AP3 Jara Alvaro

CCL2391 - PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA
Avance del Portafolio 3
“CONTROL OPERACIONAL Y SEGURIDAD”
PROFESOR: CINTIA CABEZA
AYUDANTE: FERNANDA ESPINOZA
ESTUDIANTE
Álvaro Jara De La Hoz
PRIMER SEMESTRE DE 2021

LUNES, 14 DE JUNIO
Lo Ovalle 0330, Socovesa Santiago S.A.
1 Adquisición de materiales
1.1 Describir el proceso de adquisición de materiales. Dar un ejemplo para un

material y un equipo.
Al inicio del proyecto, y tras cada cambio realizado a este, desde la plataforma Presto,
oficina técnica debe descargar un archivo denominado MAT, que corresponde al listado
de materiales valorados o presupuesto y contiene el código de cada elemento en
iConstruye, la cantidad presupuestada, la descripción, la fecha de cotización, el precio
unitario y el importe o valor total del ítem, esto separado por la cuenta a la que
corresponden. La MAT contempla gastos generales, mano de obra, arriendo de equipo,
materiales y subcontratos.
Cabe destacar que el código en iConstruye responde a la cuenta, a la descripción

general y a la ubicación del ítem en la lista, por ejemplo, en el código M08PU002006
para el kit de puerta de bodegas, M08 corresponde a la cuenta, PU indica el ítem de
puertas y 002006 corresponde al número de creación del código de dicho material en
iConstruye.
Por otra parte, los códigos para las cuentas correspondientes a maquinarias, gastos
generales y mano de obra responden a la siguiente nomenclatura, por ejemplo,
G600066 para el Bobcat, G60 indica la cuenta y 0066 indica el número de creación.
1.1.1 Material: Cerámicas
1.1.1.1 Presupuesto
Para el caso particular de cerámicas, uno de los tipos a utilizar es el que especifica el
código M06RV001118, del que se requieren por presupuesto, 1.408,63 m², la
descripción indica que es una Cerámica Trive Plata 30x60cm, MK, cotizada el
30/01/2019 a un precio unitario de $4.965,00, por lo que se contempla un importe total
de $6.993.865,33.
1.1.1.2 Cotización
Socovesa siempre trabaja con los mismos proveedores y tiene un ejecutivo de venta de
cada proveedor para todas las obras de la empresa, de modo que se debe contactar a
cada uno de ellos para cotizar el material especificado posteriormente comparar la
PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA
2 de 36
cotización con la MAT, evaluando los posibles cambios de precio, dado el tiempo
trascurrido desde la cotización registrada en Presto.
Si el material se mantiene invariable en las EETT del proyecto y el precio de mercado

cambia, ya sea aumento o disminución de este, la constructora deberá absorber la
diferencia. Mientras que, si varía en las EETT, tanto en el tipo como en la cantidad, y el
precio es mayor al proyectado, ese aumento de costo será cobrado a la Inmobiliaria
como un adicional.
1.1.1.3 Solicitudes
Para la solicitud del material, oficina técnica debe entregar al jefe de bodega la
descripción exacta del material, el proveedor, el metraje y el calendario de despacho,
para que este busque el producto en iConstruye o haga la solicitud de creación de este,
y pueda parcelar las entregas en función de generar un stock crítico.
Posteriormente se subirá la información de la solicitud enviada por oficina técnica, a la

plataforma iConstruye, donde se genera un flujo de aprobación que contempla 5 fases,
oficina técnica, profesional de terreno, administrador de obra, gerente de proyecto y
departamento de adquisiciones.
1.1.1.4 Órdenes de compra
El departamento de adquisiciones, luego de aprobar la solicitud, será el encargado de

crear la orden de compra. En caso de que no se especifique un proveedor, también se
encargará de generar un cuadro comparativo con 3 ofertas, de donde, habitualmente,
se escogerá la opción más económica.
1.1.1.5 Recepción en obra
En función de lo que se solicite en la orden de compra, se generará un despacho por

parte del proveedor, el que será completo o personalizado, el que será recepcionado
por el personal de bodega con la orden en mano, verificando que lo que llega a obra
coincide con la Cerámica Trive Plata 30x60cm, MK, además de las cantidades y el
estado en el que llegaron.
Habiendo pasado el chequeo y descargado el material, se firma la guía, el transportista

se retira y se acusa la recepción en iConstruye.
1.1.1.6 Almacenaje y entrega a los trabajadores

3 de 36
En cuanto al almacenaje, se intenta seguir todas las recomendaciones del proveedor,

en el caso de la cerámica, se respeta la altura recomendada de apilado, pero si fuese
un material que reacciona con la humedad o que tiene fecha de caducidad, se
almacenará elevado del suelo o de tal manera que, lo que esté más próximo a vencer,
sea lo primero en ocuparse, de acuerdo con la metodología FIFO (First In – First Out,
por sus siglas en inglés).
Las cerámicas eran almacenadas en el corral de materiales en la losa de cota cero,

aunque, para despejar el sector, actualmente se encuentran distribuidas por piso y
departamento, lo que fue posible únicamente porque el ceramista está terminando el
piso 11, si esto no fuese así, es decir, si quedaran más pisos avanzar, las cerámicas
estarían almacenadas en el piso -1.
Mientras que entrega a los trabajadores, se hace por medio de vales, también en la
plataforma iConstruye, pero esta vez desde el dispositivo móvil del supervisor a cargo
del piso, quien deberá indicar la cantidad a solicitar, el departamento al que está
destinado el pedido y la persona que retira en bodega.
Para la entrega de cerámica en particular, es un tanto diferente del proceso

anteriormente descrito, ya que la cantidad a solicitar será el total del piso, la ubicación
será el piso correspondiente y no se indicará quien retira, puesto que el personal del
montacargas lo subirán y distribuirán de manera aproximada por departamento.
1.1.2 Equipo: Martillo demoledor o Cango
1.1.2.1 Presupuesto
De manera similar a los materiales, la MAT indica el valor presupuestado para el

martillo demoledor eléctrico, ya que ese tipo de equipos se compran por la casa. En la
MAT se indica que corresponde al código G600035 y se especifica una cantidad de
4,92 unidades, valor proveniente de los coeficientes aplicados por conceptos de
reutilización en obras futuras y equipos disponibles de proyectos anteriores. El valor
considerado por unidad corresponde a $450.000 y fue cotizado el 14 de marzo de 2019.
1.1.2.2 Cotización
Como el martillo demoledor o cango no responde a una descripción exacta, la

cotización es realizada por el departamento de adquisiciones luego de generada la
orden de compra.
En este caso, ser creará el cuadro comparativo tipo, que posee 3 ofertas de diferentes
proveedores, entre las que se decidirá, habitualmente, por la más económica.

4 de 36
1.1.2.3 Solicitudes
Para equipos, la solicitud puede venir desde oficina técnica, o el jefe de bodega puede
recibir la instrucción directamente del administrador para la creación de la misma por
iConstruye. La solicitud del equipo tendrá el mismo flujo de aprobación que los
materiales.
1.1.2.4 Órdenes de compra
Como se mencionó anteriormente, si el proveedor del equipo no es especificado, antes

de generar la orden de compra, el departamento de adquisiciones realizará un cuadro
comparativo para escogerlo.
1.1.2.5 Recepción en obra
Del mismo modo que los materiales, se generará una orden de despacho por parte del
proveedor para que el equipo sea enviado a obra, donde será recibido con la orden de
compra en mano para verificar que concuerde con lo que se pidió.
1.1.2.6 Almacenaje y entrega a los trabajadores.
A diferencia de las cerámicas, los equipos se almacenan en la bodega, en el piso -1, de

donde son retirados, previa creación del vale correspondiente por parte del supervisor a
cargo. Quien retira el equipo debe ser personal capacitado y autorizado expresamente
por la prevencionista de riesgo, por medio de una planilla interna, en la que se indican
las herramientas o equipos para los cuales tiene la inducción el personal en cuestión.
1.2 Analizar el proceso de adquisición de materiales.
1.2.1 Indicar fortalezas, tomando como ejemplo el material y el equipo descritos

en entrega 1.
Una de las fortalezas encontradas es que los equipos únicamente pueden ser retirados
de bodega por el personal que cuenta con la capacitación adecuada para dicho equipo,
de modo que, los martillos demoledores o cangos solo pueden ser retirados por los 2
jornales cangueros que se encuentran actualmente en obra. Dicha capacitación es
realizada por la prevencionista de riesgo, en función de los peligros detectados y
medidos para esta actividad, lo que genera una ficha que será entregada en bodega,
autorizando a esas personas en particular a ocupar el equipo. Existen faenas
específicas, como los trabajos sobre las plataformas de cremallera, donde es proveedor
5 de 36
de las plataformas realiza la instrucción del personal, con presencia de la

