3 Unidad Fundirrrhh C S PDF

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Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta Unidad sólo puede ser realizada con la autorización de la Universidad a Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepción
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UNIDAD
3 GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Autor: José Manuel Chamorro Laborda

"Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta Unidad sólo puede ser realizada con la autorización de la Universidad a Distancia de Madrid, UDIMA, salvo excepción
FUNDAMENTOS DE UNIDAD 3
DIRECCIÓN DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
RECURSOS HUMANOS 1
Unidad 3
P.º GRAL. MARTÍNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID • GRAN DE GRÀCIA, 171. 08012 BARCELONA • ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA
 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS
Con este material didáctico pretendemos que el alumno:
• Comprenda la importancia y peso específico de la gestión por competencias como

eje de los diferentes subsistemas de recursos humanos.
• Aprenda el concepto de competencia laboral como elemento clave.
• Conozca las fases para el diseño de un modelo de gestión por competencias.
• Conozca las principales técnicas para la identificación de competencias.
• Tenga una visión general de los diferentes modelos de gestión por competencias.
En definitiva, pretende ser un manual práctico que ayude a posicionar los conceptos bási-
cos asociados a la gestión por competencias.
RECURSOS HUMANOS 2
1. INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD
Es posible que muy pocas empresas nacionales y solamente alguna multinacional no ten-
gan la gestión por competencias implantada.
A la gestión por competencias hay que atribuirle el valor de un acertado modelo que
puede aportar altos beneficios a los resultados y estrategia de la organización. Es el elemen-
to vertebrador e integrador de las diferentes políticas de recursos humanos, desde la selección
hasta la compensación y los beneficios.
Por tanto, como realidad la gestión por competencias es un buen modelo, es decir, una
buena idea, que ha venido a cubrir un vacío que la empresa desde hacía mucho tiempo tenía.
1.2. MODELO
La aportación más valiosa, así lo creemos, de la gestión por competencias, es que se pre-
senta como un modelo.
Modelo en su más genuino y tradicional sentido de «patrón», de medidas exigidas y pro-

puestas. El modelo aporta un diseño, un esquema, a partir del cual se va a poder interpretar,
entender y dar sentido a situaciones de la vida social y en especial de la vida empresarial que,
sin los modelos adecuados, no se entenderían o simplemente perderían parte de información
valiosa.
Los abundantes datos de la realidad externa que aparecen ante nuestros sentidos como
simples datos de información «sin sentido» son estructurados y articulados por el modelo, or-
ganizando, jerarquizando y armonizando esa información que, una vez atravesada, traspasada
por el modelo, es legible, adquiere sentido, se transforma en conocimiento.
Cuadro 1. Modelo de gestión por competencias
Datos con sentido

DATOS
INFORMATIVOS Manejables
REALIDAD MODELO
Operativos
EXTERNA
Modificables
RECURSOS HUMANOS 3
Las competencias son un modelo polivalente, «todoterreno», que tiene aportaciones en

dos aspectos.
En el aspecto individual permite y facilita:
• Explicar y entender a las personas.

• Explicar y gestionar a las personas desde recursos humanos.

• Identificar los contenidos del vínculo entre recursos humanos y organiza-
ción empresarial.
En el aspecto de las organizaciones empresariales permite y facilita:
• El papel de las competencias en la visión integradora.

• El papel de las competencias en la visión estratégica.
• La adaptación al entorno:
– Gestión del cambio.

– La filosofía de mejora.
• El lenguaje común, interno y externo.

• La gestión integral de los recursos humanos.
Estas aportaciones serán suficientes para saludarlas con entusiasmo y aceptar con rigor que
las competencias son un modelo de gestión, más allá de su impacto como novedad o moda, y
de su promoción como producto de marketing de recursos humanos.
2. CONCEPTO DE COMPETENCIA
2.1. COMPETENCIAS Y CONDUCTAS
El término competencia se está usando muy frecuentemente, especialmente en lo que

se refiere a los recursos humanos dentro de las empresas. Hay una creciente demanda para que
la función de recursos humanos se adapte a las cambiantes necesidades de la empresa y se cen-
tre en actividades que abarquen:
• Evaluación de la gestión individual.

• Planes de sucesión.
• Reclutamiento y selección.
• Formación.
• Planes de carrera.
• Remuneración.
RECURSOS HUMANOS 4
La clave es utilizar un lenguaje común que relacione a los individuos y a los puestos y
los desempeños oportunos dentro de las empresas. Las competencias son ese lenguaje común.
La descripción de competencias proporciona una estructura organizativa, un modelo de

gestión desde el cual pueden arrancar múltiples actividades cruciales para una óptima ges-
tión de los recursos humanos.
Las competencias son un medio de enlazar los objetivos de las empresas y los métodos
mediante los cuales se pueden alcanzar estos objetivos, articulando las necesidades del ne-
gocio y las expectativas de la plantilla.
2.2. HISTORIA DEL CONCEPTO «COMPETENCIA»
El término «competencia» aparece en la literatura del manager, como otros tantos tér-
minos, en Estados Unidos. Fue exactamente en el año 1973 cuando, después que el De-
partamento de Estado Norteamericano encargase una investigación a un entonces desconocido
David McClelland, que era, a la sazón, profesor de Harvard y considerado un experto en el
tema de la motivación y el comportamiento humano; este publicó un famoso artículo: «Testing
for competence rather than intelligence» («Medir la competencia en vez de la inteligencia»).
Lo que quería el Gobierno norteamericano era mejorar el sistema de selección de diplomá-

ticos en el extranjero. En concreto se trataba de discriminar qué características de la persona –fu-
turo diplomático– podrían predecir el éxito en su puesto. Este estudio se realizó tomando como
variable fundamental el desempeño en el puesto de trabajo y haciendo un especial énfasis en
aquel colectivo de personas considerado excelente. Por aquel entonces ya se había comprobado
que los mejores diplomáticos no coincidían con las personas que habían obtenido altas califica-
ciones en las pruebas de selección y ya se sospechaban «otras» variables que deberían correla-
cionar más directamente con el éxito en el desempeño del puesto de trabajo.
¿Cómo enfocó David McClelland el estudio? Con un planteamiento eminentemente

empírico llevó a cabo los siguientes pasos:
• Tomó una muestra de diplomáticos que fuesen considerados «los mejores» y una
muestra de diplomáticos considerados «normales».
• Analizó cómo eran y cómo actuaban estas personas, los mejores y los normales.
Para ello utilizó la técnica de «entrevista de incidentes críticos» (behavioural event
interview, una especie de «moviola» de las mejores jugadas o de las mejores
faenas: lo que hizo, dijo, pensó y sintió en cuatro situaciones «críticas», dos de
ellas positivas y dos de ellas negativas).
• Analizados los resultados descubrió una serie de características personales en
los mejores que denominó competencias y que solo aparecían de forma parcial
o simplemente no aparecían en los diplomáticos considerados normales.
Los resultados del estudio aportan dos importantes conclusiones:
• Existe una «correlación positiva» entre el desempeño excelente en el puesto

