Semana 2 Caso Harvard - Tetra Pak - En.es

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com
IMD960
08.11.2018
ar
TETRA PAK: UNA CADENA DE SUMINISTRO DIGITALMENTE HABILITADA COMO
VENTAJA COMPETITIVA
lic
El investigador Dr. Richard Markoff y el Tetra Pak, líder mundial en sistemas de envasado, comprendió que avanzar en la
profesor Ralf W. Seifert prepararon excelencia de las operaciones significaba adoptar la Industria 4.0, un campo nuevo
este caso como base para la discusión y tecnológicamente impulsado.
b
en clase en lugar de para
ilustrar ya sea eficaz o Tetra Pak se construyó sobre la base de la innovación y el compromiso con la excelencia,
ineficaz manejo de a y se demostró en los éxitos recientes de las operaciones de la empresa. La compañía
Pu
situación empresarial. comenzó a implementar el Mantenimiento Productivo Total en la década de 1990, un
programa de reducción y eliminación implacable, basado en datos, de las pérdidas de
productividad. Estos esfuerzos culminaron cuando Tetra Pak recibió el primer Premio a
Líderes Globales del Instituto de Mantenimiento de Plantas de Japón en 2016.
Industria 4.0, el nombre general que se le da a un conjunto prometedor y de

vanguardia de innovaciones digitales, parecía el siguiente paso natural en este
o
viaje. Comprende muchas tecnologías dispares, incluida la computación en la nube,
la realidad aumentada, la inteligencia artificial y el análisis predictivo. El hilo
conductor fue la combinación de los mundos físico y cibernético para lograr nuevas
capacidades. Las posibilidades eran infinitas pero abrumadoras.
y
Johan Nilsson, vicepresidente de soluciones y servicios digitales de la industria 4.0, describió el

desafío fundamental al que se enfrenta Tetra Pak:
Todos sabemos muy poco sobre este tema y estamos limitados por nuestra
imaginación. Necesitamos líderes curiosos para liderar nuestra transformación digital.
Co
Partiendo de una posición de humilde curiosidad, Tetra Pak tendría que

abordar cuestiones fundamentales para tener éxito en una transformación
digital. ¿Cómo podría aprender a trabajar como una organización
multifuncional? ¿Cómo podría seleccionar, entre un laberinto de tecnologías y
proveedores, los adecuados para la empresa y su propuesta de valor? ¿Cómo
justificaría las inversiones necesarias y llevaría a bordo una organización
grande y compleja? ¿Cómo sería el éxito en este viaje de transformación?
o
N
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D
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Antecedentes de la empresa
ue
"Un paquete debería ahorrar más de lo que cuesta"
Desde su fundación en Lund, Suecia, en 1951, Tetra Pak y sus innovaciones en envases se han convertido en un
elemento básico de las cocinas de todo el mundo.
La empresa era más conocida por su distintivo contenedor de envasado de líquidos de cuatro lados,
iq
del que se deriva el nombre Tetra Pak. Inventado por el Dr. Ruben Rausing, fue la primera técnica sin
oxígeno para envasar líquidos.1 El Dr. Rausing afirmó que se le ocurrió el concepto mientras observaba
a su esposa hacer salchichas llenando un tubo de envoltura de salchicha larga y luego cortando las
salchichas del tubo una por una a medida que se llenaba. Aplicó el mismo enfoque para llenar líquidos.
Se llenó continuamente un tubo largo de material de envasado y se cortaron y sellaron pequeños
segmentos del tubo lleno por debajo de la línea del líquido ascendente.2
bl
Los tubos eran una combinación hábilmente estratificada de papel, aluminio y polímeros que le daban
al paquete fuerza y resistencia sin dejar de ser plegable.
El resultado fue un paquete sin oxígeno, aséptico, apilable y fácil de usar que la mayoría de los consumidores
reconocerán (Referirse a Exhibición 1). Las propiedades asépticas del embalaje significaron que ya no se requería
pu
una cadena de frío para muchos productos, lo que redujo los costos de logística y el deterioro del producto. Los
envases pesados y frágiles como el vidrio ahora se pueden reemplazar fácilmente. Todas estas innovaciones fueron
el resultado de la visión del Dr. Rausing de que "un paquete debería ahorrar más de lo que cuesta".
A partir de ahí, Tetra Pak innovó en diferentes configuraciones de empaque, incluido el ahora omnipresente
Tetra Brik, que se lanzó en 1963 (Referirse a Anexo 2).3 Para 2017, había 12 sistemas de envasado Tetra Pak
diferentes, cada uno con varios tamaños, utilizados para productos lácteos, jugos y néctares, helados,
quesos, alimentos secos, frutas, verduras y alimentos para mascotas (Referirse a Anexo 3).4
o
Más que un simple empaque
El innovador empaque de Tetra Pak creó más que una oportunidad para que la empresa venda
materiales de empaque a empresas de bienes de consumo. Se requirió equipo de producción
y
especializado para llenar y sellar el paquete manteniendo la calidad, integridad y propiedades