prevencionista de riesgo.
Otra fortaleza encontrada, en este caso, para los materiales, es que las cerámicas en
particular, por ser un material que es poco robado, suele subirse, por medio del
montacargas, la cantidad necesaria para todo el piso y distribuirla por departamento de
forma aproximada. Esto disminuye la cantidad de errores que cometen los supervisores
en la petición de material, además de eliminar tiempos muertos que existirían si se
pidiera material para cada departamento por separado, ya que el tiempo que llevará
desde hacer el pedido de material y encontrar disponibilidad en el montacargas será
mayor que al subir la cantidad para todo el material.
1.2.2 Indicar debilidades, tomando como ejemplo el material y el equipo

descritos en entrega 1.
Las principales debilidades encontradas radican en reiterados errores, por parte de los
supervisores, en los códigos de los materiales. Para el caso de las cerámicas, se
ocupan 3 tipos de cerámicas y 2 tipos de porcelanato, todos con sus correspondientes
códigos, lo que podría percibirse como un elemento factible de aprender, pero,
considerando que hay 3 supervisores nuevos y un reciente cambio de esquema de
distribución de la torre, es decir, se pasó de una agrupación de partidas similares o
relacionadas entre sí, como todas las partidas húmedas o tabiquería e instalaciones, a
una distribución por pisos, donde cada supervisor es responsable de todas las partidas
activas en sus pisos. De este modo, la cantidad de códigos nuevos que debe manejar
cada supervisor es considerable, pero debiese disminuir a medida que estos se
adaptan.
De forma similar a lo anterior, se encontraron reiterados errores, también por parte de

los supervisores, en las cantidades solicitadas. Las unidades de los materiales no
tienen un criterio único, es decir algunos se piden por el metraje a ocupar, mientras que
otros se piden por la unidad comercial correspondiente, ya sean cajas, tinetas,
planchas, sacos, etc. De modo que, bajo las consideraciones del punto anterior, es
lógico o esperable que esto se produzca, así como también es lógico o esperable que
disminuya su frecuencia a medida que aumenta la adaptación, pero en el intertanto
genera demoras y retrabajos en la petición del material.
1.3 Sugerir mejoras o recomendaciones, fundamentadas, para el proceso de

adquisición de materiales.
Para agilizar el período de adaptación de los supervisores al cambió distribución,

entregar una planilla digital con códigos, nombres y unidades en la que se pueda
ingresar la búsqueda, ya sea por partida, nombre genérico u otros, además de permitir
calcular las cantidades en función de lo que se encuentra en iConstruye, a través de los

6 de 36
dispositivos móviles para disminuir la cantidad de errores. Para esto, será responsable
el jefe de bodega y deberán involucrarse todos los supervisores.
Dado los reiterados extravíos de material y accesorios instalados en los departamentos,

se sugiere aumentar la supervisión en estos, mediante la designación de un jornal
encargado del piso, además de el o la llavera correspondiente, además de aumentar la
periodicidad de las rondas por los pisos que son levadas a cabo por los supervisores.
Para esto, será responsabilidad de la profesional de terreno, en conjunto con el jefe de
obra y los supervisores, determinar la persona encargada por piso.
De forma adicional al punto anterior, se sugiere mejorar la revisión en la salida del

personal, al momento de salir de la obra, ya que ha quedado en evidencia que sentir el
peso de las pertenencias de los colaboradores no es suficiente. Para esto será
responsabilidad de la prevencionista de riesgos restablecer las salidas parceladas del
personal junto con el control de ingreso y salida por un supervisor designado por
semana, lo que apoyará y facilitará la labor de revisión del portero, quien será
responsable de la revisión propiamente tal.
2 Materiales, equipos y maquinarias de apoyo
2.1 Identificar los materiales, equipos y maquinarias de apoyo presentes en la

obra.
2.1.1 Definir que es un material
De acuerdo con la definición de E-construir (e-construir.com. 2021), “los materiales de

construcción son los productos, subproductos y materias primas empleados en la
fabricación de edificaciones y obras civiles. Sus características y propiedades son
determinantes en la definición de las cualidades físicas de la construcción en sí, así
como el método constructivo, equipos y mano de obra necesarios para desarrollarla”.
2.1.2 Definir que es un equipo
A grandes rasgos, un equipo corresponde a una herramienta de grandes dimensiones y

tienen como característica común, funcionar con algún tipo de movimiento producido en
base a energía eléctrica o combustible, dentro de esta categoría se pueden encontrar

7 de 36
betoneras manuales, placas compactadoras, vibradores bencineros, generador

eléctrico, cercha vibradora y helicópteros.
2.1.3 Definir que es una maquinaria de apoyo
La maquinaria de apoyo corresponde a equipos grandes, que tienen como

características comunes, ser auto movilizados, en esta categoría se puede encontrar a
un minicargador frontal, un bulldozer, una moto niveladora, un cargador frontal y una
retroexcavadora, entre otros.
2.1.4 Identificar los críticos y explicar por qué se les denomina así
De acuerdo con lo indagado con el jefe de bodega de la obra, y bajo su criterio, un

material se vuelve crítico cuando afecta el avance de la obra, de modo que gran parte
de lo que se podría considerar como materiales secundarios podrían pasar a ser
críticos en la medida en que no se prevea la reposición del stock crítico para la obra.
A modo de ejemplo, a simple vista se podría determinar que para enfierradura, el fierro
es crítico porque es lo principal de una partida que compone la ruta crítica de la mayoría
de las obras. Sin embargo, si esta todo el fierro en obra, listo y dispuesto para su
instalación, pero queda medio kilo de alambre negro del 18, la faena se atrasará de
igual forma porque no se puede amarrar el fierro.
La diferencia entre ambos materiales es el tiempo que lleva traer 5000 kg de fierro para
cortar y doblar, respecto comprar 50 kg de alambre en la ferretería más cercana. Ahora,
en la situación actual, el panorama es diferente ya que, por un lado, los traslados son
limitados y el stock de los proveedores cayó violentamente, ya que la mayoría de las
obras optó por pedir el total de los saldos pendientes en el calendario de despacho y
sobrestockear la obra, para no quedarse sin materiales.
Bajo esta lógica, en la obra fue crítica la volcanita estándar y los montantes de 60mm
porque no había en el mercado y para resolver provisoriamente, se pidió a otras obras
de la empresa.
En otra obra fueron críticos los fierros de 12 y 16 mm por lo que se enviaron los que
estaban disponibles, en este caso, el préstamo de material se agilizó lo más posible,
dado que correspondía a una obra del mismo gerente de proyecto.
Fueron crítica las chapas de puertas exteriores, porque no había stock con las
características que se especificaban por arquitectura, y en ese minuto era urgente
poder cerrar los departamentos por la cantidad de accesorios que se estaban
perdiendo.

8 de 36
Actualmente es crítico el MDF, que, si bien, no se ocupa en obra como tal, lo ocupa la
empresa proveedora de puestas, la que, por un error interno, no envió a la línea de
producción la orden de 22 puertas interiores que estaban pendientes para Lo Ovalle
0330, que ahora no tiene como fabricar, por lo que el subcontrato de instalación de
puertas tiene poca cancha.
Dado lo avanzada que está la obra, los únicos equipos que son críticos en este
momento, son los andamios colgantes y bimástil o plataformas de cremallera, que
tienen continuas fallas por lo que no se puede llegar a los rendimientos esperados en
las tareas del plan de ataque de fachada. También es crítico el montacargas, dado el
alto uso que tiene en obra, para movilización de material y personal a los diferentes
pisos.
Mientras que, la única maquinaria que es crítica actualmente es el Bobcat, gato o

minicargador frontal, ya que es utilizado para el transporte de materiales desde los
subterráneos hasta el montacargas, además de las faenas realizadas en la losa de cota
0, correspondientes a jardineras y tratamiento de espacios públicos (TEP).
2.2 Analizar el desempeño de los materiales, equipos y maquinarias de apoyo
Análisis de un material, un equipo y una maquinaria de apoyo que sea crítico, en

función de los costos, volumen y complejidad (alguna característica particular del
material, equipo y maquinaria).
2.2.1 Puertas
Como se mencionó en el punto anterior, por un error de la empresa proveedora de

puertas, no ingresaron a producción 22 unidades pre colgadas del tipo P02, definidas
por arquitectura, correspondientes a un contrato adicional.
Actualmente, la fábrica se encuentra con problemas de abastecimiento de tableros de

MDF de 4mm, los que son utilizados en la fabricación de estas. El contratista utilizará
“los pocos tableros que van quedando” para remediar el error en el menor tiempo
posible, sin comprometer la calidad del producto. La Figura N°33 muestra el detalle de
la puerta P02 según los planos de detalle de puertas.