de trabajo y tres características de las personas que lo desempeñan, características
que ya llamamos competencias:
RECURSOS HUMANOS 5
– Sensibilidad interpersonal e intercultural. «Los mejores» tenían una alta

capacidad para poder entender a personas de cultura diferente.
– Mantenimiento de expectativas positivas. «Los mejores» poseían una
elevada capacidad para entender y apreciar positivamente los puntos de
vista de personas con una opinión radicalmente diferente a la propia.
– Rapidez en aprender las redes de influencia. «Los mejores» se daban cuenta
con rapidez y facilidad de quiénes eran las personas que realmente influían
en los procesos de toma de decisiones políticas.
• Con el conjunto de competencias identificadas construyó «el perfil de compe-

tencias» del diplomático exitoso en el que se incluía no solo la definición de cada
competencia sino además los comportamientos o conductas que los mejores
ponían en práctica en el trabajo cotidiano. Finalmente, este perfil de competencias
se propuso como un retrato robot para la selección de futuros candidatos.
2.3. ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?
La definición por la que se apuesta es la siguiente: «Una competencia es un grupo de con-

ductas discretas que contribuyen al rendimiento efectivo en el puesto de trabajo».
Existen otras definiciones que se pueden encontrar fácilmente en diferentes referencias

de otros autores (Boyatzis, Goleman, etc.). Ahora analicemos los términos de esta definición.
2.3.1. ¿Grupo?
Son descripciones de conductas «empaquetadas» en pequeños grupos de 3, 4, 5, 6, 7, 8 con-

ductas que entre ellas tienen algo en común. Las conductas se agrupan de acuerdo con un senti-
do, una intención, una interpretación. No aparecen agrupadas. No se manifiestan agrupadas. Se
agrupan posteriormente, una vez identificadas. Son conductas asociadas. Por esta razón la pri-
mera definición de competencia que podemos proponer es «conjunto de conductas asociadas».
2.3.2. ¿Qué es una conducta?
Una conducta es lo que se ve a la gente hacer en el lugar de trabajo, es decir, la aplicación

de una capacidad, habilidad o conocimiento relacionado con el puesto de trabajo. Las compe-
tencias y las conductas son un resultado de la combinación de:
• Las capacidades.
• Los conocimientos.
• La actitud/personalidad y preferencias de una persona.
La característica de ser observable, visible, que se aplique en el trabajo y que sea el re-
sultado de algo que todas las personas tienen en alguna medida, es lo que permite identificarla
como conducta.
RECURSOS HUMANOS 6
2.3.3. ¿Discretas?
Diferenciadas, discernidas e identificadas de forma separada, son conductas que se pue-

den distinguir unas de otras. La empresa tiene una amplia variedad de puestos, cada uno de los
cuales necesita personas que realicen muchas tareas tales como: hablar con clientes, utilizar
un teclado, grabar información, hablar por teléfono, acudir a reuniones, realizar cálculos, etc.
Cuando el empleado piensa en todo lo que tiene que hacer, se da cuenta de que hay una
serie de comportamientos que son comunes a diferentes tareas.
EJEMPLO 1
Preguntar a un cliente si le podemos ayudar en algo, escribir a los clientes y hablar con ellos por
teléfono, tienen ciertos comportamientos en común: descubrir lo que el cliente quiere.
También es importante que el empleado sepa qué se espera de él para poder adoptar el
comportamiento adecuado. Se pueden hacer las tres cosas del ejemplo anterior, pero de ma-
nera no efectiva si no sabe lo que se espera de él –puede ser descubrir lo que el cliente quiere,
o escuchar sus quejas hablando con él amablemente–. Ambas conductas pueden implicar las
mismas tareas, pero son completamente distintas, ya que requieren la utilización de conoci-
mientos y habilidades diferentes.
De esta forma, se han desarrollado descripciones de los diferentes tipos de conductas ne-
cesarios en los diferentes puestos y se ha analizado y agrupado la información recogida de ob-
servaciones de muchos puestos para identificar las conductas comunes (descripciones genéricas
de lo que tienen que hacer las personas en sus puestos).
Estas descripciones de conductas se han agrupado para formar competencias. Una competencia
es una descripción de las características comunes a un grupo de comportamientos. Estos compor-
tamientos se diferencian entre sí y tienen algo en común para ser agrupados en el mismo paquete.
EJEMPLO 2
Lista de conductas que los empleados tienen que realizar en diferentes puestos:
• Mejorar el modo en que se hacía anteriormente la tarea.

• Poner en conocimiento de los compañeros expectativas elevadas sobre excelencia en la
gestión y productividad.
• Mostrar preocupación por el progreso.
Todos ellos tienen en común la «orientación a la excelencia», y esta es la etiqueta de la

competencia dada a estas conductas.
RECURSOS HUMANOS 7
2.3.4. ¿Rendimiento efectivo?
Para que un comportamiento sea escogido como comportamiento para una competencia
debe estar relacionado con el rendimiento efectivo: son los resultados excelentes, es la calidad
sobresaliente, es la excelencia, por calidad o por cantidad, la que nos interroga sobre los com-
portamientos, sobre las conductas que han hecho posible ese resultado excepcional.
Cuando los resultados no son excepcionales, no deberíamos hablar de competencias como

conjunto de comportamientos que propician lo positivamente diferente o destacado, sino sim-
plemente hablaríamos de capacitación. La capacitación se muestra cuando se hacen las cosas
que hay que hacer y se hacen correctamente, con resultados simplemente buenos, normales;
lo correcto está ligado a la capacitación. Lo excelente está ligado a las competencias. Con ren-
dimiento efectivo nos estamos refiriendo a la orientación al negocio de los comportamientos
escogidos. El diccionario de competencias debe recoger aquellos comportamientos generales
que facilitarán la consecución de los objetivos de la organización.
2.3.5. ¿Observable?
La característica más distintiva y explícita de los comportamientos, y por ende de las com-
petencias como conjunto de comportamientos, es la posibilidad de ser observados, de ser vistos
en el puesto de trabajo, de ser aprehendidos por alguno de los sentidos.
Lo observable se ha convertido en el filo de la navaja que separa dos formas de definir

las competencias. Una definición insiste en lo observable como característica distintiva de las
competencias, definición a la que nos apuntamos, y otra apunta a lo subyacente de lo observa-
ble. Estas distinciones se verán más adelante.
Cuadro 2. ¿Qué son las competencias?
Otras definiciones para reflexionar
¿Qué son las competencias?
«Características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con una ac-
tuación de éxito en un puesto de trabajo» (R. Boyatzis).
«Las competencias… son características personales estables y en buena parte inconscientes, y,
por lo tanto, tienen un impacto a largo plazo en el trabajo, se reflejan en comportamientos fácilmen-
te identificables a través de la observación o entrevistas, y, por tanto, pueden ser medidas y, final-
mente, son en su mayor parte adquiridas, por lo que se pueden desarrollar, siempre que se emplee
el enfoque adecuado» (HayGroup).
Implicaciones de las definiciones:
• Subyacente: interior a la persona.

