DIPLOMADO VIRTUAL EN

LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD
Guía didáctica 5: Liderazgo de equipos para la productividad

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 Se espera que, con los temas abordados en la guía didáctica del módulo 5:
Liderazgo de equipos para la productividad, el estudiante logre la siguiente
competencia específica:

➢ Comprender la importancia de la intervención del líder en la composición,

evolución y roles que desempeñan los integrantes de un equipo de trabajo y
sus reuniones.

Los contenidos temáticos, para desarrollar en la guía didáctica del módulo 5

Liderazgo de equipos para la productividad, son:

Composición Fases y
¿Qué es un procesos en el
y roles de un
equipo? desarrollo de
equipo
un equipo

Dinámica de Dirección del Liderazgo de

las reuniones conflicto en un equipo de
de equipo los equipos trabajo

Ilustración 1: contenido temático de la guía.

Fuente: autora.

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Tema 1: ¿Qué es un Equipo?

Apelando a la naturaleza innata como seres sociales, es posible declarar que

dentro de las organizaciones es inevitable encontrar evidencia de algún tipo de
relacionamiento entre las personas que la componen, dando esto lugar a la reunión
reiterativa, la cual puede poseer diferentes fines.
En algunos momentos, somos libres de elegir con quién o quiénes deseamos
llevar a cabo esta reunión, una decisión que viene guiada por factores como las
características de personalidad o las preferencias individuales; no obstante, existen
otras situaciones, como las que surgen en el contexto laboral, en las cuales es
necesario converger con otras personas, incluso si esto se constituye como una
acción no deliberada, pero cuya ejecución es requerida en función de la
productividad empresarial.
En este orden de ideas, se introducen en el panorama organizacional dos
conceptos: el de grupo y el de equipo, como una manera de explicar el fenómeno
de relacionamiento dado en ese contexto. Y si bien son nociones que pueden
asemejarse entre sí, llegando a ser confundidas con facilidad, la realidad es que
estas, aunque se complementan, poseen ciertas diferencias y una clave distinción,
la cual podría significar un mejor o más oportuno cumplimiento de propósitos.
De acuerdo con Robbins y Judge (2009), «un grupo se define como dos o
más individuos que interactúan y se reúnen para lograr objetivos particulares» (p.
284), mientras que, para Ivancevich et al. (2006), «los equipos son grupos maduros
cuyos miembros tienen cierto grado de interdependencia y motivación que les
permite alcanzar metas comunes. Los equipos se inician como grupos, pero no
todos los grupos maduran para ser interdependientes o equipos» (p. 321). Tomando
esto en consideración, es factible aseverar que un equipo es, entonces, y he aquí
la mayor diferencia, un grupo que ha logrado sobrepasar los intereses individuales,
para enfocarse en los intereses colectivos.
En palabras más amplias, mientras que en múltiples ocasiones de la vida
diaria nos encontramos inmersos en grupos sociales, en muchas de estas sin

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notarlo, en lo que se refiere a los equipos, la conciencia de pertenencia a estos
siempre está presente, dado que son grupos específicos cuyos miembros han
pasado un importante tiempo reunidos, al punto que se ha logrado una cohesión
que permite que la labor desempeñada gire en torno a la comprensión de que son
un cúmulo de personas con un objetivo compartido y que, por tanto, trabajan en
conjunto para alcanzarlo.
A continuación, se detallan algunas diferencias adicionales entre los grupos
y los equipos:

Ilustración 2: diferencias entre grupos y equipos.

Fuente: autora, a partir de Ivancevich et al. (2006, p. 322).