9 de 36
Figura N°33: Detalle de puerta P02.
Fuente: Extraído de plano de detalle de puertas.
Dado lo tarde que se detectó el error, puesto que los responsables en obra
consideraban que el despacho estaba dentro del tiempo esperado de entrega aún, al
momento de confirmar la fecha de despacho, el responsable de la empresa proveedora
entró en conocimiento del error. Esto fue el miércoles 12 de mayo y se espera que las
puertas puedan ser retiradas a partir del día 1 de junio.
Cada puerta tiene un precio unitario de $36.047, de modo que, el monto total del
despacho pendiente es de $ 793.034, lo que no representa un costo fuerte, ni tiene gran
incidencia en el presupuesto debido a que estaba considerado.
Como ya se mencionó, y considerando que las puertas interiores no son parte de la ruta
crítica, la incidencia de este error radica en el tiempo que toma producirlas y
10 de 36
despacharlas respecto del tiempo que le tomará al subcontrato de instalación de

puertas, terminar de instalar las que quedan en obra.
2.2.2 Plataforma de cremallera y andamios colgantes
El plan de ataque de fachadas, que se puede consultar en el Anexo N°29, consideraba

un plazo holgado de 93 días hábiles, para que no se transformara en un punto crítico
pero debió terminar el pasado viernes 14 de mayo.
El conducto regular de instalación de equipos considera la instalación por parte del

proveedor, una revisión por parte del departamento de maquinaria de Socovesa en
conjunto con la prevencionista de riesgo de la obra y el posterior levantamiento de las
observaciones por parte del proveedor, para dejar operativa la plataforma o andamio.
El problema se presentó al momento en que el proveedor debía levantar las

observaciones, donde, por cada equipo, las demoras llegaron a ser de hasta 3
semanas, ya sea por instalación o por cambio de posición, tiempo en el cual las
plataformas quedaban inutilizables, reducía la cancha del subcontrato de tratamiento de
fachada y terminó por consumir la holgura considerada en el plan de ataque de
fachada.
Actualmente, la fachada presenta atraso y la bimástil presenta reiteradas detenciones

por lo que se le debe dar mantención constantemente. El contrato consideraba 5,5
meses de arriendo de la bimástil, pero se dio término anticipado a este por
incumplimiento, culminando al completar la fachada poniente.
La Tabla N°11 muestra las cantidades y montos consideradas originalmente por

contrato para la bimástil, extraído de iConstruye.
Tabla N°11: Contrato original bimástil.

Monto
Total
Unidad Cantidad Descripción unitario
(UF)
(UF)
Mes 5,50 Arriendo plataforma cremallera bimástil 42,00 231,00
Unidad 2,00 Instalación plataforma cremallera bimástil 18,00 36,00
Unidad 2,00 Desinstalación plataforma cremallera bimástil 13,00 26,00
Unidad 1,00 Cambio de posición bimástil 25,00 25,00
Unidad 6,00 Mantención plataforma cremallera bimástil 3,00 18,00
Unidad 3,00 Arriostramiento bimástil 6,00 18,00
Global 2,00 Flete ida y vuelta bimástil 10,00 20,00
Total 374,00
Fuente: Elaboración propia.
Hasta el momento, no se tiene certeza del monto total a pagar a Hidromobile, la

empresa proveedora inicial de plataformas y andamios, dado que sigue en progreso la

11 de 36
fachada poniente. Sin embargo, se comenzó a trabajar en paralelo con ATF, un

segundo proveedor de andamios y plataformas, quien tomará las fachadas restantes.
2.2.3 Bobcat o gato
Dadas las condiciones de espacio de la instalación de faena, hay materiales

almacenados en el primer y segundo subterráneo, principalmente sacos de cemento,
pegamento para cerámicos, vanitorios, tinas, sacos de nivelador de piso, en general,
materiales de peso y/o volumen considerable o que son almacenados en pallets.
Se utiliza el gato o bobcat para acercarlos al montacargas y subirlos hasta el piso

solicitado. Si no está disponible el gato, los jornales de patio y/o ayudantes de
montacargas deben acercarlos a pulso, en el caso de los sacos, con una carretilla.
La diferencia entre transportar el material a pulso o con el gato, es muy grande, tanto en
tiempo como en mano de obra destinada para ello. Al traslado de material, se suman
faenas como excavación de zanjas para canalización de gas y alcantarillado, previo al
hormigonado de jardineras o nivelación de las capas de material base para el
tratamiento de espacios públicos, como se muestra en la Figura N°34.
Figura N°34: Nivelación de espacios públicos.

12 de 36
Entre arriendo, combustible y neumáticos, el gato tiene un precio de arriendo mensual

aproximado de $3.500.000, con un costo día aproximado de $115.000 y por
presupuesto está considerado el arriendo por 9 meses.
Dependiendo de la faena programada, hay un segundo gato, por ejemplo, la nivelación

de la zona que corresponde a tratamiento de espacio público como se pudo ver en la
Figura N°34.
2.3 Sugerir mejoras, recomendaciones o soluciones alternativas,

fundamentadas, en torno a materiales, equipos y maquinarias de apoyo.
Para materiales, se recomienda revisar periódicamente el stock disponible en obra, el

material despachado y el estado de órdenes pendientes para despacho con el fin de
detectar posibles errores, tanto internos como externos, con un margen de tiempo
mayor, lo que permitirá dar solución a los posibles errores con un menor impacto a la
obra y a su programación. Para esto, serán responsables el jefe de bodega y la
profesional de oficina técnica, adicionalmente, será ideal que se involucren todas las
partes de la línea de obra.
Para equipos, se sugiere disminuir el tiempo de respuesta, frente a incumplimientos de

parte del proveedor, para tomar las decisiones pertinentes con el fin de corregir las
desviaciones de ritmo que se pudieran provocar, lo que permitirá perder el menor
tiempo posible en temas netamente burocráticos o de relaciones, además de exigir un
mayor compromiso con la obra. Esto, teniendo en cuenta que es una práctica común en
la empresa mantener las relaciones con los subcontratos, aún cuando no tengan un
buen desempeño. Para esto, serán responsables el administrador de obra y la
profesional de terreno como los 2 cargos más altos de obra.
Para maquinaria, se sugiere mejorar la planificación de obra y el nivel de

involucramiento de los supervisores correspondientes, con el fin de lograr prever con
uno o dos días de anticipación, interrupciones en el uso de Bobcat para el traslado de
material, de modo de poder movilizar la mayor cantidad o la totalidad, en el mejor de los
casos, del material que se requerirá durante dicha interrupción, con la maquinaria
correspondiente. Para esto, será responsable el nuevo planificador de obra de poner en
marcha lo antes posible los instrumentos de planificación, mientras que la profesional
de terreno, el jefe de obra y los supervisores deberán involucrarse en la coordinación
con bodega respecto del movimiento de material.
3 Procedimientos constructivos
13 de 36
3.1 Identificar el procedimiento constructivo de tres (3) partidas críticas de la

obra.
3.1.1 Identificar materiales utilizados, procedimiento constructivo, equipos y

cantidad de mano de obra para la partida de hormigonado de muros.
Previo al hormigonado de los muros programados, es necesario haber ejecutado las

partidas predecesoras, entre las cuales se encuentra el replanteo del muro, la
enfierradura, las instalaciones y el moldaje.
Dada la constante rotación de personal en la obra, no fue posible averiguar el

procedimiento exacto de las faenas de obra gruesa. Sin embargo, de acuerdo con
Construmática (construmatica.com. 2021) y de acuerdo a lo visto en experiencias
previas, el procedimiento de moldaje termina con la instalación de las trepas que se
pueden ver en la Figura N°35 capturada durante la práctica pre-profesional en otra obra
de la empresa, que si bien, muestra una estructura utilizada con moldaje tradicional,
son similares a las utilizadas con PERI y permiten alcanzar la coronación del muro para
posteriormente dar inicio al procedimiento de hormigonado, el cual parte con la llegada
de los camiones a obra y el vaciado de estos en la bomba de hormigón.
Figura N°35: Trepas.
Fuente: Elaboración propia, Edificio Mitjans, Socovesa.

14 de 36
El hormigón HB-30 (90) 40-10 será bombeado y distribuido mediante la TDH como la
que se puede ver en la Figura N°36 capturada en otra obra o en caso de falla,
mediante pluma y capacho. En cualquiera de los dos casos, y de acuerdo a lo
indagado, se requirieron cuadrillas de 2 o 3 concreteros para dirigir la manga de
hormigonado y acomodar la enfierradura, los que llenan los muros hasta la altura
correspondiente.
Figura N°36: TDH.
Fuente: Elaboración propia, Edificio Mitjans, Socovesa.
Dada la propiedad autocompactante del hormigón utilizado, no fue necesario utilizar

vibradores de inmersión ni el jornal que lo opera, agilizando el procedimiento de
hormigonado.

