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1
Índice

1 Introducción .................................................................................................................................... 3
2 Las Empresas ante el Fenómeno de la Transformación Digital ............................... 3
2.1 La necesidad de una transformación digital. ........................................................ 5
2.2 Enfoque con las personas en procesos de transformación digital .............. 6
3 El Impacto Digital en los Sistemas de Gestión de Personas ....................................8
3.1 Impacto de la digitalización en las funciones de vinculación. ...................... 9
3.2 Impacto de la digitalización en las funciones de gestión. ........................... 10
3.2.1 Impacto de la digitalización en las funciones de administración de
personal..................................................................................................................................... 11

3.2.2 Impacto de la digitalización en las funciones de formación y

desarrollo de personas. ...................................................................................................... 11
4 Síntesis ............................................................................................................................................ 14
5 Bibliografía ..................................................................................................................................... 15

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 1 Introducción
Veremos en este capítulo el impacto que tiene el fenómeno de la
Transformación Digital en la cultura de las organizaciones y más
concretamente en los sistemas de gestión de personas. Cómo afecta en
cada una de las tareas tradicionales propias de los departamentos de RRHH.
Los objetivos que nos marcamos son los de (1) conocer y sensibilizar acerca
de las nuevas condiciones que surgen de la Transformación Digital, (2) ver
cómo éstas obligan a las empresas a generar una nueva cultura empresarial
y (3) ver cómo afecta en la práctica a cada proceso de RRHH.

2 Las Empresas ante el Fenómeno de la Transformación

Digital
Prácticamente nada de lo que pueda estar relacionado con el mundo de las
La nueva era de la sociedad del
organizaciones empresariales está actualmente fuera del fenómeno que se ha
venido en llamar Transformación Digital, que no es otra cosa que la obligada
conocimiento y la información configura un
adaptación a la nueva era que nos ha tocado vivir.
nuevo escenario que las organizaciones

empresariales tienen que abordar si no
quieren desaparecer.
Como alguien ha descrito ya muy acertadamente no nos encontramos en una era
de cambios sino en un cambio de era. La humanidad, en su proceso histórico, ha
entrado en una nueva civilización. Son muchas las definiciones y reflexiones
acerca de en qué consiste una nueva era. Nosotros nos quedamos con la
expresada por Eduardo Serra, para el que “cuando se modifica la forma de
transmitir el conocimiento, nos enfrentamos a un cambio de civilización”.
A las anteriores etapas de civilización de la humanidad, en las que las sociedades
se caracterizaron por su forma de producir bienes y conocimiento (cazadora -
recolectora, agrícola e industrial), se ha incorporado, para quedarse, la etapa o era
de la sociedad del conocimiento y la información.
El avance de las tecnologías actuales junto con la aparición de internet (el foro de
mercado y conocimiento abierto a todos para ver y actuar) ha “empoderado” al
individuo. Nunca antes las personas habían podido acceder a tanto conocimiento
y capacidad de relación. Ni habían tenido tantos medios para expresar su opinión
y promover que las cosas puedan cambiar. La consecuencia de esta mayor