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Tema 2: Composición y Roles de un Equipo

Ivancevich et al. (2006) argumentan que la eficacia de un equipo, como grupo

maduro que es, obedece a ciertos factores como la composición, los recursos o
las tareas que se desarrollan dentro del mismo.
Así, en primer lugar, la composición alude a aquellas cualidades que poseen
los miembros del equipo y a la manera en la que estas se entrelazan con el propósito
de lograr una interdependencia. Ahora bien, esta composición puede ser variable
de acuerdo con la distribución de las cualidades a la que se atienda, es decir, si los
miembros de un equipo comparten una gran cantidad de cualidades o
características entre sí, la cuales pueden ser de orden demográfico, como la raza,
el género, los antecedentes socioeconómicos, la edad o el origen cultural, o de
orden descriptivo, como rasgos de personalidad, competencias o experiencia
académica y laboral, se dirá entonces que el equipo tiene una composición
homogénea. Por otra parte, si los integrantes comparten pocas o nulas
características entre sí, se hablará de un equipo de composición heterogénea
(Ivancevich et al., 2006).

Imagen: Freepik.

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 Alrededor de este aspecto, es importante mencionar que la elección de los
integrantes del equipo, junto con las características particulares que acompañan a
cada uno, debe realizarse conforme al objetivo que se tenga fijado, puesto que un
equipo homogéneo puede probablemente funcionar mejor en términos de cohesión
grupal, pero, a su vez, un equipo heterogéneo puede quizá, para algunos fines,
tener un desempeño más alto en tanto existe mayor variedad de conocimientos o
experiencias entre las personas que lo componen (Ivancevich et al., 2006).
De acuerdo con Gil et al. (2008), la diversidad es beneficiosa para los equipos
cuando se ejecutan tareas de corte creativo o intelectual; sin embargo,
simultáneamente supone dificultades como la posibilidad de que se formen
subgrupos dentro del equipo que modifiquen su identidad compartida o el esfuerzo
extra que se debe emplear para llegar a consensos o para integrar los
conocimientos y las opiniones, sacrificando así en cierta medida el nivel de
productividad.
Asimismo, estos autores puntualizan en que otro factor por considerar en
términos de composición es el tamaño del equipo, algo que nuevamente podrá
variar y será considerado óptimo o no, dependiendo de si el volumen de personas
que lo integran resulta suficiente o no frente a la tarea que deba desarrollarse. Por
ejemplo, un equipo grande de personas puede significar la ventaja de tener a
disposición una gran cantidad de recursos, pero también puede significar una
desventaja al momento de coordinar al equipo si la tarea requiere para su correcto
progreso de una alta interdependencia entre los miembros.
En consonancia, la composición de un equipo resulta de fundamental
relevancia, puesto que influye directamente en el desempeño y en el resultado del
trabajo, razón por la cual es menester que, como parte de las funciones que atañen
al rol de líder, se evalúen detenidamente los pros y los contras involucrados en esta
selección, sobre todo porque el hecho de modificar reiterativamente la composición
de un equipo puede también comprometer su eficiencia.
Ahora bien, el rol que desempeñará cada uno de los demás integrantes se
determinará, así como se mencionaba anteriormente, conforme al objetivo que se
tenga fijado; no obstante, existen ciertos criterios que pueden guiar esta tarea. En

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un equipo, tal como lo señalan nuevamente Gil et al. (2008), los miembros de este
unen sus recursos para llevar a cabo las labores asignadas y lograr el cumplimiento
de los objetivos comunes, para lo que se sirven de procesos cognitivos como lo son,
principalmente, los modelos mentales de equipo y la memoria transactiva.
Los modelos mentales, al ser representaciones compartidas por todos los
integrantes sobre lo que son el equipo, la tarea y la organización en específico,
permiten que se puedan anticipar las acciones de los compañeros, coordinarse
adecuadamente y distribuir funciones para completar la tarea, siendo en este punto
fundamental la comunicación por cuanto permite el intercambio de información entre
los miembros.

Imagen: Freepik.

Por su parte, la memoria transactiva se refiere al reconocimiento de las

competencias o pericia que posee cada uno de los compañeros y a la habilidad para
resaltar los aportes que cada uno de estos realiza en función de su saber, sea éste
teórico o práctico. Cuando se tiene claro este panorama, es decir, cuando se sabe
quién es bueno para hacer qué o quién sabe qué dentro del equipo, es posible hacer
un uso eficaz de ese recurso y, por tanto, llevar a cabo una exitosa designación de
roles o funciones (Gil et al., 2008).