asépticas del paquete y su contenido. Por lo tanto, Tetra Pak también proporcionó este equipo,
incluido el equipo de procesamiento para fabricar el producto con operaciones como mezclar,
calentar, enfriar, pasteurizar, homogeneizar y secar. Estos sistemas de procesamiento podrían
co
usarse para productos lácteos, quesos, bebidas, helados y alimentos preparados como sopas.
Además, la empresa ofreció equipos de llenado diseñados específicamente para maximizar la
calidad y eficiencia en el llenado de sus empaques, además de brindar equipos de distribución y
manejo de materiales como transportadores,
En un intento por ser un proveedor de servicios completo para las operaciones de fabricación de sus clientes,
Tetra Pak desarrolló plataformas de software para administrar, monitorear y automatizar la operación de
o
1 https://www.nytimes.com/2012/07/12/world/europe/tetra-pak-a-fortune-founded-on-a-clever-
idea.html
N
2 https://www.youtube.com/watch?v=YLMyoibYIXk
3 https://www.referenceforbusiness.com/history2/81/Tetra-Pak-International-SA.html
4 https://www.tetrapak.com/about/facts-figures
-3- IMD-7-2033
su equipo para minimizar el tiempo de inactividad, mejorar la eficiencia de la línea y proporcionar visibilidad de las
operaciones de un extremo a otro.
Tetra Pak hoy
e
En 2017, Tetra Pak era uno de los mayores proveedores de envases del mundo, con casi 25.000 empleados y 11.500
millones de euros en ventas en más de 160 países (Referirse a Anexo 4). Las ventas de materiales de envasado para
gu
diversos tipos de alimentos ascendieron a unos 8.000 millones de euros, lo que corresponde a una producción anual
de aproximadamente 190.000 millones de envases (Referirse a Anexo 5).
La parte restante de la facturación provino de equipos y servicios. Se instalaron casi 9.000

líneas de envasado Tetra Pak en ubicaciones de clientes en todo el mundo, junto con casi
80.000 sistemas de procesamiento. Tetra Pak tenía 55 fábricas que producían materiales de embalaje y 5
centros de investigación y desarrollo.
pe
Competencia
A lo largo de los años, la competencia había aumentado, especialmente de los "proveedores que no
pertenecen al sistema". Estas empresas vendían materiales de embalaje similares a los de Tetra Pak que eran
compatibles con el equipo de embalaje de Tetra Pak, aprovechando el hecho de que las patentes de Tetra Pak
sobre sus innovaciones habían expirado varios años antes. Otros proveedores ofrecían envases tipo Tetra Pak
con sus propios sistemas de producción integrados.
o
Asimismo, el negocio de repuestos de Tetra Pak estaba siendo atacado por integradores de repuestos que no
dependían de los números de catálogo de los fabricantes de equipos originales (OEM). Ofrecieron el uso de
reconocimiento de imágenes para identificar piezas de repuesto y reemplazarlas con equivalentes que no
sean OEM.
e
Por último, Tetra Pak se enfrentó a la competencia de fabricantes de otras tecnologías de envasado,
como botellas de PET y vidrio. Estas soluciones eran totalmente reciclables; El objetivo de Tetra Pak era
reciclar el 40% de sus envases para 2020.
pi
Organizar una cadena de suministro habilitada digitalmente
Contexto
co
Para mantener su liderazgo en el mercado frente a la competencia, Tetra Pak se embarcó en un viaje de
transformación para crear una cadena de suministro habilitada digitalmente que le diera una ventaja competitiva.
Peter Prem, vicepresidente de cadena de suministro integrada, explicó el legado de la empresa:
Comenzamos a implementar TPM (Mantenimiento Productivo Total) en la década de 1990 y hemos recibido más de
110 premios TPM ... esto se ha logrado a través de un compromiso de arriba hacia abajo con una cultura de mejora
continua de abajo hacia arriba, guiado por un enfoque incesante en la comprensión y la pérdida impulsada por los
o
datos. erradicación.
Hablando de tecnologías digitales, señaló:

N
[Ellos] dan acceso a una automatización más sofisticada, datos de mayor resolución y una mayor profundidad
de conocimiento / análisis sobre las pérdidas de calidad y eficiencia, pero es útil ver todo esto a través de la
misma lente TPM que ha guiado la excelencia de las operaciones en las últimas décadas. Es un continuo.
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Para ayudar a dar forma a sus esfuerzos digitales, Tetra Pak estableció tres prioridades comerciales en sus propias
ar
operaciones y las de sus clientes para servir como objetivos amplios para las inversiones:
Haga un cambio radical en la calidad y el rendimiento: Dado que los competidores que no pertenecen al
sistema utilizan la misma tecnología que Tetra Pak, aprovechar la gran cantidad de datos potenciales de la
cadena de suministro de un extremo a otro para garantizar que ofrece una calidad superior se considera un
ic
factor importante.
Ofrezca contratos de servicio basados en resultados: Tetra Pak quería comenzar a ofrecer
contratos de servicio basados en resultados exitosos medibles, como aumentar la eficiencia del
bl
equipo operativo de una línea de llenado, en lugar de facturar por hora de técnico o por las piezas de
repuesto utilizadas.
Reinvente el paquete: Estimulado por la competencia y la explosión de la distribución

omnicanal, Tetra Pak vio el paquete como una forma de mejorar la inteligencia de marketing de
pu
los fabricantes, así como la experiencia del consumidor.
El programa de transformación digital
Para acelerar y coordinar la digitalización, en 2017 Tetra Pak inició su Programa de Transformación
Digital, liderado por Erik Winberg. El objetivo era proporcionar liderazgo y dirección a toda la empresa
o
en todas las iniciativas de la cadena de suministro digital. Erik explicó la motivación de Tetra Pak:
La digitalización es fundamental para nuestra estrategia y nuestra propuesta de valor. Necesitábamos hacer un
cambio radical en la calidad y el rendimiento de los productos que entregamos.
y
Erik se hizo eco de la descripción de Peter de las motivaciones de Tetra Pak:
Lanzamos un estudio estratégico en 2016 para preguntar "¿Qué puede hacer la TI por la empresa?" Descubrimos que
rC
carecíamos de una fuerza laboral móvil y análisis avanzados. Nuestro tratamiento de datos fue realmente solo un
análisis financiero.
Esto llevó a darse cuenta de que Tetra Pak tenía que tomar medidas para garantizar que siguiera siendo el
líder tecnológico en el envasado de alimentos y bebidas, un posicionamiento cultural que era muy fuerte
dentro de Tetra Pak.
ce
Se creó una Oficina de Programas Digitales con el mandato de coordinar todos los pilotos digitales
seleccionados en colaboración con las unidades operativas de negocio. Esto permitió a Tetra Pak mantener
una política coherente para identificar proyectos potenciales y seleccionar aquellos para avanzar, y asegurar
la coherencia entre las diferentes iniciativas. Era fundamental evitar la duplicación o perseguir proyectos que,
por ejemplo, pudieran requerir datos que la infraestructura de TI no podía entregar.
ha
Erik explicó que la decisión de crear Digital ProgramOffice fuera de la organización de TI existente se debió en
gran parte, irónicamente, a una implementación de SAP extremadamente exitosa que había comenzado en
1999 y se implementó por completo en 2013. Tetra Pak había logrado desarrollar una sistema central e
instancia de SAP para toda la huella global de la empresa. Esta fuerte presencia de SAP llevó a muchos a la
percepción de que Tetra Pak carecía de agilidad en la implementación de sistemas de TI. Erik señaló:
o
Teníamos un enfoque basado en SAP, en el que no consideraríamos otras soluciones si SAP ofreciera una
capacidad similar.
N
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Los expertos funcionales ubicados en el centro de la organización tenían que aprobar cualquier cambio de
proceso en SAP. Pero este riguroso enfoque de gobernanza de TI tenía sus desventajas cuando se trataba de
ue
la capacidad de Tetra Pak para salir de su alcance actual e imaginar ofertas innovadoras de valor agregado
para los clientes. Erik explicó:
Nuestra propia organización de TI no tenía las competencias para informar nuestra selección de socios