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El nuevo equilibrio que surge del mayor
poder que las tecnologías otorgan al
individuo, hace aparecer un nuevo
cliente cuyo necesario trato rompe las
antiguas estructuras y las formas de
pensar y hacer.
capacidad es la ruptura del status-quo de las sociedades industriales. Hay un
nuevo equilibrio de poderes que obliga, inevitablemente, a cambiar la manera en
que veíamos y hacíamos las cosas.
Esta nueva realidad y su impacto puede abordarse desde todas las perspectivas
científicas (filosóficas, sociológicas, económicas y tecnológicas), pero como ello
supondría una labor inacabable vamos a centrarnos en lo que compete a nuestro
objeto de estudio: el impacto en las organizaciones empresariales.
Tendremos que hacer referencia, por inevitables, a circunstancias sociológicas y
tecnológicas, pero sólo las que sean relevantes para la materia que estudiamo s.
Las realidades que se han visto más afectadas, dentro del marco de
organizaciones empresariales, son: el cliente, la tecnología y las personas de cada
organización.
La transformación que se ha producido en el cliente, que no es más que una de
las distintas manifestaciones del individuo, es de tal calibre que su análisis y
estudio se convierte en la clave de bóveda de la comprensión de la nueva realidad
empresarial. Ya hemos dicho que las nuevas tecnologías conceden al cliente
mayor poder. El cliente se encuentra ya inmerso en un ecosistema digital desde el
cual ejerce ese mayor poder. Las organizaciones tienen pues que desplazarse,
para tratar con él, a ese mismo ecosistema. El cliente cada vez más se va a ir
resistiendo a abandonar ese espacio, ecosistema, donde se encuentra más
fortalecido. Es desde ese ecosistema desde el que habrá de abordarlo. En el que
habrá que competir con otros para proporcionar al cliente la mayor satisfacción,
la mejor experiencia.
Las organizaciones empresariales están obligadas a replantear sus estrategias,
objetivos, procesos, relaciones, productos o servicios, para poder competir en ese
nuevo ecosistema y no perder al cliente.
La competencia va a ser mucho más dura. La tecnología no sólo empodera al
cliente, sino también a competidores de menor tamaño, que en era industrial no
serían rival, pero que en el nuevo escenario sí lo son. No todo son malas noticias,
el mercado se ha abierto. Hoy se puede llegar a muchos más clientes. La
población mundial con acceso a las nuevas tecnologías, que se incrementa día a
día, serían el potencial de clientela de cualquier organización.
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 2.1 La necesidad de una transformación digital.

Como ya hemos dicho, el nuevo escenario en el que se mueve el cliente obliga a

El fenómeno de la transformación digital
las organizaciones a desplazarse a dicho escenario. ¿Cómo puede hacerlo?:
transformándose digitalmente. Pero debemos entender bien lo que es la
trasciende a la tecnología y al enfoque
transformación digital para luego poder aterrizar el concepto en nuestro objeto de
del cliente. Entra de lleno en el factor
estudio.
humano de las empresas, haciendo
Los autores José de la Peña y Mosiri Cabezas, en su libro “La gran oportunidad:
necesaria la definición de una nueva
claves para liderar la transformación digital en las empresas y en la economía”,
cultura organizacional.
realizan una interesante síntesis de este fenómeno a través del enunciado de una
fórmula. Dicha fórmula identifica la transformación digital con la serie de
fenómenos que debemos relacionar y tener en cuenta para generar la misma. La
transformación digital no es sólo convertir un libro físico en formato pdf, ni
anunciarnos a través de una página web, ni utilizar el correo electrónico en
nuestras comunicaciones.
La transformación digital es un concepto mucho más amplio que implica
transformar los usos que le damos a la tecnología, la forma en que interpretamos
y atendemos al cliente, y en lo que a nosotros más nos importa, cómo
gestionamos el factor humano de las organizaciones.
El factor humano de la organización (junto a tecnología y cliente) son tres
elementos clave de la fórmula de De la Peña y Cabezas. En esa fórmula hay otros
cuatro elementos: velocidad del cambio, valentía para hacerlo, grado de
necesidad y comunicación del mismo, que se encuentran estrechamente
vinculadas con ese factor humano organizacional.
Vemos pues la relevancia que las personas tienen en el cambio. Las tecnologías
son en las que nos “apalancamos”, nos apoyamos para realizarlo, pero son
meramente instrumentales. No distinguen a nadie. Son lo que hoy denominamos
commodities. Cada vez se va universalizando más y su coste va siendo cada vez
menor.
El cliente, que condiciona tanto por sus nuevos hábitos de consumo, sí que
distingue el proceso de transformación, pero una vez conceptualizado y
categorizado adecuadamente (a través de otras tecnologías como el business
intelligence o el big data) sólo va a requerir de monitorización y seguimiento para
actualizar la debida atención que debe prestársele.
Más ardua se plantea la tarea con las personas de la organización. Hay que
generar un cambio de mentalidad y comportamiento tan profundo, romper con
tantos esquemas mentales caducos, que se necesita instaurar una nueva cultura

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 organizacional. Toda organización empresarial va a tener que repensarse,
renovarse y reconstruirse conceptualmente. Quienes no lo hagan tienen serio
riesgo de desaparecer en el nuevo ecosistema.