• Intangible: innato o adquirido.
• Causalmente relacionada: relación causa efecto.
• Actuación de éxito: exterior.
• Observable: en un puesto, en una función, en una empresa.
RECURSOS HUMANOS 8
2.4. ¿QUÉ ES UN PERFIL DE COMPETENCIAS?
De la misma forma que las conductas se agrupan en competencias, estas competencias se

agrupan en perfiles.
Un perfil de competencias es el conjunto de las competencias y conductas más esenciales
necesarias para realizar un determinado trabajo; en otras palabras, no se trata solo de las nece-
sarias, sino de las competencias y conductas que, si se demuestran efectivas, representarán una
diferencia en términos de rendimiento.
Cuadro 3. Perfil de competencias
perfil de competencias
tipo de trabajo 4. Comunicación

6. Decisión
8. Influencia
Director 10. Liderazgo
11. Necesidad de excelencia
14. Desarrollo del personal
21. Orientación al cliente
2.5. EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
El diccionario de competencias recoge las definiciones de las competencias que se consi-

deran más importantes para alcanzar los resultados perseguidos por la empresa.
Especifica los comportamientos asociados con cada competencia y define para qué grupos
funcionales se considera característico cada comportamiento.
El propósito del diccionario no es establecer los comportamientos que debe realizar nece-
sariamente la persona que desempeña una función determinada. Por el contrario, informa sobre
los comportamientos habituales en el desempeño efectivo de las funciones típicas en la empresa.
Cuanto más vivo es un lenguaje, con mayor celeridad varía su significación y la utiliza-
ción de sus términos.
Las modificaciones al diccionario irán produciéndose conforme se vayan detectando com-

portamientos que pierdan su significado para mejorar las contribuciones esperadas (o por el
contrario, cuando se detectan comportamientos no incluidos que cumplan esta función).
A continuación se presenta un ejemplo de diccionario de competencias (solo literal, sin

definiciones).
El Hay McBer es uno de los diccionarios de competencias más conocidos y utilizados.

RECURSOS HUMANOS 9
Cuadro 4. Diccionario ejemplo de competencias
1. Aprendizaje 12. Resolución de problemas

2. Adaptabilidad 13. Operación
3. Atención al detalle 14. Desarrollo del personal
4. Comunicación 15. Trabajo en equipo

5. Técnica de venta 16. Conocimiento técnico
6. Decisión 17. Colaboración
7. Gestión de proyectos 18. Iniciativa
8. Influencia 19. Maximización de la gestión de negocio
9. Recogida de información 20. Maximización de la gestión individual
10. Liderazgo 21. Orientación al cliente
11. Necesidad de excelencia 22. Planificación
3. ¿CÓMO SE IDENTIFICAN LAS COMPETENCIAS?
3.1. LA APLICACIÓN
El valor de un modelo o de un sistema no depende solo de su coherencia teórica y con-

ceptual sino también de su aplicabilidad. Especialmente en aquellos modelos que han sido
pensados para que las organizaciones empresariales, cuyo objetivo final es la rentabilidad
y cuya mentalidad, traducida a la cultura organizativa, es el sentido práctico y la operativi-
dad, dispongan de y manejen más posibilidades para alcanzar y mejorar sus presupuestos
y objetivos.
Cuadro 5. Niveles de gestión de las competencias
Para reflexionar:
En recursos humanos como en todas las gestiones organizativas, disciplinas científicas o proyectos con
los que se busque cualquier tipo de finalidad, siempre hay que tener en cuenta estos tres niveles de la
gestión:
• Teórico-conceptual.
• Metodológico-técnico.
• Operativo-administrativo.
Las organizaciones empresariales por el sentido práctico que las mueve y la fuerte realidad de sus obje-
tivos (el beneficio económico), tienden a moverse en el plano operativo, olvidando o desdeñando el plano
metodológico-técnico y, casi siempre, ignorando y/o despreciando el plano teórico-conceptual.
RECURSOS HUMANOS 10
3.2. FASES
El aspecto metodológico casi siempre se desglosa en fases. En la implantación de compe-

tencias hay que distinguir dos fases:
• Planificación y diseño.
• Identificación.
3.2.1. Planificación y diseño
En esta fase se debe planificar y apostar por una determinada estructura del diccionario
de acuerdo con la finalidad y recursos que se van a invertir en su aplicabilidad. Los recursos,
financieros y humanos, de arranque, mantenimiento y operatividad de la información recogida
deben condicionar este diseño.
El diseño del modelo de competencias que pretendemos implantar debe responder a estas
características generales:
• Facilidad de interpretación. Comprensible, operativo y manejable.

• Precisión. Centrada en las competencias necesarias para el trabajo eficiente y en
la utilidad para los recursos humanos.
• Aceptación. Orientada a la información y aceptación por todos los usuarios de la
organización.
• Arquitectura. Focalizada en la estructura y fundamentos que organizan el diccio-
nario.
3.2.1.1. Facilidad de interpretación
Un sistema de gestión de recursos humanos basado en el modelo de competencias tiene

que ser, por encima de todo, práctico y realista, para ello hay que pensar siempre en el usuario
final: el directivo de línea y el trabajador «a pie de obra».
Las competencias suelen presentarse de dos formas diferentes para su identificación e in-
terpretación:
• Ítems o descripción de comportamiento para indicar si ese comportamiento está

presente o ausente, y su prioridad. Es el sistema que nosotros elegiremos.
• Graduación por niveles de los comportamientos que describen la competencia
según la mayor o menor presencia de esta.
La interpretación no solo afecta a la descripción, sobre el papel, de los comportamientos,

que estos sean claros y entendibles, sino también a la posibilidad de identificar –y esto es lo
más importante– ese comportamiento, por observación, en un trabajador. Bien explicado, con
claridad y sencillez, y además de fácil observación.
RECURSOS HUMANOS 11
3.2.1.2. Precisión
El diccionario debe ser dinámico y flexible, adaptativo, renovable.
El éxito del sistema lo proporcionará el acierto en escoger aquellos comportamientos exi-

tosos; pocos y acertados es mejor que muchos no ajustados.
3.2.1.3. Aceptación
Difícilmente un sistema basado en un modelo donde la persona está tan implicada puede
funcionar sin un claro y explícito compromiso (no solo aceptación) del equipo directivo y de
la implicación y aceptación del resto de los profesionales y empleados.
Una de las destacadas aportaciones del modelo de competencias es que establece un len-
guaje común, pero no siempre se entiende que este lenguaje común es para hablar, dialogar
y comunicarse, por tanto debe haber un inexcusable conocimiento del modelo por todos los
miembros de la organización afectados por el sistema; sin este conocimiento es imposible que
la aplicación tenga éxito.
Por tanto, para que exista la aceptación son necesarios:
• Comunicación a toda la organización en el momento oportuno sobre el sistema.

