f iderazgo, ¿-De qué se trata?

ZD3

Si los selguldores están menos clis¡.uestos, el iíc-ler clebe usar un

estil,,r tiiiercnte que
cuando e-qtán más dispuestos. Desaforiunac-iar.nente, algunos sr_lper\-isores
..i"j.r,r .1" t'lurar
en consideración e1 i-rir.el de ciisposición de sr-rs empleaáos.

Cuando Kenny fue asignado a ia nueva cuadrifla, tuvo que tomar una
decisión
sobre las estrategias de liderazgo que seguiría. su diagnóstico iniciar
fue que ra
cuadrilla qe
cudufrrra trabajo renla
de rraDaJo tenía la capacrdad
capacidad de hacer errbrabajo
el/ir:abai pero carecía de disposi
ción debido a una actitud insatisfactoria . ¡..'
Después de la discusión con los miembros de los "Ángeles del Infierno',,
el consultor se
enteró de que el primer día de.trabajo Kenny convocó a unireunión,
cerró Ia puerta,r, ller.ó a
c.abo u13 "sesión muy fatigosa" que duró más de dos horas. Entre
otras cosas, les habló acerca
de su {ilosofía y de cómo le gusiaba operar. Recalcóespecialmente q,re
ibue r.. r*to },
trater a todo-mundo por ie ' Alos trabajadores les permitiría que protestiran y que se
I
quejaran siempre que se tratara de aspectos de la planta. xenny aesem
peiariaál papet de
escucha sin discutir con ellos. En el curio de la sesiór¡ Kerury 1es ái;o to
q"'. .rperaba de ellos
y ellos.le-dijeron que harían las cosas a la manera de él durante jo, ,.irr.r6 para
r.er si
"practicaba 1o que pregonaba".
Como se rmaginará, el liderazgo de Kenny fue lo que marcó la diferencia.
que terminara el año, su nueva cuadrilla había llegadó a ser la más productiva
Antes de ,
¿'{ /
planta.
de la

Situación a la que se enfrenta el supervisor. El sentido comrín dicta que

la situación a
qye- se enfrenta un superrisor debe tener mayor influencia sobre
la su.riilo du liderazeo.
Un líder de un pelotón que dirija , rrt
que repentinamente tenga problemas con los motores o r.rn supervisor
que se enfrentET*
una crisis inmediata de seguridad no convocarían a una junta dei grupé de
fuabajo ni pre_
tenderían que los subalternos participaran en la solución de la emJrgácia.
Al evaluar unasituación se debe co r la naturaleza de1 tr.ába;o y las tareas. por
ejemplo, los cienlficos, que hacen rri6f,ló-liFáEi.os y complelos, ,eqriereñ
más libertad
P g¿-aPger-qucl99-gbrcrqs q ue e¡ecu t@a s tine=áiTe-EñSñ'mc. por
último, la elección de esrilo de u¡ líder depenáe de la marcha de su unidai.
futbol con un potencial sob¡esaliente que pierda los tres primeros juegos obtendría
u;A;r;;;;
de su
entrenador una respuesta de liderazgo diferente que un áquipo qí. h"rui.ru
ganado esos
tres primeros juegos.

Analizary explicar dos

Dos modetos de liderazgo
mod¿los deliderazgo
qu€ se usan con mayor
De las muchas teorías y modelos teóricos relacionados con el liderazgo,
frecuencia. hemos selecciona-
do.dos que so,' especialme,te aplicables a los supewisores: La muy
áonocida Malla de
Liderazgo @ de Robert Blake y Anne Adams Mcóanse y er Modelo
de Liderazgo
situacional@ de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Caúe alirmar con la
mayor seguridad
que los supervisores han estudiado estos modelos más que otros. Más .
de un millón de
personas han sido capacitadas con el Modelo de Liderazgo situacional
y .or, l, Malla de
Liderazgo en 40 países.3 Es evidente que las empresas consideran a estos
dos modeios más
prácticos gue ios modelos teóricos.,-

Malla de Liderazgo.i Malla de Lidera§ La Malla

.de
Liderazgo @ que se presenta en ia tigura g.2(originai-
Método que categorizo mente publicada como Managerinl Grld por Robert ntuté y
los estilos de Iiderazgo ]ane s. Mouán) muestra"que uir
|["_ifi:": ¡"t.t:t.:, 1 q te.a El 'rnárés por tor rurrítudost, se grafica
eleje lgt
de acuerdo con el interés ,,interés
por los resultados y el
sobre h6rizoñláT-deliTáiiu, rnienñme el eie ,
poi la gente,, aparece en el
interés por la gent¿
vertical. Aunque en Ia figura se señalan cincó esHlos básicoi de lid"erazeo.
Ln t*J ¡^'ú,f,*it
@que podrían graficarse rrr,lffi
ou'umatta

