Mantenimiento Total Productivo, 5S y Actividades Basadas en Costos

UNIVERSIDAD NACIONAL "SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO"
Mantenimiento total
productivo, 5S y actividades
TÓPICOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

basadas en costos
Integrantes:
Ramirez Huatuco Cristina Ximena
Rojo Mori Erik Robert
Trujillo Huerta Omar Eliseo
Mantenimiento total productivo
Origen
Nació en Estados Unidos, y tiene sus antecedentes en los conceptos

¿Qué es TPM?
de mantenimiento preventivo desarrollados en los años cincuenta.
Es una metodología Lean Manufacturing de
Mantenimiento preventivo: Consiste en actividades de revisión
mejora que permite asegurar la disponibilidad y
parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan cambios,
confiabilidad prevista de las operaciones, de
lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se materialicen
los equipos, y del sistema, mediante la
las fallas.
aplicación de los conceptos de:
La forma planificada requiere de una programación periódica,
Prevención. Participación total: Las
teniendo en cuenta las recomendaciones técnicas del fabricante, y el actividades de mantenimiento
Cero defectos.
histórico de averías de los equipos. preventivo tradicional.
Cero accidentes.
Pueden efectuarse no solo por
Participación total de las personas.
parte del personal de
Evolución de la Mejoramiento mantenimiento, sino también

Plan de por el personal de producción,
programación de los
mantenimiento
periódica equipos un personal capacitado y
polivalente.

Ventajas de implementar TPM
Mejoramiento de la
Mejoramiento de la calidad
productividad
Flujos de producción Aprovechamiento del

continuos capital humano
Reducción de gastos de Reducción de costos

mantenimiento correctivo operativos

Pilares del Mantenimiento Total Productivo
Mejoras enfocadas (Kobetzu Kaizen) Mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)
Son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar la Se lleva a cabo con la colaboración de los operarios del proceso.
eficiencia global de los equipos, operaciones y del sistema en
Consiste en realizar diariamente actividades no especializadas:
general.
Inspecciones. Ajustes menores.
Incrementales
se llevan a Metodología Limpieza. Estudios de mejoras.
Mejoras
cabo con específica Lubricación. Análisis de fallas, etc.
Sostenibles
Importante Los operarios deben ser capacitados y

Orientadas al mantenimiento y a la eliminación de las limitantes polivalentes para llevar a cabo las funciones, de tal
de los equipos. manera debe contar con total dominio del equipo
que opera, y de las instalaciones de su entorno..
El planteamiento de los objetivos de mejora y sus
correspondientes indicadores de rendimiento, son establecidos El mantenimiento autónomo permite:
por la dirección de mejoramiento, y ejecutados de forma individual
Adquirir conocimiento y aprendizaje.
o colectiva, según la complejidad y criticidad del planteamiento.
Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas.
Generando Mejorar las funciones del equipo.

Planear Hacer
ciclos de mejora Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia del equipo.
continua Verificar Actuar Cultura organizacional orientada a la mejora continua.

Mantenimiento planificado (Keikaku Hozen) Mantenimiento de calidad (Hinshitsu Hozen)
Corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de los Objetivo

equipos, instalaciones y el sistema en general.
Mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en un
punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de "cero defectos", es decir
Propósito Lograr el objetivo de "Cero averías"
"cero no conformidades de calidad".
El enfoque del mantenimiento planificado brinda una metodología Principios

Clasificación de defectos e identificación del contexto.
estratégica de mejora basada en: sistemáticos Análisis de mantenimiento preventivo.
Establecer rangos estándar para los factores del equipo.
Establecer un programa de inspección periódico.
Actividades para prevenir
Preparar matrices de mantenimiento y mejora.
y corregir averías en
equipos e instalaciones.
Eventos Kaizen (cuatro a Limitaciones del enfoque Etapas El Japan Institute of Plant Maintenance propone:
ocho días) orientados a tradicional de mantenimiento
Etapa 01: Identificación de la situación actual.
mejorar características de
los equipos, actualizar Rutinas comunes de Etapa 02: Investigación de cómo se generan los defectos.
órdenes de trabajo. mantenimiento. Etapa 03: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en las 3M.
Eventos Kaizen para el Etapa 04: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de «fuguais».
mejoramiento de la
Listado de repuestos
Etapa 05: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.
gestión administrativa y desactualizados.
técnicas de Etapa 06: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
Instrucciones imprecisas
mantenimiento. Etapa 07: Definir estándares de las 3M.
de mantenimiento. Etapa 08: Reforzar los métodos de inspección.
Etapa 09: Valorar los estándares utilizados.
Educación y entrenamiento en TPM Seguridad y medio ambiente
Se enfoca en garantizar el desarrollo de las competencias del Es necesario preservar la integridad de las personas y disminuir el
personal, teniendo en cuenta los objetivos de la organización. impacto ambiental en cada operación, equipo o instalación de la
organización.
Ambiente Aumento de la
Propósito seguro productividad
Objetivos Crear un sistema de gestión
Desarrollo de personas integral de seguridad y medio

competentes en términos
ambiente con el objetivo de
de equipamiento.
lograr "cero accidentes" y
Desarrollo de personas
competentes en términos "cero contaminación".
de gestión.
Desarrollo de habilidades
Principios que lo fundamentan
y participación. Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa de riesgos.

