Comunicación de Crisis

Tabla de contenido
1 Objetivos................................................................................................... 2
2 ¿Qué es una Crisis? ................................................................................. 2
2.1 1982: Caso Tylenol de Johnson & Johnson ............................................. 3
2.1.1 ¿Qué ocurrió?........................................................................................... 4
2.1.2 ¿Qué hizo Johnson & Johnson? ............................................................... 4
2.1.3 Resultado ................................................................................................. 5
2.2 Tipos de crisis ........................................................................................... 5
2.3 Escenarios de crisis .................................................................................. 6
2.3.1 Ejemplo..................................................................................................... 7
2.3.2 Inicio del problema ................................................................................... 8
2.3.3 Estallido de la crisis .................................................................................. 8
2.3.4 Identificación / Reacción ........................................................................... 9
3 Gestión de Conflictos Potenciales (issuemanagement).......................... 12
3.1 Fases en la gestión de conflictos............................................................ 12
4 El Plan de Comunicación de Crisis ......................................................... 13
4.1 Plan de respuesta o comunicación en la fase de reacción ..................... 14
4.1.1 El plan de gestión de crisis ..................................................................... 14
4.1.2 Quién interviene por parte de la organización ........................................ 15
4.1.3 Quién interviene por la otra parte ........................................................... 16
4.2 Puntos específicos del plan de comunicación de crisis .......................... 17
4.3 El mensaje y la comunicación de crisis .................................................. 18
5 Conclusiones .......................................................................................... 24
6 Referencias Bibliográficas ...................................................................... 26
6.1 Blogs:...................................................................................................... 26
1 Objetivos
 Identificar eventos y situaciones que potencialmente pueden resultar en

riesgo de crisis para la organización o marca, de forma que se esté preparado
para la rápida actuación y comunicación.
 Conocer los puntos principales de un plan de comunicación de crisis.
 Saber utilizar las potencialidades de las redes sociales en la comunicación
de crisis
2 ¿Qué es una Crisis?
El profesional debe desarrollar estrategias de comunicación y procesos para influir

sobre el curso de los conflictos beneficiando a su organización y cuando sea posible
a los públicos de la organización. La causa objetiva de una crisis puede tener
repercusiones graves sobre el desarrollo de las actividades de la organización, pero
una mala comunicación con las audiencias afectadas por la crisis puede agravar la
situación y provocar un enorme daño sobre la imagen y la credibilidad de esta.
La gestión y, por tanto, la comunicación de crisis y conflictos son más eficaces
cuando la institución ha tomado medidas previas. La mejor gestión de una crisis se
hace siempre antes de que esta ocurra. Haber establecido un Plan de Gestión con
su correspondiente Manual y Plan de Comunicación en momentos de normalidad
nos da ya una ventaja de entrada: nuestros públicos nos conocen, nuestros
portavoces están entrenados, hemos tenido oportunidad de formar una imagen de
la institución.
DIPLOMADO VIRTUAL EN: COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

UNIDAD DIDÁCTICA 2: COMUNICACIÓN CORPORATIVA
DOCUMENTO: COMUNICACIÓN DE CRISIS
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Consideramos crisis a toda situación que puede atraer la atención de los medios de
comunicación, de la administración o del público en general y que implique un
peligro potencial para la reputación de la institución.
Se suele elaborar un Manual de crisis donde se especifica un plan de acción para
controlar físicamente la emergencia y un plan de comunicación para informar
correctamente al público. Con independencia de los casos en los que pudiera ser
obligatoria, toda organización debe disponer de un Plan de Comunicación de Crisis
con las acciones necesarias para controlar una situación de este tipo.
2.1 1982: Caso Tylenol de Johnson & Johnson
Un caso de estudio por excelencia en gestión de crisis es el conocido como caso

Tylenol. A pesar de los años que hace que sucedió (1982) se sigue poniendo de
ejemplo de cómo gestionar una crisis adecuadamente.
La retirada del analgésico Tylenol de Johnson & Johnson a principios de la década
de los ochenta sigue siendo para muchos la máxima referencia de gestión excelente
de una crisis: una respuesta rápida y coordinada y la preocupación que demostró la
marca por todos los grupos de interés afectados fortaleció su buena reputación
como “the caring Company” (“la empresa que nos cuida).