2.2 Enfoque con las personas en procesos de transformación digital

Ya hemos visto la importancia de trabajar con las personas en este necesario

proceso de cambio que supone la transformación digital, la adaptación a la nueva
era. Pero ¿cómo llevarla a cabo?, ¿y con quién?
Para llevarla a cabo tenemos que crear una nueva cultura. Como es imposible
El trabajo con las personas pasa por
contemplar toda la casuística que se puede dar, vamos a tratar de resumir los
principales elementos que las empresas se están dando cuenta que es necesario
crear el marco cultural adecuado que
cambiar, y que en su mayoría derivan de los antiguos planteamientos
permita desarrolla aquellas condiciones
empresariales de la etapa industrial. Son hábitos muy arraigados que hay que
básicas que nos garanticen el éxito en
empezar a desterrar. Comienza la tarea de tener que “desaprender”. Nos
el proceso de cambio. enfrentamos en ocasiones a “culturas fuertes”, que han calado profundamente
dentro de las personas.
Empezamos a ver organizaciones que han entendido este reto, y que se han
esforzado dedicando muchos recursos a definir su cultura, pero son muy pocas los
que han empleado recursos en construirla.
De esta manera vemos que las nuevas culturas organizacionales que surjan en
esta adaptación al nuevo entorno digital deben desterrar:
• La concepción del departamento de RRHH como el de un proveedor de
servicios, de naturaleza casi exclusivamente transaccional.
• Modelos de gestión basados en la época industrial en las que el foco está
puesto en el control y dirección de las personas. Interesa recalcar el hecho
de que los procesos, los sistemas de gestión de las personas no sólo
cambian por la tecnología que los apoya sino en su propia esencia.
• Basarse en la autoridad y la jerarquía, por su efecto inevitable de constreñir
la creatividad e iniciativa, imprescindibles para procesos de innovación y
progreso.
Necesitamos desterrar de nuestras • Estructuras jerárquicas de excesivo control, por cuanto se convierten en
organizaciones conceptos culturales ambientes que limitan la contribución de las personas. La consecuencia
heredados de la anterior era industrial, habitual de las antiguas organizaciones son empleados desmotivados y
tanto productivos como de gestión de enajenados, desconectados emocionalmente de las mismas.
personas.

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 • Los esquemas de la era industrial en que los principales propulsores de la
prosperidad económica eran las cosas (capital y maquinaria/tecnología).
Las personas se consideraban necesarias, pero reemplazables. Esto se
conceptualiza incluso en la técnica contable: las máquinas se contabilizan
como inversión y las personas como gasto.
• Motivaciones basadas en premios y castigos. Olvidamos que los empleados,
como individuos, también se han empoderado y son cada vez más reacios a
ser tratados sin consideración a sus intereses. No puede ser que fuera del
trabajo se sientan importantes y atendidos, siendo conscientes de ello y del
potencial que tienen como personas y que “cuelguen en el perchero” esa
sensación cuando acceden a su puesto de trabajo.
• El fenómeno que Stephen Covey denomina codependencia. Se trata de la
situación de causa efecto que se produce cuando quienes están en puestos
de responsabilidad no tratan a sus subordinados como capaces de ejercer
liderazgo (influencia). La consecuencia es que quien es tratado así asume
que en realidad el liderazgo no es una posible elección y entiende que el
ejercicio del mismo es sólo competencia de quien tiene el puesto. Esta falta
de asunción de liderazgo motivador de los subordinados confirma al
responsable en la opinión de la falta de competencia en liderazgo de los
mismos y se siente obligado a ejercerlo él mismo. La pescadilla que se
muerde la cola. Resultado: ausencia de liderazgo libre.
En consecuencia, las nuevas culturas organizacionales tienen que construirse:
Los nuevos modelos culturales deberán
• Desde la creación de una visión y la conciencia de una necesidad.
hacerse más humanos, teniendo

siempre presente la naturaleza racional • Otorgando a los Departamentos de RRHH un carácter estratégico,
y emocional de las personas y no
habiéndoles abanderar la gestión del cambio en las personas y equipos. Lo
que también va a influir en la manera en que se enfocan y abordan los
olvidando el potencial que cada uno
sistemas de gestión de personas tradicionales.
encierra y que debe liberarse mediante

un ejercicio libre de liderazgo.