El desarrollo del mantenimiento autónomo y las 5’s son la base de la
identificación de condiciones inseguras.
La metodología utilizada está enfocada en eliminar riesgos.
Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la
El personal capacitado y polivalente asume con actitud crítica las
estrategia de conservar, adquirir, crear, transferir y utilizar
condiciones de seguridad de su entorno.
conocimiento.
TPM en la oficina Prevención del Mantenimiento
Encargado de registrar de forma documental y analizar los datos Consiste en planificar e investigar sobre las nuevas máquinas que
obtenidos durante el proceso. pueden ser utilizadas en la organización, para ello debemos diseñar o
rediseñar procesos, verificar los nuevos proyectos, realizar y evaluar
los test de operaciones y finalmente ver la instalación y el arranque.
Organización + cultura
Se debe aplicar el mapa de

cadena de valor transaccional Objetivo principal
para encontrar oportunidades y
luego de ello poder lanzar los Reducir los gastos de mantenimiento.
proyectos para mejorar los
tiempos y errores.
Finalidad Facilidad de limpieza y
lubricación.
Accesibilidad de las piezas.
Conocimiento Aumento de
Responsabilidad Colocación ergonómica de
de la la
maquinaria productividad los controles para el
Brindar recomendaciones y ayudar al personal de manteniendo
operador.
para aminorar gastos y mejorar los procesos de producción. Cómo ocurren los cambios
Cuando se discute el diseño del equipo, es
y las características de
importante hablar sobre:
seguridad.
5S Define prácticas de mejoras en
Comportamiento Condiciones de orden y limpieza, a la vez que crea

de los trabajadores trabajo estándares en procesos eficaces y
eficientes.
Entorno eficiente y productivo
Origen Objetivo Crear condiciones
La metodología de las 5S es de origen Crear condiciones de trabajo que Reforzando los buenos hábitos de
japonés y se creó en Toyota, en los permitan la ejecución de labores de comportamiento e interacción social,
años 60. forma organizada, ordenada y limpia. creando un entorno de trabajo
eficiente y productivo.

Metodología 5S
Objetivos específicos
Mejorar y mantener las condiciones de

organización (orden y limpieza).
Crear condiciones de seguridad, de
motivación y de eficiencia.
Eliminar los despilfarros o desperdicios
de la organización.
Mejorar la calidad de la organización.
Principios fundamentales
SEIRI Clasificación u organización SEITON Orden
Identificar la naturaleza de cada elemento: Consiste en:
Separar lo que realmente sirve de lo que no. Disponer de un sitio adecuado e identificados para cada elemento.
Identificar lo necesario de lo innecesario, sean Utilizar la identificación visual.
herramientas, equipos, útiles o información. Identificar el grado de utilidad y cantidad exacta de cada elemento.
Crear los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar
Beneficios
de disposición una vez sea utilizado.
01 Se obtiene espacio adicional.

Ventajas Se reducen los tiempos de búsqueda.
Se elimina el exceso de
02 objetos obsoletos
Se reducen los tiempos de cambio.
Se disminuyen movimientos Se eliminan condiciones inseguras.
03 y tiempos innecesarios.
Se ocupa menos espacio.
04 Se eliminan despilfarros. Se evitan interrupciones en el proceso.

SEIKETSU Estandarización
SEISO Limpieza
Consiste en:
Consiste en:
Mantener el grado de organización, orden y limpieza
Integrar la limpieza como parte del trabajo.
alcanzado con las tres primeras fases; a través de
Asumir la limpieza como actividad autónoma y rutinaria.
señalización, manuales, procedimientos y normas de apoyo.
Eliminar la diferencia entre operario de proceso y de limpieza.
Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad.

Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
Ventajas Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener
las áreas, los equipos y las herramientas.

Aumenta la motivación de los colaboradores.
La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo.

Utilizar moldes o plantillas para
Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos.
conservar el orden.
Incrementa la calidad de los procesos.
Mejora la percepción que tiene el cliente.

SHITSUKE Disciplina Paradigmas que se oponen al
desarrollo de la metodología
Consiste en:
de las 5S
Establecer una cultura de respeto (organización, orden y limpieza).

Dirección
Promover el hábito del autocontrol.
Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor. Los objetivos individuales no se relacionan con los
Aprender haciendo. objetivos organizacionales.

Los trabajadores no cuidan su área de trabajo.
Enseñar con el ejemplo.
Los equipos no deben parar.
Hacer visibles los resultados de la metodología 5S.
Sale más barato contratar a alguien para que limpie.
Ventaja Colaboradores
Se crea el hábito de la organización, el orden Me pagan para trabajar, no para limpiar.
y la limpieza a través de la formación Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.

Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he
continua y la ejecución disciplinada de las
trabajado igual, no veo por qué limpiar ahora.
normas.
Lo que necesitamos es más espacio para guardar.
La modificación de la Estructura de Costos

desde la década de 1950
Actividades basadas en
Los costos laborales representaban el 50% de los
costos Pasado
costos totales del producto, seguidos de las materias
primas al 35% y los costos generales del 15%.
Origen
Actualidad Los costos generales representan el 60% de los
costos del producto, las materias primas tienen un
Los estudios y documentos demuestran que el promedio del 30% y los costos laborales representan
sistema ABC fue empleado por primera vez en menos del 10%
cierta medida por grandes empresas industriales
estadounidenses en la década de 1950. Sin
embargo, esta metodología solo fue promovida y
popularizada por los estudios realizados por los
profesores Robert Kaplan y Robin Cooper en los
Estados Unidos a principios de los años noventa.
Caída en los costos de implementación
Competitividad
El número y la calidad de los competidores ha cambiado El costo de implementar ha disminuido considerablemente
mucho en los últimos años, lo que ha provocado que los debido a los avances y la amplia disponibilidad de la tecnología
márgenes de costo disminuyan año tras año. En este contexto, de la información.
la implementación de la metodología de costos ABC promueve

En el pasado, el costo de implementar un sistema efectivo de costos
un mayor control de los costos, lo que permite aumentar la
de ABC era prohibitivo, y solo era posible para compañías con acceso
competitividad debido a mejores pronósticos de ganancias. a grandes aplicaciones que se ejecutaban en grandes computadoras y
mainframes. Sin embargo, ahora esta metodología se ha vuelto
accesible para un gran número de organizaciones.
Diferencias
Los sistemas tradicionales de cálculo de costos surgieron para cumplir con los requisitos
impositivos y las valoraciones de las acciones, pero estos sistemas tienen varios defectos,
Sistema de Costos especialmente cuando se usan como herramientas de gestión. Se centran en los diversos
ABC productos que ofrecen las empresas.
Esta metodología significa que estos valores solo reflejan un promedio estimado. A pesar de que
Sistemas de Costos se utiliza un estudio complejo para llegar a este cálculo, este es un escenario que, por definición,
Tradicionales nunca corresponderá exactamente con las características específicas de cada empresa y sus
procesos individuales.

