciones mutuamente acordadas que a menudo son
muy superiores a las que se ofrecen en primer lugar. Los conflictos negativos ocurren cuando
los miembros del equipo simplemente no pueden superar sus diferencias, lo que acaba con la
productividad y sofoca la innovación.
Sin embargo, las opiniones dispares no son la raíz del problema. La mayoría de los conflictos
destructivos provienen de algo más profundo: una incompatibilidad percibida en la forma en que
operan varios miembros del equipo debido a una serie de factores, que incluyen personalidad,
industria, raza, género y edad. El enfoque convencional para resolver tales conflictos es
responder a los enfrentamientos a medida que surgen o esperar hasta que haya evidencia clara
de un problema antes de abordarlo. Pero estos enfoques suelen fallar porque permiten que las
frustraciones se acumulen durante demasiado tiempo, lo que dificulta restablecer las impresiones
negativas y restaurar la confianza.
En nuestros 25 años de investigación de dinámicas de equipo, preparación de equipos en

corporaciones Fortune 500 y enseñanza a miles de ejecutivos en la Universidad de Duke,
London Business School e IMD, hemos descubierto que un enfoque proactivo es mucho más
efectivo. Cuando descubre las diferencias antes de que un equipo comience a trabajar, incluso
cuando el grupo parece homogéneo y armonioso, puede anticiparse a un conflicto destructivo.
Hemos desarrollado y probado una metodología que se enfoca en cinco áreas: cómo se
ven, actúan, hablan, piensan y sienten las personas. Equipo
109
TOEGEL Y BARSOUX
Los líderes facilitan una serie de conversaciones de 20 a 30 minutos, alentando a

los miembros a expresar sus preferencias y expectativas en cada área,
identificando las áreas más probables de desalineación o fricción, y proponiendo
sugerencias sobre cómo aquellos con diferentes expectativas pueden trabajar
juntos. A través del intercambio de ideas y comentarios sin prejuicios, los equipos
establecen una base de confianza y comprensión y pueden establecer reglas
básicas para una colaboración eficaz.
Si bien reservar tiempo para estas conversaciones por adelantado puede

parecer oneroso, descubrimos que es una inversión que vale la pena para
cualquier equipo, nuevo o antiguo, C-suite o frontline, que colaborará en un trabajo
importante durante un período prolongado de tiempo. . Los líderes no necesitan
capacitación especial para facilitar las discusiones. De hecho, hemos descubierto
que los gerentes pueden dominar estas habilidades de prevención de conflictos
mucho más fácilmente que las requeridas para la resolución de conflictos.
cinco conversaciones
Debido a que las cinco conversaciones que proponemos van mucho más allá de
la típica cháchara de “conociéndote”, es importante iniciarlas correctamente.
Primero, aunque esto pueda parecer obvio, asegúrese de incluir a todos en el
equipo y explique por qué está iniciando las discusiones. Podría decir algo como:
“Trabajar en equipo significa colaborar con personas cuyos enfoques pueden
diferir del suyo.
Exploremos estas diferencias ahora, mientras no hay presión, no nos , de modo que
toman por sorpresa y generan un conflicto improductivo en un momento

inoportuno”. Explique que el enfoque de las discusiones estará en el proceso de
trabajo más que en el contenido.
Como facilitador, asegúrese de que las personas se sientan cómodas
compartiendo a su propio ritmo y enséñeles cómo hacerse preguntas aclaratorias
y sin prejuicios entre sí. Anime a todos a comenzar las declaraciones con “En mi
mundo . . .” y preguntas con “En tu mundo. .comportamiento
.?” Esta frase, tomada
organizacional
del erudito
Edgar
en
Schein, irrelevantes.
refuerza la idea de que
Lo que las fuentes
importa son lassubyacentes
actitudes y de las diferencias son
comportamientos expresados como resultado de la experiencia personal acumulada de cada persona.
Este documento110
CÓMO PREVENIR CONFLICTOS DE EQUIPO
Idea en Breve
El problema equipos a través de cinco conversaciones
antes de que comience el trabajo, para
El conflicto de equipo estalla no por
construir un entendimiento compartido y
diferencias de opinión, sino por una
sentar las bases para una colaboración efectiva.
incompatibilidad percibida en la forma en
que piensan y actúan los diferentes
En la práctica
miembros del equipo. Cuando las personas
no pueden superar sus diferencias, los El enfoque se centra en el proceso
enfrentamientos resultantes acaban con la de trabajo más que en el contenido .
productividad y sofocan la innovación. Los líderes facilitan debates específicos
que exploran las diversas formas en que
Una vista alternativa
los miembros del equipo se ven, actúan,
Las diferencias en perspectiva y hablan, piensan y sienten, para inmunizar al
experiencia pueden generar un gran equipo contra conflictos improductivos
valor, por supuesto. Una nueva cuando hay presión.
metodología ayuda a los líderes a guiar sus
y experiencia profesional. Por ejemplo, el hecho de que seas asertivo puede estar
relacionado con tu personalidad, género o cultura, pero lo único que tus colegas
deben saber es que tiendes a expresar tus opiniones en términos claros.
Es probable que los miembros del equipo duden al comienzo, así que ayude a
todos a participar en el proceso ofreciéndose como voluntario para compartir
primero. Una vez que el diálogo cobra fuerza, deje que otros lo guíen (pero no lo
dominen). Eventualmente, la gente pasará de revelaciones superficiales a una
discusión más profunda. A medida que escuchan las respuestas de los demás y
ofrecen las propias, desarrollarán no solo una mejor comprensión de sus colegas,
sino también una mayor conciencia de sí mismos.
Los cinco temas pueden abordarse en cualquier orden; sin embargo, hemos
encontrado que la secuencia presentada aquí es la más lógica, especialmente con
equipos nuevos, porque percibimos primero cómo se ven los demás y luego cómo
hablan y actúan. Solo después de observarlos durante un período más largo
podemos inferir cómo piensan o sienten. Dicho esto, los facilitadores no deben
obsesionarse con las categorías, porque es inevitable que se superpongan. Del
mismo modo, si los participantes tienen dificultades con el lenguaje "En mi mundo",
se puede modificar.
Consideremos ahora las cinco categorías por separado.
111 del Uruguay
TOEGEL Y BARSOUX
Mira: Preguntas para hacer
En tu mundo:
• ¿Qué causa una buena primera impresión? ¿Uno malo?
• ¿Qué es lo primero que notas en los demás (vestimenta, forma de hablar, comportamiento)?
• ¿Qué te hace pensar eso sobre ellos (rígidos, insistentes, perezosos)?
• ¿Qué credenciales intangibles valora (educación, experiencia, conexiones)?
• ¿Cómo percibe la diferencia de estatus?
Mira: Detectando la diferencia

Los colegas suelen hacer juicios rápidos (especialmente los negativos) sobre el
carácter, la competencia o el estatus de sus compañeros sobre la base de la
exposición más breve, lo que Nalini Ambady y Robert Rosenthal, en una
investigación realizada en Harvard, llamaron "rebanadas delgadas" de
comportamiento. Estas reacciones a menudo se desencadenan por diferencias en
la forma en que las personas se presentan. Inconscientemente respondemos a
señales sobre cómo se ven, se mueven y se visten, en su tono de voz y en lo que
dicen sobre sí mismos.
El objetivo de esta conversación es ayudar a los miembros del equipo a
reÿexionar sobre cómo pretenden mostrarse ante los demás, y cómo lo hacen en
realidad. Un buen lugar para comenzar es una discusión sobre los impulsores del
estatus en los respectivos “mundos” de los miembros del equipo. Por ejemplo,
algunas personas valoran las características relacionadas con el trabajo, como la
experiencia, las conexiones y los antecedentes funcionales. Para otros, el estatus
está vinculado a señales demográficas como la edad, el género, la nacionalidad y la educación.
Los miembros del equipo pueden desanimar rápidamente a los colegas al enfatizar
las credenciales incorrectas, adoptar una personalidad inadecuada o incluso
vestirse de manera inapropiada para la cultura. Un ejecutivo del sector bancario
“abotonado” enfrentó este tipo de confl icto cuando se unió a un grupo de
publicidad. En una discusión de equipo, uno de sus colegas le dijo: “La norma aquí
es casual de negocios. Entonces, al usar traje y corbata en todo momento, es
como si pensaras que eres especial, y eso crea distancia”.
Este documento112
Una situación similar surgió en una empresa de ingeniería pesada cuando una
diseñadora se incorporó a su directorio. Su ropa colorida y sus comentarios
introductorios, que incluían dos referencias literarias, hicieron que sus pares
pragmáticos pensaran que ella valoraba el estilo sobre la sustancia, lo que la llevó a
ser marginada.
Un ejemplo que destaca el valor de discutir las percepciones desde el principio
proviene de un grupo global de alimentos, donde una rotación de desarrollo de
liderazgo de jóvenes ejecutivos prometedores había estado creando resentimiento
entre los ejecutivos de subsidiarias mayores, más notablemente en la operación
australiana. El equipo local había desarrollado una actitud disfuncional de “mantener
la cabeza gacha” y simplemente toleraba cada MBA ambicioso hasta que él o ella
seguían adelante. Pero cuando
un gerente entrante involucró a su equipo en las cinco conversaciones al comienzo
de su mandato, pudo disipar sus ideas preconcebidas negativas y desarrollar
relaciones mucho más productivas que las que tenían sus predecesores.
Actuar: juzgar mal el comportamiento
En equipos diversos, las normas de comportamiento en conflicto son fuentes

comunes de problemas. Los gestos aparentemente triviales pueden tener un impacto
desproporcionado, agravando los estereotipos, alienando a las personas e
interrumpiendo los flujos de comunicación.
Los límites físicos son a menudo un área problemática. Considere la tormenta
mediática que desató el jugador de fútbol francés retirado Thierry Henry cuando,
como un comentarista de televisión que reaccionaba a las sorprendentes noticias
de última hora, tocó el muslo de su colega inglés masculino. La cultura francesa
acepta ese tipo de interacción, pero para los colegas de los estudios de televisión
en el mundo machista del fútbol británico, fue un paso demasiado lejos. O pensemos
en el ejecutivo introvertido y muy ansioso con el que trabajamos, cuyo cálido y
sociable compañero lo incomodaba: sus expectativas sobre la distancia adecuada
para interactuar diferían marcadamente.
“Estaba tomando un café con él en una de esas mesas de pie”, recuerda.
“Literalmente nos arrastramos alrededor de la mesa mientras él se movía hacia mí
y traté de restablecer mi zona de amortiguamiento”.
113 del Uruguay
TOEGEL Y BARSOUX
Actuar: Preguntas para hacer
En tu mundo:
• ¿Qué importancia tienen la puntualidad y los límites de tiempo?
• ¿Hay consecuencias por llegar tarde o no cumplir con los plazos?
• ¿Cuál es una distancia física cómoda para interactuar en el lugar de trabajo?
• ¿Deberían las personas ofrecerse como voluntarias para las asignaciones o esperar a ser nominadas?
• ¿Qué comportamientos grupales se valoran (ayudar a los demás, no quejarse)?
Las actitudes sobre el tiempo también pueden provocar conflictos. Las