• Sobre una sólida y bien diseñada estrategia de comunicación interna.
Transmitir eficiente y sencillamente la visión y los valores. En esa tarea el
objetivo se amplía con la necesidad de contar a los empleados una historia
que les enganche, les entusiasme: lo que va a ocurrir, en qué territorio, el
mercado, la estrategia, los recursos, las huestes (el equipo con el que se
cuenta) y las capacidades para llevarlo a cabo. Hay que enganchar las
emociones con una aventura excitante. Aquí será clave el empleo del
storytelling. Los mitos e historias habrá que construirlos desde la visión (el
pasado ya no nos vale), desde un futuro ilusionante, llegando al corazón.

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 • Fomentando la colaboración y cooperación, más allá de lo que entendemos
como trabajo en equipo, mediante la utilización de Redes Sociales
Corporativas Internas (RSCI). Éstas, dada su característica de facilitar un
espacio virtual colaborativo privado se convierten en poderosa palanca para
generar el cambio cultural.
• Siendo cuestionada y redefinida tras consultar a los empleados, que la
tienen que ver como suya. Si no es así nunca se convertirá en cultura, serán
simples enunciados.
• Generando organigramas más planos, más horizontales. Que favorezcan la
aportación de todos los miembros de la organización.
• Implantando culturas de atención al cliente (en la venta y en la posventa).
• Favoreciendo ambientes inspiradores, vivenciales y motivadores de
conductas. Las personas se tienen que “sentir vivas” dentro de la
organización.
• Asegurándose de que cada persona entiende cuál es su trabajo y que la
manera en que lo hace contribuye a la visión de la empresa.
• Consiguiendo que el liderazgo surja de una elección, libre y entusiasta, no
del puesto.

3 El Impacto Digital en los Sistemas de Gestión de Personas

Vamos a relacionar las funciones específicas que contiene la gestión de personas,
y que se diferencian de otros sistemas de gestión propios de las organizaciones.
Distinguimos tres principales finalidades dentro de dichas funciones: la
Las principales finalidades de las vinculación del trabajador con la empresa, la gestión del conjunto de los
funciones de las gestiones de personas trabajadores y la desvinculación final entre ambos.
son las de: vincular, gestionar y Dentro de la finalidad de vinculación, se encuentra la función de:
desvincular a los trabajadores con la
• Selección (mediante búsqueda y criba curricular), elección (a través de
organización.
entrevistas y pruebas de idoneidad) y formalización de contratos (elección
entre las formas contractuales legales que se ajusten mejor a los intereses
de la organización).
Como tareas propias de la función de gestión nos encontramos con las
siguientes:

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 • Administración de personal (gestión de nóminas y seguros sociales; gestión
de permisos, vacaciones y horas extraordinarias; gestión de bajas por
enfermedad o accidente laboral; seguimiento y control del absentismo;
régimen disciplinario).
• Formación.
• Diseño y desarrollo de planes de carrera dentro de la organización.
• Comunicación interna.
• Desarrollo de habilidades y competencias profesionales.
• Gestión del talento.
• Gestión del conocimiento.
• Participación en la aplicación de sistemas de calidad.
• Comunicación interna.
• Control del clima laboral.
• Ejercicio de las directrices en RSE en su dimensión interna.
La función de desvinculación se concreta en:
• Tramitación de bajas voluntarias.
• Despido.
Las funciones que hemos enumerado tienen también la característica de ser
prestaciones de servicios por parte de los departamentos de RRHH, a un cliente
interno: la organización.

3.1 Impacto de la digitalización en las funciones de vinculación.

Las nuevas tecnologías han ayudado sobremanera en la ejecución de las

funciones de selección, elección del candidato y en la formalización de contratos.
La finalidad última de las nuevas tecnologías digitales es la de “simplificar” al
individuo la forma en las que se hacen las cosas. Y lógicamente lo que ayuda al
empleado ayuda a la organización.
En la tarea de selección y criba curricular, la aparición de portales de empleo
La comunicación telemática, los portales
donde los candidatos pueden acceder de forma sencilla y gratuita a las ofertas de
trabajo, descargar sus datos profesionales para participar en los procesos de
de empleo en la red, los agregadores de

ofertas y la posibilidad de gestionar

formularios administrativos desde

plataformas específicas han permitido a

las organizaciones ser mucho más

eficiente en el empleo del tiempo y de los

recursos.

