MODULO 3. PROCESO ADMINISTRATIVO.

3.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

3.2. PLANEACIÓN
3.2.1. Conceptos
3.2.2. Principios
3.2.3. Tipología de la planeación
3.2.4. Elementos que integran la planeación
3.2.5. Pasos de la planeación

3.3. ORGANIZACIÓN
3.3.1. Conceptos
3.3.2. Principios
3.3.3. Departamentalización
3.3.4. Organigramas
3.3.5. Manuales
3.3.6. Jerarquización
3.3.7. Línea y staff

3.4. INTEGRACIÓN
3.4.1. Conceptos
3.4.2. Principios de la integración de personas
3.4.3. Reglas y técnicas de la integración de personas
3.4.4. Evaluación del desempeño
3.4.5. Desarrollo profesional

3.5. DIRECCIÓN
3.5.1. Conceptos
3.5.2. Principios
3.5.3. Etapas de la dirección
3.5.4. Toma de decisiones
3.5.5. Comunicación

3.6. CONTROL
3.6.1. Conceptos
3.6.2. Principios
3.6.3. Proceso
3.6.4. Características
3.6.5. Técnicas de control
3.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración es un proceso (secuencia ordenada de etapas relacionadas

entre sí, dirigidas a la obtención de un objetivo común o también definido como
el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad) a
través de cual se logran determinados objetivos previamente establecidos,
mediante la utilización racional de recursos materiales, humanos, financieros y
tecnológicos.

La administración va a contar con varias fases, etapas o funciones. El proceso

administrativo, entonces, va a ser el conjunto de fases o etapas sucesivas a
través de las cuales se efectúa la administración.

Se menciona que existen dos fases: la mecánica y la dinámica. La mecánica es

la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe
hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. La parte dinámica se refiere
a cómo manejar de hecho el organismo social. La fase mecánica esta
constituida por las etapas de planeación y organización, y la dinámica por las
etapas de dirección y control.

Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso

administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control,
consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando
se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.

a) Planeación. Es el primer paso del proceso administrativo por medio

del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y
se embozan planes y programas (J. A. Fernández Arenas).
b) Organización. Organizar es agrupar y ordenar las actividades
necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades debe existir (Eugenio Sixto Velasco)
c) Integración. Integrar es obtener y articular los elementos materiales y
humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios
para el adecuado funcionamiento de un organismo social (Agustín
Reyes Ponce).
d) Dirección. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización (B. K.
Scanlan)
e) Control. Es un proceso mediante el cual la administración se cerciora
si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir,
de lo contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones
necesarios.
3.2. PLANEACIÓN

3.2.1. CONCEPTO

Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar el curso concreto de

acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de
tiempo y números necesarios para su realización.

José Antonio Fernández Arena. La planeación es el primer paso del proceso

administrativo por el medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Jorge L. Oria. Función Administrativa continua y dinámica de seleccionar entre

diversas alternativas, los objetivos, políticas, procedimientos, y métodos para
lograrlos.

Munch Galindo y García Martínez. La determinación de los objetivos y

elección de los cursos de acción para lograrlos con base en la investigación y
elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

3.2.2. PRINCIPIOS

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya
aplicación es indispensable para lograr una administración racional.

Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación

general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción
administrativa.

Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los

siguientes principios:

1. Factibilidad.
2. Objetividad y Cuantificación.
3. Flexibilidad.
4. Unidad.
5. Del cambio de estrategias.

3.2.3. TIPOLOGIA DE LA PLANEACION

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeación, así como de

clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiará la
clasificación de la planeación, y su terminología.

Requisito previo para entender la tipología de la planeación, es estudiar el

concepto del plan y su clasificación en cuanto al tiempo.
Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse
como diseños o esquemas detallados de los que habrá de hacerse en el futuro,
y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden

clasificar en:

a) Corto Plazo. Cuando se determinan para realizarse en un termino

menor o igual a un año.
b) Mediano Plazo. Su delimitación es por un periodo de uno a tres años.
c) Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres
años.

Algunos autores se refieren a la planeación como planeación integral o como

planeación total, en los casos en que dicha planeación abarca la empresa en
su totalidad, integrando todos los planes de la organización. Esta, a su vez,
puede ser:

1. Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeación,

sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos).
2. Táctica o Funcional. Determina planes más específicos, que se refieren
a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a
los planes estratégicos.
3. Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planeación táctica, y su función consiste en la formulación y asignación
de actividades más detalladas que deben de ejecutar los últimos niveles
jerárquicos de la empresa.

