Unidad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental

El proceso de inteligencia
competitiva

Contenido

1 Presentación

2 El proceso para un proyecto de inteligencia competitiva (IC)

3 Construcción de un proyecto de inteligencia competitiva

4 Fuentes de información competitiva

5 Modelo de negocio – CANVAS

Palabras clave: planeación estratégica, proyecto de inteligencia competitiva, CANVAS, fuentes, información,
modelo de negocios.
1. Presentación
El proceso de búsqueda de una posición estratégica competitiva implica la implementación de un
proceso continuo de inteligencia competitiva. Este proceso responde a la necesidad de vigilancia
continua del ambiente competitivo. Esta respuesta se convierte en una herramienta esencial para
mantener una posición ventajosa. Sin embargo, la implementación de este tipo de procesos debe ser
comprendida en toda su magnitud para que sea realmente efectiva.

Una vez comprendida la posición estratégica de la empresa, al haber aplicado las herramientas de
análisis estratégico estudiadas en el Módulo anterior, como la cadena de valor, grupos estratégicos,
análisis de la industria, matriz de General Electric, análisis de portafolio y matriz del Boston Consulting
Group, entre otros, tendrá los primeros elementos para entender y seleccionar las necesidades
de la empresa que focalizarán el proyecto de IC. “El modelo de negocios – Canvas” le permitirá
la observación integral de la empresa y de la competencia, logrando que la anterior información
recogida y construida hasta el momento se pueda percibir con mayor claridad como factores claves y
diferenciadores en el mercado.

El documento se encuentra organizado para comprender inicialmente el proceso de inteligencia

competitiva, y a continuación nos concentramos en la construcción del proyecto de inteligencia
competitiva. Después profundizaremos en un factor clave de la inteligencia competitiva como lo es
la recolección de información. Para finalizar, explicaremos el concepto de modelo de negocios –
CANVAS-, como una de las herramientas fundamentales para la IC basada en la estrategia.

2. El proceso para un proyecto de inteligencia competitiva (IC)

El ciclo de inteligencia anterior se puede analizar a partir de las acciones que se realizan con los
insumos en cada etapa. A continuación, se explicará cómo se representan las actividades del ciclo de
inteligencia de negocios o IC.

A. Recolección de datos: la recolección en esta etapa surge de la identificación de la competencia

directa, la indirecta y la emergente. Y es sobre estas organizaciones sobre las cuales se planea un
proceso de vigilancia, que implica datos primarios y datos secundarios.

B. Organización de los datos: facilita ordenar la lectura para entender la información recolectada
como información. Este ordenamiento comprende la relación de datos que inicialmente pueden
ser recogidos de forma separada y aislada, pero que en un segundo momento se les da un
significado por su relación.

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Se compone de:

• Recolección.

• Organización.

• Análisis.

• Comunicación.

• Decisión.

C. El análisis de la información organizada en la fase anterior tiene el propósito de llegar a

conclusiones de interpretación, de diferente orden; entre ellas las más importantes son los
escenarios posibles como futuras acciones de los competidores. Este tipo de resultado producto
del análisis podríamos catalogarlo como conocimiento, siempre y cuando consideremos su base
en una evidencia empírica.

D. La última fase representa el proceso de comunicación del conocimiento producido en la

fase anterior. El establecimiento de canales es un aspecto clave y fundamental para que los
resultados obtenidos como conocimiento en la fase anterior se puedan comunicar. Por lo
anterior, los canales deberán responder al estilo, la tecnología, costumbres y cultura del tomador
de decisiones. En el caso contrario podríamos tener las fases anteriores con resultados parciales
excelentes; sin embargo, al no saberlos comunicar no produciría la efectividad esperada. Los
medios deberán ser adaptados y apropiados a la organización y más específicamente al tipo de
directivo que va a tomar decisiones.

El valor agregado del ciclo de inteligencia dependerá de la toma de decisiones y del estilo del tomador
de decisión.

3. Construcción de un proyecto de inteligencia competitiva

La construcción de un proyecto de IC, requiere la atención y el seguimiento a un proceso,
que comprende tres fases: la planeación del proyecto de IC, la recolección de información y la
organización de la inteligencia competitiva.