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 Sobre estas últimas, Ivancevich et al. (2006) especifican, además, que se
distinguen tres variantes conocidas como función esperada, función percibida y
función representada, las cuales se detallan a continuación:

Ilustración 3: tipos de funciones.

Fuente: autora, a partir de Ivancevich et al., (2006, p. 328).

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Tema 3: Fases y Procesos en el Desarrollo de un Equipo

Tal como se ha mencionado previamente, la madurez de un grupo es lo que

dictamina que este pueda ser reconocido o no como un equipo. Dicho proceso de
maduración se encuentra guiado por cinco fases o etapas que, de acuerdo con los
expertos en relaciones humanas y comportamiento organizacional, como
Ivancevich et al. (2006) o Newstrom (2011), son indispensables para que se
consolide un grupo formal como lo es el equipo.
Como fase inicial se halla la formación, que se destaca por la presencia
frecuente de sensaciones de incertidumbre y confusión frente al propósito, la
estructura y el liderazgo del grupo, razón por la cual las actividades que se realizan
durante esta fase están destinadas a derrumbar este malestar mediante el
establecimiento claro de los objetivos, las funciones y las tareas que más adelante,
como equipo, desempeñarán (Ivancevich et al., 2006). En este punto, es común que
el actuar de los integrantes atraviese por un periodo de prueba, siendo fácil que se
modifiquen continuamente las lógicas de interacción entre ellos, aprobando algunas
y descartando otras. Esto, tal como se mencionaba en el apartado anterior, puede
tener un mayor grado de dificultad cuando los grupos son heterogéneos o muy
grandes; ahora bien, no es imposible y es una etapa que puede culminar con éxito,
y lo que marca dicha culminación es el nivel de pertenencia al grupo que comiencen
por demostrar las personas.
Se continua por la fase de adaptación, que, al contrario de lo que puede
sugerir la palabra, está caracterizada por la presencia de conflictos y
enfrentamientos. Estos vienen dados por el hecho de que es posible que prevalezca
un instinto de competencia entre los miembros del grupo, sea por funciones
deseadas o por desacuerdos en la descripción de los roles, lo que puede dar lugar
a que se redefinan ciertas cosas, como las tareas específicas del grupo y los
objetivos que se buscan subsanar mediante ellas. En el peor de los casos, algunos
miembros del grupo decidirán retirarse, lo que puede estar motivado por

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circunstancias como la imposibilidad de llegar a un consenso; pese a esto, es
importante no desatender los conflictos como una estrategia para impedir este tipo
de situaciones. La fase de adaptación es un momento clave para definir la
supervivencia del grupo, y aquí la adecuada gestión del conflicto será clave para
sacarlo a flote y asegurar un adecuado funcionamiento del mismo en las fases
posteriores (Ivancevich et al., 2006).
Ahora, de manera contraria a la etapa que la precede, la fase de regulación
puede distinguirse por la cooperación y la colaboración entre los miembros. En este
punto se comienza a vislumbrar la idea de equipo de una forma mucho más clara,
dado que la cohesión del grupo empieza a ser mayormente significativa, lo que
repercute en la construcción de la identidad grupal. Asimismo, la comunicación
abierta de información, la aceptación de las diferencias, el respeto por la opinión
ajena, el compromiso y los esfuerzos por alcanzar el bien colectivo se intensifican.
Finalizando esta fase, los miembros ya han establecido y aceptado las normas que
regirán al equipo, así como el estilo de liderazgo y el plan de trabajo que se deberá
seguir (Ivancevich et al., 2006).
La cuarta fase comprende el desempeño y aborda al equipo como un grupo
formal funcional, donde hay una estructura y un modo de operación claro. Las
actividades que se desarrollan en esta fase ya no están dirigidas a la planeación o
al consenso, sino que están absolutamente enfocadas en el cumplimiento de los
compromisos que se aceptaron y se adquirieron. En este orden de ideas, «para
algunos grupos, esta etapa marca la consecución de un nivel de efectividad que
permanecerá más o menos constante. Para otros, el proceso de aprendizaje y
desarrollo será continuo, de modo que la efectividad y eficiencia del grupo seguirá
dándose» (Ivancevich et al., 2006, p. 327).
Una gran cantidad de equipos se conforman como de índole permanente, así
lo postula Newstrom (2011), por lo que la fase de desempeño se cataloga para estos
como la última en su proceso. Pero ciertos equipos de carácter temporal cumplirán
su meta y esto significará la desintegración del mismo, siendo entonces esta para
el caso en concreto la última fase. El cese de actividades puede suponer emociones
diversas, que van desde la satisfacción hasta la decepción, dado que la