15 de 36
3.1.2 Identificar los materiales utilizados, procedimiento constructivo, equipos y

cantidad de mano de obra para la partida de instalación de muebles.
Para la instalación de muebles, el subcontrato de muebles tiene 4 mueblistas de forma

permanente en obra y 1 esporádico para la instalación de cubiertas de granito de los
muebles de cocina. La instalación de muebles considera las tareas de instalación de
piernas, interiores y puertas de closet, muebles de cocina y baño y cubiertas de
muebles.
Previo a la instalación de los muebles, debe estar trazado y pintado o con la cerámica
de muros pegada, según corresponda por arquitectura. Posteriormente, se procederá a
perforar el muro o tabique para la disposición de los tarugos correspondientes según el
mueble a instalar. Luego, se ubicará el mueble en función del trazado para su posterior
fijación con tornillos de 3” o 4” según corresponda. Por su parte, para la cubierta de
granito de los muebles de cocina se utilizará pegamento epóxido para la unión de las
piezas.
Los muebles e interiores de closet llegan pre armados a obra desde la fábrica y son
subidos al piso correspondiente con el montacarga, para su posterior distribución por
departamento. Para la instalación se utiliza un taladro o atornillador inalámbrico,
mientras que para el ajuste de las piezas de la cubierta, se utiliza un esmeril angular.
3.1.3 Identificar los materiales utilizados, procedimiento constructivo, equipos y

cantidad de mano de obra para la partida de canalización eléctrica de
tabiques.
Para la canalización eléctrica de tabiques debe estar ejecutada la primera cara de

estos, para poder fijar las cajas eléctricas en función de los planos correspondientes. La
partida de canalización eléctrica de tabiques propiamente tal, parte con el picado de
losa para encontrar el conduit embebido en la losa superior, del cual bajará la
canalización hasta las cajas previamente ubicadas.
Habiéndose conectado al avance horizontal mediante codos o cajas, se tira el tramo

vertical de conduit que es ajustado y moldeado con calor mediante soplete hasta
hacerlo calzar con la caja, evitando el uso de codos que dificultará el posterior
alambrado y cableado. Cabe destacar que cada vez que se unen piezas de forma
definitiva, estas son pegadas con adhesivo para PVC. Posteriormente, se instala el TDA
en la mocheta del acceso o en el pasillo, dependiendo del departamento. Finalmente se
debe fijar cajas y tableros con una mezcla de pasta muro y yeso, denominada en obra
como mangüeto.
El subcontrato dispuso de 2 maestros y 2 ayudantes, divididos en 2 cuadrillas de 2, los

que se distribuyen por departamento, avanzando según la cancha que dejen lista los
tabiqueros. Esta partida terminó por desordenarse debido a los ya mencionados
16 de 36
problemas con el subcontrato de tabique, pero habiendo repuntado esta última, repuntó
rápidamente también la canalización eléctrica.
Para llevar a cabo la partida se utiliza PVC Conduit de 25 mm, codos adecuados,
adhesivo PVC, mangüeto para fijación y lija, no usan equipos y las que se pueden
mencionar son soplete y marco sierra.
3.2 Analizar el desempeño de los procedimientos constructivos. El alumno debe

hacer un análisis de los procedimientos constructivos identificados en
entrega 1, en función de los costos, optimización de los recursos y volumen.
3.2.1 Hormigón de muros con PERI UNO
Para los muros de hormigón, por proyecto se cubicaron 2.710,83 m3 de hormigón, que
corresponde a un 45,4% del total de hormigón de la primera etapa. El hormigón más
utilizado es el Hormigón bombeable HB-30 (90) 40-10 y el valor ponderado del m3 de
hormigón es de 1,63 UF para un monto total aproximado de 4425,95 UF.
El monto total por servicios de bombeo es 2787.32 UF. El valor proporcional a muros,
para tener una referencia es de 1266.28 UF correspondiente al 45,4% del total
bombeado.
Al sumar ambos valores proporcionales de muro, se obtiene un total de 5.692,23 UF, lo

que representa un 2,31% del presupuesto total más los adicionales aprobados que
corresponde a 246.709 UF, esto sin considerar el ítem mano de obra.
Se optimizaron los recursos, por una parte, con la utilización del sistema de moldaje
PERI UNO, para mejorar el resultado del hormigonado, y por otra parte, con la
utilización de hormigón autocompactante, para evitar el vibrado, lo que optimiza los
recursos en dos formas, mejora el ritmo de avance del hormigonado y baja el número
de personas que componen las cuadrillas.
3.2.2 Instalación de muebles
El contrato de muebles pactó un total de 8096,7 UF por provisión e instalación de

muebles de cocina, baño, closet, salas multiuso, servicio y lavandería, según la
distribución que se puede ver en la Tabla N°12. Considerando que son 143
departamentos en esta etapa, es decir, 143 unidades de venta y por cada una hay un
promedio de 28 UF en muebles. Mientras que, respecto del total presupuestado,
corresponde a un 3,28%.
Tabla N°12: Muebles.

17 de 36
ítem Cantidad Valor (UF)

Muebles de cocina 143 4931,01
Muebles de baño 209 488,06
Muebles de closet 429 2557,02
Muebles sala multiusos 2 69,98
Muebles sala de servicio 1 17,98
Muebles de lavandería 1 32,65
Total 8096,7
Para optimizar los procesos, los muebles e interiores de closet vienen pre-armados de
la fábrica, de modo que en obra solo se deben instalar, lo que permite minimizar los
tiempos y las interferencias a otras partidas.
3.2.3 Canalización eléctrica de tabiques
El monto total correspondiente a la canalización eléctrica de tabiques es de 8.651,89

UF que contempla la canalización de servicios comunes, señal y control digital,
alumbrado, telecomunicaciones y corrientes débiles de la etapa A del proyecto, esto
equivale a un 3,51% del total presupuestado más los adicionales aprobados. Al hacer el
análisis por unidad de venta, las canalizaciones tienen un valor promedio de 60,5 UF
considerando que son 143 departamentos como e mencionó anteriormente.
Para optimizar los procesos, se prioriza calentar el conduit para lograr una curva, antes
de usar un codo, lo que facilita el proceso de alambrado y posterior cableado.

fundamentadas, para los procesos constructivos seleccionados.
Considerando que eventualmente se cotizarán los muebles para la torre b, como si

fuese un proyecto completamente nuevo, es decir, con nuevo centro de costo, nuevo
contrato inmobiliaria-constructora, nuevos comparativos, entre otros, se recomienda
exigir por contrato una dotación mínima de mueblistas en obra parta evitar los retrasos
que se tienen actualmente, además de prever posibles problemas de abastecimiento
por inestabilidad del mercado.
Es habitual que las pinturas de cielo y el empaste de muros y tabiques reciba daños
luego de ingresar los mueblistas, puesto que con los muebles y las puertas de closet los
rayan o los pican, por lo que, una segunda sugerencia es implementar algún tipo de
sistema sencillo de control de ingreso al departamento para identificar más fácilmente al
responsable.

18 de 36
Un ejemplo visto en otros edificios es la colocación de una hoja en la entrada del

departamento, posterior a la instalación de la puerta de acceso, en la que debe
identificarse quien se hará cargo de este, indicando fecha y hora de ingreso y salida.
Finalmente, y previo a hormigonar las losas, se sugiere revisar y asegurar la

canalización horizontal en función de los planos correspondientes, dado que, es común
encontrar losas picadas en múltiples lugares junto a los tabiques para encontrar el
conduit al cual se debe conectar, como se puede ver en la Figura N°37.
Figura N°37: Losas picadas por electricistas.

19 de 36
4 Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional (SSO)
4.1 Describir en general el sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional

de la empresa y de la obra.
4.1.1 EMPRESA: El estudiante debe mencionar cómo la Empresa cumple con la

gestión de seguridad y salud ocupacional y la fecha de afiliación a alguna
de las Mutualidades de empleadores (Mutual de Seguridad de la Cámara
Chilena de la Construcción, CChC; Sociedad de Fomento Fabril; Asociación
Chilena de Seguridad, ACHS).
El Asesor de Prevención de Riesgos o APR es un agente externo a la obra y por ende,

tiene una jefatura o gerencia distinta a la gerencia de construcción, que lógicamente es
el Departamento de Seguridad y Salud Ocupacional. El APR tiene como principal
función en obra, llevar el programa de control de riesgos de Seguridad y Salud
Ocupacional, en el que se definen todas las tareas y lo que el prevencionista debe
supervisar. A lo anterior se suma el plan de control de ruido, de personal expuesto a
sílice y últimamente se agregó el plan coronavirus.
En función de los planes y programas ya mencionado, el APR debe supervisar el

cumplimiento y dejar registro si se detecta alguna desviación, para posteriormente
aplicar medidas correctivas. Periódicamente el departamento audita las obras, donde el
APR debe presentar los registros y las medidas correctivas aplicadas o que debe
aplicar la obra, a las que luego, se hará seguimiento. Esto es presentado al comité
ejecutivo del departamento, quienes evalúan el cumplimiento de las medidas y a la vez,
se evalúan las obras respecto del estándar, además se elabora un ranking de las obras.
El estándar mínimo de Socovesa es un 95%.
La empresa esta afiliada a la ACHS desde el 1 de mayo de 2016.
4.1.2 Describir las funciones de Depto. De Prevención de Riesgos de la Empresa

y de los profesionales que lo componen. Mencionar los procesos de
planificación, organización, ejecución, supervisión y las acciones
permanentes para evitar accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales en las obras de construcción que está ejecutando la
Empresa. Detallar el marco regulatorio y normativo (exigencias, leyes y
normativa atingente o políticas según corresponda) y quiénes son sus
responsables directos o cómo se deriva dicha responsabilidad a los
distintos actores de la Empresa.