tecnológicos. No dieron un paso adelante, por lo tanto, el tren se fue sin ellos.
iq
El deseo de encontrar las mejores soluciones de su clase mientras protege su posición de liderazgo en
alimentos y bebidas llevó a Tetra Pak a asociarse con Microsoft para desarrollar e implementar las
soluciones que surgirían de la transformación digital.
bl
Construyendo la Fundación
Además de tener una función de coordinación, la Oficina del Programa Digital también asumió
responsabilidades centralizadas clave para los esfuerzos digitales de Tetra Pak. Críticamente, Erik creó un
Centro de excelencia de ciencia de datos (CoE) dentro de la Oficina del Programa.
pu
El Data Science CoE proporcionó una estrategia centralizada para identificar y asegurar las fuentes de todos los datos
clave necesarios para los proyectos seleccionados de Tetra Pak. El CoE contrató, capacitó y desplegó científicos de
datos que podrían desarrollar los algoritmos de análisis avanzados necesarios para que los proyectos tuvieran éxito.
Habría sido imposible para los equipos funcionales de cada proyecto replicar esta experiencia. Erik explicó que
comenzar con el CoE de ciencia de datos era fundamental. Cualquier solución digital tendría que basarse en una base
de datos sólida, por lo que estas competencias tenían que ser lo primero y tenían que ser internalizadas.
o
Erik se dio cuenta de que para que la transformación digital de Tetra Pak tuviera éxito, ProgramOffice
necesitaba obtener el apoyo de todos los niveles de la empresa. En un esfuerzo coordinado, se
acercaron a la amplia base de empleados de Tetra Pak para democratizar la transformación digital y
fomentar el aporte y la participación local.
a
Por ejemplo, después de haber elegido Xamarin como plataforma para crear aplicaciones móviles a medida, ProgramOffice
invitó a empleados de distintas geografías y funciones a los "hackatones" de Xamarin. Estas sesiones de dos días permitieron a
id
los participantes intercambiar ideas sobre diferentes aplicaciones móviles que podrían beneficiar a Tetra Pak. Al mismo
tiempo, la Oficina de Programas podría evaluar los niveles de habilidad de los empleados e identificar posibles puntos débiles
cuando llegara el momento de implementar las nuevas herramientas.
Una vez identificadas las iniciativas digitales, la Oficina de Programas no cedió al enfoque
participativo. Organizaron Design Sprints, que reunieron expertos técnicos externos en
cp
codificación y experiencia del usuario, así como científicos de datos del CoE y expertos
funcionales y usuarios finales de las unidades de negocio afectadas. Estos equipos pasarían
largos días de hasta una semana en sesiones intensivas, debatiendo las preguntas clave sobre el
mejor enfoque para una solución digital en particular.
Luego, en el transcurso de varias semanas, los equipos de Design Sprint definieron el entregable
concreto del proyecto digital, identificaron riesgos potenciales e incluso desarrollaron y probaron
prototipos juntos.
o
Al explicar el poder de este enfoque inclusivo, Peter dijo:
Nuestro espíritu familiar de tratar con los empleados con un corazón cálido y la cabeza fría ayuda a obtener
N
apoyo para las diversas iniciativas de digitalización / transformación, al igual que un compromiso claro desde
arriba, desde el CEO y todos los miembros del equipo ejecutivo y todos los niveles hacia abajo.
-6- IMD-7-2033
Históricamente, hemos sido buenos en la gestión del cambio: establezca la agenda para el cambio, cree un equipo de
ar
orientación, encuentre victorias rápidas y no se detenga. Ahora necesitábamos abordar toda la agenda de cambio en
dos marcos ágiles y flexibles para explorar y descubrir, y luego sistemáticos para implementar ampliamente y hacer
que se mantenga.
Las tres capacidades digitales
ic
Tetra Pak identificó tres pilares de capacidad para su estrategia de transformación digital. Estas fueron
tres capacidades distintas que la empresa consideró esenciales para comprender, estructurar y
bl
comunicar la importancia y el potencial de las tecnologías digitales para crear una ventaja competitiva:
1. Fuerza laboral conectada: Brindar información al alcance de nuestros trabajadores a