3.2.4. ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA PLANEACION

A) PROPOSITO. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo

cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un
grupo social.
B) INVESTIGACIÓN. En un proceso que, mediante la aplicación del
método científico, procura obtener información relevante y fidedigna con
el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.
C) PREMISAS. Es un supuesto acerca de los factores o condiciones
futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan.
D) OBJETIVO. Son los fines que establece la organización para lograr los
resultados que desea.
E) ESTRATEGIAS. Son cursos de acción que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas. Las estrategias indican el camino a
seguir.
F) POLITICAS. Son planes generales que guían el pensamiento y la acción
de los miembros de una organización en la toma de decisiones. Las
políticas limitan el área dentro de la cual se deben de tomar las
decisiones, y hay que asegurarse de que éstas sean coherentes con un
 objetivo y que contribuyan a él. Hacen que resulte innecesario analizar la
misma situación cada vez que se presenta.
G) PROCEDIMIENTOS. Son planes que establecen un método que
detallan la forma que deben llevarse a cabo una actividad específica. En
él se determina la secuencia cronológica de las operaciones necesarias
para obtener los mejores resultados en cada función concreta dentro de
la organización.
H) PROGRAMAS. Son planes escritos, detallados, que establecen el
tiempo requerido para realizar cada una de las partes de una secuencia
de operaciones, determinando las fechas tentativas para su inicio, la
realización y la terminación de las actividades que comprende dicho
programa.
I) PRESUPUESTO. Son programas en los cuales se precisan los
resultados esperados por una empresa, se encuentran expresados en
términos numéricos.

3.2.5. PASOS DE LA PLANEACIÓN

Koontz y Weihrich nos mencionan los siguientes pasos de la planeación:

1. Atención a las oportunidades. La atención a las oportunidades, tanto en

las condiciones externas como dentro de la organización, es el
verdadero punto de partida de la planeación. Todos los administradores
deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y
advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus
fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y
por qué y especificar qué esperan ganar.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación es
establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada
una de las unidades de trabajo subordinadas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es
establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar
premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas
aplicables y los planes ya existentes de la organización.
4. Determinación de cursos alternativos. El cuarto paso de la planeación es
buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que
no son perceptibles a primera vista.
5. Evaluación de cursos alternativos. Tras la búsqueda de cursos
alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente
paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y
metas.
6. Selección de un curso de acción. Éste es el punto en el que se adopta el
plan, el verdadero punto de toma de decisión.
7. Formulación de planes derivados. Se requiere de planes derivados en
apoyo al plan básico.
8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación. Después
de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para
dotarlos de significado, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en
presupuestos.
3.3. ORGANIZACIÓN

3.3.1. CONCEPTOS

Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades

necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir.

Isaac Guzmán V. Organización es la coordinación de las actividades de todos

los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo
de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos,
en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

Agustín Reyes Ponce. Es la estructuración técnica de las relaciones que

deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Munch Galindo y García Martínez. El establecimiento de la estructura

necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la
determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo
social.

3.3.2. PRINCIPIOS

No hay un acuerdo entre los autores sobre cuántos son los principios de la
organización. A continuación se presentan once principios que proporcionan la
pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente
relacionados, y son:

1. Especialización. Cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada

empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia,
precisión y destreza.
2. Unidad de mando. Para cada función debe existir un solo mando. Este
principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes
sobre una misma materia de dos personas distintas.
3. Equilibrio de autoridad y responsabilidad. A cada grado de
responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad.
4. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.
5. Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane
la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel más bajo.
6. Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones
de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y
ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa
que tengan relación con las mismas.
7. Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben de reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
8. De la coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán
mantenerse en equilibrio.
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.
10. Equilibrio de dirección-control. A cada grado de delegación debe
corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la
unidad de mando.
11. Definición de puestos. Deben definirse por escrito las actividades y
responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por éste la
unidad de trabajo impersonal específico.

3.3.3. DEPARTAMENTALIZACION

"A la división y agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

específicas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de
departamentalización".

Tipos de departamentalización. De acuerdo con la situación específica de

cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los
más usuales son:

1. Funcional Consiste en agrupar las actividades análogas según su función

primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del
personal.
2. Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la
fabricación de diversas líneas de productos.
3. Geografía o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona
un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan
actividades en sectores alejados físicamente.
4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los
distintos compradores o clientes.
5. Por procesos o equipos. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que
se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales,
sobre todo si reporta ventajas económicas de eficiencia, ahorro de tiempo, etc.