,1,/1 W [* M w&]4'ú§^'' /
s^t,
 Liderazgo, ¿De q,té se trata? 225
, \./
\.1' ,\.:i'
,Q]
i I ' t i - I a"'bi un supervisor está interesado principalmente en 1a. ppdueeierny ruues-trapsco
administración
:.'l'.1 ,
inte-
autoridad-obedieicia.' por la gente, es un líder 9,1 (9 en el interés por los reiultados de producción y 1 en e1
rés
'\ Sttuacron en la que los inteies poi la gentelTiTífferl1 es aquel que estructura e1 trabajo, delega autoridad en 1a
\ l9Í1"^t"TiÍi.]lds
rnteres menor medidi posible y es autócrata al encargar e1 trabaio. Este estilo recibe el nombre de
'. e. los resultados de autoridad-obediencia o ntlmiitistroción de tnrens.
producclón y en el uso --
administración
LLrvu' melror +á;á-.r"t*rio, .i supervisor que muestre a.run interés mayor por la gente y uno
de un enfoque directivo. ^ -^._ _^^-,::_^J..^^::-
por la producción ^- es ,,-
un rír.-- l o El
líde¡-l!. El rí,rór
iíder 1,9o -c+i ,-ticn.acrn r ,-:l¡r
e1!q,4!spUc"glg-+ dqltpoYo v pq
ennr¡n \¡ es lrTl
u1l
administración de club \ tanto 1iüeral. ione de reliete 1a necesidad de manteiiéra 1os empleados felices y satisfe-
\amPesv"
lvtaror ,nte"es por la {
¡,{,i; .t.1n,.É;tlrlíderereyitanlaspreriolre!alpedirel trabaio.Ertee'tiloreciheel nombrede
lJ/ qente administración de club.r*p.s[?il.-*
El líder 5,5 usa el estilo áe administración en el centro del camino: Pone énfasis en 1a
ladministración en el :,\.prod-1Lc_cierffi,lagente. Por 1o general, e1 acuerdo tácito de este
estilo es: "Si usted me
. , ,'? tentro del camino ,.. ,' uolu-.ñ de producción razonable, vo seré razonable en mis exigencias."
ot' Enfasrs eq[at1]9Sn.ta intrágu "i.,
i't h4.r 1,1t.1-9ne el más magro de todos 1os estilos, que se denomina administración
genley o producclon
empobrecida.-ñJ supervisores que siguen este liderazgo han abdrcado completamente
. administración ¡ . o\ de iu papel. Si se realiza cualquier trabajo significativo, se deberá a 1a iniciativa de 1os em-
. , ¡\empobrecida ,l'li pleadás.'El líder
'e ha
retiraclo,lel trabai.r.
\ 'í,
I po.o interes por la gente El li¿er l,l coñ§idéiá'queéI püi1t,r éentral de la dirección de1 trabajo radica en el
y la producclon entendim-ieriidli acuerdo¡1,t1_U9,_sobre cuá1es son 1os objetir,os de 1a organización v de la
unidad, 1, c6m6se iéfñiólañ con medios adecuados para obtenerlas. Este liderazgo
1os

1 muestraiantoJglg$is pgJ l_a gente coq,ro.por Ia prgducción y se vale de un enfoque partici-

administraciónae(<,4)R,tiuod.no.@paraconseguiIqueSerea1iceeltrabajo'
equrpos"\/l _r^

5,::"J'.::J;'sentevporra\ rrt,l¿rt "q*-{": d yd,w t

d*¡t,--t,l é»1 f u-lü+Att,*Vt

Autoevaluación
¿Qué estilo cree que señalan Blake v sus colaboradores como
e1 que funciona mejor?

Si su respuesta fue e1 estilo 9,9, tiene la razón. Blake,v sus colaboraclores creen firme-
' mente que el estilo 9,9 es 1a mejor forma de manejar 1as situaciones de liderazgo. Citar.r a
lc¡s numerosos gerentes y supervisores con quienes han trabajado, que indistintamente de
las práctlcas poiíti.ur, religiosas o de negocios, han concluido que el líder 9,9 (administra-
ción de equipos) ejerce el estilo ideal.
Det¿rrninar quá est lo Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Suena como si hubiéramos conquistado
de tderazgo ¿s el más al liderazgo, ¿no le parece? Quizá ha concluido que e1 niejor enfoque es el interés tanto por
aprop ado ¿n difer¿ntas 1a produciión .o*o por 1a gente. Pero no podemos ir tan rápido: muchas personas están
srtuaciones.
en desacuerdo v aflrman que no existe el enfoque óptimo para todas las sitr-raciones, sino
tan sólo el mejor enfoque para una situación determinada.
teoría del ciclo de üda Uno de lós enfoques situacionales más populares es el que se denomina teoría del
del liderazgo ciclo de vida del liderazgo. Se basa principalmente en las invest:igaciones de liderazgo
TeorÍa dz que los
realizadas en la Universidad Estatal de Ohio. En estos estudios, se examinaron los compor-
compoftamientos de
iderazgo deben basarse tamientos y las estrategias de1 liderazgo que se practicaban en diversas organizaciones.
en la disposición de los Los investigado."t cor-til.,yeron que'el repertorio de comportamientos de liderazgo cae
empieados. dentro de eitos dos rubroá: comportamierrtos de tareas o comportamientos de relaciones