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2.1.1 ¿Qué ocurrió?
Entre finales de septiembre y principios de octubre de 1982 murieron siete personas

después de haber tomado unas cápsulas de Tylenol que contenían cianuro. En
aquel momento, Tylenol tenía una cuota del mercado de analgésicos consumibles
sin receta médica de casi el 40%. A los pocos días de las primeras noticias sobre la
intoxicación, las ventas ya habían caído casi un 90%. (…) A pesar de las pérdidas,
que superaron los 100 millones de dólares, el analgésico Tylenol terminó superando
aquel acontecimiento y en cuestión de años consiguió fortalecer aún más su
posicionamiento en el mercado.
2.1.2 ¿Qué hizo Johnson & Johnson?
En primer lugar, la compañía no se limitó a reaccionar ante lo que estaba ocurriendo,

sino que pasó inmediatamente a la ofensiva y retiró de la venta todos los productos
potencialmente tóxicos. En total, se retiraron 31 millones de botes de Tylenol.
En segundo lugar, aprovechó la buena predisposición que había generado entre sus
grupos de interés a lo largo de los años, desde los médicos hasta los medios de
comunicación, y decidió intentar salvar la marca en vez de optar por buscar una
nueva idea identidad para su producto.
En tercer lugar, la compañía reaccionó de manera amable y humana, en vez de
limitarse a adoptar un enfoque meramente legal y económico. Miles de empleados
de J&J hicieron más de un millón de visitas personales a hospitales, médicos y
farmacéuticos de Estados Unidos para intentar restaurar la confianza.

Pág. 4
En cuarto lugar, cuando J&J reintrodujo Tylenol en el mercado, se comercializó en
un envase con triple sellado a prueba de manipulaciones.
2.1.3 Resultado
La opinión pública recompensó la compañía por la gestión realizada de una crisis

tan grave. A los tres meses, ya había recuperado el 95% de su anterior cuota de
mercado.
2.2 Tipos de crisis
Una crisis no es forzosamente un desastre. Puede ser cualquier situación

inesperada que ponga en entredicho la responsabilidad de la organización ante un
público amplio. Un simple rumor, por ejemplo, puede desembocar en una crisis. El
primer paso para controlar las crisis es enumerar los riesgos objetivos que conlleva
nuestra actividad. Pese a la mínima posibilidad de que ocurran, debemos destacar
por su posible impacto en nuestra actividad.
Una buena forma de realizar un catálogo exhaustivo de riesgos, para realizar un
plan de comunicación de crisis, es partir de un registro de posibles riesgos, por
ejemplo
1. Tipo de riesgo
2. Probabilidad de que ocurra (alta, media, baja) ¿Se puede prevenir?
3. ¿Existe un plan ya en concreto?
4. Riesgo en transporte, o en otros ámbitos…

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Las causas más posibles de una crisis y las más frecuentes son:
 Error humano
 Fallo de sistemas
 Fallo de comunicación interna
El siguiente paso será determinar la probabilidad de que se produzca una crisis a

partir de cada uno de los riesgos detectados.
2.3 Escenarios de crisis
A partir del análisis de riesgos que puede conllevar nuestra actividad, la

organización debe estar preparada para dar una respuesta. Nuestro análisis partirá
del "¿Qué ocurriría si…?”: un cambio organizativo o funcional importante; un
incidente o un accidente; una intoxicación por producto en mal estado; un conflicto
interno. En definitiva, debemos plantearnos y ser capaces de responder a estas
cuatro preguntas:
 ¿A qué tipo de crisis nos enfrentamos?

 ¿Cuándocomenzó?
 ¿Cuáles son sus causas próximas y remotas?
 ¿Quién resulta afectado y cómo?

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Podemos establecer para cada crisis dos escenarios posibles, mejor y peor. Una
vez definidos los diferentes escenarios, estaremos en condiciones de plantear las
posibles respuestas, tanto desde el punto de vista de gestión como de
comunicación. Hay que señalar que los aspectos técnicos o de gestión de una
posible crisis suelen estar recogidos en los correspondientes planes de emergencia,
obligatorios para la gran mayoría de las organizaciones.
2.3.1 Ejemplo
La empresa de indumentaria de origen español Zara ordenó el cierre de una fábrica