3.3.4. ORGANIGRAMAS

Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización.

Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una
organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles
jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse en:

1. Por su objeto.

1.1. Estructurales. Muestran sólo la estructura administrativa de la empresa.

1.2. Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y

sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.

2. Por su área

2.1. Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas

maestras.

2.2. Departamentales. Representan la organización de un departamento o

sección.

Existen cuatro formas de representar los organigramas:

1. Vertical. En los organigramas verticales cada puesto subordinado a otro se

representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquél por líneas que
representan la comunicación de responsabilidad y autoridad.

2. Horizontal. Representan los mismos elementos de los anteriores y en la

misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y
haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

3. Circular. Están formados por un cuadro central, que corresponde a la

autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos
concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En
cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad

4. Escalar. Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo

los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos
márgenes

3.3.5. MANUALES

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática,

información acerca de la organización de la empresa. Los manuales, de
acuerdo con su contenido, pueden ser:

a. De políticas,
b. Departamentales,
c. De bienvenida,
d. De organización,
e. De procedimientos,
 f. De contenido múltiple,
g. De técnicas y
h. De puesto.

3.3.6. JERARQUIZACION

Desde el punto de vista administrativo: "Jerarquización es la disposición de las

funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia".

Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con

el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio

del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen
entre sí con precisión.

3.3.7. LÍNEA Y STAFF

Una de las concepciones más comunes acerca de línea y staff es que las
funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de
los objetivos de la empresa. Por su parte, las funciones de staff son aquellas
que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor
del cumplimiento de tales objetivos.

Un concepto de línea y staff más preciso y de mayor validez lógica es que se

trata sencillamente de una cuestión de relaciones. La autoridad de línea le da a
un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está presente
en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos.
De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea
la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una
organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación
organizacional.

3.4. INTEGRACIÓN

3.4.1. CONCEPTOS

Koontz y Weihrich. La función administrativa de integración de personal

consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional.
Esto se realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de
trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección,
contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación y
capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones
a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.

Agustín Reyes Ponce. Integrar es obtener y articular los elementos materiales

y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para
el adecuado funcionamiento de un organismo social.

3.4.2. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS

a) De la adecuación de hombres y funciones. Los hombres que han de

desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben
buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos
para desempeñarla adecuadamente.
b) De la provisión de elementos administrativos. Debe proveerse a
cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su
puesto.
c) De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que
los elementos humanos se integran a una empresa tiene especial
importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

3.4.3. REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS

La integración hace de personas totalmente extrañas a la empresa miembros

debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requieren cuatro pasos:

a) Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas

a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos
conocidos a la misma, como despertando en ellos el interés necesario.
b) Selección. Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos,
aquéllos que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo
con el principio enunciado antes.
c) Introducción. Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al
grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.
d) Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona
tiene, para obtener su máxima realización posible.

Por el reclutamiento se hace de un extraño un candidato; por la selección se

toman de los candidatos a los buenos candidatos solamente; por la
introducción se hace del buen candidato un empleado; y por el desarrollo se
hace del empleado o trabajador un buen empleado.

3.4.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

a) El problema de la evaluación administrativa. Los administradores se

han rehusado por tradición a evaluar a sus subordinados. Sin embargo,
en una actividad tan importante como la administración no debería haber
renuencia alguna a medir el desempeño con la mayor exactitud posible.
 b) Selección de los criterios de evaluación. Por medio de la evaluación
debe medirse el desempeño en el cumplimiento de metas y planes, así
como el desempeño de los administradores en cuanto tales. A nadie le
beneficiaría una persona en un puesto gerencial capaz de,
aparentemente, hacerlo bien todo como administrador pero no de
mantener un expediente adecuado en la generación de utilidades, la
comercialización, la contraloría o cualquier área de responsabilidad que
le corresponda.
c) Evaluaciones con base en los rasgos. A los administradores se les ha
evaluado desde hace mucho tiempo sobre la base de rasgos de
personalidad y características laborales estandarizadas.
d) Evaluación de los administradores con base en objetivos
verificables. Uno de los métodos de más amplio uso en la evaluación
administrativa es el sistema de evaluar el desempeño de los
administradores con base en el establecimiento y cumplimiento de
objetivos verificables.
e) Evaluación de los administradores como administradores. Las
normas más indicadas para evaluar a los administradores como
administradores son las representadas por los fundamentos de la
administración.
f) Evaluación en equipo. Más recientemente se ha puesto en práctica
otro método para la evaluación del desempeño. Los criterios de
evaluación que se emplean en él se asemejan en parte a los que ya se
han mencionado, como planeación, toma de decisiones, organización,
coordinación, integración del personal, motivación y control. Sin
embargo, en él también pueden incluirse otros factores, como las
habilidades para vender.