La eficiencia de los costos basados en actividades
Procesos
A diferencia de los sistemas tradicionales de
Además, existen diferencias de trato en términos de
cálculo de costos, el cálculo de costos basado
los diversos clientes, canales, mercados y regiones.
en actividades se enfoca en:
Actividades
Inicialmente se realiza un seguimiento de los costos que se originan en cada

actividad de la empresa. Luego, estos costos se asignan y la manera en que el
portador final de cada costo ha consumido los servicios de cada actividad
determina cómo se asignan estos costos.
Por lo tanto, estos costos variados se asignan a una variedad de

actividades para todos los productos, clientes, canales, etc.,
basados en el uso de cada uno de estos, en las actividades de la
organización. De esta forma, los Gastos Generales se asignan de
manera apropiada siempre respetando las relaciones de causa y
efecto y no usando "volúmenes" como criterio básico para la
distribución equitativa.

Enfocarse en Actividades y no en los Productos
Lo que hace que este modelo de costos sea una metodología La Clave es el seguimiento de los Costos
extremadamente eficiente es que comienza con pensar sobre el tema de La eficiencia de esta metodología de costos está en su
los costos. Lo que se trató en otros modelos como un costo indirecto capacidad para proporcionar un seguimiento lógico de los
vinculado al producto ahora se trata como un costo directo. El enfoque costos. El hecho de que no esté relacionada con el momento
cambia a las actividades realizadas en lugar de a los productos de cada proceso hace posible que el ABC identifique cada
asociados con ellas. gasto y lo designe como parte de una actividad específica.
Ventajas Información más precisa: Con criterios de asignación bien pensados e implementaciones futuras establecidas,
para contar con mejor información disponible para su toma de decisiones.
Mejor vista del flujo de procesos: Datos de costos más transparentes para cada departamento, y una revisión de
los controles internos y una mayor visibilidad para cada proceso.
Reducir costos: La descripción de los detalles de cada proceso y sus costos hace posible un análisis
multidimensional con un enfoque panorámico (global) sobre los costos de cada actividad.

Implementación Definir la herramienta de implementación
La implementación de un sistema de Costos
ABC puede parecer complicada, y variará un
Determinar los objetivos del proyecto
poco dependiendo del tamaño y la
complejidad de las actividades, productos y
servicios de cada compañía.
Mapear las actividades “Inteligentes”
Definir bien los recursos
Definir las diversas asignaciones
Pero su aplicación es posible para empresas Determinar los factores

de todos los tamaños y modelos comerciales,
y ayudan a crear un presupuesto basado en
actividades que promuevan un mayor control Calcular el modelo y crear informes y análisis
de costos y rentabilidad para su organización.
DESARROLLO DE CASOS
PRÁCTICOS
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
METODOLOGÍA 5S
ANÁLISIS BASADOS EN COSTOS

Caso práctico TPM Zona de enderezadoras de Aceros Arequipa
Laminado en Frío de Rollos

Descripción del área
Planta ubicada en la ciudad de Pisco.

Planta de Laminado en Frío con una
capacidad de 25,000 t/año. Además,
cuenta con instalaciones para ofrecer
al cliente servicios de corte y doblado
de barras de construcción a medida.
Procesos de producción en la
planta de Laminado en Frío
ESTUDIANTE: ROJO MORI ERIK ROBERT

Soldado y prensado de rollos
Soldado de rollos
Prensado de rollos
Enderezado de bobinas
Acero dimensionado
Zona de enderezadoras
Enderezadora Spama Enderezadora Delisi Enderezadora Koch
Tiene como función enderezar los rollos de Su función es enderezar los rollos de Tiene como función enderezar los rollos de
alambrón de 6 mm a través de 02 bancos alambrón de 6mm a través de 02 bancos alambrón de 6 mm a través de 04 bancos
de rodillos enderezadores compuesto cada de rodillos enderezadores compuesto cada de rodillos enderezadores, además del
uno por 01 par de rodillos, además del uno por 02 pares de rodillos y 01 loco, Spinner. El corte de la varilla se realiza a
Spinner o comúnmente llamado martillo. El además del Spinner. El corte de la varilla se 9.00m
It servesy a11.90 m, oflogrando
variety purposes, obtener
corte de la varilla se realiza a 9.00m solo, realiza a 9.00m y 11.90m, logrando obtener generalmente una velocidad
making presentations de salida del
powerful
logrando obtener generalmente una generalmente una velocidad de salida del alambrón
tools forde 1.40 t/h.
convincing and teaching.
velocidad de salida del alambrón de 1.55 t/h. alambrón de 1.40 t/h.
Antes de implementar el TPM
Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo para las enderezadoras se realiza una vez al mes. Cuando el personal de mantenimiento tiene
que hacer el mantenimiento preventivo programado se presentan los siguientes problemas:
El área de producción no puede parar las máquinas en el Demora en la sustitución de piezas que fueron
día programado para que intervenga mantenimiento y el encontradas con desgaste. El departamento de
mantenimiento preventivo se tiene que realizar días compras tiene que hacer el pedido con anticipación, ya
después de lo programado. que la adquisición de estas piezas no es inmediata.