personas difieren ampliamente, incluso dentro de la misma empresa o
departamento, con respecto a la importancia de ser puntual y respetuoso con los
horarios de los demás. En términos más generales, el valor de mantener el ritmo
de los proyectos y cumplir con los plazos de los hitos puede ser primordial para
algunos, mientras que otros pueden valorar la fl exibilidad y la capacidad de
responder ágilmente a medida que se desarrollan las circunstancias. Un ejemplo
viene de una empresa nórdica de maquinaria industrial que tenía tensiones recurrentes en el equip
Los ejecutivos no nórdicos del grupo se sintieron profundamente frustrados por lo
que vieron como una falta de urgencia mostrada por sus colegas nórdicos, y
respondieron con brusquedad, lo que, por supuesto, molestó a sus pares.
Eventualmente, el grupo discutió la situación y estableció nuevas reglas de
compromiso. Pero una conversación preventiva les habría ahorrado a todos una
gran cantidad de tiempo y energía.
Los diferentes niveles de asertividad entre los miembros del equipo también
pueden presentar problemas. Los ejecutivos masculinos, por ejemplo, o personas
de culturas corporativas y nacionales individualistas, a menudo se sienten bastante
cómodos ofreciéndose como voluntarios para tareas especiales o nominándose a
sí mismos para asumir responsabilidades adicionales porque lo consideran una
señal de compromiso, competencia y confianza en sí mismos. Pero otros pueden
ver esas acciones como autopromoción descarada, indigna y superficial. Las
expectativas sobre cuánto deben ayudarse los colegas entre sí, en lugar de
contribuir individualmente al esfuerzo del grupo, también pueden variar
ampliamente. Por ejemplo, un equipo de ingenieros de software tuvo problemas
cuando quedó claro que algunos miembros eran muy selectivos a la hora de
ayudar a sus compañeros, mientras que otros lo hacían cuando se les pedía.
114
Hablar: Preguntas para hacer
En tu mundo:
• ¿Es una promesa una aspiración o una garantía?
• ¿Qué es más importante: la franqueza o la armonía?
• ¿Se aprecian la ironía y el sarcasmo?
• ¿Las interrupciones indican interés o descortesía?
• ¿El silencio significa reflexión o desconexión?
• ¿Deberían ventilarse en público o discutirse las opiniones discrepantes fuera de línea?
• ¿Son bienvenidos los comentarios no solicitados?
Los que pasaban más tiempo ayudando a los demás comprensiblemente

comenzaron a sentirse resentidos y en desventaja, ya que hacerlo a menudo
interfería con su propio trabajo. Es importante establecer normas de equipo en
torno a todos estos comportamientos desde el principio para evitar antagonismos innecesarios.
Hablar: dividir por idioma

Los estilos de comunicación tienen muchas dimensiones: las palabras que las
personas eligen para expresarse, la tolerancia a la franqueza, el humor, las pausas
e interrupciones, etc., y las posibilidades de malentendidos son infinitas.
Los equipos conformados por personas con diferentes idiomas nativos

presentan importantes desafíos en esta área. Pero incluso cuando todos dominan
un idioma en particular, puede haber diferencias profundas en la forma en que los
individuos se expresan. Por ejemplo, según el contexto, la cultura y otros factores,
"sí" puede significar "tal vez" o "vamos a intentarlo" o incluso "de ninguna manera".
En una empresa de software europea con la que trabajamos, dos ejecutivos se
peleaban por lo que uno de ellos llamó “promesas incumplidas”. La discusión reveló
que las palabras que uno había interpretado como un compromiso firme eran
meras aspiraciones para su contraparte.
A veces, incluso los objetivos organizacionales loables pueden generar

dinámicas de comunicación problemáticas: por ejemplo, las corporaciones que
promueven una cultura de positividad pueden terminar con empleados que son
115 del Uruguay
TOEGEL Y BARSOUX
reacio o temeroso de desafiar o criticar. Como nos dijo el director de marketing de

una empresa de bienes de consumo de rápido movimiento: “Se supone que no
debes ser negativo con respecto a las ideas de las personas. Lo que está pasando
por tu mente es 'No veo que esto funcione'. Pero lo que sale de tu boca es 'Sí, eso
es genial'”.
Cuando los equipos discuten desde el principio qué tanta franqueza es
apropiada, pueden establecer pautas claras sobre cómo hablar o rechazar a los
demás. En un banco de inversión alemán, un equipo de alto nivel que había estado
dominado por varios consultores asertivos adoptó una regla de "cuatro
oraciones" (un límite para las contribuciones de cada persona en las reuniones)
como una forma de alentar el turno y dar a los miembros más reservados la
oportunidad de participar. contribuir. En Heineken USA, los miembros de la junta
usan pequeños caballos de juguete que se sientan en la mesa de conferencias
para lograr el mismo objetivo: si estás hablando y alguien vuelca uno, sabes que
estás golpeando a un caballo muerto y es hora de seguir adelante.
Piensa: ocupando mentalidades diferentes

Quizás la mayor fuente de conflicto en los equipos se deriva de la forma en que
los miembros piensan sobre el trabajo que están haciendo. Sus personalidades y
experiencias variadas los hacen estar alertas a diversas señales y les hacen
adoptar diferentes enfoques para la resolución de problemas y la toma de
decisiones. Esto puede resultar en que trabajen con propósitos cruzados.
Como señaló un ejecutivo de una empresa de indumentaria de EE. UU.: “A menudo
hay tensión entre los tipos listos para usar en nuestro equipo y los colegas más
analíticos”.
Encontramos esta dinámica en un equipo de nuevos productos en una
empresa holandesa de bienes de consumo. Los estilos cognitivos de los miembros
diferían mucho, particularmente con respecto al pensamiento metódico versus el intuitivo.
Una vez que se dio cuenta del problema, el gerente del proyecto inició discusiones
sobre las formas de rotar el liderazgo del proyecto, haciendo coincidir las
necesidades del equipo con las mentalidades. Durante las fases más creativas y
conceptuales, los librepensadores estarían a cargo, mientras que los miembros
analíticos y orientados a los detalles se harían cargo de las actividades de
evaluación, organización e implementación. Todos los miembros llegaron a
comprender el valor de los diferentes enfoques.
Este documento116
Piense: Preguntas para hacer
En tu mundo:
• ¿Se ve la incertidumbre como una amenaza o como una oportunidad?
• ¿Qué es más importante: el panorama general o los detalles?
• ¿Es mejor ser confiable o fl exible?
• ¿Cuál es la actitud hacia el fracaso?
• ¿Cómo toleran las personas las desviaciones del plan?
Los equipos también necesitan encontrar la alineación en la tolerancia al riesgo y

las prioridades cambiantes. Un ejemplo sorprendente proviene de un equipo de
biotecnología formado por científicos y ejecutivos. En virtud de su formación, los
científicos adoptaron la experimentación, aceptaron el fracaso como parte del proceso
de descubrimiento y valoraron la búsqueda continua de avances, independientemente
del horizonte temporal o el potencial de aplicaciones comerciales.
Esa mentalidad sacudió a sus compañeros formados en MBA, que buscaban la
capacidad de predecir los resultados y preferían acabar con los proyectos que no
cumplían con las expectativas. Para salvar esas diferencias, un facilitador usó el juego
de roles para ayudar a los dos grupos a comprender mejor la perspectiva del otro.
Sentir: Trazar Emociones

Los miembros del equipo pueden diferir mucho en la intensidad de sus sentimientos,
en cómo transmiten la pasión en un grupo y en la forma en que manejan sus emociones
frente a desacuerdos o conflictos.
A veces, el entusiasmo puede abrumar a los compañeros o alimentar el
escepticismo. Una directora de marketing extrovertida de una empresa de logística con
la que trabajamos asumió que cuanto más pasión mostrara por sus ideas, más receptivo
sería el grupo a ellas. Pero su enfoque "rara-rara" fue demasiado para el CEO
introvertido y pragmático. Comenzaba a desmenuzar propuestas cada vez que el CMO
se emocionaba. En el otro extremo, las emociones negativas fuertes, especialmente
las demostraciones abiertas de ira, pueden ser perturbadoras o intimidantes.
Los sentimientos negativos pueden ser un tema delicado para abordar, por lo que
es útil comenzar hablando sobre el tipo de contexto que utilizan los miembros del equipo.
117 del Uruguay
TOEGEL Y BARSOUX
Sentir: preguntas para hacer
En tu mundo:
• ¿Qué emociones (positivas y negativas) son aceptables e inaceptables para

mostrar en un contexto empresarial?
• ¿Cómo expresan las personas enojo o entusiasmo?
• ¿Cómo reaccionaría si estuviera molesto con un compañero de equipo (con

silencio, lenguaje corporal, humor, a través de un tercero)?
a. A partir de ahí, la discusión puede volverse más personal. Por ejemplo, en

una conversación que facilitamos en una empresa de construcción, un ejecutivo
les dijo a sus colegas que "gritar era común" en su lugar de trabajo anterior,
pero que era un hábito que quería corregir. Nos dijo que había hecho esta
revelación para “mantenerse honesto” en la búsqueda de ese objetivo.
Las primeras discusiones deben abordar no solo los riesgos de desahogarse,

sino también el peligro de embotellar las cosas. La tendencia a señalar la
irritación o el descontento de manera indirecta (a través del retraimiento, el
sarcasmo y las quejas en privado unos de otros) puede ser tan destructiva como
los arrebatos volátiles y la intimidación. Es importante abordar las causas de la
desconexión directamente, a través de una investigación y un debate abiertos,
y encontrar formas de estar en desacuerdo de manera productiva.
Los beneficios de anticipar y evitar el conflicto antes de que se vuelva destructivo

son inmensos. Descubrimos que incluyen una mayor participación, una mayor
creatividad y, en última instancia, una toma de decisiones más inteligente. Como
dijo un gerente: "Todavía no estamos de acuerdo, pero hay menos mala sangre
y un sentido genuino de valorar las contribuciones de los demás".
Publicado originalmente en junio de 2016. Reimpresión R1606F
Este documento118
Llegar a y Si , sí ,
Sí , jaja , da
por Erin Meyer
T T IM CARR, UN ESTADOUNIDENSE que trabajaba para una empresa de defensa

con sede en el medio oeste de los Estados Unidos, estaba a punto de entrar en una
sesión de ganancia de barra sensible con un cliente de Arabia Saudita de alto nivel,
pero no estaba particularmente preocupado. Carr era un negociador experimentado
y estaba bien capacitado en los principios básicos: Separar a las personas del
problema. Defi ne su BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado) por
adelantado. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Estuvo allí, leyó
eso y realizó el entrenamiento.
La larga llamada telefónica a Arabia Saudita se llevó a cabo de acuerdo al plan.
Carr dirigió cuidadosamente al posible cliente para que aceptara el trato, y parecía
que había alcanzado su objetivo. “Así que déjame revisar”, dijo. “Ha acordado que
proporcionará los suministros para el proyecto del próximo año y se comunicará
con su contraparte en la oficina de energía para obtener su aprobación. Entonces
enviaré una carta. . . . Luego has dicho que lo
harás. . . .” Pero cuando Carr terminó su descripción detallada de quién había
accedido a qué, fue recibido con silencio. Finalmente, una voz suave pero firme
dijo: “Te dije que lo haría. ¿Crees que no cumplo mis promesas? ¿Que no cumplo
mi palabra?
Ese fue el final de la discusión y del trato.
Las muchas teorías sobre la negociación pueden funcionar perfectamente
cuando estás haciendo un trato con una empresa en tu propio país. Pero en la
economía globalizada de hoy, podría estar negociando una empresa conjunta en
China, un acuerdo de subcontratación en India o un contrato de proveedor.
119
MEYER
en Suecia. Si es así, es posible que se encuentre trabajando con normas de

comunicación muy diferentes. Lo que te lleva a decir "sí" en una cultura te lleva
a decir "no" en otra. Para ser efectivo, un negociador debe tener una idea de
cómo está reaccionando su contraparte. ¿Ella quiere cooperar? ¿Está ansiosa,
frustrada, dudosa? Si hace un balance de los mensajes sutiles, puede ajustar
su propio comportamiento en consecuencia. En una negociación internacional,
sin embargo, es posible que no tenga la comprensión contextual para
interpretar la comunicación de su contraparte:
especialmente las señales tácitas, con precisión. En mi trabajo e investigación,
descubrí que cuando los gerentes de diferentes partes del mundo negocian,
con frecuencia malinterpretan tales señales, llegan a conclusiones erróneas y
actúan, como lo hizo Tim Carr, de manera que frustran sus objetivos finales.
En las siguientes páginas, me baso en mi trabajo sobre gestión transcultural
para identificar cinco reglas generales para negociar con alguien cuyo estilo
cultural de comunicación es diferente al suyo. El truco, como veremos, es ser
consciente de las señales clave de negociación y ajustar tanto sus percepciones
como sus acciones para obtener los mejores resultados.
1. Adapte la forma en que expresa el desacuerdo