• Explícito compromiso del equipo directivo por el sistema de gestión de compe-
tencias.
• Información y formación a los usuarios sobre el mismo.
3.2.1.4. Arquitectura
Del mismo modo que hemos escogido unos criterios para organizar los comportamientos
y agruparlos en una determinada competencia, hay una razón para que unos comportamien-
tos caigan en una competencia y no en otra, y también la hay en cómo identificamos sus ras-
gos comunes para unirlos entre ellas. En la práctica, las competencias se agrupan según los
siguientes criterios:
• Por la conveniencia o el acuerdo.

• Por lógica argumental.
• Por análisis factorial.
• Estrategia: áreas del negocio.
Cualquier principio que nos permita asociarlas puede ser válido.
Las competencias se constituyen y se montan también por acuerdo o principios previa-

mente acordados. Los más utilizados son aquellos principios que se recogen en el código de
conducta de la empresa, y este código de conducta es consecuencia de la estrategia de la or-
ganización.
RECURSOS HUMANOS 12
Ejemplo 3
Se pueden agrupar las competencias por similitudes temáticas, es decir, por lógica argumental,
facilitando de esta forma una determinada «construcción». La lógica argumental sería que las
competencias están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y en concreto a las mi-
siones y objetivos generales. Más concretamente:
• Gerencia/Gestión. Planificación, dirección de equipos, liderazgo, resolución de conflictos.
• Servicio al cliente. Técnicas de venta, orientación al cliente, negociación, etc.
• Solución e innovación. Capacidad conceptual, creatividad, orientación a los resultados.
• Logro/Acción. Maximización del rendimiento, consecución de objetivos individuales, con-
secución de objetivos grupales.
• Comunicación. Comunicación en público, comunicación individual, comunicación por es-
crito, etc.
Cuadro 6. Arquitectura de las competencias
Identificación
de capacidades
organizacionales
Clarificación de estrategia  Integridad

...derivadas, en última instancia,  Calidad en el servicio
de una misión, visión y estrate-
gia de negocio...  Enfoque hacia el
...que se concreta en aquellas
cliente
acciones que la empresa debe
hacer excepcionalmente bien
 Atención a los
para alcanzar una posición de
liderazgo... empleados
...para cuya ejecución los
empleados deben desarrollar  Integración en la
unas competencias individuales comunidad
concretas
 Especialización
técnica
Competencias
3.2.2. La identificación de las competencias
En la fase de identificación intentamos observar, discriminar, discernir e identificar aque-

llos comportamientos que consideramos eficaces para conseguir aquellos resultados que bus-
camos en un determinado puesto de trabajo y en un ámbito organizativo específico.
RECURSOS HUMANOS 13
¿Cómo se descubren las competencias? A esta pregunta contestamos con la fase de iden-
tificación. Como podemos suponer, el acierto, la aplicabilidad y la eficacia de un diccionario
de competencias dependerá, sin duda, de esta fase, ya que podemos identificar comportamien-
tos que, siendo válidos, no son aquellos que aportan los valores añadidos, la especial eficacia
que esperamos.
El esquema que podemos utilizar para conseguir la identificación de los comportamientos

exitosos de una empresa es, según Javier Cantera, el que se muestra en el cuadro 7:
Cuadro 7. Proceso de identificación de comportamientos exitosos
características DEL éxito del

de personas trabajo
conductas conductas
relacionadas relacionadas
competencias competencias
características
éxito del trabajo
personaLEs
Identificados los comportamientos exitosos, normalmente necesitamos hacer una criba en

las sucesivas reuniones de expertos o conocedores de los puestos de trabajo de las funciones
o, en definitiva, de sus misiones.
Finalmente, identificamos aquellos comportamientos que hemos considerado y esta-

mos convencidos de que responden a los principios del código de conducta o principios
generales y que finalmente serán los comportamientos que nos lleven al éxito de los obje-
tivos de la organización. Es decir, aquellos comportamientos que hemos comprobado que
aportan resultados.
Estos comportamientos pueden ser en un número mínimo de 30, que posteriormente agru-
pamos y asociamos en distintas competencias. Distribuimos estos comportamientos según com-
petencias de acuerdo a los grupos funcionales, departamentos o puestos.
Finalmente, con todos los comportamientos agrupados en competencias formamos el

diccionario de competencias, que no es ni más ni menos que la relación de aquellos com-
portamientos previos identificados como exitosos pero ya asociados y organizados por
competencias.
RECURSOS HUMANOS 14
1.º Clasificación de las competencias
a) La clasificación por tipos de competencias más común es la que distingue entre:
• Competencias genéricas o profesionales. Son las definidas según el saber,

el poder y el querer.
• Competencias técnicas. Son las que tienen una fuerte carga de los conoci-
mientos de contenido técnico.
b) Otra clasificación útil y operativa:
• Core competence (core = «corazón», «centro», «alma») son las competencias

que, por ser claves, afectan a todos los empleados de una organización sin
distinción de jerarquías o funciones; por ejemplo, la competencia iniciativa
o las competencias negociación y comunicación.
Cuando una empresa escoge una, dos o tres competencias como core, cla-
ves para un determinado periodo, todos los empleados de esa organización
pondrán en funcionamiento esas competencias y serán evaluados por ellas
en cualquier puesto de trabajo que realicen.
• Las competencias funcionales. Las que todos los empleados de una fun-
ción deben aplicar en los puestos de trabajo que desempeñen. Por ejemplo,
orientación al cliente, para todos los comerciales, independientemente de
su posición jerárquica.
• Competencias de puestos. Las que corresponden a las personas que ocupan
el puesto de trabajo.
• Competencias personales. Aquellas que posee la persona en un momento
determinado de su vida y siempre están abiertas al desarrollo futuro. Son
aquellas tareas que el individuo hace realmente bien.
2.º ¿Cómo podemos identificar las competencias?
Las herramientas para la identificación son:
• BEI (behavioural event interview). La entrevista de incidentes críticos es la herra-

mienta privilegiada para la identificación y también para la evaluación de compe-
tencias. La BEI se fundamenta en el principio de que el mejor predictor del futuro
es el pasado; por eso intenta obtener evidencias de que el trabajador ha demostra-
do esas mismas competencias en el pasado. Es decir, si una persona demostró ca-
pacidad de organización en su anterior empresa, es muy probable que en la nueva
empresa demuestre esa capacidad.
La BEI es una entrevista estructurada y focalizada, una especie de «moviola»,
en la que se intenta visualizar con detalle aquellos comportamientos eficaces y
exitosos. Como en la entrevista, en la mayoría de las ocasiones, no se pueden
observar los comportamientos que intentamos identificar o evaluar por la na-
RECURSOS HUMANOS 15
rración del trabajador o experto, intentamos ver qué se hizo y qué componentes
del saber, querer y poder influyeron de forma determinante en lo que se hizo
con éxito.
• El panel de expertos. Es una reunión de personas con gran conocimiento del
puesto de que se trata, en las funciones actuales o futuras (para las competencias
predictivas). Son expertos que analizan los conocimientos, habilidades y actitudes
que comparten quienes mejor desempeño demuestran en un puesto dado. Estos