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desintegración también puede darse en equipos que se consideraban permanentes,
pero que por alguna circunstancia abrupta tuvieron que tomar otro camino.
Ahora bien, es necesario aclarar que, aunque el proceso de desarrollo de un
equipo es lineal, no es homogéneo en términos de tiempo o de dificultad para todos.
Algunos grupos podrán superar determinada fase con mayor rapidez que otros,
puesto que los factores que facilitan o dificultan el proceso son múltiples,
destacando entre ellos aspectos como el contexto o el ambiente donde emerge y
se instaura el grupo.

Imagen: Freepik.

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Tema 4: Dinámica de las Reuniones de Equipo

De acuerdo con Nazzaro y Strazzabosco (2003), las dinámicas sobre las que
se mueven los espacios de relacionamiento de un equipo se guían por aspectos
como las aptitudes comunicativas y de retroalimentación, las conductas de cortesía
y las formas de abordar tareas o problemas.
Respecto a las aptitudes comunicativas y de retroalimentación, éstas aluden
a la manera en la que los miembros de un equipo hablan entre sí, comparten sus
expectativas, exponen sus opiniones y responden a las ideas del otro. Así, en los
momentos de reunión, esto se ve expresado en tanto se llevan a cabo acciones
como las descritas a continuación:

Ilustración 4: aptitudes comunicativas y de retroalimentación.

Fuente: autora, a partir de Nazzaro y Strazzabosco (2003, p. 5).

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 Por su parte, las conductas de cortesía señalan aquellos protocolos que los
miembros del equipo han acordado necesarios como parte de la responsabilidad
que conlleva la pertenencia. Estos protocolos se describen a continuación:

Ilustración 5: conductas de cortesía.

Fuente: Nazzaro y Strazzabosco (2003, p. 5).

Imagen: Freepik.

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 Finalmente, en lo que concierne a las formas de abordar tareas y problemas,
que pueden ser uno de los motivos principales tras el encuentro, sería ideal que los
miembros del equipo pudiesen acogerse a las siguientes sentencias expuestas:

Ilustración 6: formas de abordar tareas o problemas.

Fuente: autora, a partir de Nazzaro y Strazzabosco (2003, p. 6).

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Tema 5: Dirección del Conflicto en los Equipos

Más allá del escenario

organizacional, el conflicto es
una es una circunstancia
inherente de la vida humana,
que, en consonancia con lo
argumentado por Newstrom
(2011), «puede ocurrir en
cualquier situación en la que
dos o más partes estén en
oposición» (p. 272), por
consiguiente, puede ser de
origen multicausal.
En lo que respecta a los
equipos, Gil et al. (2008) han
Imagen: Freepik.
identificado dos motivos
principales por los que el conflicto hace presencia. Uno de estos es la
incompatibilidad entre las personas que lo conforman, dando lugar así a un
conflicto de relación, caracterizado por estar acompañado de una emocionalidad
displacentera, como el enfado, la tensión y la hostilidad. El segundo motivo son las
discrepancias entre los puntos de vista y las opiniones que cada miembro posee
sobre el trabajo, lo que recibe el nombre de conflicto de tarea.
Tradicionalmente, este tipo de conflictos han sido dotados de una cualidad
negativa en tanto repercuten en la eficacia del equipo, sea porque afectan el
rendimiento o la satisfacción de los miembros, razón por la cual es posible hallar un
miedo latente y generalizado frente al conflicto que circunda a la mayoría de
equipos, provocando que se gesten conductas mal adaptativas, como la evitación
del mismo, estrategia que, lejos de significar una solución, supone una traba mayor
en el proceso. Para la superación del conflicto, es necesario comprender que este

