Beuchat Navarro 2017 Gestión de La Innovación en El Sector Público - Se Debe y Se Puede

GUILLERMO BEUCHAT • RENÉ NAVARRO
•SE DEBE Y SE PUEDE•
GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
EN EL SEC TO R PÚ B LI CO
METODOLOGÍA Y LECCIONES PARA INNOVAR
CON RESULTADOS EN LA GESTIÓN PÚBLICA
Se debe, y se puede
Gestión de la innovación pública
Guillermo Beuchat
René Navarro
Se debe y se puede:
gestión de la
innovación pública
Metodología y lecciones para innovar
con resultados en la administración pública
Edición
Christopher Aguilar
352.37 Beuchat, Guillermo
B Se debe y se puede: Gestión de la inno-
vación pública / Guillermo Beuchat, René
Navarro. – – Santiago : RIL editores, 2017.
192 p. ; 23 cm.
ISBN: 978-956-01-0495-3
1 administración pública. 2 políticas públi-

cas
Se debe, y se puede
Gestión de la innovación pública
Primera edición: diciembre de 2017
© Guillermo Beuchat, René Navarro, 2017

Registro de Propiedad Intelectual
Nº 286.786
© RIL® editores, 2017
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Diseño de portada: Matías González Pereira
Impreso en Chile • Printed in Chile
ISBN 978-956-01-0495-3
Derechos reservados.
Índice
Prólogo...................................................................................... 11
Capítulo 1: innovación en el sector público: se debe........... 13

Motivaciones para la innovación pública...................................... 20
Innovación y aspectos normativos en Chile................................... 21
Casos en Chile............................................................................... 24
Servicio Agrícola y Ganadero................................................... 24
Gobierno Regional de Valparaíso............................................. 26
Ilustre Municipalidad de Calama, IMC.................................... 28
Capítulo 2: innovación en el sector público: se puede......... 31

Alineamiento estratégico de la innovación pública........................ 34
Aspectos metodológicos................................................................ 34
Capítulo 3: estrategia y gobernanza de la innovación

en instituciones públicas.......................................................... 37
¿Qué es gobernanza en innovación?.............................................. 37
Estructura organizacional para gestionar la innovación................ 38
Algunos ejemplos en instituciones públicas chilenas...................... 40
Gobierno Regional de Valparaíso, programa GOREinnova........... 40
Servicio Agrícola y Ganadero, programa SAGinnova................ 41
Ilustre Municipalidad de Calama, programa
«Calama te Llama a Innovar».................................................. 41
Otras consideraciones de implementación..................................... 42
El modelo IMO: Innovation Management Office.......................... 42
Alineamiento estratégico........................................................... 43
Branding e identidad del programa de innovación.................... 49
Estructuras, roles y perfiles para gestionar la innovación.......... 50
Herramientas para determinar focos de innovación.................. 59
Herramientas para determinar los desafíos específicos
dentro de cada foco.................................................................. 65
Determinación de fuentes de ideas para los desafíos................. 74
Análisis y estrategias de gestión de stakeholders
o grupos de interés................................................................... 78
Fuentes y modelos de financiamiento
para la innovación pública....................................................... 81
Métricas e indicadores del proceso para innovar...................... 84
Gestión de alianzas estratégicas y ecosistema de innovación..... 88
Capítulo 4: proceso para gestionar

el ciclo de vida de las ideas.................................................... 93
El modelo StageGate® ................................................................. 94
Conformación y rol de paneles de jueces evaluadores............. 101
Métricas específicas para las ideas y la participación.............. 105
Herramientas para la creatividad y generación de ideas.......... 107
Herramientas para elaboración de propuestas........................ 116
Herramientas de evaluación y selección de proyectos............. 119
Herramientas para la presentación
y validación interna de proyectos........................................... 122
Herramientas para la gestión del portfolio.............................. 124
Capítulo 5: transformación cultural, animación y gestión

del cambio para innovar......................................................... 127
Perfilamiento y diagnóstico de la cultura..................................... 129
La fórmula del cambio exitoso.................................................... 136
Transformación cultural hacia la innovación............................... 140
Herramientas de gestión del cambio....................................... 140
Herramientas para incorporar el concepto de innovación
en las evaluaciones de desempeño de los funcionarios............ 143
Implementación de un Programa de InnovaLíderes................. 144
Herramientas y metodologías para comunicaciones
internas y externas.................................................................. 150
Herramientas de animación y «community management»...... 156
Herramientas de gestión del conocimiento
y vigilancia del entorno.......................................................... 160
Herramientas de sensibilización y capacitación del personal... 164
Capítulo 6: plataformas tecnológicas para innovar......... 171

¿Qué se puede automatizar?........................................................ 173
¿Qué significa que la innovación sea un proceso colaborativo?...... 174
Funcionalidades de las plataformas de gestión de la innovación.... 175
Herramientas y funcionalidades para captura
y desarrollo colaborativo de ideas.......................................... 176
Herramientas y funcionalidades de Multi-round scoring
(filtro y evaluación) de ideas................................................... 177
Herramientas y funcionalidades de gestión
del «workflow» de las ideas.................................................... 178
colaborativa del portfolio de innovación................................ 178
Herramientas y funcionalidades de trazabilidad
y seguimiento de proyectos..................................................... 179
Herramientas y funcionalidades para
el aprendizaje y gestión del conocimiento............................... 179
Herramientas y funcionalidades
de gestión de comunidades..................................................... 180
Herramientas y funcionalidades de captura de datos
para control de gestión y «reporting» gerencial...................... 182
Herramientas tecnológicas integradas:
Innovation Management System............................................. 183
Consideraciones para la implementación..................................... 185

Prólogo
Este libro contiene las experiencias y aprendizajes obtenidos por

los autores en la implementación de diversos proyectos de gestión de
la innovación pública a partir de 2013, en cinco instituciones públicas
(Servicio Agrícola y Ganadero-SAG; Gobierno Regional de Valparaíso;
Fondo Nacional de Salud-FONASA; Instituto de Seguridad Laboral-
ISL,y la Ilustre Municipalidad de Calama-IMC). La primera versión
de este texto (inédita), realizada a finales de 2014, en la cual solo se
contemplaba la experiencia y aprendizajes de los proyectos del SAG y
el Gobierno Regional de Valparaíso, ha sido expandida y completada
con experiencias posteriores que sin duda agregarán valor a los lectores,
culminando con la experiencia de la Ilustre Municipalidad de Calama,
programa implementado durante 2016 e inicios de 2017.
Todos estos programas de instalación de capacidades para innovar
contaron con el apoyo y financiamiento de Corfo y el Laboratorio de
Gobierno, entidades encargadas de fomentar y promover la innovación en
el sector público en Chile, a través de los subsidios GIP (gestión de la in-
novación pública), que existieron en diversas versiones entre 2013 y 2015.
Agradecemos sinceramente a todos los funcionarios, directivosy equipos
de profesionales de cada una de las instituciones públicas en las cuales se
implementaron estos programas, por su gran aporte de ideas, entusiasmo
y liderazgo, demostrando que no solo se debe innovar, sino que se puede.
Agradecemos también a los miembros del equipo profesional de
TRANSFORME Consultores que participó en estos programas, por
su profesionalismo y dedicación, que sin duda contribuyeron al éxito.
Santiago, junio 2017.

Capítulo 1
Innovación en el sector público: se debe
El concepto de valor público tiene su origen y objetivo en el ciu-

dadano, como destinatario y beneficiario de los servicios que presta el
Estado. Este existe por y para el ciudadano o usuario de sus servicios,
por lo que la capacidad para impactar positivamente en la calidad de
vida y bienestar es un factor crítico de éxito en su gestión. Lo que el
Estado haga o deje de hacer por o con los ciudadanos provoca una
percepción de mayor o menor valor agregado en estos, a veces me-
dido de forma cualitativa o intuitiva, pero no por eso menos real. El
sistema público se financia con recursos de todos; por lo tanto, todos
esperan que los servicios prestados por el Estado agreguen valor a
nivel personal y social.
Para entender el aporte de la innovación pública, es importante
conocer la diferencia entre valor privado o empresarial y valor públi-
co. El primero se logra de muchas formas: aumentando las ventas y
reduciendo los costos, pérdidas y mermas; teniendo clientes más fieles
que puedan ser desarrollados; diseñando un negocio sustentable en el
largo plazo, con operaciones más eficientes, o desarrollando nuevos
productos servicios y modelos de negocio, entre muchas otras. El
segundo tiene que ver con la creación de nuevos y mejores servicios;
más equidad, acceso y participación en los servicios públicos; menos
tiempo perdido, trámites más simples, menos burocracia y papeleo;
mayor eficiencia y focalización social en el gasto público; más calidad
de vida para los ciudadanos, entre otros aspectos. Se entenderá como
el bienestar el que obtienen los ciudadanos a partir del servicio pres-
tado por las entidades públicas (Moore, 1998). Solo se produce valor
13
Guillermo Beuchat • René Navarro
público en la medida que las personas reconocen que el servicio reci-

bido ha satisfecho una necesidad de manera adecuada, ha significado
una instancia de nuevas oportunidades o ha realizado un aporte a la
comunidad (Moore, 1998).
La experiencia muestra que los cambios en el sector público
pueden agregar o restar valor. Una idea puede agregar valor público
dando respuesta a problemas relevantes para los ciudadanos, abriendo
nuevas oportunidades para generaciones actuales y futuras, y dando
espacio a procesos que fomentan la deliberación y participación de-
mocráticas; por ejemplo: innovar con una solución integral para crear
una empresa en un solo día (como en el caso de la Ley Empresa en un
Día en Chile, que a julio de 2017 ya tiene más de ciento cuarenta mil
empresas constituidas) es, sin lugar a dudas, un servicio que agrega
valor público, en este caso, a la comunidad de emprendedores; por el
contrario, una ley que alarga el plazo de creación de una empresa, que
sube el impuesto de timbres y estampillas o que estorba, posterga o
encarece el desempeño laboral del ciudadano, por ejemplo, resta valor
público. La conclusión es simple: si una idea no agrega valor público,
no es innovación. Las malas ideas, en este caso, provocan un impacto
negativo a la comunidad.
No es fácil innovar con foco en agregar valor público. Se requiere
un cambio en la cultura y en las prácticas o manera de hacer, migrando
desde el modelo tradicional de la burocracia estatal hacia un modelo
de gestión más dinámico y flexible. Este cambio lo analizan con pro-
fundidad Sánchez, Lasagna y Marcet (2013), cuando señalan que esta
nueva estructura organizacional debe reaccionar frente a los eventuales
requerimientos «generando instancias que permitan una activa partici-
pación ciudadana con sus propuestas e ideas y logrando la capacidad
de anticiparse, abordando eficientemente en calidad, oportunidad y
los nuevos desafíos a los que se enfrente».
¿Cómo saber si una innovación agrega o resta valor público? Una
manera sencilla para determinarlo es aplicar la conocida fórmula del
test ácido del valor agregado, aplicable a todo tipo de innovaciones:
nuevos productos o servicios, nuevos y mejores procesos, nuevas ex-
periencias de servicio.
14
Capítulo 1 innovación en el sector público: se debe
x innovación
¿Agrega o resta valor público?
¿? ¿?
Calidad Servicio
vpi
¿? ¿?
Costo Tiempo
Según este modelo, el valor público aportado por una innovación

(VPi) es función de cuatro variables clave: la calidad del producto o
servicio, el nivel o cobertura que alcanza, el costo incurrido y el tiempo
asociado. Cabe entonces hacer los cuatro grupos de preguntas ácidas
a la innovación propuesta:
15
• ¿Mejora la calidad de vida del ciudadano? ¿Se incrementa la

calidad de las prestaciones? ¿Hay cómo medir la calidad en
forma objetiva? ¿Fue gestado el servicio con participación
ciudadana?
• ¿Aumenta el nivel del servicio entregado? ¿Mejora el desempe-
ño y productividad de los funcionarios? ¿Aumenta la cobertura
o acceso al servicio? ¿Es equitativo su acceso?
• ¿Disminuye el costo de prestación de los servicios? ¿Disminuye
el costo del ciudadano por hacer uso de la nueva prestación?
¿Hay costos ocultos o cualitativos asociados al uso del servicio?
¿Qué costos de oportunidad existen?
• ¿Disminuye el tiempo empleado en la tramitación? ¿Disminuye
la dedicación de tiempo que elciudadano debe cumplir con la
burocracia? ¿Aumenta la productividad de los funcionarios?
La motivación fundamental para innovar en el sector público es

agregar valor público. Es, por lo tanto, una motivación ineludible: se
debe innovar.
Si el objetivo es innovar, deberíamos partir por definir innovación,
para luego establecer cómo esta puede agregar valor público. Hay tal
vez demasiadas definiciones para el término, incluso se podría decir
que es un concepto tan mal usado que existe confusión respecto de
él. Desde nuestro punto de vista, la innovación en el sector público se
puede sintetizar en tres importantes principios:
Pensar diferente
Lo dijo Steve Jobs, fundador de Apple y reconocido innovador. Es
también la frase del conocido comercial de la misma marca en 1997, que
mostraba citas y discursos de líderes globales innovadores. Se trata de
romper paradigmas o modelos mentales tradicionales o vigentes para crear
otros. Está relacionado con el concepto de pensar fuera de la caja, con la
necesidad de abrir la mente hacia otras posibilidades. El sector público, en
particular, es un ámbito organizacional donde hay variados paradigmas,
algunos muy fuertemente arraigados, que obstaculizan el pensar diferente.
En un ámbito como el sector público, donde lo más común es «pen-
sar mejor», debemos aprender a «pensar diferente». No es lo mismo hacer
16
mejoras que innovar. Mientras la mejora es incremental por su naturaleza,

la innovación es disruptiva. Mientras la mejora continua busca hacer las
cosas mejor, la innovación busca hacer las cosas de manera diferente.
Inventar la siguiente manera de hacer las cosas

No basta con pensar diferente. C.K. Prahalad, reconocido gurú
en el ámbito de la estrategia y los negocios, agrega que la innovación
se suma a la implementación de las «mejores prácticas», factor que es
básico y requisito para subsistir, focalizando los esfuerzos en inventar
las siguientes prácticas, aquellas que los demás querrán copiar. Decía
G.K. Prahalad: «Hacer mejora continua es hacer más de lo mismo,
cada vez mejor. Para eso le pagan y si no lo hace, en realidad usted
va para atrás». Innovar, en cambio, es hacer algo diferente: focalícese
en inventar la siguiente manera de hacer, en definir el nuevo estándar.
Generar valor
Todo el mundo, también por supuesto los funcionarios del Esta-
do, está siempre lleno de buenas ideas. Las hay por miles, en todos
los contextos. El problema es que muy pocas de estas ideas llegan a
implementarse. Lo decía el profesor Hartmut Raffler, ex-CTO (Chief
Technology Officer) de la firma alemana Siemens: innovar es transfor-
mar ideas en resultados o valor agregado. Se puede ser infinitamente
creativo y para nada innovador. Si una idea no se implementa, solo es
una idea, no es innovación. La tarea del innovador no es generar miles
de ideas, sino implementar algunas y cosechar resultados.
Innovación, por tanto, es pensar diferente para inventar la siguiente
manera de hacer las cosas, para generar valor agregado, en este caso,
valor público. ¿Cómo aplica esta definición en el sector público? Si
innovar se relaciona con la manera de hacer las cosas en el Estado, y si
lo que se quiere lograr es agregar valor público, entonces obviamente
una de las formas para lograrlo es innovando en los procesos y en
las maneras de hacer de los distintos servicios públicos. Hay muchos
tipos de innovación en términos genéricos, pero hay una especialmente
importante para el ámbito público: la innovación operacional o de
procesos que, en otras palabras, significa: «Haga lo que debe hacer,
pero hágalo de modo diferente». No solamente debemos crear nuevos
17
servicios (cosa por supuesto deseable), sino que debemos entregarlos

al ciudadano de manera optimizada para que agreguen valor.
En un proceso típico de la administración pública, cabe hacerse
la pregunta: ¿por qué estamos haciendo este proceso de esta forma?
Es frecuente escuchar: «Porque siempre se ha hecho así», o «porque
el sistema así lo exige». La institución puede llevar años realizando
un proceso de la misma manera en circunstancias que, entretanto, el
mundo entero cambió: mucha gente usa un smartphone y no quiere
ir a una oficina de atención de público; otros ya pagan todos sus
gastos con una tarjeta de débito y no quieren mantener efectivo ni
cheques en la billetera para pagar por un certificado municipal; y así
tantos ejemplos. Una manera clave de agregar valor público a los
ciudadanos es simplificar, por ejemplo, eliminando papeleos y formu-
larios innecesarios, de modo que la persona ocupe menos tiempo y le
implique menor gasto monetario. En definitiva, se trata de emplear de
manera más eficiente los recursos del Estado, de crear e implementar
nuevos modelos y procesos que mejoren la calidad de vida del ciuda-
dano, innovando desde una institución en particular o un conjunto de
organizaciones del Estado.
Otra manera de agregar valor público tiene que ver con la forma de
diseñar servicios y procesos públicos cuando hay varias entidades del Esta-
do en un mismo punto de atención. Existen muchos ejemplos destacables
de innovación sinérgica y simultánea en múltiples organizaciones del
Estado que han roto con el paradigma de servicio público cerrado: es
el caso de ChileAtiende, la red multiservicios que permite realizar un
conjunto de trámites de distintas instituciones públicas, como Fonasa,
IPS y Sence, entre otras, en un solo lugar, en una ventanilla única. De
esa manera, en una única visita y en un solo trámite, el ciudadano pue-
de acceder a servicios públicos otorgados por diferentes instituciones.
Además del ahorro de tiempo que esto significa para el usuario, también
hay un ahorro significativo de costos para el Estado. La sinergia del
trabajo colaborativo entre los funcionarios públicos ya es un valor en
sí mismo. Por lo tanto, cualquier innovación que genere comunicación,
colaboración y capacidades para compartir recursos entre los servicios
del Estado, agrega valor público.
18
Dentro de la Agenda de Productividad, Innovación y Crecimiento

del segundo gobierno de Michelle Bachelet en Chile (2014-2018), se ha
implementado una iniciativa clave respecto a este tema: la creación de
un Laboratorio de Innovación Pública, conocido como Laboratorio de
Gobierno, que ha venido desarrollando diversos proyectos e iniciativas
(AULAB, IMPACTA, EXPERIMENTA, Red de Innovadores Públicos,
entre otros), buscando proyectos innovadores que den solución a pro-
blemas públicos y mejoren los servicios a los ciudadanos, con un alto
grado de participación ciudadana y de los funcionarios.
19
Motivaciones para la innovación pública
La organización de la administración del Estado en Chile señala

que «los servicios públicos son órganos administrativos encargados
de satisfacer necesidades colectivas, de manera regular y continua».
El Estado está al servicio del ciudadano. De esa concepción deriva
la primera motivación para innovar en el servicio público: mejorar la
calidad de vida de los ciudadanos. Este es el foco de toda innovación
pública. Dicha motivación lleva al diseño innovador de la prestación,
a mejorar, incluso radicalmente, la experiencia del ciudadano o las
empresas cuando acceden a los servicios del Estado.
Hay una segunda motivación para innovar, que puede ser funda-
mental, y tiene que ver con los recursos públicos. Utilizar en forma
eficiente los recursos del Estado para devolver, por medio de servicios
y prestaciones de excelencia, lo que este recauda de los propios ciu-
dadanos. A mayor innovación en la manera de prestar los servicios
del Estado, mejor uso de los recursos públicos y, por lo tanto, mejor
respuesta a la delegación de los ciudadanos. En contextos de restric-
ciones presupuestarias para el sector público, la innovación puede ser
una herramienta potente de eficiencia para el gasto.
Una tercera motivación es la participación ciudadana. Se trata de
que efectivamente sea la propia ciudadanía la que de alguna manera
contribuya a generar esas innovaciones, al participar en el diseño
y ejecución de los procesos de los cuales es beneficiaria, ya que esa
contribución al proceso estatal es también un valor en sí mismo.
Las iniciativas de innovación abierta que ha venido desarrollando o
financiando el Estado, como por ejemplo el Desafío Chile se Escurre
(2011), o los desafíos Impacta Salud e Impacta Energía (2015-2016),
son un claro ejemplo de innovación a través de la participación direc-
ta de la ciudadanía, que aporta las ideas en plataformas y formatos
especialmente diseñados para capturar y procesar las ideas aportadas.
Los programas que se abren a los funcionarios públicos, como los
programas FUNCIONA administrados por el Servicio Civil, también
representan una contribución al reconocer el valor de las ideas imple-
mentadas. Finalmente, y en el contexto de las experiencias recogidas
en este libro, cabe destacar las experiencias de innovación abierta con
20
los vecinos en el programa GIP (Gestión de la Innovación Pública)

de la Ilustre Municipalidad de Calama, en el cual se levantaron ideas
directamente de vecinos, escolares y profesores, y otros estamentos y
grupos de ciudadanos de la comuna.
En cuarto lugar, otra razón por la que se debe innovar en el sector
público es la velocidad de cambio en el entorno y las dinámicas sociales,
así como la rápida obsolescencia de los procesos y tecnologías usados
para prestar los servicios al ciudadano. ¿Quién habría pensado hace
solo unos pocos años, que un usuario querría usar su smartphone para
consultar el estado de un trámite en un servicio público?
En este contexto, un Estado estático, que no es capaz de reinventar-
se, empieza a ser parte de los problemas y no de las soluciones. Así, el
Estado que se percibe rígido y estancado resta valor público. Entonces,
hay una motivación central, que es la capacidad de adaptarse a los
cambios del entorno y a las demandas ciudadanas. Esta es, además,
una motivación fundamentada en la supervivencia del Estado: si este
no es capaz de responder y adquirir una velocidad de cambio similar
a la de sus gobernados, se verá sobrepasado por demandas sociales
insatisfechas.
Por último, innovar en el sistema público supone garantizar la
trascendencia de la forma de hacer más allá del gobierno de turno.
Cuando el foco de la innovación está en el valor público aportado por
el Estado a sus ciudadanos, esas innovaciones son de más largo alcance
y de mayor impacto.
Innovación y aspectos normativos en Chile
¿Cuánto afecta la normativa vigente y el Derecho Público a la

capacidad de innovar en el Estado? Hemos considerado pertinente
exponer aquí ciertos aspectos de la normativa administrativa chilena
que, dadas sus características, resultan importantes al momento de
innovar en el terreno de lo público. Es recurrente encontrarse con el
paradigma de que en la administración pública «solo se hace lo que
está expresamente definido o permitido en la ley, y nada más o nada
21
diferente», por lo cual, si estamos frente a una innovación que no está

específicamente abordada en una norma, esta sería ilegal.
Este paradigma, tan común entre los funcionarios de todo nivel,
se encontraría fundado en los principios de legalidad y juridicidad,
consignados en los artículos 6 y 7 de la Constitución política de
Chile. La excesiva rigidez en la lectura y aplicación de dichas normas
eventualmente lleva a no innovar, y a construir un sistema burocrático
cuyas acciones y decisiones no siempre responden al propósito de crear
valor público.
En este contexto, es del caso exponer lo que establece la Ley N°
18.575, Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Adminis-
tración del Estado, específicamente en su artículo 3:
La Administración del Estado está al servicio de la persona

humana; su finalidad es promover el bien común atendiendo
las necesidades públicas en forma continua y permanente y
fomentando el desarrollo del país a través del ejercicio de las
atribuciones que le confiere la Constitución y la ley, y de la
aprobación, ejecución y control de políticas, planes, programas
y acciones de alcance nacional, regional y comunal.
La Administración del Estado deberá observar los principios
de responsabilidad, eficiencia, eficacia, coordinación, impul-
sión de oficio del procedimiento, impugnabilidad de los actos
administrativos, control, probidad, transparencia y publicidad
administrativas, y garantizará la debida autonomía de los gru-
pos intermedios de la sociedad para cumplir sus propios fines
específicos, respetando el derecho de las personas para realizar
cualquier actividad económica, en conformidad con la Consti-
tución Política y las leyes.
De la lectura citada podemos aseverar, entre otras cosas, que la

administración del Estado debe adoptar las actuaciones y coordina-
ciones necesarias para cumplir con el bien común, siempre velando
por la eficiencia y eficacia.
A mayor abundamiento, es esta misma ley la que establece roles
y responsabilidades a quienes ejecutan las distintas labores relativas a
la función pública, a saber:
22
Artículo 5: Las autoridades y funcionarios deberán velar por

la eficiente e idónea administración de los medios públicos y por
el debido cumplimiento de la función pública. Los órganos de
la Administración del Estado deberán cumplir sus cometidos
coordinadamente y propender a la unidad de acción, evitando
la duplicación o interferencia de funciones.
Artículo 10: Las autoridades y jefaturas, dentro del ámbito
de su competencia y en los niveles que corresponda, ejercerán
un control jerárquico permanente del funcionamiento de los
organismos y de la actuación del personal de su dependencia.
Este control se extenderá tanto a la eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de los fines y objetivos establecidos, como a la
legalidad y oportunidad de las actuaciones.
De manera complementaria se puede precisar que autoridades,

jefaturas y funcionarios en general deben ser garantes de la eficiencia
y eficacia en el uso de los recursos públicos, evitando la duplicidad de
funciones en el cumplimiento de los fines establecidos.
Tal es el énfasis que tiene el concepto de eficiencia en la norma
administrativa chilena, que incluso se consigna a nivel de obligaciones
funcionarias en el Estatuto Administrativo aprobado a través de la Ley
N° 18.834, donde, en su artículo 61, en lo que interesa, señala que las
obligaciones de cada funcionario serán: «c) Realizar sus labores con
esmero, cortesía, dedicación y eficiencia, contribuyendo a materializar
los objetivos de la institución».
A su vez, en el mismo cuerpo normativo, el artículo 64 define
obligaciones especiales de las autoridades y jefaturas en la misma
materia, a saber:
a) Ejercer un control jerárquico permanente del funcionamiento

de los órganos y de la actuación del personal de su dependencia,
extendiéndose dicho control tanto a la eficiencia y eficacia en
el cumplimiento de los fines establecidos, como a la legalidad
y oportunidad de las actuaciones
c) Desempeñar sus funciones con ecuanimidad y de acuerdo a
instrucciones claras y objetivas de general aplicación, velando
permanentemente para que las condiciones de trabajo permitan
una actuación eficiente de los funcionarios.
23
El énfasis en la eficiencia y productividad está inmerso en el con-

cepto de innovación pública y abre enormes posibilidades. En general,
la normativa, incluso a nivel de servicios públicos específicos, establece
qué debe hacerse, no cómo. Por ejemplo, dispone que se cobrará un
arancel al ciudadano por la prestación de determinado servicio, pero
no dice cómo se cobrará. Y hay mucha diferencia en el valor público
agregado entre forzar a un contribuyente a pagar sus impuestos en una
ventanilla física en una sucursal del Servicio de Impuestos Internos,
que hacerlo vía Internet.
Casos en Chile
En este libro, hemos recogido la experiencia de implementación

de Programas de Gestión de la Innovación en cinco instituciones pú-
blicas, de distinto tipo, que contaron con una línea de financiamiento
especial de Corfo y el Laboratorio de Gobierno para su ejecución, y la
participación de TRANSFORME Consultores, en calidad de entidad
experta en gestión de la innovación. De estos programas ha sido posible
extraer valiosas conclusiones tanto en los aspectos metodológicos del
proceso, como respecto del nivel de la transformación cultural lograda
en las instituciones.
Servicio Agrícola y Ganadero

El Servicio Agrícola y Ganadero (SAG) es una institución pública
que depende del Ministerio de Agricultura y que está encargada de apo-
yar el desarrollo de la agricultura, los bosques y la ganadería, a través
de la protección y mejoramiento de la salud de animales y vegetales.
Esta institución se encuentra estratificada en dos niveles: por un
lado, el Nivel Central ubicado en la ciudad de Santiago con un rol
principalmente normativo; por el otro, un Nivel Regional, distribui-
do en quince direcciones regionales que abarcan todas las divisiones
territoriales del país, con un rol principalmente operativo. Además de
las direcciones regionales, el SAG tiene presencia distribuida en el te-
rritorio nacional con sesenta y cinco oficinas sectoriales; noventa y seis
controles fronterizos fito y zoosanitarios que funcionan en los lugares
24
de entrada al país, ya sea por vía terrestre, aérea o marítima, y once

laboratorios de diagnóstico que usan avanzada tecnología de análisis.
Hoy cuenta con un total de 4.203 personas que trabajan a lo lar-
go de todo Chile para cumplir su misión institucional, que apunta a
«proteger y mejorar los recursos productivos y los recursos naturales
renovables del ámbito silvoagropecuario del país, así como asegurar
la inocuidad de insumos y alimentos agropecuarios, para apoyar el
desarrollo sustentable y competitivo del sector». Del total de los fun-
cionarios con que cuenta el SAG, el 84% se desempeña en regiones y
un 16% en oficinas centrales.
Desde hace varios años que al interior del SAG existe una fuerte
motivación por innovar en diversos aspectos de la gestión. Se han de-
sarrollado iniciativas como SAG Sin Papeles en la Dirección Regional
de O’Higgins (VI Región); se ha participado en varias ocasiones en
los desafíos de innovación pública que anteriormente administraba el
Ministerio de Hacienda (ChileGestiona) y que a partir de 2015 son
administrados por el Servicio Civil; y se han desarrollado múltiples
iniciativas de mejora en procesos internos.
En el contexto del Programa de Gestión de la Innovación Públi-
ca, el diagnóstico preliminar efectuado concluyó que existen muchas
oportunidades de mejora para resolver brechas en productividad de
los recursos, procesos, uso de tecnologías de la información y com-
petencias del personal, las cuales pueden ser abordadas mediante la
implementación de un programa formal de gestión de la innovación
que considere los cuatro pilares de la gestión definidos por el Director
Nacional durante la ejecución del programa:
• Descentralización: la innovación buscada deberá focalizarse en

empoderar a los equipos regionales para aportar e implementar
ideas innovadoras, originadas en los funcionarios que están en
contacto directo con los usuarios.
• Gestión basada en las personas: la participación de todo el
personal en el programa es un objetivo del Servicio, por lo cual
la metodología que se implementa se basará en los principios
de la innovación abierta.
25
• Eficiencia: las ideas girarán en torno a la búsqueda de produc-

tividad, «hacer más con los mismos recursos»y «hacer más
con menos recursos», contribuyendo a una mejor ejecución
presupuestaria en todos los ámbitos.
• Foco en los clientes: innovaciones para mejorar experiencia
del usuario y la calidad del servicio entregado.
El caso del Servicio Agrícola y Ganadero es representativo de ser-

vicios públicos descentralizados, con alcance nacional, un gran número
de funcionarios y un rol eminentemente técnico.
Gobierno Regional de Valparaíso

El Gobierno Regional es una institución pública, territorialmente
descentralizada, que tiene por objeto el desarrollo social, cultural y
económico de la región. Para el ejercicio de sus funciones cuenta con
personalidad jurídica de derecho público y con patrimonio propio.
Está dirigido por el intendente, quien ejerce como órgano ejecutivo,
y por el Consejo Regional, de elección pública, que tiene por finalidad
hacer efectiva la participación de la comunidad y está investido de fa-
cultades normativas, resolutivas y fiscalizadoras. El Gobierno Regional
ejerce jurisdicción sobre todo el territorio regional.
El intendente, en tanto órgano ejecutivo, cuenta con el apoyo de un
servicio administrativo conformado por tres divisiones: administración
y finanzas, análisis y control de gestión, y planificación y desarrollo.
Su dotación total está conformada por un total de 140 personas que
se desempeñan mayoritariamente en el edificio institucional ubicado
en la ciudad de Valparaíso.
En el marco de su gestión se ha definido una misión institucional
que apunta a «ejercer la administración superior de la región de Val-
paraíso, a objeto de promover un desarrollo sostenible en beneficio de
su población, formulando y aplicando instrumentos de planificación
en inversión regional con apego a los principios de probidad y trans-
parencia».
Para el cumplimiento de su misión se plantean dos objetivos de
gestión estratégica:
26
• Diseñar e implementar instrumentos de planificación —en

coordinación con la institucionalidad pública y privada— para
promover el desarrollo regional.
• Optimizar la gestión de la inversión pública de decisión regio-
nal, articulándola con la inversión sectorial para contribuir al
cumplimiento de las prioridades regionales.
Respecto al primer objetivo, el Gobierno Regional ha impulsado la

conformación de un sistema regional de planificación, constituido por
un conjunto coherente de instrumentos de planificación —de largo, me-
diano y corto plazo— elaborados mediante procesos técnico-políticos
sobre la base de metodologías participativas y que permiten orientar la
acción pública regional. Además de la estrategia regional de desarrollo,
lo constituyen el plan regional de ordenamiento territorial, las políticas
públicas regionales y los planes de inversión cuya expresión anual se
encuentra en un anteproyecto regional de inversión.
En cuanto a la disponibilidad de recursos para materializar los
desafíos que asume en su misión, el Gobierno Regional cuenta, princi-
palmente, con el denominado Fondo Nacional de Desarrollo Regional
(FNDR), programa de inversiones públicas con finalidades de desa-
rrollo regional y compensación territorial destinado al financiamiento
de acciones en los distintos ámbitos de desarrollo social, económico y
cultural de la región, con el objeto de obtener un desarrollo territorial
armónico y equitativo.
Desde hace varios años, en el Gobierno Regional de Valparaíso
ha existido una preocupación particular por impulsar temas relacio-
nados con ciencia y tecnología, la innovación y el emprendimiento en
el territorio regional.
Con este objeto, en el año 2009, por ejemplo, se diseñó e imple-
mentó, en convenio con la Unión Europea, el proyecto denominado
«Región Innovadora: soporte profesional calificado para empresas
de menor tamaño». Este proyecto, ejecutado en colaboración con el
Comité InnovaChile de Corfo, tuvo por objetivo contribuir a elevar
la competitividad de pequeñas y medianas empresas regionales, mejo-
rando su capacidad de innovación.
27
Del mismo modo, desde el año 2008 el Gobierno Regional gestiona

el Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC), en alianza con
agencias ejecutoras como Corfo, Conicyt, FIA, universidades y centros
tecnológicos.
Esta preocupación ha quedado reflejada en la estrategia regional
de desarrollo Región de Valparaíso 2020, en la que se plantea como
uno sus ejes estratégicos el «impulso al emprendimiento y a la innova-
ción, favoreciendo la generación de oportunidades y la competitividad
regional» y, particularmente, en el diseño de una estrategia regional
de innovación que apunte a aspectos relacionados con la innovación
empresarial y el emprendimiento innovador, el capital humano y la
innovación social.
Todas las iniciativas mencionadas han tenido por característica
principal impulsar y apoyar la gestión de la innovación en el ámbito
externo de la institución, vale decir, en el contexto regional.
El desafío asumido con el programa GOREinnova apuntó a abor-
dar la gestión de la innovación al interior de la propia organización,
esperando mejorar así los instrumentos, procesos y productos que
gestiona el Gobierno Regional, ya sea de manera directa o en vincu-
lación con sus socios y colaboradores más estrechos, entre los que se
encuentran los municipios, los servicios públicos, las universidades
y las organizaciones sociales, para incidir en la calidad de vida de la
comunidad regional.
Ilustre Municipalidad de Calama, IMC