20 de 36
Las funciones del departamento, como se mencionó anteriormente, son definir los
planes y programas, asesorar en el proceso de aplicación, detectar riesgos, evaluar y
analizar, definir medidas preventivas, aplicar, medir y controlar.
Como el departamento de SSO define los planes y programas, el asesor de obra se

limita a ejecutarlos en función de las partidas activas en cada momento de la obra.
El marco regulatorio y normativo gira en torno a la ley 16744 y los DS594, 43, 54, 78 y
109, en general, todos los decretos que emanan de la ley 16744, la que define los
parámetros sobre el seguro social contra accidentes y enfermedades profesionales.
Además de las Normas Chilenas aplicables a cada faena y protocolos que emanan del
servicio de salud y la inspección del trabajo. Aunque según lo indagado las políticas
internas de la empresa son más restrictivas que las normas aplicables.
Referente a las condiciones de obra, el responsable es el jefe de terreno o en su

defecto el administrador de obra. Mientras que, cuando son observaciones de terreno,
primero se habla con el capataz, el capataz la debe levantar, pero en caso contrario, se
habla con el jefe de obra, luego con el profesional de terreno, si no hay resultados, se
recurre al administrador de obra, si todos hacen caso omiso, se recurre a la jefatura
directa con copia a la gerencia, quienes darán solución rápida y efectiva. De este modo,
los responsables siempre son el administrador de obra, la profesional de terreno y el
jefe de obra, el asesor no es responsable porque no tiene personal a cargo y su función
es asesorar.
4.1.3 Identificar las herramientas y/o procedimientos que lo componen,

mencionando indicadores utilizados para la gestión de éste.
Entre la herramientas y procedimientos identificados, se encuentra la evaluación de

condición de terreno que es utilizada para determinar el porcentaje de cumplimiento de
la obra, se realiza semanalmente y se presenta en las reuniones de prevención. Esta
evaluación asigna un puntaje a los distintos instrumentos e indicadores utilizados.
Otro instrumento es la planilla de cumplimientos mensual, compuesta por cantidad de

accidentes, días perdidos por accidentes y la masa o cantidad de personas en la obra.
También se mide el cumplimiento de los personalizados, que corresponde a una charla

que debe realizar cada miembro de la línea de mando a los colaboradores, en función
del programa entregado por el departamento.
Los tres puntos anteriores conforman un primer indicador que es el porcentaje final de
cumplimiento, además se trabaja con la tasa de accidentabilidad, la tasa de
siniestrabilidad, la tasa de frecuencia y la tasa de gravedad.

21 de 36
4.2 Analizar de manera específica las herramientas que la empresa o la obra

disponen para llevar a cabo la gestión de seguridad y salud ocupacional
(cumplimiento de la Ley 16.744).
4.2.1 Mencionar y analizar al menos tres razones que llevaron a la empresa a

optar o no por establecer la gestión de seguridad y salud ocupacional
como un Sistema.
La razón principal es que existe una exigencia legal que emana de la ley 16744, que
obliga a las empresas a establecer un sistema de gestión de SSO. A esto se suma que
la empresa, por cada obra tiene más 100 personas trabajando y la ley establece que si
hay más de 50 personas en una planilla de remuneración, la empresa está obligada a
establecer un SGSSO y un departamento de prevención de riesgos.
En adición a lo anterior, está fijada una política de seguridad y salud ocupacional en

Socovesa en los manuales de gestión de seguridad, de modo que, para cumplir con los
objetivos de dicha política, se hace necesario establecer planes y programas de SSO, y
para ejecutar dichos planes y programas, se hace necesario sistematizar la gestión de
SSO, generando un circulo virtuoso, en el que todo apunta a la creación de un sistema.
4.2.2 Analizar las fortalezas y debilidades de la gestión de seguridad y salud

ocupacional implementada en obra, identificando responsables,
involucrados, funcionamiento, grados de cumplimientos, entre otros.
Una de las ventajas de contar con un sistema de gestión de seguridad y salud

ocupacional, es que facilita la detección de riesgos mediante la guía en la identificación
de procesos y subprocesos que tienen todas las faenas a ejecutar en obra, ya que, para
controlar, se debe conocer en detalle los trabajos que realizará la empresa o la obra.
Conociendo los procesos, la gestión de SSO facilita la determinación e identificación de

los riegos que existen para cada actividad, lo que permite su evaluación y posterior
control.
El SGSSO tiene como fortaleza también, establecer un orden de prioridades, de modo

de optimizar los recursos que siempre son limitados, en las acciones que tienen un
mayor imparto en la seguridad y salud ocupacional.
En cuanto a las debilidades, la empresa tiene sistema de gestión para lo que Socovesa
realiza, no así para lo que se subcontrata, por lo que no se tienen establecidos los
controles de dichas tareas, solamente la documentación que se requerirá de los
subcontratistas. De modo que no se llega a identificar esos riesgos en la matriz de
riegos de la empresa.

22 de 36
Otra debilidad detectada es que no actualizan periódicamente los cronogramas de

ejecución de charlas personalizadas, coordinación de cursor, programa de maquinarias,
principalmente por efecto pandemia, y que, al tener una menor relevancia, se han
priorizado y optimizado recursos hacia otras tareas de mayor relevancia dada la
situación actual.
4.2.3 Describir 3 situaciones concretas de la obra que apliquen a este análisis
4.2.3.1 Sistema de gestión de seguridad
Al aparecer el COVID 19, pasa a ser parte del SGSSO porque atenta contra la salud de
los colaboradores, por lo tanto, hay que tomar medidas dentro de los recintos. En este
caso el jefe de departamento elaboró un plan COVID que contiene ciertas normas a
establecer en obra para poder funcionar. El gerente de construcción de la empresa
aprobó dicho plan e informó a sus gerentes de proyecto y se destinaron recursos para
aplicar las medidas contenidas en ese plan, por ejemplo, se modificaron todas las
instalaciones de obra para cumplir con distanciamientos y aforos.
Luego, cada gerente de proyecto baja la información a sus administradores de obra,

quien tiene la obligación de aplicar dichas medidas con el fin cumplir los requisitos para
aprobación del funcionamiento.
4.2.3.2 Reuniones de obra
A pesar de las restricciones por conceptos de pandemia, el SGSSO establece que

deben permanecer las reuniones de obra porque es de gran importancia tratar los
temas que surgen en el transcurso de la semana e informar acerca de los indicadores y
es estado de la obra, por lo que se establecieron modificaciones a las salas de
reuniones, las que fueron aprobadas por el gerente de construcción, destinando los
recursos y bajando la información hasta los administradores de obra, quienes debieron
aplicar las medidas propuestas.
4.2.3.3 Caídas de caballetes
Se registraron muchos accidentes de caídas de personal desde un caballete, por lo que

el departamento de prevención de riesgo, realizo una modificación de la geometría de
dichos caballetes a nivel empresa, con su debida memoria de cálculo, la que fue
aprobada por el gerente de construcción, se difunde la información en las reuniones de
obra, la información baja siguiendo el conducto regular hasta los supervisores quienes
comienzan a aplicar las modificaciones.

23 de 36

fundamentadas, para la mejora de sistema de gestión de seguridad y salud
ocupacional.
Se sugiere incorporar a la documentación exigida a subcontratos un plan de gestión de

seguridad y salud ocupacional con el fin de poder observar, conocer e identificar los
riesgos y poder medirlos, evaluarlos y controlarlos adecuadamente. Para esto será
responsable el jefe de departamento de prevención, de modo que sea una política que
parte desde lo alto de la cadena de mando e involucre a todo el sector medio.
Se sugiere retomar el sistema de actualización periódica de cronogramas durante la

pandemia, pero con una menor periodicidad, de modo que esto represente una menor
demanda de tiempo que el sistema original pero que al mismo tiempo provea a los APR
de las herramientas necesarias para realizar su trabajo de la mejor manera posible.
Para esto será responsable el departamento de SSO.
Se sugiere aumentar la prioridad de las reuniones de obra en sus formatos de personal

reducido para disminuir la continua postergación de estas, evitando dilatar los temas a
tratar en dichas reuniones.
5 Situación de riesgo en obra
5.1 Identificar los aspectos de riesgo más frecuentes o de alto impacto

presentes en la obra.
5.1.1 El estudiante debe consultar si existen registros de aspectos de riesgo más

frecuentes o de alto impacto en la obra, indicando sus causas y las
medidas tomadas para prevenirlas.
En la empresa y en la obra se hacen registros en función a 9 riesgos críticos definidos

por el departamento de SSO, en función de las estadísticas de accidentabilidad, dichos
riegos críticos son los siguientes:
1. Uso de herramientas eléctricas