3.4.5. DESARROLLO PROFESIONAL

a) Elaboración de un perfil profesional. Una de las ocupaciones más

difíciles es la de conocerse a uno mismo, pero se trata del esencial
primer paso para el desarrollo de una estrategia para la trayectoria
profesional.
b) Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo. El
establecimiento de metas es un proceso continuo que permite
flexibilidad; las metas profesionales pueden revisarse a la luz de nuevas
circunstancias.
c) Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades. En el análisis del
ambiente que priva dentro y fuera de una organización deben tomarse
en cuenta diversos factores. Entre ellos están los factores económicos,
sociales, políticos, tecnológicos y demográficos, así como los
relacionados con el mercado de trabajo, la competencia y todos aquellos
que sean relevantes para una situación particular.
d) Análisis de las fortalezas y debilidades personales. Para una exitosa
planeación de la trayectoria profesional, las oportunidades y amenazas
presentes en las circunstancias deben verse en función de las fortalezas
 y debilidades individuales. Las capacidades pueden clasificarse en
técnicas humanas, conceptuales y de diseño.
e) Desarrollo de opciones profesionales estratégicas. En el desarrollo
de una estrategia para el desarrollo profesional suele disponerse de
varias opciones. La estrategia más exitosa es la que se basa en las
fortalezas personales pare el mejor aprovechamiento de las
oportunidades.
f) Prueba de congruencia y elecciones estratégicas. Al desarrollar una
estrategia personal se debe tomar en consideración que una elección
racional basada en fortalezas y oportunidades no siempre es la opción
ideal. Aunque se posean habilidades demandadas por el mercado de
trabajo, bien podría ocurrir que el desarrollo profesional en cierto campo
no fuera congruente con los valores o intereses personales.
g) Desarrollo de objetivos profesionales y planes de acción a corto
plazo. Una estrategia para el desarrollo profesional debe apoyarse en
objetivos y planes de acción a corto plazo, los cuales pueden formar
parte del proceso de evaluación del desempeño. Así, si el propósito es
obtener un puesto administrativo para el que se requiere contar con un
grado de maestría en administración, el objetivo a corto plazo puede ser
tomar cierto número de cursos en una universidad. Es común que los
objetivos deban sostenerse en planes de acción.
h) Desarrollo de planes de contingencia. Los planes de desarrollo
profesional se elaboran en condiciones de incertidumbre, de modo que
es imposible prever el futuro con toda precisión. Por lo tanto, también
deben elaborarse planes de contingencia, basados en supuestos
diferentes.
i) Instrumentación del plan profesional. La planeación del desarrollo
profesional puede iniciarse durante la evaluación del desempeño,
momento en que deben abordarse el crecimiento y desarrollo de cada
individuo.
j) Supervisión del progreso. La supervisión es el proceso de evaluación
de progresos en el cumplimiento de las metas profesionales y de
realización de las correcciones necesarias a propósitos o planes. La
evaluación del desempeño es un momento oportuno para la evaluación
de programas de desarrollo profesional.

3.5. DIRECCIÓN

3.5.1. CONCEPTOS

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o

liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administración y la dirección son una misma cosa. Esto es, en gran
parte, debido que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las
funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden
considerarse administradores.
Se analizarán algunos de los conceptos más importantes, a fin de desglosar
sus elementos básicos y emitir una definición propia:

Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los

subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la

cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación y la supervisión.

Munch Galindo y García Martínez. La ejecución de los planes con la

estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a
través de la motivación, la comunicación y la supervisión.

3.5.2. PRINCIPIOS

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar
situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona
conflictos y baja moral.

3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes,
de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas
de tiempo.

5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los

problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en
que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto,
por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y
provoque problemas graves colaterales. La anterior situación se puede
asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surge en la cima de la
montaña y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha.