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no posee únicamente un potencial destructivo, sino que en algunos casos puede
ser incluso constructivo.
A continuación, se exponen algunos de los puntos tratados hasta el momento
acerca del conflicto y se introducen elementos nuevos que abordar:

Ilustración 7: modelo del proceso de resolución de conflictos.

Fuente: Newstrom (2011, p. 275).

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 Como se aprecia en la gráfica, y continuando en la línea de las estrategias
de afrontamiento, la elusión o la evitación del conflicto siempre estará presente; sin
embargo, se debe optar por implementar acciones más adaptativas y funcionales
que se alejen de esta y de otras igual de problemáticas, como la coacción, las cuales
solo dejan como resultado la pérdida para ambas partes involucradas en el conflicto
en el caso en que la huida impide la solución del problema, o bien pueden significar
la ganancia de una de las partes, pero a costa de la pérdida en la otra, pérdida
equívocamente inducida por la agresión y el dominio.
Así pues, la estrategia por elegir dependerá de la percepción que se tenga
del evento conflictivo, de si es posible ver este como una circunstancia que no
necesariamente representa un mal y del resultado que se pretenda.
Por un lado, cuando se habla de un conflicto de orden constructivo, Newstrom
(2011) indica que se está aludiendo a un tipo de conflicto que, al contrario de
representar un peligro, supone una oportunidad de crecimiento al facilitar la
identificación de un problema y la posterior solución del mismo; en otras palabras,
es un conflicto que conduce a la motivación, a la creatividad y al deseo de resolver
una situación. En este caso, la estrategia más adecuada para implementar sería la
confrontación, puesto que esta se basa en abordar abierta y directamente el
problema, facilitando así el llegar a una solución satisfactoria para ambas partes, lo
que da como resultado un ganar-ganar.

Imagen: Freepik.

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 Por otro lado, en algunas ocasiones será ineludible el hecho de que el
conflicto represente pérdidas para alguna de las partes y se constituya como un
conflicto de orden destructivo, en este caso se debe optar entonces por suavizar o
aminorar el problema a través de la adaptación a los intereses de la otra parte u
optar por la concesión, estrategia caracterizada por buscar un término medio o
estar dispuesto a renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa.
En todo caso, sea cual sea la estrategia que se seleccione, Lussier y Achua
(2011) afirman que siempre será importante en términos del conflicto que los
miembros del equipo cuenten con buenas habilidades de negociación a fin de
obtener un resultado lo más justo posible para ambas partes y eliminar la causa tras
el conflicto mediante una inversión mínima de tiempo y energía. Algunas claves para
llevar a cabo una oportuna negociación se observan a continuación:

Ilustración 8: estrategias de negociación.

Fuente: autora, a partir de Newstrom (2011, p. 281).