Mantenimiento correctivo
Historial de fallas reportadas de la ENDEREZADORA SPAMA en 2 años:
Los operadores reportan los problemas que

presenta el equipo durante el turno por
medio de un check list y el llenado de un
cuaderno de incidencias. Cuando ocurre
una avería, avisan al supervisor de turno y
éste llama a personal de mantenimiento
para que realice las reparaciones
correspondientes.
Historial de fallas reportadas de la ENDEREZADORA KOCH en 2 años:
Historial de fallas
reportadas de la
ENDEREZADORA
DELISI en 2
años:
En este gráfico se
muestra el tiempo
requerido para
reparar las averías
solucionadas por
mantenimiento.
Implantación del TPM en las enderezadoras de
laminado en frío
Problemas
Muchas piezas de las enderezadoras presentan desgaste. Causas
En la zona hay objetos extraños y no se han ubicado
Los operadores no conocen las actividades de mantenimiento
correctamente utensilios de limpieza, herramientas ni tachos
autónomo para mantener sus equipos. Falta capacitación.
de basura.
Los equipos se encuentran sucios por la acumulación de Los operadores no cuentan con las herramientas necesarias.
laminillo (polvo metálico que se desprende de la barra). No se realizan inspecciones de estado de piezas, ni de niveles
Hay fugas de lubricante. de lubricante. Además, hay equipos que no cuentan con visores.
Los equipos fallan continuamente y hay situaciones inseguras. Hay partes que no se lubrican con la frecuencia requerida.
Falta mejorar la iluminación de la zona de enderezadoras para No se ha establecido un programa de 5S’s.
el turno nocturno.
No se llenan formatos donde se registre lubricación, ajuste y
No se lleva un control de las lubricaciones y ajustes que se
limpieza.
hacen en los equipos. Se cuenta con un cronograma de
Los operadores no cuentan con una engrasadora neumática
lubricación, pero este no tiene todos los puntos que necesitan
para la lubricación de los equipos.
ser lubricados ni las frecuencias correctas.
Desarrollo de la implantación TPM
1° Paso - Compromiso de la alta gerencia 2° Paso - Campaña de difusión del método 3° Paso - Definición del comité de
con la implantación TPM coordinación y de los responsables
Una vez que se identificó las deficiencias y Para difundir el TPM se ha dictado un curso Presidente del Comité TPM.
problemas presentes las máquinas, se planteó denominado “Filosofía de TPM” a todo el Jefe de departamento – Mantenimiento.
a la alta gerencia la necesidad y los beneficios personal del área de laminado en frío. Jefe de departamento – Producción.
de implantar TPM. También, se ha repartido volantes con Jefe de Sección.
La alta gerencia se comprometió a participar y información sobre el TPM a todo el personal Responsable del programa de TPM.
proveer de recursos necesarios. El éxito del del área. Líder de grupo.
TPM depende mucho del entusiasmo de los Se ha publicado de TPM en paneles de la Personal de mantenimiento (apoyo).
directivos. planta. Operadores, miembros de grupo.
4° Paso - Política básica y metas
“Corporación Aceros Arequipa S.A. promueve el trabajo en equipo, en todos sus niveles jerárquicos con equipos conformados por
Política personal de producción y mantenimiento, en la búsqueda de la mejora continua que nos permita alcanzar niveles óptimos de
TPM rendimiento y eficiencia de los equipos”.
Difundir la cultura de TPM en todos los niveles de la empresa.
Compromiso Formar trabajadores con iniciativa, creatividad y capacidad de análisis.

Cumplir con las actividades de mantenimiento programadas.
5° Paso - Plan piloto 6° Paso - Inicio de la implantación

Se realizó reuniones con todos los operadores de las enderezadoras,
La implantación del TPM en las enderezadoras será el piloto para una
donde se han tratado temas acerca de la importancia de medir la
implantación posterior en todos los equipos del área y después
Efectividad Global del Equipo (EGE), la realización de actividades
llegar a implantar el TPM en toda la planta.
autónomas y los problemas que presenta el equipo y cómo podrían ser
Se seleccionó las enderezadoras como piloto para la implantación
resueltos. Además, se comprobó mediante evaluaciones, si los
por ser máquinas con gran carga de trabajo y son necesarias en el
operadores comprenden la importancia del TPM y los objetivos a los
proceso de producción de varillas corrugadas.
que se quiere llegar con su implantación.
7° Paso - “Kobetsu-Kaisen” para la obtención
de la eficiencia de los equipos e instalaciones
“El levantamiento detallado de las necesidades de mejora de las

enderezadoras se ha realizado aprovechando el mantenimiento
preventivo, esto fue complementado con sugerencias dadas por el
jefe del departamento, personal de mantenimiento y operadores.
8° Paso - Establecimiento del “Jishu-Hozen”