expertos son personas que conocen muy bien las funciones del puesto, pero que
en la actualidad no desempeñan esas funciones.
Los expertos en este panel deben responder a la siguiente pregunta: ¿qué compor-
tamientos hay que mostrar para desempeñar óptimamente este puesto de trabajo,
por ejemplo, escuchando al cliente?
Cuando la identificación de competencias se hace a partir de un Diccionario pre-
viamente conocido, la tarea consistiría en encontrar comportamientos ya definidos
en el diccionario o incorporar algunos no definidos.
• Cuestionarios. Son inventarios de preguntas que facilitan, abaratan y clasifican
las respuestas de una forma estructurada. Se complementan con entrevistas es-
tructuradas de recogida y contraste.
• La observación. Se miran, se ponen en evidencia, se observan y se registran com-
portamientos de un trabajador o varios trabajadores excepcionales para, a partir
de ahí, seleccionar aquellos más determinantes.
4. LAS COMPETENCIAS COMO MODELO DE GESTIÓN
4.1. MODELO DE GESTIÓN
Cuando hablamos de gestión por competencias estamos hablando realmente de un modelo

para la gestión de unos recursos muy especiales (personas) en el ámbito laboral.
Es un modelo polivalente porque nos va a permitir:
• Entender y explicar a las personas (recursos humanos).

• Explicar y gestionar los recursos humanos.
• Identificar los contenidos del vínculo entre los recursos humanos y la organización.
• Explicar el papel de las competencias en la organización empresarial, de forma
integral y estratégica.
• Entender la adaptación al entorno como gestión del cambio.
• Aportar un lenguaje común.
• Facilitar la gestión integral de los recursos humanos.
RECURSOS HUMANOS 16
Hablamos del modelo de gestión denominado gestión por competencias cuando nos re-
ferimos a «gestión de personas a través de sus competencias laborales».
Pero, de la misma forma que podemos completar las competencias con gestión de perso-
nas por competencias, también podemos desglosar el término de gestión y sustituirlo por otras
actividades aplicables a los recursos humanos en una empresa:
• Gestionar.
• Liderar.
• Dirigir.
• Organizar.
Es decir, que podemos liderar por competencias, dirigir por competencias, organizar por
competencias, etc., ya que las competencias son una forma de calificar y definir a las personas,
una forma de mirarlas, de observarlas, de evaluarlas. Es una forma de entender y de explicar
a las personas.
Las competencias son un modelo de gestión porque es un modelo que facilita «el control»
y la distribución de los recursos (recursos humanos).
4.2. MODELO DE LAS TRES DIMENSIONES
En el modelo de las tres dimensiones subyace el concepto de competencia, extrapolable a

aquellas funciones y tareas que cualquier persona debe realizar en una organización:
• Saber.
• Querer.
• Poder.
De la conjunción de las tres esferas surgen los comportamientos: lo que se hace y cómo se
hace. Los comportamientos son visibles y se explican y justifican por una determinada propor-
ción de saber, querer y poder. Las tres dimensiones son invisibles, son los subyacentes: cuan-
do hacemos algo siempre hay que presuponer que lo hacemos porque sabemos hacerlo, porque
queremos hacerlo y porque tenemos aptitudes para hacerlo.
Difícilmente podemos suponer que a una excelente conducta le falten algunos de estos
componentes, aunque sus proporciones no estén equilibradamente repartidas.
Desde el modelo se visualiza muy bien la diferencia entre las dos definiciones de com-
petencias:
• La primera definición se centra en lo que una persona hace y cómo lo hace.

RECURSOS HUMANOS 17
• La segunda definición se centra en las capacidades, es decir, en las tres dimensio-

nes subyacentes que permiten lo que se hace y cómo se hace.
Cuadro 8. Modelo de las tres dimensiones

El querer
El saber
El poder Competencias
saber querer
poder
Q: M
otivaciones y actitudes,
visiones ante la vida.
La unidad trinitaria del querer, el S: C
onocimientos, tanto
saber y el poder produce un efecto teóricos como experienciales.
en lo real que llamamos compe- P: Habilidades, capacidades
tencia. innatas.
4.3. MODELO DEL ICEBERG
Desde una aproximación conductual, este modelo viene a corroborar que las competen-
cias se encuentran en el nivel más externo que cada persona muestra al desempeñar en una
empresa, y son reflejo del manejo y combinación de los elementos subyacentes a los que alude
el modelo tridimensional.
Lo observable se ha convertido en el filo de la navaja que separa dos formas al definir

las competencias. Una de ellas dice que las competencias son «las capacidades que expli-
can, justifican o propician los comportamientos observables».
La otra definición, a la que nosotros nos adherimos y proponemos limita las competen-
cias a aquellos comportamientos que son observables. Como si mirásemos con un perisco-
pio, solo lo que está por encima del nivel del agua, flotando sobre ella, son competencias.
Lo que hay abajo es lo «intangible», «invisible»: habilidades, motivaciones, emociones, co-
nocimientos, valores, tendencias de personalidad, etc., que a simple vista no se ven y que
el modelo de gestión por competencias no gestiona, aunque no ignora ni olvida que para la
gestión de lo de arriba hay que contar con lo subyacente.
RECURSOS HUMANOS 18
Cuadro 9. Modelo del iceberg conductual
LA PERSONA
CONDUCTAS
LO TANGIBLE COMPETENCIAS
Habilidades
Motivaciones
LO INTANGIBLE
Actitudes
Deseos
Instintos
Las competencias son «los comportamientos observables» y, por tanto, podemos hablar
de gestión por competencias cuando gestionamos las personas por sus comportamientos, aun-
que sabemos que estos comportamientos están justifi cados y condicionados por lo subyacente,
y prevemos y suponemos efectos abajo, de la misma forma que las modifi caciones abajo pro-
vocarán cambios arriba.
Cualquier implantación de un modelo de gestión por competencias debe tener entre sus
objetivos la identifi cación del talento como capacidad distintiva puesta en práctica de las per-
sonas comprometidas con los objetivos profesionales que alcanzan resultados superiores en un
entorno y organización determinados. Del acierto para gestionar este nuevo recurso, el talento,
depende y dependerá el futuro de muchas empresas. Las competencias son un modelo para la
gestión de las personas.
4.4. MODELO INTEGRADOR: PERSONAS Y ESTRATEGIA
La gestión por competencias permite diseñar modelos que sean capaces de integrar y ali-
near personas y estrategias de negocio, a través de la conexión entre lo que se tiene que conse-
guir en cada puesto y la forma en que se consigue.
Las competencias son el eslabón que le ha faltado a las organizaciones empresariales para
«unir» la estrategia del negocio con la gestión de las personas.
Desde la visión del negocio se determina la estrategia, pero esta necesita un conjunto de
comportamientos organizacionales e individuales que la lleven a cabo.
RECURSOS HUMANOS 19
Cuadro 10. Modelo lineal estratégico
• Este marco lineal responde a cuatro preguntas muy sencillas.