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 selección abiertos y obtener información relevante sobre el mercado laboral, ha
simplificado a las empresas la difusión de sus ofertas.
Las organizaciones ofertan empleo de una forma más sencilla, más rápida,
llegando a mayor número de gente (a lo que contribuye a su vez los agregadores –
páginas que recogen toda la información de los diferentes portales y se la hacen
llegar a las personas vinculadas-) y tienen los curriculum ya insertados en bases
de datos, en las que poder filtrar a través de distintos campos, los candidatos que
más se ajustan.
Se consigue también poder atender de forma masiva las respuestas a las ofertas y
cumplir un protocolo de atención y agradecimiento de manera automática;
labores que antes llevaban muchísimo tiempo y que incluso se desatendían.
En cuanto a la elección del candidato, la posibilidad de realizar pruebas sobre
conocimientos y competencias profesionales en formato on-line, ha supuesto
también una descarga importantísima en el esfuerzo que antes había que realizar
mediantes pruebas presenciales, con baterías de test complicados de corregir, y
con elaboraciones de informes de forma artesanal. Hoy las nuevas tecnologías
ofrecen pruebas con excelente rigor de objetividad que elaboran los informes
automáticamente.
Y qué decir de la formalización de los contratos y su remisión telemática a los
organismos correspondientes. Se formalizan en pantalla y se remiten sin tener
que desplazarse físicamente a las oficinas de la Administración competente.

3.2 Impacto de la digitalización en las funciones de gestión.

Según refiere la autora Margaret Butteris, en su conocido libro “Reinventando los

Los objetivos propios de un sistema RRHH: cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento”
de gestión de personas son de tipo (2001), los objetivos que una organización debe fijarse, en el área de la gestión de
funcional, corporativo y legal, y
personas son de tipo funcional y corporativo, y se resumen en:
responden a la necesidad de prestar Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
servicio a un cliente interno: la
Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
organización. general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organización.
Cumplir con las obligaciones legales.
Rediseñar la función corporativa de la administración de personal para
convertirla en una consultoría de la dirección de la empresa sobre

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Los ERPs de gestión de personas
agilizan, aceleran y atienden todas
las fases y tareas englobadas en la
administración de personas.
La ejecución de las propuestas formativas
mediante plataformas on-line, contenidos
audiovisuales, pruebas de evaluación a
distancia, clases mediante
videoconferencia en cualquier momento
han facilitado incrementar la oferta y
ayudado a que cada empleado pueda
diseñar su propio proceso de aprendizaje.
contratación, gestión, retribución y conservación de los activos humanos de
la organización.
Veremos cómo el impacto digital ha contribuido, instrumentalmente, a
alcanzar esos objetivos.
3.2.1 Impacto de la digitalización en las funciones de administración de personal.
La funciones más características de la administración de personal (gestión de
nóminas y seguros sociales; gestión de permisos, vacaciones y horas
extraordinarias; gestión de bajas por enfermedad o accidente laboral; seguimiento
y control del absentismo; régimen disciplinario), son probablemente las que más
se han beneficiado del impacto digital.
El diseño y desarrollo de herramientas informáticas de gestión (ERPs) han
contribuido a que toda la pesada carga administrativa de cálculo de nóminas,
costes salariales, imputación de los mismos, distribución de horas de mano de
obra directa o indirecta, se realice de una manera automática y con índices de
error 0. Los errores sólo se producen cuando la introducción del dato necesario
es incorrecto o insuficiente. Actualmente, con sólo pulsar el comando “calcular”,
se pueden calcular miles de nóminas en décimas de segundo.
Estos ERPs se han ido sofisticando y completando con las inserción de módulos
para atender todas las tareas propias de la administración de personal.
Aparte de la reducción de los tiempos dedicados a estas tareas de escaso valor
añadido en la aportación de valor de los departamentos de RRHH, estas
herramientas han permitido reducir considerablemente los recursos de personas y
emplear a las mismas en tareas de mayor valor añadido e impacto en la
organización.
3.2.2 Impacto de la digitalización en las funciones de formación y desarrollo de
personas.
Incluimos dentro de estas funciones de formación y desarrollo de personas las
siguientes: formación y aprendizaje, diseño y desarrollo de planes de carrera,
desarrollo de habilidades y competencias profesionales, gestión del talento y del
conocimiento.
Refiriéndonos a la formación, vemos como la transformación digital ha acudido
al rescate de los departamentos de RRHH que debían destinar mucho tiempo a
impartir la misma. Las dificultades que venían aparejadas a la misma eran tales
como la elección de formadores, elaboración de contenidos, logística de las salas,
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 definición de calendarios y horarios, desplazamientos de alumnos o profesores,
edición de los contenidos, etc.
Hoy los contenidos formativos, en formatos de índole audiovisual, mucho más
atractivos y pedagógicos pueden fácilmente almacenarse en los ordenadores, la
red o la nube. Hoy casi cualquier empresa de más de doscientos trabajadores
tiene habilitados espacios virtuales en las que el empleado puede acceder a una
amplísima oferta de formación, con todo tipo de contenidos. Se facilita y se
estimula la autoformación. Grandes corporaciones tienen verdaderas
“universidades virtuales” en las que los empleados que muestren interés pueden
diseñarse personalmente su curriculum académico.
Los avances en tecnología de la comunicación han contribuido a que cualquier
master class de una eminencia pueda ser atendida por miles de alumnos en
distintos lugares del mundo y reproducida a voluntad cuantas veces sea
necesario.
Podemos decir que hoy en día quien no está formado es porque no quiere. Hay
multitud de recursos formativos de calidad que las empresas ofrecen a sus
empleados, e incluso recursos que gratuitamente son accesibles para cualquiera.
Hoy la formación les resulta a las empresas mucho más barata, con mucho mayor
impacto en número de personas, gracias a las nuevas tecnologías.
El diseño y desarrollo de planes de carrera, desarrollo de habilidades y
El diseño y desarrollo de planes de
competencias profesionales, junto con la gestión del talento y del conocimiento
son sin lugar a dudas las verdaderas funciones core de la gestión de personas.
carrera, desarrollo de habilidades y