La construcción del Proyecto de IC, se basa en el libro de Ian Gordon (1991).

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 3.1. Planeación del proceso de la inteligencia competitiva

La inteligencia de negocios requiere de un proceso de planeación para ser desarrollado. Por este motivo
se expresan los siguientes pasos que deben tenerse en cuenta para emprender un proyecto de IC.

3.1.1. Objetivo de la inteligencia de negocios

Se recomienda tener un solo objetivo, por ejemplo, determinar las ventajas tecnológicas del portafolio
de productos de los competidores A y B.

3.1.2. Definición de la competencia

¿Son todas las compañías que están en el mercado? ¿O podría ser un producto sustituto? La IC
necesita focalizar el análisis en aquellas empresas que representen mayor amenaza y las que ofrezcan
más oportunidades para ganar participación en el mercado, se recomienda máximo dos competidores.

3.1.3. Establecer un mapa de rutas para el proceso

• Lo primero es analizar nuestra propia empresa, los productos y servicios, especialmente frente a
nuestros propios clientes, para esto ya contamos con el análisis de la cadena de valor, el análisis de
atractividad de la industria y el análisis del portafolio de productos.

• Segundo, la empresa debe evaluar su posicionamiento con respecto a los criterios de compra del
cliente. En este punto debe definirse la competencia, con el análisis de grupos estratégicos.

• Luego se deben determinar los requerimientos de información: ¿cuáles son las preguntas que se
deben responder, cuál información hará una diferencia competitiva? Encontrar los datos pertinentes.

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El proceso de inteligencia competitiva se compone de:

• Objetivo de la inteligencia de negocios.

• Definición de competencia.

• Establecer un mapa de rutas del proceso.

• Asegurar apoyo de la gerencia y del personal.

• Presupuesto y recursos necesarios.

• Personal de inteligencia competitiva.

• Insumos resultados y secuencia de actividades.

• Entender los factores críticos de éxito para la transferencia de mercado.

• Conocer la propia empresa.

3.1.4. Asegurar apoyo de la gerencia y del personal

El compromiso de la gerencia es fundamental para asegurar la participación del personal y salvar los
principales obstáculos, entre ellos la incertidumbre sobre la forma en que se va utilizar la información,
el escepticismo sobre la inteligencia competitiva y los resultados que se pueden obtener del proceso.

3.1.5. Personal para la Inteligencia Competitiva

Se debe contar con diferentes personas dependiendo el tipo de análisis requerido, por ejemplo:
ingenieros, químicos, financieros, etc. Es necesario brindar apoyo y capacitación si se requiere.

3.1.6. Insumos , resultados y secuencia de actividades

La mejor información garantiza que las decisiones tomadas tengan respaldo y lógica, así como la
importancia de que estos insumos estén orientados al cumplimiento de objetivos y resultados, a
través de un perfecto encadenamiento de estos, en un proceso con actividades claras, concretas
y de impacto.

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 3.1.7. Entender los factores críticos de éxito para la transferencia de mercado

El éxito depende de múltiples factores, pero identificar los críticos permite establecer una ruta lógica
de acción para desarrollar las actividades y estrategias para alcanzar los objetivos, el factor crítico
principal es la adaptación y flexibilidad a las exigencias del mercado, y guardar una posición de acuerdo
a la estrategia de mercado adoptada según cualidades del negocio. Estos factores críticos de éxito,
orientarán en qué aspectos del (os) competidor (es) debemos focalizarnos.

3.1.8. Conocer la propia empresa

Al comienzo se debe establecer por parte de la gerencia la necesidad de inteligencia de negocios

y comunicar efectivamente a la organización, para esto se deben obtener los datos de fuentes
dentro de la empresa y por fuera de la empresa en este orden, para lo cual se recurre a fuentes
secundarias de datos (material publicado), y finalmente a las fuentes primarias para respuestas y
preguntas específicas.