• El alineamiento se consigue a través de las capacidades organizacionales nece-
sarias para ejecutar la estrategia del negocio.
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
capacidades
estrategia de marco de
de la
negocio competencias
organización
Visión del Diccionario de

Código de conducta
negocio competencias
¿Qué hacer para cumplir ¿Cómo ayudará

¿Cuál es el plan?
exitosamente el plan? nuestra gente?
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIA
políticas
programas gestión integrada
prácticas de de recursos humanos
recursos por competencias
humanos
Capacidad de gestión del cambio
¿Cómo podemos ayudar a

nuestra gente?
Desde esta perspectiva, se pueden apreciar los comportamientos que las empresas deben
poner en funcionamiento para conseguir el éxito del negocio. Permite a los recursos humanos
orientar sus esfuerzos de gestión en la línea de los comportamientos que pide la estrategia.
RECURSOS HUMANOS 20
4.4.1. De la lógica del puesto a la lógica de las personas
Las prácticas de gestión del personal basadas en los puestos de trabajo han cedido terreno
a la gestión de personas por competencias.
Las competencias privilegian a las personas frente al puesto de trabajo. El puesto de tra-
bajo no debe ser una armadura que encorseta a las personas. El puesto de trabajo ya no se de-
fine desde aquellos requisitos mínimos que se exigen para ser adecuado al puesto, sino que,
desde la lógica de las competencias, el puesto de trabajo no tiene un tope máximo, ya que, en
una lógica de mejora, los comportamientos, cada día, pueden ser mejorados; cada día pueden
ser más excelentes.
El puesto de trabajo y los requisitos del mismo miran al pasado o al presente: lo que se
hace y lo que se ha hecho es su razón de ser. Las competencias miran al futuro, a las nece-
sidades de mañana, a la respuesta rápida, a lo que el mercado o el cliente exige. Las com-
petencias suponen la posibilidad de poner en marcha unos comportamientos que no vienen
definidos por el puesto de trabajo, sino por las necesidades del cliente o por la competitivi-
dad del entorno.
Cuadro 11. Las competencias como pieza integradora
negocio
rentable
¿qué? ¿cómo?
desempeño
metas visión
ESTRATEGIA
mercados
CULTURA
competencias
productos
CONDUCTAS
calidad
ACTITUDES
indicadores
HABILIDADES Y
del puestos personas CONOCIMIENTOS
rendimiento
RECURSOS HUMANOS 21
4.4.2. Del «cómo» al «qué»
Todas las empresas tienen que conseguir trabajar por un «qué»: unas metas, unos mercados,
unos productos, una calidad para mantener unos índices de estabilidad y competitividad. Esto
es lo que hay que hacer. Los resultados que hay que conseguir. El «qué», sin duda, se consigue
con un «cómo»: visión estratégica, cultura, conductas, habilidades y conocimientos. De todos
los elementos de este «cómo», de este soft, hay uno privilegiado que se pone a la vanguardia,
que está en primera fila y se ofrece para ser «eslabón» de enganche: los comportamientos. Los
comportamientos son el resultado de habilidades, actitudes, cultura, etc.
Al ofrecerse, al adelantarse las competencias como modelo de enganche, se facilita y

permite establecer e inventariar los comportamientos necesarios para conseguir los objetivos.
Este segundo enganche también permite visualizar con más claridad si los comportamien-
tos que se proponen en las competencias como adecuados para conseguir esos fines vienen pro-
movidos desde el «qué» y de acuerdo con las exigencias del «qué».
El modelo de competencias, con la flexibilidad de los comportamientos, facilita la adapta-

ción de las personas a los procesos exclusivamente rentables, olvidando los comportamientos
inútiles y fomentando aquellos que aportan los valores añadidos de rentabilidad, sin tener que
plantear continuos procesos de desvinculación por inadaptaciones a nuevos puestos o nuevas
funciones.
Cuadro 12. Las competencias, del «cómo» al «qué»
¿QUÉ? meta competencia

marca
O vienen promovidas desde el «cómo» y de acuerdo con las exigencias del «cómo»
competencia ¿CÓMO?
4.5. MODELO PARA LA ADAPTACIÓN AL ENTORNO
Posiblemente, la gran aportación del modelo de gestión por competencias es la posibilidad

de convertir las competencias en una eficaz herramienta para gestionar el cambio.
En los seres humanos hay una enorme resistencia al cambio. Una gran dificultad por cam-
biar las conductas, cuya raíz se encuentra en el carácter, la llamada naturaleza humana, las
creencias, los valores, etc.
RECURSOS HUMANOS 22
La gestión del cambio debe dirigirse a crear un movimiento de respuesta al escalonamiento

descendente de la exigencia y presión que, partiendo de arriba, llega hasta las personas.
Sabiendo que el cambio en los comportamientos provoca y produce un impacto y un cam-

bio sin duda en el mundo subyacente: en las ideas, en los sentimientos. De esta forma, en la
competencia liderazgo podemos proponer el comportamiento «escuchar a los colaboradores
antes de tomar una decisión»; cuando el directivo ha repetido este comportamiento para «ser
un buen líder según la empresa "X"» y ha internalizado esta forma comportamental de ejercer
el liderazgo, seguro que en el área de las ideas se ha acomodado el pensamiento del estilo de-
mocrático, y en el ámbito de los sentimientos seguro que se han producido afectuosas corrien-
tes de empatía, si es verdad que atribuye al colaborador la posibilidad de aportar ideas.
Esquemáticamente, la respuesta de las empresas en el nivel de comportamiento al entorno

cambiante se expresa en el siguiente cuadro.
Cuadro 13. Del «antes» al «ahora»
Antes Ahora
(hasta hoy) (tendencia)
Orientación clave para todos los

Cliente Solo en contacto con la primera línea
puestos
Resultados Responsabilidad de la cúpula Responsabilidad de todos
Mandos Gestión de tareas Gestión de personas
Proceso de dirección Planificar/controlar procesos Motivar/adiestrar personas
En el empleado la respuesta va en esta dirección: lo que valía ayer no vale hoy.
Cuadro 14. Respuesta profesional al cambio
lo que valía ayer para el empleado ya no vale hoy
gente competente
Antes Ahora
(hasta hoy) (además)
• Disciplinada • Preparada
• Dedicada • Experta
• Conocedor de la función • Polivalente
RECURSOS HUMANOS 23
La gestión por competencias es un buen modelo para facilitar esa respuesta por dos razo-
nes fundamentales, porque aporta una filosofía a la hora de hacer las cosas y porque lo hace
proponiendo un lenguaje común, facilitando un diálogo efectivo entre la empresa y el entor-
no, entre el individuo y la empresa. Este diálogo abre un canal con feedback en el que apare-
ce muy claro:
• Lo que la empresa espera del empleado.