La Ilustre Municipalidad de Calama fue creada el 13 de octubre
de 1888, en las mismas instalaciones que actualmente ocupa. Según la
cuenta pública de 2016, realizada durante abril de 2017, la IMC cuenta
con un total de 818 funcionarios quienes atienden a una población
de 143.689 personas (Ilustre Municipalidad de Calama, 2010), que
habitan en Calama y las comunidades de Alto El Loa.
La dotación del consistorio se compone en un 57% de personal
administrativo, auxiliar y a honorario; un 19% de profesionales, técni-
cos y honorarios profesionales, 9% directivos y jefaturas y un 16% de
personal dedicado a labores de vigilancia, médico, Ley 15.076 y Código
del Trabajo. A esta dotación es necesario sumar a personal contratado
28
a honorarios a través de fondos de programas del gobierno central,

quienes dependen de DIDECO y de presupuestos del gobierno central.
El presupuesto municipal, por su parte, es de M$39.394.981para
el año 2016, que representa un aumento de un 16% respecto del año
2015.
Durante junio de 2015, por decisión del alcalde, se decide postu-
lar al fondo de GIP 2015. Este fondo en formato concurso, desde el
año 2013 permite a instituciones públicas postular a un proceso de
adquisición de experiencia en conjunto con alguna entidad experta
en gestión de la innovación, que tuviera como objetivo la instalación
y práctica permanente de la innovación en la institución que se adju-
dicara el fondo. La IMC postuló en asociación con la entidad experta
en gestión de la innovación TRANSFORME consultores.
En este contexto, la versión 2015 del concurso contó con un total de
veintinueve postulantes, de los cuales diecisiete fueron municipalidades.
Las instituciones beneficiadas de la versión 2015 fueron el Consejo Na-
cional de las Cultura y las Artes, Instituto de Previsión Social, Consejo
para la Transparencia, Municipalidad de Salamanca, Servicio de Salud
Metropolitano Occidente, Municipalidad de Calama, Servicio Nacional
de la Discapacidad, Municipalidad de Talcahuano, Municipalidad de El
Bosque y Corporación de Asistencia Judicial de la Región Metropolitana
de Santiago.
El plazo de ejecución de Calama te Llama a Innovar fue del 30
de octubre de 2015 al 30 de noviembre de 2016. Contó con un pre-
supuesto cofinanciado entre el Laboratorio de Gobierno y la IMC, de
cien millones de pesos, que se ejecutan en gastos de operación dirigidos
principalmente a la realización de desafíos de innovación y la de talleres
de ideación e incubación; y gastos de recursos humanos dirigidos a
los servicios del equipo profesional involucrado en el proyecto.
29
Capítulo 2
Innovación en el sector público: se puede
Existe poco desarrollo metodológico a nivel mundial respecto

a la gestión del proceso innovador en el sector público. La mayoría
de las iniciativas de innovación que existen están asociadas a indivi-
duos con fuerte liderazgo en el tema y que han sabido promover la
innovación, principalmente operacional y tecnológica, en los servicios
públicos que dirigen, pero no ha existido una metodología formal que
independice la innovación en servicios públicos de estos liderazgos
personales y que genere un proceso que trascienda a los gobiernos
de turno, tornándose propiamente institucional.
Con respecto al sector público, existen varios paradigmas y algunas

restricciones reales que afectan la capacidad innovadora:
1. El paradigma establecido de que la estructura organizacional

burocrática y jerárquica habitual en el sector público constituye
un obstáculo importante ante los procesos de innovación, por
su poca agilidad y complejidad en la toma de decisiones.
2. La restricción real asociada al ciclo presupuestario anual, que
obliga a que cualquier idea nueva, que requiera de inversión o
de un gasto mayor, solo pueda ser implementada en el año fiscal
siguiente, dado que en el actual no estuvo contemplada, razón
que en principio alargaría mucho los plazos de implementación
y, por tanto, los resultados buscados tardarían en llegar.
3. El rol del funcionario público, que debe comportarse según la
normativa vigente y ceñir su actuación estrictamente a lo que
31
está permitido en el Estatuto Administrativo o en las normas

particulares que puedan regir a cualquier servicio público.
4. La restricción asociada a la gobernanza y estilo de liderazgo,
ya que habitualmente los líderes del sector público tienen
una alta rotación cuando se trata de cargos de confianza de
la autoridad política. Esto inhibe el desarrollo de proyectos
de innovación que por su propia naturaleza son iniciativas de
largo plazo, de carácter transversal, y que pueden trascender
de una autoridad política a otra e incluso de un período de
gobierno a otro, con prioridades distintas.
La consecuencia obvia de estos paradigmas y restricciones es que

el sector público, por su propia naturaleza, supuestamente estaría
inhibido de generar innovaciones muy significativas, y los obstáculos
internos desanimarían a los interesados en el cambio. Por otro lado,
en el sector privado, muchos de estos paradigmas y restricciones no
están presentes. Claro que, obviamente, existen otros.
Con relación a su estructura y organización, en el sector privado
efectivamente existe mayor flexibilidad, capacidad y posibilidad de
cambio (organigrama, dotación, roles y perfiles) según se requiera
para llevar a cabo iniciativas innovadoras en cualquier momento. En
segundo lugar, las restricciones presupuestarias en el mundo privado
no existen, porque si una propuesta de innovación es lo suficientemente
buena en términos económicos, y el riesgo es aceptable, los accionistas
decidirán implementarla independientemente del presupuesto que esté
vigente en cualquier momento del año, o se buscarán recursos en otras
fuentes. Con respecto al tercer punto, en el mundo privado, más allá
de que existan descripciones de cargo y procesos establecidos, hay
espacios relativamente fáciles de aprovechar para innovar en los pro-
pios procesos y roles, bastando para ello solo una voluntad gerencial
suficiente. Por último, en el caso del liderazgo en el sector privado,
la rotación ejecutiva, aun cuando existe, no afecta significativamente
el desarrollo de proyectos de innovación. Lo anterior, puesto que el
pensamiento estratégico de los accionistas puede ser de largo plazo
y los cambios ejecutivos suelen obedecer a capacidades y matices de
32
Capítulo 2 innovación en el sector público: se puede
implementación, por lo cual existe un mayor grado de continuidad en

la gestión de una administración a la otra.
En nuestra experiencia, muchos de estos paradigmas y restricciones
que supuestamente inhiben la innovación en el sector público no tienen
asidero real. En primer lugar, hemos podido constatar que aún dentro
de la rigidez organizacional es perfectamente posible implementar
cambios organizacionales significativos utilizando diversos mecanismos
que implican reasignar roles y responsabilidades existentes a nuevas
iniciativas, manteniéndose dentro de la estructura global establecida.
Del mismo modo, es posible reitemizar o redestinar ciertas partidas
presupuestarias, sin tocar el presupuesto global aprobado, cambiando
el énfasis y las prioridades del gasto, bastando para ello obtener las
correspondientes aprobaciones. Lo anterior aplica principalmente a
proyectos menores, ya que aquellos más disruptivos o de mayor alcance
e inversión, necesariamente tendrán que pasar a otro ejercicio fiscal,
no solo por razones presupuestarias, sino que la propia naturaleza de
ese tipo de proyectos así lo aconseja. En tercer lugar, y en línea con
el aspecto del cambio de la estructura, también es posible en el sector
público modificar los roles de ciertos funcionarios. Finalmente, con
respecto al problema de gobernanza, la rotación en el sector público
puede resolverse perfectamente radicando la gestión de la innovación
en áreas y cargos de perfil técnico y carácter permanente, y/o a través
de actos administrativos o normas que la consagren en la institucio-
nalidad, de modo que se retengan la experiencia y las capacidades a
pesar de los cambios en las autoridades.
Lo que sí es claro es que superar las restricciones mencionadas
requiere de un liderazgo importante en los funcionarios de más alto
nivel, quienes deben estar convencidos de que no solo se debe innovar,
sino también de que se puede. Nuestra experiencia en esta materia es
que la exposición de los líderes internos de una institución pública a
casos exitosos y ejemplos de países ejemplares en innovación pública,
tales como Nueva Zelandia, Finlandia y Singapur, es una de las medidas
concretas que se puede y debe tomar para generar, además de conoci-
miento, la suficiente motivación personal que dichos líderes requieren.
33
Alineamiento estratégico de la innovación pública
Una diferencia fundamental entre un proceso de gestión de la in-

novación en el mundo privado y otro en el sector público es la forma
en que se da el alineamiento estratégico de la innovación. Es necesario
entender que el «negocio» de la institución pública puede hacer nece-
sario focalizar la innovación en aspectos de carácter estratégico y los
resultados de esa iniciativa pueden llegar a trascender fuertemente a la
institución. La búsqueda de consensos a nivel transversal, incluso fuera
de la institución, en otros estamentos del Estado y en la comunidad, es
clave para alinear correctamente los esfuerzos. Por ejemplo, una insti-
tución como el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG), encargada entre
otras cosas de fiscalizar la entrada de productos vegetales y animales
prohibidos por los puestos fronterizos nacionales, se planteará objetivos
de innovación que eventualmente podrán entrar en conflicto con los
objetivos de innovación de otros servicios públicos, como el Servicio
Nacional de Aduanas o la Policía de Investigaciones, que cumplen su
rol en el mismo lugar físico y atendiendo a los mismos ciudadanos
o extranjeros ingresando al país. Esta conjunción de objetivos entre
servicios públicos distintos no suele darse en iniciativas de innovación
en el sector privado, salvo que ellas expresamente consideren a clientes,
proveedores y otros agentes en el análisis. En el Estado no hay inde-
pendencia, como existe en las empresas, por lo tanto, se hace necesario
alinear muy bien las estrategias y metodologías de innovación.
Aspectos metodológicos
La mayoría de las experiencias que es posible observar en el sector
público han aplicado metodologías y procesos desarrollados original-
mente en el sector privado. Hay ejemplos del uso de tecnologías de
la información para facilitar el pago de impuestos y uso de técnicas
de design thinking para diseñar la experiencia de atención al público,
también ejemplos de innovación en modelos de contratación y compras
públicas, como el caso de los contratos marco en el portal Chilecom-
pra.cl, y casos de innovación también en gestión de personas, como
el programa de teletrabajo para los funcionarios del Servicio Agrícola
y Ganadero (SAG). Desde 2015, los programas del Laboratorio de
34
Capítulo 2 innovación en el sector público: se puede
Gobierno son también ejemplo de metodologías que han sido aplicadas

exitosamente en instituciones del sector público.
La conclusión es clara y nuestra experiencia en servicios públicos
chilenos lo ratifica. Es perfectamente posible aplicar metodologías
y procesos para innovar desarrollados para el sector privado, en el
sector público. Para esto, es necesario tener presentes las siguientes
adecuaciones:
• Hacer coincidir las etapas de ideación, incubación y aceleración

de proyectos e hitos de evaluación con los tiempos y ciclos de
la administración pública, especialmente en cuanto a los ciclos
presupuestarios, importantes a la hora de definir los recursos
para implementar los proyectos de innovación de cierta enver-
gadura y evitar que las implementaciones no se realicen por no
estar alineadas con la disponibilidad de recursos.
• Al diseñar las actividades de transformación cultural, tomar en
cuenta la realidad y la manera de pensar del funcionario público,
definiendo los incentivos correctos y diseñando actividades que
interpreten adecuadamente la visión y vocación de servicio de los
funcionarios, buscando que prime el valor del servicio público
y el aporte al país por sobre consideraciones más personales o
meramente económicas.
• Adecuar la metodología para que, al momento de considerar las
fuentes de ideas para cada desafío de innovación, se consideren
apropiadamente la dispersión geográfica y descentralización
(o centralización) presente en la estructura organizacional de
cada institución, tanto con los funcionarios como con agentes
externos, si es que hay participación de ellos.
• Adecuar los criterios y procedimientos de evaluación y filtros
de ideas para tener en cuenta el valor público de las innova-
ciones en lugar del valor privado. En forma especial, definir en
forma específica y ojalá cuantitativa, el significado de «valor
público» por el cual se evaluarán y seleccionarán los proyectos
de innovación.
• Ajustar el uso de plataformas tecnológicas de gestión de la
innovación a la disponibilidad de herramientas tecnológicas
35
en toda la institución y a las destrezas digitales de los funcio-

narios para usarlas, que muchas veces están alejados del uso
masivo de ellas.
• Adaptar los sistemas de métricas e indicadores de las ideas,
procesos y participación a un modelo de gestión basado en
indicadores más propios del sector público.
• Incorporar un adecuado manejo comunicacional a los pro-
gramas de gestión de la innovación, trabajando cercanamente
con los responsables de comunicación interna de la institución
pública, que tome en cuenta las particularidades culturales de
cada institución.
Por último, es necesario reiterar que el concepto de valor público,

definido en el capítulo anterior, pasa a ser crítico y un elemento distin-
tivo de una metodología de Gestión de la Innovación Pública. Es tal
vez el cambio metodológico de mayor relevancia y más necesario, ya
que todo el proceso deberá desarrollarse bajo esta mirada.
36
Capítulo 3
Estrategia y gobernanza de la
innovación en instituciones públicas
¿Qué es gobernanza en innovación?
En el entendido de que la gestión de la innovación en una insti-

tución pública es un proceso sistemático, la denominada gobernanza
es un aspecto crítico a la hora de administrar dicho proceso y generar
resultados. Esta se puede entender como el sistema de alineamiento
estratégico de la innovación: asegura que exista una estructura formal,
con roles y mecanismos de toma de decisiones, que permita gestionar
el proceso con una clara orientación a resultados; que los focos de
innovación estén alineados con la estrategia institucional; que existan
métricas e indicadores adecuados para saber si se está innovando o no, y
cómo; y que exista un modelo de asignación de recursos y presupuestos
para proyectos que permita incubarlos y concretarlos.
En el caso de las instituciones públicas, particularmente en Chile,
existen problemas para la gobernanza de la innovación relacionados
con las modalidades de contratación (planta, contrata y honorarios),
que crean cierta inestabilidad organizacional y plantean interrogantes
como: ¿deberíamos pedir y trabajar ideas para innovar a todos los
funcionarios, independiente de su régimen de contratación, o solo a
un estamento? Asimismo, ¿cómo incentivar al personal a honorarios,
cuyo contrato es por esencia volátil, a pensar y generar ideas en el
largo plazo, como lo exigen los proyectos de innovación? El área de
innovación (que no suele existir como tal), ¿por quién será dirigida y
bajo qué sistema de contratación?
37
Estructura organizacional
para gestionar la innovación
Es importante destacar que, debido a que cada institución es

distinta de otra, se pueden aplicar diversos modelos y estructuras
organizacionales para gestionar la innovación según organigramas
específicos y, principalmente, culturas organizacionales. Jean-Philippe
Deschamps (2013) hace referencia a nueve modelos o tipologías de
gobernancia, de los cuales depende la asignación de la responsabilidad
de la innovación, que nosotros hemos sintetizado y adaptado en ocho
para facilitar el análisis:
• El equipo completo de alta dirección de la organización o un

subconjunto de ese equipo trabajando como un grupo o Comité
de innovación. Este modelo tiene sentido si se toma en cuenta la
innovación como una actividad multifuncional y multidiscipli-
naria que, por lo tanto, necesita ser dirigida colectivamente por
miembros del estamento superior que contribuyen, desde sus
competencias específicas, con responsabilidades compartidas.
• El director ejecutivo de la organización es el responsable de
gestionar la innovación. Cuando el director de un servicio
público o el funcionario de más alto rango de la institución
es el encargado general de la innovación, el mensaje suele ser
fuerte y claro para el resto de los funcionarios y la innovación
resulta ser una prioridad en todos los niveles.
• Un grupo multidisciplinario de alto nivel. Es un conjunto de
personas con experiencia en distintas funciones y en ocasiones
de distintos niveles jerárquicos, elegidos, en parte, por su interés
personal y compromiso con la innovación. Este grupo podría
recibir el nombre de Comité de innovación u otro similar. Su
presidente o director es casi siempre parte del grupo ejecutivo
de más alto nivel de la organización.
• El director de Tecnología o director de Estudios y Desarrollo.
Son personas que se concentran en asuntos técnicos y científi-
cos dentro de una institución (con más frecuencia en servicios
públicos de carácter más técnico), vistas como promotoras
38
Capítulo 3 estrategia y gobernanza de la innovación en instituciones...
de todo tipo de iniciativas de innovación basadas en usos de

tecnología o de carácter más estratégico. Este modelo es am-
pliamente usado en países con alto desarrollo tecnológico y
de ingeniería, como Japón y Alemania, y tiene poca difusión
en el sector público, por la propia naturaleza de su actividad.
• Jefe o director de Innovación, eventualmente junto a un equipo
dedicado que lo apoya en un «departamento» de innovación.
Se basa en el hecho de que la responsabilidad general de la
innovación se puede confiar a un director dedicado exclu-
sivamente, en otras palabras, full-time, al desarrollo de la
innovación. Más que tratar con los aspectos de contenido de
la innovación, esta área y su líder se encargan del proceso e
instalación de capacidades para lograrla, bajo un modelo de
servicios compartidos que se prestan a clientes internos.
• Un grupo embajadores de la innovación —o InnovaLíde-
res— que funciona colaborativamente. En la literatura sobre
gestión de la innovación se define a los campeones o líderes de
innovación como personas profundamente motivadas que no
necesariamente generan ideas, pero que promueven las ideas
más prometedoras de otros funcionarios de la organización.
Se caracterizan por ser arriesgados y entusiastas, y porque
están dispuestos a dedicar tiempo y esfuerzo personal extra a
su trabajo habitual.
• Nadie está a cargo. Puede parecer raro, pero refleja una realidad
donde nadie está oficialmente a cargo de la innovación. Entre
las razones, muchas veces está el hecho de que la innovación
existe en el ADN de la institución, entonces todos se sienten
responsables y actúan para apoyarla. Este tipo de razonamiento
puede ser común en organizaciones nuevas (como el caso de
los start ups privados), con una cultura interna que se sustenta
en el hecho de que innovar es tarea de todos. Otra razón de ser
de este modelo se basa en el hecho de que la innovación puede
no ser percibida como un proceso gerenciable y, por ello, no
sería necesario asignar responsabilidades específicas para ella.
• Un dúo dinámico o equipo de dos personas que se comple-
mentan. Consiste en un director técnico o de tecnología que
39
comparte la responsabilidad global de la innovación con un

director de departamento u otra jefatura funcional, de acuerdo
con el foco estratégico de la innovación. La idea detrás de este
modelo es que como la innovación es una actividad multifun-
cional, no puede ser totalmente representada por una persona
o una sola función, pues podrían existir conflictos de interés
perjudiciales para la institución.
Algunos ejemplos en instituciones públicas chilenas
Resulta interesante apreciar las diferentes opciones de estructura

organizacional que se dieron en distintas implementaciones de los
programas GIP (Gestión de la Innovación Pública) realizados entre
2013 y 2016.
Gobierno Regional de Valparaíso, programa GOREinnova

En el Gobierno Regional de Valparaíso, se implementó una variante
del modelo número 3: se determinó que el Programa de Gestión de la
Innovación GOREinnova estaría a cargo de dos Comités que se crearon
especialmente para el programa: el Comité Técnico de Innovación y el
Comité Estratégico de Innovación.
El Comité Técnico de Innovación tiene como principal responsabili-
dad la coordinación y ejecución del programa de innovación. Está con-
formado por profesionales de las tres divisiones del Gobierno Regional
(planificación y desarrollo, administración y finanzas, y análisis y control
de gestión), más una persona del área de informática y otra ligada a la
gestión de personas. Además, ellos ejercían la labor de embajadores del
programa en sus distintas divisiones, ayudando con la coordinación y
participación de los funcionarios en las actividades respectivas.
El Comité Estratégico de Innovación tiene como principal res-
ponsabilidad la toma de decisiones respecto al programa: cuáles
serán los focos, desafíos, categorías, imagen del programa, etcétera.
Normalmente reciben las propuestas del Comité Técnico y las aprue-
ban o comentan. Está conformado por los tres jefes de división más
el secretario ejecutivo del Consejo Regional de Valparaíso (CORE).
40
Servicio Agrícola y Ganadero, programa SAGinnova

En el Servicio Agrícola y Ganadero, si bien se dan características
de más de uno de los modelos enunciados, la estructura definida es
esencialmente del tipo 5, con un jefe de Sección Innovación a cargo
de liderar el programa, reportando a un director de departamento.
Además, este jefe de Innovación se complementa con un Comité
de Innovación (tipología 3) y un grupo de InnovaLíderes internos
(tipología 6). El primero, denominado Comité Operativo de Innova-
ción, cuenta con la participación de los consultores externos, el área
de comunicaciones, el área de gestión de personas (recursos humanos),
además del jefe de Innovación, que se encarga de la gestión operativa del
programa. Asimismo, existe un segundo Comité denominado Comité
Estratégico, que se reúne cada tres meses, conformado por la primera
línea del SAG y que asume un rol estratégico y de dirección general
del Programa de Gestión de la Innovación.
Finalmente, dada la gran cantidad de funcionarios de la institución
y su alto grado de dispersión geográfica, el programa cuenta con una
red de InnovaLíderes (tipología 6) que ayudó a coordinar las diferen-
tes actividades del programa en las regiones del país, así como en las
distintas unidades de trabajo a nivel central.
Ilustre Municipalidad de Calama,

programa «Calama te Llama a Innovar»
El caso de la Ilustre Municipalidad de Calama resulta interesan-
te por cuanto se creó, al igual que el SAG, una institucionalidad del
tipo 5, generada por decreto alcaldicio que aprobó la ejecución del pro-
yecto y la contratación de un coordinador de Innovación (en modalidad
honorarios) a cargo del desarrollo de todas las actividades del programa
GIP, y de actuar como contraparte de la entidad experta y representante
de la municipalidad ante otros organismos públicos presentes en la ciu-
dad de Calama que tuvieron participación en el programa.
En este caso, también existe una estructura bastante numerosa de
«InnovaLíderes», integrada por representantes de casi todas las áreas
de la municipalidad, que cumplen un rol de «animación», «activación»
y «representación» del programa en las diversas unidades municipales.
41
Otras consideraciones de implementación
Según Sánchez, Lasagna y Marcet, existen instituciones públicas

donde la gobernanza de la innovación se debate en medio de «guerras
entre altos directivos y políticos que llevan a la pura irracionalidad,
enfrentamientos cantonales, incapacidad para la toma de decisiones
(todos se excusan, nadie decide), reinado de las inercias y la burocracia
que puede llegar a ser exasperante».
Es por esto que resulta clave diagnosticar y entender inicialmente
la dinámica organizacional interna, los grupos de interés o stakehol-
ders afectados por una iniciativa de gestión de la innovación, para así
aplicar el modelo más apropiado para insertar la innovación en cada
estructura y en la cultura organizacional. En nuestra experiencia, es
necesario definir e implementar un buen modelo de gobernanza. Al
respecto, es importante establecer que no todos los modelos propuestos
por Deschamps son apropiados para el sector público, por la particular
cultura organizacional que estas instituciones poseen.
Estimamos que el modelo más apropiado para organizaciones del
sector público es un modelo híbrido con componentes del tercer (Comi-
té de Innovación) y quinto (jefe de Innovación) modelos o tipologías de
Deschamps, cuyos procesos de toma de decisiones están más alineados
con aquellos que son propios de la gestión en instituciones del Estado.
El modelo IMO: Innovation Management Office
Desde nuestra perspectiva, el modelo IMO (Innovation Manage-

ment Office) permite gestionar exitosamente la innovación en todo tipo
de organizaciones públicas, privadas o sin fines de lucro. Este modelo
recoge justamente los mejores elementos propuestos por Deschamps,
al tiempo que se alinea perfectamente con los paradigmas organiza-
cionales del sector público, sin perder por ello efectividad ni capacidad
transformadora. Estamos convencidos de que la claridad de objetivos
y alineamiento estratégico, el accountability y visibilidad interna del
responsable de la IMO, y la posibilidad de transformarse en un refe-
rente interno y servicio compartido de gestión de la innovación, son
42
elementos de alto impacto que posibilitan la implementación de un

proceso formal, sistemático, claramente orientado a resultados, medible
y auditable, tal como exponemos a continuación.
Nuestro modelo IMO se basa en el tradicional modelo de servicios
compartidos o shared services en boga en muchas organizaciones a
nivel global, especialmente multinacionales e instituciones del sector
público. El supuesto estratégico detrás de este modelo es concentrar el
expertise, los recursos tecnológicos y las capacidades directivas, en una
unidad interna cuyo giro exclusivo es la prestación de los servicios, en
este caso servicios de gestión de la innovación, a sus usuarios internos.
Este modelo, además, se puede implementar en tres modalidades: in-
sourcing —los recursos profesionales y plataformas tecnológicas de
apoyo se adquieren y mantienen internamente—, out-sourcing—los
recursos y plataformas se externalizan con consultoras especializadas
en gestión de la innovación, que aportan metodologías, experiencias y
software de gestión de la innovación—, o un modelo híbrido, también
llamado de externalización u out-sourcing parcial.
Un ejemplo claro de este tipo de modelo de prestación de servicios
en una institución política en el sector público chileno es la Corporación
Administrativa del Poder Judicial. Se trata de una organización depen-
diente del Poder Judicial, que se encarga de proveer todos los servicios
administrativos a los funcionarios del Poder Judicial: pago de remunera-
ciones, contabilidad y tesorería, servicios de gestión del personal, servicios
informáticos, gestión inmobiliaria y otros. La Corporación centraliza la
prestación de todos los servicios de back-office, generando así importantes
sinergias y permitiendo que las áreas técnicas del Poder Judicial (juzgados)
dediquen sus esfuerzos exclusivamente a la administración de justicia.
El modelo de gestión IMO propuesto para las instituciones pú-
blicas contempla diez dimensiones de gestión de la innovación que se
describen en detalle en este capítulo, y que son parte del Modelo de
Gobernanza para la Innovación.
Alineamiento estratégico
Innovar con resultados concretos en una institución pública implica
necesariamente definir en forma previa dónde, para qué y por qué que-
remos innovar, es decir, debemos realizar un proceso de alineamiento
43
con los focos estratégicos de la institución. La estrategia de innovación

es una más de las estrategias funcionales de la institución, y está su-
peditada a la visión, misión, valores y estrategia general de la misma.
Por poner un ejemplo: si la misión declarada del Servicio Agrícola
y Ganadero (SAG) es «proteger y mejorar los recursos productivos y
los recursos naturales renovables del ámbito silvoagropecuario del país,
así como asegurar la inocuidad de insumos y alimentos agropecuarios,
para apoyar el desarrollo sustentable y competitivo del sector», queda
claramente definido el foco de innovación: «Pensar diferente para
generar ideas que permitan realizar de mejor manera la protección
de los recursos naturales renovables del ámbito silvoagropecuario del
país, y asegurar la inocuidad de insumos y alimentos agropecuarios».
Si el Servicio de Impuestos Internos declara que su foco estratégico
es «recaudar en forma eficiente los impuestos», entonces claramente
los desafíos de innovación serán, por ejemplo, implementar nuevas
aplicaciones tecnológicas para hacer más eficiente el proceso, generar
ideas para minimizar el fraude o para mejorar la experiencia de pago
del contribuyente.
En general, si una institución diseña e implementa una estrategia
de innovación desalineada con la estrategia institucional, lo que ocurre
es que ese proceso de innovación no será sustentable en el tiempo. Lo
más probable es que esa iniciativa no produzca suficientes ideas, o
que estas no cuenten con la calidad requerida para apoyar los focos
estratégicos, transformándose en un ejercicio estéril destinado a no
perdurar en el tiempo, y que, además, no contarán con suficiente apoyo
para prosperar e implementarse.
Queda claro que la motivación para innovar tiene que estar enrai-
zada en la visión y misión estratégica de cada institución. Estas cambian
poco, perduran en el tiempo y se redefinen muy ocasionalmente. El
esfuerzo de alineamiento inicial de la innovación con el foco estraté-
gico es un ejercicio imprescindible, lo que no quita que la bajada de
esa estrategia de innovación pueda ir cambiando de acuerdo con las
necesidades y objetivos estratégicos de carácter anual, por ejemplo.
En el modelo IMO, esto se resuelve diseñando e implementando
varios desafíos de innovación, mucho más específicos que un foco
estratégico, que se realizan y convocan año a año. Siguiendo con el
44
ejemplo de la autoridad tributaria: si el objetivo estratégico es recau-

dar impuestos en forma eficiente, el foco de innovación estará en los
procesos relacionados. Bajo ese foco estratégico se podría diseñar e
implementar un desafío para capturar ideas de cómo agregar tecnología
móvil o «apps» al proceso de recaudación, otro sobre cómo hacer que
la experiencia del ciudadano sea más amable, un tercero sobre cómo
minimizar los costos de recaudación y finalmente otro para innovar
en las capacidades de los funcionarios ligados a ese proceso. Los focos
de innovación permanecen siempre alineados al objetivo estratégico de
la institución, pero se definen distintos desafíos cada año de acuerdo
con los distintos tipos de ideas dentro de cada foco.
45
Algunos ejemplos de alineamiento
estratégico
Gobierno Regional de Valparaíso

La definición de focos de innovación en el programa GOREinnova
del Gobierno Regional de Valparaíso se hizo aplicando la metodología del
Business Model Canvas, de amplia utilización en el sector privado, en
un trabajo participativo con el Comité Estratégico. En él se analiza-
ron los principales aspectos de la institución y se definió dónde sería
conveniente enfocar el programa de innovación. En el primer año de
implementación del Programa de Gestión de la Innovación, se definie-
ron tres desafíos para realizar en doce meses, dos bajo un mismo foco
y uno bajo otro foco de innovación, como a continuación se detalla:
Foco de innovación: clima organizacional
- Desafío asociado: Trabajemos 100% integrados

El propósito fue generar ideas para que el Gobierno Regional de
Valparaíso trabajara 100% integrado, incorporando mejores prácticas
laborales. Los convocados a dar ideas fueron todos los funcionarios
del GORE, de todos los niveles, áreas y modelos de contratación.
- Desafío asociado: Reinventemos nuestro GORE

La intención era capturar ideas para «construir» un «nuevo»
GORE, centrándose en tres categorías:
Relación con la comunidad: ideas que mejoren la relación del
GORE de Valparaíso con el usuario o beneficiario final y que forta-
lezcan la imagen de la institución.
46
Relación con colaboradores: ideas para mejorar el servicio que

otorga el GORE con sus socios y colaboradores, como universidades,
servicios públicos y municipios.
Procedimientos y procesos de la cadena de valor: ideas para innovar en
los procesos y procedimientos de la gestión interna del Gobierno Regional.
Los convocados a dar ideas fueron todos los funcionarios del

GORE, de todos los niveles, áreas y modelos de contratación.
Foco de innovación: vinculación con socios y colaboradores
- Desafío asociado: GORE-municipios: colaboración total

Este desafío, catalogado como de innovación abierta, tuvo como
propósito buscar ideas que mejoraran la calidad, eficiencia y eficacia de
la vinculación entre el Gobierno Regional de Valparaíso y las munici-
palidades de la región, como unidades ejecutoras de parte importante
de la inversión del GORE de Valparaíso, potenciando el mejoramiento
de la gestión en todas las fases del ciclo de la inversión pública. Los
convocados a dar ideas fueron todos los funcionarios del GORE, de
todos los niveles, áreas y modelos de contratación, y representantes
de los municipios de la V Región (de ahí la consideración del desafío
como de innovación abierta, es decir, con fuentes de ideas externas a
la propia institución).
Servicio Agrícola y Ganadero

La definición de focos de innovación, en el caso del Servicio Agrí-
cola y Ganadero (SAG), se hizo aplicando la metodología del Business
Model Canvas, de amplia utilización en el sector privado, en un trabajo
participativo con el Comité Estratégico, donde se analizaron los prin-
cipales aspectos de la institución y se definió dónde sería conveniente
enfocar el programa de innovación. El objetivo central era aplicar la
innovación para complementar la visión de las diferentes unidades del
Servicio a lo largo de todas las regiones del país, con la visión estratégica
de la alta dirección del SAG.
El Servicio definió tres focos de innovación para el primer año de
programa y un desafío para cada uno de ellos.
47
Foco de innovación: gestión de personas en el Servicio
- Desafío asociado: ¿Cómo hacemos del SAG un mejor lugar

para trabajar?
El propósito era promover la generación colaborativa de ideas
dirigidas a buscar las mejores prácticas relacionadas con hacer del
Servicio el mejor lugar para trabajar y que, a la vez, permitiera intro-
ducir el Proyecto SAGINNOVA en la cultura de la organización. Los
convocados a dar ideas fueron todos los funcionarios del SAG, de todos
los niveles, áreas y modelos de contratación.
Foco de innovación: descentralización
- Desafío asociado: ¿Cómo descentralizamos el SAG?