competencias profesionales, junto con Son funciones en las que se estudia al individuo en sus distintas dimensiones, y
la gestión del talento y del conocimiento con rigor objetivo y científico se intenta conciliar los intereses personales y de la
son sin lugar a dudas las verdaderas
organización para que todos salgan beneficiados y el trabajador alcance un
estado de bienestar y motivación idóneo (engagement).
funciones core (esenciales) de la

gestión de personas. Las nuevas tecnologías han contribuido enormemente a esto pese a lo que
contrariamente pudiera pensarse al tratarse de materia específicamente personal.
Psicólogos e informáticos han trabajado conjuntamente para diseñar
herramientas de medición de perfiles competenciales y psicológicos. Hoy son
muchas las pruebas, que en plataformas on line y de muy simple utilización por
parte del usuario, nos ofrecen datos fiables y rigurosos (de acuerdo a parámetros
estadísticos) acerca de las competencias y personalidad de los profesionales.
Sobre esta base científica los expertos en gestión de personas pueden
profundizar en prácticas de assessment y trabajar en áreas de mejora

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Las pruebas de diagnóstico a través de
cuestionarios y pruebas on-line,
elaboración de informes y gráficas de
manera inmediata, y el aseguramiento de
la confidencialidad de los datos, son
algunos de los beneficiosos impactos de
las nuevas tecnologías.
La gestión del talento y la gestión del
conocimiento son los dos sistemas de
gestión de personas que mayor beneficio
han obtenido de las posibilidades que
nos ofrecen las nuevas tecnologías.
competencial. Se trabaja con las personas evitando el sesgo confirmatorio y las
intuiciones.
El desarrollo de competencias profesionales son en la actualidad una de las
prácticas más estudiadas y desarrolladas por los estudiosos y profesionales de la
gestión de personas. Distintas escuelas de pensamiento en esta materia, que
abarcan desde la teoría de las inteligencias múltiples (Howard Gardner) a la
necesidad de medir el valor de mercado que puede tener el liderazgo (Dave
Ulrich), pasando por la gestión de la inteligencia emocional (Daniel Goleman) y la
gestión por competencias, han llevado a que miles de organizaciones centren los
esfuerzos en que sus directivos y empleados clave desarrollen competencias
(actitudes, habilidades y conocimientos) para mejorar su desempeño profesional.
A ello ha contribuido enormemente la posibilidad de realizar un diagnóstico de
competencias de una manera sencilla, prácticamente automática y masiva. Las
la
pruebas de diagnóstico a través de cuestionarios y pruebas on-line, la elaboración
de informes y gráficas de manera inmediata, y el aseguramiento de la
confidencialidad de los datos, son algunos de los beneficiosos impactos de las
nuevas tecnologías.
No sólo el diagnóstico, sino el diseño de planes individualizados de mejora
mediante la realización de dinámicas y tutorías on-line, consiguen desarrollar
profesionalmente a los empleados con niveles de eficiencia antes difíciles de
alcanzar, a la vez que permiten trabajar con colectivos muy numerosos.
En resumen, se consiguen modelos de assessment (evaluación) de competencias
mucho más objetivos, con rigor científico (evidencia estadística), a un coste
mucho menor y con la posibilidad de realizarlo con muchas personas a la vez.
En lo que se refiere a la gestión del talento, de lo que tanto se ha escrito y
opinado, nos quedamos con la explicación de Dave Ulrich para el que gestionar el
talento es saber tener la gente adecuada, desempeñando el puesto adecuado en
el momento adecuado.
Las nuevas tecnologías también han ayudado mucho en este arte porque existen