• Lo que el empleado espera de la empresa.
4.6. MODELO PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE LOS RECURSOS HU-

MANOS
Todo lo que hasta este momento se ha visto y comentado tiene una explicación y justifica-
ción si se concluye que la gran aportación del modelo es que ofrece la posibilidad de gestionar
de forma integrada los recursos humanos.
La buena acogida que el modelo ha tenido en las empresas, multinacionales, grandes em-
presas y algunas pymes, se debe especialmente a esta posibilidad de integrar la función de los
recursos humanos. La gestión de los recursos humanos, es decir, de las personas trabajadoras, se
ha realizado tradicionalmente sostenida en unos procesos, ya clásicos unos, nuevos otros, emer-
gentes algunos. Cada uno de ellos se gestionaba con modelos distintos y a veces incompatibles.
Con las competencias se puede seleccionar, formar, retribuir, establecer los planes de diseño
y planes de carrera, diseñar la organización e incluso desvincular a los empleados desde un punto
de vista laboral. Se podría representar, como se muestra en el cuadro 15, de la siguiente forma:
Cuadro 15. Modelo de gestión integral de recursos humanos
enfoque integrador
evaluación de
reclutamiento la gestión
selección individual
GESTIÓN DE RECURSOS
planificación HUMANOS retribución
de carrera COMPETENCIA
diseño formación
organizativo planes de
sucesión
RECURSOS HUMANOS 24
• En selección ayuda a definir el perfil o a completar los clásicos perfiles de los re-
quisitos laborales. Con los instrumentos de reclutamiento y selección evaluamos
al candidato y lo comparamos con ese perfil.
• En formación, nos adentraremos según el déficit o gap entre los comportamientos
prescritos y aquellos que se poseen individualmente y/o grupalmente.
• En evaluación de la gestión individual les propondremos a los empleados una serie
de comportamientos que deben practicar para conseguir unos determinados obje-
tivos y los evaluaremos en relación con esa propuesta y estableceremos planes de
mejora o de desarrollo en relación con esa evaluación.
• En retribución (talón de Aquiles y prueba de credibilidad del sistema) se retribui-
rá al empleado también por competencias. Evidentemente no es sustitutivo de los
mínimos establecidos por los convenios colectivos, sino que es complementario
de estos y sustitutivos de otros (los conceptos voluntarios, calidad o cantidad sa-
lariales).
• En planes de sucesión se define el perfil descriptivo y prescriptivo del puesto de
trabajo y se identifica a los empleados que tienen o pueden tener el perfil.
• En la valoración del potencial se plantea uno de los retos o paradojas más sor-
prendentes del modelo. Por una parte, el potencial hace referencia a una posibi-
lidad aún no realizada, es decir, a unos comportamientos no mostrados; por otra
parte, no se puede hablar de competencias sin comportamientos. ¿Cómo trabajar
el potencial desde las competencias? Trabajando la relación entre el subyacente y
los comportamientos, sospechando desde el estudio de lo subyacente determina-
dos comportamientos. Además, la filosofía del sistema de competencias es la más
adecuada para enfocar el potencial.
5. OBJECIONES A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
5.1. OBJECIONES TEÓRICAS
Las objeciones al modelo teórico son las siguientes:
• La gestión por competencias despierta en algunos gestores de los recursos humanos

la ilusión mecanicista del control y gestión de los recursos humanos, precisamente
porque olvida que el modelo, como todos, explica una parte de la realidad y sola-
mente una parte de la realidad, dejando sin explicación y, por tanto, sin gestión,
otra parte del ser humano que no deja de estar presente y de incidir en aquello en
lo que precisamente nosotros estamos interviniendo.
• La gestión por competencias ha aportado un aspecto novedoso, enriquecedor, y ha
facilitado la gestión de aquellos recursos que explica, pero ya no tiene esa carga
tan innovadora que se le atribuye.
• El principio básico que sostiene el modelo de gestión por competencias es que las
conductas son modificables, se pueden adquirir, desarrollar y cambiar, pero no a
todas las conductas se les pueden aplicar las características en el mismo grado y na-
turaleza, incluso hay que suponer que existen conductas difícilmente modificables.
RECURSOS HUMANOS 25
• Parte del presupuesto de que las conductas discretas son fácilmente observables y
diferenciables de otros comportamientos asociados. Este presupuesto es complejo
de comprobar en el día a día.
5.2. ASPECTOS A TENER EN CUENTA

Desde un plano técnico y operativo, a la hora de implantar un modelo de gestión por com-
petencias debería considerarse:
• La implantación de la gestión por competencias supone un fuerte y decidido com-

promiso de la dirección de la organización y de todos los usuarios del sistema. El
éxito de su implantación es directamente proporcional a este compromiso, que no
siempre se trabaja ni se adquiere cuando se compra el sistema. Este compromi-
so debe explicitarse especialmente en el momento de la toma de decisiones que
afecten a la gestión de los recursos humanos y estas decisiones deben basarse en
aquellos datos que aporta el modelo, para que no se provoque la incoherencia entre
el apoyo al modelo y la verdad de la toma de decisiones.
• Necesita una alta inversión en tiempo y recursos que, normalmente, se valora su-
ficientemente, pero no se asumen ni se valoran los costes diferidos del tiempo de
gestión, fundamentalmente directiva, que supone su aplicación. Habría que mul-
tiplicar por diez la proporción de tiempo exigido para gestionar adecuadamente
este sistema frente a cualquier otro sistema que no sea el de las competencias.
• Requiere la implantación de una cultura del acuerdo, de la comunicación y del
diálogo. Si no fuera así habría que desarrollarla mientras se aplica el sistema por-
que sin el lenguaje común, sin acuerdo y sin diálogo, la gestión por competencia
no funciona.
• Exige que la gestión directiva no se ejerza desde el sustrato del miedo y la rivali-
dad entre los miembros, sino que esa función directiva se lleve a cabo y se desa-
rrolle desde el sustrato de la confianza.
• Supone que para la gestión de competencias es recomendable un sistema tecnoló-
gico como soporte suficientemente fuerte como para que maneje una amplia base
de datos con la información que el sistema puede proporcionar.
RECURSOS HUMANOS 26
 CONCEPTOS BÁSICOS A RETENER