4. Fuentes de información competitiva

La información para un proyecto de IC puede provenir de tres sentidos. El primero: los colaboradores
de la propia empresa, a partir de su propia experiencia y conocimiento de la competencia. Segundo: la
información de terceros, es decir, la información que pueden suministrar actores que por diferentes
motivos han tenido alguna relación con el competidor. Tercero: la información que es comunicada por
los mismos competidores. Por ejemplo, a través de los productos o de la publicidad de los mismos.

4.1. Distinguir entre información pertinente y no pertinente

La información pertinente es aquella que le permite a la empresa tomar decisiones, basada en

predicciones de los pasos que pudiera dar la competencia. En este sentido, es de vital importancia
tener el criterio de la pertinencia. En el caso contrario, se corren dos grandes riesgos en un proyecto
de IN: el primero saturarnos de información, lo que haría poco operativo el proceso y el segundo, el
resultado de la predicción no guardaría la exactitud que se requiere al tomar la decisión.

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 4.2. Estrategias de recolección de información

4.2.1. Cómo reunir información publicada

Remitirse a las fuentes principales de información es la tarea inicial, y por supuesto indagar en las
fuentes usadas por estas fuentes principales, dando confiabilidad al proceso de investigación.

4.2.2. Realizar entrevistas telefónicas

Se realizan después de haber recogido información pública que permitirá planear la entrevista. Para
desarrollar las entrevistas hay que tener suficiente tolerancia a la frustración y saber escuchar.

4.2.3. Realizar entrevistas personales

Las entrevistas personales tienen tres aspectos que no se pueden olvidar, en su orden: organizar las
entrevistas, el ambiente físico en donde se realizan las entrevistas y el detalle de la información recogida.

4.2.4. Recolección de información en ferias industriales

Son una oportunidad de observar los competidores y recopilar información directamente con ellos. Se
recomienda, primero, conocer antes de la feria, qué competidor va asistir, qué expositor interesante va a
participar. Segundo, seleccionar la persona para brindar información en el stand. Tercero, visitar el stand
en el momento adecuado.

4.2.5. Participación de todos los empleados en el programa de inteligencia

La participación de los empleados es importante y la gerencia debe asegurarla. Por otro lado,
se recomienda crear un sistema de estímulos que motive a los empleados para que asuman la
apropiación del mismo proyecto.

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 4.2.6. Corroborar la información y confirmar su exactitud

Un proyecto de IC genera un volumen considerable de datos, que en cualquier momento pudiera

caer en contradicción. Esto hace necesario buscar la confirmación de la información. Por otro lado,
cuando se encuentra información potencialmente importante por el impacto de la decisión que se
vaya a tomar, también es necesario confirmar su veracidad.

5. Modelo de negocio – CANVAS

Para cerrar este Módulo, se explicará la propuesta de análisis desarrollada por Alexander Osterwalder,
en su libro “Business Model Generation” publicado en 2010, extractado de su tesis doctoral en la
Universidad de Lausannne en 2004, en gestión de sistemas de información.

La utilidad del modelo de negocio para la inteligencia competitiva, se vuelve una herramienta
importante para la planeación estratégica y el reconocimiento de la misma empresa, así como para
entender la estrategia de los competidores.

El concepto de modelo de negocio, presenta la estrategia de una empresa de manera integral, y

permite entender los componentes de la empresa en relación con los cambios que van surgiendo en el
entorno, proporcionando la flexibilidad suficiente para su adaptación.

El lienzo CANVAS no es un esquema estático, por el contrario, constituye un documento dinámico que
permite que cada uno de los componentes se adapte a los cambios que se van constituyendo.

Modelo de negocios – CANVAS

El modelo negocio CANVAS, está conformado por 9 bloques integrados, que tienen el propósito de
visualizar cómo las organizaciones crean, entregan y capturan valor.

Estos 9 bloques integrados son:

1. Actividades clave.

2. Propuesta de valor.

3. Relación con el cliente.

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 4. Segmentos de clientes.

5. Flujos de ingreso.

6. Canales de distribución y comunicaciones.

7. Recursos clave.

8. Estructura de costos.

9. Red de partners.

El orden de los bloques sugiere un orden de conformación, coherente con la importancia y relevancia
de cada bloque con respecto a la totalidad. En ese mismo orden vamos a explicar cada uno de los
bloques propuesto por Osterwalder A. (2010).

