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Marco lógico: indicadores y

supuestos
Introducción

El diseño de proyectos no solo contempla las acciones a llevar a cabo, sino también el
diseño de matrices de medición por medio de indicadores y la identificación de medios
donde revisar los cambios. Por otra parte, se contemplan los riesgos y posibles
condiciones críticas que podrían empoderar o poner en riesgo un proyecto. En la
educación, el rol de los cambios dinámicos es fundamental y se encuentra hoy marcado
por la incorporación de las TIC, principal tema que rige los proyectos educativos. A lo largo
del marco lógico, los indicadores, los medios de verificación y los supuestos son las tres
últimas columnas y la clave para el monitoreo futuro y la evaluación de cada una de las
etapas del proyecto. 

1. Presentación del caso

El presente ejemplo parte de observar manuales de aplicación de programas que incluyen

TIC en instituciones educativas. Para poder analizar estos procesos se requiere tener
presente algunos aspectos del entorno como son los sociales —que marcan las
diferencias en el acceso, tipo y frecuencia de uso, así como las características
socioeconómicas de la población—. Otro aspecto fundamental es el físico, en tanto son
claves la infraestructura y los equipamientos o la conectividad. En cuanto a los factores
institucionales, destaca la importancia que adquiere la incorporación de las TIC en la
planificación escolar. 

En la siguiente tabla se puede observar un esquema general de proyecto de integración. 

Tabla 1: Planificación del proyecto

Fuente: Ibertic, 2013, pp. 5-6.

Respecto de este proyecto, todas las etapas requieren de una serie de indicadores que
permitan evaluar si las acciones se desarrollan, gestionan y funcionan correctamente.
Para hacer este seguimiento más concreto se procede a dividir el trabajo en dimensiones
o grandes ejes conceptuales sobre los que se crearán indicadores. “Los indicadores se
construyen a través de un proceso deductivo llamado operacionalización, haciendo más
concretos y aprehensibles las dimensiones o variables de mayor complejidad” (Ibertic,
2013, p. 15). Las dimensiones que se plantean son: 
 Características de la institución. 
Fortalecimiento de la gestión educativa. 
Ambiente TIC en la escuela. 
Apropiación institucional de las TIC. 
Capacitación y desarrollo profesional de los docentes. 
Apropiación de las TIC por los docentes. 
Apropiación pedagógico-didáctica de las TIC en las prácticas educativas cotidianas. 
Vínculo de los alumnos con el uso de TIC en el ámbito escolar. 
Impacto social. 
Aspectos éticos y legales.

Para poder acercar estas dimensiones al territorio es importante limitar el nivel de

abstracción y trabajar el concepto desde su operacionalización. En la siguiente tabla se
observan algunos ejemplos. 

Tabla 2: Ejemplos de indicadores

Fuente: Ibertic, 2013, p. 19.

2. Creación de indicadores y medios de verificación

Los indicadores son elementos fundamentales en un proyecto, ya que permiten conocer el

desempeño de un proyecto. Por indicador se entiende a “una unidad de medida que
permite el seguimiento y la evaluación periódica de las variables claves de una
organización, mediante su comparación en el tiempo con los correspondientes referentes
externos e internos” (Armijo, 2011, p. 56). Los indicadores persiguen dos funciones, una
descriptiva y otra valorativa: 

☰ Función descriptiva
Aporta información sobre el estado real de una actuación pública.
☰ Función valorativa
Añade a la información un juicio de valor basado en información objetiva y determina
logros alcanzados. 
Los indicadores se pueden clasificar de diferentes formas, pero podemos practicar una
primera división entre indicadores que aportan información, es decir información que se
genera desde los productos (insumos, procesos, productos y resultados finales); o según
su desempeño (eficacia, eficiencia, calidad y economía). También podemos delimitar el
alcance temporal de los mismos, es decir aquellos que se dedican a medir el nivel de
avance, así como los que miden el impacto final. 
Figura 1: Tipo de indicadores

Fuente: Armijo, 2011, p. 63. 

Los indicadores deben tener una relación directa con cada etapa del proyecto como de la
planificación estratégica. El diseño de los indicadores se da en forma consensuada y
participativa entre las partes interesadas en el proyecto, así como con los beneficiarios. El
consenso es clave para otorgar mayor credibilidad frente a los involucrados, con vistas al
análisis de resultados, ya que son claves de una evaluación correcta. Los indicadores
deben diseñarse de forma tal que puedan usarse en diferentes etapas del proyecto. 

Es importante pensar metas intermedias, ya que permiten conocer el avance parcial,

marcando atrasos o desviaciones y las correspondientes medidas necesarias para su
corrección. Los indicadores deben especificar en términos de cantidad, calidad y tiempo.
Pensemos en uno de los indicadores del siguiente ejemplo: “Cantidad de computadoras
disponibles por tipo (PC con y sin placas de red, notebooks, dispositivos wifi) por tipo de
uso y lugar de instalación”, en el mismo podemos determinar que se contempla la cantidad
de dispositivos desagregado por características (calidad o delimitación) y el tiempo se ha
definido en el proceso de diseño (objetivos) por eso está implícito, aunque se recomienda
precisarlo en la redacción. 

Los indicadores deben identificar el grupo meta y dónde se aplicará el proyecto. Estos
criterios rigen tanto para el objetivo general y específico. En el caso de componentes,
contemplando el marco lógico, se convierten en descripciones breves de los estudios,
capacitaciones y obras desarrolladas. En el caso de las actividades, se contempla el
presupuesto y los plazos. Siguiendo los consejos de Ortegón, Pacheco y Prieto (2015), es
recomendable que: 

Los indicadores de propósito no sean un resumen de los componentes,

sino una medida del resultado de tener los componentes en operación; 
Los indicadores de propósito midan lo que es importante; 
Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad,
calidad y tiempo; 
Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los
indicadores de otros niveles. (p. 26).