Se buscaba generar ideas que ayudaran a promover la descen-
tralización de actividades y tareas que en la actualidad se realizan en
forma centralizada, potenciando la gestión y autodeterminación de las
direcciones regionales y oficinas sectoriales en los casos en que implique
mejoras operativas en cuanto a eficacia, eficiencia, rapidez y calidad.
Nuevamente, los convocados a dar ideas fueron todos los funcionarios
del SAG, de todos los niveles, áreas y modelos de contratación.
Foco de innovación: usuarios y comunicaciones
- Desafío asociado: ¿Cómo mejoramos la experiencia de

nuestros usuarios?
La intención era capturar ideas que permitieran mejorar la expe-
riencia y satisfacción de los usuarios del SAG, teniendo en cuenta la
premisa: «Tratar a nuestros usuarios como nos gustaría ser tratados».
Este desafío concuerda con la política de usuarios del servicio, que está
orientada principalmente a lograr que estos hagan suyos los objetivos
del SAG y, al mismo tiempo, mejorar su satisfacción, teniendo como
base la excelencia técnica del servicio y la necesidad de empatizar con
ellos. Nuevamente, los convocados a dar ideas fueron todos los funcio-
narios del SAG, de todos los niveles, áreas y modelos de contratación.
48
Branding e identidad del programa de innovación

Es difícil plasmar el concepto de innovación en algo realmente
tangible para los funcionarios. Por ello, es difícil también que las
personas comprendan a fondo qué es innovación y cómo esta se va a
desarrollar a lo largo del tiempo. Para lograr una comprensión pro-
funda de lo anterior, es fundamental entonces bajar el concepto a algo
tangible. ¿Cómo hacerlo? Creando una marca del Programa de Gestión
de la Innovación, propia de la institución. La IMO es responsable de
darle una imagen e identidad propia al programa, para tangibilizar el
concepto de innovación, y de hacerlo trabajando cercanamente con
el área de comunicaciones e identidad corporativa de la institución,
si es que existe. Es muy importante asociar esta marca interna a los
valores y principios institucionales, y que esta se vea plasmada en el
logotipo; en las aplicaciones como pendones, boletines y material de
merchandising, entre otros, usando esa imagen de forma sistemática
en todo el manejo comunicacional del programa.
Se hace necesario entonces definir y ejecutar una estrategia de po-
sicionamiento de la marca del Programa de Gestión de la Innovación,
tal como se haría con cualquier otra marca. Del mismo modo en que se
instala un producto en la mente de los consumidores, hay que instalar
la innovación en la mente de los funcionarios. Ellos deben asociar esta
marca con los conceptos y paradigmas de la innovación y la cultura
innovadora que interesa destacar. En este proceso de posicionamiento,
tienen un rol clave los altos ejecutivos, que deben promover esa marca
y usarla sistemáticamente, en todos los foros y espacios disponibles.
Más que referirse a la palabra innovación en sus actuaciones públicas,
especialmente con los funcionarios, deben referirse a la marca distintiva
de innovación de la institución.
El concepto de innovación puede ser bastante amplio, depen-
diendo del enfoque y alineamiento estratégico que se le quiera dar.
Para muchas organizaciones, puede ser útil crear una marca única
o marca paraguas bajo la cual englobar todos los programas de este
tipo, fortaleciendo así el concepto de innovación. La administración
de cada uno de estos subprogramas también está a cargo de la IMO,
no solamente la gestión de la identidad y posicionamiento. Así, en vez
de que el programa institucional de innovación entre en conflicto con
49
otras iniciativas, conviene sumarse a una misma identidad conceptual

y de marca, que el personal asocie con mejoras e innovación.
Cuando los Programas de Gestión de la Innovación incluyen am-
pliar las fuentes de ideas hacia afuera de la organización (por ejemplo
con la ciudadanía, proveedores, colaboradores o la academia), es decir,
en un escenario de innovación abierta, con mayor razón se hace necesa-
rio diseñar una identidad clara para el programa, rescatando la imagen
de la organización para luego agregar el elemento de innovación, de
modo que quede muy claro cuál es la organización o institución que
convoca y cuál es el foco de innovación planteado.
Estructuras, roles y perfiles para gestionar la innovación

El funcionamiento de una IMO requiere definir roles y responsa-
bilidades respecto al proceso de gestión de la innovación en una insti-
tución. Dadas las dinámicas propias del sector público, es importante
establecer desde un comienzo quiénes deben participar, determinando
también si durante el desarrollo del programa existirá participación de
internos únicamente o si se buscará el aporte de personas externas a la
organización. Luego se deben determinar los roles necesarios para la
implementación del programa, el grado de dedicación en horas, roles
necesarios, nivel de dedicación de cada participante, contratación de
consultores externos, niveles jerárquicos involucrados y atribuciones
de esto con respecto a la ejecución del programa de innovación.
Comité de Innovación
La metodología IMO propone definir, en primer lugar, un orga-
nismo rector o Comité de Innovación, cuyo objetivo es dar dirección
estratégica y controlar la gestión del programa. Normalmente, son
parte de este Comité de tres a seis integrantes, representantes de las
distintas áreas y niveles de la organización. No es necesario que tengan
algún cargo o nivel gerencial específico. Sin embargo, se recomienda
que las personas que lo integren tengan, entre otras, las siguientes
características:
50
• rango jerárquico que asegure suficiente respaldo institucional

al programa en cada área relevante de la institución;
• actitud proactiva y disponible frente a la innovación,
• liderazgo de opinión entre sus pares y en toda la institución;
• disposición a aportar su visión y parte de su tiempo al pro-
grama, y
• disposición, facilidad y capacidades personales para liderar e
impulsar procesos de cambio organizacional.
Dadas las características de la metodología propuesta, se reco-

mienda la participación, en calidad de integrantes permanentes o bien
asociados de este Comité, de los siguientes especialistas:
• Una persona con injerencia en el tema de recursos humanos

o gestión de personas de la institución. Dado que el proceso
de cambio cultural contemplado en el programa tiene fuerte
impacto en todos los funcionarios, en los esquemas de motiva-
ción e incentivo, en actividades de capacitación y comunicación
interna, y en el clima laboral interno, es conveniente y necesaria
la participación activa del área.
• Una persona con responsabilidad en el área de informática y
tecnología: dado que habitualmente los Programas de Gestión
de la Innovación contemplan la implementación de diversas
plataformas tecnológicas de apoyo al proceso, las que deben
integrarse correctamente a las demás plataformas y esquemas
de seguridad propios de la institución, se hace imprescindible
la participación de un especialista.
• Una persona del área de comunicaciones internas, cuyo aporte
es significativo para diseñar, mantener y cuidar la imagen y
branding de la IMO de modo que esté alineada con los es-
tándares de imagen y branding de la organización en general
(uso de logotipos, paleta de colores corporativos, tipografías).
El principal rol de este Comité es participar activamente en la fase

de implementación inicial del Programa de Gestión de la Innovación,
específicamente en los talleres de diseño y alineamiento estratégico,
51
diseño funcional de la plataforma y diseño de procesos de vigilancia del

entorno y transformación de la cultura. Al mismo tiempo, el Comité
debe mantenerse al tanto del avance del programa mediante el cuadro
de mando e indicadores del proceso, y tomar las medidas que aseguren
el correcto desarrollo del plan de actividades, controlando la gestión en
forma quincenal. Por otro lado, debe definir y consensuar los desafíos de
innovación que se llevarán a cabo como parte del programa (temáticas,
categorías de ideas, alcance en términos de personas participantes y áreas
de la empresa, paneles de jueces o evaluadores, plazos, bases de partici-
pación, esquemas de motivación e incentivos y workflow de evaluación).
En ocasiones, y si el Programa lo amerita, se puede definir un

subComité ejecutivo del Comité de Innovación, de no más de tres
personas, que trabajan junto con el director del programa en el día
a día, facilitando la obtención de recursos y la coordinación con las
distintas áreas de la compañía.
Jefe, director o coordinador de Innovación

El rol de dirección ejecutiva de un Programa IMO es crítico para el
éxito. Se trata de una persona de nivel ejecutivo que debe implementar
y conducir el área de gestión de la innovación de la institución, y, por
lo tanto, requiere de un mix de competencias habitualmente difíciles
de encontrar en una misma persona.
El rol del jefe o gerente de Innovación, según Xavier Marcet (2010),
se resume en el siguiente decálogo:
1. Pensar, liderar y facilitar un modelo de gestión de la innovación

que incumba a todos en la organización.
2. Garantizar un modelo de innovación estratégico (strategic fit).
3. Velar por el retorno o valor público positivo de las innovacio-
nes y por los objetivos estratégicos del programa.
4. Fundamentar una cultura institucional que despliegue equilibra-
damente creatividad y disciplina como valores de la innovación.
Tener ideas es importante pero no suficiente. Hay que hacer avan-
zar el embudo de innovación con una buena cartera de proyectos
de innovación disruptiva, además de innovación incremental.
52
5. Abrir la innovación, combinar eficientemente conocimientos y

talento interno con las aportaciones externas. No caer ni en la
endogamia ni en el mito de que porque venga de fuera es mejor.
6. Diseñar y regular el sistema de incentivos vinculados a la
innovación.
7. Defender un embudo con soluciones innovadoras de rápida
implementación.
8. Extraer y capturar el máximo rendimiento y valor del ecosis-
tema de innovación a nivel nacional o regional.
9. Aprender de los fracasos más rápido que nadie, hasta resolver
una tasa de éxito positiva (en innovación disruptiva, también).
10. Construir un relato sobre la innovación en la institución atrac-
tivo para todos los grupos de interés, un relato orientado a
futuro y acreditado en resultados.
¿Aplica este decálogo de funciones propuesto por el autor, cono-

cido especialista en gestión de la innovación, a instituciones del sector
público? Por supuesto que sí. En nuestra experiencia apoyando Pro-
gramas de Gestión de la Innovación, no hemos detectado diferencias
significativas en el rol del jefe, gerente o coordinador de innovación
entre el mundo privado y el mundo público. Incluso, la habilidad para
saber moverse y navegar en la política interna de las organizaciones
es similar en ambos casos, aunque en las instituciones del Estado, este
aspecto suele ser más complejo, producto de la propia naturaleza de
esas instituciones y la existencia de múltiples restricciones normativas,
prácticas aceptables, códigos de conducta explícitos o implícitos dentro
de los cuales es necesario generar los cambios para que las nuevas ideas
lleguen a concretarse.
Respecto de las competencias de este directivo, conviene tener en
cuenta la definición que hace la Comunidad Europea para el cargo
de jefe o gerente de Innovación, que aplica tanto en el sector privado
como en el público. La organización europea ECQA (European Certi-
fication & Qualification Association)1 define a quien ocupa este puesto
como un profesional que tiene dominio de las siguientes competencias
técnicas y personales:
1
ECQA-Certified European Innovation Manager (www.innovationmanager.org).
53
54
En definitiva, se trata de un profesional que independientemente y

más allá de sus estudios de pregrado o base profesional, ha desarrollado
un interés y capacidad para gestionar la innovación en las instituciones
públicas o privadas. En nuestra experiencia, el perfil ideal es el de un
profesional que además tiene algún estudio de postgrado o postítulo en
Gestión de la Innovación, especialidad académica que está teniendo un
fuerte desarrollo en Latinoamérica. Solo en Chile hay por lo menos cinco
programas de magíster en temas de innovación, y decenas de diplomados.
Más importante entonces que la profesión base, es poseer una visión
amplia y global respecto del tema, junto a capacidades personales bien
desarrolladas para actuar como agente de cambio.
InnovaLíderes
Otro rol fundamental en el modelo IMO es el de facilitador o In-
novaLíder interno. Más adelante abordaremos en profundidad cómo
55
funciona un Programa de InnovaLíderes en el contexto de una IMO,

aunque inicialmente podemos decir que se trata de un rol crítico para
el éxito de un programa, más aún si existe mucha dispersión geográfica
de las operaciones, como en el caso de una institución o servicio públi-
co de carácter nacional y descentralizado. En este escenario, el equipo
central de la IMO no siempre tiene la capacidad o recursos para llegar
hasta la periferia organizacional. En instituciones públicas de carácter
nacional, en las que por definición en Chile hay al menos quince oficinas
regionales y funcionarios repartidos por todos los rincones del país,
queda claro el beneficio de contar con este equipo de embajadores del
programa de gestión de la innovación. Estas personas reciben una ca-
pacitación diferenciada del resto del personal para aprender a facilitar
talleres de captura de ideas y actuar como activadores o promotores
del programa, animando y comunicando cada novedad al resto de los
funcionarios en su área de influencia. Nuestra experiencia indica que, si
es posible, debería haber un InnovaLíder por cada cincuenta o sesenta
funcionarios, aproximadamente.
Consultores de innovación
A raíz de que las disciplinas y los enfoques de innovación son ex-
tremadamente amplios, existen al menos siete tipos de consultoras que
ofrecen apoyo profesional, metodologías y plataformas para gestionar
la innovación, algunas de las cuales tienen mayor afinidad con el sector
público. Cuál tipo de consultoría es el que podrá aportar mayor valor
a una institución va a depender del foco estratégico que se tenga para
innovar y de la cultura interna, no de la consultora. Entonces, la elec-
ción del apoyo externo, cuyo rol validamos y promovemos como una
manera de acelerar la adopción del proceso de gestión de la innovación
y la curva de aprendizaje organizacional respectiva, requiere que la
empresa u organización defina sus focos y estilo de gestión antes de
contratar estos servicios. Cada tipo de firma consultora ofrece distintos
modelos de valor agregado, perfiles de consultores y metodologías, y
apoyan diferentes objetivos de negocio.
Basándonos en un artículo pionero de Jeffrey Philips escrito en
2013, «The Five Sources of Innovation Consultants», hemos adaptado
56
su modelo de cinco tipos de consultoras de innovación para llegar a una

categorización más adecuada, dado que el desarrollo de las consultoras
de innovación y sus propuestas de valor está cambiando velozmente.
En primer lugar, hay consultoras que provienen de la vertiente
estratégica. Se trata de las clásicas consultoras globales como Bain,
McKinsey, PwC y otras que se han dedicado por décadas a ofrecer
consultoría de estrategia de negocios. Su abordaje del tema de innova-
ción está centrado en diseñar la estrategia de innovación y en alinearla
correctamente a la estrategia de negocio. Este tipo de consultoría es
de alto nivel y se orienta a definir en qué y por qué innovar, pero no
bajan a la implementación posterior.
Otra disciplina es la que va de la mano del diseño y del design
thinking, a la que pertenecen firmas mundiales como Continuum, IDEO
y Frog, que ven la innovación desde el prisma del diseño industrial o de
procesos y servicios. Tienen amplia práctica en innovar en el diseño de
servicios creando nuevas experiencias de servicios para los usuarios, y
son por ello una buena opción para instituciones públicas con atención
de públicos masivos y que tengan foco en innovar en estos aspectos.
Un tercer tipo de consultora de innovación, entre las que están The
Innovation Group y Procorp en Chile, son las que provienen de la vertiente
del marketing y las relaciones públicas, incluso son parte de agencias de
comunicaciones. Tienen un fuerte énfasis en la creatividad y en el aspecto
más comercial de la innovación, innovando fuertemente en el branding, en
el empaquetamiento y en la publicidad de un nuevo producto o servicio.
Pueden ser muy relevantes también para apoyar la introducción de inno-
vaciones significativas en el sector público, especialmente en lo relacionado
con nuevas formas de interacción con los ciudadanos.
Otro tipo de consultoras están focalizadas en el pensamiento creativo
y se especializan en las técnicas y herramientas para la fase de ideación,
por ejemplo Llave Creativa, Creative Nudge o Brain Store. Su foco es
aplicar metodologías de pensamiento creativo a la solución de problemas
o exploración de oportunidades de negocio. Tienen un fuerte énfasis meto-
dológico en la fase inicial del proceso, denominada IDEACIÓN, pero no
suelen tener metodologías robustas en las fases posteriores de incubación
y desarrollo de los proyectos de innovación. Muchas de estas consultoras
57
han desarrollado servicios especialmente adaptados a la realidad del sector

público y las características propias de su cultura funcionaria.
Existen también consultoras que surgen del ámbito de las finanzas
corporativas y el capital de riesgo. Son firmas que se dedican a hacer
fusiones, adquisiciones y reestructuraciones de empresas cuyo foco de
innovación está en el crecimiento inorgánico del negocio. Por ejemplo,
IM Trust y LarrainVial o, a nivel mundial, Sequoia Capital y Warburg
Pincus, que cuentan con especialistas que pueden apoyar la innovación
estratégica de este tipo. Su relevancia y aporte en el sector público
probablemente no sea significativa.
En sexto lugar existe un tipo de firmas de consultoría de innova-
ción que proviene del lado de investigación y desarrollo (I+D). Estas
tienen un fuerte enfoque tecnológico y relaciones de buen nivel con el
ecosistema académico y de investigación. Se focalizan principalmente
en apoyar procesos de transferencia tecnológica y en ofrecer servicios
de alto nivel. Ejemplos son Fraunhofer, CSIRO y Fundación Ciencias
para la Vida. En el sector público, este tipo de firmas tiene poca rele-
vancia como asesores, aunque suelen recibir fondos significativos del
Estado para sus operaciones.
Por último, están las consultoras que vienen del mundo de los pro-
cesos o generación de capacidades, como TRANSFORME Consultores
y OVO Innovation. Están focalizadas en la instalación de un proceso
formal para innovar que pueda medirse y sustentarse en el tiempo. La
premisa en este caso es que innovar es un proceso más, como cualquier
otro de la institución. Su aporte es metodológico, basado en un toolkit
o caja de herramientas para todas las fases del proceso de gestión de
la innovación (ideación, incubación de propuestas, implementación de
proyectos), además de ofrecer expertise profesional y eventualmente
herramientas y plataformas tecnológicas de tipo IMS: Innovation Ma-
nagement Systems, cuya implementación consideramos crítica para el
éxito del modelo IMO en la administración pública.
En nuestra opinión, las consultoras que provienen de la vertiente
de procesos son las que mejor se alinean con los modelos de gestión
del sector público, de ahí el éxito de los Programas de Gestión de la
Innovación en el SAG (Servicio Agrícola y Ganadero) y el Gobierno
Regional de Valparaíso, entre otros.
58
Dado que el sector público se caracteriza por un funcionamiento

operativo basado en procesos y procedimientos formales que deben
ser cumplidos estrictamente por los funcionarios, concebir la innova-
ción como un proceso más que perfectamente puede gestionarse de
ese mismo modo provoca que este se inserte fácilmente en ese estilo
de gestión. Una segunda razón es que la cultura del sector público
tiene fuertemente arraigado el concepto de métricas e indicadores
de gestión, lo que también es parte del modelo de gestión de las
consultoras basadas en procesos. Finalmente, un foco relevante entre
los componentes del valor público aportado por la institución pública
es la participación ciudadana, y las metodologías ofrecidas por con-
sultoras de la vertiente de procesos incluyen tanto a los funcionarios
como a los propios ciudadanos en el diseño de los servicios y políticas
públicas. En paralelo, este tipo de consultoras, en general, utilizan
también aspectos relevantes de las otras vertientes, como estrategia,
marketing, creatividad y design thinking, aspectos que no quedan al
margen, sino que se complementan con el proceso, por lo tanto, pueden
aportar valor en el diseño de productos y servicios de la institución
pública y, a fin de cuentas, en el diseño de experiencias del ciudadano.
Herramientas para determinar focos de innovación

Determinar correctamente los focos y desafíos para la innovación
es fundamental para garantizar resultados. Los focos estratégicos para
innovar garantizan el correcto alineamiento entre la estrategia institucio-
nal de alto nivel y la estrategia de innovación, mientras que los desafíos
específicos asociados a cada foco garantizan la pertinencia, calidad y
relevancia de las ideas que se busca generar dentro de cada foco.
Hay que tener en cuenta que existen dos tipos de focos estratégicos
para innovar, que definen distintos objetivos institucionales.
Los denominados focos blandos, que implican orientar los esfuerzos
para innovar hacia la mejora del clima organizacional, la gestión de per-
sonas, la comunicación o colaboración interna y la transformación de la
cultura interna. En general, los desafíos asociados a estos focos tienen como
fuente de ideas a todos los funcionarios y son de amplia convocatoria en
una institución pública. Su objetivo genérico está enfocado en lograr la
transformación cultural y la adopción de una mentalidad innovadora,
59
más que en generar innovaciones propiamente tales en el servicio o en los

procesos. El valor público aportado por desafíos de innovación al amparo
de este tipo de focos estratégicos se concreta por vía indirecta, es decir, a
través del cambio de actitud de los funcionarios frente a los ciudadanos
y la mayor disposición a prestar mejor los servicios.
En contraparte están los denominado focos duros, que se re-
lacionan con productos, servicios, procesos y tecnologías, es decir,
con la manera de hacer. Estos apuntan a capturar ideas relacionadas con
innovaciones estratégicas u operacionales, con resultados concretos y
medibles para la institución, en términos de calidad de servicio, reduc-
ción de plazos, mejora en el acceso de los ciudadanos y otras formas
directas de generar valor público.
Para focalizar los esfuerzos de innovación en áreas o temas que
correspondan a los focos estratégicos del negocio, es necesario conocer
en profundidad cuáles son los focos estratégicos de alto nivel de la
institución pública. En segundo lugar, es necesario analizar cuidado-
samente las áreas o funciones de la institución en las cuales innovar
provocaría más alto impacto sobre los resultados. Por ejemplo, si un
foco estratégico de la institución es mejorar significativamente la calidad
de servicio en sus prestaciones a los ciudadanos, obviamente innovar
en el diseño de la experiencia de servicio, o introducir tecnologías en
los puntos de contacto con los usuarios, serán desafíos concretos de
innovación de alto impacto.
La metodología IMO propone tres herramientas para determinar
focos de innovación. Para los focos blandos se utiliza como base la he-
rramienta Innovation Scorecard©, sobre la cual ahondaremos en detalle
en el capítulo de transformación cultural, pero anticipamos que se trata
de un instrumento de diagnóstico del perfil cultural de la institución,
basado en el análisis de cinco dimensiones de la cultura a través de la
aplicación de una encuesta online masiva a todos los funcionarios y
entrevistas presenciales con el equipo directivo. La aplicación se realiza
al inicio de un programa y anualmente de ahí en adelante, para medir en
qué forma los desafíos blandos han impactado realmente y provocado
cambios en las cinco dimensiones de la cultura para innovar.
Otra herramienta sencilla para determinar los focos blandos de inno-
vación es la llamada matriz de autoevaluación de la cultura, que consiste
60
en analizar los diez elementos centrales de la cultura de la organización,

buscando un consenso respecto de cómo cada elemento se manifiesta en
la propia institución y cómo esta inhibe o fomenta la innovación. Los
funcionarios deben señalar si dentro de características como estilo de lide-
razgo, códigos de conducta y valores, entre otros, la cultura interna inhibe
o fomenta la innovación. Dependiendo del grado de consenso general, se
asocian los resultados en una de cuatro categorías o tipologías de insti-
tución pública: resistente, conservadora, innovadora o audaz. El análisis
detallado y en profundidad de los elementos presentes en la cultura que
inhiben la innovación permite definir un plan de acción: si hay consenso
de que el estilo de liderazgo del equipo directivo inhibe la innovación,
por ejemplo, se puede crear un plan de intervención organizacional que
actúe sobre el estamento de líderes para mejorar su capacidad de aceptar
nuevas ideas y escuchar a los funcionarios.
61
La aplicación de estas herramientas busca entender los compo-

nentes de la cultura que inhiben la innovación y así determinar cuáles
serán los focos blandos del programa.
Para determinar los focos duros, en nuestra experiencia conviene
usar el conocido modelo Business Model Canvas creado por Alexan-
der Osterwalder. Este modelo, tan en boga en el mundo privado, fue
pensado para modelar e innovar en modelos de negocios. ¿Aplica en
el sector público? ¿Puede usarse en áreas o departamentos específicos
de una organización? Nuestra experiencia aplicándola en diversas ins-
tituciones públicas es que sí; claramente esta herramienta es de mucha
utilidad para el modelamiento de cualquier negocio, incluido el de una
institución del sector público.
Para Osterwalder, todo negocio puede modelarse en términos de las
nueve dimensiones de su modelo. Por ejemplo, si hacemos el canvas de
un servicio público como el SAG o el Gobierno Regional de Valparaíso,
siempre se podrán analizar:
• Los segmentos de usuarios (beneficiarios, afiliados, ciudadanos,

pymes, exportadores, usuarios y tantos otros).
• La propuesta de valor del servicio público a cada uno de esos
usuarios.
• Los canales por los cuales hacemos llegar la propuesta de valor
a cada segmento de usuarios.
• El tipo de relación entre el servicio y sus usuarios.
• Los resultados como valor público (teniendo presente que el aho-
rro operacional es un factor que también genera valor público).
• Los procesos críticos que deben realizarse bien para agregar
valor a los usuarios.
• Los recursos críticos que la institución pública debe poseer para
cumplir el rol esperado y hacer entrega de la propuesta de valor.
• Los socios y alianzas estratégicas requeridas (en que los pro-
veedores del Estado y otras reparticiones públicas son clave).
• La estructura de recursos con que se prestan los servicios o se
llevan a cabo las actividades.
62
63
Proponemos utilizar el modelo del Business Model Canvas de Os-

terwalder como un mecanismo analítico para determinar focos duros
de innovación en una institución pública, en dos rondas de análisis:
• En una primera ronda, modelar en forma detallada el negocio

completo de la institución, siguiendo el modelo propuesto. Se
sugiere hacer esto en talleres de nivel ejecutivo, con represen-
tantes de todas las áreas funcionales.
• En una segunda ronda, analizar el impacto que tendría sobre
los resultados (en términos de capacidad para agregar valor
público) innovar en cada una de esas dimensiones. ¿En cuál de
ellas podríamos innovar de modo de maximizar el valor público
aportado por el servicio? ¿Dónde se visualizan las mayores
oportunidades para focalizar los esfuerzos de innovación?
En general, se recomienda priorizar solo una o dos dimensiones

del modelo de Osterwalder al año, y diseñar desafíos específicos dentro
de ellas.
Si tomamos como ejemplo el Servicio de Impuestos Internos, en la
primera ronda determinamos que los usuarios son distintos tipos de
contribuyentes, ya sean personalidades jurídicas o naturales. La relación
con ellos es hoy principalmente por Internet. La propuesta de valor para
el contribuyente es que pueda declarar y pagar sus impuestos en forma
eficiente, y para el Estado, recaudar con el mínimo de fraudes y mayor
eficiencia. Entre los recursos clave están la plataforma informática, el
plantel de funcionarios especializados como fiscalizadores, entre otros.
Socios estratégicos son las empresas prestadoras de servicios informá-
ticos, los bancos recaudadores y la Tesorería General de la República.
La estructura de costos resultante tiene un alto componente de costo
fijo. En la segunda ronda, nos preguntamos: ¿qué pasa en los resultados
si innovamos en el proceso crítico de informática? ¿Y si innovamos
en la forma de relacionarnos con los contribuyentes? ¿Qué pasaría
si innovamos en la propuesta de valor, agregando nuevos servicios al
contribuyente?
64
Herramientas para determinar los desafíos específicos

dentro de cada foco
Una vez definidos los focos estratégicos de innovación, que tienen
una vigencia de por lo menos uno o dos años, se hace necesario definir
los desafíos específicos dentro de cada foco. Interesa aquí analizar
cómo bajar de un foco estratégico a dos o tres desafíos concretos que
se puedan convocar y realizar en un período anual, compatible con el
ciclo presupuestario y de planificación del sector público.
Para ello, proponemos usar una herramienta de creatividad muy
sencilla de origen japonés, llamada Flor de Loto, aunque podrían
usarse otras como la del Análisis Base Cero, o el sencillo método de
los 5 por qué. Los participantes de nivel ejecutivo se distribuyen en
mesas y analizan los focos estratégicos para la innovación. Definidos
los focos, estos se colocan en el centro de la Flor de Loto, se hace una
primera ronda de brainstorming —o lluvia de ideas— para proponer
ideas sobre desafíos y se consolidan, por consenso de las mesas de
trabajo, hasta seis desafíos específicos para cada foco.
Un ejemplo que ilustra este proceso corresponde al foco de «op-
timizar el servicio al pasajero» que podría definir el Servicio Agrícola
y Ganadero (SAG). Colocamos el foco en el centro de la Flor de Loto;
acto seguido, generamos ideas de desafíos concretos de innovación que
apuntan a ese objetivo: ¿cómo mejoramos la capacidad de atención
en puestos fronterizos? ¿Qué tipo de aplicaciones móviles podríamos
introducir para facilitarle la vida al pasajero? ¿Cómo podemos reducir
el tiempo de pasada del pasajero por el control? Estos son desafíos
específicos, orientados a capturar ideas relevantes, pertinentes y de alto
impacto sobre el foco estratégico definido.
Nos hemos encontrado en el transcurso de Programas de Gestión
de la Innovación en instituciones públicas con la confusión entre un
desafío de innovación y un concurso de ideas. La opinión generalizada,
que compartimos solo parcialmente, es que los concursos de ideas no
servirían para generar ideas disruptivas, de mayor valor, y su principal
resultado, si lo hay, sería contribuir a la transformación cultural interna
de la institución generando un ambiente colaborativo y participativo
entre los funcionarios. Por otro lado, hay quienes sostienen que los
desafíos de innovación son un sinónimo de crowdsourcing, es decir, de
65
un proceso de innovación abierta, masivo, de amplia convocatoria, que

busca capitalizar las ideas de un gran número de personas, en el cual
se buscan ideas de todo tipo, desde disruptivas hasta incrementales.
Para evitar esta confusión, se debe tener presente que los concur-
sos de ideas son solo una más de las posibilidades metodológicas para
generar y capturar ideas innovadoras dentro de un mismo desafío: hay
muchas otras opciones, desde convocar una mesa de proveedores o
usuarios para coinnovar con ellos, hasta derechamente comprar nuevas
ideas a una empresa como IDEO o traer expertos de clase mundial
como Subject Matter Experts (SME), o incluso usar un mix de métodos.
Un desafío de innovación bien diseñado se caracteriza por:
• Un objetivo, alcance o temática específico y muy bien definido,

dentro del foco estratégico relevante, con bordes claros que
definen sin ambigüedad el tipo de idea que se quiere generar y
capturar, y que es comprendida bien por todos los convocados.
Focalizar los desafíos es la clave para generar y capturar ideas
disruptivas, de calidad y con valor agregado. La metodología
IMO está claramente enfocada en la calidad y valor agregado
de las ideas capturadas del personal, más que en la cantidad.
• Una convocatoria concreta que no deje lugar a interpretaciones:
es mucho mejor convocar un desafío de innovación con el lla-
mado «reducir a cero el papeleo en los trámites del ciudadano»,
que pedir ideas para «mejorar la eficiencia de los procesos». La
calidad de las ideas recibidas en un desafío mejora fuertemente
si se hace la convocatoria correcta, como en el primer caso.
• Una identidad conceptual, junto con una imagen gráfica atrac-
tiva para la convocatoria. Es necesario nombrar el desafío de
modo que motive e impulse a las distintas fuentes de ideas
definidas a hacer sus aportes, ya sean funcionarios o personas
fuera de la institución, en el caso de la innovación abierta.
• Una categorización de las ideas que se busca capturar en el
desafío: es recomendable hacer un análisis previo a la convo-
catoria para definir los tipos o categorías de ideas que se busca
capturar. Por ejemplo, en un desafío llamado «Ideas para un
Servicio al 100%», se desea obtener ideas relacionadas con el
66
proceso de atención, con la tecnología en el punto de atención

al público, respecto de la implementación del lugar físico, ideas
relativas al personal que atiende u otras relacionadas con los
horarios de atención. Nuestra experiencia no aconseja incluir
una categoría amplia y no específica como otros. Siempre será
mejor hacer una buena categorización de modo que capturemos
el 99% de las ideas. Esto restringe el número de ideas captura-
das, pero las que se reciben son generalmente más relevantes
y pertinentes al desafío, evitando que los aportantes de ideas
usen el desafío para otros fines. Existe una crítica metodológica
respecto de la categorización, hecha por algunos metodólogos
de la innovación: la técnica podría impedir la generación y cap-
tura de ideas más disruptivas, más lejanas a la situación actual.
Nuestra experiencia, sin embargo, es que la probabilidad de
perder ideas de ese tipo es sumamente baja y, de todos modos,
probablemente en el plan de desafíos de un año siguiente habrá
espacio para ellas, cuando sea pertinente recogerlas.
• Una combinación de fuentes de ideas apropiada para la te-
mática del desafío: si buscamos ideas de eficiencia energética
en los edificios de la institución pública, probablemente no se
obtendrá nada útil de un concurso de ideas a nivel de todo
el personal; más bien deberíamos convocar a un conjunto de
ingenieros que dominen el tema, internos o externos, a trabajar
en mesas técnicas de análisis de costos energéticos, por una
parte, y a los propios proveedores de equipos (iluminación,
ascensores, calefacción, aire acondicionado), por otra, para
que aporten los últimos desarrollos o mejoras tecnológicas
disponibles en el mercado. En este contexto, el clásico concurso
de ideas de amplia convocatoria es simplemente otra fuente, y
no siempre la mejor. Nuevamente, la correcta definición de las
fuentes de ideas tiene injerencia directa en la calidad o nivel de
innovación de las ideas recibidas, y, por tanto, del resultado
concreto en proyectos innovadores implementados.
• Una combinación de herramientas para pensar: no todas las
técnicas de creatividad son apropiadas en todos los contextos.
Si buscamos soluciones creativas para resolver problemas de
67
ingeniería en un proceso, lo mejor serán métodos de resolución

creativa de problemas, como el conocido Espina de Pescado-
Ishikawa o el Análisis Base Cero; pero si lo que se busca son
ideas para mejorar la experiencia de servicio al usuario, lo
más probable es que usemos métodos y técnicas del Design
Thinking, como el Customer Journey Map, una conocida he-
rramienta para el diseño de experiencias de cliente o usuario.
• Un ciclo de vida bien diseñado, con plazos e hitos claramente
definidos para todo el proceso: prelanzamiento, lanzamiento,
fase de buzón abierto o generación de ideas; cierre de buzón;
una o más etapas de incubación, desarrollo y refinamiento de
las ideas, y filtros o puertas entre cada etapa; hitos de evalua-
ción, selección y aprobación. Normalmente, el concurso de
ideas, si es relevante hacer uno, es parte de la etapa de buzón
abierto, que no suele representar más del 10%-15% del total
del tiempo necesario para llegar a resultados concretos al
final del ciclo de vida de las ideas de un desafío específico. La
complejidad del desafío, el tipo de ideas que se reciben y las
fuentes de ideas son relevantes al momento de diseñar el ciclo
de vida del desafío de innovación.
68
• Un proceso formal y gestionable mediante indicadores, que

define etapas de ideación, elaboración, filtro, evaluación, se-
lección y aprobación para pasar de las ideas a las propuestas y
luego a los proyectos. Este proceso, formado por varias etapas
y filtros —se trata del modelo clásico conocido como Stage-
Gate©—, puede ser muy distinto en diferentes desafíos: cierto
tipo de ideas de un desafío blando pasarán por un proceso
«express» de solo dos etapas y un filtro sencillo, mientras un
desafío duro en que se trabajan ideas técnicas complejas y de
alto valor, seguramente requerirá un proceso con cinco o seis
etapas sucesivas de desarrollo e incubación hasta llegar a un
69
proyecto que pueda ser aprobado por el Comité de Innovación

o el nivel más alto de la institución.
• Paneles de jueces evaluadores, que pueden ser varios en un
mismo ciclo de vida de un desafío, actuando en distintas etapas
del proceso de elaboración de propuestas. Una misma idea
puede ser evaluada por un panel de abogados, que evaluarán
si una idea cumple o no la normativa vigente; posteriormente,
desarrollar una evaluación costo/beneficio por un panel de
expertos en finanzas y rentabilidad social de proyectos; final-
mente, y suponiendo que la propuesta ha pasado los filtros
anteriores, la idea podría ser evaluada técnicamente por un
panel de expertos del área de tecnología y sistemas. En cada
desafío actúan distintos paneles evaluadores dependiendo
de cuál es el foco o temática de la convocatoria, en distintos
momentos del ciclo de vida de las ideas de un mismo desafío.
• Un sistema de incentivos, que premie la o las mejores ideas y a
sus autores, basado ya sea en reconocimientos o recompensas.
En el sector público, este tema debe tratarse con cierta pre-
caución por cuanto la normativa pública no permite entregar
incentivos a los funcionarios, más allá de los establecidos en
los sistemas de evaluación de desempeño del personal. Nuestra
experiencia es que es perfectamente posible diseñar sistemas
de incentivos adecuados, basados en reconocimiento más que
en recompensas, que motivan el aporte de ideas (por ejemplo,
una anotación al mérito en la hoja de vida del funcionario).
70
71
72
Un desafío de innovación es un proceso específico que se inserta

dentro del modelo general de gestión y gobernanza de la innovación
de la institución, que tiene su propio ciclo.
Como se ha señalado, normalmente se llevan a cabo varios desafíos
en un mismo año, incluso simultáneamente, con distintos objetivos,
fuentes de ideas y resultados esperados. Por lo tanto, el portfolio de
ideas de innovación de una institución está conformado por distintos
paquetes de ideas asociadas a diferentes desafíos, cada uno de ellos en
algún momento determinado del ciclo de vida. La institución, entonces,
aprende que para innovar sistemáticamente y en forma sustentable,
es necesario convocar desafíos específicos de manera continua, y que
el portfolio de innovación se va llenando con paquetes de ideas de un
mismo tipo, que van pasando por el proceso.
De lo anterior se desprende una conclusión importante: la razón

por la cual fracasan muchos modelos de gestión de la innovación en la
fase de desarrollo o incubación de las ideas es porque estas no fueron
capturadas, en primer lugar, en forma focalizada. Si lo que tenemos en
el portfolio de innovación son muchas ideas sueltas, no relacionadas
entre sí, capturadas en distintos momentos y sobre distintos temas, será
muy difícil estructurar un proceso que pueda incubarlas correctamente
y terminar en proyectos implementados.
73
Determinación de fuentes de ideas para los desafíos