En algunas culturas es apropiado decir “totalmente en desacuerdo” o decirle a
la otra parte que está equivocado. Esto se ve como parte de una discusión
normal y saludable. Un estudiante ruso mío me dijo: “En Rusia entramos en la
negociación listos para un gran debate. Si su homólogo ruso le dice
apasionadamente que está completamente en desacuerdo con cada punto
que ha planteado, no es una señal de que las cosas estén empezando mal.
Por el contrario, es una invitación a una discusión animada”.
En otras culturas, el mismo comportamiento provocaría ira y posiblemente
una ruptura irreconciliable de la relación. Un gerente estadounidense llamado
Sean Green, que había pasado años negociando sociedades en México, me
dijo que rápidamente aprendió que si quería avanzar hacia un acuerdo,
necesitaba decir cosas como "No entiendo muy bien tu punto" y "Por favor,
explica más por qué piensas eso". Si él dijera: “No estoy de acuerdo con eso”,
las discusiones podrían cerrarse por completo.
Este documento120
CÓMO LLEGAR A SÍ, JA, OUI, HAI Y DA
Idea en Breve
El problema La solución
En las negociaciones transfronterizas, Puede reducir la falta de comunicación

los gerentes a menudo descubren que respetando estas cinco reglas generales:
los tratos perfectamente racionales
fracasan cuando sus contrapartes hacen
lo que parecen demandas irrazonables o 1. Averiguar cómo expresar
desacuerdo.
no respetan sus compromisos.
2. Reconocer qué significa la
por qué sucede
expresividad emocional.
Cada cultura tiene sus propias
3. Aprenda cómo la otra cultura
normas de comunicación y, con el genera confianza.
tiempo, descubrirá que lo que le lleva a
4. Evite las preguntas de sí o no.
decir "sí" en una cultura puede llevarle
a decir "no" en otra. 5. Cuidado con ponerlo por escrito.
La clave es escuchar las señales verbales, específicamente, lo que los

expertos en lingüística llaman "mejoradores" y "degradadores". Los mejoradores
son palabras que puede usar para fortalecer su desacuerdo, como "totalmente",
"completamente", "absolutamente". Los degradantes, como "parcialmente", "un
poco", "tal vez", suavizan el desacuerdo. Los rusos, los franceses, los alemanes,
los israelíes y los holandeses usan muchos mejoradores sin estar de acuerdo.
Los mexicanos, tailandeses, japoneses, peruanos y ghaneses usan muchos
degradadores.
Trate de entender a los que mejoran y los que bajan dentro de su propio
contexto cultural. Si un peruano con el que está negociando dice que "está un
poco en desacuerdo", es posible que se esté gestando un problema grave.
Pero si su homólogo alemán dice que "está totalmente en desacuerdo", es
posible que esté al borde de un debate muy agradable.
2. Sepa cuándo embotellarlo o dejar que se derrame todo

En algunas culturas es común, y completamente apropiado, durante las
negociaciones levantar la voz cuando está emocionado, reír apasionadamente,
tocar a su contraparte en el brazo o incluso rodearlo con un brazo amistoso.
En otras culturas, tal autoexpresión no solo se siente intrusiva o sorprendente,
sino que incluso puede demostrar una falta de profesionalismo.
121 del Uruguay
MEYER
Lo que hace que las negociaciones internacionales sean interesantes (y

complicadas) es que las personas de algunas culturas muy emocionalmente
expresivas, como Brasil, México y Arabia Saudita, también pueden evitar el
desacuerdo abierto. (Vea la exhibición “Preparándose para enfrentar a su
contraparte”). Los mexicanos tienden a discrepar suavemente pero expresan sus
emociones abiertamente. Como dice un gerente mexicano, Pedro Alvarez, “En
México percibimos la expresividad emocional como un signo de honestidad. Sin
embargo, somos muy sensibles a los comentarios negativos y nos ofendemos
fácilmente. Si no estás de acuerdo conmigo demasiado, lo interpretaría como
una señal de que no te agrado”.
En otras culturas, como Dinamarca, Alemania y el
Países Bajos: el desacuerdo abierto se considera positivo siempre que
Preparándose para enfrentar a su contraparte

El siguiente mapa clasifica las nacionalidades de acuerdo a cuán conflictivas y
emocionalmente expresivas son. Aunque los negociadores a menudo creen
que las dos características van de la mano, no siempre es así.
Emocionalmente
expresivo
• • rusia
israel
•
Italia
•
India •
• • • • Arabia Saudita
Arabia
Francia España Brasil México
•
Filipinas
•
A NOSOTROS
evita
Confrontacional
confrontación
Países Bajos
•
Reino Unido
•
• • •
Suecia
Alemania Dinamarca
•
Corea
Japón
•
emocionalmente
inexpresivo
Este documento122
se expresa con calma y objetivamente. Un negociador alemán, Dirk Firnhaber,

explica que la palabra alemana Sachlichkeit, traducida más exactamente en
inglés como “objetividad”, se refiere a separar las opiniones de la persona
que las expresa. Si dice “totalmente en desacuerdo”, quiere decir debatir las
opiniones, no desaprobar al individuo.
Las personas de culturas como estas pueden ver la expresividad
emocional como una falta de madurez o profesionalismo en un contexto empresarial.
Firnhaber cuenta una historia sobre un trato que negoció con una empresa
francesa. Comenzó con bastante calma, pero a medida que continuaba la
discusión, los gerentes franceses se animaron: “Cuanto más discutíamos,
más se emocionaban nuestros colegas franceses, con voces levantadas,
. . . todacada
agitando los brazos, las orejas enrojecidas, la cosa."
vez más
Firnhaber
incómodos
fue con la
conversación y, a veces, pensando. el trato se vendría abajo. Para su
sorpresa, los franceses adoptaron una perspectiva muy diferente: “Cuando
terminó la discusión, parecían encantados con la reunión y todos salimos a
disfrutar de una gran cena”.
De modo que la segunda regla de las negociaciones internacionales es
reconocer lo que significa una efusión emocional (ya sea suya o de ellos) en
la cultura con la que está negociando y adaptar su reacción en consecuencia.
¿Fue una mala señal que los negociadores suecos se sentaran tranquilamente
frente a usted, nunca entraran en un debate abierto y mostraran poca pasión
durante la discusión? De nada. Pero si encontró el mismo comportamiento
mientras negociaba en Israel, podría ser una señal de que el acuerdo estaba
a punto de morir prematuramente.
3. Aprenda cómo la otra cultura genera confianza

Durante una negociación, ambas partes están considerando explícitamente
si el acuerdo beneficiará a su propio negocio e implícitamente tratan de
evaluar si pueden confiar el uno en el otro. Aquí las diferencias culturales nos
golpean fuerte. La forma en que llegamos a confiar en alguien varía
drásticamente de una parte del mundo a otra.
Considere esta historia de John Katz, un australiano que negocia una
empresa conjunta en China. Inicialmente, sintió que estaba luchando para
obtener la información que su lado necesitaba, por lo que le pidió consejo al
consultor de China de su empresa. El consultor sugirió que Katz iba
123
MEYER
en el trato demasiado rápido y debería dedicar más tiempo a generar confianza.

Cuando Katz dijo que había estado trabajando arduamente para hacer precisamente
eso, proporcionando mucha información de su parte y respondiendo todas las
preguntas de manera transparente, el consultor respondió: "El problema es que
debe abordarlos desde una perspectiva de relación, no una perspectiva". perspectiva
empresarial. No obtendrás lo que quieres a menos que desarrolles la confianza de
manera diferente”.
La investigación en esta área divide la confianza en dos categorías: cognitiva
y afectivo. La confianza cognitiva se basa en la confianza que se siente en los
logros, habilidades y confiabilidad de alguien. Esta confianza viene de la cabeza.
En una negociación se construye a través de la interacción comercial: usted sabe
. Eres confiable,
lo que hace y es coherente. Demuestras que tu producto o servicio
agradable,
es de alta
calidad. Confío en ti. La confianza afectiva surge de sentimientos de cercanía
emocional, empatía o amistad. Viene del corazón.
Nos reímos juntos, nos relajamos juntos y nos vemos a nivel personal, así que
siento afecto o empatía por ti. Confío en ti.
En un entorno empresarial, el tipo dominante de fideicomiso varía drásticamente
de una parte del mundo a otra. En un proyecto de investigación, el profesor Roy
Chua, de la Universidad de Administración de Singapur, encuestó a ejecutivos
chinos y estadounidenses de una amplia gama de industrias y les pidió que
enumeraran hasta 24 miembros importantes de sus redes profesionales. Luego les
pidió que indicaran hasta qué punto se sentían cómodos compartiendo sus
problemas personales y sueños con cada uno de esos contactos. “Estos ítems
mostraron una base afectiva
voluntad de depender y ser vulnerable a la otra persona”,
Chua explica. Finalmente, se pidió a los participantes que indicaran qué tan
confiable, competente y bien informado era cada contacto. Estas evaluaciones
mostraron una disposición más cognitiva a depender de la otra persona.
La encuesta reveló que en las negociaciones (y en los negocios en general)