2. Uso de maquinarias
3. Contacto con energía eléctrica
4. Riesgo de caída de diferente nivel
24 de 36
5. Excavaciones
6. Caídas de objetos
7. Orden, aseo y limpieza
8. Exposición a ruido
9. Exposición sílice
Actualmente se incorporó un décimo riesgo crítico que corresponde al COVID 19. Si e

detecta alguna de las condiciones anteriormente mencionadas, se debe paralizar la
faena y aplicar las medidas preventivas asociadas a cada riesgo
5.1.2 Consultar si ha habido accidentes relacionados a estos aspectos de

riesgos.
Dado que los riesgos críticos son definidos en función del análisis estadístico de las
causas de los accidentes, por lo menos, los primeros7 surgieron así, mientras que las
últimos 3 se incorporaron a los riesgos críticos porque generan algún tipo incapacidad,
de modo que la gran mayoría de los accidentes responden a uno o más de estos
riesgos críticos, y se realiza un informe de investigación, analizando lo acontecido,
causalidad, consecuencias, medidas preventivas a realizar, medidas correctivas, entre
otros.
5.1.3 Hacer un registro, en función de su observación, de otras situaciones de

riesgo presentes en la obra, indicando sus causas y las medidas tomadas
para prevenirlas.
Se detectó tránsito de personal bajo la bimástil y montacargas puesto que, de dicha

manera, la ruta hasta las escaleras de la torre es más corta. Para prevenir accidentes,
se llamó la atención a las personas identificadas y sorprendidas transitando por el lugar,
se delimitó el perímetro con barandas y se modificó el tránsito de personas, rodeando el
montacargas y la bimástil.
Se detectó que faltaban trabajos en las terrazas de los departamentos, principalmente

de aplicación de Pasticem, remates de granito y pintura de terraza y fachada por lo que
se optó por mantener los cáncamos instalados previamente, hasta terminar con los
trabajos en altura en las terrazas, aunque esto retrase otras faenas.
Se encontraron vanos a los que se les sacaron las barandas tipo H para poner el
correspondiente marco de aluminio, pero por algún motivo no se alcanzó a poner, al
igual que tramos de cubierta sin brandas. Se pidió reinstalar a la brevedad las
barandas.
5.1.4 Describir una situación particular que haya ocurrido en la obra.

25 de 36
Durante la tercera semana de abril, se estuvieron realizando faenas de picado con

cango de unas pasadas de muro para el tubo del calefón en una mocheta de la terraza.
Entre los escombros que se juntaron, había unos retazos de volcanita con tornillos
pasados. El maestro, al bajar del caballete, tropezó con los mismos escombros y cayó
sobre las planchas con tornillos, este impactó en su celular que guardaba en el bolsillo
de su camisa, inutilizando el celular pero salvando al maestro de consecuencias
mayores.
5.2 Examinar el cumplimiento de procedimientos, seguimiento y medidas

preventivas de los aspectos de riesgo más frecuentes y de alto impacto.
Tomar como referencia el potencial impacto en la seguridad de los
trabajadores.
5.2.1 Examinar la metodología implementada en obra para llevar a cabo el SSO, a

través del cumplimiento de procedimientos, seguimiento y medidas
preventivas de los aspectos de riesgo más frecuentes y de alto impacto,
considerando para ello la evaluación del potencial impacto en los
trabajadores.
El sistema de gestión indica las tareas que se deben llevar a cabo y como se van a
realizar, además de las que tienen un mayor impacto mediante una matriz de riesgo
que es entregada por el jefe de departamento. En la matriz se identifican procesos,
subprocesos y herramientas, se evalúa el riesgo puro que resulta de la multiplicación de
la probabilidad de ocurrencia y la consecuencia, de acuerdo con un proceso
estandarizado, lo que permite valorizar los ítems identificados y a mayor valoración o
mientras más crítico, mayores controles se deben aplicar.
Los controles están jerarquizados según la efectividad para controlar el riesgo, entre los
controles se pueden encontrar la eliminación, sustitución, medidas ingenieriles,
administrativas, señalética, EPP, etc.
A los ítems más críticos se les debe establecer un procedimiento de trabajo

incorporando las medidas seleccionadas para el control del riesgo, al volver a evaluar el
riesgo, este debiera estar en las categorías de medio o bajo.
5.2.2 Evaluar un accidente en particular ocurrido en la obra, determinando

cumplimiento de procedimientos, seguimiento y medidas preventivas
definidas para evitar accidente (previo al mismo y luego de éste).
En el último accidente en obra, se produjo en abril, un colaborador de carga y descarga

de material se encontraba pronto a descargar un pallet frente al montacargas, para lo
que corta el zuncho plástico, quita el papel film que envuelve el pallet pero no elimina el

26 de 36
exceso o despeja la zona de trabajo, de modo que, al girar, el zuncho plástico se le

enreda en los pies y cae hacia delante provocando un desplazamiento óseo.
En cuanto a las medidas preventivas existentes, esta establecido que previo al manejo
manual de carga, esta se debe situar lo más cerca posible del medio de transporte
mediante maquinaria de apoyo, para limitar el transporte manual con el fin de disminuir
los trastornos musculoesqueléticos y para evitar lo terrenos con pendiente en los que se
pueden generar accidentes. También esta establecido que los accesos siempre deben
estar despejados de material, residuos y escombros en cualquier faena.
En la situación del accidente, el pallet estaba cercano al montacargas por lo que se
cumplía con la primera medida, pero no con la segunda, de orden y limpieza.
Habitualmente cuando no se cumple una medida preventiva, se materializa el accidente
y este caso no fue la excepción.
La primera medida correctiva fue paralizar la faena de transporte manual de carga,

luego se presta la atención necesaria al colaborador, para luego derivarlo al organismo
administrador correspondiente, en este caso la ACHS para su atención médica.
Paralelamente se realiza la investigación del accidente, luego se reinstruyó al equipo de
manejo manual de materiales e instaló un contenedor específico para eliminar papel
film y zunchos plásticos.
5.3 Sugerir mejoras, recomendaciones o soluciones alternativas (medidas

correctivas y/o preventivas), fundamentadas, para minimizar los riesgos,
accidentes y enfermedades laborales más frecuentes o de alto impacto.
Se sugiere aumentar la cooperación de los supervisores en la detección de riesgos,

mediante la re-instrucción de estos bajo la lógica de que, al involucrar a más personal,
se detectará una mayor cantidad de situaciones de riesgo, lo que permitirá darle
solución antes de que se materialice el accidente. Para esto, serán responsables el
administrador de obra, la profesional de terreno, el jefe de obra y la prevencionista de
riesgo en cuanto a destinar el recurso y realizar la instrucción.
Se recomienda mejorar el tiempo de respuesta de supervisores a sacar al personal que

será amonestado por la prevencionista de riesgo ya que esto permitirá no restar
importancia a la amonestación, además de mostrar una línea más unida y con objetivos
afines. Para esto también serán responsables el administrador de obra, la profesional
de terreno, el jefe de obra y la prevencionista de riesgo en cuanto a destinar el recurso
y realizar la instrucción.
Se recomienda aumentar el compromiso de parte de la línea de mando con la detección

y control de riesgo mediante la re-instrucción, bajo la misma lógica de la primera
recomendación, mientras más personas estén atentas a los riesgos, se podrán prevenir
más accidentes y evitar situaciones de riesgo.

27 de 36
6 Dilemas éticos
6.1 Identificar decisiones o situaciones dentro de la obra que se relacionen con

algún dilema ético. El alumno debe identificar 3 situaciones. El dilema ético
puede ser de cualquier ámbito algunos ejemplos: trato con los trabajadores,
seguridad en obra, calidad de obra, proyecto de construcción (espacios,
terminaciones, otros), ahorros de costos, impacto ambiental.
6.1.1 Impermeabilización de las cubiertas
Sabiendo que las losas de cubiertas se filtran por la cantidad de grietas que estas
tienen, como se puede ver en la Figura N°38, se propuso impermeabilizarla para
asegurarse de que, aún cuando la estructura de cubierta llegue a filtrarse hacia las
losas, esto no represente un problema para los propietarios de los departamentos del
piso 12. Se decidió que no se haría esto, porque el proyecto no lo considera, ya que la
función de la estructura de cubierta es proteger al edificio de la lluvia, de modo que
agregar un impermeabilizante por cuenta de la casa, es un costo que la Constructora no
está dispuesta a asumir.
Figura N°38: Grietas de cubierta.
Fuente: Elaboración Propia.