Se realizó un listado de las actividades de mantenimiento
autónomo. Esta lista se elaboró con personal de mantenimiento y
de producción y contó con la aprobación de las jefaturas.
Se inició una capacitación para trasladar todas las actividades
autónomas a los operadores, llenar formatos TPM en cada turno
con la finalidad de resolver cualquier problema en la inspección del
equipo.
Formato TPM
9° Paso - Eficacia de los equipos por la ingeniería de producción (operación y mantenimiento)
Se instalaron visores, para la inspección de niveles de aceite. También se facilitó graseras para mejorar la lubricación de las máquinas y
se han realizado algunos cambios de piezas.
Se realizó un inventario de las herramientas existentes y se ha mandado a colocar un panel para mantener un control de estas.
Todo esto se ha realizado con la finalidad de facilitar un mantenimiento autónomo eficiente y rápido.
10° Paso – Establecimiento del sistema para la obtención de la eficiencia global en las áreas de
administración
Se ha elaborado un formato para el ingreso de los datos de producción y las incidencias en el turno.
Para facilitar la gestión de atención de reparación de averías imprevistas se ha designado una persona del área de Laminado en Frío
para que realice actividades exclusivas de mantenimiento y que sirva de apoyo al personal del departamento de Mantenimiento.
Se ha implantado la filosofía de 5 S en las oficinas de Laminado en Frío para mejorar el orden y la limpieza.
11° Paso – Establecimiento del sistema, buscando la promoción de condiciones ideales de seguridad,
higiene y ambiente agradable de trabajo
Se instaló una sirena de alerta a la grúa que evacua el material terminado procesado en las enderezadoras.
El tener una filosofía de 5 S mantiene el área limpia y libre.
Se ha mejorado la iluminación para turnos nocturnos.
Etapa de consolidación
12° Paso – Aplicación plena del TPM (ampliación a los demás equipos) e incremento de los respectivos niveles
Una vez terminado la implantación del TPM en las enderezadoras se ha conseguido lo siguiente:
Los operadores realizan el mantenimiento autónomo y llenan los formatos de TPM en cada enderezadora todos los turnos,
esto permite llevar un control del funcionamiento y mantenimiento de las máquinas disminuyendo la frecuencia de fallas.
Los operadores realizan mensualmente reuniones de grupo donde se plantean actividades de mejora en los equipos y en
la zona de trabajo. Estas actividades tienen un responsable y un plazo para su realización.
Los operadores realizan cursos de capacitación autónoma, los cuales son dictados al resto de sus compañeros, esto
permite un incremento de conocimientos y habilidades en el personal.
Se lleva un control semanal del EGE (Efectividad Global de los Equipos) para detectar las pérdidas que afectan la
efectividad de las enderezadoras.

Ahora se tiene el TPM en las enderezadoras y ya se puede iniciar Disponibilidad =
la implantación en el resto de los equipos de la planta de
Donde:
Laminado en Frío para luego ser difundido en toda la empresa.
TO = Tiempo de operación de las enderezadoras: 144 horas/semana.
PP = Paradas programadas medidas en horas.
Con la medición del EGE se han definido como metas para las
PNP = Paradas no programadas medidas en horas.
tres enderezadoras los siguientes valores:
Índice de rendimiento =
Efectividad global de los equipos en las enderezadoras:
Donde:
Disponibilidad 0.960 Tiempo ideal de ciclo:
Enderezadora SPAMA: 0.645 horas/Tonelada
Rendimiento 0.850
Enderezadora DELISI : 0.714 horas/Tonelada
Enderezadora KOCH : 0.714 horas/Tonelada
Tasa de Calidad 0.999
Cantidad Procesada: Cantidad de producto procesado en una semana en toneladas.
Tiempo de funcionamiento real: TO - (PP + PNP)
La efectividad Global de los Equipos (EGE) se expresa en
porcentaje y tiene la siguiente fórmula:
Tasa de calidad =
EGE = [ Disponibilidad x Índice de Rendimiento x Tasa
Donde:
de Calidad ]x 100
Piezas producidas : Cantidad de producto procesado en una semana en toneladas.
Rechazos : Cantidad de producto defectuoso causado por la enderezadora.
Resultados : Cuadro del cálculo del EGE que corresponde a una semana.
Resultados
En las gráficas siguientes se muestra la Efectividad Global de los Equipos obtenida en las enderezadoras Spama, Koch y Delisi
durante once semanas:
Resultados
En las gráficas se nota una mejora en la

efectividad global de los equipos a
medida que se ha ido implantando el TPM
en las enderezadoras.
Caso práctico: Implementación de la metodología 5S
en la empresa "Rubrix Manufacturas S.A.C."
Rubrix Manufacturas S.A.C. se encuentra ubicada en la Av. Centenario
N° 1553, en el distrito de Independencia, provincia de Huaraz. Problema
Es una empresa dedicada a la Se observó que la empresa no cuenta con un inventario, para
comercialización de los licores "Mestizo", registrar las entradas y salidas del almacén. Además, en el taller de
producidos a base de hierbas andinas. grabado algunas áreas están desorganizadas y desordenadas.
Además de ello ofrece el servicio de
grabado personalizado en cualquier
material, ya sea vidrio, cerámico, etc.
Objetivo
Implementar la metodología 5S para la mejora continua en la

empresa Rubrix Manufacturas S.A.C., para tener un mejor control y
manejo de los materiales, y responder a las exigencias de los
clientes.
ESTUDIANTE: RAMIREZ HUATUCO CRISTINA XIMENA

Proceso de grabado
Se realizó un formato de evaluación con la finalidad de comparar el antes y el
Método de trabajo después de la implementación.
CHECK LIST DE EVALUACIÓN CALIFICACIÓN

Para que se llevara a cabo la metodología de 5S, se siguió
A Seleccionar
el siguiente procedimiento: 1 El mobiliario se encuentra en condiciones de uso.
Preparación: Se convocó a todos los miembros de la 2 Circulación en pasillo.
3 Diferencia de material en sistema contra físico.

empresa para concientizar sobre el concepto y beneficios
4 Los materiales están en su lugar asignado.
de la aplicación de las 5S. 5 Tiempo de respuesta al cliente.
B Ordenar
6 Los materiales están debidamente identificados.
7 Aplican primeras entradas primeras salidas (PEPS).
8 Los botes de basura están en el lugar designado para estos.
9 Las botellas están identificadas.
10 Todas las identificaciones en los estantes de material están actualizadas y se respetan.
C Limpiar
11 El escritorio se encuentra limpio.
12 El área de trabajo se encuentra limpio.
13 El piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas.
14 Las paredes y muros están limpios.
15 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida.
D Estandarizar
16 Todos los materiales cumplen con el requerimiento de la operación.
17 El personal porta el equipo de protección adecuado para realizar sus labores.
18 Todo los instructivos cumplen con el estándar.
19 La capacitación está estandarizada para el personal del área.