Los estadounidenses trazan una línea marcada entre la confianza cognitiva y la afectiva.
La cultura estadounidense tiene una larga tradición de separar lo emocional de lo
práctico. Mezclar los dos riesgos genera un conflicto de intereses y se considera
poco profesional. Los gerentes chinos, sin embargo, conectan los dos, y la
interacción entre la confianza cognitiva y afectiva es mucho mayor.
124
más fuerte. Es muy probable que desarrollen lazos personales donde tienen
vínculos financieros o comerciales.
En la mayoría de los mercados emergentes o recién surgidos, desde BRIC
hasta el sudeste asiático y África, es poco probable que los negociadores confíen
en sus contrapartes hasta que se haya establecido una conexión afectiva. Lo
mismo es cierto para la mayoría de las culturas del Medio Oriente y el Mediterráneo. Que
puede hacer que las negociaciones sean un desafío para los estadounidenses,
australianos, británicos o alemanes orientados a las tareas. Ricardo Bartolomé,
un gerente español, me dijo que encuentra que los estadounidenses son muy
amigables en la superficie, a veces sorprendentemente, pero difíciles de conocer
a un nivel más profundo. “Durante una negociación son tan políticamente correctos
y cuidadosos de no mostrar emociones negativas”, dijo. “Hace que sea difícil para
nosotros confiar en ellos”.
Entonces, en ciertas culturas, es necesario construir un vínculo afectivo o una
conexión emocional lo antes posible. Invierte tiempo en comidas y bebidas (o té,
karaoke, golf, lo que sea) y no hables del trato durante estas actividades. Baja la
guardia y muestra tu lado humano, incluidas tus debilidades. Demuestre interés
genuino en la otra parte y haga un amigo. Sea paciente: en China, por ejemplo,
este tipo de vínculo puede tardar mucho tiempo en construirse.
Eventualmente, no tendrás solo un amigo; tendrás un trato.
4. Evite las preguntas de sí o no

En algún momento durante su negociación, deberá poner una propuesta sobre la
mesa, y en ese momento esperará escuchar si la otra parte acepta o no. Uno de
los aspectos más confusos de las negociaciones internacionales es que en
algunas culturas la palabra “sí” puede usarse cuando el verdadero significado es
no. En otras culturas, "no" es la respuesta instintiva más frecuente, pero a menudo
significa "Vamos a discutir más". En cualquier caso, malinterpretar el mensaje
puede conducir a una pérdida de tiempo o un contratiempo confuso.
Una negociación reciente entre una empresa danesa y su proveedor indonesio

proporciona un buen ejemplo. Uno de los ejecutivos daneses quería garantías de
que los indonesios podrían cumplir con los
plazo deseado, por lo que les preguntó directamente si la fecha era factible.
125
MEYER
Busca Puentes Culturales

NO HAY SUSTITUTO para aprender todo lo que pueda sobre la cultura con la que
negociará. Pero tomar un puente cultural (alguien que sea de la otra cultura, tenga
un pie en ambas culturas o, al menos, conozca íntimamente la otra cultura) a la
mesa de negociaciones le dará una ventaja inicial.
Por supuesto, si una de las partes no habla bien inglés, es común contar con la ayuda
de un traductor; pero un puente cultural puede tener un gran impacto incluso si no
existe una división lingüística. Durante las pausas en la negociación, por ejemplo,
puede pedirle a esta persona que interprete lo que sucede entre líneas.
La ejecutiva británica Sarah Stevens dirigía un equipo estadounidense que negociaba

un acuerdo en Japón. Todas las partes japonesas hablaban bien inglés, pero tres horas
después de la negociación, Stevens se dio cuenta de que su equipo estaba hablando
en un 90 %, lo que la preocupó. Le pidió consejo a un colega de la oficina de su
empresa en Japón. Explicó que los japoneses a menudo hacen una pausa para pensar
antes de hablar, y que no encuentran el silencio incómodo como los estadounidenses
o los británicos. Le aconsejó a Stevens que adoptara el enfoque japonés: después de
hacer una pregunta, espere paciente y tranquilamente la respuesta. También le dijo
que los japoneses a menudo toman decisiones en grupo, por lo que es posible que
deban consultar antes de dar una respuesta. Si después de un período de silencio no
se ha dado una respuesta clara, Stevens podría sugerir un breve descanso para que
pudieran tener una barra lateral.
En su cara le respondieron que sí, pero a los pocos días le informaron a la empresa
por correo electrónico que no. El ejecutivo danés se sintió agraviado. “Ya habíamos
desperdiciado semanas”, dice. “¿Por qué no nos lo dijeron de forma transparente
durante la reunión? Sentimos que nos habían mentido a bocajarro”.
Después de escuchar esta historia, le pedí a un gerente de Indonesia que me

explicara lo que había sucedido. Me dijo que, desde una perspectiva indonesia, es
de mala educación mirar a los ojos a alguien a quien respetas y te agrada y decir
que no a una solicitud. “En cambio, tratamos de mostrar 'no' con nuestro lenguaje
corporal o tono de voz”, dijo. “O tal vez decimos: 'Haremos nuestro mejor esfuerzo'”.
Señales como estas son una forma de decir “Nos gustaría hacer lo que tú quieres,
pero no es posible”. El interlocutor asume que su contraparte captará el mensaje
y que ambas partes pueden seguir adelante.
El problema puede funcionar al revés. El gerente indonesio continuó
describiendo su experiencia negociando con un francés
Este documento126
En Japón, dijo, es común resolver muchos conflictos potenciales en discusiones

informales uno a uno antes de la reunión formal del grupo, que se ve más como
un lugar para poner un sello en las decisiones ya tomadas. Esta pepita en particular
llegó demasiado tarde para ese viaje, pero Stevens se aseguró de que la próxima
vez permitiera discusiones informales con anticipación. Gracias a su puente
cultural, consiguió el trato que esperaba.
Si su equipo no tiene un candidato obvio para este puesto, busque en otra parte
de su empresa. Pero no cometa el error común de pensar que alguien que habla
el idioma y tiene un padre de la cultura necesariamente hará un buen puente
cultural.
Considere a este gerente británico de origen coreano: parecía coreano, tenía un

nombre coreano y hablaba coreano sin acento, pero nunca había vivido ni
trabajado en Corea; sus padres se habían mudado a Gran Bretaña cuando eran
adolescentes. Su empresa le pidió que lo ayudara con una negociación importante
en Corea, pero una vez allí, rápidamente se dio cuenta de que su equipo habría
estado mejor sin él. Debido a que hablaba tan bien el idioma, los coreanos
asumieron que se comportaría como un coreano, por lo que se molestaron cuando
habló con la persona equivocada en la habitación y cuando los confrontó
demasiado directamente. Como él observa, “si no hubiera parecido o sonado
coreano, me habrían perdonado por portarme mal”.
compañía por primera vez: “Cuando les pregunté si podían hacer algo
amablemente, la palabra 'no' salió volando de sus bocas, y no solo una
vez, sino más bien como un 'no-no-no-no'. lo que nos hace sentir como si
nos estuvieran abofeteando repetidamente”. Más tarde se enteró de que
los franceses estaban realmente felices de acceder a su solicitud; solo
querían debatirlo un poco antes del acuerdo final.
Cuando necesite saber si su contraparte está dispuesta a hacer algo,
pero su respuesta a cada pregunta lo deja más confundido que antes,
recuerde la cuarta regla de las negociaciones interculturales: si es posible,
evite hacer una pregunta de sí o no. En lugar de "¿Harás esto?" intente
"¿Cuánto tiempo le tomaría hacer esto?" Y cuando haga una pregunta
de sí o no en el sudeste asiático, Japón o Corea (quizás también en India
o América Latina), involucre todos sus sentidos y antenas emocionales.
Incluso si la respuesta es afirmativa, algo puede sentirse como un no: un
latido extra de silencio, un fuerte
127
MEYER
aspirando aire, murmuró "Lo intentaré, pero será difícil".

culto." Si es así, es probable que el trato no esté cerrado. Es posible que tenga
más negociaciones por delante.
5. Tenga cuidado al ponerlo por escrito

Los gerentes estadounidenses aprenden desde el principio a repetir mensajes
clave con frecuencia y recapitular una reunión por escrito. “Dígales lo que les va
a decir, dígales y luego dígales lo que les ha dicho” es una de las primeras
lecciones de comunicación que se imparten en Estados Unidos. También en el
norte de Europa, la claridad y la repetición son la base de una negociación eficaz.
Pero esta buena práctica puede estropearse con demasiada frecuencia

durante las negociaciones en África o Asia. Una mujer de Burundi que trabajaba
para una empresa holandesa dice: “En mi cultura, si tenemos una conversación
por teléfono y llegamos a un acuerdo verbal, eso sería suficiente para mí. Si
cuelgas el teléfono y me envías un resumen escrito de la discusión, eso sería
una clara señal de que no confías en mí. Esto, dice, causó dificultades en
repetidas ocasiones a los negociadores de su empresa, quienes recapitularon
cada discusión por escrito como una cuestión tanto de costumbre como de
principio.
La diferencia de enfoque puede dificultar la redacción de un contrato. Los
estadounidenses dependen en gran medida de los contratos escritos, más que
cualquier otra cultura del mundo. Tan pronto como las dos partes hayan acordado
el precio y los detalles, se intercambian largos documentos que describen lo que
sucederá si no se cumple el trato y que requieren firmas. En los EE. UU., estos
contratos son legalmente vinculantes y facilitan hacer negocios con personas en
las que de otro modo no tendríamos motivos para confiar.
Pero en países donde el sistema legal es tradicionalmente menos confiable
y las relaciones tienen más peso en los negocios, los contratos escritos son
menos frecuentes. En estos países, a menudo son un compromiso de hacer
negocios, pero pueden no ser legalmente vinculantes. Por lo tanto, son menos
detallados y menos importantes. Como explica un gerente nigeriano: “Si en el
momento en que llegamos a un acuerdo, sacas el contrato y me das un bolígrafo,
empiezo a preocuparme. ¿Crees que no seguiré adelante? ¿Estás tratando de
atraparme?”
Este documento128
En Nigeria y muchos otros mercados de alto crecimiento donde el

entorno empresarial está evolucionando rápidamente, como China e
Indonesia, los empresarios exitosos deben ser mucho más flexibles de lo
que es necesario (o deseable) en Occidente. En estas culturas, un contrato
marca el comienzo de una relación, pero se entiende que a medida que
cambia la situación, también cambiarán los detalles del acuerdo.
Considere la experiencia de John Wagner, un estadounidense que
había estado negociando un trato con un proveedor chino. Después de
varios días de duras negociaciones, su equipo y su departamento legal
redactaron un contrato que los chinos parecían felices de firmar. Pero unas
seis semanas después reabrieron la discusión sobre puntos que los
estadounidenses pensaban que estaban grabados en piedra. Wagner
observa: “Ahora veo que les parecíamos irracionalmente inflexibles. Pero
en ese momento, nos estábamos golpeando la cabeza contra nuestros
escritorios”. Para los estadounidenses, el contrato había cerrado la fase de
negociación, y la implementación seguiría. Pero para los chinos, firmar el
contrato fue solo un paso en el baile.
Así que la quinta y última regla para negociar internacionalmente es
proceder con cautela con el contrato. Pídales a sus contrapartes que
redacten la primera versión para que pueda discernir con cuántos detalles
planean comprometerse antes de entregarles un documento de 20 páginas
para que lo firmen. Y prepárate para volver a visitar. Cuando negocie en
mercados emergentes, recuerde que todo en estos países es dinámico y
ningún acuerdo es realmente 100% definitivo.
Finalmente, no olvide las reglas universales: cuando está negociando un

trato, necesita persuadir y reaccionar, convencer y afinar, presionando sus
puntos mientras trabaja cuidadosamente para llegar a un acuerdo. En el
fragor de la discusión, lo que se habla es importante. Pero la confianza
que ha construido, los mensajes sutiles que ha entendido, su capacidad
para adaptar su comportamiento al contexto actual, en última instancia,
marcarán la diferencia entre el éxito y el fracaso: para los estadounidenses,
los chinos, los brasileños, para todos.
Publicado originalmente en diciembre de 2015. Reimpresión R1512E
129
Cultivando todos los días