través de tecnología portátil y móvil
pu
2. Analítica avanzada: Descubrir, interpretar y comunicar patrones significativos en los datos.
3. Soluciones conectadas: Mejore o cree nuevas soluciones para el cliente agregando capacidades
digitales a nuestros productos y servicios.
o
Además de estar alineadas con las principales prioridades comerciales para la transformación digital,
estas tres capacidades eran consistentes con la visión de la empresa de su cadena de suministro. Tetra
Pak sostuvo que para que la cadena de suministro sea una ventaja competitiva, debe incluir no solo las
operaciones internas de la empresa, sino también las operaciones de sus clientes y proveedores; y
y
tenía que considerar la calidad y el valor del empaque, desde los materiales hasta el producto llenado
para el consumidor.
Dentro de estas capacidades, Tetra Pak optó por desarrollar aplicaciones específicas. Los criterios de
rC
selección se basaron no solo en el retorno de la inversión (ROI), sino también en los beneficios más amplios.
Peter explicó:
Me sorprende cuando la gente habla de casos de negocio solo en términos de ROI, NPV [valor actual neto] y años de
recuperación. Claro, esos son los elementos duros que enmarcan un caso de negocios, pero los elementos blandos y
las llamadas empresariales son igualmente importantes. En Tetra Pak siempre consideramos tanto los elementos
duros como los blandos de un caso de negocio al decidir si hacer algo. Por supuesto, esto hace que sea más difícil
ce
clasificar las inversiones y elegir dónde colocar los recursos valiosos, pero eso es lo que separa las buenas decisiones
comerciales tomadas con una perspectiva a largo plazo de las que se toman para extraer valor a corto plazo y
adaptarse a una agenda trimestral.
Tetra Pak es una empresa privada con propietarios comprometidos con un crecimiento rentable sostenible a largo
ha
plazo. Las inversiones en iniciativas nuevas y riesgosas a veces se aprueban porque "Tenemos que ser los primeros".
Los propietarios esperan que establezcamos una posición de liderazgo en todas nuestras prioridades estratégicas a
largo plazo. Toda la empresa lo comprende.
La fuerza laboral conectada