28 de 36
6.1.2 Rigidez de medidas COVID.
De acuerdo con el protocolo de acciones preventivas COVID 4.0, en el apartado de

acciones al interior de la faena se estipula que se debe “Vigilar el uso obligatorio y
permanente de mascarillas por parte de todos los trabajadores (directos e indirectos) al
interior de la obra”. Sin embargo, y a sabiendas de los supervisores, el personal directo
trabaja sin mascarilla cuando está “solo en un departamento”, pero también es sabido
que en varias ocasiones hay más de un colaborador en un mismo recinto.
Lo anterior genera un conflicto ético en el alumno en práctica debido a que, si bien es

cierto, el protocolo es claro en estipular que el uso es permanente, no es menos cierto,
que la gran mayoría realmente está trabajando aislado y cuando alguien entra al
recinto, se pone la mascarilla.
También se exige a los trabajadores no fumar en la zona de trabajo y mucho menos en

grupo, sin embargo, los supervisores y jefe de obra fuman en terreno, por lo que no es
posible exigir sin poner el ejemplo.
6.2 Analizar el desarrollo de las diferentes faenas respecto a los valores de

“buen construir”. Analizar además las decisiones o comportamientos de los
diferentes actores del proyecto a la luz de los principios éticos universales
6.2.1 El alumno debe considerar 3 casos para su análisis del "buen construir",
describiendo los aciertos y desaciertos. Puede ser las instalaciones de
faenas, trato a los trabajadores, procedimientos constructivos, condiciones
laborales, entre otros.
Los contenedores de la instalación de faena, están destinados para dos personas de

acuerdo a la normativa atingente a la situación sanitaria por parte de la empresa, en
este sentido, un desacierto es destinar tres profesionales a la oficina de planificación
considerando que el aforo máximo es de 3 personas y constantemente se llama
personal u otros profesionales a la oficina para tratar temas particulares. Por otro lado,
un acierto fue juntar 2 cargos principalmente de oficina con un tercero netamente de
terreno, por lo que la mayor parte del tiempo habrá 2 personas en la oficina. Otro
acierto es instalar tabiques separadores de entre los escritorios, medida que fue
aprobada por el departamento de prevención de riesgos.
Durante el transcurso de la residencia, han sucedido varios robos al interior de la obra,

por lo que el jefe de obra solicita a portería mayor control en la salida del personal. A
criterio personal, un acierto en esta situación fue la forma en la que se solicitó la
colaboración, dada la formalidad y que no había intensión de señalar culpables o
responsables. Un desacierto fue pedirlo por radio, en vez de hacerlo de forma personal,
ya que el portero se sintió atacado y reaccionó acorde a eso.
29 de 36
Se solicitó la sanitización constante de la obra, para lo que se acertó con establecer una
cuadrilla COVID que pasa rociando todo con una solución sanitizadora almacenada en
un tanque tipo mochila. Un desacierto fue que la cuadrilla COVID la componga una sola
persona, que debe caminar todo el día cargando el equipo de sanitización para alcanzar
a recorrer 2 veces al día toda la obra.
6.2.2 El estudiante, a partir del tiempo que lleva en obra, debe mencionar dos
situaciones particulares presenciadas en donde se involucren los
principios éticos, y analizarlas de acuerdo a sus criterios personales y los
que rigen la formación ética.
Tras conversar un tema puntual en la oficina de planificación con el supervisor de

mayor edad en la obra, la oficina quedo impregnada con olor a alcohol. Considerando
que dicho supervisor es una personal correcta y responsable surgió el dilema ético
entre hacer evidente la irresponsabilidad del supervisor al beber en horario de trabajo,
o analizar si tuvo algún problema personal que lo haya llevado a tomar la decisión en
cuestión, considerando que poco tiempo atrás, le habían quitado sus cuadrillas porque
no estaban rindiendo lo esperado y se le mandó a los subterráneos. Teniendo en
cuenta la situación particular del supervisor se dejó pasar y solo se comentó con el
compañero de oficina, dado que el olor era evidente, al punto que se optó por abrir
puertas y ventanas para ventilar.
Por normativa sanitaria y acuerdo con la CChC, la obra debió colocar transporte al
personal desde su residencia hasta la obra, ida y vuelta, sin embargo, hay personas
que no la utilizar en las mañanas porque el recorrido parte muy temprano o en la tarde
se bajan en un lugar diferente a su domicilio, lo que está en conocimiento de los
supervisores a cargo, pero no se toma ninguna acción, ya que por un lado está la
norma sanitaria y por otro esta la libertad de las personas. Considerando que todos son
adultos responsables y consientes de la situación actual, además de que no se cuenta
con la autoridad para retener a las personas, se deja que lo anterior suceda, mientras
cumplan con el horario de ingreso y salida.
6.3 Proponer mejoras fundadas en los valores éticos universales y demostrar

los beneficios de estas acciones.
Se sugiere re instruir al personal tanto de oficina como de terreno con una política de 0
tolerancia hacia el alcohol, de modo de generar una alerta al detectar la situación,
permitiendo amonestar a la persona en cuestión.
Se recomienda re instruir al personal respecto del uso del transporte de obra con el fin
de establecer claramente que la autoridad sanitaria establece el uso de este para el
funcionamiento de este, y los riesgos que se corren en cuanto a multas, además del
efecto negativo que tiene esta conducta en la trazabilidad de los casos positivos.
30 de 36
Se recomienda re instruir a todo el personal de la obra sobre el cumplimiento el

cumplimiento de los aforos establecidos, lo que permitirá controlar los posibles
contagios en caso de un eventual brote.
7 Disciplinas fundantes
7.1 Logística y almacenaje de materiales
7.1.1 Explique cómo se lleva a cabo la logística y almacenaje de la obra:
7.1.1.1 Distribución de espacios libres para acopio de materiales y bodegaje
La primera medida para la optimización del almacenado es la parcelación de los

despachos, habitualmente, se solicitaban 5 o 6 despachos parciales, pero dadas las
condiciones del mercado y los reiterados quiebres de stock, se solicitan 2 a 3
despachos.
Los materiales de mayor volumen y no presentan problemas ante la humedad, se

almacenan en el corral de materiales en la zona que corresponderá a la torre B, a un
costado del montacargas.
Los materiales de gran volumen pero que se ven afectados por la humedad, están
almacenados en diferentes zonas de los subterráneos, por ejemplo, las puertas pre
colgadas están apiladas a un costado de la rampa de acceso al -1, mientras que los
pallets con sacos de bekron, nivelador de piso o cemento, están en el -2.
Los EPP y, en general, los materiales de dimensione menores que están más
expuestos a ser robados, se encuentran al interior del pañol, en el -1, junto a la caja
escala de la futura torre B.
7.1.1.2 Cómo se almacenan
En general, la forma de almacenar responde a las sugerencias del proveedor para el

acopio de los materiales. Se respeta la altura de apilado recomendada, los materiales

31 de 36
que se ven afectados por la humedad, se acopian sobre los mismos pallets en los que
llegan a obra para mantenerlos separados del suelo
7.1.1.3 Qué medidas especiales se tienen con las sustancias peligrosas e

inflamables
Para las sustancias peligrosas e inflamables, se tiene una bodega aparte, en la que se
respetan los requerimientos de ventilación y se rotulan en función de las exigencias de
los protocolos de seguridad de Socovesa, además de contar con un extintor propio.
7.1.1.4 Qué medidas de seguridad se han implementado en bodegas para evitar

robos.
Los robos que han sucedido en la obra corresponden principalmente a material que
está en terreno, es decir, que se hizo el vale correspondiente, salió de bodega y se
distribuyó en la torre. De igual manera se dispusieron cámaras y refuerzos a los
candados de las bodegas para que sea más difícil acceder a ellos para cortarlos.
7.1.2 ¿La distribución y orden de los materiales en bodega y los acopios permite
un entendimiento claro y eficaz para el acceso a ellos?
Si lo permite, ya que se utiliza la metodología First In – First Out o FIFO por sus siglas
en ingles, que corresponde a ordenar de tal manera que lo primero en entrar es lo
primero en salir, evitando la perdida de material que tenga fecha de vencimiento por
quedar rezagado en la bodega.
7.2 Rendimiento y control de Mano de Obra tanto para los propios del proyecto
como los subcontratos.
7.2.1 ¿Cuál es el proceso de control de asistencia?
Mediante la plataforma Control IT, se marca el ingreso y la salida en tablets que están
en portería. Para el ingreso primero se debe responder una encuesta respecto de
síntomas COVID y posteriormente se digita el Rut, mientras que, para salir, solo se
digita el Rut. Esto genera un registro electrónico con el cual se genera para cada
miembro del personal
7.2.2 ¿Qué objetivo tiene?