en Bangladesh que pertenece a uno de sus proveedores luego de que trabajadores
de la planta se quejaron a la BBC sobre las condiciones laborales en el lugar.
Impulsadas por una investigación de la BBC, una inspección de la fábrica en la
capital bengalí, Dhaka encontró condiciones laborales "muy pobres". Según Inditex,
la empresa propietaria de la marca Zara, la fábrica no produce prendas para ellos,
pero sí es propiedad de uno de los proveedores de las tiendas de ropa. Esto es un
claro ejemplo de un problema riesgo que se puede convertir en crisis. No hay más
que recordar el incendio en Bangladesh (aunque no estaba involucrada esta marca)
de una fábrica de ropa. Inditex, dueño de Zara, ordenó a ese proveedor que cierre
la fábrica, que se ubique a sus trabajadores en nuevos empleos y que se permitan
sindicatos en el resto de sus plantas. 1.3 Fases de una crisis

Pág. 7
2.3.2 Inicio del problema
Se produce un problema, incidente o accidente. A veces los más comunes afectan

a nuestro sistema de producción o mercado: por ejemplo, aquellos que afectan a la
imagen pública y calidad de los productos o servicios de la compañía; o los que
afectan gravemente a los procesos de producción, distribución o atención al cliente;
los que cuestionan la actuación de la empresa etc. Son incidencias con mayor
probabilidad de ser causa de crisis, afectan bien a la calidad y seguridad de los
productos y servicios; pueden provocar daños a terceros o implican participación
directa de tercero
 No hay respuesta adecuada en tiempo y forma por parte de la institución

 Los afectados o el público alertan a los medios
 Intervienen los medios, generalmente magnificando la situación en contra de
la institución.
2.3.3 Estallido de la crisis
Podemos identificar algunas características de este paso, de forma que podamos

identificar el paso del problema a la crisis:
Algunas características de las crisis son:
 El factor sorpresa juega en contra, precisamente porque nos puede encontrar

desprevenidos o no preparados.

Pág. 8
 Suele haber poca o deficiente información de lo que ha sucedido, de sus
causas y consecuencias, creando inseguridad en los públicos estratégicos.
 Pérdida del control/pánico entre los afectados.
 Foco exterior de atención sobre todo por parte de los medios e usuarios en
las redes sociales.
 El tiempo que media entre el estallido de la crisis y la reacción es corto
El problema puede convertirse en crisis por un efecto llamado “dominó”. Este efecto
consiste en que se produce un encadenamiento de acontecimientos que nos hacen
pasar del problema a la crisis.
Por similitud con otras crisis más o menos recientes se produce un mimetismo en el
público estratégico (medios, clientes, empleados)
El sector de actividad en el que trabajamos tiene alto riesgo de crisis (extracción y
distribución de materias peligrosas, transporte de pasajeros, industria, construcción
etc.)
2.3.4 Identificación / Reacción
 Alerta en la organización: no se debe minimizar la importancia de los medios

de comunicación ni de comentarios en redes sociales, que nos pueden
alertar. Tampoco se ha de despreciar la influencia de ningún grupo de interés.
 La organización ha de ser accesible en todo momento.
 Optimizar la comunicación interna

Pág. 9
El punto de partida para la pronta identificación es conocer bien nuestra propia
organización, conocer a qué somos vulnerables y desarrollar una actitud
comunicativa. A partir de ahí, tenemos que desarrollar la estrategia de actuación y
plan de respuesta.
Se necesita por tanto en la organización, un planteamiento pro-activo y sistemático

para:
 Predecir problemas
 Anticipar amenazas
 Minimizar las sorpresas
 Resolver temas potencialmente conflictivos
 Evitar situaciones de crisis
Algunos consejos de cómo estar preparados
 Análisis en profundidad (auditoría de riesgos y auditoría de comunicación)

 Valorar los resultados: rectificar lo erróneo, potenciar lo positivo
 Estado permanente de alerta para no dar oportunidad a la crisis.
Recuerda
Algunos escenarios de crisis probables pueden ser:

Pág. 10
1. Accidente con heridos y/o muertos: fuego, explosión, derrame peligroso,
accidente de transporte peligroso, etc.
2. Huelga con ocupación / Vandalismo
3. Secuestro /Extorsión /Sabotaje
4. Incidentes con base psicológica
5. Daños externos como consecuencia del desarrollo de la actividad
Ejemplo
Starbucks pide disculpas por Uusar vasos nacionales
En su página en Facebook Starbucks publicó una disculpa por utilizar vasos

fabricados en Argentina por un problema de stock.
Muchos periodistas entendieron que tal declaración fue emitida para informar sobre
problemas en el ingreso de productos al país, en este caso Argentina donde en ese
tiempo estaba vigente una política gubernamental de contener el ingreso de
productos importados.
En pocas horas, este era un tema central en la página inicial de la versión digital de
los principales diarios del país. Y los comentarios en Twitter fueron lapidarios con la
comunicación (ver La Nación-: http://www.lanacion.com.ar/1490925-starbucks-
pidedisculpas-a-sus-clientes-por-ofrecer-vasos-nacionales)
Por lo general, ninguna empresa declara este tipo de inconvenientes y trata de
solucionar la situación mostrando a las autoridades en privado el efecto negativo
que tiene ese tipo de demoras en su negocio. Y solo recurre a la comunicación
cuando ese recurso no tuvo resultado positivo.

Pág. 11
Pero en este caso, la comunicación fue mucho más allá. La declaración incluyó un
pedido de disculpas por usar vasos locales sugiriendo que son de menor calidad
que los importados.
La respuesta llegó con lo informado por el diario Clarín que publicó el siguiente título
en su portada de la edición digital: Starbucks pidió disculpas por sus “disculpas” por
usar vasos nacionales.
http://www.ieco.clarin.com/empresas/Starbucks-disculpas-Facebook-
nacionalesservir_0_737926359.html
3 Gestión de Conflictos Potenciales (issuemanagement)
Lo primero es la identificación del problema potencialmente conflictivo, para realizar

un análisis del mismo. Se analizarán las opciones estratégicas y se propondrá un
plan de acción que incluya un apartado de evaluación de resultados.
3.1 Fases en la gestión de conflictos
Cuatro fases:
1. Fase pro-activa: se desarrolla el plan de gestión de crisis general

2. Fase estratégica:
 Comunicación en situaciones de riesgo

 Estrategias de posicionamiento ante conflictos
 Plan de gestión de crisis concreto

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3. Fase reactiva: aplicación del plan de crisis
4. Fase de recuperación: gestión de la reputación y recuperación de la imagen
4 El Plan de Comunicación de Crisis
El objetivo principal que tiene un Plan de Comunicación de Crisis es que la

institución sea la única fuente de información, emisor exclusivo de lo acontecido.
Debemos evitar todo tipo de intoxicación informativa por parte de los medios de
comunicación, del personal, de posibles afectados, de líderes de opinión u otras
instituciones.
Para evitar situaciones de confusión debemos actuar de forma eficaz, asegurando
la rapidez y calidad de la comunicación interna y externa de la organización. Ambos
públicos, internos y externos, deben estar preparados para recibir información y es
imprescindible que se haya establecido previamente una relación óptima con estos
públicos. Es fundamental que cada miembro de la institución conozca
perfectamente su misión dentro de esta en caso de emergencia para poder
desempeñar su tarea y saber situarse en función del caso de crisis que se produzca.
La institución debe transmitir su mensaje de seguridad y credibilidad, conseguir que
se perciba que está preparada. Este mensaje solo será efectivo si se establece
previamente a la situación de crisis una plataforma y por ello debemos actuar
permanentemente en esta dirección.

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4.1 Plan de respuesta o comunicación en la fase de reacción
Antes de nada, hay que realizar una sesión de brainstorming o lluvia de ideas. En
esta participan los directivos más senior de la organización, así como
representantes de las áreas que pueden ser afectadas por la crisis desarrollan ideas
sobre las crisis potenciales, que se ordenan de mayor a menor orden de
probabilidad.
El brainstorming ayuda a identificar y determinar el efecto potencial sobre los
públicos estratégicos. Después del brainstorming se establecen los objetivos de
comunicación: la comunicación es prioritaria a la acción cuando la crisis afecta a los
intangibles (riesgo de reputación y no de pérdida de vidas). Estos objetivos de
comunicación Se establecen objetivos de comunicación para cada público
estratégico identificado.
Por último, se seleccionar bien el canal a través del que se emite el mensaje,
contestando a la pregunta” ¿cuál es el mejor, más eficaz, más adaptado para
comunicarse con el público afectado y sus familias en una crisis?
Se asignará un equipo diferente para cada tipología de crisis o conflicto.
Si se planifica un enfoque centralizado, se racionalizan los procedimientos, y la
comunicación se abre a toda la organización diluyendo el conflicto.
4.1.1 El plan de gestión de crisis
El plan de gestión de crisis prevé la creación de un equipo de gestión de crisis o

comité de crisis, que se responsabilizará de la toma de decisiones, tanto en la
respuesta técnica de emergencia como de la comunicación para realizar.