o
La extensa red de Tetra Pak ofrecía muchas posibilidades interesantes para conectar digitalmente a la
fuerza laboral. La empresa no solo tenía 55 fábricas que producían materiales de embalaje, sino que
también mantenía y reparaba decenas de miles de instalaciones de equipos de procesamiento y
N
embalaje en las instalaciones de los clientes. Este fue un terreno fértil para que Tetra Pak imaginara
enfoques digitales disruptivos.
-7- IMD-7-2033
La fábrica inteligente y conectada
ar
Internamente, Tetra Pak invirtió en sensores para monitorear cada paso en la fabricación de sus materiales
de empaque para capturar completamente todas las áreas potenciales de interrupción de la producción. La
cantidad de datos fue asombrosa. Per Dmitry Smolin, Director del Programa de Fábrica Inteligente y
Conectada, señaló:
lic
Registramos, a diario, mil millones de puntos de datos de todas nuestras máquinas. Por ejemplo, un laminador tiene
400 sensores que registran información constantemente. La información diferente se encuentra en diferentes
sistemas en nuestras fábricas, por lo que no está realmente conectada y estamos usando tal vez el 1% de la
información en nuestros análisis.
ub
Además de los sensores del equipo, Tetra Pak automatizó todos los movimientos a través de sensores RFID
(identificación por radiofrecuencia) y vehículos guiados automatizados que movían mercancías desde las líneas hasta
los camiones en el muelle de carga. Todos estos datos se recopilaron, agregaron y mostraron en un Sistema de
ejecución de fabricación integrado diseñado por Tetra Pak para satisfacer sus necesidades específicas.
rP
Externamente, Tetra Pak vio las complejas máquinas que proporcionaba a los clientes como una oportunidad para
recopilar y aprovechar los datos de una manera que le permitiera atender a estos clientes de manera más rápida y
eficiente. Instaló sensores remotos en el equipo para recopilar datos sobre el funcionamiento de una máquina,
incluidas las horas de funcionamiento, las velocidades, la temperatura, la presión y otros puntos de datos críticos (
Referirse a Anexo 6).
Para 2017, más de 20.000 equipos diferentes se conectaron y compilaron datos a través de una
py
plataforma en la nube (Microsoft Azure en este caso). Para hacer esto, el CoE de ciencia de datos tuvo
que trabajar con grupos funcionales para identificar qué datos se recopilarían, si serían en lotes o vía
streaming, cómo identificarlos y la mejor manera de almacenarlos para que pudieran ser
correctamente. explotado.
Para completar el panorama, Tetra Pak necesitaba no solo datos de sus máquinas, sino también datos
del cliente que eran externos a las máquinas. Esto puede incluir las propiedades de calidad del
tC
producto que se llena, la temperatura ambiente en la fábrica o la presión de aire proporcionada a las
máquinas.
Crear, estructurar y administrar esta conectividad de fábrica fue un desafío en sí mismo, pero fue un requisito
previo para habilitar la visión de Tetra Pak para la fábrica inteligente y conectada. Esta visión estaba
directamente relacionada con la ambición de Tetra Pak de trasladar su oferta de servicios a contratos
basados en resultados. Johan Nilsson explicó que los contratos de servicio basados en resultados de Tetra
rN
Pak incluían equipos no suministrados por Tetra Pak, como compresores o bombas de agua que necesita
toda la fábrica. Si el cliente lo solicita, incluso podría incluir equipos de la competencia dentro de la misma
fábrica.
Analítica avanzada
ce
Mantenimiento predictivo y control de procesos
Tener acceso en tiempo real a cientos de puntos de datos discretos para cada elemento del equipo
permitió a Tetra Pak avanzar con capacidades visibles y tangibles que mejorarían el rendimiento de los
Ha
clientes con sus máquinas. Todos los datos fueron analizados por el Equipo Analítico Global en la
Oficina del Programa Digital en la sede de la empresa en Lund, Suecia.
-8- IMD-7-2033
Los equipos técnicos allí, con la ayuda del Data Science CoE, utilizaron análisis avanzados de la matriz
de sensores para generar una copia virtual, también conocida como gemelo digital, de la instalación
st
de producción de un cliente. Con este gemelo digital, los expertos técnicos de Tetra Pak intentaron
anticipar averías o fallas del equipo antes de que ocurrieran (Referirse a Anexo 7). Esto permitió a
Tetra Pak enviar técnicos de manera planificada y controlada a la fábrica del cliente para el
mantenimiento preventivo. Esto significó menos estrés y paradas de producción no planificadas para
el cliente y una oferta de servicio más profesional para Tetra Pak.
Un repositorio centralizado de datos de fuentes externas e internas, obtenidos de miles de equipos,
P
permitió a Tetra Pak consolidar el aprendizaje potencial de los datos. La analítica avanzada y los
algoritmos predictivos son mucho más poderosos con grupos de datos más grandes de los que
aprender patrones. Tener un enfoque de datos armonizado que pudiera agregar estos datos fue un
elemento clave en esto.
Un ejemplo del poder de los datos históricos agrupados es la forma en que Tetra Pak resolvió un
o
problema de calidad recurrente y de larga data en los pliegues del paquete final formado. La
combinación de datos fuera de línea de sus proveedores con datos de control de procesos en
línea de sus fábricas internas le permitió arrojar luz sobre la posible causa de las esquinas mal
dobladas y reducir la incidencia de este problema en sus clientes. Utilizando el aprendizaje
automático y el reconocimiento de imágenes del producto terminado que sale de la línea a
velocidades de hasta 10 unidades / segundo, Tetra Pak pudo identificar problemas en los
pliegues de las líneas de llenado de los clientes. Luego conectó estos incidentes con los datos
recopilados solo unos segundos antes, por ejemplo, las condiciones del material de empaque
que se desagrupaba,
La aplicación del aprendizaje automático para encontrar patrones subyacentes en la especificación de calidad del
material o las condiciones ambientales permitió a Tetra Pak ajustar estos parámetros para reducir significativamente
la cantidad de incidentes de calidad en los pliegues de los empaques. Esto significó que los clientes no tuvieron que
desechar los productos terminados, hubo menos llamadas de técnicos y mejoraron las velocidades de producción en
las líneas de llenado.
Soluciones de acceso virtual y móvil