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Tema 6: Liderazgo de un Equipo de Trabajo

Sin lugar a dudas, la conformación exitosa de un equipo de trabajo tendrá

gran relación con el desenvolvimiento de su líder y la capacidad que este tenga para
transformar a un grupo inmaduro en un grupo formal. Asimismo, la función del líder
es un factor elemental dentro de un equipo ya consolidado en tanto su
comportamiento condiciona directamente el de los integrantes, y viceversa,
dictaminándose así gran parte de las dinámicas laborales. En este orden de ideas,
Lussier y Achua (2011) definen el liderazgo como «el proceso de influencia entre
líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del
cambio» (p. 6). De aquí se desprenden los términos clave para entender el concepto
de liderazgo: influencia, objetivos organizacionales y cambio.
La influencia hace referencia al proceso mediante el cual el líder comunica
sus ideas, se gana la aceptación y el respaldo frente a ellas, y motiva a los
seguidores a implementarlas como parte de la gestión.
Los objetivos organizacionales, por su parte, aluden a esa distinción
fundamental que existe entre grupo y equipo, la cual se mencionaba en apartados
anteriores y que se basa en la premisa de que como equipo se tienen objetivos
compartidos que superan los objetivos individuales. Un buen líder sabrá cómo
enfocar a sus colaboradores para que estos no solo desarrollen sus metas
personales, sino también las metas organizacionales y adquieran un compromiso
genuino con estas. Los miembros de un equipo, comprendido tanto por los líderes
como por los colaboradores, deben trabajar unidos para alcanzar un resultado que
ambas figuras deseen; por tanto, si bien el líder es quien direcciona, las metas
deben ser definidas por todos en conjunto.
Finalmente, el cambio se encuentra estrechamente ligado a la mejora
continua como forma de incrementar el desempeño de los equipos y, por ende, de
la organización. Frente a este aspecto el líder debe demostrar cualidades como la
creatividad y la innovación, siendo estas competencias que dan cuenta de una
apertura al cambio.

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 Ahora bien, así como del conflicto se desprenden tanto conflictos de relación
como conflictos de tarea, en lo que respecta al liderazgo, Newstrom (2011) asevera
que el grupo formal o equipo de trabajo demandará también del líder no solo una,
sino dos clases distintas de roles, el de líder social y el de líder de tareas, cuyas
funciones particulares se enlistan a continuación:

Ilustración 9: roles de liderazgo de tarea y social.

Fuente: Newstrom (2011, p. 310).

Paralelo a esto, es importante resaltar, así como lo hacen Ivancevich et al.

(2006), que existen en las organizaciones otras dinámicas dispuestas para los
equipos de trabajo, que van desde contextos donde se halla más de un líder formal,
hasta contextos donde no se reconoce en específico a una persona como líder, sino
que las tareas asociadas con esta figura se distribuyen entre todos los miembros
del equipo y estos se autogestionan. Este último tipo de equipos, también conocidos
como equipos autoadministrados, autosuficientes o autodirigidos, se caracterizan,
de acuerdo con lo estipulado por Lussier y Achua (2011), por poseer altos niveles
de autonomía y ser capaces, bajo este modelo, de producir resultados significativos,

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aunque para ello requieren que cada uno de los miembros desarrolle un gran
abanico de habilidades.

Imagen: Freepik.

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 Presentamos el siguiente ejercicio con el fin de profundizar en los temas
aprendidos en la guía y permitir una identificación clave para el continuo
aprendizaje, iniciamos con unas preguntas clave:
¿Has comprendido lo que significa y trae consigo un equipo?
¿Consideras que posees unas adecuadas habilidades interpersonales?
¿Estás preparado para asumir la figura de líder?
Lee con detenimiento las siguientes afirmaciones respecto a las temáticas
abordadas y marca el número en la escala de respuestas que mejor refleje o
describa tu comportamiento cuando has tratado de participar o dirigir un equipo.