32 de 36
En una primera instancia, se utiliza para determinar el sueldo a pagar, en función de los
días trabajados. También se utiliza como una causal de despido en función de los días
fallados sin licencia.
En una segunda instancia, se utiliza para controlar los atrasos, dado que la instrucción
general es que después de las 9 de la mañana nadie entra, para esto hay algunas
excepciones que tienen relación con el aviso previo.
En tercera instancia, se utiliza para el control de costos y comparación de curvas de

mano de obra permitiendo obtener datos cercanos a lo real para comparar con
proyectado.
7.2.3 Indicar encargado (s) del proceso.
Para el proceso de control de asistencia, el encargado es el administrativo, mientras

que los responsables son todos los colaboradores de marcar entrada y salida.
En el caso de los atrasos, los encargados son el portero y el jefe de obra, para informar
quienes llegan tarde y autorizar o no su entrada.
Finalmente, el administrador de obra es el encargado de realizar el control de costos y

comparación de curvas.
7.2.4 ¿Cómo se relaciona con el rendimiento y productividad de la obra?
El control de asistencia se relaciona con el rendimiento y la productividad mediante la

responsabilidad que se genera en el personal al saber que se tiene un registro de la
hora de ingreso y salida, lo que asegura que cumplan con las horas diarias de trabajo.
Sin embargo, esto no tiene un impacto real en lo que el personal haga durante el día, ya
que está estrechamente relacionado con la supervisión, la planificación, la cancha y
material disponibles para el avance, lo que se ve reflejado en las curvas de mano de
obra, en las que se compara avance real, cantidad de mano de obra en hombres por
mes y plazo, respecto de lo proyectado. De esta manera, el control de asistencia
entrega una de las variables con las que se analiza el rendimiento y la productividad.
7.3 Rendimientos
7.3.1 ¿Cómo es el procedimiento de estimación?
Los procesos de estimación de estimación de rendimientos tienen relación con los

balances entre lo proyectado y lo real de proyectos anteriores, de modo que la empresa
33 de 36
maneja su propia base de datos de rendimientos, tanto de materiales como de mano de

obra, con lo que se realiza el estudio de proyecto y posteriormente se utiliza como una
guía para consultar en caso de ser necesario.
7.3.2 ¿La estimación para el proyecto es acorde a la realidad?
A grandes rasgos, y si excluimos los efectos de la pandemia, en términos económicos,

la obra tiene un balance proyectado final de -10.454,23 UF, sin embargo, los gastos
totales por temas asociados a la pandemia se estima que serán 14.882 UF, de modo
que la obra tendría un balance positivo de 4.427,77 UF.
En cuanto a los rendimientos de la mano de obra estimados respecto de los reales, se

pueden ver en el Anexo N°30, el que muestra la mayor desviación de ritmo en las
actividades de muebles, con 15 semanas de atraso proyectado, lo que se traduce en 5
semanas de atraso de la obra, todo lo anterior en función de la LOB N°7 actualmente
vigente.
En cuanto al rendimiento de la mano de obra, es complejo definir hasta qué punto las
desviaciones percibidas son producto de la pandemia, ya que sus efectos son
multidimensionales y multidisciplinarios, teniendo repercusiones en la disposición del
personal a trabajar, la forma de llevar a cabo los procesos, los costos asociados, el
abastecimiento de material y el traslado de materiales, entre otros.
7.3.3 ¿Qué medidas se han tomado para revertir las desviaciones?
Las medidas tomadas giran en torno a la solicitud de la dotación de personal en obra

acordada y el cambio de subcontrato o proveedor, según corresponda. Esto, ya que
varios subcontratos han tenido problemas en la captación de personal y la mantención
de los mismos en obra, por lo que en reiteradas ocasiones han tenido que suplir
algunas obras trasladándolos de una a otra.
En el caso de los proveedores de plataformas de cremalleras y colgantes, por ejemplo,

se optó finalmente por el cambio de empresa dada la reiterada tardanza en el
levantamiento de observaciones, como ya se mencionó anteriormente, de forma
adicional, se aumento el frente de trabajo con los colgantes y cremalleras de la nueva
empresa (ATF), que funcionan en paralelo a la anterior (Hidromobile), junto con esto se
pidió una mayor dotación de personal al subcontrato de fachada.
7.3.4 ¿Qué mejoras implementaría para el mejoramiento de los rendimientos en

el proyecto?
Re instruir la supervisión para que sea más eficiente y disminuya tiempos muertos de
las partidas que son por la casa.
34 de 36
Exigir a los subcontratos, contar con un supervisor de planta en la obra que pueda
controlar el rendimiento de su personal e informar sobre los problemas o interferencias
que pudiera presentar.
Reducir la cantidad de oportunidades que se le da a los subcontratos antes de tomar

acciones drásticas, lo que permitirá disminuir el atraso más que revertir las
desviaciones.

35 de 36
BIBLOGRAFÍA
E-Construir. Materiales. <http://e-construir.com/materiales/>. [11 de mayo de 2021].
Construmática. Construcción de Muros de Hormigón.

<https://www.construmatica.com/construpedia/Construcci
%C3%B3n_de_Muros_de_Hormig%C3%B3n>. [13 de mayo de 2021].
CChC. Protocolo de acciones preventivas covid 4.0.

<https://coronavirus.cchc.cl/uploads/archivos/Protocolo-de-acciones-preventivas-
covid_4.0_actualizado_al_24082020-Vf_.pdf>. [11 de mayo de 2021]
ANEXOS
Anexo N°29 - Plan de ataque fachada_Lo Ovalle_24.12.2020.

Anexo N°30 - Desviaciones de ritmo.

36 de 36

AP3 Jara Alvaro

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

AP3 Jara Alvaro

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CCL2391 - PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

Avance del Portafolio 3

“CONTROL OPERACIONAL Y SEGURIDAD”

PROFESOR: CINTIA CABEZA

AYUDANTE: FERNANDA ESPINOZA

Álvaro Jara De La Hoz

PRIMER SEMESTRE DE 2021

1.1 Describir el proceso de adquisición de materiales. Dar un ejemplo para un

Cabe destacar que el código en iConstruye responde a la cuenta, a la descripción

1.1.1 Material: Cerámicas

Si el material se mantiene invariable en las EETT del proyecto y el precio de mercado

Posteriormente se subirá la información de la solicitud enviada por oficina técnica, a la

1.1.1.4 Órdenes de compra

El departamento de adquisiciones, luego de aprobar la solicitud, será el encargado de

1.1.1.5 Recepción en obra

En función de lo que se solicite en la orden de compra, se generará un despacho por

Habiendo pasado el chequeo y descargado el material, se firma la guía, el transportista

1.1.1.6 Almacenaje y entrega a los trabajadores

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

En cuanto al almacenaje, se intenta seguir todas las recomendaciones del proveedor,

Las cerámicas eran almacenadas en el corral de materiales en la losa de cota cero,

Para la entrega de cerámica en particular, es un tanto diferente del proceso

1.1.2 Equipo: Martillo demoledor o Cango

De manera similar a los materiales, la MAT indica el valor presupuestado para el

Como el martillo demoledor o cango no responde a una descripción exacta, la

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

1.1.2.4 Órdenes de compra

Como se mencionó anteriormente, si el proveedor del equipo no es especificado, antes

1.1.2.5 Recepción en obra

1.1.2.6 Almacenaje y entrega a los trabajadores.

A diferencia de las cerámicas, los equipos se almacenan en la bodega, en el piso -1, de

1.2 Analizar el proceso de adquisición de materiales.

1.2.1 Indicar fortalezas, tomando como ejemplo el material y el equipo descritos

de las plataformas realiza la instrucción del personal, con presencia de la

1.2.2 Indicar debilidades, tomando como ejemplo el material y el equipo

De forma similar a lo anterior, se encontraron reiterados errores, también por parte de

1.3 Sugerir mejoras o recomendaciones, fundamentadas, para el proceso de

Para agilizar el período de adaptación de los supervisores al cambió distribución,

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

Dado los reiterados extravíos de material y accesorios instalados en los departamentos,

De forma adicional al punto anterior, se sugiere mejorar la revisión en la salida del

2 Materiales, equipos y maquinarias de apoyo

2.1 Identificar los materiales, equipos y maquinarias de apoyo presentes en la

2.1.1 Definir que es un material

De acuerdo con la definición de E-construir (e-construir.com. 2021), “los materiales de

2.1.2 Definir que es un equipo

A grandes rasgos, un equipo corresponde a una herramienta de grandes dimensiones y

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

betoneras manuales, placas compactadoras, vibradores bencineros, generador

2.1.3 Definir que es una maquinaria de apoyo

La maquinaria de apoyo corresponde a equipos grandes, que tienen como

De acuerdo con lo indagado con el jefe de bodega de la obra, y bajo su criterio, un

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

Mientras que, la única maquinaria que es crítica actualmente es el Bobcat, gato o

2.2 Analizar el desempeño de los materiales, equipos y maquinarias de apoyo

Análisis de un material, un equipo y una maquinaria de apoyo que sea crítico, en

Como se mencionó en el punto anterior, por un error de la empresa proveedora de

Actualmente, la fábrica se encuentra con problemas de abastecimiento de tableros de

PRÁCTICA PROFESIONAL RESIDENCIA

Figura N°33: Detalle de puerta P02.

Fuente: Extraído de plano de detalle de puertas.

despacharlas respecto del tiempo que le tomará al subcontrato de instalación de

2.2.2 Plataforma de cremallera y andamios colgantes