o
Una forma poderosa en que Tetra Pak aprovechó sus datos de fábrica inteligentes y conectados fue mediante
el despliegue de técnicos de campo en las instalaciones del cliente para instalaciones, reparaciones y
mantenimiento.
tC
Las aplicaciones móviles, generadas a través de los talleres con Xamarin, informaron a los técnicos sobre las
asignaciones de trabajo y les proporcionaron información de antemano, para que estuvieran preparados
para resolver el problema específico cuando llegaran al sitio (Referirse a Anexo 8).
Una vez frente al equipo, los técnicos utilizaron el equipo de realidad aumentada HoloLens de
Microsoft para llamar y consultar manuales y guías. HoloLens, junto con la aplicación móvil, se
conectó a equipos de expertos en Lund para ayudar a identificar y resolver problemas técnicos
rápidamente.
DN
Esto permitió a Tetra Pak desplegar técnicos más rápidamente, resolver problemas más rápidamente y limitar el
tiempo de inactividad del cliente. Cuando se utiliza junto con la capacidad de mantenimiento predictivo, Tetra Pak
podría demostrar una capacidad de rendimiento significativa en la eficiencia de los equipos operativos, en
comparación con otros fabricantes de equipos.
-9- IMD-7-2033
Johan destacó lo importante que era tener técnicos de campo profundamente involucrados en los esfuerzos
de Tetra Pak en la fábrica del cliente:
st
Muchas empresas luchan por implementar soluciones de Industria 4.0 y documentar los ahorros
porque estas mejoras no ocurren en la sala de juntas. Realmente necesita personas que conozcan
bien los distintos procesos.
Po
Soluciones conectadas
Tetra Pak creía que su empaque podía desempeñar un papel más importante que simplemente almacenar el
producto para los clientes. El paquete contenía información valiosa para el consumidor, era una parte integral
del producto y era la forma en que el consumidor interactuaba con el consumible en su interior.
Tetra Pak estaba desarrollando y desplegando lo que llamó el paquete conectado. Trabajando con
clientes interesados, podría colocar un código de lectura rápida (QR) único en cada paquete. Los
yr
consumidores podrían escanear este código QR con su teléfono inteligente para acceder a la base de
datos de clientes de Tetra Pak, que les proporcionaría información sobre la procedencia de los
ingredientes del producto, información nutricional detallada y más.
Esto convirtió el paquete en algo más que un contenedor; ahora era un canal de información
entre el cliente y el consumidor de Tetra Pak. Peter explicó:
La capacidad de los envases de asumir nuevas capacidades al ser identificables de forma única, al proporcionar un
rC
canal de comunicación más directo con el consumidor, al permitir una mayor expansión del comercio electrónico y al
recopilar información procesable más profunda sobre el comportamiento del consumidor se traduce en la necesidad
de un -Finalizar la cadena de suministro "inteligente y conectada".
Tener un paquete conectado permitió a Tetra Pak ofrecer a los clientes más granularidad en la trazabilidad
del producto, rastreando un solo producto a lo largo de la cadena de suministro para identificar cada paso en
el camino y qué lotes de ingredientes específicos se usaron. Esto se consideró una propuesta de valor
fundamental en caso de incidentes de calidad y retiradas de productos, y para cumplir con requisitos
ce
reglamentarios cada vez más estrictos.
El paquete conectado pronto también podría ofrecer al fabricante más granularidad en la efectividad
de las promociones digitales, aunque ese día aún no ha llegado. “Hoy es un poco más visionario y
menos claro”, señaló Erik. Johan estuvo de acuerdo y describió los paquetes conectados como un "acto
de fe en que surgirán los modelos de ingresos".
ha
El camino por delante
Durante los tres años anteriores, Tetra Pak había trabajado arduamente para implementar una cadena de suministro
habilitada digitalmente que respaldara sus prioridades comerciales. Pero no podía quedarse ahí. Erik resumió el
desafío de la transformación digital de la cadena de suministro:
La transformación digital se trata de ponerse al día con la tecnología, pero también se trata de la velocidad del
o
cambio, trabajar de una manera más ágil y cambiar la forma en que trabajamos, cambiar las soluciones que
ofrecemos y, en última instancia, cambiar la forma en que el cliente nos percibe.
La visión de Tetra Pak de avanzar fue capturada por su ambición de "Mejorar la experiencia del cliente a
N
través de herramientas digitales". Esto puso el énfasis en la visibilidad de la cadena de suministro, que
tendría que extenderse más allá de las actividades internas de Tetra Pak, ya que, como señaló Peter, "el 80%
de los datos necesarios para ejecutar una cadena de suministro global eficaz reside en los socios".
- 10 - IMD-7-2033
Esto plantea tantos desafíos como oportunidades. Por ejemplo, tras el ciberataque de Petya que afectó a AP
MøllerMærsk5 En junio de 2017, algunos clientes de Tetra Pak decidieron unilateralmente cortar todas las
conexiones debido a temores de ciberseguridad.
La torre de control de la cadena de suministro
Tetra Pak ya había implementado un sistema de planificación avanzada (APS) durante varios años. El APS le
permitió consolidar la demanda de sus diversos mercados geográficos, hacer coincidir la demanda con la
capacidad disponible y asignar la producción a diferentes fábricas. Pero Tetra Pak quería ir mucho más allá y
extender su APS a través de una torre de control de la cadena de suministro de un extremo a otro.
Una torre de control de la cadena de suministro funcionaría internamente con los planes de stock, demanda y
producción, además de capturar e integrar el stock y la producción de los proveedores y clientes de Tetra Pak.
Esto haría posible, por ejemplo, tomar decisiones de producción basadas en la disponibilidad detallada de
materiales producidos por los proveedores, no solo en lo que había en las existencias de Tetra Pak. De
manera similar, Tetra Pak podría ajustar sus programas de producción basándose en información precisa
sobre el tiempo de producción del cliente, no en planes de demanda aproximados.
st
La visión de Tetra Pak para su torre de control de la cadena de suministro incluía la integración de datos de su
sistema de gestión de transporte (TMS), que proporcionaba información en tiempo real sobre el estado de los envíos
entrantes y salientes. El resultado sería una imagen completa de las existencias, el servicio y la producción en la
cadena de suministro de Tetra Pak, desde los proveedores hasta los clientes, incluidas las mercancías en tránsito.
ro
La cadena de bloques logística
Tetra Pak participó en el primer y más notable programa piloto sobre el uso de la tecnología de contabilidad
distribuida conocida como blockchain para mejorar la trazabilidad del producto. En asociación con la compañía
naviera Maersk, IBM y compañías de bienes de consumo como Nestlé, se probó la cadena de bloques como una
forma de rastrear el ciclo de vida de los ingredientes alimentarios. Desde la cosecha hasta la consolidación, el
procesamiento, el llenado y el estante, la cadena de bloques podría proporcionar una forma de ofrecer de forma
py
segura a los consumidores acceso inmediato a la información sobre el origen de sus alimentos. También permitiría la
trazabilidad para identificar de inmediato qué productos se han visto afectados en caso de un incidente de calidad de
los ingredientes alimentarios.
Los participantes consideraron que el piloto fue exitoso y se implementó con Walmart en los Estados
Unidos en 2018. Tetra Pak, junto con Walmart, Nestlé, Unilever y otros, es un jugador clave en esta
nueva cadena de bloques operativa llamada Food Trust, que logró 1 millón de productos diferentes en
aproximadamente 50 categorías diferentes.6
C
De la predicción a la cognición
Aunque las capacidades de Tetra Pak para predecir fallas en las máquinas y analizar las fuentes de problemas
de calidad crónicos y de larga data eran significativas, la compañía creía que podía sacar aún más provecho
o
de sus competencias en ciencia de datos.