• Las competencias son la base de un modelo de gestión. Una competencia es un
grupo de conductas discretas que contribuyen al rendimiento efectivo en el pues-
to de trabajo.
• La descripción de competencias proporciona una estructura organizativa, un mo-
delo de gestión desde el cual pueden arrancar múltiples actividades cruciales para
una óptima gestión de los recursos humanos.
• Las competencias son un medio de enlazar los objetivos de las empresas y los
métodos mediante los cuales se pueden alcanzar estos objetivos, articulando las
necesidades del negocio y las expectativas de la plantilla.
• Las competencias y las conductas son un resultado de la combinación de capaci-
dades, conocimientos, actitudes y motivación.
• Un perfil de competencia es el conjunto de las competencias y conductas más
esenciales necesarias para realizar un determinado trabajo.
• El diccionario de competencias recoge las definiciones de las competencias que se
consideran más importantes para alcanzar los resultados perseguidos por la em-
presa. Especifica los comportamientos asociados con cada competencia y define
para qué grupos funcionales se considera característico cada comportamiento.
• El diseño del modelo de competencias que pretendemos implantar debe responder
a estas características generales: facilidad de interpretación, precisión, aceptación
y arquitectura.
• La clasificación más operativa y útil de competencias es: corporativas (core), fun-
cionales, puesto y personales.
• Las herramientas para la identificación de las competencias son: entrevista de in-
cidentes críticos (BEI), panel de expertos, cuestionarios y observación.
• El modelo de las tres dimensiones diferencia entre el saber hacer, el querer hacer
y el poder hacer, como elementos clave en la competencia.
• El modelo del iceberg conductual pone de manifiesto que las competencias son lo
observable, resultado de las características subyacentes.
• El modelo lineal estratégico tiene un enfoque integrador, entre lo que se espera
en el desempeño para alcanzar resultados y la forma en que se consigue, entre el
«qué» y el «cómo».
• El modelo de gestión integral conecta las principales políticas de recursos hu-
manos.
RECURSOS HUMANOS 27
 ACTIVIDADES DE REPASO
Enunciado 1
Defina el concepto de competencia y busque en internet diferentes definiciones.
Enunciado 2
Piense en un puesto de trabajo que desempeñe o haya desempeñado, y asocie cuatro com-
petencias que estarían en su perfil.
Enunciado 3
De acuerdo con la siguiente definición de la misión de un puesto de director de marketing,

piense en cuatro competencias asociadas al puesto: «Planificar y dirigir la política de la empre-
sa en lo referente a productos, precios, promociones y distribución».
Enunciado 4
Continuando con la descripción del puesto anterior, analice las siguientes funciones y de-
termine si aplicarían las competencias elegidas en el ejercicio anterior, modifíquelas en caso
de ser necesario:
• Diseñar los planes de marketing de la empresa.

• Planificar y seguir el lanzamiento de campañas publicitarias y de promoción.
• Dirigir y supervisar los estudios sobre coberturas, cuotas y distribución.
• Dar soporte al área de ventas en cuanto a estrategias, políticas, canales, publicidad
y merchandising.
• Realizar investigaciones comerciales de los productos existentes o nuevos.
• Gestionar el desarrollo profesional del equipo de técnicos a su cargo.
Enunciado 5
Localice en internet un ejemplo de diccionario de competencias.
Enunciado 6
¿Cuáles son las competencias del modelo Hay McBer?

RECURSOS HUMANOS 28
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALLES, M.: Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias, Granica, México, 2006.
— Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo 1, Granica, México, 2009.
CHIAVENATO, I.: Gestión del talento, McGraw-Hill, Estados Unidos, 2002.
FERNÁNDEZ, J.: Gestión por competencias: un modelo estratégico para la dirección de recursos humanos, Pearson
Educación, Madrid, 2005.

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Autor: José Manuel Chamorro Laborda

• Comprenda la importancia y peso específico de la gestión por competencias como

Modelo en su más genuino y tradicional sentido de «patrón», de medidas exigidas y pro-

Cuadro 1. Modelo de gestión por competencias

Datos con sentido

Las competencias son un modelo polivalente, «todoterreno», que tiene aportaciones en

En el aspecto individual permite y facilita:

• Explicar y entender a las personas.

• Explicar y gestionar a las personas desde recursos humanos.

En el aspecto de las organizaciones empresariales permite y facilita:

• El papel de las competencias en la visión integradora.

– Gestión del cambio.

• El lenguaje común, interno y externo.

2.1. COMPETENCIAS Y CONDUCTAS

El término competencia se está usando muy frecuentemente, especialmente en lo que

• Evaluación de la gestión individual.

La descripción de competencias proporciona una estructura organizativa, un modelo de

2.2. HISTORIA DEL CONCEPTO «COMPETENCIA»

Lo que quería el Gobierno norteamericano era mejorar el sistema de selección de diplomá-

¿Cómo enfocó David McClelland el estudio? Con un planteamiento eminentemente

Los resultados del estudio aportan dos importantes conclusiones:

• Existe una «correlación positiva» entre el desempeño excelente en el puesto

– Sensibilidad interpersonal e intercultural. «Los mejores» tenían una alta

• Con el conjunto de competencias identificadas construyó «el perfil de compe-

2.3. ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

La definición por la que se apuesta es la siguiente: «Una competencia es un grupo de con-

Existen otras definiciones que se pueden encontrar fácilmente en diferentes referencias

Son descripciones de conductas «empaquetadas» en pequeños grupos de 3, 4, 5, 6, 7, 8 con-

2.3.2. ¿Qué es una conducta?

Una conducta es lo que se ve a la gente hacer en el lugar de trabajo, es decir, la aplicación

Diferenciadas, discernidas e identificadas de forma separada, son conductas que se pue-

• Mejorar el modo en que se hacía anteriormente la tarea.

Todos ellos tienen en común la «orientación a la excelencia», y esta es la etiqueta de la

2.3.4. ¿Rendimiento efectivo?

Cuando los resultados no son excepcionales, no deberíamos hablar de competencias como

Lo observable se ha convertido en el filo de la navaja que separa dos formas de definir

Cuadro 2. ¿Qué son las competencias?

Otras definiciones para reflexionar

¿Qué son las competencias?

Implicaciones de las definiciones:

• Subyacente: interior a la persona.

2.4. ¿QUÉ ES UN PERFIL DE COMPETENCIAS?

De la misma forma que las conductas se agrupan en competencias, estas competencias se

Un perfil de competencias es el conjunto de las competencias y conductas más esenciales

Cuadro 3. Perfil de competencias

tipo de trabajo 4. Comunicación

2.5. EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

El diccionario de competencias recoge las definiciones de las competencias que se consi-

Las modificaciones al diccionario irán produciéndose conforme se vayan detectando com-

A continuación se presenta un ejemplo de diccionario de competencias (solo literal, sin

El Hay McBer es uno de los diccionarios de competencias más conocidos y utilizados.

Cuadro 4. Diccionario ejemplo de competencias

1. Aprendizaje 12. Resolución de problemas

4. Comunicación 15. Trabajo en equipo

3. ¿CÓMO SE IDENTIFICAN LAS COMPETENCIAS?

El valor de un modelo o de un sistema no depende solo de su coherencia teórica y con-

Cuadro 5. Niveles de gestión de las competencias

El aspecto metodológico casi siempre se desglosa en fases. En la implantación de compe-

3.2.1. Planificación y diseño

• Facilidad de interpretación. Comprensible, operativo y manejable.

3.2.1.1. Facilidad de interpretación

Un sistema de gestión de recursos humanos basado en el modelo de competencias tiene