numerosos programas y herramientas informáticas que permiten cruzar los datos
de demandas de la organización con las capacidades de los empleados, y no sólo
en cuanto a información sobre puestos a cubrir a través de la intranet de la
organización, sino a conocer en tiempo real cuál es el conocimiento teórico y la
experiencia práctica que cada empleado de la organización tiene, y cómo las
mismas se ajustan o no a la necesidad de la organización.
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 Por último, creemos que donde las nuevas tecnologías han contribuido de una
manera más transformadora es en la gestión del conocimiento. Las nuevas
tecnologías han “democratizado” el acceso al conocimiento, permitiendo en
muchos casos romper con perversas tendencias y hábitos de algunas personas de
retener conocimiento para salvaguardar “parcelas de poder”. El conocimiento se
almacena en la red, se comparte en tiempo real, se envía en décimas de segundo
en cualquier lugar de la organización. Herramientas como el correo electrónico,
carpetas de información compartidas y trabajo en entornos colaborativos han
revolucionado el acceso al conocimiento.

4 Síntesis
1. El nuevo escenario que las organizaciones tienen que afrontar si no quieren
desaparecer les obliga a trabajar con las personas para crear el marco cultural
adecuado que permita desarrollar aquellas condiciones básicas que les
garanticen el éxito en el proceso de cambio. Deben desarrollar nuevos modelos
culturales más humanos, teniendo siempre presente la naturaleza racional y
emocional de las personas y no olvidando el potencial que cada uno encierra y
que debe liberarse mediante un ejercicio libre de liderazgo.
2. Las nuevas tecnologías han impactado en los sistemas de gestión de forma que
ha permitido:
• resultados mucho más eficientes en la utilización de recursos (menos
medios materiales, menos personas, mayor productividad)
• marcar objetivos mucho más ambiciosos (en cuanto a resultados y a
número de personas que poder gestionar)
La necesidad del desarrollo competencial de las personas, derivado de las teorías
de la gestión por competencias se ha visto impulsada por las posibilidades que
las nuevas tecnologías ofrecen de realizar diagnósticos competenciales objetivos
y rigurosos, a la vez que ayudan a ejecutar planes de mejora individualizados con
herramientas con soporte on-line.
3. Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación nos han permitido
desarrollar aplicaciones informáticas que nos ayudan en la gestión de los
sistemas de gestión de la administración de personal (nóminas, cálculo de
costes salariales, altas y bajas ante los organismos competentes, emisión de
ofertas de trabajo, cribas curriculares, pruebas para selección, etc.), de formación

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(contenidos almacenados en verdaderas “universidades corporativas”) y del
talento (gestionar a las personas adecuadas, con el conocimiento adecuado en el
momento adecuado).
A la vez que nos permiten almacenar mucha más información relevante,
compartirla y comunicarla, potenciando la gestión del conocimiento.

5 Bibliografía
• Edgar H. Schein: “Psicología Organizacional” (3 ª ed., 1980); “Cultura
Organizacional y Liderazgo” (1985).
• Stephen R. Covey: “El 8º hábito. De la efectividad a la grandeza.” (2013)
Ed. Paidós.
• Margaret Butteris: “Reinventando los RRHH: cambiando los roles para
crear una organización de alto rendimiento” (2001)
• Dave Ulrich: “Marca de liderazgo” (2008) Ed. Lid Editorial Empresarial.
• José de la Peña y Mosiri Cabezas: “La gran oportunidad: claves para
liderar la transformación digital en las empresas y en la economía” (2015).
Ed. Gestión.

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