N
5 http://investor.maersk.com/news-releases/news-release-details/cyber-attack-update
6
https://blogs.wsj.com/cio/2018/06/25/walmart-led-blockchain-effort-seeks-farm-to-grocery-aisle- view-
of-food-supply-chain /
- 11 - IMD-7-2033
A partir de una conectado cadena de suministro, que permitió la recopilación y estructura de datos, para profético
análisis que permitieran un servicio, reparaciones y calidad del producto más inteligentes y rápidos, el siguiente paso
sería desarrollar cognitivo capacidades de datos. Tetra Pak vio los datos cognitivos como la capacidad de usar datos
e
no solo para hacer predicciones, sino también para tomar decisiones automatizadas basadas en análisis avanzados.
u
Un terreno fértil para esto sería aprovechar los planes de Tetra Pak para la torre de control de la cadena de
suministro e implementar la "planificación sin contacto". Dado que tenía datos sobre existencias, capacidad de
producción y planes de demanda del mercado, la torre de control decidiría de manera más autónoma a qué fábrica
se asignarían los requisitos de producción para optimizar el servicio, las existencias y los costos de producción y
eg
transporte.
Expandiendo la fábrica inteligente y conectada
Internamente, Tetra Pak planeaba conectar todos sus sistemas de empaque para administrar mejor e
impulsar la eficiencia de la producción. Como señaló Dmitry Smolin:
p
Seremos capaces de conectar información no solo entre los diferentes sistemas dentro de una fábrica,
sino también entre fábricas, haciendo de nuestra base de conversión global una verdadera fábrica
global. Con la ayuda de estos datos, podremos analizar problemas que antes no podíamos hacer. De
hecho, estimamos que cuando conectemos todas las fábricas, tendremos acceso a 10 mil millones de
puntos de datos diez veces más de lo que tenemos hoy y podremos analizar el 100% de ellos en el
ni
futuro.
Hablando de estas visiones ambiciosas, Johan las describió usando una frase que se escucha a menudo en
Tetra Pak:
Tienes que soñar en grande, tienes que empezar de a poco, pero lo más importante es que tienes que empezar.
e
Al mismo tiempo, reconoció:
La cultura en Tetra Pak es que puedes hacer cosas pero, por supuesto, también tienes que mostrar
resultados.
pi
co
o
N
- 12 - IMD-7-2033
Exhibición 1
Embalaje original de tetraedro Tetra Pak
ar
lic
Fuente: información de la empresa
p ub
ni
Anexo 2
Embalaje Tetra Brik
ar
pi
co
o
N
- 13 - IMD-7-2033
Anexo 3
ar
Modelos de empaque de Tetra Pak (2017)
lic
ub
Envases de Tetra Pak, desde la izquierda: Tetra Classic® / Tetra Classic® Aseptic, Tetra Rex®, Tetra Fino®
p
Aseptic, Tetra Brik® / Tetra Brik Aseptic, Tetra Top®, Tetra Evero® Aseptic, Tetra Gemina® Aseptic, Tetra
Brik® / Tetra Brik Aseptic, Tetra Top®, Tetra Recart®, Tetra Prisma® Aseptic y Tetra Wedge® Aseptic.
ni
ar
pi
co
o
N
- 14 - IMD-7-2033
Anexo 4
ar
Ventas de Tetra Pak por región geográfica (2017)
lic
p ub
ni
Anexo 5
Ventas de Tetra Pak por segmento de mercado (2017)
ar
pi
co
o
N
IMD-7-2033
ar
lic
p ub
La fábrica inteligente y conectada
ni
Anexo 6
- 15 -
ar
pi
co

o
N
IMD-7-2033
ar
lic
ub
Modelo de control de procesos y mantenimiento predictivo
p
ni
Anexo 7
- dieciséis -
ar
pi
co

o
N
IMD-7-2033
ar
lic
p ub
Soluciones de acceso virtual y móvil
ni
Anexo 8
- 17 -
ar
pi
co

o
N

Semana 2 Caso Harvard - Tetra Pak - En.es

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Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

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Soluciones de acceso virtual y móvil

reglamentarios cada vez más estrictos.

El camino por delante

La torre de control de la cadena de suministro

de sus competencias en ciencia de datos.

Expandiendo la fábrica inteligente y conectada

Al mismo tiempo, reconoció:

Fuente: información de la empresa

Fuente: información de la empresa

Fuente: información de la empresa

Fuente: información de la empresa

Fuente: información de la empresa

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