CLASIFICACIÓN:

LePine, Erez, & Johnson (2002) han llegado a identificar cerca de 80 cuestionarios para medir el RL
y más de 40 instrumentos específicos para evaluar el rendimiento en el contexto. Tal profusión de
instrumentos no resulta adecuada debido a que, a la hora de implementar estrategias eficaces
para optimizar el RL, se hace imprescindible contar con una forma de medición única que
contemple el amplio espectro del constructo.

En lo que respecta al RL genérico, Murphy y Campbell fueron los primeros en definir su dominio al
especificar las dimensiones amplias del constructo (Koopmans et al., 2011) Para Murphy (1990.
Posteriormente, Borman y Motowidlo (1993) sostuvieron que las dimensiones propuestas
anteriormente podían ser agrupadas en dos grandes facetas del RL. L: el rendimiento en la tarea y
el rendimiento en el contexto.

En tanto que, Viswesvaran (1996) propusieron una estructura latente jerárquica del RL
conformada por 10 dimensiones, a partir de la agrupación conceptual de 486 mediciones del
constructo:

A. RL general, que captura la efectividad y la reputación laboral.

B. Productividad, que incluye cantidad y calidad de trabajo producido.
C. Calidad del trabajo, que mide qué tan bien se hace el trabajo.
D. Conocimiento del trabajo, que se refiere a la experticia del individuo.
E. Habilidades comunicacionales, que tiene que ver con la forma que se comunica el
individuo, independientemente del contenido
F. Esfuerzo, que se refiere a la cantidad de energía que el individuo debe gastar para
completar el trabajo.
G. Liderazgo, basada en la capacidad de influir sobre los demás y lograr confianza por parte
de ellos.
H. Habilidades administrativas, que tiene que ver con la capacidad de coordinar diferentes
roles.
I. Habilidades interpersonales, que hace referencia al modo en que un individuo se relaciona
con los demás
J. Conformidad con/aceptación de la autoridad, que se refiere a la perspectiva que el
individuo tiene acerca de las reglas y regulaciones.

En cuanto a los modelos del RL desarrollados para trabajos o actividades específicas, la literatura
revisada da cuenta de algunos algunos estudios reconocidos (Borman, Motowidlo, Rose, &
Hansen, 1985; Campbell et al., 1990) que pusieron el foco de investigación en los modelos de
efectividad militar. Particularmente, Campbell et al. (1990) identificaron cinco dimensiones del RL:

a) Habilidad relacionada al núcleo técnico

b) Habilidades generales de soldado.
c) Esfuerzo y liderazgo.
d) Disciplina personal.
e) Aptitud física y porte militar.

Mientras que, Borman et al. (1985) desarrollaron un modelo de RL de cuatro dimensiones que,
a su vez, podían ser subdivididas. Dichas dimensiones fueron:
 1. Rendimiento en la tarea.
2. Lealtad.
3. Trabajo en equipo
4. Determinación.

CONSECUENCIAS:

Casi todas las organizaciones, cualquiera sea su tipo, implementan algún sistema para medir el
rendimiento individual de sus trabajadores (Aguinis et al., 2011; Díaz Cabrera et al., 2014;). De
hecho, los resultados de una encuesta, llevada a cabo hace más de una década (Cascio, 2006), en
278 organizaciones de las cuales dos tercios eran corporaciones multinacionales revelaron que
más del 90% han adoptado un sistema formal de gestión del rendimiento.

Este tipo de evaluación cumple con dos papeles dentro de las organizaciones. Por un lado, incide
en la motivación de los trabajadores a través de la participación de los mismos en el proceso,
mediante la retroalimentación recibida, lo que a su vez les permite mejorar su RL, ser reconocidos
y recompensados.

Sin embargo, a pesar de la popularidad de estos sistemas algunas voces (Díaz Cabrera et al., 2014)
han planteado que las organizaciones no manejan el rendimiento de los empleados de manera
satisfactoria. Específicamente, estos autores aclaran que la fórmula para una gestión del
rendimiento eficiente permanece oculta, y que parte del problema es que los sistemas de gestión
han sido reducidos a una cierta cantidad de pasos prescriptos, que se encuentran desconectados
con las acciones diarias de las organizaciones.

En suma, la bibliografía específica (Aguinis et al., 2011; Díaz Cabrera et al., 2014) ha resaltado tres
tipos de beneficiaros de una gestión de rendimiento bien diseñada y ejecutada. En primer lugar, se
encuentran los empleados, quienes pueden experimentan una autoestima elevada, comprenden
mejor los comportamientos y resultados que requiere su posición, e identificar de mejor manera
los caminos para maximizar sus fortalezas y minimizar sus debilidades. En segundo lugar, los
directivos, quienes desarrollan una fuerza laboral más motivada para desempeñarse, ganan un
mayor predicamento entre sus 46 subordinados, hacen que sus empleados sean más
competentes, disfrutan de la diferenciación entre un buen y un mal rendimiento, y de una
comunicación más clara con los empleados acerca de su rendimiento. Y, finalmente, las
organizaciones en su conjunto, ya que realizan acciones administrativas más apropiadas, formulan
más claramente las metas organizacionales, reducen las conductas inapropiadas de los empleados,
se ven favorecidas con una mejor protección ante las demandas laborales, facilitan el cambio
organizacional, y cuentan con empleados más comprometidos.