Nuestra declaración inicial respecto de este tema es que, en las
instituciones públicas, fuentes de ideas para los desafíos de innova-
ción hay muchas y diversas y, en principio, conviene usarlas todas.
La metodología IMO recomienda no restringirse de ninguna manera
y abrirse a todo tipo de fuentes de ideas, dependiendo del desafío. En
particular, va a depender del tipo de idea que se quiera encontrar y el
tipo de desafío de innovación que se está implementando, cuáles serán
las fuentes más indicadas. Por ejemplo: si lo que se está buscando es
optimizar todos los procesos de compra y abastecimiento de un ser-
vicio público, surgen de inmediato dos fuentes de ideas claves: todos
los funcionarios relacionados con ese tema al interior del servicio y los
propios proveedores. Por contrapartida, en muchas ocasiones ciertas
fuentes de ideas no serán las adecuadas para aportar a un desafío y,
en ese sentido, capturar y procesar muchas ideas de bajo valor o poca
pertinencia respecto de la convocatoria podría generar un exceso de tra-
bajo en las fases posteriores de elaboración y evaluación de propuestas.
En general, nuestra postura es que, más que muchas ideas, inte-
resan las buenas ideas. En el ámbito público la paciencia no es algo
que abunde; todos los stakeholders quieren ver resultados concretos y
rápidos, de este esfuerzo innovador. Para determinar posibles fuentes
de ideas para desafíos específicos, es conveniente tener presente los
siguientes criterios:
• Calidad: antes que todo, es necesario que las fuentes de ideas

sepan y conozcan de lo que se les está preguntando. Deben ser
personas o instituciones relacionadas con la temática, porque
de lo contrario el aporte de ideas será de baja calidad. Aunque
esto eventualmente podría dejar fuera ideas disruptivas, las
que se capturen serán pertinentes y relevantes, suponiendo que
las técnicas de creatividad usadas para extraerlas provoquen
suficiente disrupción y eliminen paradigmas.
• Variedad: es fundamental que existan distintos puntos de vista
sobre la misma problemática. Porque la visión de un proveedor
no se parece para nada a la del comprador, es fundamental
tener siempre ambas caras de la moneda en el análisis. Existen
74
desafíos en que es razonable tener al menos dos o tres fuentes

de ideas distintas, las cuales, obviamente, se extraerán con
técnicas y herramientas creativas diferentes, aunque las ideas
pasen a llenar el mismo pipeline del desafío.
• Imparcialidad: es necesario incluir dentro de las fuentes a per-
sonas que no tengan prejuicios o ideas preconcebidas respecto
de la temática del desafío. Suele ocurrir que cuando se le pre-
gunta a una persona muy cercana a la problemática, esta tiene
un sesgo o prejuicio, y ciertas ideas simplemente no aparecerán
o serán obstaculizadas tempranamente en el proceso, antes
de que demuestren su valor. Se requiere personas que aporten
todo tipo de ideas y que tengan una apertura de mente sobre la
temática. Para esto, muchas veces conviene convocar a fuentes
externas a la institución, típicamente especialistas, proveedores,
usuarios, consultores, académicos, personal o funcionarios de
otras empresas o servicios públicos relacionados, e incluso toda
la comunidad si fuera pertinente (por ejemplo, en un desafío
que busque crear un nuevo servicio o bien público).
• Cantidad: para un desafío de gestión de la innovación no sirven
cinco ideas, se debe diseñar desafíos de modo que se apunte a
tener una buena cantidad de ideas y, por lo tanto, se disponga de
fuentes suficientes. Aunque no hay un estándar único, en nuestra
experiencia, los desafíos blandos generan al menos una o dos
ideas por participante, mientras los desafíos duros o técnicos no
generan más que una idea cada cinco a siete personas.
En el mundo público, en el cual existen múltiples servicios o re-

particiones orientadas a atender a un mismo ciudadano, se añade un
quinto criterio:
• Afinidad de objetivos: el fin de toda repartición pública es el mis-

mo: agregar valor público a los ciudadanos. Entonces invitar a
los servicios públicos que se relacionan con el mismo ciudadano
a una mesa o desafío de coinnovación, coloca en el centro de la
discusión al ciudadano en cuestión. Esa actividad claramente va
a agregar valor público. Se generarán ideas comunes y sinérgicas.
75
Un ejemplo reciente de este proceso es el servicio ChileAtiende

del IPS, idea y proyecto que solo nace y se hace viable cuando
se sientan en una mesa cinco o seis reparticiones públicas que
tienen como objetivo a la misma persona o ciudadano, que es
colocado como foco del proceso innovador. En este sentido,
conviene considerar como fuentes de ideas todos los servicios
que estén relacionados con el mismo proceso, por ejemplo, en
el caso de la obtención de una patente para la operación de
una tienda de comida intervienen la municipalidad (y diversas
unidades dentro de esta), el Servicio de Impuestos Internos y el
servicio de salud, al menos.
Teniendo a la vista estos criterios, se define una especie de universo

de innovadores posibles en torno a un desafío específico. Dentro de
ese universo se hace necesario determinar cuáles serán efectivamente
las fuentes que aportarán ideas de mayor valor al desafío. Hay varios
factores que pueden ayudar a tomar la decisión.
En primer lugar, el conocimiento previo que los convocados ten-
gan de la temática del desafío. Para ello, se sugiere dejar de lado las
limitaciones geográficas e incorporar conocimiento de clase mundial.
En el caso del sector público, es clave incorporar este know-how de
clase mundial entre las fuentes, que representa el estado del arte, de-
pendiendo de la temática. Si se trata de innovar en educación pública,
conviene acudir a fuentes de ideas en países líderes en esa temática,
como por ejemplo Finlandia o Nueva Zelandia.
En segundo lugar, la necesidad de incorporar fuentes alternativas
o no tradicionales de ideas. Por ejemplo, en un desafío de logística y
abastecimiento, hace sentido convocar a una mesa de innovación a
expertos del área de logística de otro sector en que el tema está mucho
más desarrollado, por ejemplo, representantes de empresas del sector
retail u otros organismos públicos con grandes volúmenes de compras.
En tercer lugar, incorporar como fuentes de ideas a personas que apor-
ten visiones profesionales alternativas a las obvias. Es decir, incorporar a
un sociólogo para que opine sobre el proceso de compras, o a una persona
del área de ingeniería para que opine sobre atención al ciudadano, puede
refrescar la discusión al aportar ideas completamente disruptivas y no
76
basadas en el conocimiento común de la institución pública sobre el área

o problema. Consultoras como IDEO son especialmente proclives a usar
este tipo de fuentes de ideas que aporten pensamiento lateral.
Por último, añadir fuentes de ideas cuyos aportes tengan distintos
horizontes de tiempo, por ejemplo, a un científico que tenga una visión
a veinte años de plazo, y a otra persona con una visión a un año de
plazo, en un mismo desafío, también logra generar ideas disruptivas
y de mayor impacto.
Teniendo en cuenta los criterios anteriores y estos cuatro elementos,
se determina cuál es el mix de fuentes de ideas que va a generar un
portfolio de ideas de más alto valor para un desafío determinado. Todas
estas fuentes de ideas aportan en forma simultánea al mismo desafío.
77
Análisis y estrategias de gestión de stakeholders

o grupos de interés
Los stakeholders o grupos de interés asociados al proceso de ges-
tión de la innovación en la institución pública son los grupos internos
y externos que tienen algún interés frente a dicho proceso, que se ven
afectados, ya sea positiva o negativamente, por su implementación.
Nuestra experiencia indica que es necesario hacer un análisis formal
de los stakeholders antes de iniciar la implementación del Programa
de Gestión de la Innovación y utilizar la metodología propuesta.
Así, se anticipa qué personas o grupos apoyan el programa o la
78
implementación de alguna innovación específica, quiénes son simple-

mente seguidores y quiénes lo rechazarán, al punto que puedan llegar
a bloquear su desarrollo. Teniendo lo anterior definido, se puede
diseñar un plan de acción para llevar a cabo con cada grupo, ya sean
seguidores o adversarios.
La metodología que hemos utilizado con éxito en instituciones pú-
blicas es muy sencilla. Se conoce como stakeholder mapping o mapeo
de grupos de interés. Es de mucha utilidad para analizar el impacto y la
reacción al proyecto de los distintos grupos, así como para diseñar estra-
tegias de intervención en la institución (básicamente actividades dirigidas
de capacitación, comunicación e incentivos) que permitan «neutralizar»
a los oponentes, «subir» a los seguidores, y «apalancar» a los líderes.
Por ejemplo, tomemos un proyecto de innovación hipotético

que consiste en subirle el sueldo al doble a un grupo de funcionarios que
cumplen una labor de fiscalización en terreno. Claramente, este grupo
de funcionarios va a liderar y apoyar el proyecto propuesto, ya que
79
estarán muy interesados en que se concrete, pues para ellos tiene un

alto impacto; por otro lado, parte del equipo de funcionarios de con-
tabilidad relacionado con el proyecto va a rechazarlo porque podría
significarles el doble de trabajo, con un nivel de impacto medio; el
director nacional del servicio podría no estar muy interesado en el
proyecto, y este tiene un bajo nivel de impacto sobre sus resultados
personales, por lo que actuará como seguidor, apoyando en lo que le
corresponda pero sin liderar proactivamente. Así, sucesivamente se
analizan y mapean los distintos stakeholders, que pueden ser tanto
personas individuales como grupos o áreas completos de la institu-
ción o fuera de ella como ciudadanos, usuarios, proveedores, otros
servicios públicos, etcétera. Una vez que se determine quiénes son los
stakeholders, cómo los impacta el proyecto y cuál será su reacción
más probable, se diseñan las estrategias a seguir con cada uno de ellos
para asegurar la adopción del Programa de Gestión de la Innovación o de las
innovaciones proyectadas, durante su proceso de implementación.
Las estrategias genéricas que se usan son tres:
• Estrategias para «neutralizar» a los oponentes: ¿qué podemos

hacer en el proyecto o idea para que efectivamente este oponen-
te modifique su actitud, por lo menos hacia un rol de seguidor?
No buscamos que lidere el programa, pero sí que al menos deje
de rechazarlo y se «suba» al proyecto. Por ejemplo, se puede
buscar una manera de reducir el nivel de impacto negativo
que le provoca el programa, introduciendo algún cambio a la
propuesta, de modo que se siga cumpliendo su objetivo, pero
la percepción negativa de ese actor se mitigue.
• Estrategias para «subir» a los seguidores al proyecto: muchas
veces terminan siendo un obstáculo o al menos provocan retra-
so en las implementaciones, porque son muchos funcionarios,
pero con un interés muy bajo en la iniciativa innovadora. Tam-
poco pasarán a ser líderes, pero sí se puede elevar la percepción
de importancia o valor para ese grupo: debemos convencerlos de
que el proyecto va a tener un impacto positivo en su labor. Para
aumentar el interés de un seguidor, por ejemplo, una opción
80
es elevar el impacto que le provoca el proyecto: darle un rol

específico en él y mayor visibilidad.
• Estrategias para apalancar a los líderes: ¿cómo se puede apalan-
car su disposición positiva para promover el proyecto? ¿Cómo
hacemos que la vocería del proyecto innovador la tome este
grupo, que es el más interesado?
Fuentes y modelos de financiamiento para la innovación pública

¿Cuál es el nivel de recursos requerido para implementar y operar
el proceso de gestión de la innovación en las instituciones públicas? ¿De
dónde se obtendrán los recursos? La instalación de una IMO tiene un
costo que habitualmente no ha sido previsto en el presupuesto vigen-
te, debido al calendario del ciclo presupuestario. Cuando se empieza
a hablar de este tema, los gestores de la iniciativa se encuentran con
la realidad de que no existen recursos formales asignados para hacer
gestión de la innovación en la institución. El proceso de gestión de la
innovación es una actividad que requiere de recursos propios, y no
81
está relacionada con el contenido de ideas y proyectos en el pipeline,

cada uno de los cuales requiere su propio presupuesto.
Entonces, el primer tema que hay que enfrentar es que el finan-
ciamiento, en principio, no existe, y por lo tanto, las instituciones
interesadas en implementar un Programa de Gestión de la Innovación
deben encontrarlo de alguna forma, ya sea reasignando otras partidas
presupuestarias, consiguiendo recursos frescos o accediendo a subsidios
u otras fuentes de financiamiento estatal.
El financiamiento que requiere la implementación de una IMO en
una institución pública tiene al menos cuatro componentes:
• Contratación de servicios de consultores expertos, que aporten

metodologías y un equipo profesional experimentado para
acelerar el proceso de implementación de la IMO.
• Implementación y operación de plataformas tecnológicas para
gestión de la innovación (IMS: Innovation Management Systems).
• Gastos operacionales asociados al movimiento y traslado de
personas, materiales para los talleres, branding e imagen del pro-
grama y desafíos específicos, merchandising, viajes de consultores
y funcionarios, servicios de producción de eventos, entre otros.
• Personal propio de la IMO, quienes se encarguen de ejecutar
y coordinar las acciones propias del programa de gestión de
la innovación planificado.
En el caso de los servicios públicos chilenos, desde el año 2013

existe un instrumento llamado Concurso Gestión de la Innovación en
el Sector Público (hoy denominado Experimenta), que otorga finan-
ciamiento para servicios públicos, institutos tecnológicos, gobiernos
regionales y municipalidades, que operó inicialmente a través de
Corfo y, desde el año 2015, a través del Laboratorio de Gobierno. El
objetivo es idear e implementar proyectos innovadores que agreguen
valor público, generar y fomentar una nueva cultura colaborativa de
la innovación e instalar un proceso formal, sistemático y permanente
para innovar2. El concurso se originó de un modelo similar que Corfo
implementó con gran éxito en empresas privadas a partir de 2009.
2
http://lab.gob.cl/gip/.
82
En este instrumento estatal, el subsidio representa un 70% del valor del

proyecto, por lo que la institución pública debe aportar el 30% restante.
El subsidio se puede usar para financiar la entidad experta o consultora
que aporta la metodología para el programa, y la plataforma de software
IMS, mientras que el aporte del beneficiario atendido (la institución pública
que postula conjuntamente con la entidad experta) se emplea en gastos
operacionales o en contratación personal directa para el proyecto.
El fondo GIP es un fondo pionero en América Latina, donde casi no
existen sistemas de financiamiento para que el sector público pueda innovar.
En Chile, para que los servicios públicos puedan innovar, exis-
ten otros instrumentos y fuentes de financiamiento. Por ejemplo, los
Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG), que existen hace
años, son herramientas de mejora continua o innovación operacional
administrados por la Dirección de Presupuestos (Dipres), entre otros
fondos del Estado. Cabe destacar que la línea GIP es la única que está
especialmente diseñada para implementar Programas de Gestión de la
Innovación. «A partir del año 2016, el fondo GIP fue reemplazado por
diversos otros programas implementados por el Laboratorio de Gobier-
no, que ha centralizado la prestación de los servicios de instalación de
capacidades en las instituciones públicas» bajo un enfoque diferente.
En general, el resultado que se obtiene en un programa de gestión
de la innovación es un portfolio de proyectos de innovación para
implementar en el servicio público. Sin embargo, como el ciclo presu-
puestario del sector público es anual, si un proyecto de innovación se
aprueba para su implementación, por ejemplo, en marzo, en principio
el proyecto tiene que esperar para el siguiente ciclo presupuestario, es
decir, hasta el siguiente año, para obtener recursos para su implementa-
ción. Es relativamente difícil reasignar partidas del presupuesto vigente.
Lo anterior sugiere la necesidad y conveniencia de ajustar los ciclos
y los tiempos de un Programa de Gestión de la Innovación Pública al
ciclo presupuestario de la institución, tanto para solicitar subsidios
como para implementar proyectos, de modo que efectivamente el tema
del financiamiento no esté sujeto a esta dificultad.
Nuestra experiencia confirma que efectivamente el ciclo de finan-
ciamiento tiene que coincidir lo más posible con el ciclo del programa
de gestión de la innovación, y que, de ser necesario, los tiempos del
83
programa IMO se acomoden a los plazos presupuestarios. De este

modo, la probabilidad de que un proyecto innovador realmente se
llegue a implementar aumenta significativamente.
No obstante, también ocurre que en muchos desafíos que se convo-
can surgen ideas menores que no requieren mayor inversión ni plazos,
los denominados quickwins o proyectos de rápida ejecución, que por
su propia naturaleza no demandan muchos recursos. En esos casos,
proponemos intentar reasignar recursos existentes cuando se pueda,
sin mover los totales de las partidas del presupuesto vigente de la ins-
titución. El hecho de financiar e implementar rápidamente proyectos
menores es crítico y muy importante para garantizar la continuidad
y credibilidad del Programa de Gestión de la Innovación, puesto que
los funcionarios que aportaron ideas esperan que al menos algunas de
ellas sean implementadas en el corto plazo. En el marco de los planes
de mejora de los gobiernos regionales, la aplicación de estas ideas se
les denomina Acciones de Mejora Inmediata (AMI).
Métricas e indicadores del proceso para innovar

Lo que no se mide no se gestiona. Si se acepta que gestionar el
ciclo de vida de las ideas de la innovación es un proceso de carácter
formal y sistemático, y que es parte de los procesos habituales de una
institución pública, entonces necesariamente se debe y se puede medir el
desempeño de ese proceso, para así definir metas y objetivos concretos,
monitorear el desempeño y controlar desviaciones.
Es así como el proceso de gestión de la innovación requiere ser
institucionalizado del mismo modo que cualquier otro proceso del ser-
vicio público, como lo es el proceso de abastecimiento y compras, el de
reclutamiento del personal, el de pago de remuneraciones, etcétera. Sin
embargo, el diseño y medición de indicadores o KPI (Key Performance
Indicators) de un proceso de gestión de la innovación resulta bastante
complejo, por su propia naturaleza. Aun así, es necesario encontrar la
manera de hacerlo, de lo contrario no se puede controlar la eficacia
del proceso (Morris, 2008).
De esta forma, la metodología IMO propone en principio tres ca-
tegorías o tipos de métricas generales asociados al proceso de gestión
de la innovación.
84
• Ciclo de vida: el proceso de gestión de la innovación está fun-

damentado en el modelo StageGate©, que define etapas e hitos
para gestionar el ciclo de vida de las ideas, desde que se generan
y capturan hasta que alcanzan su madurez y se descartan o se
aprueban para su implementación. Interesa, por lo tanto, como
primer indicador de eficiencia del proceso, medir el plazo en el cual
ocurre el proceso de las ideas por su ciclo de vida. Se debe definir
cuánto va a durar cada una de las etapas (días, semanas o incluso
meses, dependiendo del tipo de ideas que se están capturando) y
luego definir fechas o hitos clave entre cada una de las etapas, para
cada desafío específico. En términos generales, el objetivo de la
gestión del responsable de la IMO siempre va a ser acelerar esos
plazos: mientras más rápido se puedan descartar o aprobar las
ideas, mejor. Ideas sencillas, relacionadas con mejora incremental
en un proceso operativo interno, probablemente puedan pasar
por el ciclo completo en cuestión de días o semanas; mientras
que ideas disruptivas con impacto estratégico en la generación de
valor público, pueden tomar meses o incluso años en alcanzar su
madurez, por su naturaleza técnica o más compleja, que requiere
muchas etapas de desarrollo, prototipeo y refinamiento.
• Tasa de conversión: interesa saber cuántas ideas logran imple-
mentarse por cada cien que se capturan, es decir, qué forma tiene
el embudo por el que se mueven las ideas por su ciclo de vida,
hasta su descarte, archivo o implementación. Nuestra experiencia
es que un embudo estándar tiene la forma siguiente: cien ideas en
fase de ideación, diez propuestas en incubación y tres proyectos
en implementación. Se trata de un indicador que mide la eficacia
del proceso de gestión: tenemos problemas si se procesan cientos
de ideas pero no se concreta ninguna o, por el contrario, se están
concretando algunas ideas, pero tenemos pocas ideas frescas, de
reposición, entrando al pipeline o embudo. Desde el punto de vis-
ta de la gestión, el objetivo de monitorear permanentemente este
indicador es elevar la calidad de ideas que se están recibiendo y el
proceso para capturarlas, para construir un proceso equilibrado:
suficientes ideas de reposición en el lado «ancho» del embudo y
suficientes proyectos que se están concretando en el lado «angosto».
85
86
Nuestra experiencia en la implementación de múltiples programas

IMO, tanto en empresas privadas como en el sector público, reafirma
que es conveniente diseñar y construir, con una periodicidad al me-
nos mensual, un reporte o informe de actividad del programa, al que
denominamos cuadro de mando de la innovación. Este contiene una
selección de los principales indicadores en cada una de las tres cate-
gorías de métricas anteriores, y se construye en dos niveles. En primer
lugar, un nivel ejecutivo orientado a la alta dirección y al Comité de
innovación, que tiene como máximo tres indicadores por dimensión y
a nivel acumulado; y luego, un informe de segundo nivel para el equipo
de innovación (IMO) que contiene información detallada en cada una
de las dimensiones.
Así, el cuadro de mando detallado se utiliza semanalmente para
monitorear la actividad en desafíos específicos, utilizando cuadros
como el que se muestra a continuación, que permite ver el número de
ideas, de participantes, comentarios y votos diariamente, entre otros
indicadores.
Indicadores y cuadros como el del ejemplo permiten planificar y

realizar permanente y proactivamente actividades de animación en
terreno en determinadas áreas de la institución, en las que se observa
que decae el interés por participar, y aportar ideas en un desafío. Este
87
ejemplo muestra además el gran potencial de las plataformas tecnoló-

gicas de gestión de la innovación, que detallaremos en el capítulo seis,
ya que realizar este tipo de gestión y monitoreo del programa IMO es
muy difícil si el proceso no está automatizado.
Gestión de alianzas estratégicas y ecosistema de innovación

Toda institución del sector público que implementa un programa
de gestión de la innovación está inserta en el denominado ecosistema
externo de innovación. Este está integrado por todos los agentes, ins-
tituciones, entidades externas y redes de personas relacionadas con la
innovación y que son relevantes para su actividad innovadora. De esa
forma, el ecosistema incluye a otros organismos gubernamentales, a las
universidades, centros de investigación, consultores, municipalidades,
asociaciones gremiales, fundaciones, grupos de interés, instituciones
internacionales o globales, fabricantes de software, emprendedores,
entre varios otros más.
Resulta muy beneficioso insertarse correctamente en este ecosis-
tema para capturar valor en diversas formas: acceso a financiamiento,
compartir mejores prácticas y experiencias, acelerar el proceso de
aprendizaje institucional y habilitar otras fuentes de ideas externas a la
institución. En ese sentido, es clave que la interacción con el ecosistema
se realice de forma estructurada, que se canalice a través de voceros
autorizados de acuerdo con las temáticas de los interlocutores y que el
valor capturado sea efectivamente gestionado y difundido al interior
de la institución pública interesada.
En este ámbito, el rol de la IMO es de carácter estratégico. Tiene
también un efecto importante sobre el posicionamiento público como
organización o institución innovadora, ya que esta actividad proyecta
hacia fuera de la organización lo que se está haciendo dentro de ella.
Por lo tanto, la actividad debe manejarse cuidadosamente y debe estar
alineada y mantener coherencia con el discurso público institucional.
Para lograr una implantación exitosa, los miembros de la IMO
(directivos, paneles de jueces evaluadores, InnovaLíderes y otros) deben
insertarse en el ecosistema relevante de innovación para ampliar sus
redes personales y aprender de otras experiencias.
88
Nuestra recomendación al respecto es primero analizar y determi-

nar el catastro de las entidades relevantes en el ecosistema que rodea a
la institución para luego hacer un ejercicio de alineamiento estratégico,
definiendo en cuáles de esas entidades o redes resultaría conveniente
participar o relacionarse de acuerdo con los propios objetivos estra-
tégicos de la institución y del Programa de Gestión de la Innovación.
Luego, es necesario diseñar una estrategia de inserción y pertenencia
al ecosistema definido. En términos prácticos, se debe definir cómo la
institución se va a acercar a participar en las comunidades del eco-
sistema. ¿Se firmará un convenio? ¿Participará en calidad de oyente
en las conferencias y charlas que dicten? ¿Qué se quiere lograr con la
pertenencia a esas instituciones o redes? Finalmente, se deben monito-
rear y controlar constantemente los resultados de la participación en
el ecosistema. Se están invirtiendo horas-hombre participando en esas
actividades... ¿Vale la pena seguir? ¿Qué esperamos recibir? ¿Cómo se
está traduciendo la participación en resultados concretos?
Las formas de relacionamiento con integrantes del ecosistema que
una institución puede adoptar van a variar dependiendo de los obje-
tivos buscados, y existen muchas opciones, entre las cuales destacan
algunos ejemplos:
• Constituir una alianza estratégica con universidades o insti-

tutos de educación superior, en la cual la institución pública
entrega su portfolio de proyectos de innovación para que estos
sean desarrollados, evaluados y perfeccionados por académi-
cos y estudiantes. Ejemplos de esto hay varios, aunque tienen
poca difusión en Programas de Gestión de la Innovación en
instituciones públicas: el programa BoosterUP de la Univer-
sidad Técnica Federico Santa María, el programa JumpUC,
entre otros.
• Postular a fondos del Laboratorio de Gobierno u otras fuentes
para financiar un programa de gestión de la innovación en la
institución pública.
• Participar en clubes o redes de innovación en que empresas
e instituciones comparten experiencias y mejores prácticas,
participan en reuniones y visitas técnicas a otros miembros
89
del club, o realizan actividades de networking. De estas hay

múltiples organizaciones, ligadas tanto a consultoras del sector
(como red TRANSFORME o el Club de Innovación) o a la
academia (Centro de Innovación UC Anacleto Angelini de la
UC3, o iCubo de la Universidad del Desarrollo).
• Convocar a emprendedores o start ups para resolver proble-
mas de la institución. En el mundo privado existen programas
como el de Movistar (WAYRA) o el del Banco BBVA (Centro
de Innovación BBVA)4, que aplican este tipo de iniciativa para
capturar valor de las comunidades de universitarios empren-
dedores. En el mundo público, ejemplos como el programa
Impacta Salud5 del Laboratorio de Gobierno son relevantes.
3
http://centrodeinnovacion.uc.cl/.
4
http://www.centrodeinnovacionbbva.com/.
5
http://lab.gob.cl/impacta/.
90
91
Capítulo 4
proceso para gestionar
el ciclo de vida de las ideas
Gestionar el proceso para innovar consiste en gestionar el ciclo de

vida de las ideas, es decir, administrar el proceso mediante el cual una
idea es capturada, madura y se desarrolla, desde que nace hasta que se
aprueba para su implementación o se descarta en algún momento durante
ese proceso. Entender y modelar bien el ciclo de vida de las ideas inno-
vadoras es la clave para una gestión exitosa del portfolio de innovación.
El ciclo de vida de una idea innovadora nace con una simple de-
claración de intenciones. Usualmente no es más que una anotación o
mensaje en el cual se propone «hagamos esto». En ese estado, la idea
recién generada o capturada tiene un nivel de madurez mínimo, insu-
ficiente para que un panel ejecutivo pueda decidir sobre su viabilidad
o beneficios. Se hace entonces necesario diseñar e implementar un
proceso formal que permita desarrollar y refinar la idea, transformán-
dola en una propuesta que tenga algún sentido. Después de un tiempo,
esa propuesta ya tiene un equipo de trabajo a cargo, probablemente se
ha desarrollado un análisis de costos y beneficios, y se ha efectuado un
análisis de riesgo. En el caso de la innovación pública, tal vez se han
analizado la rentabilidad social de la idea y el valor público agregado
por ella, o su impacto en transformar procesos o aumento de la efi-
ciencia y eficacia de estos. Algunas ideas continuarán con su desarrollo
hacia etapas más avanzadas, mientras otras se descartarán en el cami-
no. Idealmente, las malas ideas, que no aportan valor suficiente o que
resultan inviables, deberían identificarse y descartarse tempranamente,
de modo de no invertir horas-hombre y otros recursos escasos en su
93
desarrollo, especialmente en el ámbito público, donde el presupues-

to de las instituciones fija las horas-hombre y recursos pecuniarios
disponibles para el año, y resulta muy difícil modificar el uso de esos
recursos durante un ejercicio fiscal para abordar propuestas nuevas.
Einstein ya lo decía: «Innovación es 1% de inspiración y 99% de
transpiración». Gestionar el ciclo de vida de las ideas puede ser una
tarea ardua. Hay que empujar las ideas a través de múltiples etapas
de desarrollo y filtros; se requiere animar el proceso comunicando y
capacitando a todos los involucrados; probablemente haga falta hacer
un coaching y asesorar a los autores de las ideas y sus grupos de trabajo
para que puedan trabajar y desarrollar sus propuestas. La parte inicial
de este proceso, generar las ideas o ideación, resulta ser lo más fácil:
todos somos muy creativos si se dan los espacios y las condiciones; pero
lograr que las ideas maduren y completen su ciclo de vida, cualquiera
que sea el desenlace, requiere de un esfuerzo organizacional para el
cual habitualmente no estamos preparados, y destinar recursos a ries-
go. Nuestra experiencia en instituciones del sector público confirma
lo anterior y agrega un factor adicional: la rigidez estructural asocia-
da al presupuesto aprobado para la institución pública que funciona
en ciclos anuales inamovibles. En la práctica, la implementación de
muchas ideas quedará para el año siguiente, lo cual puede afectar la
velocidad y principalmente la credibilidad del proceso ante los ojos de
funcionarios y autoridades.
El modelo StageGate®
El modelo que recomendamos para la gestión del ciclo de vida

de las ideas es el que recibe el nombre de StageGate©, que puede
representarse a través de la forma de un embudo por el cual las ideas
viajan desde que se capturan (lado ancho o boca del embudo) hasta
su salida por el extremo más estrecho, cuando unas pocas se aprueban
para su implementación. Este modelo fue desarrollado originalmente
hace ya varias décadas por el profesor de marketing de la Universidad
McMaster de Canadá, Robert G. Cooper (1990). El modelo genérico
reconoce que la innovación es un proceso, el cual, al igual que el resto
94
Capítulo 4 proceso para gestionar el ciclo de vida de las ideas
de los procesos, se puede medir, controlar y gestionar. La analogía

gráfica con el embudo de ideas resulta de gran valor para entender
cómo este funciona.
Sobre la base de la aplicación del modelo en innumerables empresas

e instituciones públicas en Latinoamérica, la firma TRANSFORME
Consultores lo ha adaptado y generalizado para abordar la innovación
en general, no solo en el desarrollo de productos, sino que también en
otros ámbitos, especialmente para el caso de la innovación en el sector
público. Como se observa en la siguiente imagen, el modelo StageGa-
te© adaptado divide el proceso de innovación en un conjunto de solo
tres etapas básicas, que dependen del desafío y tipo de ideas en que se
aplican; cada una de ellas está compuesta por un conjunto de hitos y
actividades.
95
El objetivo del proceso es, sencillamente, pasar de las ideas a las

propuestas y luego a los proyectos por implementar, en etapas clara-
mente definidas, con procesos e hitos bien acotados, que garanticen
resultados (implementaciones). En rigor, el modelo de múltiples desafíos
de innovación propuesto implica que simultáneamente existirán y habrá
que administrar múltiples embudos con ideas, propuestas y proyectos,
y que en cada uno de ellos habrá ideas en distintos momentos de su
ciclo de vida, avanzando.
Cabe señalar que, en este modelo, una idea puede entrar en cualquier
momento «por la ventana», de acuerdo con el grado de elaboración que
tenga, es decir, no todas las ideas pasan por el proceso completo. Por
ejemplo, una idea ya puede estar en una fase de desarrollo avanzado,
con prototipos o pruebas ya realizados, estudios de factibilidad técnica
y económica realizados, y, por lo tanto, entraría directamente a la fase
de propuestas para su gestión. Desde ahí hacia etapas posteriores.
• Fase de ideación: por el lado más ancho del embudo se imple-

menta la fase de ideación del proceso. Su objetivo es generar
suficientes ideas de calidad, pertinentes y relevantes, para
hacer la reposición de ideas frescas al portfolio y asegurar
que al menos un porcentaje razonable de esas ideas pase a la
fase siguiente de desarrollo de propuestas. Esta fase tiene dos
subetapas bien definidas: la de generación y captura de ideas,
y la de desarrollo (generalmente colaborativo y participativo),
hasta alcanzar un primer nivel de contenidos que permita
hacer un filtro (screening) y una priorización de ideas. En
esta fase se aplican todas las «herramientas para pensar» o
técnicas de creatividad que sean necesarias, participan todas
las fuentes de ideas y se conforman paneles de jueces en etapa
inicial, también llamada de prefiltros. Es en esta primera fase
donde habitualmente emergen quickwins o ideas de rápida
implementación, alto impacto y baja inversión, que conviene
pasar directamente a un proceso exprés de aprobación e im-
plementación inmediata. Esta fase termina en el hito (1) del
gráfico, cuando un Comité de Innovación u organismo similar,
según el modelo de gobernanza implementado, decida pasar
96
algunas ideas a la fase de propuestas. Las ideas pueden estar

madurando indefinidamente en fase de ideación, aunque no es
conveniente estirar demasiado este proceso, y archivar pron-
tamente las ideas que no pasen el prefiltro correspondiente a
esta primera fase.
• Fase de propuestas o incubación: la segunda fase del modelo

normalmente aplica a un 10% o menos de las ideas que están
madurando en fase de ideación. Esta segunda fase ya implica
la asignación de un equipo de trabajo a la idea (que puede o
no integrar su autor o autores, dependiendo del tipo de idea,
97
complejidad técnica u organizacional, capacidades y perfil del