226 CaPítulo B Lrderazgo .-rL\ .r .u n!"* )y'
comportamientos
enfocados en las tareas
Estilo de liderazgo que
busca aclarar las funciones
de un puesto, indicar a la
persona qué hacei', cómo Y
cuándo, dar seguimiento
y emprender acciones
correctivas.
comportam¡entos
enfocados en las
relaciones
Estilode lidaazgo mediante
el cual se ProPorciona
apoyo a la Sente Y se le
pide su oPiniÓn
Modelo de Liderazgo
Situacional.'
Paradigma que muestra
lare laclón enlre la
p.¿p¿¡66,on de loS
seguidores Y el estilo
del\deraz3o.
estilo estructurado
e informatÍvo
Estilo de liderazgo que
se emplea corr individuos
o grupos menos
preparados Para
detennlnada tarea
í--------.--
\ \\§*' - \r .':*:'
con la explicación de1 trabajo;
Los comportamientos enfocados"en las tar'eas se relacionan
un seguimiento y emprender una
¿..r,üli. S.r-rt. q.re hacer, cómo y cuándo; implantar las relaciones tie*en que ver con
en
acción correctiva. Los.o*portr*íuntos enfocaáos
pedirle opinioue'e
.il]..ho a. prest¿r, lu g",it. qpgyg, dar retro¿lime¡ta,ción positiVa ir
ideas. - .@-"-"*- t ¡: U,y; , /t,J"zl¿..,-r,i-..''
Estos dos conceptos, iunto con .t ád..1to .1el
nivel de disposición de los seguidores,
5.Recuerde que
modelo de Hersey-Blanchard
son cle importun.ia ce'ttruipara entender el
en relación con la capacidad para hacer
el nivel de disposició. a" iJr r.g"ia"res se evalúa
Inclr,rye,al deseo delogro, experie*cia, educación,
un trabajo o tarea de ,rotr,rot-rriTrprcifica.
po.o u..piu, ,.rpo*ubilidodes. Ahora que tenemos algunas
;;;ir"á"á u disponibiiidaá
táerazgo-situacioná1 de Hersev v Blanchard' como se
lrur.r, .**ir-re*os ei ,,.,odllo de
muestra en la figura 8.3''
El Modelo de Liderazgo situacional "
de Hersey-Blanchard muestfa 1a relación que
basado en ios compor-
.*lrt" .r-,t.. 1a dlsposición d1 los seguidores,y el estilo de litlerazgo El modelo consiste en
de los líderes
iu-t.,l*, er-t{ocaáos en las tareas 1'"e'-t 1os reiaciones E. 1a parte_ final del modelo aparece
.rrtrá .ru¿runtes por 1os clue purá ,r,-ru línea curva.
de dispgSión: alto, moderado y balo La dirección
una escala que muestra l,ulior"-,i.u-.t.,
á. disposición y 1i-r,-nécción de ia flechasobr",d..l.j:l::,T.-
de la flecha sobre la
;:illiffi"xi;.,d" ;;il;á, ;ái;'q* .*"qi,ás alto sea et g13§de disposición,
"r.ulu
i"ir g.rao d. ;dp-94_ryil!9:ry-
t.."
-:- ^ ",9^'^
u ri
fi"tffi#;iiñr.
" "i prt*é'ó.iniu.t
de disposición.9t
9t
Tenga en ^'t*b:t
mente
," gr"p;;; trabajo (alto, moderado o i:i.¡o¡ sobre la escala de disposición.
que este punto represe"t.;;;;;1;u.iónLn sólo
col
T:p-"t:i
tarea o una asignación espicífica..Lttego.trace una
-
lY::lt:fij:i,:::U*l
iínea verti-
[ff:;#i];#;.;ü""a de uno de los
§. ,ü;;;;;;
;, ñ; i. ;rrticat interseca"a la 1ínea curlr,a qdeda dentro
de llderazgo más eficaz para ia situa-
cuadrantes. El nombre dei cuadrante indica el estilo
ción.
HerseyyBlanchardusaronelmodeloparaexplicarnosolamentedftdti"g:iltratar
prt- Ilustremos
.o. uJrttoá, ,ino también ei liderazgo de ]os padres al educar a 1os hijos,
1, aplicación del modelo en una situación familiar'
-..o
Autoevaluación ,,r.rr,r,
Suponga que un niño de cúatro anos qge-ii a pie
a una fiesta de cumpleaños'
a dos cuadras de distancia y hay
Aunque 1a fiesta es en el mismo barrio;&i, entra
el estilo de liderazgo que la
q;;;;r, aor.utt., -ry congestion#s. Diagnostique
madre usaría para llevar a su hijo a la fiesta'