Pág. 14
Entre sus miembros debe figurar el más alto responsable posible de la organización,
el responsable de Seguridad, el responsable de Comunicación y técnico o técnicos
especialistas cualificados pertenecientes al área en crisis, aunque su composición
puede ser variable según los casos.
Es necesario además contar con un portavoz de la institución, a través del cual se
canalice toda la información. Esta acción evita la confusión y la distorsión de la
información que emitiremos. En este equipo y su gestión debe predominar la cautela
y precaución.
Las responsabilidades de cada miembro de la organización dentro del Plan de
Comunicación en situaciones de crisis estarán reflejadas en el Manual de crisis. Se
pueden producir momentos gran tensión, con sensación de pérdida de control,
impacto emocional en los directivos, etc. Hay que añadir que la institución se
convierte en foco de atención de los medios de comunicación y de distintos grupos
sociales, y que tenemos que dar respuestas urgentemente, sea por la propia
situación o por los plazos impuestos por el cierre de los medios de comunicación.
4.1.2 Quién interviene por parte de la organización
El comité de crisis es un equipo de respuesta inmediata, dentro del comité general

de crisis. Incluye:
1. Grupo de especialistas
2. Portavoz: profesional debidamente capacitado y formado
3. Coordinados por el Departamento de Comunicación

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Se necesita ejercer una supervisión al máximo nivel posible de la organización.
4.1.3 Quién interviene por la otra parte
Se trata de identificar a los públicos estratégicos de la empresa. Estos pueden ser,

dentro de la empresa los empleados, los directivos, los accionistas, los sindicatos.
Los públicos externos a la organización pueden ser los familiares de empleados,
afectados, clientes, proveedores y distribuidores, líderes de opinión, analistas
financieros, autoridades (sanitarias, bomberos, fuerzas de seguridad),
ayuntamientos, medios de comunicación, usuarios de redes sociales, la opinión
pública en general.
El conflicto se da porque los intereses de la organización y los de los públicos
afectados no son coincidentes:
A. La organización quiere dar a conocer su mensaje

B. Los afectadosquierensoluciones
C. Los medios quieren noticias; desean encontrar el conflicto o la historia con
problemas, que “venda”. Las malas noticias para la organización son
generalmente buenas noticias para los medios; casi nunca al revés.
Los usuarios de las redes sociales crean opinión, quieren contestaciones rápidas y
verdaderas.

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4.2 Puntos específicos del plan de comunicación de crisis
En una situación de incertidumbre y de presión psicológica, el plan de comunicación

de crisis irá dirigido a:
A. Reducir en lo posible la incertidumbre, estableciendo posibles escenarios de

crisis;
B. Disponer de información general sobre las actividades de la institución;
C. Prever posibles preguntas;
D. Preparar psicológicamente a los protagonistas de la crisis y formarlos en
materia de comunicación;
E. Establecer procedimientos operativos que eviten la improvisación en las
actuaciones.
El plan de comunicación de crisis debe incluir los siguientes puntos:
1. Filosofía y misión corporativa

2. Análisis de crisis pasadas por la organización u otras empresas en situación
similar, y de crisis o conflictos potenciales.
3. Necesidad o no de contar con un comité de crisis.
4. Objetivos
5. Una guía de acción en caso de emergencia
6. Audiencias y públicosobjetivos clave