autor, entre otras razones). También habitualmente se estable-
cen plazos, presupuestos y responsabilidades concretas para el
desarrollo y refinamiento de las propuestas, así como subetapas
de incubación, normalmente varias, con hitos de evaluación y
filtros intermedios. También es posible que se den casos en que
varias ideas similares o afines, que son matices de una misma
propuesta, se integren y pasen a ser una sola propuesta. Du-
rante esta fase de propuestas es donde la mayoría de ellas no
continúa a etapas posteriores, pues el propio proceso de desa-
rrollo y refinamiento agrega mayores antecedentes y afina los
análisis, con lo cual muchas ideas pierden su atractivo. Apro-
ximadamente, un 30%-40% de las propuestas pasan a una
fase final de proyectos para implementar, es decir, no más de
un 3%-4% de las ideas capturadas inicialmente en un desafío
específico llegarán a ser implementadas. Esa fase termina con
la presentación de propuestas para ser aprobadas por alguna
instancia superior de la institución (por ejemplo, un Comité
de Innovación o un Comité de Presupuesto, de acuerdo con el
modelo de gobernanza definido).
• Fase de proyectos: la tercera y última fase del proceso es la de
implementación de proyectos de innovación. Una propuesta
aprobada en el hito (2) pasa a ser implementada por el «dueño»
de la propuesta, el área o individuo promotor. No es la IMO la
responsable de hacer la implementación, sino el promotor de la
propuesta. En esta fase, el área de innovación y la IMO actúan
haciendo el monitoreo, seguimiento y reporting del avance del
proyecto de implementación y del logro de los beneficios espe-
rados. Los proyectos de innovación ya son parte del proceso
de implementación de cualquier proyecto de la institución, y
se rigen por ese proceso, sin importar que su origen estuvo en
el portfolio de innovación.
98
El principal beneficio del uso del modelo StageGate© es que «se

evita que se malgasten recursos en proyectos con escasas posibilidades
de éxito, lo que permite que dichos recursos se asignen a otros proyectos,
reduciendo el tiempo de desarrollo de estos últimos» (Arroyo, Miranda
y Sanguino, 1999). El inconveniente por el que se critica el modelo es
que la necesidad de aprobación en cada filtro intermedio puede suponer
una ralentización del proceso. Nuestra experiencia al respecto nos ha
hecho aplicar el llamado StageGate© de tercera generación, que trata
de incrementar la flexibilidad del proceso y evitar las trabas o cuellos
de botella que podrían ocurrir. Es decir, permite que las decisiones de
aprobación en cada etapa se tomen con información incompleta o pro-
babilística, así la propuesta avanza a la siguiente etapa condicionada
a que los resultados sean positivos en esa instancia (principalmente al
interior de la fase de propuestas). Esto, para evitar que el proceso se
detenga a la espera del término de alguna actividad en la etapa previa
(Cooper, 1996). Arroyo, Miranda y Sanguino (1999) hacen referencia
al proceso de tercera generación en tres aspectos:
• Flexibilidad: cada desafío y cada tipo de idea dentro de él si-

guen una secuencia diferente de etapas del embudo, en función
de su nivel de riesgos y de sus necesidades concretas, de forma
que determinadas etapas pueden suprimirse y los puntos de
revisión se pueden combinar para acelerar el avance de la idea
en su ciclo de vida.
• Puntos de revisión o puertas condicionales: un panel de jueces
evaluadores puede autorizar el avance de la idea sin contar con
toda la información necesaria sobre el proyecto, basándose en
criterios más cualitativos o de estrategia directiva, de modo que
esta autorización se condiciona a que la propuesta consiga resul-
tados positivos en la siguiente etapa del proceso y a la espera de
completar la información necesaria para la decisión definitiva.
• Fluidez: el proceso se vuelve más fluido y adaptable, de for-
ma que las diferentes etapas pueden ser simultáneas. De esta
manera, se combinan las ventajas de la gestión simultánea
de actividades (flexibilidad y velocidad) con la formalización de
los procesos de desarrollo por etapas.
99
Apoyado en estos tres aspectos, el método StageGate© adaptado

que se propone para la gestión del ciclo de vida de ideas innovadoras
en el sector público asegura que suficientes ideas sean capturadas y
que un número razonable logre concretarse, en un plazo finito, que
normalmente debería hacerse coincidir con el ciclo presupuestario para
garantizar la asignación de los recursos requeridos para la implemen-
tación del proyecto.
La sistematización del proceso innovador en los términos descritos
es muy afín a la cultura del sector público, basada fuertemente en el
diseño y ejecución de procesos estructurados y medibles, con proce-
dimientos claros, no ambiguos, y un modelo de aprobaciones y filtros
basados en niveles jerárquicos. Incluso, hay circunstancias donde el
uso del modelo StageGate© en el ámbito público podría ser más efec-
tivo que en muchos contextos del sector privado, especialmente en la
industria de servicios creativos, en que este grado de estructuración y
formalidad podría ser percibido más como un «lastre» que un apoyo.
A pesar de ello, la experiencia en empresas medianas y grandes a nivel
latinoamericano confirma que es posible usar este mismo método de
manera muy efectiva.
Su implantación en una institución pública debe abordarse con cier-
tas precauciones o consideraciones, ejemplificadas en las denominadas
Reglas de Cooper6 para la implantación de un proceso StageGate©:
• No subestimar la dificultad, los costos, los plazos y los recursos

humanos necesarios para implementar el modelo.
• La implantación del modelo es una transformación cultural
no solo de procedimientos, y por lo tanto, requiere bastante
tiempo (por lo menos uno o dos años, en nuestra experiencia).
• La formación y capacitación de todos los involucrados en
todos los niveles de la institución son críticas para la rápida
adopción del modelo.
• El marketing interno de la iniciativa (comunicación, anima-
ción) es esencial.
• Una adecuada documentación es un factor clave de la imple-
mentación, como todo proceso estructurado.
6
http://www.stage-gate.net/downloads/wp/wp_30.pdf.
100
• Integrar desde el inicio las ideas o propuestas preexistentes.

• Designar a un responsable ejecutivo de la implementación.
• Solicitar ayuda externa de consultores con experiencia.
Un aspecto que cabe mencionar, pues ocurre frecuentemente y

con mayor razón en el sector público, es lo que se conoce como la
preexistencia. Cuando se instala el proceso de gestión de la innovación,
siempre existen iniciativas o propuestas innovadoras en marcha que
se han generado espontáneamente y sin un proceso estructurado, en
cualquier área o ámbito de la organización. A partir de nuestra expe-
riencia, la recomendación es realizar un levantamiento o catastro inicial
de todas las ideas preexistentes y «sembrar» el portfolio de innovación
con ellas: se consideran las ideas, escritas y formateadas tal como se
pretende recibir ideas nuevas; de ese modo los convocados tienen una
buena referencia para plantear sus propios aportes.
Por último, hay temas culturales referidos al método StageGate©
que en ocasiones pueden frustrar a los participantes o aportantes de
ideas. En efecto, el proceso está diseñado para capturar un buen nú-
mero de ideas, pero al mismo tiempo, para concretar solo un pequeño
porcentaje de proyectos, después de un proceso de descarte que puede
afectar el entusiasmo y grado de participación en la iniciativa de los
distintos grupos de fuentes de ideas (funcionarios, entes externos), es-
pecialmente si se realizan varios desafíos en un mismo año. Es crítico
entonces, para el éxito de la implementación y credibilidad del proceso,
que las expectativas se fijen comunicacionalmente en forma adecuada,
siempre exista retroalimentación a los aportantes de ideas y se maneje
bien el tema de los incentivos a cada desafío.
Conformación y rol de paneles de jueces evaluadores
El modelo de gestión de la innovación propuesto en este libro

establece abordar desafíos de innovación sobre temáticas acotadas
y específicas, por lo tanto, en cada uno de los desafíos se capturarán
ideas de un mismo tipo, muy afín de un contenido y disciplina técnica
similar. Sobre la base de lo anterior se conforman los paneles de jueces
101
evaluadores, quienes cumplen el rol de evaluar cada idea para aprobar

o no su paso a la siguiente etapa en medio del proceso de elaboración
de propuestas. Los jueces deben ser personas con conocimiento técnico
y/o responsables respecto del tipo de ideas que se están capturando, y
que, además, no tengan prejuicios sobre el tipo de ideas por evaluar.
De ese modo, existen paneles de jueces evaluadores asociados a cada
desafío o incluso a distintas etapas de un desafío.
Los principales roles del panel de jueces son, en una primera ins-
tancia, definir los filtros con los que se evaluarán las ideas, y luego,
aplicar dichos filtros para evaluar los portfolios que les son asignados
en los distintos momentos o etapas del ciclo de vida de las ideas. Estos
filtros son preguntas de carácter técnico que se aplican a cada idea,
respecto de su contenido, implementación, etcétera. Una vez definidos
los filtros, los jueces del panel reciben paquetes de ideas que deben ser
evaluadas por ellos aplicando dichos filtros. En un mismo proceso de
evaluación pueden existir distintos paneles de jueces.
Por ejemplo, para un desafío de innovación llamado «SAG CERO
ACCIDENTES», en que el tipo de ideas que se van a capturar es para
mejorar la seguridad laboral, y se buscan ideas en categorías como
«equipamiento de protección personal», «procedimiento de reporting
de incidentes», «diseño de procesos», «ergonomía en el puesto de
trabajo», y similares, es conveniente que estas sean calificadas por per-
sonas con experiencia en prevención de riesgos, lo que hace necesario
constituir un panel de jueces evaluadores específicos para ese tipo de
desafío. En una segunda etapa de desarrollo del mismo paquete de ideas
podría configurarse un panel que evalúe la propuesta de valor para la
organización y el presupuesto de las ideas que pasen a esa etapa, filtro
en el cual podría actuar un panel integrado por algún especialista del
área de finanzas y otro de compras de equipos.
En general, los jueces evaluadores para un desafío provienen de
la propia institución, pero vale la pena profundizar sobre un aspecto
central que aparece en este proceso y que se ha visto ocasionalmente
en algunas experiencias prácticas: puede producirse la situación de
que un panel de jueces esté prejuiciado, es decir, que tenga un sesgo
anticipado respecto a ciertas ideas. En general, esto ocurre cuando los
jueces son funcionarios de larga trayectoria de la misma institución.
102
En estos casos, para evitar el sesgo, se recomienda integrar especialistas

externos en el panel de jueces, que pueden ser consultores, académicos,
representantes de otros servicios públicos u otros expertos, que apor-
tarán independencia a la evaluación cuando sea necesario.
Un caso ejemplar al respecto en el sector público es el concurso
de innovación abierta «Chile se Escurre», que convocó el Ministerio de
Economía el año 2011: se buscó recoger ideas para evitar que el agua
se pierda o se mal use, en Chile, país conocido por la escasez de dicho
recurso. Se recibieron más de ochocientas ideas que se repartieron entre
distintos paneles de jueces evaluadores, entre ellos representantes del
Instituto Nacional de Hidráulica, de la Dirección General de Aguas,
especialistas en recursos hídricos de algunas universidades y también
de la Fundación Chile, institución público-privada especializada en
transferencia tecnológica e innovación. Se estructuró el embudo o
pipeline del desafío considerando dos rondas sucesivas de evaluación,
con un mínimo de tres evaluaciones para cada idea, en el cual actuaron
dieciocho equipos de tres evaluadores cada uno, utilizando una plata-
forma tecnológica que permitió automatizar el proceso de evaluación
y que este se desarrollara en forma virtual (sin requerir que los paneles
de jueces se reunieran físicamente).
Los paneles de jueces también tienen un rol técnico en el diseño y
construcción de las evaluaciones o filtros. Estos están constituidos por un
conjunto de preguntas específicas relativas a lo que se quiere evaluar, cada
una de las cuales puede tener distintas escalas o métodos de respuesta
(por ejemplo: notas 1-5 o 1-7, escalas de Liekert, porcentajes, pairwise)
y ponderadores en el cálculo del puntaje o resultado de la evaluación.
Los jueces, que son quienes conocen las temáticas técnicas del tipo de
ideas que se están evaluando, están capacitados entonces para definir y
diseñar estos cuestionarios, antes de aplicarlos a cada idea o propuesta
en particular.
103
104
Métricas específicas para las ideas y la participación
Lo que no se mide no se gestiona, ya se ha dicho. En el caso de un

desafío de innovación, también existen métricas e indicadores especí-
ficos para el tipo de ideas que se está buscando capturar, más allá de
las métricas del proceso integral del ciclo de vida, que son parte del
modelo de gobernanza. ¿Cuál es el grado de novedad o innovación
de las ideas? ¿Cuántas ideas estamos capturando? ¿Cuánta gente está
participando? ¿Cuánto nos estamos demorando en hacer que una idea
se transforme en un proyecto aprobado, se archive para estudiarlo
más adelante, o se descarte definitivamente? ¿Qué clase de ahorros
generan estas ideas? ¿Cuál es la tasa de conversión de ideas a propuestas
y de estas a proyectos? Todas estas métricas específicas para las ideas y
la participación se desprenden del proceso de evaluación de proyectos.
Métricas asociadas a las ideas

Las métricas específicas de las ideas de un desafío en particular se
pueden agrupar en tres categorías: asociadas al valor de la idea, a su
pertinencia y por último a su originalidad.
• Valor de la idea: este tipo de métricas tiene que ver con el

valor agregado de una idea. Se puede medir en términos eco-
nómicos, de aporte a la eficiencia y eficacia, o en términos
de contribución al valor público. Por su propia naturaleza,
estos indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos. Por
ejemplo: si se supone que la idea va a generar una reducción
de plazo en la entrega de un certificado en una repartición
pública, entonces el valor público generado corresponde a los
días o al tiempo ahorrado por el ciudadano, que puede usarse
como indicadores de valor; pero si el valor aportado por una
idea va a ser una mejora del clima laboral, el indicador que
mide su valor es necesariamente cualitativo y podría recogerse
mediante una encuesta de clima laboral que se aplique antes y
después del proyecto, por ejemplo.
• Pertinencia de la idea: este tipo de métricas intenta medir
el grado de alineamiento estratégico de las ideas. ¿La idea
105
contribuye al logro de los objetivos estratégicos de la institu-

ción? ¿En qué grado? ¿La idea está alineada con los objetivos
de la política pública aplicable en su ámbito de acción? En
este caso se utilizan, además de indicadores cuantitativos clá-
sicos, otros indicadores de tipo cualitativo o de clasificación
subjetiva, como alto, medio y bajo, capturados a través de la
opinión de consenso de un grupo de evaluadores. Por ejemplo,
si el objetivo de una repartición pública es recaudar de forma
eficiente los impuestos de los contribuyentes, podemos diseñar
dos indicadores: uno cuantitativo, usando una métrica como
«costo de recaudar por cada 100 pesos recaudados», u otro
cualitativo, como «aporte de la idea a la retención de fisca-
lizadores» medido en parámetros como alto, medio o bajo.
• Originalidad de la idea: es el grado de novedad de la idea, cuán
innovadora o disruptiva es. ¿Es algo totalmente nuevo a nivel
nacional o simplemente se está copiando a otro servicio público
o la experiencia de un país o conjunto de países considerado
benchmark en la materia? ¿Se trata de una nueva tecnología, o
es una aplicación nueva para una tecnología o recurso ya dis-
ponible? Normalmente, este tipo de indicadores es cualitativo.
Métricas asociadas a la participación y cultura

Las métricas asociadas a la participación y cultura básicamente
miden el grado y forma de aporte de las distintas fuentes de ideas que
se utilizan en el proceso.
• Personal propio: cuando la fuente de ideas de un desafío es

todo o partes del conjunto de funcionarios de la institución,
interesa definir métricas como asistencia a los eventos presen-
ciales (talleres de ideación, charlas, etcétera); aporte de ideas
por persona y por área, número de comentarios y aportes a
las ideas de terceros; participación en equipos de desarrollo y
refinamiento de propuestas.
• InnovaLíderes: este segmento de participantes tiene un rol
especialmente importante en la promoción y posicionamien-
to de la iniciativa de innovación y en el desarrollo de cada
106
desafío en particular. Se pueden utilizar métricas específicas

relacionadas con su participación, por ejemplo: el valor de
las ideas aportadas por el personal asociado o apadrinado
por cada InnovaLíder; el «per cápita» de ideas asociadas al
InnovaLíder(número de ideas aportadas por cada funcionario
dependiente de un mismo InnovaLíder, número de eventos o
minitalleres de ideación facilitados por el InnovaLíder).
• Directiva o ejecutiva: hay un tercer tipo de indicador que mide
la participación de los directivos en el programa, por ejemplo,
en eventos presenciales como talleres, charlas o reuniones, la
participación en la plataforma tecnológica, en el Comité de
innovación, la disposición a aportar recursos y horas-hombre
de personal bajo su dependencia al desarrollo de proyectos,
etcétera.
Las métricas que se utilicen en un programa de gestión de la inno-

vación, más específicamente en un desafío, van a ser diferentes depen-
diendo de la cultura, las prácticas y las necesidades de cada institución.
Herramientas para la creatividad y generación de ideas
Cada desafío de innovación y cada grupo de fuente de ideas exige

utilizar distintas herramientas para la creatividad y generación de ideas.
No todos los métodos aplican para generar cualquier tipo de ideas, ni
todos los aportantes de ideas tienen el perfil y experiencia adecuados
para aplicar distintas herramientas.
En primer lugar, hay que distinguir si el objetivo del desafío es
resolver un problema o generar nuevas oportunidades. Si lo que se
desea obtener son ideas para resolver un problema, conviene usar téc-
nicas creativas de resolución de problemas (creative problem solving)
denominadas convergentes, donde las ideas y el análisis convergen en
la solución buscada. Este tipo de técnicas busca restaurar el equilibrio
o el óptimo perdido a raíz del problema, pero no generan ideas que
vayan más allá. Por otro lado, si lo que se busca son ideas para de-
sarrollar o explotar un activo que poseemos, entonces conviene usar
107
técnicas creativas divergentes, que amplían la mirada y el espacio de

oportunidades para encontrar nuevas opciones.
Un segundo criterio para elegir correctamente las herramientas
para pensar es definir quién va a usarlas: existen métodos creativos
que requieren un elevado nivel de abstracción, especialmente para
temáticas de desafíos duros o técnicos —como por ejemplo eficiencia
energética o aplicaciones tecnológicas, y otros que son mucho menos
exigentes en esta materia, que requieren un nivel de abstracción de la
realidad cotidiana bastante bajo—, análisis causa-efecto, por ejemplo.
Estas últimas llevan a ideas menos disruptivas, no muy lejanas del día
a día de la operación del servicio público. No es recomendable limitar
la caja de herramientas a algunas de las técnicas más conocidas, sino
aplicarlas todas según sea más conveniente para cada desafío específi-
co. En este contexto, hay técnicas más apropiadas para generar ideas
menos disruptivas y más cercanas al nivel operativo de la institución,
y otras que están orientadas a generar ideas altamente disruptivas y
estratégicas, que son usadas con funcionarios de alto nivel directivo y
una visión organizacional más amplia e integral.
La siguiente es una lista no exhaustiva de algunas de las herra-
mientas que se han utilizado exitosamente en talleres de creatividad
y generación de ideas en diversas instituciones del sector público. La
recomendación al respecto es informarse y aprender a facilitar todo
tipo de técnicas y practicarlas en distintos contextos, para ir forman-
do una caja de herramientas que pueda servir en distintas culturas
institucionales.
• 5 Por Qué: técnica muy sencilla que requiere un nivel de

abstracción relativamente bajo. Esta herramienta permite
encontrar fácilmente la causa-raíz que genera un problema en
particular y de allí generar las ideas para resolver esas causas.
Se trata simplemente de preguntar por qué cinco veces sucesi-
vas, tal como lo hace un niño. Es particularmente apropiada
para buscar ideas sencillas, de tipo mejora continua, con fun-
cionarios generalmente centrados en áreas operativas de la
institución. Por ejemplo, en el caso de la entrega atrasada de
un certificado a un ciudadano:
108
Pregunta #1: ¿Por qué no se entregó el certificado a tiempo?

Respuesta #1: Porque no funcionó bien el sistema computa-
cional.

Pregunta #2: ¿Por qué no funcionó bien el sistema compu-
tacional?
Respuesta #2: Porque se ingresaron mal los datos del ciuda-
dano.

Pregunta #3 ¿Por qué ingresaron mal los datos?
Respuesta #3: Porque el software no valida correctamente los
datos.

Pregunta #4: ¿Por qué el software no valida correctamente
los datos?
Respuesta #4: Porque no se consideró el cambio de número
de pasaporte.

Pregunta #5: ¿Por qué no se consideró el número de pasa-
porte?
Respuesta #5: Porque no hay contacto con el Registro Civil.

Hecho este análisis, surgen ideas para resolver el problema:
• organicemos reuniones informativas con el Registro Civil,
• aseguremos que el diseño contemple flexibilidad en los
campos de datos,
• cambiemos el plazo de entrega de certificado,
• capacitemos al personal de atención de público,
• etcétera.
• Scamper: se trata de una herramienta sencilla pero potente que

plantea una serie de preguntas para cuestionar el statu quo o la
manera actual de hacer las cosas, y estimula la generación de
ideas disruptivas para inventar una nueva manera de hacer. Es
particularmente apropiada para generar ideas de mayor valor
en segmentos medios de la organización, ya que muchas de las
109
ideas se originan justamente en el cuestionamiento de procesos

bajo la responsabilidad directa de esos funcionarios, de nivel
supervisor o directivo medio. En primer lugar, se establece y
plantea claramente cuál es la situación actual, la «manera ac-
tual de hacer», y un objetivo concreto de cambio. Por ejemplo:
describimos el proceso de otorgamiento de un certificado a un
ciudadano y planteamos el desafío: ¿cómo lo hacemos para
reducir a cero el papeleo en este proceso? Se aplican entonces
las siete preguntas SCAMPER:
• S: Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente…

• C: Combinar temas, conceptos, ideas, emociones…
• A: Adaptar o agregar ideas con otros contextos, tiempos,
personas…
• M: Modificar, añadir algo a un objeto, equipo, proceso,
transformarlo.
• P: Poner en otro uso, extraer y usar las posibilidades
ocultas de las cosas.
• E: Eliminar equipos, procesos, conceptos, elementos,
requerimientos…
• R: Reordenar o invertir o reformular elementos, procesos, roles…
Siguiendo con el mismo ejemplo de la entrega retrasada de un

certificado al ciudadano:
• ¿Qué podemos reemplazar o sustituir? Podríamos generar

un certificado digital y eliminar la entrega física comple-
tamente.
• ¿Qué podríamos combinar? Dos certificados en uno,
simplificando el trámite.
• ¿Qué podríamos adaptar? Software actualmente usado
en otro certificado que sí considera el nuevo número de
pasaporte.
• ¿Qué podríamos modificar? El proceso de levantamiento
de requerimientos en desarrollo de software para incluir
al Registro Civil.
110
• ¿Qué podríamos poner en otro uso? Usar el software de

otro certificado para emitir también este.
• ¿Qué podríamos eliminar? El dato «pasaporte» del for-
mulario, ya que no es relevante para el certificado.
• ¿Qué podríamos reorganizar? La forma de pedir los datos,
dejando el número de pasaporte como opcional.
• Análisis causa-raíz o Ishikawa: se trata del clásico método

convergente que utiliza un gráfico de espina de pescado: se
coloca en el extremo derecho del gráfico el problema que se
intenta resolver, se analizan las categorías de causas que ori-
ginan el problema, se identifica las causas específicas en cada
categoría y, finalmente, se generan ideas para abordar y resolver
cada una de las causas específicas. La técnica funciona en tres
rondas de brainstorming:
• Del brainstorming inicial de categorías se concluye que

hay por ejemplo cuatro tipos de causas del problema: las
relacionadas con el procedimiento, las de tecnología y
sistemas, las de personas, y las relacionadas con los datos
del usuario.
• Del segundo brainstorming se concluyen varias causas es-
pecíficas asociadas a cada una de las categorías anteriores.
• En una tercera ronda se buscan ideas para resolver cada
una de las causas específicas detectadas.
Mediante este tipo de análisis metodológico suelen obtenerse

una gran cantidad de ideas más «pequeñas», no tan disruptivas,
fuertemente asociadas a la manera de hacer actual. La técnica
es muy intuitiva y particularmente apropiada para idear me-
joras en procesos. Además, puede ser usada con funcionarios
en todos los niveles de la organización y con distintos niveles
y miradas profesionales.
111
• Análisis base cero: esta metodología, desarrollada por trans-

forme Consultores, está basada en la teoría de las restricciones
desarrollada por Eliyahu M. Goldratt en su libro La meta.
Requiere un elevado nivel de abstracción de los participantes,
logrando generar ideas altamente disruptivas. La técnica pue-
de ser usada exitosamente con la participación de los niveles
más altos (directivos) de la institución, que han desarrollado
la capacidad de abstraerse de la realidad actual y tienen una
visión más amplia de los problemas de fondo. El método tiene
una secuencia de tres rondas de brainstorming en torno a un
objetivo o desafío central:
• En la primera ronda los participantes definen los pro-

blemas, restricciones u obstáculos que impiden lograr el
objetivo buscado.
• En la segunda ronda se hace una abstracción y se levan-
tan o llevan a cero las restricciones en torno al objetivo
planteado, suponiendo que estas no existen. Se buscan
entonces ideas o soluciones que solo son viables en ese
escenario base cero, lo cual genera una gran cantidad
112
de ideas, altamente disruptivas, pero inviables dadas las

limitaciones existentes.
• En una tercera ronda se identifican las ideas de más alto
impacto. Para ellas se hace una nueva ronda de brainstor-
ming de segunda derivada, esta vez orientada a levantar
efectivamente las restricciones y viabilizar la idea. Esta
queda entonces conformada por la idea propiamente tal,
más las ideas complementarias que levantan las restric-
ciones alrededor de ella y la hacen viable.
• Value Proposition Canvas: el mismo autor del Business Model

Canvas mencionado en este capítulo ha continuado desarrollan-
do y profundizando su modelo de análisis de modelos de nego-
cios, generando herramientas para agregar análisis cuantitativo
y mayor detalle en el modelamiento de algunos de sus aspectos.
Específicamente se desarrolló un canvas secundario para anali-
zar en profundidad las dimensiones de usuarios y propuesta de
113
valor. Este nuevo modelo, llamado Value Proposition Canvas,

se utiliza en dos rondas de análisis y brainstorming:
• Perfilamiento detallado de cada segmento de usuarios,
para lo cual se analizan las tareas o procesos que este
debe realizar; los «dolores», problemas u obstáculos que
enfrenta para realizarlas; y los «deseos» o necesidades
insatisfechas que hoy tiene.
• Perfilamiento detallado de la propuesta de valor, para lo
cual se analizan los productos y servicios que apoyarán las
tareas del usuario, las soluciones para los dolores y los apor-
tes de valor para satisfacer las necesidades insatisfechas.
Este análisis detallado permite alinear en forma estructural
cada una de las propuestas de valor de la institución con
las demandas de cada segmento, respondiendo al mandato
estratégico: «A cada segmento una propuesta de valor
única y diferenciada». El análisis se realiza separadamente
para cada combinación segmento-propuesta de valor.
114
115
Herramientas para elaboración de propuestas
Una vez concluida la fase de ideación, las ideas seleccionadas del

portfolio de innovación pasan a la categoría de propuestas, para su
incubación. Una propuesta es una idea que, en opinión de los paneles
de jueces de prefiltro correspondientes, amerita invertir en ella recursos
(horas-hombre o monetarios), así como asignarle un equipo de trabajo
y hacer un seguimiento del proceso de refinamiento o desarrollo de
la propuesta. Al término de esta fase del proceso (que a su vez puede
tener varias subetapas y filtros), una propuesta es aprobada para su
implementación y pasa a ser un proyecto.
Nuestra experiencia en instituciones del sector público muestra
que muchos métodos tradicionales de evaluación y desarrollo de pro-
puestas provenientes del sector privado no funcionan apropiadamente,
ni consideran en forma adecuada las distintas variables y conceptos
asociados al valor público que las propuestas de innovación deben
aportar para ser viables. Además, la participación de funcionarios
en este proceso de desarrollo y refinamiento de las ideas requiere de
habilidades y metodologías que habitualmente no están presentes en
el mundo público, ya que los funcionarios no suelen ser capacitados
en este tipo de metodologías y destrezas.
Para la elaboración de propuestas de innovación, nuestra recomen-
dación es utilizar una metodología que considere tanto variables cuanti-
tativas como cualitativas, y que permita «iterar» para ir perfeccionando
y evaluando la propuesta en varias rondas de trabajo colaborativo, para
culminar en una presentación final o elevator pitch a un Comité o Panel
de Jueces de alto nivel, que es la última instancia de evaluación previa
a la aprobación de la propuesta y su transformación en proyecto para
implementar. Esta metodología, conocida como balanza de valor, ha sido
desarrollada por la consultora TRANSFORME Consultores justamente
para este contexto y probada con éxito en diversas instituciones públicas
y privadas, así como con grupos de emprendedores y startups.
La balanza de valor es una metodología que compara los benefi-
cios con los costos, problemas y riesgos de una propuesta. En el lado
izquierdo de la balanza se analizan los beneficios de la propuesta
de valor de la idea en tres dimensiones: cuál es la propuesta o
116
promesa de la idea, cuáles son los beneficios y la diferenciación o gra-

do de innovación que posee, y cuáles son los recursos y respaldo con
que se cuenta para implementarla. Por el lado derecho de la balanza
se analizan los costos, riesgos y problemas asociados a la propuesta
de valor en otras tres dimensiones: costos operacionales e inversiones,
riesgos asociados a la implementación, y costos ocultos o implícitos
para los usuarios o beneficiarios de la propuesta.
El objetivo de la balanza de valor es desarrollar y completar el lado
izquierdo (de los beneficios y valor agregado) hasta que pese más que
el lado derecho (de los costos o riesgos), generando así una propuesta
de valor sólida que resista a los obstáculos o problemas detectados en
el análisis. Una vez completada la balanza con toda la información
disponible a partir de la fase de ideas, comienza un proceso iterativo
en el cual se va analizando el lado derecho hasta que aparecen nuevos
costos o riesgos. Luego, se perfecciona y prototipea la propuesta por
el lado izquierdo hasta neutralizar o reducir el nuevo costo o proble-
ma, y así sucesivamente en varias rondas de trabajo. La idea es que
finalmente, después de trabajar la propuesta iterando varias veces, esta
se «caiga» y no pueda ser mejorada (si el lado derecho pesa más), o
bien la propuesta quede suficientemente sólida como para pasar a la
etapa de evaluación y aprobación (cuando el lado izquierdo finalmente
pesa más en forma definitiva y no es posible encontrar inconvenientes
adicionales sin resolver).
117
Se recomienda procesar la balanza de valor en ambas dimensio-

nes usando tanto análisis cualitativo como cuantitativo, incluyendo
también los valores o análisis económicos o de rentabilidad privada o
social, riesgos asociados a impacto en los resultados y probabilidades
de ocurrencia, entre otros. La metodología de la balanza de valor en
el proceso de elaboración de propuestas tiene entonces un enfoque
circular o iterativo que conduce ya sea a descartar la idea o aprobar-
la. El tiempo y trabajo que requiere el desarrollo de las propuestas
usando este método dependerán directamente del tipo y complejidad
de la propuesta que se está desarrollando. En general, el desarrollo de
una propuesta utilizando este método puede tardar desde pocos días
hasta semanas o meses.
El rol de la IMO en este proceso es cuestionar los supuestos y
validar hipótesis detrás del análisis de la propuesta, solicitando argu-
mentos y explicaciones, y, por esa vía, abrir los frentes de debilidad de
la propuesta y permitir que esta se perfeccione o se descarte, si no es
posible mejorarla. Es necesario tener en cuenta que normalmente es
muy difícil para los autores de las propuestas encontrar las debilida-
des de sus propias ideas, fenómeno conocido como el enamoramiento
118
por la propia idea: como son sus creadores, la defienden a ultranza y

en ocasiones no son lo suficientemente rigurosos y exhaustivos con el
análisis de la balanza de valor.
Es importante apoyar este proceso con mentores o tutores inde-
pendientes, que tengan la capacidad de cuestionar el análisis tanto
de beneficios como de costos y riesgos, mejorando así la calidad de
la balanza. El proceso termina cuando el equipo de desarrollo de la
propuesta considera que efectivamente todos los posibles obstáculos
han sido explorados, analizados y resueltos o mitigados, de modo que
al Panel de Jueces o Comité Evaluador o Directivo no le quede otra
opción que aprobarla para su implementación; o bien termina anti-
cipadamente cuando la balanza de valor determina que la idea debe
descartarse por la imposibilidad de superar los costos y riesgos con un
diseño que los mitigue o neutralice.
Herramientas de evaluación y selección de proyectos
Para evaluar y seleccionar proyectos, la metodología IMO utiliza

un concepto de scorecarding o filtrado mediante cuestionarios de
evaluación que les asignan un puntaje o score a las ideas o propues-
tas. Esto significa que en cada hito o filtro de evaluación de la fase
de desarrollo y refinamiento de propuestas se aplica a cada idea por
evaluar un cuestionario que tiene, por ejemplo, tres categorías con
cinco preguntas técnicas cada una.
Diseñar filtros de evaluación en el contexto del modelo StageGate©
implica tener en consideración algunos aspectos que son clave para
asegurar el objetivo del proceso, esto es, que las buenas ideas avancen
por el proceso y puedan perfeccionarse y eventualmente lleguen a ser
implementadas; pero, por otra parte, que las malas ideas sean identifi-
cadas y descartadas lo más tempranamente posible. Las consideraciones
son las siguientes:
119
• Es posible categorizar los filtros en dos tipos básicos: los bi-

narios, cuya aplicación lleva a una decisión «pasa/no pasa», y
los de ranking, que ordenan las ideas o propuestas en términos
de algún puntaje o métrica de valor de la idea.
• Los primeros son típicamente filtros de tipo legal o nor-
mativo, tan importantes en el ambiente regulado de las
instituciones públicas: el cuestionario pregunta «¿Esta idea
cumple o no con la normativa vigente para el tema?». La
respuesta positiva implica «pasa» y la idea, en el estado
en que está, queda disponible para avanzar en el proce-
so; la respuesta negativa, en cambio, implica que la idea
puede ser descartada de plano, o bien devolverse para
ser modificada o perfeccionada para resolver o mitigar el
problema legal asociado al filtro, y reingresar al proceso
más adelante.
• Los segundos, de ranking, permiten generar un puntaje o
score por consenso de un panel de jueces evaluadores de
cada idea, de modo que cada una de ellas tiene al menos
tres o cuatro evaluaciones de distintos jueces aplicando
el mismo cuestionario. Esto genera un ordenamiento de
las ideas de «mejor» a «peor»; normalmente se define
un criterio de «corte» para pasar o no pasar una idea o
propuesta a la fase siguiente de desarrollo.
• Por otra parte, también es posible categorizar filtros en térmi-