v de bajo nivel en relacio-
si piensa que es apropiado un estilo de alto nivel en tareas
La tarea plantea cierto peligro (cruzar calles congestiona-
,-r.r, .r-,iorr.., .itá .,-r lé correcto.
estructurado
Jrí; 1, .l t;t"idor no está listo. Por lo tanto, la madre debe usar un
enfoque
J" ,fL nive-l er-r
'"'':'""D'
uLvr
tareas: debe llevar al -*'"
niño y quizá
:
incluso tomarlo de
)'-:-""*-.*--***rr*
1a mano mientras
" 8-
ffiXilJ:l S tt pY:dgl traducir en
Los cuatro cuadrantes de la porción superior á?Ilfiglñá-s
' cuatro estilos básicos de liderazgo: Estructuración e instrucción, capacitación y l'enta'.
informativo (S1: Alto nivel en
. participación y apoyo, y a.t"go.íO'r. El estilo estructurado
e
nuevo-s y menos capacita-
J" rár*iói) funciona meior empleados
i,*Ñ;;i.r'íirá
j;;;;il1;áiul¿.,ot -con
decaiga Por ejemplo' si 1os costos de un
o gr.,po, c.ryo desempelq
entonces se requiere un
á.i^'rtu,,...r-rro hur-, u.r*átudo mrcho mas á[á de lo normal,
estilo de liderazgo muy estructurado para corregir la situación. D.,:'ll modo, el estilo'
se debe usir con un grupo o con un individuo que tenga un
estructurado e iñformátivo
determinada'
nivel relativamente bajo de disposición con respéctó a una talea
 estilo de preparación
y convencimiento . El estilo de preparación y convencimiento (s2: Nivel alto en tareas y nivei alto en
relación) es preferible con individuos o con grupos que tienen cierto potencial pero que no
Estilo de liderazgo que han logrado dominar totalmente sus asignaclones. Por ejemplo, un entrenador de friibol ¿e
se emplea con individuos
secundaria con jugadores jóvenes v talentosos debena aplicar este enfoque. El entrenadoi
o grupos que tienen
debera interesarse tanto por el Jogro de las tareas (1.
potencial, p€ro que no ÉE;rcññ corno por con\.encer :
los j rgadores a través de un refuerzo positivo de que soñ capaces de ganar (vender).
lo han alcanzado
completamente . ,
un estilo idóneo para usar a medida que los individuos y los grupos máduran es el
estiloparticipativo y de apoyo (s3: Alto nivel en relaciór.r pero bajó nivel en tareas). El
estilo pafticipativo.
y de apoyo líder debe seguir una administración más pa¡[lclpativa paia obtener ideas y debe hacer
Funciona me.1or cuando participaraIósseguido@efivosyIasoluciánde1ospro-
individuos o grupos blemas. Piense en Ia teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: A medida que los
, estén sufrcienlemenle empleados ganan experiey4a y competencia, tienen la necesidad de mayor apoyo y parii-
preparados. cipación en su trabajo. :
esülo de delegación El estilo de delegación (S4: Nivel bajo en relaciones y nivel bajo en tareas) es uno cle
Estlio de liderazgo que se los más difíciles para el supervisol, aunque 1os individuos y los grupos que trabajen ba.jo
emplea con individuos y su mando muestren niveles ercepcionales de disp_osición v capacidád. Lá razón principal
Srupos excepcionalmente
pr¿parados y capaces.
su
es. que el , se muestra renrrente
a hacer partrripar a los empleados en su trabajo. Tal vez háya escuchado la siguiente
expresión: "si no está descompuesto, entonces no Io arregles." Esta consigna iesume 1a
ruzónpor la cual el supervisor prudente se mantendrá al margen en tanto que los resulta-
dos sean satisfactorios. Pero, ¿qué sucede cuando las condiciones cambian?

v
o6zerzPti g o¡niyde¡ ST¡U