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7. Relaciones con los medios: guía de medios (nombre del responsable clave,
número de teléfono y fax, correo electrónico); forma de comunicación con los
medios
8. Borrador de materiales que se van a usar (posicionamiento, preguntas y
respuestas, historial de la organización, biografías, comunicado de prensa...)
9. Procedimientospara la cobertura informativa
10. Designación del portavoz de la organización
11. Impresos o formularios en la recogida de información (quién la solicita,
nombre y afiliación profesional de asistentes a conferencias de prensa),
cronología de los hechos.
12. Local y centro de operaciones (emplazamiento y equipamiento)
13. Evaluación del funcionamiento del plan e inclusión de medidas oportunas
4.3 El mensaje y la comunicación de crisis
El mensaje ha de ser corporativo, no personal, pero presentado desde el lado

humano. Es importante decir la verdad ni hablar en nombre de otros (sí se puede
reforzar la opinión de la entidad con terceros)
Al comunicar hay que narrar los hechos, no comunicar emociones, procurando
contestara a todo, no sirve el "sin comentarios". No debemos actuar
precipitadamente y debemos pensar cuidadosamente en las acciones que
emprenderemos. No debemos dejamos llevar por la situación y hemos de estudiar
a fondo sus causas, sus características y su alcance. Este análisis no debe impedir
sin embargo actuar con la máxima rapidez posible, no dejar demasiado tiempo para
la especulación.

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No debemos emitir información hasta que no estemos completamente seguros de
que es correcta y que no variará en un futuro próximo. Esta información será
siempre la misma, una vez haya sido emitida. No debemos olvidar que nos dirigirnos
a una audiencia muy afectada y con tendencia a la desproporción.
Ventajas e Inconvenientes de la Comunicación
En situación de normalidad

Pág. 19
Ejemplo:
Odwalla Zumos.
En 1996 las autoridades sanitarias del Estado de Washington (EEUU) informaron a

la compañía de que se había descubierto una relación entre varios casos de
infección con E. coli 0157:H7 y el zumo fresco de manzana Odwalla. Un niño murió
y más de 60 personas en el oeste de los Estados Unidos y Canadá enfermaron
después de haber bebido zumo de manzana Odwalla. Las ventas descendieron un
90 por ciento. El precio de la acción de Odwalla en bolsa descendió un 34 por ciento.
Hubo demandas de clientes por daños personales y la compañía parecía que iba a
colapsar.
En todas las entrevistas a los medios, el director general expresó su pesar y
simpatía por todos los afectados e inmediatamente prometió que se pagarían todos
los gastos médicos. Esto, junto con la pronta retirada del producto, satisfizo mucho
a los consumidores, asegurándoles de que se estaba haciendo todo lo posible en
esos momentos. El director general dirigió varias conferencias con toda la compañía
todos los días, dando así oportunidad a los empleados a preguntar dudas y obtener
información. Este enfoque fue tan popular que la práctica de conferencias todo el
trimestre sobrevivió a la crisis y se hace todavía.
Al cabo de 24 horas, la compañía tenía una página Web explicativa (la primera que
tenía) que recibió 20.000 visitas en 48 horas.
La compañía habló a la prensa, apareció en televisión y llevó a cabo publicidad
directa en la página Web. Se hicieron todos los esfuerzos por dar información
adecuada, de última hora y por mantener a los públicos informados.

Pág. 20
La compañía cambió de un sistema sin pasteurizar a un proceso llamado
“pasteurización flash” que garantizaba que la bacteria E. coli se destruía sin
comprometer el sabor del zumo.
Muy pocos meses después, Odwalla tenía uno de los mejores y más eficientes
controles de calidad y sistemas de seguridad de la industria de zumos. El nuevo
proceso se comunicó en toda la publicidad y campañas de opinión pública. Odwalla
se recuperó rápidamente.
Mucha de la confianza de los consumidores y el buen hacer que había construido
antes continuó después de la crisis. Las ventas se recuperaron muy rápido. La
compañía pagó altos costes. Odwalla se declaró culpable de los cargos del delito
de vender zumo envenenado y se les multó a 1,5 millones de dólares, la multa más
alta puesta por la Food and DrugAdministration a una compañía alimentaria.
4.4 Argumentario y formación de portavoces
Sobre estos escenarios y para cada situación en concreto, tendremos previstas una
serie de posibles preguntas que pudieran formular los medios de comunicación, con
sus respuestas correspondientes. No se trata de una lista de preguntas obvias sobre
la organización o sus actividades. Es un argumentario específico para cada caso
concreto, en el que también tendremos previstas preguntas sobre otros temas
importantes relativos al sector, país, crisis anteriores, etc.
La formación de portavoces seguirá las normas habituales, pero será llevada con el
máximo rigor. El entrenamiento para estos casos será específico, sometiéndolos a
simulacros de actuaciones ante prensa, afectados, personal, familiares de
víctimas...