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo

que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar
al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos
no son más que pequeños "focos rojos" que surgen en la vida normal de
cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo está funcionando mal.

3.5.3. ETAPAS DE LA DIRECCIÓN

Es difícil la secuencia de las etapas de la dirección, ya que se dan

indistintamente. Con fines metodológicos, se estudiarán con muestra a
continuación:
a) Toma de decisiones
b) Motivación
c) Comunicación
d) Supervisión

Algunos autores le agregan la etapa de la integración como parte del proceso

de dirección cuando, para otros autores, es una etapa distinta de la
administración. En este caso, se ha considerado pertinente estudiar a la
integración como un apartado separado de la dirección (punto 3.4 de esta
lección).

3.5.4. TOMA DE DECISIONES

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. La

responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como "el motor de los
negocios", y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.

Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su

importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han
desarrollado numerosas técnicas, fundamentalmente a base de herramientas
matemáticas y de investigación de operaciones.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación; por ejemplo: La

implantación de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el
lanzamiento de un producto nuevo al mercado. Sea cual fuere su implicación,
al tomar decisiones es necesario:

l. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir

perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con
los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de
información, así como de la observación.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario

desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que Se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible

de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican,
así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para
llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización. La
evaluación se lleva a cabo a través de:

o Análisis de factores tangibles o intangibles.

o Análisis marginal.

o Análisis costo-efectividad.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas,

elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe
máximos beneficios; seleccionar, además, dos o tres más para contar con
estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas
pueden ser:

o Experiencia.

o Experimentación.

o Investigación.

5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo

que se debe de contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan
comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios
para la implantación de la decisión.

3.5.5. COMUNICACION

CONCEPTOS

Fernández Ruvalcaba: Comunicación se define como un proceso mediante el

cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr
comprensión y acción.

Ricardi Ricardo: La comunicación es un proceso humano que consiste por una

parte, en transmitir mediante señales correspondientes a un código
previamente establecido, hechos o percepciones, con el propósito de lograr un
comportamiento determinado; y por otro lado, en reaccionar en una forma
determinada a dicho estimulo.

Wriglet: Es el proceso mediante el cual se transmiten significados de una

persona a otra.

Berelson y Steiner: Es la transmisión de la información, ideas, emociones,

habilidades, por medio del uso de símbolos, palabras, cuadros, figuras,
gráficas.

Aranguren: Es toda transmisión de información con vistas a una respuesta que

no siempre implica una aceptación pasiva.

Orozco Flores: Es acción y efecto de hacer a otro, participe de lo que uno

tiene, descubrir, manifestar o hacer saber a uno alguna cosa, consultar, conferir
con otros un asunto, tomando su parecer.

Los elementos del concepto son:

1. Transmitir y recibir datos, ideas opiniones y actitudes

2. Logro de compresión y acción

3. Recibir respuesta

4. Entendimiento

DIRECCIONES DE LA COMUNICACION

a) Intrapersonal, si se orienta a uno mismo;

b) Interpersonal, si se vincula a dos personas; y

c) Grupal, si se relaciona con todo el grupo.

NIVELES DE LA COMUNICACION

a) Nivel Neutro: Donde la comunicación se da de imagen social a imagen

social, en términos de relaciones secundarias, donde la profesión, vocación,
actividad, nivel jerárquico, entre otros, tiene más importancia que la persona.

b) Nivel exterior de la persona: Donde el mensaje de la comunicación versa

sobre el entorno y no implica riesgo alguno para los individuos. En este nivel se
colocan las conversaciones sobre el tiempo, la política, lo meramente teórico,
científico o anecdótico.
c) Nivel interior de la persona: Donde la comunicación afecta directamente
aspectos importantes de los individuos. En este campo hay que colocar las
conversaciones sobre las experiencias de trabajo, los intereses profesionales,
los gustos y "hobbies" y las relaciones con familiares y amistades.

d) Nivel de intimidad: Donde la comunicación se refiere fundamentalmente a

las vivencias, en este nivel se incluyen las conversaciones sobre los
sentimientos, emociones, afectos, valores y actividades ante la vida.

EL PROCESO DE LA COMUNICACION

Los elementos que intervienen en toda la comunicación son:

a) El transmisor o emisor: Es la persona que envía un mensaje a través de

algunas señales: imagen, el sonido, la palabra, el gesto, el símbolo, etc.

b) El mensaje: Es el producto físico verdadero del emisor, es decir, es el

conjunto de ideas que expresan el propósito del emisor.

c) El canal: Es el medio por el cual se trasmite el mensaje del emisor al

receptor, o bien por el cual se recibe el mensaje del receptor.

d) El receptor: Es la persona que recibe el mensaje.

e) La retroinformación: Este es el factor determinante de la comunicación.