CHECK LIST DE EVALUACIÓN CALIFICACIÓN
Los valores que se tomaron
A Seleccionar
en cuenta para calificar, son
1 El mobiliario se encuentra en condiciones de uso. 3
de la siguiente manera:
2 Circulación en pasillo. 2
3 Diferencia de material en sistema contra físico. 0

Descripción Puntos Máximo Porcentajes
4 Los materiales están en su lugar asignado. 2
Guía de calificación 5 Tiempo de respuesta al cliente. 3
Selección 10 20 50%
B Ordenar
0 = muy malo 6 Los materiales están debidamente identificados. 2

Orden 12 20 60%
7 Aplican primeras entradas primeras salidas (PEPS). 3
8 Los botes de basura están en el lugar designado para estos. 4

1 = malo Limpieza 8 20 40%
9 Las botellas están identificadas. 2
Todas las identificaciones en los estantes de material están actualizadas y se

10 1
respetan.
2 = promedio Estandarización 6 20 30%
C Limpiar
11 El escritorio se encuentra limpio. 1 Total 36 76 47.37%

3 = bueno 12 El área de trabajo se encuentra limpio. 2
13 El piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas. 2

Los porcentajes mostrados en la tabla
4 = excelente 14 Las paredes y muros están limpios. 2
15 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida. 1

son muy bajos, esto indica que hace
D Estandarizar falta disciplina y se tiene que trabajar de
La primera auditoría fue 16 Todos los materiales cumplen con el requerimiento de la operación. 2 manera inmediata para poder resolver
aplicada en el mes de enero 17 El personal porta el equipo de protección adecuado para realizar sus labores. 2
los problemas en la empresa.
18 Todo los instructivos cumplen con el estándar. 1
de 2023, y los resultados
19 La capacitación está estandarizada para el personal del área. 1
obtenidos son los siguientes:
ANTES
Implementación de las 5S
Seiri - Clasificar
Consistió en separar los necesario de lo
innecesario, y así saber qué hacer con dicho
material.
Se encontró material obsoleto, diseños ya usados
desordenados, y materiales que no estaban DESPUÉS

identificados.
Además, se realizó un inventario, para controlar lo
reflejado en el sistema con el aspecto físico.

Seiton - Organizar
Se procedió de la siguiente manera:
Se acomodaron las existencias y se realizó un
inventario para posteriormente cuadrar lo
reflejado en el sistema con el aspecto físico.
Se propuso respetar el espacio asignado para
cada artículo y conservar en orden la
clasificación, con la finalidad de facilitar la
búsqueda de los materiales.

En la tabla se procedió con la clasificación de los licores por familias con la
La administradora tienen la obligación de
finalidad de tener un mejor almacenamiento y orden para facilitar la
registrar e informar las entradas y salidas, o
identificación cuando el cliente realiza algún pedido o el personal requiere
cambios de ubicación que se realicen.
de esta información.
También se consideró necesario ordenar el escritorio, en donde se tenían desordenadas las órdenes de
Seiton - Organizar pedido. A los clientes más frecuentes se les asignó fólderes para conservar de forma organizada las OP"s.
ANTES
ROTULADO DE BOTELLAS
DESPUÉS
Seiso - Limpieza
Después de la clasificación y
ordenamiento, se comenzó a limpiar cada
una de las instalaciones, suprimiendo la
suciedad con líquidos especiales para la
eliminación de grasa y polvo.
Una vez ordenado el lugar, se creó un
horario asignado para la limpieza, el cual
consistió en mantener limpio todos los
días su área de trabajo.

LIMPIEZA EN LA TIENDA
Seiketsu - Estandarizar
Se identificaron los logros alcanzados con las tres
primeras S, a través de una cultura de mejora
continua y disminución de la resistencia al cambio.
Se realizó una comparación del antes y el después,
con lo que se obtuvo una conclusión con respecto a
lo observado para posteriormente darle una
solución.
·Se asignaron responsabilidades para mantener las
condiciones de las tres primeras S.
Se acordó mantener el área de trabajo limpia y
despejada.
Shitsuke - Disciplina CHECK LIST DE EVALUACIÓN CALIFICACIÓN
A Seleccionar
1 El mobiliario se encuentra en condiciones de uso. 3
2 Circulación en pasillo. 3
La última S se dispone a evitar que los procedimientos ya 3 Diferencia de material en sistema contra físico. 3
4 Los materiales están en su lugar asignado. 3

establecidos se ignoren y a la larga se olviden, ya que
5 Tiempo de respuesta al cliente. 3
respetando cada uno de los parámetros establecidos para B Ordenar
cada S, se obtendrán los beneficios encontrados de 6 Los materiales están debidamente identificados. 3
7 Aplican primeras entradas primeras salidas (PEPS). 3

manera momentánea con la implementación de la
8 Los botes de basura están en el lugar designado para estos. 4
metodología 5S. 9 Las botellas están identificadas. 4
De esta manera, se deben considerar los siguientes 10

Todas las identificaciones en los estantes de material están actualizadas y se
3
respetan.
puntos: C Limpiar
11 El escritorio se encuentra limpio. 3