nos del momento en que se aplican. La metodología propuesta
para el sector público implica al menos tres tipos de filtro:
• El filtro de entrada, que corresponde al formulario que se
diseña para capturar las ideas. Un cuestionario sencillo,
que pide poca elaboración previa (un título de la idea y
una descripción), capturará muchas ideas, pero de baja ca-
lidad, mientras un cuestionario de entrada más complejo,
que pide plazos, estimaciones de inversión, descripciones
más técnicas de las ideas, capturará menos ideas, pero
probablemente de mejor calidad.
120
• El prefiltro o primer filtro, habitualmente de tipo binario,

compuesto de no más de tres o cuatro preguntas sencillas,
para reducir el universo de ideas a un 10%-15% de las
inicialmente capturadas, con preguntas como «grado de
innovación», «facilidad de implementación», «pertinen-
cia respecto del desafío», «requerimiento de inversión» y
similares. Los prefiltros son sencillos de aplicar y tienen en
consideración información mínima y hasta incompleta de
las ideas. Básicamente, definen cuáles ideas ameritan pasar
a una etapa de desarrollo y refinación de propuestas. Este
prefiltro habitualmente también sirve para identificar quic-
kwins o ideas de rápida y fácil implementación, que puedan
ser pasadas a un proceso de aprobación exprés y así aporten
a generar mayor credibilidad y resultados de corto plazo para
la iniciativa de innovación.
• Los filtros técnicos, uno o varios aplicados en múltiples ron-
das, compuestos de preguntas o criterios técnicos de distintos
tipos que se aplican al término de las fases de desarrollo de
una propuesta. Por ejemplo, en un desafío de innovación
en gestión medioambiental de una institución pública, una
misma propuesta puede pasar por un ciclo de desarrollo de
tres etapas y filtros: una primera para desarrollar y evaluar
la viabilidad técnica de la propuesta, una segunda para
analizar y evaluar el nivel de agregación de valor público
de la propuesta, y una tercera para analizar y evaluar el im-
pacto medioambiental de la propuesta. La propuesta pasará
entonces por tres rondas de evaluación, practicadas por dis-
tintos paneles de jueces especialistas en la temática del filtro,
usando tres distintos cuestionarios o filtros. Los puntajes o
resultados compuestos de estas evaluaciones van haciendo
variar el ranking de las ideas durante el proceso, asegurando
que suban en él aquellas propuestas mejor evaluadas en el
conjunto de los filtros utilizados.
121
• Otra consideración a tener en cuenta es que el diseño de los

filtros está directamente relacionado con la temática del desa-
fío. De allí se entiende la dificultad metodológica que plantea
el método clásico del buzón de ideas para recoger ideas de
cualquier tipo, sin foco ni tema específico. Cuando las ideas y
propuestas por procesar son de muchos temas distintos, cada
una exige su propio sistema de filtro y evaluación, lo que al
final hace impracticable el proceso y las propuestas no avan-
zan por el embudo de innovación. En cambio, tratar las ideas
y propuestas en «paquetes» de ideas del mismo tipo, usando
la metodología expuesta, garantiza una mayor eficiencia en el
uso de recursos para su desarrollo y evaluación, lo que a su vez
permite generar resultados concretos del proceso en un tiempo
razonable y finalmente se puede comprar una idea con otra,
ya que todas las ideas del paquete temático buscan resolver la
misma problemática o capitalizar la misma oportunidad.
• Finalmente, el método de filtros o evaluaciones genera un re-
sultado en forma de ranking que debe ser utilizado solamente
como recomendación para el panel de evaluación final. No
necesariamente una idea o propuesta en el primer lugar del
ranking de un determinado desafío tiene que ser obligatoria-
mente aprobada. Esto es crítico particularmente en el sector
público, porque en ese escenario muchas veces existen criterios
no cuantitativos, razones o argumentos cualitativos de índole
política o cultural, o también hay contraindicaciones de cual-
quier tipo que las maneja ese panel y que no están reflejadas
en los cuestionarios o scorecards, motivo que hace necesario
ese grado de libertad en la toma de decisiones.
Herramientas para la presentación

y validación interna de proyectos
Presentar y validar ideas y propuestas innovadoras no es tarea fácil

en ningún escenario, ya sea en instituciones públicas o privadas. Ven-
der innovación es vender riesgo e incertidumbre: productos, servicios,
procesos o modelos de negocios que no han sido probados. En el sector
122
público, tradicionalmente adverso al riesgo y muy apegado al statu quo

y a la manera aceptada de hacer las cosas, con mayor razón. De ahí la
importancia de contar con herramientas metodológicas especializadas
para promover y posicionar ideas y propuestas innovadoras.
En el mundo del capital de riesgo privado se ha desarrollado una
metodología de alto impacto para este tipo de procesos, llamado ele-
vator pitch. Según la leyenda en torno a este concepto, una persona se
encuentra subiendo a un ascensor con su jefe, a quien debe convencer
de hacer una inversión en los pocos minutos que dura el viaje desde el
primer piso hasta el piso superior. Convencer a un inversionista de una
idea compleja en solo unos pocos minutos plantea una gran exigencia
en cuanto a la capacidad de síntesis y promoción de los beneficios de
una idea.
Sobre la base de este mismo modelo, es recomendable usar un
modelo similar al elevator pitch, basándose en la metodología de la
balanza de valor explicada en este capítulo. Básicamente, se propone
usar una presentación con las seis dimensiones de la balanza de valor,
más una hoja inicial en que se plantea el problema o motivación para
el proyecto, considerando un minuto por dimensión (riesgos, costos,
costos ocultos, beneficios, diferenciación y soporte), y haciendo uso
de recursos gráficos y multimedia para que resulte lo más atractivo
posible. En total, un promotor/autor de idea o propuesta, al momento
de presentarla ante un panel de jueces evaluadores, debería ser capaz de
convencer en siete minutos, más tres minutos de preguntas y respuestas,
completando diez minutos para presentar y legitimar su propuesta.
Para esto, la metodología IMO propone capacitar y ofrecer una
tutoría especializada a los funcionarios, autores de ideas o equipos de
desarrollo de propuestas: deben hacer una presentación concisa de
una idea hecha con la esperanza de conseguir apoyo para su ejecución.
El éxito depende en un 50% del contenido presentado y el otro 50%
de cómo se presenta. Finalmente, la presentación debe ser irrefutable,
replicable y motivante.
El hecho de que todos los presentadores se ajusten a usar el mis-
mo formato de elevator pitch a base de la balanza de valor, tiene la
ventaja de que homogeniza o estandariza las presentaciones y permite
a los jueces evaluadores comparar propuestas presentadas en forma
123
similar, con un contenido de información del mismo nivel de desarrollo

conceptual.
Los métodos que se utilizan para la presentación y validación
interna de proyectos son básicamente tres: analogía, simulación y
benchmark.
• Por analogía: se presenta la idea haciendo referencia a que en

otro escenario o contexto funciona, entonces por analogía se
dice que debiera funcionar en este. Es el clásico método para
validar algo intangible, haciéndolo análogo a otra cosa que sí
existe, que, no siendo la misma idea, se comporta igual o da
resultados similares.
• Por simulación: se presenta la idea usando maquetas o prototi-
pos, simulando la realidad buscada, también llamados PMV o
«producto mínimo viable», como se propone en la metodología
LEAN, Startup desarrollado por Eric Ries. Se puede simular
de distintas formas, ya sea a través de una maqueta hecha con
materiales tradicionales de librería, un prototipo digital hecho
en un software o incluso una maqueta impresa en 3D. El uso
de bloques LEGO© propuesto por la metodología LEGO Se-
rious Play© también es una manera de prototipar o simular
ideas complejas.
• Por benchmark: se trata de asimilar la idea de innovación al
estado del arte o best practice relevante. Se presenta la idea
señalando que «ellos lo hacen así, y nosotros nos parecemos
mucho a ellos». Se basa en que esa innovación no es muy
disruptiva, porque en realidad está asimilada a lo que es con-
siderado el benchmark mundial, factor que da tranquilidad
para quienes deben aprobar la idea.
Herramientas para la gestión del portfolio
La gestión del proceso de innovación es también la gestión de un

concepto de portfolio o cartera de innovación, tradicionalmente aso-
ciado a la gestión de un portfolio de negocios o de proyectos, disciplina
124
que es más conocida como PPM (Project Portfolio Management) y

cuenta con su propio bagaje metodológico. Al igual que en ese mode-
lo, en el ámbito de la innovación interesa administrar un conjunto de
ideas, propuestas y proyectos, cada uno de los cuales está en distintos
momentos o estados de avance sobre el embudo del método StageGa-
te©, que compiten por recursos escasos: horas-hombre (para desarrollo
de ideas, evaluación) y recursos organizacionales y presupuestarios.
La gestión de la cartera o portfolio de innovación bajo un modelo
integrado y común garantiza algunos elementos fundamentales del
modelo de gestión de la innovación propuesto para el sector público:
• Que la cartera o portfolio de proyectos se administre de modo que

solo los mejores proyectos avancen a las etapas siguientes, en cada
punto de filtro o evaluación, y no se empleen recursos escasos en
el desarrollo de propuestas inviables o de poco aporte de valor.
• Que la gestión de recursos asociados a los proyectos discrimine
a favor de uno u otro proyecto solo sobre la base del grado de
aporte de valor y alineamiento estratégico, asegurando que los
mejores proyectos de acuerdo con el criterio definido tengan
efectivamente los recursos necesarios para garantizar su desa-
rrollo en las distintas etapas de su ciclo de vida.
Las herramientas metodológicas que se usan para este fin están

orientadas a gestionar la dinámica o el comportamiento del embudo
de innovación. Cada desafío de innovación tiene su propio embudo,
lo cual implica que la gestión integrada de la cartera supone gestionar
distintos embudos, en forma simultánea, cada uno con sus propios
indicadores y resultados.
Debido a la simultaneidad que existe en la cartera de ideas, pro-
puestas y proyectos, no es recomendable trabajar con indicadores «pro-
medio» de la cartera. Esto tiene un impacto directo en los resultados
del proceso porque, de no ser así, se concentrarían los esfuerzos en las
ideas o propuestas más complejas que avanzan más lento en su ciclo
de vida, y se pierden de vista los paquetes de ideas que están avanzan-
do más rápido y que podrían ser implementadas más rápidamente,
contribuyendo a la generación de resultados visibles para el proceso.
125
Por último, hay otro aspecto que tiene que ver con la gestión integral
del portfolio, que se relaciona con el diseño del modelo StageGate©.
Existen críticas a este método de gestión que argumentan que los hitos
de filtro o evaluación retrasan el proceso en general, ya que una idea
o propuesta no puede avanzar a una etapa siguiente mientras no pase
el filtro correspondiente. El supuesto es que las ideas que pasen cada
filtro deben contar con toda la información requerida, y aquellas en que
hay incertidumbre o información parcial no pueden pasar el filtro. Por
ejemplo, un paquete de ideas que en un determinado hito de evaluación
fue enviado a un panel de abogados en la fiscalía de la institución (filtro
binario de cumplimiento de la normativa vigente), se queda estancado en
dicha fiscalía por cualquier razón, lo cual detiene el proceso completo de
elaboración de la propuesta porque hay un hito de evaluación sin cumplir.
Al respecto, proponemos implementar una herramienta funda-
mental para garantizar la fluidez del proceso: un workflow de las
ideas. Existen sistemas de apoyo, similares a herramientas estándares
de gestión de procesos o workflows, que monitorean la actividad del
proceso, detectan los retrasos o variaciones y gatillan alarmas para
quienes deben tomar acciones correctivas. Esta herramienta, de uso
común en plataformas de software PPM (Project Portfolio Mana-
gement), monitorea diariamente las tareas repartidas a las distintas
entidades que intervienen y genera las alarmas y acciones necesarias
para mantener funcionando el proceso.
En el modelo de gestión de la innovación basado en múltiples desafíos,
en el cual existen muchas ideas en distintos momentos de su ciclo de vida,
hay muchos hitos y actividades de desarrollo y evaluación aconteciendo
simultáneamente. Por lo anterior, gestionar el portfolio utilizando una
plataforma de software de workflow es de gran ayuda, y más bien se trata
de un requisito indispensable cuando el portfolio tiene cientos de ideas
en distintos embudos, cada uno en diferentes etapas de su ciclo de vida.
126
Capítulo 5
transformación cultural, animación y
gestión del cambio para innovar
Está demostrado y aceptado que la cultura organizacional, tanto

en instituciones privadas como en instituciones públicas, es percibida
como uno de los principales obstáculos para la innovación. La meto-
dología IMO propuesta para gestionar la innovación pública propone
entonces realizar un programa formal, complementario al proceso
de gestión de las ideas propiamente tal, destinado a subir a todos
los funcionarios y a lograr que estos adopten una nueva cultura de
la innovación, generando así un clima propicio para innovar dentro
de la institución. En el fondo de este tema está la resistencia natural de
cualquier persona al cambio (es común escuchar frases como «¿por
qué cambiar si nos va bien y estamos cómodos, y además los usuarios
aprecian nuestro servicio?»).
Además, se agrega un elemento propio del sector público, y del
derecho público que lo rige: la existencia de normativas y reglamentos
que regulan la actividad de las instituciones públicas, que de alguna
manera introducen una cierta rigidez estructural en el sector, que
provoca la sensación de «poco espacio» para innovar. Es conocida y
muy usada en el sector público la frase «aquí se hace solo lo expresa-
mente permitido por la ley que nos rige» para argumentar por qué no
se podría innovar. El funcionario que se desempeña dentro del sector
público debería entonces someterse a esta reglamentación para que el
sistema de gobierno funcione como está establecido y fue diseñado.
Sin embargo, existen ejemplos de innovaciones incluso radicales en
el sector público que demuestran que no solo se debe innovar, sino que
127
también se puede. El tema pasa por romper el paradigma usual: no se

trata de cambiar lo que hacemos, sino el cómo lo hacemos. El primero
de estos aspectos es lo que podríamos llamar la innovación estratégica
en el sector público: definir la existencia misma de una institución del
Estado, su rol y misión, sus objetivos de agregación de valor público.
Este tipo de innovación queda entregada al legislador, a los gobiernos,
y requiere normalmente de proyectos de ley, respondiendo a una visión
de la ciudadanía expresada a través de los órganos competentes. En
este primer tipo de innovación, normalmente es poco lo que puede
ser cambiado a partir de la iniciativa de los propios funcionarios. El
segundo aspecto, sin embargo, es donde existe una oportunidad de
alto impacto para innovar: el cómo se hace la función o la tarea, la
manera de hacer o de cumplir con el mandato estratégico, en lo que
se denomina innovación operacional.
El ejemplo del Servicio de Impuestos Internos de Chile grafica esta
diferencia en forma muy concreta: sin innovar en absoluto en su rol,
misión y mandato existencial, ese servicio público se ha caracterizado
hace años por sus contantes innovaciones operacionales mediante la
aplicación de tecnologías de información para facilitar y gestionar
la recaudación de impuestos y la fiscalización de los contribuyentes.
Los ejemplos de innovación operacional exitosa se repiten en muchos
servicios públicos y entidades de la administración central del Estado,
muchos de ellos relacionados con el e-gobierno (la aplicación de tec-
nologías de la información a los servicios estatales).
Hay otros casos y ejemplos representativos de que no solo es
posible, sino también muy recomendable, implementar el concepto
de innovación operacional: www.chilesinpapeleo.cl, un programa de
innovación orientado a digitalizar trámites de distintas reparticiones
públicas para que, sin salir de su casa y sin perder tiempo, los ciudada-
nos puedan acceder de manera rápida y cómoda a todos los servicios
online de las instituciones públicas, como obtener un certificado o
solicitar un beneficio.
¿Qué define la cultura de una institución? Los factores que están
detrás de la cultura básicamente tienen que ver con los códigos de
conducta, con los valores, procesos y modelos mentales por los cuales
se rige la actividad y el comportamiento de los funcionarios. Según el
128
Capítulo 5 transformación cultural, animación y gestión del cambio...
filósofo y profesor de Teoría Cultural de la Universidad de Manches-

ter, Terry Eagleton, la cultura es «lo que todo el mundo aquí sabe, sin
saber que lo sabe». Dicho de otro modo, la cultura está implícita en la
institución, no está escrita ni articulada en documentos u otras manifes-
taciones tangibles. Un ejemplo clásico es la frase «todo el mundo sabe
que la puerta del director en el piso 12 está cerrada para el personal,
y si está abierta, de todas maneras, sabemos que no se debe entrar».
La cultura también tiene mucho que ver con el estilo de liderazgo
imperante. Un líder que permite y fomenta el pensamiento divergente,
que sabe escuchar a sus funcionarios, que se nutre de conocimientos,
ideas y aportes desde dentro y fuera de la institución, que establece
relaciones en todos los niveles y estamentos, es un líder innovador.
Más que la rigidez reglamentaria o legal de las instituciones del sector
público, importa el perfil de su líder. Históricamente, la innovación
en el sector público ha estado muy fuertemente ligada a individuos
que han ejercido este estilo de liderazgo especial, y que han entendido que
el valor público que los gobiernos entregan a sus ciudadanos puede ser
incrementado fuertemente, generando innovación en el servicio público.
Nuestra experiencia respecto del impacto de la cultura organiza-
cional en la innovación pública permite extraer una conclusión cate-
górica: no basta con instalar simplemente un sistema o proceso formal
y sistemático para innovar, simultáneamente hay que implementar y
llevar a cabo un proceso de acompañamiento para transformar la cul-
tura. Implantar exitosamente un modelo de gestión de la innovación
usando la metodología IMO requiere generar y construir suficiente
legitimidad para el cambio interno en todos los actores o stakeholders
del programa: ¿qué justifica la implementación de este sistema? ¿Qué
lo hace legítimo? ¿Cómo afecta este nuevo proceso al rol y desempeño
de cada uno de los funcionarios?
Perfilamiento y diagnóstico de la cultura
Nuestra experiencia en diversas instituciones del sector público nos

ha permitido comprobar que el uso de instrumentos o cuestionarios
para medir las percepciones de los funcionarios es un elemento clave
129
en el diseño e implementación de un Programa de Gestión de la In-

novación, particularmente para el diseño del programa de gestión del
cambio que lo acompaña. Es el primer paso para lograr una transfor-
mación cultural adecuada, como complemento a la instalación de un
proceso formal de gestión de la innovación. Para ello, hemos utilizado
con éxito un instrumento desarrollado por la firma TRANSFORME
Consultores, denominado Innovation ScoreCard©. El objetivo de esta
herramienta es medir las percepciones de los funcionarios respecto de
la innovación en la institución. Para ello, se divide el análisis en cinco
dimensiones que funcionan como pilares de una cultura innovadora:
comunicación y clima interno para innovar; visión estratégica de la
innovación, estructura y organización; procesos para innovar; perfil
de gerencia y liderazgo institucional.
El instrumento, de muy fácil aplicación usando herramientas
online, consta de veinte preguntas que se aplican a todo el personal
de una institución, en todas las áreas y niveles, para que califiquen el
grado en que la cultura interna de su institución tiene o no un perfil
innovador. A continuación, se detalla un cuestionario tipo del Inno-
vation ScoreCard©.
130
131
Los funcionarios contestan estas afirmaciones evaluando su insti-

tución en una escala tipo Liekert, desde «totalmente en desacuerdo»
hasta «muy de acuerdo». Las muestras suelen ser muy grandes (30%
del personal es considerado el mínimo aceptable). Se calcula entonces
un puntaje para cada respuesta en una escala de -60 hasta +60 puntos,
como se muestra en la siguiente tabla. A partir de esta escala se obtiene
un indicador cuantitativo llamado coeficiente de innovación (CI). El
CI se desagrega según las cinco dimensiones ya nombradas y permite
analizar en detalle las causas detrás del puntaje obtenido.
El instrumento InnovationScoreCard© se aplica anualmente. Su
primera aplicación permite definir un perfil o línea base sobre el cual
trabajar, mientras que las sucesivas aplicaciones anuales permiten
conocer cómo va evolucionando el perfil de innovación percibido,
como resultado de las acciones e intervenciones específicas de gestión
del cambio implementadas. En nuestra experiencia, tras el primer
diagnóstico es útil realizar un taller ejecutivo para diseñar el plan de
transformación cultural e intervenir las dimensiones más débiles, me-
jorando así el clima y la predisposición cultural y organizacional para
innovar. Un programa bien diseñado e implementado de transforma-
ción cultural para la innovación debería mejorar significativamente el
puntaje en sus cinco dimensiones en un año de tiempo.
132
133
134
135
La fórmula del cambio exitoso
El profesor Carl Sloane, del MIT, solía decir a sus alumnos, con
un tono algo divertido, que la «fórmula del cambio exitoso» para la
transformación cultural en las organizaciones era función de cuatro
variables clave y «un poco de suerte».
136
El éxito en un proceso de cambio cultural tiene que ver, en primer

lugar, con la intensidad de la motivación para cambiar, el sentido de
urgencia para abordar el cambio. La disposición personal de cada
funcionario a cambiar y adoptar un nuevo proceso de gestión de la
innovación aumenta cuando este percibe que la situación actual está
en crisis, cuando se tiene una sensación de incomodidad o de dolor
con la situación actual, por lo tanto, se justifica y requiere el cambio
propuesto. A mayor intensidad de esta variable, más fácilmente los
funcionarios adoptarán el nuevo proceso de gestión de la innovación
y las ideas que surjan de él.
En segundo lugar, el cambio exitoso es función de lo atractiva que
sea para todos los involucrados la visión de futuro que se propone:
«Cuando innovemos en este proceso, vamos a tener un servicio pú-
blico de clase mundial». Ese futuro deseado tiene que ser motivante,
atractivo y cautivante para que todos los funcionarios «se suban al
carro» y trabajen para llegar a él; además, esa visión debe ser comparti-
da y consensuada entre todos ellos para lograr la adopción del futuro
deseado como propio.
137
La tercera variable de la fórmula del profesor Sloane es el proceso

que se diseña para el cambio. Ejemplos en el sector público y también en
el privado hay muchos, respecto de cómo un objetivo o visión de futuro
perfectamente compartido y comprado se complica por un proceso o
camino para llegar al objetivo que fue mal diseñado o ejecutado. El di-
seño del proceso para el cambio, el liderazgo que se define para llevarlo
a cabo, los tiempos y los hitos intermedios o quickwins que se hayan
diseñado para contener las ansiedades propias del proceso, el grado de
flexibilidad para ir adaptándolo a los nuevos requerimientos, escenarios e
imprevistos que aparecen por el camino, son todas variables críticas que
considerar para el éxito del proceso de cambio. Mientras mejor diseñado
esté el proceso, más fácilmente los stakeholders se subirán al proyecto.
La última variable es más estructural, y tiene que ver con la cultura
o predisposición al cambio y a la innovación de los distintos grupos
de interés en la institución. Al respecto, existe el mito de que la cultura
organizacional del sector público sería resistente a los cambios y a la
innovación. Nuestra experiencia es que ello no es necesariamente cierto:
hay muchísimos contraejemplos. El tema no es de carácter estructural
ni está en el ADN del sector público: se trata más bien de los modelos
de incentivos, de los liderazgos, de los modelos mentales de personas
en particular, todo lo cual puede perfectamente ser «trabajado» para
elevar la capacidad de cambio de los funcionarios. Mientras más
predisposición al cambio logremos generar a través de intervenciones
concretas en la institución, orientadas a transformar la cultura, mejor.
Finalmente, la variable suerte que menciona el modelo de Sloane
no puede ser dejada de lado. Muchas veces, suerte también es momento
oportuno o contexto viable: si hubiésemos planteado nuestra innova-
ción o proyecto de cambio organizacional en otro momento, o en otro
contexto, podría haber resultado mejor; y eso tiene poco que ver con el
azar, manifestado en la conocida frase «es que llegó un nuevo jefe que
no está de acuerdo». Parte de esta variable también está fuertemente
relacionada con los cambios generados por los ciclos de gobierno.
El proceso de transformación cultural asociado a la implementación
de un proceso de gestión de la innovación es muy demandante, en cuanto
al relacionamiento con los funcionarios de todos los estamentos y rincones
geográficos de la institución que será afectada. Para lograr que todos los
138
grupos de interés o stakeholders adopten el modelo de gestión de la inno-

vación, es necesario instalar los incentivos correctos y los espacios físicos
y virtuales para que los funcionarios se comporten de una determinada
manera. Hay que contar con los soportes tecnológicos; con los espacios
de conversación, ya sean virtuales o físicos; y crear las condiciones para
que la gente se sume, disponiendo los recursos que sean necesarios.
Mario Morales, conocido consultor de innovación y autor del
libro Adiós a los mitos de la innovación (2013), sintetiza en siete los
elementos fundamentales que debe tener una cultura de innovación:
• Visión y liderazgo para la innovación: la piedra angular de

cualquier cultura de innovación es el liderazgo que existe para
apoyarla. Sin esto, nada es posible.
• Cuestionar el statu quo: teniendo en cuenta que la innovación
es cambio, otro elemento fundamental para que exista un
ambiente propicio es que la institución se permita cuestionar
la forma en que se hacen las cosas dentro de ella.
• Entorno y recursos para innovar: la excusa más frecuente
para no innovar es la falta de tiempo y la absorción del día a
día. Una cultura que apoya la innovación debe dar tiempo y
espacio para innovar.
• Talento y motivación: las instituciones no innovan, las personas
sí. Por esto, para que haya cultura de innovación, se debe atraer,
retener, desarrollar, motivar y reconocer el talento innovador.
• Experimentar y correr riesgos: la innovación por definición
implica riesgo, por lo que un ambiente que permita la experi-
mentación y el fracaso es indispensable para que suceda la in-
novación. Es tal vez el más difícil de lograr en el sector público.
• Diversidad de pensamiento: la fuente principal de las nuevas
ideas es la diversidad de las personas que participan en el
proceso creativo, por eso, hay que asegurar la existencia y
tolerancia de pensamientos divergentes y diversos.
• Colaboración: la innovación es un esfuerzo transversal a toda
la institución que necesita la colaboración de todos los depar-
tamentos, unidades y divisiones, puesto que sin colaboración
no hay innovación.
139
Transformación cultural hacia la innovación
La gestión del cambio es una disciplina, con metodologías y he-

rramientas que permiten administrar profesionalmente los procesos de
cambio organizacional, como el que nos ocupa en este libro: la insta-
lación de un nuevo proceso de gestión de la innovación. Un programa
de gestión del cambio se traduce en una serie de actividades o interven-
ciones orientadas a encauzar las transiciones de las personas, la cultura
y la institución para lograr que comprendan, acepten e implementen
los cambios deseados. En este caso, para implementar correctamente
un proceso de gestión de la innovación en una institución pública, se
trata de aplicar técnicas y herramientas específicas para diseñar las
intervenciones que acompañarán la implementación del proceso de
innovación, garantizado su adopción por parte de los funcionarios.
Herramientas de gestión del cambio
Las técnicas de gestión del cambio aplicables a la adopción exitosa

de procesos de gestión de la innovación son herramientas metodológicas
para perfilar, intervenir y transformar la cultura. En nuestra experien-
cia, hay tres herramientas básicas o pilares de una transformación
cultural exitosa:
• Comunicación: es necesaria la comunicación frecuente y hones-

ta de lo que está ocurriendo, administrando las expectativas de
los funcionarios, y dar a entender ese «futuro deseado» al que
se pretende llegar con lenguaje apropiado a cada estamento
de la institución. La comunicación debe ser oficial y con firma
responsable. El manejo comunicacional al respecto es una ma-
nera de intervención que puede llegar a ser crítica. De hecho,
los problemas que han enfrentado muchas reformas o políticas
públicas, que son innovaciones de carácter estratégico, no están
necesariamente en su diseño sino en cómo este se comunica a
la ciudadanía para que ella adopte el nuevo modelo.
140
• Capacitación: los funcionarios, y toda persona en general, sien-

ten temor y rechazan los cambios, por una percepción de caren-
cia de destrezas o conocimientos que les permitan desempeñarse
correctamente en el nuevo contexto. Es fundamental entonces
entregar a los funcionarios las destrezas y conocimientos res-
pecto de ese futuro deseado. En nuestra experiencia, hay que
distinguir dos tipos de capacitación: la procedural, relacionada
con el cómo comportarse o actuar en el nuevo proceso, y la de
contexto, relacionada con el por qué y con cuál es mi rol en el
nuevo proceso. Este último tipo de capacitación normalmente
se minimiza o derechamente se deja de lado, privilegiando la
capacitación dura o de procedimientos, en circunstancias que
la capacitación blanda es mucho más importante para lograr
la adopción del nuevo proceso de gestión de la innovación que
se quiere implementar.
• Motivación e incentivos: ¿por qué un funcionario habría de
participar en el programa de innovación? ¿Qué lo motiva a
aportar una idea o no hacerlo? No es lo mismo motivación que
incentivo: lo primero que hay que hacer es entender y analizar
las motivaciones, y luego buscar incentivos que «respondan»
a dichas motivaciones. Por no entender bien las motivaciones,
muchas veces se colocan los incentivos equivocados y el pro-
grama no avanza. A pesar de que un desafío de innovación
esté bien planeado, bien publicitado y correctamente ejecutado,
si los funcionarios no están motivados es probable que falle
(Pasmantier, 2011). Incentivos hay de dos tipos: recompensas
y reconocimientos. Por un lado, las recompensas pueden ser
económicas/materiales o no económicas. Es conveniente reser-
var las recompensas económicas principalmente para campa-
ñas públicas, donde es necesario un incentivo para atraer la
atención e impulsar la participación a gran escala. Por ejemplo,
si se convoca a emprendedores del país para que desarrollen
una aplicación de smartphone para un servicio público, la
recompensa para la idea ganadora puede ser la compra y
difusión pública de la aplicación. En cambio, para desafíos
internos, las recompensas financieras pueden convertirse en un
141
problema; por ejemplo, los funcionarios pueden considerarlas

como un derecho y continuar esperándolas a futuro a cambio
de dar ideas. Sin embargo, las recompensas no económicas ni
materiales son grandes maneras de motivar a los empleados y
pueden tener un impacto positivo en el mantenimiento de la
participación en diferentes campañas de innovación. Puede ser
un almuerzo con el director o jefe de la institución, la asigna-
ción de tiempo para desarrollar e implementar la idea, un día
libre o incluso un puesto de estacionamiento gratis. Por otro
lado, el reconocimiento a los funcionarios por sus contribu-
ciones puede ofrecer mucho más que un beneficio psicológico.
Se trata de sentirse valorado en el lugar de trabajo, apreciar
que sus pensamientos y opiniones son importantes y que hay
oportunidad para el aprendizaje y progreso en la organiza-
ción. Por ejemplo, se puede reconocer al participante como el
funcionario del mes y que aparezca en la página web y en la
Intranet. También puede ser reconocido públicamente durante
reuniones y otros eventos. Si bien estos reconocimientos son
todos prácticamente sin costo, son esenciales para la construc-
ción de confianza entre los funcionarios y sus supervisores.
Un buen mix de actividades fundamentadas en estos tres pilares

del cambio exitoso se utiliza para administrar las expectativas de los
funcionarios. Es necesario generar el nivel justo y necesario de expec-
tativas respecto del proceso de cambio y del futuro deseado: ni mucho
ni poco, e ir gestionando esas expectativas durante todo el proceso
sobre la base de este mix de actividades o intervenciones.
142
Herramientas para incorporar el concepto

de innovación en las evaluaciones de desempeño
de los funcionarios
Habitualmente, en la administración pública existen sistemas

formales de evaluación de desempeño que se aplican periódicamente
a todos los funcionarios, para determinar promociones laborales,
agregar bonos o incentivos a la renta, o identificar funcionarios de
alto potencial. Los indicadores o métricas que se consideran en este
tipo de evaluaciones normalmente tienen que ver con las competencias
necesarias para los cargos, sobre la base de un perfil de competencias
necesarias que el funcionario debe demostrar, y con las metas y ob-
jetivos de la institución expresados en indicadores cuantitativos de
todo tipo. La pregunta que interesa en este caso es cómo insertar el
tema de innovación dentro de la evaluación de desempeño de un
funcionario. ¿Qué conductas o actitudes califican como innovadoras
en el contexto específico, y cuáles son los indicadores que permitirían
evaluar si acaso una persona demuestra poseerlas?
Si bien evaluar a los funcionarios en términos de conductas inno-
vadoras es una tarea compleja y difícil, por el alto grado de subjeti-
vidad que conlleva, es un elemento fundamental para incentivar una
cultura de la innovación. En nuestra experiencia, lo mejor es basarse
en los distintos roles asociados a la gestión de la innovación que se
han definido y evaluar cada uno en función de indicadores concretos.
Así, se puede estipular que quien se desempeña como «jefe de inno-
vación», «director de innovación» o cargos similares, con dedicación
del 100% de su jornada a administrar la IMO y el proceso de gestión
de la innovación, debe ser evaluado con indicadores relacionados con
el proceso de gestión de la innovación propiamente tal: cantidad y
calidad de las ideas que se están capturando en los desafíos de innova-
ción, duración promedio del ciclo de vida del portfolio, tasa de conver-
sión de ideas en propuestas en proyectos aprobados, participación de
los funcionarios en el programa, y muchos otros. En el caso de quienes
actúan como jueces evaluadores, pueden evaluarse en términos de su
productividad (cantidad de ideas evaluadas versus metas anuales), en
términos de cumplimiento oportuno de las evaluaciones solicitadas
(entrega a tiempo de evaluaciones), entre otros ejemplos.
143
En el fondo, se trata de definir indicadores para cada uno de los

roles definidos en el modelo de gobernanza de la innovación de cada
institución en particular, y definir metas anuales para cada uno. La idea
es definir un modelo lo más objetivo y cuantitativo posible para estos in-
dicadores, de modo que se eviten subjetividades al momento de adjudicar
puntajes o notas en la evaluación. Deben ser indicadores medibles, ya sea
directamente a través de los sistemas de control de gestión disponibles en
las plataformas automatizadas de gestión de la innovación, o mediante
la aplicación de una encuesta, de modo que no resulten simplemente a
partir de la opinión subjetiva de las personas involucradas.
Implementación de un Programa de InnovaLíderes
La implementación de un Modelo de Gestión de la Innovación en

el sector público supone invitar a participar a todos los funcionarios de
la institución, normalmente en todas las reparticiones y oficinas a nivel
nacional. Dada esta especial característica de los servicios públicos,
especialmente los de alcance nacional, se hace necesario diseñar e imple-
mentar un sistema de trabajo que permita «llegar» a la periferia misma
de la institución, permitiendo la participación de funcionarios hasta en
las más remotas localidades del país, que además suelen tener restric-
ciones de acceso a Internet, de comunicaciones y de movilidad personal.
Nuestra experiencia en instituciones públicas nos indica la conve-
niencia de implementar un Programa de InnovaLíderes internos. Este es
un equipo de funcionarios especialmente designado, que cumplirán un
rol de verdaderos embajadores o animadores locales, transformándose
en brazos remotos de la IMO centralizada y del Programa de Gestión
de la Innovación. Estos InnovaLíderes cumplirán su rol de apoyo pre-
sencial y virtual para el programa, interactuando permanentemente
con los funcionarios en su área de influencia. El rol de InnovaLíder
requiere de una persona con características de liderazgo, actitud proac-
tiva, positiva y entusiasta, a quien le motive especialmente el tema de
la innovación, sin importar su rango o nivel jerárquico específico. Esta
persona debe ser capaz de motivar a sus compañeros ejerciendo un
rol activo en el programa, representándolo en su respectivo lugar de
144
trabajo, impulsando el desarrollo de las actividades y la participación

de todos, e incluso, actuando como facilitador o consultor interno para
el desarrollo de talleres de ideación, por ejemplo.
Normalmente se designa un InnovaLíder por cada cincuenta o
sesenta funcionarios, que representen a todas las áreas y niveles de
la institución, con una dedicación de tiempo limitada, no superior al
10% de sus horas disponibles, lo que no debiera provocar impacto
negativo en la productividad.
Las actividades básicas que desarrolla un InnovaLíder en su lugar
de trabajo pueden resumirse en las siguientes.
Tareas de animación
• Visitar la plataforma tecnológica del programa IMO periódi-

camente e interactuar con todos los usuarios y participantes.
• Incentivar a los funcionarios, especialmente a sus más cercanos,
a participar del programa ingresando a la plataforma para
comentar, votar y subir sus ideas.
• Asegurar visibilidad y exposición del material gráfico de di-
fusión del programa y desafíos tanto en las fases de prelanza-
miento, lanzamiento y desarrollo.
• Apoyar en la coordinación y logística de todo tipo de talleres y
actividades participativas que se realicen en su área de trabajo.
• Documentar todas las actividades presenciales del progra-
ma, generando fotografías de talleres, reuniones de apoyo o
actividades relacionadas a la difusión del desafío, realizando
entrevistas y obteniendo testimonios de participantes.
Tareas de comunicación
• Incluir los temas de innovación y del Programa de Gestión

de la Innovación en las reuniones de planificación y trabajo
habituales de su lugar de trabajo.
• Asegurar la comunicación oportuna de avances y resultados
de desafíos a sus compañeros de trabajo.
145
• Animar a todos los funcionarios a participar directamente en

las distintas actividades presenciales o virtuales del programa.
• Utilizar el blog de la «comunidad de InnovaLíderes» (espacio
de trabajo diseñado en la plataforma tecnológica del progra-
ma específicamente para los InnovaLíderes) para informar y
comentar todas las actividades relacionadas con su experiencia
en el programa.
¿Por qué razón un InnovaLíder querría participar en este rol en el