Coraje
por James R. Detert
yo
EN MUCHAS HISTORIAS escuchamos acerca de la valentía en el lugar de
trabajo, las personas que luchan por un cambio positivo terminan siendo
condenadas al ostracismo y, a veces, incluso pierden sus trabajos. Sin
embargo, lo que he visto en el curso de mi investigación cuenta una historia
más matizada. La mayoría de los actos de valentía no provienen de
denunciantes o mártires organizacionales. En su lugar, provienen de miembros
respetados en todos los niveles que toman medidas, ya sea haciendo
campaña por un movimiento estratégico arriesgado, presionando para cambiar
una política injusta o hablando en contra de un comportamiento poco ético,
porque creen que es lo correcto. Su reputación y sus antecedentes les
permiten avanzar más que los que se encuentran en los márgenes o fuera de
la organización. Y cuando manejan bien el proceso, no necesariamente pagan
un alto precio por sus acciones; de hecho, es posible que vean aumentar su
estatus a medida que crean un cambio positivo.
Considere a Martha (no es su nombre real), gerente de finanzas de una
pequeña empresa. Durante años soportó comentarios subidos de tono e
insinuaciones sexuales de su jefe, el presidente de la empresa, y luchó por
saber cómo manejarlo: ¿Debería hablar con él sobre su comportamiento o
simplemente renunciar? ¿Cómo podría proteger a las otras mujeres en la
firma? Luego, en una reunión de personal, su jefe la agarró de manera
inapropiada durante un momento ligero, pensando que era divertido. Más
tarde ese día, ella lo confrontó en su oficina, dispuesta a renunciar si no hacía cambios. Ella
131
disuadir
que su comportamiento la hacía sentir incómoda y era una señal para ella de
que nunca ascendería en la empresa porque él no la veía como a un igual.
Ella dijo que tal vez él estaba tratando de promover un ambiente de trabajo
divertido, pero estaba fallando.
Martha estaba aterrorizada de que él la despidiera, se enojara o le dijera
que se endureciera. Pero en cambio, para su sorpresa, se disculpó. Estaba
horrorizado de que ella se sintiera así, y que otras mujeres en el
La compañía probablemente sintió lo mismo. La elogió por hablar cuando
nadie más se había atrevido a hacerlo. Durante los meses siguientes, siguió
buscando su orientación sobre el tema y se disculpó formalmente con el
personal. Un año después, Martha fue ascendida a vicepresidenta: una
posición increíble para alguien que una vez creyó que el presidente nunca
ascendería a una mujer a ese nivel.
Empecé a investigar el coraje en el lugar de trabajo después de pasar más

de una década estudiando por qué las personas no suelen hablar en el trabajo.
He encontrado muchos ejemplos de personas en todos los niveles que crearon
un cambio positivo sin arruinar sus carreras. Su éxito se basó principalmente
en un conjunto de actitudes y comportamientos que se pueden aprender, más
que en características innatas. Llamo a las personas que exhiben estos
comportamientos competentemente valientes porque crean las condiciones
adecuadas para la acción al establecer una sólida reputación interna y al
mejorar sus opciones de respaldo en caso de que las cosas salgan mal; eligen
cuidadosamente sus batallas, discerniendo si una oportunidad dada para
actuar tiene sentido a la luz de sus valores, el momento y sus objetivos más
amplios; maximizan las probabilidades de éxito en el momento al administrar
los mensajes y las emociones; y hacen un seguimiento para preservar las
relaciones y organizar el compromiso. Estos pasos son útiles ya sea que esté
impulsando un cambio importante o tratando de abordar un problema más
pequeño o más local.
Para que nadie piense que soy ingenuo, permítanme ser claro: por
supuesto que suceden cosas malas cuando las personas desafían a las
autoridades, las normas y las instituciones. El coraje, después de todo, se
trata de tomar acciones dignas a pesar del riesgo potencial. Si nadie fuera
despedido, fuera aislado socialmente o sufriera otras consecuencias por una
acción en particular, no lo consideraríamos valiente. Y es más probable que los buenos result
132
CULTIVAR EL VALOR DIARIO
Idea en Breve
El reto atributos: sientan las bases para la
acción; eligen cuidadosamente sus
Profesionales que realizan actos
batallas; gestionan mensajes y
valientes, como presionar para
emociones; y ellos hacen un seguimiento
cambiar una política defectuosa o hablar
después.
en contra de un comportamiento poco ético.
arriesgar su reputación e incluso sus Empezando
puestos de trabajo.
Una buena manera de aprender y
dominar comportamientos valerosos de
Una mejor manera
manera competente es participar en actos
Las personas que tienen éxito cotidianos más pequeños antes de proceder
en sus actos valientes, o sufren a los más difíciles progresivamente. Sobre
menos consecuencias negativas, todo, mantenga sus valores y propósito al
tienden a exhibir ciertos comportamientos y frente y al centro.
provienen de unos tipos de acciones que de otros. Por ejemplo, desafiar

el comportamiento inapropiado de un colega con el que tiene una
relación decente es, en igualdad de condiciones, probablemente lo
mejor para usted que desafiar toda la estructura de poder por una
práctica poco ética.
Entre los que estudié que no habían logrado crear un cambio positivo,
casi todos todavía pensaban que su toma de riesgos había sido lo
correcto. Estaban orgullosos de haber defendido lo que creían, pero
deseaban haberlo hecho con más habilidad. Seguir los cuatro principios
establecidos aquí puede ayudar a las personas en todos los niveles a
mejorar sus posibilidades de crear un cambio positivo cuando deciden
actuar.
Sentar las bases

Mi investigación muestra que los empleados cuyo coraje en el lugar de
trabajo produce buenos resultados a menudo han pasado meses o años
demostrando que sobresalen en sus trabajos, que están comprometidos
con la organización y que son imparciales. Han demostrado que son
capaces de mantenerse al margen y con aquellos cuyo apoyo necesitan.
Al hacerlo, han acumulado lo que los psicólogos
133
disuadir
llaman créditos de idiosincrasia, una reserva de buena voluntad derivada

de su historial de competencia y conformidad, que pueden cobrar cuando
desafían las normas o aquellos con más poder. (También he visto lo
contrario: cuando las personas con reputación de egoísmo o mala voluntad
defienden un cambio legítimamente necesario, tienden a tener menos
éxito).
Las personas competentes y valientes también trabajan para ganarse
la confianza de quienes las ven como sus campeones. También invierten
en esas relaciones: se relacionan con las personas individualmente, se
toman el tiempo para empatizar con ellos y los ayudan a desarrollarse
profesionalmente.
Considere a Catherine Gill, exvicepresidenta sénior de recaudación de
fondos y comunicación en el fondo de inversión social sin fines de lucro
Root Capital. Gill quería hablar sobre lo que ella y sus colegas veían como
un sesgo interno involuntario pero manifiesto de la organización contra las
mujeres. El tema era particularmente complicado porque criticar el liderazgo
fácilmente podría verse como criticar la misión socialmente consciente de
la organización. Pero pudo iniciar una conversación honesta, aunque
dolorosa, con sus colegas de la alta dirección sobre la cultura de la
organización, lo que condujo a una serie de cambios concretos.
El historial de Gill de sobresalir y encajar en la organización fue

fundamental para su éxito. Durante sus primeros dos años en Root Capital,
logró un alto rendimiento constante como recaudadora de fondos y exhibió
la inteligencia emocional e intelectual para navegar por problemas
complejos. Demostró que estaba profundamente comprometida con la
misión de la organización, ajustando regularmente su rol para abordar los
desafíos más apremiantes y mostrando cómo varias iniciativas que lanzó
estaban alineadas con las prioridades estratégicas centrales. Tuvo cuidado
de señalar cuando no consideraba que algo fuera un problema de género
para que las personas de ambos lados la vieran como justa. Todo eso le
dio los créditos de idiosincrasia que necesitaba para ser escuchada por el equipo de lider
Ella determinó los límites de qué cambio era posible para no presionar
demasiado y ser "votada fuera de la isla". A través de su ética de trabajo,
juicio y humor, preparó el escenario para momentos más visibles de acción
valiente.
134
A veces las cosas no salen bien, incluso con la mejor preparación. Las
personas competentemente valientes desarrollan mecanismos para mitigar
las consecuencias. Eso podría significar encontrar formas de volverse
indispensables para la organización, mantener abiertas las opciones externas
o minimizar la dependencia económica de un empleador. Por ejemplo, el
exlíder de Telecom Italia, Franco Bernabè, rechazó muchas de las ventajas
que conlleva ser el director ejecutivo de una empresa importante, sabiendo
que hacerlo facilitaba la toma de riesgos. “Si hubiera perdido mi trabajo”, dijo,
“y vuelto a algo más moderado y menos glamoroso, bueno, no habría cambiado
mi vida”.
Elegir tus batallas

No vale la pena aprovechar todas las oportunidades para mostrar coraje. Las
personas que he estudiado que han tenido éxito en sus actos valientes se
hicieron dos preguntas antes de seguir adelante: ¿Es esto realmente
importante? y, ¿Es este el momento adecuado?
La importancia, por supuesto, radica en el ojo del espectador. Depende de
sus objetivos y valores y los de sus colegas, partes interesadas y la propia
organización. A medida que evalúa si un problema es realmente importante,
sea consciente de sus desencadenantes emocionales; déjese informar pero
no ser rehén de ellos. También evalúe si participar en una batalla potencial,
cualquiera que sea el resultado, es probable que ayude o dificulte ganar la
guerra. Pregúntese, por ejemplo: ¿Asegurar los recursos para abordar este
problema hará que sea menos probable que una propuesta de mayor prioridad
obtenga financiamiento posteriormente?
Las personas competentemente valientes son maestras del buen momento.