Conservar el lugar de trabajo limpio y en excelentes
12 El área de trabajo se encuentra limpio. 3
condiciones.
13 El piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas. 3
Elaborar un control personal y el respeto por las 14 Las paredes y muros están limpios. 2
15 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida. 2

normas establecidas.
D Estandarizar
Promover el hábito del autocontrol.
16 Todos los materiales cumplen con el requerimiento de la operación. 3
Se debe comprender la importancia del respeto por 17 El personal porta el equipo de protección adecuado para realizar sus labores. 2
18 Todo los instructivos cumplen con el estándar. 2

los demás y por las normas establecidas.
19 La capacitación está estandarizada para el personal del área. 2
Resultados de la implementación
La siguiente tabla corresponde a febrero de 2023, en
donde podemos observar que se ha incrementado el
Como podemos observar, en comparación al mes anterior ocurrió una
porcentaje de cumplimiento de los puntos establecidos
considerable mejora, esto gracias a que la metodología 5S es un sistema muy
en el Checklist.
fácil de entender y de llevar a cabo y su finalidad es reducir el despilfarro tanto
Descripción Puntos Máximo Porcentajes de recursos como de tiempo de trabajo, generando de esta manera un aumento
de la productividad, así como un importante ahorro en el coste.

Selección 15 20 75%
Sin embargo, lo más complicado podría ser mantenerla, es por ello que se
Orden 17 20 85%
requiere del trabajo en equipo y de un alto nivel de autodisciplina para
Limpieza 13 20 65% conservar los buenos hábitos.
Este es aún un modelo en implementación en la empresa Rubrix Manufacturas

Estandarizaci
9 20 45 S.A.C. que aún requiere mejoras en ciertos aspectos, pero lo positivo es que el
ón
personal se encuentra disponible para llevar a cabo estos procesos, asumiendo
Total 54 76 71%
con responsabilidad sus funciones.
Caso práctico: Costeo ABC en la empresa
"Calzado León"
La empresa Calzado León se dedica a la fabricación
de calzado y actualmente ofrece tres líneas de
productos: zapatos para caballero, botas y sandalias
para dama. El administrador del negocio desea
conocer el costo total de cada línea de producto a
fin de determinar qué productos son competitivos y
lanzarlos a los mercados internacionales. La
estructura organizacional del negocio es la
siguiente:
ESTUDIANTE:TRUJILLO HUERTA OMAR ELISEO

Se cuenta con la siguiente información de los gastos indirectos de fabricación de agosto de 2009:
Departamento Actividades Costo por actividad Costo total
Preparación de la maquinaria 150.00 €

Producción 1,050.00 €
Uso de la maquinaria 900.00 €
Recepción de materias primas 400.00 €

Almacén y embarques 650.00 €
Embarque de la mercancía 250.00 €
Ingeniería Diseños de ingeniería 300.00 € 300.00 €
Total 2,000.00 €
A continuación, se presenta la información recopilada al

entrevistar a los encargados de cada departamento de la
organización.
Entrevista 01: Entrevista 02: Entrevista 03:
Responsable: Jefe de producción Responsable: Jefe de almacenes Responsable: Jefe de ingeniería
Personal que depende del área: Personal que depende del área:
Personal que depende del área:
30 personas en recepción (61.5%)
86 personas en producción (85.7%)
20 personas en embarques (38.5%) 10 personas
14 personas en preparación (14.3%)
Actividades que realiza: Actividades que realiza:
Actividades que realiza: Es responsable de la recepción de los
Es responsable del diseño de los tipos de
Es responsable de efectuar la preparación materiales.
de las máquinas. Es responsable de los embarques del calzado..

producto.
Es responsable de la producción del Factor determinante del trabajo: (generador
Factor determinante del trabajo: (generador
producto. de costo)
de costo)
Factor determinante del trabajo: (generador En la recepción de materiales lo que dispara El disparador del trabajo del departamento
de costo) el trabajo es el número de recibos de
de ingeniería es el número de órdenes de
materiales.
En ambas actividades el jefe de producción
En los embarques lo que dispara el trabajo diseño para cada línea de producto.
opina que el tiempo es el factor que dispara
es el número de envíos.
su trabajo.
Se utilizaron 1 000 horas MOD para la producción de 20 pares de zapatos, 50 pares de botas y 10 pares de
sandalias. Las horas MOD para cada par de calzado son:
10 h para zapatos de caballero Costos Zapato Bota Sandalia
15 h para botas MP 5.00 € 20.00 € 50.00 €
5 h para sandalias MOD 10.00 € 15.00 € 5.00 €
Zapatos Botas Sandalias
Las actividades involucradas en Tiempo de preparación por corrida 5h 5h 5h
el desarrollo del producto son:

Tiempo de operación total 20h 30h 10h
1. Recepción de materias primas. Número de recepción de materias primas 5 recibidos 10 recibidos 5 recibidos
2. Diseños de ingeniería.
Número de órdenes de ingeniería 2 órdenes 3 órdenes 1 orden
3. Preparación de la maquinaria.
Número de envíos 5 envíos 15 envíos 5 envíos
4. Uso de la maquinaria.
Producción por corrida 25 50 10
5. Embarques de mercancía.
Número de corridas en el mes 1 1 1
Con base en la información anterior y suponiendo que la empresa tradicionalmente asigna sus gastos indirectos en
función de las horas de mano de obra:
Se pide:
1. Determinar el costo unitario indirecto basándose en el costeo tradicional.
2. Obtener el costo de cada actividad.
3. Determinar el costo unitario indirecto de cada producto basándose en el costeo por actividades.
4. Realizar un análisis comparativo del gasto indirecto con ambos sistemas de costeo.
Preparación 150.00 € Asignación de gastos indirectos de

fabricación con base en las MOD
Máquina 900.00 €
Las horas MOD
fueron 1000, H MOD Tasa de asignación GIF Asignados
Recepción 400.00 € por la cuál
la tasa de
asignación GIF Zapatos 10 €2h MOD 20.00 €
Ingeniería 300.00 € es 2000 /
1000 =€2h
MOD Bota 15 €2h MOD 30.00 €
Embarque 250.00 €
Total 2,000.00 € Sandalia 5 €2h MOD 10.00 €