Programa de Gestión de la Innovación? Es necesario diseñar e imple-
mentar una propuesta de valor específica para ese grupo de funciona-
rios, que deben percibir que, a cambio de su participación, obtienen
un valor agregado importante para su propio desarrollo personal.
Nuestra experiencia indica que la participación de los InnovaLíderes
en actividades de capacitación y networking relacionadas con inno-
vación, diferenciadas y desarrolladas exclusivamente para ese grupo
y no para todos los funcionarios, es el mayor incentivo para lograr la
cohesión y aporte del grupo.
Tanto en instituciones públicas como en el sector privado, el rol
del InnovaLíder es crítico para el éxito del programa. De ahí que la
metodología IMO contempla la realización de un diploma o certifi-
cado en Gestión de la Innovación, que transfiere a los InnovaLíderes
los conceptos y herramientas metodológicas necesarios para entender
a cabalidad el proceso de gestión de la innovación y así ayudar a im-
plementarlo. Diversas experiencias anteriores desarrolladas a través
de la firma TRANSFORME Consultores nos han demostrado que un
programa con la siguiente estructura y contenidos es lo suficientemente
completo y cubre todos los aspectos necesarios de la metodología IMO.
146
Este tipo de programa se desarrolla en cuatro módulos de cuatro

horas presenciales, más cuatro horas de autoestudio en una plataforma
tecnológica, con un total de treinta y dos horas. Contempla sesiones
participativas y prácticas, con un enfoque eminentemente práctico. Los
147
InnovaLíderes deben además realizar controles de lectura y resolver

un caso en grupos multidisciplinarios. Los contenidos propuestos para
cada módulo de este programa tipo son los siguientes:
Módulo 1: Creatividad y herramientas para pensar

• ¿Por qué la creatividad?
• Conceptos y técnicas de creatividad
• ¿Muchas ideas, o mejores ideas?
• El concepto del toolkit de herramientas para pensar.
• Herramientas para pensar: metodologías de pensamiento pa-
ralelo, lateral, convergente-divergente y otras.
• Aplicaciones y ejercicios prácticos.
Módulo 2: Gestión del cambio y transformación cultural

• Cultura para la innovación.
• Herramientas para perfilar la cultura.
• Herramientas de Stakeholder Analysis.
• Herramientas de transformación de la cultura (capacitación,
comunicación, conocimiento, motivación).
• Aplicaciones y ejercicios prácticos.
Módulo 3: Plataformas tecnológicas para la gestión de la innovación

• Rompiendo paradigmas: ¿se puede automatizar el proceso
innovador?
• El nuevo personal «2.0» en las organizaciones.
• Herramientas «sociales» y colaborativas.
• Gestión colaborativa del ciclo de vida de las ideas.
• Demostración de herramientas tecnológicas.
• Ejemplos y aplicaciones.
Módulo 4: Proceso y sistemática de gestión de la innovación

• El ciclo de vida de las ideas.
• El modelo StageGate© como fundamento de la gestión de la
innovación.
• El proceso ideas-propuestas-proyectos.
• Herramientas metodológicas para cada fase del proceso.
148
• Métricas y cuadro de mando del proceso.

• Ejemplos y aplicaciones.
Nuestra experiencia con este programa de capacitación ha sido

muy positiva con funcionarios de todos los niveles, que acceden a
un tipo de formación que normalmente no está disponible para los
funcionarios y los distingue, posiciona y hace más visibles dentro de
la institución.
149
Herramientas y metodologías
para comunicaciones internas y externas
Dentro de los elementos centrales de cualquier estrategia de

transformación cultural está la comunicación permanente, frecuente
y pertinente, en este caso de todo lo que ocurre en torno al Programa
de Gestión de la Innovación que se quiere implementar. El criterio de
diseño comunicacional que propone la metodología IMO es que al
menos una vez por semana todos los funcionarios participantes reci-
birán algún tipo de información acerca del programa: ocurren eventos,
150
llegan e-mails, se publican afiches, se sube una entrevista a la Intranet

o se habla del tema en una reunión gerencial.
En el contexto de un programa con varios desafíos de innovación
ocurriendo simultáneamente, en instituciones públicas que suelen tener
gran tamaño y complejidades organizacionales propias, el manejo de las
comunicaciones internas es clave para evitar la confusión y aumentar
la participación e involucramiento de los funcionarios convocados a
aportar ideas, así como del ecosistema externo que se ve afectado por
el Programa, incluyendo por cierto a los propios ciudadanos, que son el
objeto final de atención de cualquier servicio público. La credibilidad y
éxito de un Programa de Gestión de la Innovación están directamente
relacionados con la frecuencia, calidad y oportunidad de las comuni-
caciones, especialmente de los resultados y logros del Programa.
La metodología IMO aplicada a instituciones públicas propone
en primer lugar hacer una separación o distinción para definir una
estrategia comunicacional en dos niveles. En primer lugar, una estra-
tegia comunicacional para el programa en general, donde el objetivo
comunicacional es todo el grupo de funcionarios y también el ecosis-
tema externo, orientado a posicionar el programa y generar marca;
y, en segundo lugar, estrategias comunicacionales específicas a nivel
de desafío, orientadas solo a los grupos convocados a aportar ideas,
dentro o fuera de la institución, con el objetivo específico de promover
el aporte de ideas y comunicar resultados de cada uno de los desafíos
de innovación.
• Estrategia comunicacional general: en ella se define un mix de

medios de comunicación de amplio alcance para informar sobre
el programa completo, tanto virtuales como físicos o «tradi-
cionales», incluyendo el uso de materiales de merchandising
y promoción. Consiste en la difusión frecuente y oportuna de
todas las actividades y etapas del Programa, apoyándose en
recursos como flyers, boletines, afiches, discursos y presenta-
ciones, visitas de entidades externas o autoridades, noticiero
del programa, Intranet. Este tipo de campaña es de carácter
permanente durante todo el año y su objetivo principal es
151
posicionar el branding del programa que se definió en el mo-

delo de gobernanza.
• Estrategia comunicacional específica: es un plan comunicacio-
nal por cada desafío de innovación que «sigue» a su ciclo de
vida. Si en un año se desarrollan cuatro desafíos sobre temáticas
diferentes, cada uno de ellos tiene su propia campaña comuni-
cacional, orientada a informar y promover la participación en
ese desafío en particular. Esta estrategia debe alinearse con el
ciclo de vida del desafío y emplea el mix de medios que resulte
más adecuado para el grupo objetivo que aporta ideas:
• Fase de prelanzamiento: se utilizan técnicas de tipo teaser

a modo de anticipo de la campaña, sin dar demasiada
información, para generar expectativas de lo que se viene
en el próximo desafío. Por ejemplo, flyers impresos con
mensajes como «pronto» o «prepárate» ayudan a generar
suspenso en los participantes convocados.
• Fase de lanzamiento: se realiza una comunicación y difu-
sión intensiva durante los días posteriores al lanzamiento
del desafío, por lo tanto, en la fase de buzón abierto de este.
Se difunden los objetivos de la convocatoria, los tipos de
ideas que se buscan, información previa sobre los desafíos.
• Fase de buzón abierto: el objetivo comunicacional en
esta fase es promover la generación de ideas por parte de
los convocados o fuentes de ideas. Por lo tanto, interesa
mostrar en esas comunicaciones la participación de los
funcionarios y las ideas que ya están subiéndose. Por
ejemplo, el envío de un boletín vía e-mail con frases como
«hoy tenemos treinta y siete ideas: entra aquí a verlas»,
con vínculos a la plataforma tecnológica del Programa.
• Fase de cierre de buzón: contempla las comunicaciones
destinadas a promover los últimos aportes de ideas de
la fase de buzón abierto. Se utilizan herramientas como
«cuentas regresivas» en Intranet o la plataforma tecno-
lógica del Programa, o conceptos gráficos asociados al
cierre de buzón. Por ejemplo, mensajes como «queda 1
152
día, 12 horas y 23 minutos para que se cierre el buzón.

No te quedes sin participar».
• Fase de elaboración de propuestas: interesa mantener a
todos los participantes informados sobre quiénes están
seleccionados y el avance del proceso de filtro y evaluación.
Es necesario mostrar permanentemente el estatus de lo que
pasa en el proceso, qué pasó con las ideas que se aportaron,
y agradecer públicamente a todos los funcionarios cuyas
ideas fueron seleccionadas y pasaron a la siguiente etapa.
Un recurso que se utiliza frecuentemente es el envío de un
comunicado donde se felicita a los ganadores. Por otro
lado, es necesario también mandar correos a los funcio-
narios cuyas ideas no fueron seleccionadas, agradeciendo
su participación en el proceso y comentando que sus ideas
quedarán «archivadas» para ser reevaluadas una vez al
año, por ejemplo.
• Fase de cierre: en esta última etapa se comunica qué pasa
con las propuestas finales ya elaboradas, y los siguientes
pasos. Se informa sobre los resultados de las presentacio-
nes de las ideas finalistas a los paneles de jueces evaluado-
res. Siempre es conveniente dar crédito y reconocimiento
público a los funcionarios cuyas ideas y propuestas avan-
zaron a etapas posteriores del proceso.
Cabe destacar que a pesar de que son dos tipos de campañas co-
municacionales distintas, no puede haber contradicción, ni gráfica ni de
contenidos, entre una y otra. El uso de imágenes y estándares gráficos
debe ser compatible y alineado con los estándares y manuales de uso
gráfico de cada institución.
Otro aspecto relevante de las estrategias comunicacionales aso-
ciadas a la implementación de Programas de Gestión de la Innovación
en el sector público tiene que ver con el tratamiento que se dará a los
stakeholders externos de la institución. Se trata de una decisión de
carácter estratégico que debe ser tomada con anterioridad a la imple-
mentación del Programa. El hecho de que una institución del sector
público esté implementando un Programa de Gestión de la Innovación
153
ya es noticia por sí mismo, por lo tanto, la estrategia de comunicación

externa estará pensada para posicionar públicamente a la institución
como una entidad innovadora por derecho propio, en un contexto
donde ello no es lo habitual.
Existe una relación importante entre la comunicación interna y
externa respecto de la implementación de un Programa de Gestión
de la Innovación: el perfecto alineamiento entre ambas estrategias es
clave para la credibilidad del Programa y para evitar «daños» en el
posicionamiento de la innovación como estrategia oficial de la ins-
titución. Un buen ejemplo para entender este punto es el caso de un
funcionario que recibe una llamada telefónica desde el exterior de la
institución, donde le comentan los «interesantes aportes» que aparecen
en la prensa sobre el programa de innovación en la institución donde
él mismo trabaja. Como el funcionario no está al tanto de lo que está
pasando en su propia institución, se genera una situación incómoda
para él, que asociará este mal manejo a un pobre desempeño de los
líderes de la IMO interna.
Manejar bien la comunicación externa tiene un impacto positivo
sobre la tasa de participación y adopción del Programa por parte de
los funcionarios. Posicionarse externamente como una entidad innova-
dora genera una importante sensación de pertenencia a la institución,
se crea una presión externa positiva sobre los funcionarios que son
entonces influenciados para participar y hacer sus aportes, hacién-
doles sentir orgullo por trabajar en una institución innovadora en el
sector público, normalmente alejado de este concepto. Por lo tanto,
usar la comunicación externa como herramienta para aumentar la
participación interna también puede ser una estrategia relevante, ya
que en la medida en que una institución proyecta hacia afuera que es
innovadora, generará una presión por serlo de verdad.
Por último, en casos de que como parte del Programa se realizan
desafíos de innovación abierta, en donde se abre la convocatoria a
fuente de ideas externas a la institución, es necesario considerar que las
campañas comunicacionales y el «mix de medios» no son los mismos
que se utilizan para una campaña interna. En estos casos, el uso de
redes sociales integradas en la estrategia es crucial para que el desafío
adquiera masa crítica y se alcancen los altos volúmenes de ideas y
154
participantes que suelen ser objetivo en este tipo de iniciativas. Nuestra

experiencia en casos de este tipo en Chile (por ejemplo, en el desafío
«Chile se Escurre» del Ministerio de Economía, ideas para evitar la
pérdida o reducir el consumo de agua) confirman la importancia de
las estrategias de comunicación en medios de comunicación social,
especialmente virtuales, en la captura de ideas suficientes y de calidad.
155
Herramientas de animación y «community management»
La participación en Programas de Gestión de la Innovación no

ocurre espontáneamente entre los funcionarios: es necesario animar
esa participación mediante diversos sistemas de incentivo y promoción.
La metodología IMO propone el uso intensivo de estrategias que ge-
néricamente hemos denominado «animación», tanto presencial como
virtual (en este último caso, llamadas community management).
• Animación presencial: consiste en toda clase de actividades que se

realizan en terreno en las distintas reparticiones y localidades de la
institución. El equipo de animación de la IMO acude a los lugares
de trabajo habitual de los funcionarios y realiza actividades de pro-
moción de la iniciativa de innovación en general y de los desafíos
específicos. Actividades como un recorrido del jefe de innovación
por todas las oficinas regionales para realizar una presentación
156
sobre el programa es una actividad de animación, intervenciones

lúdicas o grupales relacionadas con el tema de innovación, visita
de la mascota de la institución al personal laborando en turnos,
realización de mini talleres de generación de ideas, entre otros.
Todas estas actividades tratan de sacar a los funcionarios de la
rutina diaria de trabajo, animarlos y promover la participación
en el Programa, explicando cómo funciona, qué se espera de
ellos y cómo pueden aportar, dando el necesario contexto a la
iniciativa y transmitiendo la importancia de su participación, al
tiempo que se busca reducir el temor a exponerse y a participar. Es
clave fotografiar todas las actividades presenciales del programa
y utilizar ese material para mostrar que el programa está «vivo»,
destacando y dando visibilidad a los funcionarios que participan.
157
• Animación virtual o community management: consiste en la

realización de múltiples actividades en las plataformas tecno-
lógicas internas o en redes sociales, en las cuales los animado-
res o community managers interactúan con los funcionarios
participantes, fomentando la participación en el Programa.
La periodista multimedia de El País, Cristina Pereda (2009),
reduce a tres las claves del trabajo de un community manager:
• Conversar: Internet, las redes sociales y las nuevas pla-
taformas tecnológicas de gestión de la innovación son
medios bidireccionales y colaborativos por excelencia, en
los cuales la conversación e interacción de todos con todos
es crítica. El rol del community manager de un Programa
de Gestión de la Innovación es moderar y estimular esta
conversación en torno a los desafíos de innovación.
• Escuchar: en la plataforma se reflejan las opiniones y pre-
ocupaciones de los participantes, lo que permite modificar
en tiempo real los contenidos y estrategias comunicacio-
nales del Programa.
• Distribuir contenido: el community manager debe enviar
mensajes, contestar inquietudes en los «muros» o correos
de las plataformas o redes sociales, publicar noticias y
actividades e invitar a los usuarios a compartir lo que han
aprendido, etcétera.
Para eso, el profesional que cumple el rol de community manager

debe introducir contenido en la plataforma que apunte a lograr mayor
interacción entre los participantes, redirigir el interés de los funcionarios
hacia páginas interiores inexploradas de la plataforma y responder
proactivamente a todas las inquietudes y consultas existentes en ella.
Si algún funcionario pregunta, por ejemplo, cómo lo puede hacer para
subir una idea en su oficina donde no hay buen acceso a Internet, o
bien falta un buzón físico para una sección u oficina remota sin buen
acceso a Internet, el community manager debe transmitir ese problema
a la dirección del Programa y dar respuesta al funcionario. Al mismo
tiempo, si los funcionarios hacen comentarios a ideas específicas, esti-
mular y agradecer esos comentarios también es un deber del community
158
manager. Su rol no es solo comunicarse con los participantes, sino

también facilitar la comunicación entre ellos, aportando y animando
una red de valor agregado entre todos los funcionarios.
Es importante destacar la utilización de medios interactivos y otros
mecanismos de comunicación horizontal que se da por el uso cada vez
más frecuente de plataformas tecnológicas colaborativas. Un aspecto
fundamental para el correcto funcionamiento de las plataformas tec-
nológicas colaborativas usadas para automatizar el proceso de gestión
de la innovación es que el community manager actúe como moderador
en los foros y discusiones de los participantes, velando por la calidad
del contenido generado por los participantes y asegurándose de que
este cumpla con las pautas de conducta de la institución.
159
Herramientas de gestión del conocimiento

y vigilancia del entorno
Otro aspecto fundamental del proceso de transformación cultural

en instituciones del sector público es la necesidad de generar y cap-
turar ideas de calidad, relevantes y pertinentes, para el portfolio de
innovación. En nuestra experiencia, es mejor privilegiar la generación
de mejores ideas más que muchas de ellas, por diversas razones. La
calidad de las ideas tiene varias dimensiones e impactos:
• las ideas deben ser pertinentes y relativas a los focos de los

desafíos de innovación;
• las ideas deben ser relevantes en cuanto al impacto que pro-
vocan en la «manera de hacer» de la institución pública y el
valor público que son capaces de generar;
• las ideas deben ser originales, evitando «reinventar la rueda»;
• las ideas deben poder evaluarse con criterios homogéneos, com-
parando propuestas de similar peso y nivel de elaboración; y
• las ideas muy «livianas» o simples declaraciones de intención
deben ser evitadas, por cuanto consumen excesivas horas-
hombre en las fases posteriores de refinamiento y evaluación.
Para mejorar la calidad, pertinencia y relevancia de las ideas cap-

turadas en desafíos de innovación, y contribuir a la transformación
cultural, la metodología IMO desarrollada por la firma TRANSFORME
Consultores propone el uso de una técnica conocida como just-in-time
knowledge. La premisa metodológica detrás de este concepto es que las
personas aportarán mejores ideas si saben más del tema del desafío de
innovación, si conocen los temas con mayor profundidad. De ese modo,
las ideas que aporten serán más originales, mejor elaboradas y construi-
das sobre información dura en lugar de meros supuestos. Es necesario
entonces realizar actividades de apoyo orientadas a reducir los efectos
del síndrome de pizarra en blanco, efecto que se produce cuando a las
personas se les pide generar ideas sin contexto y sin información en torno
al problema o necesidad sobre el que se quiere innovar.
160
La teoría del just-in-time-knowledge, o conocimiento justo a tiem-

po aplicada a la gestión de la innovación implica capturar, preparar
y difundir el conocimiento correcto a las personas correctas, justo
cuando la necesitan, para generar ideas de valor. Por ejemplo, se puede
«alimentar» a los funcionarios convocados a aportar, justo antes de un
taller de generación de ideas, con el conocimiento específico relaciona-
do con ese desafío. En un desafío de innovación que busca mejorar la
atención al público, previo a un taller de generación de ideas se envía
una serie de correos electrónicos con pequeñas dosis de conocimiento
a todos los funcionarios participantes. En el mensaje se incluyen todos
los datos necesarios del tema, entre ellos, información de cómo son
los indicadores del proceso actual, qué están haciendo otros servicios
públicos, qué tecnologías existen, etcétera. El objetivo es homogeneizar
el nivel de conocimiento de los participantes antes del taller, mejoran-
do así significativamente la productividad y calidad de los resultados
obtenidos en el taller de generación de ideas.
En nuestra experiencia, el uso de esta técnica mejora muy signi-
ficativamente la calidad de las ideas en desafíos de innovación. Esto
se puede medir a través de un indicador conocido como prefiltro o
descarte de primer corte. De cada cien ideas recibidas, ¿cuántas son
descartadas en el primer filtro, por problemas de calidad (pertinencia,
relevancia, calidad de la elaboración de la idea)? La aplicación de esta
técnica permite aumentar las ideas de calidad, al mismo tiempo que
reducir la cantidad a la entrada.
161
Dentro de la metodología IMO, el proceso de gestión del cono-

cimiento se relaciona con la vigilancia del entorno de un desafío de
innovación, para obtener, capturar, procesar y difundir oportunamente
conocimiento específico de la temática. El método de vigilancia del
entorno se divide en tres etapas:
• Definir el árbol de vigilancia: se construye en un taller gerencial

en el que se analizan cuáles son los entes que se vigilan para el
programa de innovación (permanentes) y para un desafío en
específico (transitorios). Este árbol puede contemplar fuentes
de información dentro o fuera de la institución, y debe ser man-
tenido y actualizado en forma permanente. La idea es que, con
una frecuencia al menos semanal, se realice una investigación
y «barrido» en todos los medios electrónicos (webs, blogs, e-
magazines) y presenciales (reuniones, congresos, universidades)
asociados al tema de los entes vigilados, para detectar y analizar
todo lo que está haciendo la competencia en el tema o lo que
hacen otros actores relevantes.
• Automatizar la vigilancia: luego de haber definido las entidades
que serán vigiladas, es conveniente establecer un procedimiento
162
para hacerlo. Para esto, la metodología IMO propone utilizar

herramientas de tipo RSS Feeds, Google Alerts o Yahoo Pipe
para automatizar la obtención del conocimiento requerido.
• Clips de conocimiento: la información recopilada es analizada y
preparada en una pequeña dosis o clips de conocimiento, para
luego ser difundida oportunamente en una modalidad justo a
tiempo a todos los grupos o individuos que están participando
en un desafío, como un input de conocimientos actualizados
del tema. La difusión se hace mediante boletines electrónicos,
afiches, blogs, foros y cualquier otro medio de difusión usando
las plataformas tecnológicas.
163
Herramientas de sensibilización
y capacitación del personal
¿Por qué se hace necesario implementar un proceso para sensi-

bilizar permanentemente a todos los funcionarios de una institución
pública respecto de los conceptos e implicancias de la innovación?
Nuestra experiencia nos dice que la transformación cultural hacia
la innovación ocurre principalmente a partir de la homogenización
de los conceptos y lenguajes asociados al tema; y la demostración
permanente, mediante ejemplos cercanos y asequibles por todos los
funcionarios, del impacto positivo que la innovación genera en el día a
día de la institución y en el valor público que esta es capaz de generar.
Es por ello que la metodología IMO propone desarrollar actividades
masivas de sensibilización y generación de consensos sobre temáticas
de innovación pública. Se trata de lograr que todos los funcionarios
tengan la misma visión acerca de qué significa innovar en la institución
y cuál es la importancia de hacerlo. Estas actividades de sensibilización
contribuyen a crear el «espacio» o el «aire» innovador dentro de la
institución.
Louis V. Gerstner, quien fuera CEO de IBM hasta el año 2002,
autor del libro «¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?», y
artífice de uno de los mayores y más complejos programas de trans-
formación empresarial de todos los tiempos, llevado a cabo en IBM
durante diez años, tiene una frase sencilla pero potente para describir
el rol de la sensibilización y la formación en el éxito de un programa
de innovación: «Al final, la gerencia no cambia la cultura… lo que
hace es invitar al personal a cambiarla y facilitarle las cosas para que
lo haga». Se trata entonces de facilitar las cosas para que los propios
funcionarios puedan cambiar la cultura de su institución. Entonces, el
rol de los altos directivos de una institución que quiere migrar hacia
una cultura innovadora es crear las condiciones para que la gente
efectivamente cambie la cultura por sí misma, lo que se logra dando
los ejemplos correctos, sensibilizando y capacitando. Las razones de
fondo para implementar actividades permanentes de sensibilización y
capacitación son, entre otras, las siguientes:
164
• Lograr consenso acerca del lenguaje de la innovación: es ne-

cesario que el concepto de innovación y su importancia estén
lo más difundidos posible dentro de todos los estamentos de
la institución.
• Alinear expectativas: el personal tiene ciertas expectativas y
prejuicios de lo que debería ser un comportamiento innovador
y muchas veces se imagina cosas que no son necesariamente
correctas.
• Sensibilizar a los niveles de gerencia: el objetivo es acercar a
los niveles más altos de la jerarquía organizacional a las pro-
blemáticas reales de la institución, de las que suelen estar más
alejados, por la vía de fomentar la capacidad de escucha de las
ideas de los funcionarios y generando las condiciones para que
las ideas puedan fluir y superar las barreras organizacionales
y principalmente jerárquicas.
• Educar el estilo de liderazgo: si el liderazgo dentro de una
institución tiene un estilo demasiado autocrático, vertical o
«dueño de la verdad», no es un liderazgo conducente a la in-
novación y no genera el espacio que los funcionarios necesitan
para atreverse a aportar ideas nuevas y disruptivas.
• Dejar de lado las malas prácticas: es necesario sensibilizar a
los funcionarios para dejar de lado las malas prácticas comu-
nes en cualquier grupo social, como por ejemplo las opiniones
negativas acerca de otros colaboradores, los comentarios de
pasillo, ser «barrero», etcétera. Todas esas prácticas son obs-
táculos a la innovación y a la creatividad, y, a fin de cuentas,
impiden innovar.
Tras una primera fase de actividad destinada a sensibilizar en los

términos descritos, se puede pasar a una fase de capacitación. Nuestra
experiencia en el sector público es que los funcionarios, en general,
reciben mucha capacitación anualmente, pero del tipo procedural,
es decir, relacionada con procedimientos específicos y para ejecutar
las tareas que deben realizar. Así, se les enseñan los métodos y maneras
de hacer las cosas de acuerdo con la forma habitual o a la legislación
vigente. Sin embargo, se da muy poca capacitación en el desarrollo de
165
destrezas personales, habilidades blandas o softskills, que no son desti-

nadas exclusivamente a la tarea que tiene cada funcionario, sino que a
mejorar la capacidad y flexibilidad personales. Este tipo de capacitación
no tiene un efecto inmediato en el desempeño del funcionario, por lo
que prácticamente no se realiza. Pero es claro que las competencias
para innovar exitosamente se pueden enseñar y practicar, y son parte
de este último grupo de habilidades blandas.
Respecto de este tema, la metodología IMO propone implementar
un proceso de capacitación en tres etapas:
• Diagnóstico: la aplicación del instrumento Innovation Score-

Card©, entre otros, permite diagnosticar las áreas de mayor
debilidad en el ámbito de las competencias blandas para
innovar, muy especialmente en el estamento gerencial y de
supervisión. Además, se pueden realizar encuestas u otros
mecanismos complementarios para generar un diagnóstico
sobre las competencias para innovar que no están presentes
en grado suficiente en los funcionarios.
• Diseño: el diagnóstico inicial permite hacer un diseño de activida-
des de capacitación de habilidades blandas para innovar en dos
niveles. En primer lugar, capacitaciones asociadas a cada desafío
específico, que tienen que ver con las herramientas metodológi-
cas específicas o destrezas para la creatividad y generación de
ideas, para la elaboración de propuestas y para la presentación
y venta interna de proyectos. Por otro lado, también se pueden
desarrollar capacitaciones adaptadas a los roles específicos de-
finidos en el modelo de gobernanza. Por ejemplo, el programa
de Certificación o Diplomado en Gestión de la Innovación
para InnovaLíderes, o también capacitaciones especialmente
diseñadas para los niveles supervisores o gerenciales, o para
personal de terreno o administrativo.
• Desarrollo: la metodología IMO para el sector público propo-
ne el desarrollo de actividades presenciales complementadas
mediante actividades de autoestudio en la misma plataforma
de gestión de la innovación (estas normalmente tienen fun-
cionalidades de e-learning incorporadas). La metodología de
166
entrega de capacitación se basa principalmente en actividades

presenciales en modalidad de talleres y charlas que brindan
experiencias de aprendizaje eminentemente prácticas.
Desde nuestra perspectiva, un elemento importante que conside-

rar en las capacitaciones en el sector público es la incorporación de
visiones distintas, ya sea del mundo privado o académico, es decir, un
«aire fresco» desprovisto o exento de los paradigmas habituales de los
servicios públicos. De esta forma, es más fácil pensar fuera de la caja
y lograr salirse de los paradigmas culturales y restricciones reales a la
innovación. Por ejemplo, ante una propuesta de innovación en un pro-
cedimiento del servicio público, la reacción habitual de un funcionario
dentro del servicio es «no lo permite el reglamento», mientras que la
reacción de otra persona que viene de afuera es «pues cambiemos el
reglamento». Aunque esta es una exageración que lleva el argumento
al extremo, sirve para entender que innovar muchas veces implica
cambiar las formas de operar establecidas, los reglamentos o incluso
las leyes, así como las actitudes, y eso requiere de funcionarios que no
tengan limitaciones conceptuales ni paradigmas.
167
168
169
Capítulo 6
Plataformas tecnológicas para innovar
Si se entiende la innovación como un proceso formal y sistemático,

similar a cualquier otro proceso de la organización que cuenta con sis-
temas automatizados de apoyo, ¿por qué no implementar plataformas
de software de apoyo para automatizar también este proceso?
Existe mucha discusión en el ámbito académico acerca de esta
posibilidad: hay quienes llegan a sostener que no se debe introducir
tanta burocracia y procesos formales a la actividad de innovar, porque
esto —en la práctica— estaría inhibiendo la innovación en lugar de
promoverla. Esta opinión suele ser sostenida por quienes tienen una
mirada de la innovación desde la creatividad y el diseño; mientras
quienes sostienen que no solo se puede, sino que se debe estructurar y
automatizar el proceso de innovación para tener éxito en ello, provienen
mayoritariamente del mundo de la ingeniería de los procesos. Nuestra
experiencia al respecto es clara: siempre será conveniente implementar
un proceso estructurado para innovar y automatizarlo para facilitar su
gestión, no importando cuál sea la industria o el perfil de la empresa
o institución pública que lo hace.
La metodología IMO propone instalar y desarrollar en la organi-
zación las capacidades requeridas para innovar a través de un proceso
formal y sistemático. La utilización de una plataforma tecnológica
para automatizar este proceso permite «tangibilizar» el concepto de
innovación: en la medida en que existe una plataforma de software
en que vive el programa de innovación, y donde los usuarios partici-
pan de una experiencia colaborativa, la innovación aterriza a la realidad
de la organización y al día a día de los participantes, en lugar de
171
mantenerse a un nivel abstracto y conceptual, lejano para la mayoría

de los funcionarios. No estamos hablando aquí de innovación basada
en tecnología, sino que de tecnología para administrar la innovación.
En el sector público, la disciplina de gestión está fuertemente
sustentada en procesos formales, casi siempre automatizados, espe-
cialmente en todo lo relacionado con el servicio al ciudadano, los
procesos internos, el manejo de bases de datos e información del
servicio, y muchas otras funciones. No es ajeno a la cultura del sector
público el uso de software de gestión. Por ello, nuestra experiencia de
instalación de una IMO en servicios públicos ha sido de alto valor y se
ha transformado en una variable clave para el éxito de los Programas
de Gestión de la Innovación en ese ámbito.
El enfoque de gestión de la innovación para el sector público propuesto
en este libro contempla instalar un proceso integral para la administración
del ciclo de vida de ideas innovadoras, lo que implica que en una institución
de cierto tamaño el portfolio de innovación va a contener cientos o incluso
miles de ideas, propuestas y proyectos, cada uno de los cuales va a estar en
un distinto momento de desarrollo. El volumen de información asociado
a cada idea o propuesta puede llegar a ser muy grande en la medida que
la idea está más madura o avanzada en su ciclo de vida. Claramente, para
administrar estos volúmenes de información y la complejidad del proceso
de desarrollo de ideas, propuestas y proyectos, no bastan herramientas tec-
nológicas habituales de productividad personal como una planilla Microsoft
Excel u otras. Se hace necesario automatizar el proceso con herramientas
específicamente diseñadas para ello, que ofrezcan las funcionalidades re-
queridas para gestionar exitosamente el portfolio de innovación.
La historia de las plataformas de software de gestión de la inno-
vación, conocidas genéricamente como IMS: Innovation Management
System (IMS) es relativamente reciente, pues no tiene más de diez
años. Es un mercado tecnológico incipiente, con mucha variedad de
pequeños proveedores, que ofrecen soluciones muy distintas entre sí,
para resolver o apoyar distintas etapas o actividades de gestión de la
innovación. Existen desde «buzones de ideas» web hasta sistemas de
gestión social de proyectos. Los IMS de mayor penetración de mercado
generalmente son sistemas end-to-end, es decir, ofrecen funcionalidades
para automatizar el ciclo de vida completo de las ideas innovadoras.
172
Capítulo 6 plataformas tecnológicas para innovar
¿Qué se puede automatizar?
La respuesta es muy sencilla: todo, o casi todo el proceso. Desde la