Para que exista la comunicación debe ser respuesta, si esta no existe, el
proceso se reduce a una mera información.

BARRERAS DE LA COMUNICACION

Las principales barreras que presentan a la comunicación son:

a) De Percepción: Una persona percibe (siente e interpreta) los

acontecimientos que ocurren a su alrededor en términos de sus propios y
únicos antecedentes sicológicos, sociales y culturales, puesto que, no hay dos
personas que perciban las cosas exactamente del mismo modo, esto produce
obstáculos en las comunicaciones.

b) Físicas: La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación, así

como la mala ventilación, exceso de calor, frío, poca o demasiada luz, etc.

c) Fisiológicas: Son aquellas que impiden emitir o recibir con claridad y

precisión un mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o del
receptor, como por ejemplo, miopía, sordera, etc.

d) Psicológicas: Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o com-

prender una idea, algunos de ellos son los siguientes: (1) No tener en cuenta el
punto de vista de los demás. (2) Sospecha o aversión. (3) Preocupación o
emisiones ajenas al trabajo, etc.

e) Semánticas: Se refieren al significado de las palabras orales o escritas.

Cuando no se percibe su sentido, éstos se prestan a diferentes interpretaciones
y así el receptor no entiende lo que le dijo el emisor, sino lo que su contexto
cultural le indique.

3.6. EL CONTROL

3.6.1. CONCEPTOS

Kootz y O´Donnell. Implica la medición de lo logrado en relación con el

estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan.

Henry Farol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan

adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente.

3.6.2. PRINCIPIOS

Del carácter administrativo del control. Es necesario distinguir las operaciones

de control de la función de control. “Las operaciones” son de carácter técnico,
por ello, son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones. La función es
de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación; ésta
no se podría dar sin el control.

De los estándares. El control no sería posible si no existen estándares

prefijados, y serán mucho mejor si éstos son más precisos y cuantitativos.

Del carácter medial del control. Un control sólo deberá utilizarse si el trabajo,
gasto, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de él es esperan.

Del principio de excepción. El control administrativo es mucho más eficaz y

rápido cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más
bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.

3.6.3. PROCESO

Identificación del estándar. El administrador identifica el estándar que fue

establecido y le va a servir como unidad de medida para evaluarlo. La
identificación de los estándares representa el estado de ejecución deseado en
su aplicación.

Medición de resultados. Se mide la ejecución y los resultados, mediante la

aplicación de unidades de medida, que deben definirse de acuerdo con los
estándares.

Comparación. Ya que se efectuó la medición y se obtuvo una información, será

necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares
preestablecidos.

Detección de desviaciones. Al compararse los resultados anteriores nos da una

información de la desviación entre el desempeño real y el estándar.

Corrección. Ahora se está en condiciones de poder corregir las desviaciones.

Retroalimentación. Mediante la retroalimentación, la información obtenida se

ajusta al sistema administrativo

3.6.4. CARACTERÍSTICAS

Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional: El sistema de control

deberá ajustarse a las necesidades de la organización y tipo de actividad que
se desee controlar.

Oportunidad: El sistema de control debe de dar a conocer las desviaciones,

especialmente descubrirlas antes de que se produzcan.

Accesibilidad: El sistema de control debe establecer medidas sencillas y fáciles

de interpretar para facilitar su aplicación.

Ubicación geográfica: Considerando que es muy caro poner controles por todos
lados de una organización, esto se debe hacer especialmente en las áreas
estratégicas.

3.6.5. TÉCNICAS DE CONTROL

Sistemas de Información. Los sistemas de información comprenden todos

aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e
informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de
la organización.

Reportes e Informes. Estos reportes e informes pueden ser: Informes de

control, utilizados para el control de las operaciones; y reportes de información
que contienen datos más amplios con los cuales la gerencia pueda formular
planes.
Formas. Las formas impresas son elementos indispensables para la
transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en
cada departamento.

Control Interno. Es la aplicación de los principios de control a todo el

funcionamiento de la organización.

BIBLIOGRAFÍA

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ADMINISTRACIÓN, Mc Graw Hill, cuarta edición, Colombia, 1995.

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