Sistema de costeo tradicional
Zapatos Botas Sandalias
Materia prima 5.00 € 20.00 € 50.00 €
Mano de obra 10.00 € 15.00 € 5.00 €
Costos indirectos (base MOD) 20.00 € 30.00 € 10.00 €
Total 35.00 € 65.00 € 65.00 €
Según el enfoque tradicional, se creía que si una empresa utilizaba intensivamente el capital, los gastos indirectos debían
ser asignados con base en las horas-máquina, y que cuando se hacía uso intensivo de la mano de obra, los gastos indirectos
se asignaban sobre la base de horas de mano de obra. Actualmente, la lógica del costeo por actividades indica que eso no
es adecuado y que es mejor identificar directamente cada actividad con los productos sobre una base de causa-efecto.
Esto se refleja en la solución del caso.
Sistema de costeo con base en actividades
Actividad Cost Driver Costo Total
Recepción de materias primas Número de recepciones €400
Costo unitario de la actividad: €400/20 recepciones 5 €20/recepción.
Corrida Producto Número de recepciones Gasto asignado Unidades por corrida Costo por par
1 Zapato 5 100.00€ 20 pares 5.00 €
2 Bota 10 200.00 € 50 pares 4.00 €
3 Sandalia 5 100.00 € 10 pares 10.00 €
Total 20
Diseño de ingeniería Número de órdenes de ingeniería €300
Costo unitario de la actividad: € 300/6 órdenes 5 € 50/orden.
Corrida Producto Número de recepciones Gasto asignado Unidades por corrida Costo por par
1 Zapato 2 100.00€ 20 pares 5.00 €
2 Bota 3 150.00 € 50 pares 3.00 €
3 Sandalia 1 50.00 € 10 pares 5.00 €
Total 6
Preparación de maquinaria Tiempo de preparación €150
Costo unitario de la actividad: € 150/15 horas 5 € l0/hora.
Corrida Producto Tiempo de preparación Gasto asignado Unidades por corrida Costo por par
1 Zapato 5h 50.00€ 20 pares 2.50 €
2 Bota 5h 50.00€ 50 pares 1.00 €
3 Sandalia 5h 50.00€ 10 pares 5.00 €
Total 15 h
Uso de la maquinaria Horas máquina €900
Costo unitario de la actividad: € 900/60 h-máq 5 € 15/h-máq.
Corrida Producto Horas máquina Gasto asignado Unidades por corrida Costo por par
1 Zapato 20 h 300.00€ 20 pares 15.00 €
2 Bota 30 h 450.00 € 50 pares 9.00 €
3 Sandalia 10 h 150.00 € 10 pares 15.00 €
Total 60 h
Embarque de mercancía HP número de envíos €250
Costo unitario de la actividad: € 250/25 envíos 5 € 10/envío.
Corrida Producto Tiempo de preparación Gasto asignado Unidades por corrida Costo por par
1 Zapato 5h 50.00€ 20 pares 2.50 €
2 Bota 15 h 150.00€ 50 pares 3.00 €
3 Sandalia 5h 50.00€ 10 pares 5.00 €
Total 25 h
Integración del costo de producción con base en actividades
Actividad Zapato Bota Sandalia
Recepción de materias primas 5.00 € 4.00 € 10.00 €
Diseño de ingeniería 5.00 € 3.00 € 5-00 €
Preparación de la máquina 2.50 € 1.00 € 5.00 €
Uso de la maquinaria 15.00 € 9.00 € 15.00 €
Embarque de mercancía 2.50 € 3.00 € 5.00 €
Total 30.00 € 20.00 € 40.00 €
En el siguiente cuadro se muestran las diferencias al Análisis comparativo de gasto indirecto
comparar el costeo basado en actividades con el costeo

Costeo tradicional Costeo por actividad
tradicional en lo referente a los gastos indirectos. Por
ejemplo, en el caso de las sandalias se piensa que es un Producto Base tradicional Costeo por actividades Variación porcentual
producto que no requiere mucho esfuerzo para su Zapato 20.00 € 30.00 € 33%
transformación, ya que tienen un costo de € 10, pero al
Bota 30.00 € 20,00 € 33%
costear por tareas se descubre que las tareas necesarias
para que llegue a un cliente representan un monto de € 40. Sandalia 10.00 € 40.00 € 300%
GRACIAS

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Origen Objetivo Crear condiciones

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Mejorar y mantener las condiciones de

Identificar la naturaleza de cada elemento: Consiste en:

Identificar lo necesario de lo innecesario, sean Utilizar la identificación visual.

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Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad.

Ventajas Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener

las áreas, los equipos y las herramientas.

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Aprender haciendo. objetivos organizacionales.

Se crea el hábito de la organización, el orden Me pagan para trabajar, no para limpiar.

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márgenes de costo disminuyan año tras año. En este contexto, de la información.

la implementación de la metodología de costos ABC promueve

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Inicialmente se realiza un seguimiento de los costos que se originan en cada

Por lo tanto, estos costos variados se asignan a una variedad de

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8° Paso - Establecimiento del “Jishu-Hozen”

la zona de trabajo. Estas actividades tienen un responsable y un plazo para su realización.

permite un incremento de conocimientos y habilidades en el personal.

efectividad de las enderezadoras.

En las gráficas se nota una mejora en la