Es necesario contar con algunas líneas de base o referencias a la situación inicial o del
año cero del proyecto como inicio de trabajo. Todos estos elementos confluyen en la
configuración de medios de verificación. Las técnicas de recolección de información
participativas serán las fuentes iniciales. Posteriormente es importante desagregar
posibles espacios o recursos que permiten obtener información de cumplimiento. Desde
imágenes, fotos de insumos/productos, hasta listas de asistencia o presupuestos con
facturas son ejemplos de estos medios de verificación. 

3. Matriz de riesgo y supuestos

Para poder completar el diseño de un proyecto hay que considerar aquellos aspectos que
pueden poner en riesgo el desarrollo del mismo. Ya en el FODA se analizan las
debilidades y amenazas, pero se requiere poder diseñar un estudio pormenorizado de
estos. Los supuestos son las condiciones suficientes para obtener resultados, es decir los
riesgos redactados en formas positivas y superadas. Esto permite identificar la
sostenibilidad del resultado. Estos son factores críticos que permanecen fuera de control
de la gerencia del proyecto, pero que deben ser tenidos en cuenta para poder crear
estrategias complementarias en caso de generarse cambios en el contexto. 

Los supuestos se desarrollan por medio de fuentes de apoyo, como las lecciones
aprendidas, las simulaciones de involucrados y el FODA. Para ser considerados como
supuestos deben representar verdaderos riesgos a la ejecución del proyecto y poder ser
monitoreados o medidos. Los proyectos poseen riesgos ambientales, financieros,
institucionales, sociales, políticos, climáticos, entre otros. Esto, en el ejemplo, queda
expreso en las dimensiones que se revisan previo al desarrollo de los indicadores, donde
se analiza el entorno según diferentes perspectivas. 

Ortegón, Pacheco y Prieto (2015) sostienen que la redacción de los supuestos debe
considerar: 

Que el factor sea externo al proyecto: el factor en discusión tiene que

estar fuera del control de la gerencia de proyecto o de la agencia
ejecutora. 
Que el factor sea importante: el supuesto debe representar un factor
crítico y necesario para el éxito del proyecto. 
La probabilidad de ocurrencia del supuesto: el factor tiene que tener una
probabilidad de ocurrencia media. Tiene que representar un verdadero
riesgo al éxito del proyecto. No puede simplemente representar un factor
que se tomó en cuenta para diseñar un supuesto del proyecto en donde
existe alta probabilidad de que ocurra de facto. 
La posibilidad de rediseño (o reajuste) del proyecto en caso de que la
probabilidad de ocurrencia sea baja. (p. 43).

Figura 2: Diagrama de flujo para verificación de supuestos

Fuente: Ortegón, Pacheco y Prieto, 2015, p. 45. 

Para profundizar esta lectura deberá dirigirse a:

Armijo, M. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector

público (Serie Manuales n.° 69). Santiago de Chile, CL: ILPES, CEPAL. ISBN: 978-92-1-
121774-2. 

Extensión: páginas 55-93.

Referencias

Armijo, M. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector

público (Serie Manuales n. 69). Santiago de Chile, CL: ILPES, CEPAL. ISBN: 978-92-1-
121774-2. Recuperado de
https://www.cepal.org/sites/default/files/publication/files/5509/S2011156_es.pdf

IBERTIC. (2013). Manual para la evaluación de proyectos de inclusión de TIC en

educación. Recuperado de https://oei.org.ar/ibertic/evaluacion/pdfs/ibertic_manual.pdf

Ortegón, E., Pacheco, J. F., y Prieto, A. (2015). Metodología del marco lógico para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Santiago de Chile,
CL: CEPAL. Recuperado de
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5607/S057518_es.pdf

Revisión del módulo

Hasta acá aprendimos

☰ Planificación estratégica 
La planificación estratégica se define como una herramienta para la gestión y la toma de
decisiones, con vistas a futuro. Es un ejercicio de formulación de objetivos y cursos de
acción. Por medio de esta metodología se pueden definir los objetivos estratégicos, los
indicadores y las metas, delimitando prioridades y asignación de recursos en entornos
altamente cambiantes. Este proceso requiere de constante retroalimentación a partir de un
constante análisis del entorno y el ambiente interno. 
☰ Diagnóstico y manejo de la información 
Para el relevamiento y gestión de la información recolectada es importante definir los
criterios de búsqueda y selección. Para ello es necesario delimitar aspectos conceptuales
claves en el diseño de trabajo. En relación a los proyectos estratégicos destaca la
centralidad en lo pedagógico, donde la escuela se comprende como una unidad
organizacional. La mirada estratégica permite trabajar desde unidades y problemáticas
educativas con un plan común. 
☰ Diseño de estrategias y programas por medio de la planificación 
Las nuevas estrategias de trabajo para el diseño de proyectos de formación parten de las
nociones propias del diseño instruccional de enseñanza y aprendizaje. Estos modelos
acompañan los procesos de planificación estratégica. Para el diseño de estrategias
formativas es importante crear una “hoja de ruta”, un ciclo de proyecto que permita diseñar
la implementación de los pasos a seguir para crear desde proyectos organizacionales
hasta instruccionales.
☰ Marco lógico: indicadores y supuestos 
Los indicadores son elementos fundamentales en un proyecto, ya que permiten conocer el
desempeño de este. Los indicadores deben tener una relación directa con cada etapa del
proyecto y de la planificación estratégica. Para poder completar el diseño de un proyecto
hay que considerar aquellos aspectos que pueden poner en riesgo su desarrollo.