5.1. El primer bloque: la propuesta de valor

Representa los beneficios, características y atributos que ofrece el producto o servicio. Es el valor
percibido por el cliente para la solución a su problema o necesidad. Este componente representa el
corazón del negocio. Es decir, depende de la fortaleza de la propuesta de valor, está podrá nutrir los
otros componentes y empezar a dar coherencia al modelo de negocio (Osterwalder A. 2010).

5.2. El segundo bloque: segmentos de clientes

Los segmentos de clientes son los seleccionados por la empresa. Es decir, el segmento del mercado
para quien la empresa genera la propuesta de valor. La empresa debe conocer muy bien el segmento
de clientes en sus aspiraciones, miedos de uso o de compra, gustos, status, frecuencia de compra
etc., de tal forma que permita adaptar la propuesta de valor en el diseño, la marca, el precio y demás
atributos del producto o servicio.

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 5.3. El tercer bloque: canales de distribución y logística

Los canales de distribución son los medios por los cuales la empresa se comunica con los clientes. La
experiencia del cliente depende en gran medida de la efectividad de los canales, implica la entrega de
la propuesta de valor y la mitigación de los miedos del cliente, desde la compra, el uso y la garantía.

5.4. El cuarto bloque: la relación con el cliente

La relación con los clientes es determinada por la forma en que la organización establece la estrategia de
ventas, acorde a los canales de distribución y comunicación. Se pueden establecer tres tipos de relaciones:

A. El proceso de venta. Desde la venta personalizada hasta estrategias de canales electrónicos,

obedeciendo a las características de la propuesta de valor, en sus atributos, estatus en relación al
tipo de segmento del cliente.

B. Estrategias de fidelización. Este tipo de estrategias deben responder a la conservación de los

clientes, es decir a que el cliente vuelva a comprar.

C. Estrategias de ampliación del mercado. La ampliación del mercado puede direccionarse en

dos sentidos, el primero es aumentar el tamaño del mismo segmento del mercado, en el cual
se puede implementar estrategias de ventas cruzadas con aliados estratégicos o ventas por
referidos. El segundo es explorar nuevos segmentos de mercado, que implicaría contemplar un
proceso de adaptación del modelo de negocio.

5.5. Sexto bloque: recursos claves

Los recursos claves representan el talento humano y los recursos de hardware y software necesarios
para la creación de la propuesta de valor y puesta en operación, con todos los componentes logísticos.

5.6. Séptimo bloque: actividades claves

Los procesos representados en la cadena de valor, según Porter, determinan las actividades claves que
se tendrán que ejecutar para el modelo de negocio.

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 5.7. Octavo bloque: aliados claves

Se considera que una empresa necesariamente debe contar con relaciones claves de confianza en el
mercado, desde proveedores para su cadena de valor hasta empresas con mercados complementarios
estratégicos. En este sentido se deben determinar los aliados claves en el mercado para que sustente
la perdurabilidad competitiva del modelo de negocio.

5.8. Quinto y noveno bloque: flujo de ingresos y costos

El flujo de ingresos y de costos es el resultado de las actividades anteriores. Usualmente se representa

por medio de la descripción de los ingresos y costos entre los diferentes actores, como la misma
empresa, proveedores, los canales de distribución, los usuarios y/o los clientes. Ver Figura No 1.

Flujo de Ingresos y Costos

Figura No. 1. Flujo de ingresos y costos

Fuente: elaboración propia

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Referencias
Gordon, I., Herrera, J. V., & Gómez, H. S. (1991). Cómo anticiparse a su competencia. Colombia,
Bogotá: Legis

Dutka, A. (1999). Competitive intelligence for the competitive edge. Estados Unidos: Ntc Publishing Group.

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game
changers, and challengers. Estados Unidos: John Wiley & Sons.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Modelos Tecnológicos

Unidad 2: Modelos de análisis
Escenario 4: El proceso de inteligencia competitiva

Autor: Fernando Alemán Ramírez

Asesor Pedagógico: Amanda Campos

Diseñador Gráfico: Alejandro Torres
Asistente: Alejandra Morales

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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