Buena Mala
descripción descripción
1. Conozco las diferencias
básicas entre un grupo y un 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
equipo.
2. Puedo identificar la fase de
desarrollo de un equipo 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
mediante la evaluación de las
características que exponen sus
miembros.
3. Puedo ayudar eficazmente a
mi equipo a coordinar una 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
reunión exitosa.
4. Tengo capacidad para
determinar de qué manera debo
componer mi equipo de trabajo 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
según mis necesidades.
5. Reconozco las fuentes de
conflicto presentes en mi equipo
y distingo a qué tipología 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
pertenecen.
6. Sé cuándo es oportuno
fomentar o aminorar un conflicto
de acuerdo con su naturaleza. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
7. Puedo desempeñar
cómodamente los roles de

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DIPLOMADO VIRTUAL EN LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD
 liderazgo de tareas y liderazgo
social en un grupo. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
8. Identifico las ventajas y las
desventajas de los diferentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
tipos de composición de
equipos.
9. Pongo en práctica mis
habilidades de negociación para 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
obtener ciertos resultados del
conflicto.
10. Tengo habilidad para
influenciar y motivar a los otros. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Ahora que completaste la prueba, suma los puntos totales que obtuviste de
las 10 afirmaciones.
● Si obtuviste una calificación entre 81 y 100 puntos, esto indica que posees
bases sólidas sobre las cuales continuar desarrollando tus capacidades
relacionamiento y de dirección de equipos.
● Si obtuviste una calificación entre 61 y 80 puntos, debes revisar aquellos
elementos en los cuales puntuaste una menor calificación y buscar formas
de fortalecerlos.
● Si obtuviste una calificación menor a 60 puntos, es importante que reflexiones
sobre el hecho de que una menor comprensión en varios de estos puntos
puede ir en contravía de tu desempeño en un equipo o en contravía de tu
objetivo de consolidar uno. Te animamos a buscar material relacionado que
pueda apoyar tu proceso de aprendizaje y desarrollo.
Por último, identifica tus tres calificaciones más bajas y consolida en torno a
ellas un plan de acción que te permita perfeccionar estas competencias. (Newstrom,
2011)

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Bayona, J., y Heredia, O. (2012). El concepto de equipo en la investigación sobre
efectividad en equipos de trabajo. Estudios Gerenciales, 28(123), 121-132.
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0123592312702085
Gil, F., Rico, R., y Sánchez, M. (2008). Eficacia de equipos de trabajo. Papeles del
Psicólogo, 29(1), 25-31. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=77829104
Ivancevich, J., Konopaske, R., y Matteson, M. (2006). Comportamiento
organizacional (7.ª Ed.). McGraw-Hill Interamericana.
https://kupdf.net/download/comportamiento-organizacional-7ed-ivancevich-
konopaske-y-matteson_5d2d0ca3e2b6f56c1f6f6889_pdf
Lussier, R., y Achua, C. (2011). Liderazgo: Teoría, aplicación y desarrollo de
habilidades (6.ª Ed.). Cengage Learning Editores.
https://www.ucipfg.com/Repositorio/MSCG/Enfasis-EEG/EEG-11/libro-
general.pdf
Nazzaro, A., y Strazzabosco, J. (2003). Dinámicas de grupo y formación de
equipos. Federación Mundial de Hemofilia, (4).
https://www1.wfh.org/publication/files/pdf-1246.pdf
Newstrom, J. (2011). Comportamiento humano en el trabajo (13.ª Ed.). Mc Graw
Hill. https://uachatec.com.mx/wp-
content/uploads/2019/11/Comportamiento_humano_en_el_trabajo.pdf
Robbins, S., y Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional (13.ª Ed.).
Pearson Educación.
https://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/15550/mod_resource/content/0/ROB
BINS%20comportamiento-organizacional-13a-ed-_nodrm.pdf

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Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como
material de consulta de los participantes en el diplomado virtual en
LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD del Politécnico de Colombia, y solo
podrá ser reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los
usuarios referirla en los escritos donde se utilice la información que aquí
se presenta.

GUÍA DIDÁCTICA 5
M5-DV42-GU05
MÓDULO 5: LIDERAZGO DE EQUIPOS PARA LA PRODUCTIVIDAD

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2022

Medellín, Colombia

Proceso: Gestión Académica Virtual

Realización del texto: Ivone Grisales Loaiza, docente
Revisión del texto: Comité de Revisión
Diseño: Comunicaciones

Editado por el Politécnico de Colombia

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