Para evitar ser vistos como un récord rayado, es menos probable que actúen
si recientemente cobraron créditos de idiosincrasia ganados con tanto esfuerzo.
Observan lo que sucede a su alrededor y, si el momento no es el adecuado,
se mantienen a raya con paciencia.
y tendencias
Escudriñan
que puedan
el entorno
respaldar
en busca
sus esfuerzos,
de eventos
aprovechando al máximo un cambio organizacional o la aparición de un nuevo
aliado, por ejemplo. Permanecen en sintonía con los ciclos de atención, con
los brotes públicos de entusiasmo por el tema en cuestión. Presionando por
un representante más global
135
disuadir
la estrategia o el equipo de liderazgo, por ejemplo, fue durante mucho tiempo

riesgoso en muchas organizaciones; ahora las empresas están más abiertas a
abordar esos problemas. A menos que hayan llegado a la conclusión de que es
necesario actuar para preservar su sentido de integridad o para plantar la semilla
de una idea, las personas valerosas competentes no actúan antes de que
quienes las rodean estén listas para tomarlas en serio.
Por ejemplo, cuando “Mandy” se unió a una empresa de accesorios y prendas
de vestir como gerente de productos, rápidamente se dio cuenta de que uno de
los proveedores de la empresa era muy problemático. Sus representantes eran
groseros, deshonestos y manipuladores, y el producto en sí era mediocre.
Sin embargo, los lazos entre las dos empresas eran de larga data e incluían una
amistad entre dos gerentes clave. Mandy esperó sabiamente; ella no sugirió un
cambio hasta seis meses después. En ese momento, ella había demostrado su
compromiso con la organización y podía evaluar mejor las relaciones entre las
personas involucradas. Usó el tiempo intermedio para recopilar evidencia de los
problemas, identificar proveedores alternativos y cuantificar las mejoras que
podrían ofrecer. Cuando finalmente hizo su propuesta, el vicepresidente a cargo
respondió positivamente.
En algunos casos, las condiciones o los eventos, como la caída de las ventas
o un cambio en el liderazgo, crean la urgencia de actos valientes y aumentan las
probabilidades de que tengan éxito. Tachi Yamada, un médico científico
convertido en líder empresarial, ha sido un maestro en aprovechar el día durante
una exitosa carrera como alto ejecutivo en el sector de la atención de la salud.
Cuando Yamada se convirtió en jefe de I+D en Smith Kline
Beecham en 1999, rápidamente llegó a la conclusión de que la organización de
I+D necesitaba reestructurarse en torno a áreas de enfermedad o “activos” (las
moléculas o compuestos que eventualmente podrían llegar al mercado) en lugar
de los silos tradicionales. Cuando se anunció una fusión con otro gigante
farmacéutico, Glaxo, hizo campaña para que la función de investigación y
desarrollo de la compañía combinada se estructurara de esa manera. La
propuesta no fue bien recibida. Los líderes de I+D y los científicos de Glaxo
estaban particularmente molestos; aquí estaba el chico nuevo de la compañía
mucho más pequeña en la fusión diciéndoles que necesitaban un cambio
importante. “Estaban prácticamente alineados en mi contra”, recuerda Yamada.
Pero sabía que el momento podría usarse para
Este documento136
Otras lecturas
“Haga que el jefe participe”, por Susan J. Ashford y James R. Detert
(HBR, enero-febrero de 2015)
“Aprovechando la ciencia de la persuasión”, por Robert B. Cialdini

(HBR, octubre de 2001)
“Conducting Diffi cult Conversations,” por Karen Dillon en HBR Guide to

Office Politics (HBR Press, 2014)
“El arte necesario de la persuasión”, por Jay A. Conger (HBR, mayo-junio de

1998)
“Movimientos que importan: venta de problemas y cambio

organizacional”, por Jane E. Dutton, Susan J. Ashford, Regina M.
O'Neill y Katherine A. Lawrence ( Academy of Management Journal2001)
,
Dando voz a los valores: cómo decir lo que piensa cuando sabe lo que es
correcto , por Mary C. Gentile (Yale University Press, 2012)
Made to Stick: Por qué algunas ideas sobreviven y otras mueren, por Chip
Heath y Dan Heath (Random House, 2007)
su ventaja: “La fusión y la delgada tubería en ambas compañías me dieron una

plataforma ardiente”. Su impulso por la reorganización tuvo éxito en parte debido
a su capacidad para reconocer la oportunidad y capitalizarla.
Persuasión en el momento
El coraje en el lugar de trabajo es, por supuesto, algo más que preparación.
Incluso usted debe tomar acción. Durante este paso, las personas
competentemente valientes se enfocan principalmente en tres cosas: enmarcar
su problema en términos con los que la audiencia se identifique, hacer un uso
efectivo de los datos y manejar las emociones en la sala. (Consulte “Lectura
adicional” para obtener más información sobre la persuasión). Conectan su
agenda con las prioridades o valores de la organización, o explican cómo aborda
áreas críticas de interés para las partes interesadas. Aseguran que los
tomadores de decisiones se sientan incluidos, no atacados o dejados de lado.
137
disuadir
Mel Exon, exejecutiva de la firma de publicidad Bartle Bogle Hegarty (BBH), se

destaca en enmarcar propuestas de manera que las haga atractivas para aquellos
cuyo apoyo necesita. Por ejemplo, cuando Exon y un colega presentaron por primera
vez la idea de una unidad de innovación interna, BBH Labs, a la alta gerencia, el
apoyo estuvo lejos de ser unánime. A algunos ejecutivos les preocupaba que la
creación de
un grupo de innovación separado implicaría que partes de BBH no estaban
innovador. Esto era preocupante en una empresa que orgullosamente se consideraba
a sí misma como la visionaria contraria en la industria, con una oveja negra como
tarjeta de presentación.
Para convencer a los escépticos de que BBH Labs estaba alineado filosóficamente
con la misión de la empresa, Exon aprovechó el orgullo de las partes interesadas
internas por la imagen de la oveja negra, señalando que algunos de los clientes de
BBH habían acudido a la empresa específicamente en busca de ideas innovadoras.
Un laboratorio centrado en la innovación satisfaría exactamente esa necesidad. Se
ganó a los demás describiendo el trabajo del nuevo laboratorio como exploración
avanzada, prometiendo que todos en la empresa compartirían sus hallazgos. Exon
finalmente obtuvo el visto bueno de la alta gerencia y, más tarde, el CEO de BBH
elogió su enfoque, describiéndolo como una construcción sobre el ADN de la empresa
en lugar de tratar de cambiarlo.
Mantener la calma mientras realiza su valiente acto puede ser tan importante como
la forma en que presenta su caso. Un gerente al que llamaré Erik, a quien se le
encomendó hacer crecer el negocio solar en una de las multinacionales más grandes
del mundo, chocaba con frecuencia con los altos ejecutivos en las líneas de negocios
tradicionales de la empresa. Cuando buscó su apoyo para nuevos modelos de
negocios, a menudo lo rechazaron y le dijeron bruscamente: "Nosotros no hacemos
eso" o "Eso nunca funcionará aquí". Las discusiones podían volverse acaloradas y
Erik a menudo se sentía frustrado por la actitud defensiva de los ejecutivos. Pero en
lugar de morder el anzuelo emocional, se recordó a sí mismo que su respuesta era
una reacción normal al miedo a lo desconocido. Reconocer su forma de pensar lo
ayudó a mantener la calma y concentrarse simplemente en presentar argumentos
basados en datos. Al final, pudo atraer a otros a su punto de vista y la empresa dio un
fuerte giro hacia la estrategia recomendada.
Este documento138
Siguiendo
Aquellos que exhiben un coraje competente hacen un seguimiento después de
actuar, sin importar cómo hayan resultado las cosas. Manejan sus relaciones con
las personas involucradas: cuando las cosas van bien, agradecen a los apoyos y
comparten el crédito. Cuando las cosas van mal, abordan las emociones
persistentes y reparan los lazos con aquellos que podrían estar heridos o enojados.
Por ejemplo, Catherine Gill tomó una decisión en el momento de lanzar su
campaña para cambiar la cultura en Root Capital durante un retiro con alrededor
de 30 líderes presentes. Pero como resultado de su decisión espontánea, tomó
al director ejecutivo con la guardia baja. Sabiendo que la conversación muy difícil
que siguió podría haberle parecido una acusación a su liderazgo, y que podría
ver las acciones de ella como un ataque personal, Gill se comunicó con él en
privado durante la cena de esa noche. Ella le aseguró que no estaba tratando de
iniciar una revolución; ella estaba tratando de hacer avanzar la evolución de la
empresa hacia su forma ideal.
El seguimiento también significa continuar con su agenda más allá del primer
gran momento de acción. Incluso cuando sus pasos iniciales van bien, los
valientes competentes continúan abogando, buscando recursos seguros y
asegurándose de que otros cumplan sus promesas. Y cuando las cosas no van
bien, se lo toman con calma y ven los reveses como oportunidades de aprendizaje
en lugar de esconderse de las consecuencias o darse por vencidos.
Tomemos como ejemplo a Fred Keller, quien estableció un programa de

asistencia social a carrera en la empresa que fundó, Cascade Engineering. En la
primera encarnación de la iniciativa, los participantes a menudo llegaban tarde o
se ausentaban, y su desempeño era deficiente. En unas pocas semanas, no
quedaba ninguno de los nuevos empleados y los empleados y supervisores de
Cascade se sintieron frustrados. En lugar de darse por vencido, Keller vio el
fracaso como una oportunidad para aprender. Al descubrir que ni Cascade ni sus
nuevos empleados estaban bien preparados para el programa, lo restableció con
más capacitación para todos los involucrados. Cuando este segundo intento
parecía dirigirse hacia un destino similar, Keller aprovechó las crecientes críticas
para hacerlo bien. Aumentó aún más la capacitación de los líderes y se asoció
con un funcionario del condado para traer un trabajador social al lugar para
trabajar con los nuevos empleados para identificar y resolver problemas antes de que se agraven
139
disuadir
Esta vez, la persistencia y el aprendizaje de Keller valieron la pena: el programa

ahora es una parte central de la organización y es ampliamente elogiado como un
modelo para la transición de las personas de la asistencia social al trabajo. Y
gracias a su persistencia, Keller se ganó una enorme lealtad de su personal en
todos los niveles de la empresa.
Empezando
El coraje no se requiere solo para campañas de alto riesgo. Mi investigación con
Evan Bruno, estudiante de doctorado en Darden, muestra que una gran cantidad
de acciones cotidianas requieren que los empleados actúen con valentía. A veces,
el simple hecho de hacer bien el trabajo requiere coraje. También vale la pena
señalar que el "riesgo" abarca más que la perspectiva de la ruina financiera o ser
despedido. Los seres humanos, naturalmente, temen el rechazo, la vergüenza y
todo tipo de otras consecuencias sociales y económicas. Desde afuera, por ejemplo,
podría ser fácil cuestionar si las acciones de Fred Keller requirieron coraje. Como
propietario de la empresa, Keller podía hacer lo que quisiera, entonces, ¿dónde
está el riesgo? Pero durante años, enfrentó escépticos tanto dentro como fuera de
su organización. Perseverar sabiendo que la gente podría pensar que era un
“chiflado” o que estaba perdiendo el tiempo o el dinero requería coraje.
La buena noticia es que las experiencias de aquellos a los que he estudiado

muestran que se pueden aprender comportamientos competentemente valientes.
Dependen del esfuerzo y la práctica, más que de algún rasgo de personalidad
heroico limitado a unos pocos. (¡Así que no use eso como una excusa para salirse
con la suya si se encuentra en una situación que requiere coraje!) Un consejo que
doy a los estudiantes y clientes: No se lance directamente al fondo. lejos. En su
lugar, aborda este trabajo de forma incremental al probar actos más pequeños y
manejables antes de proceder con los que son progresivamente más difíciles. Eso
podría significar tener una conversación difícil en alguna otra esfera de la vida, o
abordar un tema difícil con un colega que le agrada y respeta, antes de confrontar
a un jefe por un comportamiento degradante. Podría significar guiar a su propio
equipo en una nueva dirección antes de sugerir una transformación de toda la
organización. Y considere lo que significa "pequeño" para usted: todos tenemos
diferentes percepciones de qué acciones requieren coraje. (A
140
vea cómo su percepción de lo que requiere coraje se alinea con la de los demás,
realice nuestra autoevaluación del índice de actos de coraje en el lugar de trabajo en www
.lugar de trabajo cai.com. ) Luego, mientras aborda cada paso, concéntrese en lo que
aprende, no en si salió perfecto la primera vez.
Sobre todo, mantenga sus valores y propósito al frente y al centro. Tendrá un
sentido más fuerte de autoestima a través de cualquier contratiempo que enfrente, y
será menos probable que se arrepienta de sus acciones, sin importar cómo resulten
las cosas. Y al usar los principios discutidos en este artículo, aumentará las
posibilidades de crear un cambio con éxito, haciendo que los riesgos que toma valgan
la pena.
Publicado originalmente en noviembre a diciembre de 2018. Reimpresión R1806K
141
Sobre los Colaboradores