ideación, pasando por el desarrollo y elaboración de propuestas, hasta
llegar a la implementación de proyectos. Es decir, la gestión integral
del ciclo de vida completo de las ideas.
En general, las funcionalidades disponibles siguen la misma secuen-
cia de hitos y etapas que el modelo StageGate© propuesto para la gestión
del portfolio de innovación en la metodología IMO. En la medida en
que las ideas van fluyendo por el embudo y avanzando por las distintas
etapas de desarrollo e hitos de evaluación, van acumulando y suman-
do mucha información adicional, ya sean presentaciones, estudios de
factibilidad, documentación técnica, planillas de cálculo, etcétera. Toda
esa información se acumula en el expediente o carpeta de la idea, que
puede ser concebida entonces como una fuente única de información.
Resulta clave implementar esto por las siguientes razones, entre otras:
• Almacenamiento y respaldo de las ideas, propuestas y proyec-

tos: para facilitar y ordenar el trabajo de gestión del portfolio es
clave tener toda la información asociada a cada idea integrada
en una base de datos formal, con mecanismos de navegación,
búsqueda y respaldo adecuados.
• Trazabilidad de las ideas: desde que una idea nace hasta que se
aprueba o se descarta finalmente, se van construyendo versio-
nes sucesivas y mejoradas de ella. El desarrollo y refinamiento
de cada idea es un proceso colaborativo en el que múltiples
personas intervienen. La idea o propuesta que finalmente se
aprueba para implementación suele no parecerse mucho a la
idea tal como fue capturada en su origen, porque durante el
recorrido por el embudo StageGate© esta obviamente se fue
modificando y mejorando a través de diversas etapas y filtros,
llegando incluso al denominado pirateo de las ideas hacia otras
diferentes. Para efectos de gestión del ciclo de vida de las ideas
interesa conocer en qué forma, en qué momentos del tiempo
y quiénes fueron los que aportaron contenido a esa transfor-
mación de la idea hasta llegar a la última versión vigente. Esto
173
implica poder acceder a todas las versiones anteriores de las

ideas, para entender y validar los supuestos que en su momento
se usaron para desarrollarla.
• Generar métricas del proceso de innovación: es necesario au-
tomatizar el workflow de las ideas para poder medir los indi-
cadores asociados y gestionar adecuadamente el proceso. Por
ejemplo, interesa medir el tiempo promedio que transcurre desde
que una idea es capturada hasta que es descartada o aprobada,
o bien, medir la tasa de conversión de una etapa del proceso a
otra, para evaluar la calidad de las ideas en el portfolio.
• Crear un espacio colaborativo para la ideación: el front-end
del proceso innovador, aquel donde se produce la ideación y el
enriquecimiento colaborativo de las ideas y propuestas, se auto-
matiza con funcionalidades del IMS que permiten a los usuarios
subir sus propias ideas, votar por ellas y priorizarlas, comentar
las ideas de otros participantes, informarse y aprender acerca
de los distintos desafíos, compartir archivos y documentos en
espacios y grupos de trabajo, y tantas otras opciones. Estas
funcionalidades también facilitan la participación y aporte de
funcionarios ubicados en regiones y localidades remotas, asun-
to que es crítico en servicios públicos de cobertura nacional.
¿Qué significa que la innovación

sea un proceso colaborativo?
El proceso de generación de innovación en un ambiente empresarial

o en el sector público es por su propia naturaleza colaborativo, es decir,
implica compartir ideas, experiencias y conocimientos entre todos los
funcionarios, capturando así las ideas y el expertise de quienes están «más
cerca» de los problemas y las necesidades de los usuarios o beneficiarios.
Es por esto que el front-office de las plataformas tecnológicas para gestio-
nar la innovación se conoce hoy como una red social corporativa, donde
los usuarios acceden a funcionalidades similares a las de la aplicación
Facebook, pero con un foco específico en las ideas y en un ambiente «ce-
rrado», disponible solo para los funcionarios o el personal externo que
174
lo requiera: hay un «muro» donde los participantes pueden opinar sobre

el programa y las ideas, un botón que expresa «me gusta» a una idea», y
así. Las plataformas IMS automatizan este proceso de interacción social
para la generación y elaboración colaborativa de ideas innovadoras.
Actualmente, en muchas instituciones públicas existen las llamadas
Intranets que en principio cumplen este rol social y podrían usarse, por
ende, para gestionar la participación y la captura de ideas. Sin embargo,
estas plataformas no han sido especialmente diseñadas para el manejo
de un portfolio de ideas y propuestas de innovación, sino que son más
bien herramientas de comunicación interna. Esta funcionalidad es solo
parte (y no la más relevante) del requerimiento funcional para adminis-
trar el proceso de gestión de la innovación. Lo que estas plataformas de
tipo Intranet no proveen es la funcionalidad requerida para automatizar
el flujo o workflow de las ideas en el embudo StageGate©, lo que se
conoce como el back-office de la innovación. Resulta relativamente
fácil insertar un botón y un formulario electrónico para subir ideas a
una Intranet tradicional, pero el procesamiento de las quinientas ideas
que entran a ese sistema requiere de una funcionalidad que no está
disponible en ese tipo de plataformas por ser altamente especializada.
Funcionalidades de las plataformas

de gestión de la innovación
A continuación, se presentan detalles de los ocho tipos de herra-

mientas que componen una plataforma tecnológica para la gestión
de la innovación. Un IMS (Innovation Management System) es en
realidad una plataforma integrada que incluye en una sola suite todas
estas funcionalidades, facilitando así su implementación, aunque es
posible diseñar una plataforma compuesta de productos distintos, con
variados niveles de integración entre ellos. En nuestra opinión, esta
manera de abordar la automatización del proceso de innovación no es
la óptima, pues aumenta significativamente el grado de complejidad en
circunstancias que el foco del uso de estas tecnologías es simplificar el
proceso y hacerlo más ágil. Esto se pone en riesgo con la implementa-
ción de tecnologías diversas automatizando distintas etapas o tareas
del proceso de gestión del portfolio de innovaciones de la institución.
175
Herramientas y funcionalidades para captura

y desarrollo colaborativo de ideas
Existen herramientas de software específicamente diseñadas para la

ideación colaborativa virtual, que permiten que funcionarios ubicados
en distintos lugares geográficos participen, por ejemplo, de un webs-
torming o dinámica de ideación virtual, generando buzones virtuales
para la captura de ideas y mecanismos para su desarrollo colaborativo.
Ejemplos interesantes de estas tecnologías son IdeaScale, una herra-
mienta sencilla y de bajo costo donde se construyen buzones de ideas
electrónicos con posibilidad de colaboración de múltiples participantes
para desarrollar ideas y priorizarlas. También destaca Strategyzer.com,
herramienta que se basa en el modelo de Alex Osterwalder y permite
hacer un webstorming sobre el Business Model Canvas desarrollado
por este autor. Otra herramienta muy útil para hacer webstorming es
Mural.ly. Es posible también desarrollar funcionalidades tipo «botón
sube tu idea» en la propia Intranet de la institución, usando la tecno-
logía disponible (SharePoint, por ejemplo), o bien usar las funcionali-
dades propias de redes sociales corporativas como Yammer o Zyncro.
176
Herramientas y funcionalidades de Multi-round scoring

(filtro y evaluación) de ideas
Se trata de herramientas para el diseño, construcción y aplicación

de scorecards o filtros de evaluación de ideas. Tienen funcionalidades
para diseñar múltiples formularios electrónicos de evaluación con
múltiples preguntas cada uno, usando ponderadores y algoritmos de
cálculo de puntajes, como también para discriminar o resolver empates
en puntajes y generar rankings, etcétera. La intención es que uno o
más paneles de jueces evaluadores ubicados en distintos lugares geo-
gráficos y con distintas especialidades técnicas puedan participar inte-
ractivamente en varias «rondas» de evaluación de las ideas, de modo
que cada idea tenga al menos cuatro o cinco evaluaciones.
Prácticamente no existen herramientas stand-alone o indepen-
dientes para resolver y automatizar este tipo de funcionalidad, aunque
la mayoría de plataformas IMS de mayor alcance (BrightIdea, Spigit
y Hype) sí ofrecen estas capacidades, que se vuelven críticas cuando
el volumen de las ideas y propuestas en el portfolio crece. Se trata
de funcionalidades específicas de un proceso de gestión del portfolio de
innovación que no tendrían aplicación en otros contextos, de ahí que
no existan herramientas independientes o stand-alone.
177

del «workflow» de las ideas
Esta categoría de aplicaciones se denomina Social Project Mana-

gement (SPM) o gestión colaborativa de proyectos. Destacan dentro
de ella aplicaciones como Attask, Projecturf y Mavenlink, herramien-
tas que sirven para automatizar partes del proceso de desarrollo e
implementación de ideas con funcionalidades de gestión de recursos,
manejo de carta Gantt, gestión de reporting e indicadores de avance
del proyecto.
Cabe destacar la participación en esta categoría de aplicaciones
del software chileno Suipit, que permite crear espacios de trabajo para
gestionar tareas, procesos, comunicarse con el equipo, realizar reunio-
nes online, entre otras funcionalidades. Estas incluyen la capacidad de
asignar tareas (evaluaciones, desarrollo de ideas, filtros) a usuarios o
paneles de usuarios específicos, y monitorear el cumplimiento de dichas
tareas, generando alarmas cuando el proceso se desvía de lo planificado.

colaborativa del portfolio de innovación
Estas herramientas de software de manejo de portfolio reciben el

nombre de Portfolio Project Management (PPM). Cuando se tienen
múltiples proyectos, cada uno compuesto de múltiples ideas y pro-
puestas, se hace necesario administrarlos con un PPM profesional. En
esta categoría destacan herramientas como Daptiv, que proporciona
soluciones para comparar distintos proyectos, monitorear el avance
de cada uno a partir de indicadores, valorizar y costear el portfolio de
innovación completo, entre otras funcionalidades.
Las plataformas IMS (Hype, Spigit y Brightidea) también tienen
herramientas para automatizar el flujo de ideas por el embudo Stage-
Gate© o back-office. Todas ellas poseen funcionalidades para modelar
y ejecutar el flujo de trabajo en las fases de desarrollo e implementación
de propuestas innovadoras. Igualmente facilitan el monitoreo de even-
tos y generación de alarmas, como por ejemplo el envío automático de
un correo a la gerencia en caso de atraso en la evaluación de una idea.
178
Herramientas y funcionalidades de trazabilidad

y seguimiento de proyectos
El concepto de trazabilidad de las ideas en el portfolio de innova-

ción es crítico para una buena gestión. Significa mantener el control de
«versiones» de las ideas, las cuales van desarrollándose en su ciclo de
vida. Durante todo ese proceso se van agregando documentos, planillas,
estudios y datos que modifican o enriquecen significativamente la idea.
Se debe tener muy claro en qué momento ese paquete o expediente de
información fue modificado, quiénes intervinieron y qué información
se fue agregando.
Estas herramientas caben en la categoría de software conocida
como Document Management System (DMS) o sistema de gestión de
documentos. Alfresco, LiveWire Technologies y la chilena Paperless
son aplicaciones de gestión automatizada de documentos, que tienen
funcionalidades para mantener las distintas versiones de cada proyecto
y todos sus documentos, manejando además la colaboración multiu-
suario sobre la misma idea. Las plataformas IMS más sofisticadas
(Brightidea, Spigit y Hype) también cuentan con módulos completos
que ofrecen funcionalidades de gestión colaborativa de documentos
asociados a los proyectos de innovación en el portfolio.
Herramientas y funcionalidades para

el aprendizaje y gestión del conocimiento
Estas herramientas caben en la categoría de Knowledge Mana-

gement Systems (KMS), o sistemas de gestión del conocimiento, y se
utilizan en las tres etapas de la metodología IMO: ideación, desarrollo
de propuestas e implementación de proyectos. Su objetivo es capturar,
almacenar y procesar conocimiento acerca de los desafíos de innova-
ción, y automatizar la conocida «vigilancia tecnológica» o vigilancia
del entorno propuesta en la metodología IMO.
Existen aplicaciones stand-alone o independientes que proveen
estas funcionalidades, como Knowledge Tree, una aplicación de gestión
del conocimiento para compartir contenidos focalizados en apoyar
innovaciones a través de videos, presentaciones y propuestas; y Vigiale,
179
una herramienta de vigilancia tecnológica y del entorno que permite

realizar búsquedas en Internet o comunidades de expertos para reco-
lectar conocimiento profundo y detallado sobre temas atingentes a los
desafíos específicos. Las herramientas integradas (Brightidea, Hype y
Spigit), por otra parte, ofrecen funcionalidades y formas de configu-
ración para implementar, en la misma plataforma, las funcionalidades
colaborativas de aprendizaje (e-learning y gestión del conocimiento),
haciendo que la adopción de herramientas de software para esta parte
de las metodologías de gestión de la innovación sea mucho más rápida
y fácil, al estar integradas con el resto del sistema de gestión.
Herramientas y funcionalidades
de gestión de comunidades
Las herramientas automatizadas de gestión de comunidades están en

boga. Existen distintos tipos y variedades que pueden emplearse exitosa-
mente para gestionar y animar comunidades de innovadores en espacios
virtuales. Básicamente son de dos tipos: las redes sociales corporativas o
social intranets, y las herramientas de comunicación e interacción en línea
(reuniones virtuales).
Las llamadas redes sociales corporativas pueden usarse para apo-
yar las tres fases del proceso (ideación, desarrollo e implementación) y
dar soporte a los procesos colaborativos en cada etapa del proceso de
innovación. Destacan dentro de esta categoría de aplicaciones la red
social corporativa de origen español Zyncro y Yammer, este último un
producto de Microsoft, de funcionalidades muy similares a Zyncro,
pero con un manejo más sofisticado y de estándar corporativo para
integrar esa red con las demás aplicaciones de Microsoft, entre ellas,
Outlook. También existen aplicaciones de este tipo como ALMA Suite
y otras desarrolladas en Chile y Latinoamérica.
Por otra parte, las herramientas de gestión de comunidades incluyen
muy especialmente las herramientas de comunicación interactiva online,
a las cuales se les da gran uso en ambientes distribuidos geográficamente,
como es el caso de servicios públicos de alcance nacional. Existen aplica-
ciones como ON24 y Gotowebinar, que sirven para hacer webcasting, es
decir, transmisiones unidireccionales para realizar seminarios, charlas o
180
conferencias online para miles de asistentes. También existen aplicaciones

que sirven para realizar reuniones online, en las cuales se arrienda una
sala virtual y un número de asientos para los participantes y se paga por
el tiempo utilizado. Entre ellas destacan Gotomeeting y Webex.com, muy
útiles cuando se tiene mucha dispersión geográfica de los participantes en
un programa. Aparte de las salas de reuniones virtuales, ofrecen presen-
taciones compartidas y editables por cualquiera de los participantes. Por
último, dentro de las herramientas de comunicación, contamos con herra-
mientas para generar boletines y mailings, como Mailchimp o iContact,
que ofrecen excelentes funcionalidades para diseñar, administrar y enviar
boletines y correos electrónicos a listas de usuarios participantes en los
programas de gestión de la innovación. Finalmente, existen herramientas
para generar presentaciones y animaciones como Powtoon, con gráfica
muy profesional, especialmente útil para la producción de contenido pe-
riodístico acerca del desarrollo de los programas de innovación.
181
Herramientas y funcionalidades de captura de datos

para control de gestión y «reporting» gerencial
Existen muchas herramientas para el manejo de indicadores y

cuadros de mando para el control de gestión o business intelligence
(BI) de los programas, así como para la realización de encuestas en
línea. Estas se pueden utilizar en las tres fases de la metodología IMO
(ideación, desarrollo de propuestas e implementación de proyectos),
para capturar información de los participantes, generar el reporting
ejecutivo acerca del avance del programa, el trabajo sobre el portfolio
de ideas, y medir los indicadores definidos para el proceso (proceso,
ideas y personas).
Dentro de las herramientas para la generación de encuestas en
línea sobresalen Survey Monkey y Encuesta Fácil, dos ejemplos de
aplicaciones muy usadas para realizar diagnósticos y perfiles de inno-
vación con el personal de la institución y para capturar feedback de los
participantes en los programas. Por otra parte, dentro de las herramien-
tas para la presentación de indicadores y métricas de ideas, procesos
y participación, existen muy buenas aplicaciones como Klipfolio y
QlikView. Es importante destacar que las aplicaciones integradas más
conocidas (BrightIdea, Spigit y Hype) tienen funcionalidades y módulos
orientados a esta función, incluyendo dashboards y paneles de control,
así como funcionalidades para exportar las bases de datos completas
del portfolio de innovación y de los usuarios, en formato Excel.
Nuestra experiencia en este aspecto es que la adecuada integra-
ción de aplicaciones de Business Intelligence con IMS permite generar
sistemas de reporting para directores realmente completos y funcio-
nales, apoyando mucho la gestión de los programas. En el caso de la
firma TRANSFORME Consultores, se ha generado integraciones con
dos fuentes de datos (la plataforma BrightIdea y Google Analytics
sobre la misma plataforma) usando la herramienta KlipFolio, para
producir indicadores e informes gerenciales de primer nivel. Este tipo
de integración tecnológica, en todo caso, solo hace sentido cuando la
complejidad, alcance y número de participantes en los programas son
bastante grandes.
182
Herramientas tecnológicas integradas:

Innovation Management System
La categoría de software denominada IMS (Innovation Manage-

ment System) incluye productos que incorporan, en una sola aplicación
integrada, todas las funcionalidades descritas, es decir, automatizan
todos los aspectos y funciones del proceso de gestión de la innovación.
La metodología IMO de TRANSFORME Consultores promueve la
utilización de una plataforma de software integrada para la gestión de la
innovación en el sector público. El mix tecnológico para automatizar el
proceso dependerá del énfasis o foco estratégico del programa y de las
necesidades propias de la organización (dispersión geográfica, cantidad
de funcionarios, grado de madurez tecnológico, necesidad de integrarse
con otros sistemas).
Resulta interesante definir algunos criterios para ayudar a las
instituciones a seleccionar correctamente una plataforma integrada.
Estos son:
• Foco de la automatización: definir si el foco está en el front-

office, es decir, en la fase de generación y captura de ideas, o
si está en el back-office, es decir, en la gestión y workflow del
portfolio. Existen plataformas muy fuertes en el front-office
con buzón de ideas electrónico y otras muy fuertes en el back-
office, en la gestión del workflow y procesamiento del portfolio
de ideas.
• Soporte y representación local de las plataformas: este tipo de
software no es tipo autoservicio ni puede implementarse en
forma separada del proceso completo de gestión de la inno-
vación, incluyendo todas las demás facetas no automatizadas.
Lo que se adquiere al implementar un IMS es un conjunto de
herramientas de software que deben ser configuradas e im-
plementadas de acuerdo con el modelo y proceso de gestión
de la innovación propio de cada empresa, por lo tanto, una
misma plataforma IMS puede terminar teniendo implementa-
ciones muy diferentes tanto en el front-office como en el back-
office del proceso. En este contexto, el uso de consultores de
183
innovación a nivel local, con amplia experiencia en la plata-

forma elegida, es fundamental para la exitosa implementación
de este tipo de software.
• Grado de madurez del proceso de gestión de la innovación: si
una organización está recién iniciando la implementación del
proceso formal de gestión de la innovación y tiene poca expe-
riencia y trayectoria previa en el tema, conviene focalizarse en
plataformas tecnológicas que provean metodologías, procesos
y workflows predefinidos, es decir, que implementen las plata-
formas y las metodologías que las acompañan sin modificación
alguna. En esencia, nuestra recomendación es «adoptar» estas
plataformas, nunca «adaptarlas», por el alto riesgo que esto
conlleva, además de que se desperdicia el know-how adquirido
a través de la plataforma. Si, por otro lado, una organización
ya tiene varios años de desarrollo metodológico del proceso
de innovación y un alto grado de madurez, lo más probable es
que se requieran plataformas con mayor grado de sofisticación
y flexibilidad, que entreguen más herramientas para adaptar el
flujo o el ciclo de vida de las ideas al proceso de negocios de
la compañía, herramientas más sofisticadas para gestionar el
portfolio de la innovación y para integrar la plataforma con
otras plataformas de software de la compañía, como el ERP
o un sistema PPM.
• Participantes del programa de innovación: hay plataformas
especialmente focalizadas en funcionalidades para integrarse
con las Intranets y manejar usuarios internos, mientras otras
están fuertemente focalizadas en innovación abierta con alcan-
ce masivo. Por último, existen otras plataformas focalizadas
en pocos usuarios, pero más sofisticados, como grupos de I+D
o áreas de estudio de ingeniería.
Dado que este tipo de plataformas son en realidad una caja de

herramientas con cientos de funcionalidades, lo que cada institución
hace es elegir la caja de herramientas más amplia posible, para luego
seleccionar los componentes que quiere usar en la automatización del
proceso de gestión de la innovación, en distintas etapas, con mayor
184
alcance a medida que madura el uso de la plataforma. En primer lu-

gar, es necesario definir la lista de funcionalidades que se quieren, por
ejemplo, si se necesita un buzón de ideas electrónico, un sistema de
acumulación de puntos para los participantes, un sistema de formulario
de entrada de ideas, un sistema de evaluación de propuestas, otro de
comunicación entre los participantes, entre otros, y luego comparar
entre lo que ofrecen los distintos productos IMS.
Consideraciones para la implementación
Toda implementación de software de cierta complejidad presenta

complicaciones y eventualmente resistencia al cambio por parte de
quienes van a participar en el proceso y utilizar las nuevas herramientas.
En este caso, conviene tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
• El éxito de este tipo de implantación está directamente rela-

cionado con el grado de apoyo gerencial que tenga el proceso.
Si los gerentes no aprueban ni promueven, incluso obligan su
uso, la plataforma queda en desuso. Parte fundamental de los
procesos de adopción de este tipo de plataformas es contar
con un sponsor o auspiciador ejecutivo de alto nivel que visi-
blemente apruebe su implantación y dé el ejemplo usándola.
• Hay que tener clara la distinción entre el front-office y el
back-office de las aplicaciones. Las primeras son aquellas que
automatizan la colaboración, comunicación y relacionamien-
to entre los participantes y la comunidad de innovadores. Son,
en general, de muy fácil uso y no requieren ni entrenamiento
específico ni presentan complejidades técnicas. Las segundas
son normalmente aplicaciones mucho más complejas, con
funcionalidades principalmente de gestión de procesos y
workflow, que son usadas por un grupo reducido de personas,
entre ellos el equipo de la IMO y los jueces evaluadores, que
normalmente tienen un mayor grado de entrenamiento en el
uso de plataformas tecnológicas.
185
• Desde el punto de vista de los perfiles de acceso a las platafor-

mas IMS, existen al menos tres tipos de usuarios. En primer
lugar, los participantes que aportan ideas y colaboran entre
sí en el ambiente del front-office, los usuarios más básicos.
Luego, el perfil de evaluadores, que requiere un mayor nivel
de acceso a todo el portfolio de ideas y utiliza herramientas
sofisticadas para la gestión del workflow, evaluación y prio-
rización de ideas o propuestas en fases más avanzadas de su
desarrollo y ciclo de vida. Por último, los administradores de
la plataforma, que cumplen los roles de manejo de contenido,
configuración completa de la plataforma, gestión de la base
de datos, gestión de indicadores y métricas, administración de
usuarios y perfiles de acceso y funciones de integración con
otras plataformas disponibles en la empresa. Las funcionali-
dades de los administradores son transversales y aplican tanto
en el front-office como en el back-office y en las tres fases del
proceso de gestión del portfolio: ideación, desarrollo de pro-
puestas e implementación de proyectos.
• Resulta conveniente establecer un plan comunicacional y de
gestión del cambio apalancado sobre la misma plataforma,
particularmente en el front-office, es decir, utilizar la propia pla-
taforma como vehículo para acelerar la adopción del proceso
de innovación. En lugar de instalar primero el proceso y luego
automatizarlo, se instala inmediatamente la plataforma tecno-
lógica y se construye el proceso sobre ella. Desde la perspectiva
de la metodología IMO, las actividades de implementación de
la tecnología y las actividades de implementación del proceso
de gestión de la innovación no son separables. Hemos podido
comprobar que este tipo de plataformas, en particular las
integrales tipo IMS, que cuentan con funcionalidad completa,
no representan ningún obstáculo ni factor de complejidad adi-
cional para los participantes, quienes normalmente la adoptan
muy rápida y fácilmente.
• Es particularmente relevante para el éxito de la implemen-
tación hacer un buen sizing o dimensionamiento del soft-
ware: cantidad de usuarios que van a participar, número de
186
desafíos que se pretende llevar a cabo o tener activos en forma

simultánea, cantidad de ideas que se espera recibir, cantidad
de puntos geográficos por cubrir, etcétera. Esto, debido a que
la mayoría de las plataformas se licencian sobre la base de
esta información. Nuestra experiencia demuestra que es fácil
subestimar las licencias de usuario requeridas, especialmente
en un ambiente tecnológico que ha sido más restrictivo: los
funcionarios «adoptan» muy rápidamente este tipo de pla-
taforma, especialmente el ambiente front-office, por cuanto
suele reemplazar otro tipo de plataformas (redes sociales, por
ejemplo) que históricamente han estado bloqueadas para la
mayoría de los usuarios, por razones y políticas que no viene al
caso comentar, pero que, en todo caso, tienden a desaparecer.
• Es importante que la configuración del estilo o el look&feel de
una plataforma IMS respete el estándar gráfico institucional
y el branding e identidad definido en el diseño del Programa
de Gestión de la Innovación. La plataforma de gestión de la
innovación es una más dentro de todas las plataformas en
uso en la institución, y está completamente integrada al resto
de ellas. Para ello, es importante la participación temprana
en el equipo de implantación del IMS de representantes del
área de comunicaciones internas de la institución, a fin de que
entreguen los estándares correspondientes y aprueben la im-
plementación de la plataforma IMS desde ese punto de vista.
• Está demostrado que las plataformas de tipo «social» o redes
sociales corporativas, en general, funcionan bien cuando el
contenido es mayoritariamente aportado por los propios
participantes y no por la institución. Es clave entonces imple-
mentar tempranamente las funcionalidades que permiten a
los usuarios, en el front-office, interactuar directamente entre
ellos, con la posibilidad de publicar sus propios contenidos.
• Existen restricciones tecnológicas en las instituciones que a
veces complican la implementación de estas plataformas IMS,
que son «gráficas» y de contenido dinámico por su propia na-
turaleza. Específicamente, los esquemas de seguridad existentes
suelen bloquear el acceso a ciertas fuentes externas, impedir
187
el uso de ciertas aplicaciones e imponer restricciones al login.

Resulta vital contar desde el inicio con la participación del per-
sonal del área informática, para asegurar que estas aplicaciones
cumplan con la normativa vigente y se integren adecuadamente
a las plataformas corporativas.
• Es crítico implementar un sistema de mesa de ayuda y soporte
para los usuarios finales de la plataforma IMS, que sea de fácil
acceso y funcione en los horarios requeridos. Al respecto, cabe
señalar que los funcionarios participan después del horario
laboral, por lo tanto, la ayuda debe estar disponible en esos
momentos. Además, en la contratación de las plataformas, es
prudente asegurarse de que los proveedores entreguen soporte
técnico de segundo nivel a los administradores.
• No es conveniente hacer una implementación tipo bigbang con
toda la funcionalidad de la plataforma de una vez. Es preferible
comenzar con las funcionalidades del front-office, que es lo
que en una primera instancia se necesita para ir generando y
capturando ideas, e ir progresivamente complementando la
implementación con las funcionalidades más complejas del
workflow o proceso de back-office. Finalmente, en un ciclo que
puede tomar hasta un año o más, se alcanzará la implementa-
ción completa de la plataforma. Puede parecer mucho tiempo,
pero de esta manera se evita el riesgo de generar un exceso de
expectativas por los beneficios de esta plataforma, que después
no se pueda cumplir por diversas razones. La mayoría de las
plataformas disponibles en el mercado de software IMS ofrecen
la posibilidad de ir implementándolas paso a paso.
• Actualmente, la gran mayoría de las plataforma y herramientas
de software disponibles para gestionar la innovación funcio-
nan en modalidad SaaS (Software as a Service), es decir, se
encuentran alojadas en la «nube» y, por lo tanto, no requieren
instalar ni configurar dichas aplicaciones en la infraestructura
informática propia de cada institución. Esto ahorra muchos
esfuerzos y facilita el proceso de implementación.
• Las plataformas están alojadas en la «nube»; por ende, todos
los datos de las ideas de la institución también lo están. Aunque
188
ello podría parecer un obstáculo, por tratarse de información

estratégica, el estándar tecnológico de protección de acceso y
privacidad de datos que alcanzan estas plataformas IMS de
clase mundial es de tal nivel que el tema no es relevante. No
obstante, es necesario asegurarse contractualmente de que la
base de datos de cada institución estará respaldada y protegida
contra agentes externos o problemas tecnológicos, y que la
privacidad de la información está garantizada por el proveedor
de la plataforma. Las plataformas IMS de clase mundial, hoy
cumplen con este requerimiento y obligan a la firma de diversos
contratos y documentos legales de tipo mundial, como, por
ejemplo, acuerdos de nivel de servicio, contrato de prestación
de servicio y acuerdos de privacidad.
189
Este libro se terminó de imprimir
en los talleres digitales de
RIL® editores • Donnebaum

Teléfono: 22 22 38 100 / ril@rileditores.com
Santiago de Chile, diciembre de 2017
Se utilizó tecnología de última generación que reduce
el impacto medioambiental, pues ocupa estrictamente el
papel necesario para su producción, y se aplicaron altos
estándares para la gestión y reciclaje de desechos en
toda la cadena de producción.
P ara muchos, innovar en el sector público es una tarea que se
percibe titánica, casi sin destino, producto de mitos y para-
digmas que han rodeado la actividad estatal por años. Este libro
busca compartir la experiencia acumulada de varios servicios pú-
blicos chilenos que, como beneficiarios del fondo Gestión de la
Innovación Pública otorgado por la Corporación de Fomento de
la Producción (corfo) y posteriormente por el Laboratorio de
Gobierno, han tomado este desafío con el apoyo del equipo de
Transforme Consultores.
Durante 2013, llamado «Año de la Innovación» por el gobier-
no de Chile, el Servicio Agrícola y Ganadero (sag) y el Gobierno
Regional de Valparaíso implementaron programas que buscaban
establecer un sistema de gestión de la innovación en sus institucio-
nes. Posteriormente, en el año 2015, se agregaron otras dos insti-
tuciones, el Fondo Nacional de Salud (fonasa) y el Instituto de
Seguridad Laboral (isl), y en el año 2016 se llevó a cabo un pro-
grama similar para la Ilustre Municipalidad de Calama.
Todos estos casos comparten la misma metodología, basada en
la instalación de una imo (Innovation Management Office u Ofi-
cina de Gestión de la Innovación) dentro de la organización, con
un equipo a cargo de coordinar y ejecutar los procesos formales
establecidos con este fin, que van desde el desarrollo de desafíos de
ideación en focos estratégicos hasta la intervención cultural de la
institución, además de incluir una plataforma tecnológica de clase
mundial que da soporte al proceso.
Este libro busca compartir y documentar, tanto como material
de apoyo para los funcionarios de las organizaciones protagonis-
tas, como para la comunidad de administración pública y gestión
chilena e hispanohablante, los éxitos que se obtuvieron y las di-
ficultades que se enfrentaron, constituyéndose en un verdadero
«manual» de innovación pública.
ISBN 978-956-01-0495-3

Beuchat Navarro 2017 Gestión de La Innovación en El Sector Público - Se Debe y Se Puede

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GUILLERMO BEUCHAT • RENÉ NAVARRO

•SE DEBE Y SE PUEDE•

1 administración pública. 2 políticas públi-

© Guillermo Beuchat, René Navarro, 2017

© RIL® editores, 2017

Composición e impresión: RIL® editores

Impreso en Chile • Printed in Chile

Capítulo 1: innovación en el sector público: se debe........... 13

Capítulo 2: innovación en el sector público: se puede......... 31

Capítulo 3: estrategia y gobernanza de la innovación

Capítulo 4: proceso para gestionar

Capítulo 5: transformación cultural, animación y gestión

Capítulo 6: plataformas tecnológicas para innovar......... 171

Consideraciones para la implementación..................................... 185

Este libro contiene las experiencias y aprendizajes obtenidos por

Santiago, junio 2017.

El concepto de valor público tiene su origen y objetivo en el ciu-

público en la medida que las personas reconocen que el servicio reci-

Según este modelo, el valor público aportado por una innovación

• ¿Mejora la calidad de vida del ciudadano? ¿Se incrementa la

La motivación fundamental para innovar en el sector público es

mejoras que innovar. Mientras la mejora es incremental por su naturaleza,

Inventar la siguiente manera de hacer las cosas

servicios (cosa por supuesto deseable), sino que debemos entregarlos

Dentro de la Agenda de Productividad, Innovación y Crecimiento

Motivaciones para la innovación pública

La organización de la administración del Estado en Chile señala

los vecinos en el programa GIP (Gestión de la Innovación Pública)

Innovación y aspectos normativos en Chile

¿Cuánto afecta la normativa vigente y el Derecho Público a la

diferente», por lo cual, si estamos frente a una innovación que no está

La Administración del Estado está al servicio de la persona

De la lectura citada podemos aseverar, entre otras cosas, que la

Artículo 5: Las autoridades y funcionarios deberán velar por

De manera complementaria se puede precisar que autoridades,

a) Ejercer un control jerárquico permanente del funcionamiento

El énfasis en la eficiencia y productividad está inmerso en el con-

En este libro, hemos recogido la experiencia de implementación

Servicio Agrícola y Ganadero

de entrada al país, ya sea por vía terrestre, aérea o marítima, y once

• Descentralización: la innovación buscada deberá focalizarse en

• Eficiencia: las ideas girarán en torno a la búsqueda de produc-

El caso del Servicio Agrícola y Ganadero es representativo de ser-

Gobierno Regional de Valparaíso

• Diseñar e implementar instrumentos de planificación —en

Respecto al primer objetivo, el Gobierno Regional ha impulsado la

Del mismo modo, desde el año 2008 el Gobierno Regional gestiona

Ilustre Municipalidad de Calama, IMC

a honorarios a través de fondos de programas del gobierno central,

Existe poco desarrollo metodológico a nivel mundial respecto

Con respecto al sector público, existen varios paradigmas y algunas

1. El paradigma establecido de que la estructura organizacional

está permitido en el Estatuto Administrativo o en las normas

La consecuencia obvia de estos paradigmas y restricciones es que

implementación, por lo cual existe un mayor grado de continuidad en

Alineamiento estratégico de la innovación pública

Una diferencia fundamental entre un proceso de gestión de la in-

Gobierno son también ejemplo de metodologías que han sido aplicadas

• Hacer coincidir las etapas de ideación, incubación y aceleración

en toda la institución y a las destrezas digitales de los funcio-

Por último, es necesario reiterar que el concepto de valor público,

¿Qué es gobernanza en innovación?

En el entendido de que la gestión de la innovación en una insti-