JEAN- LOUIS BARSOUX es profesor de investigación temporal en IMD.
SCOTT BERINATO es editor sénior de Harvard Business Review y

el autor de Good Charts Workbook: Tips, Tools, and Exercises for
Hacer mejores visualizaciones de datos y buenos gráficos: la guía HBR para
hacer visualizaciones de datos más inteligentes y persuasivas .
ALISON WOOD BROOKS es Profesora Asociada de Negocios de O'Brien

Administración en Harvard Business School.
JAMES R. DETERT es profesor de administración de empresas y decano

asociado de Programas de Grado Ejecutivo e Iniciativas de Liderazgo en la
Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia.
DAVID A. GARVIN fue profesor C. Roland Christensen en Harvard

Escuela de Negocios.
HEIDI GRANT es una psicóloga social que investiga, escribe y habla sobre
la ciencia de la motivación. Es Directora Global de Investigación y Desarrollo
en el Instituto NeuroLeadership y se desempeña como Directora Asociada
del Centro de Ciencias de la Motivación de Columbia.
ter Recibió su doctorado en psicología social de la Universidad de Columbia.
Su libro más reciente es Refuerzos: cómo conseguir que la gente le ayude
. También yesnadie
La gente hace cosas diferentes le entiende
la autora y qué
de Nueve hacer
cosas al respecto
exitosas.
BORIS GROYSBERG es profesor de administración de empresas de la

cátedra Richard P. Chapman en la Escuela de Negocios de Harvard,
miembro de la facultad de HBS Gender Initiative y coautor, con Michael
Slind, de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012).
SHEILA HEEN enseña negociación en la Facultad de Derecho de Harvard

y es directora de Triad Consulting Group. Es coautora de los bestsellers del
New York Times, Thanks for the Feedback (Viking/Penguin, 2014).
143
SOBRE LOS COLABORADORES
con Douglas Stone y Diffi cult Conversations con Douglas Stone y Bruce
Patton.
LESLIE K. JOHN es profesor asociado de administración de empresas en

Harvard Business School.
PAUL LEONARDI es profesor de gestión tecnológica de la familia Duca

en la Universidad de California, Santa Bárbara, y asesora a las empresas
sobre cómo utilizar los datos de las redes sociales y las nuevas tecnologías
para mejorar el rendimiento y el bienestar de los empleados.
JOSHUA D. MARGOLIS es James Dinan y Elizabeth Miller Profes

sor de Administración de Empresas y jefe de la unidad de Comportamiento
Organizacional en Harvard Business School.
ERIN MEYER es profesora en INSEAD, donde dirige el programa de

educación ejecutiva Leading Across Borders and Cultures. Es autora de
The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global
Business (PublicAff airs, 2014).
TSEDAL NEELEY es profesor Naylor Fitzhugh de Administración de

Empresas en la Unidad de Comportamiento Organizacional de la Escuela
de Negocios de Harvard y fundador de la firma consultora Global Matters.
Es autora de El lenguaje del éxito global. .
LYNN OFFERMANN es profesora de ciencias organizacionales y

comunicación en la Universidad George Washington.
LISA ROSH es profesora asistente de administración en la Escuela de

Negocios Sy Syms de la Universidad Yeshiva.
MICHAEL SLIND es escritor, editor y consultor de comunicación.

Es coautor de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012).
144
SOBRE LOS COLABORADORES
DOUGLAS STONE cofundó Triad Consulting Group y enseña

negociación en la Facultad de Derecho de Harvard. Es coautor del
libro Thanks for the Feedback (Viking/Penguin, 2014).
GINKA TOEGEL es profesora de comportamiento organizacional

y liderazgo en IMD en Lausana, Suiza.
145
Índice
Acquisti, Alessandro, 21, 22 Ambady, Nalini, 112
acciones, confl icto basado en, 110, 113–115 conciencia ambiental, 96–98
consejo, 39–59 secuelas de, 47–48 mejores lente ansiosa/evitativa, 35
prácticas para obtener/dar, 48–59 juntas apariencias, conflicto basado en, 112–
de asesores para, 48, 50 elección de 113 Aron, Arthur, 22 asertividad,
asesores y, 41–42 entrenar, 43 114–115 suposiciones, percepción de
comunicarse mal, 46–47 converger en una los demás y, 31–32. Véase también
decisión y, 51, 56–58 aconsejar, 43 gestión de impresiones Athenahealth, 4–5
elaborar alternativas y, 50–51, 53–56 Austin Center for Design, 76
desarrollar un entendimiento compartido autenticidad, 36–37, 99–108 camino
y, 50, 52–54 descontar , 44 discreto, 43 de cinco pasos hacia, 103–108 relevancia y,
encontrar el asesor adecuado para, 48– 104–105 autoconciencia y, 100–103, 104
52 pautas para, 50–51 tutoría, 43
diagnosticar mal el problema y,
Barsoux, Jean-Louis, 109–118

Bartle Bogle Hegarty, 138
Bartolomé, Ricardo, 125
Bahía de Cochinos, 42
Bazerman, Max, 42
45 Berinato, Scott, 69–84
juzgar mal la calidad de, 44 Los mejores y los más brillantes
obstáculos al dar, 44–48 obstáculos (Halberstam), 42
al buscar, 40–44 proceso en curso parcialidad
para, 59 sobrepasar los límites y, 45 confi rmación, 56

definición del problema y, 42 ponerlo en egocéntrico, consejo y, 44
acción, 51, 58 egocéntrico, 45 tipos de, preguntas abiertas en reducción,
43 qué pueden hacer los asesores y, 53 19, 21 en percepciones de
confianza afectiva, 124–125 afirmación, otros, 30–31 charlas de cumpleaños,
búsqueda de consejo para obtener, 41, 9
54 alineación organización conversación Programa Boeing Osprey, 69
y, 13–14 conflicto de equipo y, 110 límites, 113 conciencia limitada,
42 lluvia de ideas, visualizaciones
de datos para, 73, 76–77 embajadores de
marca, 10
Brooks, Alison Wood, 15–27

Bruno, Evan, 140
147
ÍNDICE
torpes, 101–102 competencia, 33

tendencias comerciales, miedo a parecer incompetente y,
comunicación de liderazgo y, 7 45
sobrestimar el propio, 40–41
autoconciencia y, 100–103 coraje
competente, 131–141 conversaciones
Cable, Dan, 17–18 competitivas, 20, 44 confidencialidad.
Carnegie, Dale, 16 Véase también privacidad dando/
Cascade Engineering, 139–140 recibiendo consejos y, 53 herramientas
Chambers, John, 9 cambio, coraje sociales y, 97 sesgo de confi rmación,
y, 131–141 elegir sus batallas y, 56 confl icto
135–137 seguimiento y, 139–
140 empezar y , 140–141 diferentes mentalidades y, 116–117
sentar las bases para, 133–135 emociones y, 117–118 cinco
persuasión y, 137–138 seguir conversaciones, 110–111 bueno contra
leyendo, 137 tiempo y, 135–137 malo, 109 cómo actúa la gente y, 110,
Christensen, C. Roland, 49 Chua, Roy, 113–115 cómo se ve la gente y, 109,
124 Chugh, Dolly, 42 Chun, Jinseok, 112–113 comunicación excesiva estilos,
25 Cinergy, 5–6 Cisco Systems, 8–9 115–116 preferencia, 109–118 confl
coaching, 43 en crítica, 61–68 feedback ictos de interés, 56 consultores, 74
as, 65–66 Coca-Cola, 10 estilos cognitivos, proveedores de contenido, 10 contexto,
116–117 confianza cognitiva, 124–125 autenticidad y, 105–106 contratos, 128–
colaboración 129 control
gestión de impresiones y, 36 inclusión

y, 12 liderazgo conversacional, 1–14
conversaciones cooperativas, 20 consejo,
43. Véase también consejo valor, 131–
141 elegir sus batallas y, 135–137
seguimiento y, 139–140 empezar y ,
autenticidad y, 104–105 140–141 sentando las bases y,
herramientas sociales y, 86, 93–94
sociedades colectivistas, 106
enfoque de comando y control, 1, 12
comunicación
133–135
corporativo, 1–14 persuasión y, 137–138
metas de, 16–17, sigue leyendo, 137 crítica,
20 organizacional, 1– encontrando el entrenamiento, 61–68
14 estilos, 115–116
Este documento148
ÍNDICE
puentes culturales, 126–127 toma de decisiones

cultura convergente en una decisión en, 51,
hacer/responder preguntas y, 125–128 56–58 visualizaciones de datos en,
autenticidad y, 105–106 liderazgo torpe 69 obtener entrada diversa para, 50–
y, 51, 54–56 exceso de confianza y, 41
herramientas sociales y, 86
101-102 visualizaciones declarativas, 72–73
cambio, herramientas sociales y, 97–98 desviación, 27 Detert, James R., 131–
estilos de comunicación y, 115–116 141 diálogo, promoción, 6–12 conocimiento
conflicto basado en acciones y, 113– directo, 90 desacuerdo, expresión, 120–121,
115 contratos y, 128–129 sensibilidad
conversacional en, 3 diferencias en,
herramientas sociales y, 94–95 expresión
emocional y, 117–118 expresando
desacuerdo y, 122
diversidad, contar historias sobre, 6. Véase
también cultura
degradadores, 121
Duarte, Nancy, 70
120–121 Duke Energy, 5–6
expresión de emociones y, 121–123 duplicación de trabajo, 95
mentalidades y, 116–117 negociación y,
119–129 creación de confianza y, 123–
125
cambio económico, 7
objetivo igualitario, 34
sesgo egocéntrico, 44
datos, centrándose en lo incorrecto, 91–93 lente del ego, 32
datos, persuasión y, 137–138 visualizaciones Einstein, Alberto, 27
de datos, 69–84. Ver también EMC, 11
visualización de datos
inteligencia emocional
conceptual versus basado en datos, 71– hacer preguntas y, 15 torpes
72 conveniente versus bueno, 70 y, 101–102 dar/recibir consejos
declarativo o exploratorio, 72–73 cotidiano, y, 39–40 desencadenantes
73, 82–84 generación de ideas, 73, 76–77 emocionales, 67 emociones
ilustración de ideas, 73–75 naturaleza y
propósito de, 70 –73 simplicidad en, 74–
75, 82–84 tipos de, 73 descubrimiento conflicto basado en, 117–118
visual, 73, 77–82 visualización de datos, diferencias culturales en la expresión,
73, 82–84 121–123
escuchar comentarios negativos y, 62–
63
149
ÍNDICE
emociones (continuación) conociendo tus tendencias alrededor,

persuasión y, 137–138 lectura 64
en otros, 30 autoconciencia y, a los líderes, 5–6
100–103 disparadores para, coraje limitando, 67
y, 135 empleados como embajadores clasificando hacia el entrenamiento, 65–
de la marca, 10 transmisión de estrategia 66 pasos para recibir mejor, 63–68
a, 13–14 autorregulación por, 12 desempacando, 66–67 “quién” versus
herramientas sociales y, 85 –98 “qué” en, 64–65 por qué no se registra,
narración de, 11–12 como líderes 62–63 Firnhaber, Dirk, 123 primeras
intelectuales, 10–11 empoderamiento, impresiones
11 compromiso, herramientas
sociales y, 86 cambiando, 29–37
cómo se ve la gente y, 109, 112–113
diagramas dirigidos por fuerza, 81 encuadre,
Exelón, 6 137–138
Exon, Mel, 138
visualizaciones de
datos de experimentación y, 80–82
visualizaciones exploratorias y, 72–73 Garg, Anmol, 81–82
con retroalimentación, 68 Gartner Hype Cycle, 71–72
reconocimiento de experiencia, 92–93 Garvin, David A., 39–59 diferencias
búsqueda de asesoramiento y, 42 generacionales, 7, 86–88 Gill, Catherine,
herramientas sociales y, 85–86, 93–94 134, 139 Gino, Francesca, 16–17 Glaxo,
visualizaciones exploratorias, 72 –73, 136– 137 cambio global, 7 empresas
78–80 globales, herramientas sociales para, 94–
95 Goff ee, Rob, 104 Goldberg, Arthur, 42
Gopalakrishnan, Kris, 13 Grant, Heidi, 29–
37 Green, Sean, 120 dinámica de
grupo, 24–25 Groysberg , Borís, 1–14
equidad, 34
comentarios. Ver también consejos
aceptando o rechazando, 66–67
coraje y, 139–140 crítico, encontrando
el entrenamiento, 61–68
lidiar con lo negativo, 52

experimentar con, 68 falla en
lograr el cambio, 61 obtener una Halberstam, David, 42
imagen completa y, 53–54 importancia felicidad, 36–37
de, 61 Hauck, Frank, 11
Heen, Sheila, 61–68
150
ÍNDICE
Henry, Thierry, 113 interactividad y, 7

heurística, 31 autorrevelación y, 107–108
Hewlett-Packard, 90
Cómo ganar amigos e influencia
Personas (Carnegie), 16
Huang, Karen, 16–17 entrevistas de
Huennekens, Scott, 12 trabajo hacer preguntas en,
17–18 dar la impresión correcta en,
29–30, 32–33 John, Leslie K., 15–
27 Jones, Gareth, 104 Juniper Networks,
visualizaciones de generación de ideas, 11
73, 76–77 visualizaciones de
ilustraciones de ideas, 73–75
disparadores de identidad, 62–63,
65–66 créditos de idiosincrasia, 133–134
gestión de impresiones, 16–17, 29–37 Katz, John, 123–124
lentes de percepción y, 32–36 superación Kay, Virginia, 17–18
de malas impresiones y, 33–36 Keller, Fred, 139–140
percepción en, 30–33 Kennedy, John F., 42
Kingfisher, 13–14
conocimiento. Ver intercambio de
inclusión, 2, 3, 9–10 información/ conocimiento
inclusión, 33 sociedades Kolko, Jon, 76
individualistas, 105–106 intercambio
de información/conocimiento haciendo
preguntas y, 16–18 en conversaciones
organizacionales, 4 autorrevelación y, Lane, Julie, 25
106–107 herramientas sociales y, 86, 94 líderes y liderazgo haciendo
preguntas y, 15–27 autenticidad
Infosys, 13 y, 99–108 torpes, 101–102 como
innovación conversación, 1–14 coraje y,
comunicación inclusiva y, 136–137 dando y recibiendo
10–11 consejos y, 39–59 inescrutable,
herramientas sociales y, 86, 102–103 ajeno, 100 libros abiertos,
95–96 líderes inescrutables, 102– 102 autoconciencia y, 100–103
103 instrumentalidad, 33 ingenieros sociales, 103 herramientas
intencionalidad, 2, 3, 12–14 sociales y, 97–98
interactividad, 2, 3, 6–12
exploración y, 80–81
inclusión y, 10 intimidad, 2,
3–6 inclusión y, 10
151
ÍNDICE
aprendizaje expresando su desacuerdo y,

como meta conversacional, 16–17 120–121
reconocimiento con herramientas expresar emociones y, 121–123
sociales, 90–91 cuestionar, 125–128 generar confianza
Lee, Guillermo, 46–47 y, 123–125
Leonardi, Paul, 85–98
satisfacción con la vida, 22–23,
36–37 gustar de hacer preguntas
y, 17–18 como meta líderes ajenos, 100
conversacional, 16–17 buscar Off ermann, Lynn, 99–108
consejo y, 41–42 escuchar hacer libros abiertos (líderes), 102
preguntas y, 16 criticar, 61– 68 dar/ cambio organizacional, 7
recibir consejos y, 47 liderazgo, comunicación organizacional, 1–14
conversación organizacional, y, 4, conversación organizacional, 1–14
5 para señales verbales en tendencias comerciales y, 7 elementos
negociación, 121 de, 2, 3 inclusión en, 2, 3, 9 –10
intencionalidad en, 2, 3, 12–14
interactividad en, 2, 3, 6–12 intimidad
Loewenstein, Jorge, 21, 22 en, 2, 3–6 narración en, 6, 11–12
dependencia del resultado, 35–36
exceso de confianza
Margolis, Joshua D., 39–59

Mason, Malia, 25 McKinsey en los que dan
Global Institute, 85 McLean, Ian, 6 consejos, 44 haciendo
tutoría, 43, 46 metaconocimiento, preguntas y, 16 buscando consejo y, 40–41
90–91, 95 Meyer, Erin, 119–129
Millennials, 86–88 mentalidades,
116–117, 138 Minson, Julia, 16–
17, 21 modelado, 103 modestia, 33 lentes de
percepción de, 32–
36 de otros, 30
comprensión, 31–33
desempeño, infl uencia de las herramientas
sociales en, 85–86 perspectiva,
recibir/dar consejos y, 58–59 persuasión,
137–138 límites físicos, 113
necesidad, demostrando su, 34–36
Neeley, Tsedal, 85–98
negociación, 26–27, 119–129 Platt, Lew, 90
contratos y, 128–129 puentes Pond, Randy, 8–9
culturales en, 126–127 lentes de poder, 32–33
152
ÍNDICE
lente de prevención, 35 hacer preguntas y, 18, 22–23 autenticidad

privacidad. Véase también confidencialidad y, 36–37 descartar consejos y, 44 dar la
responder preguntas y, 25–27 dar/recibir impresión correcta y, 29–37 autorrevelación
consejos y, 53 definición del problema, 42 y, 107–108 transparencia y, 26
productividad, 89 lente de promoción, 35 desencadenantes de relaciones, 62, 64–
creación de prototipos, 78 proximidad, 65 relevancia , 104–105 tolerancia al riesgo,
liderazgo, conversación organizacional, y, 4 117 Rogers, James E., 5–6 Rogers, Todd,
propósito, 93–96, 141 búsquedas piramidales, 26–27 Root Capital, 134 Rosenthal, Robert,
74 –75 112 Rosh, Lisa, 99–108
preguntas y cuestionamientos, 15–27

respuestas, privacidad vs.
transparencia en, 25–27
evitación de conflictos y, 115, 117, 118 en ventas, 23
negociación transcultural, 125–128 evasión, por hora del día, 79–80
26–27 seguimiento, 19 cambio completo, Schein, Édgar, 45, 110
19 objetivos de conversaciones y, 16–17 Schwarz, Norberto, 22–23
dinámica de grupo y, 24–25 cuántos Schweitzer, Maurice, 21
preguntar, 18 introductorio, 19 espejo, 19 autoconciencia
nuevo método socrático para, 18–25 no autenticidad y, 100–103, 104 dar/recibir
preguntar lo suficiente, 16 abierto, 19–21 en consejos y, 39–40 autorrevelación, 99–
ventas, 23 secuencia, 22–23 tono, 23–24 100, 106–107. Véase también
tipos de, 19 autenticidad respeto propio, 141 información
confidencial, hacer preguntas sobre, 21,
22, 24. Véase también privacidad acoso sexual,
131–132 intereses compartidos, 88–89 Slepian,
Michael, 25 Slind, Michael, 1–14 Smith
Kline Beecham, 136–137 señales sociales,
101–102 ingenieros sociales, 103 redes sociales,
organización
políticas regulatorias, 97
relaciones y gestión de relaciones
conversaciones y, 2, 3, 6–12
153
ÍNDICE
normas sociales, hacer preguntas y, 17– presión de los neumáticos, 81–82
18. Ver también cultura pensamiento Toegel, Ginka, 109–118

social, 8 herramientas sociales, 85–98 tono, 23–24 traductores,
conciencia ambiental y, 96–98 suposiciones 126 transparencia, 25–27
sobre Millennials y, 86–88 caso de transparencia ilusión, 30
negocios para, 85 capitalizar en el
trabajo, 93–98 centrarse en los datos confianza
incorrectos y, 91– 93 comunicación autenticidad y, 104–105

informal con, 88–89 liderazgo con, 97– cognitiva y afectiva, 124–125 coraje
98 definición de propósito para, 93–96 competente y, 134 diferencias
reconocimiento de aprendizaje y, 90– culturales en la construcción, 123–
91 reglas de conducta para, 97 pérdida 125 ganancia, en conversaciones
de tiempo y, 89, 93 estereotipos, 31 organizacionales, 4–5 en empresas
Stevens, Sarah, 126 –127 Stone, globales, 94–95 lente en la
Douglas, 61–68 narración, 6, 11–12 percepción de los demás, 32–33
estrategia, comunicación intencional
sobre, 13–14 encuestas, preguntas desencadenantes de la verdad, 62
abiertas en, 19, 21
mejoradores, 121
valor, desbloquear con preguntas, 15

valores, 141 autoconciencia de, 100–103
afirmaciones de, 6 VanEpps, Eric, 21
confirmaciones visuales, 78–80
visualizaciones de descubrimiento visual,
tecnología 73, 77–82 visualizaciones. Ver datos
comunicación interactividad y, 8
para visualizaciones de datos,
69–70 liderazgo comunicación y, 7
herramientas sociales, 85–98 visualizaciones
Corporación Volcán, 12
TelePresencia, 8–9
Motores Tesla, 81–82
Thompson, Clive, 91
líderes de pensamiento, Wagner, John, 129
10–11 tiempo, actitudes sobre, calidez, 33
114 oportunidad, coraje y, 135–137 Wegner, Daniel, 25
154
ÍNDICE
Bien diseñado (Kolko), 76 Yamada, Tachi, 136–137

¿Por qué alguien debería ser guiado por ti? Yammer, 94
(Goffee & Jones), 104 Yeomans, Michael, 16–17
WilmerHale, 46–47 La Sí, Jeremy, 21
experiencia de la madre trabajadora
(EMC), 11
Índice de la Ley de Coraje en el Lugar de Trabajo, 141
155
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Encuentre el entrenamiento en la crítica 61

Visualizaciones que realmente funcionan 69

Lo que los gerentes deben saber sobre las herramientas sociales 85

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