Pág. 21
El entrenamiento nos dará garantías de una actuación eficaz ante los medios o los
distintos grupos de público cuando la crisis se produzca. Al efectuar los ensayos
periódicos de los planes de emergencia, se deberá revisar el esquema comunicativo
para la gestión de la crisis y actualizar la formación de los portavoces.
5 Conflictos y Gestión de Reputación Online
La reputación online es el reflejo del prestigio o valoración de una persona o marca

en Internet. A diferencia de la marca, que se puede formar a través de medios
publicitarios, la reputación no está bajo el control absoluto del sujeto o la empresa,
sino que la generan también el resto de personas cuando conversan y aportan sus
opiniones.
Los principales pasos para controlar la reputación pueden ser:
1. Rastrear la Red: encontrar todos los comentarios y sugerencias que hay

colgadas en Internet, para saber las opiniones de los consumidores, por
ejemplo, de los blogs. Otra forma es entrar en aquellos portales más visitados
de noticias (en España, por ejemplo, 20minutos.es o Expansión.com).
2. Analizar los comentarios plasmados; es importante y necesario a la hora de
tomar decisiones sobre posibles cambios del producto o servicio prestado.
3. Decidir y aplicar mejoras en el producto o servicio: es importante para valorar
si se pueden cubrir las necesidades demandadas por los consumidores. En
cuanto a las opiniones sobre el producto o servicio, es aconsejable hacer un

Pág. 22
seguimiento del cliente a través por ejemplo de un breve cuestionario
preguntando por su nivel de satisfacción con el producto. Esta información
se puede utilizar para ajustar el producto con las necesidades del
consumidor.
4. Llevar a cabo políticas de contenido: consiste en mantener y mejorar la
imagen de los productos, servicios o marca, estudiando y analizando si las
estrategias usadas hasta el momento son factibles o si es necesario
modificarlas.
Ejemplo
En los siguientes enlaces se puede acceder a razones por las que es necesaria una
medición de la reputación de la marca / organización online, para evitar pequeños
o grandes riesgos de crisis de reputación.
http://www.desarrollando-ideas.com/2013/06/las-empresas-ante-crisis-
reputacionales-20/
EJEMPLO
En este enlace se puede acceder a información de la crisis de reputación de la

marca de distribución española Mercadona, al aparecer en un programa de
televisión muy conflictivo, "Salvados".
http://www.humanlevel.com/articulos/redes-sociales-articulos/mercadona-
versussalvados-o-como-gestionar-una-crisis-de-reputacion-online.html

Pág. 23
6 Conclusiones
 El profesional debe desarrollar estrategias de comunicación y procesos para

influir sobre el curso de los conflictos beneficiando a su organización y
cuando sea posible a los públicos de la organización.
 Las fases de un conflicto son cuatro:
1. Fase pro-activa: se desarrolla el plan de gestión de crisis general

2. Faseestratégica:
2.1 Comunicación en situaciones de riesgo

2.2 Estrategias de posicionamiento ante conflictos
2.3 Plan de gestión de crisis concreto
3. Fase reactiva: aplicación del plan de crisis

4. Fase de recuperación: gestión de la reputación y recuperación de la
imagen
 La gestión de conflictos es una actividad organizada para identificar

tendencias emergentes, intereses o temas que pueden afectar a la
organización en los próximos años, y desarrollar una gama más amplia de
sus respuestas.

Pág. 24
 Proceso de gestión de conflictos potenciales
1. Identificación del problemapotencialmente conflictivo

2. Análisis del mismo
3. Opciones estratégicas
4. Plan de acción
5. Evaluación de resultados
 Los públicos internos a la empresa son empleados, directivos, accionistas,

sindicatos. Los públicos externos comprenden: Familiares de empleados
clientes proveedores y distribuidores, líderes de opinión, analistas
financieros, autoridades (sanitarias, bomberos, fuerzas de seguridad)
ayuntamientos, medios de comunicación y usuarios en redes sociales,
Opinión Pública.
 En el plan de gestión de conflictos potenciales y en el plan de comunicación
de crisis hay que tener en cuenta y medir y evaluar el riesgo de la reputación
online de la marca /organización.

Pág. 25
7 Referencias Bibliográficas
 http://www.topcomunicacion.com/noticia/6439/ejemplos-de-
comunicacionde-crisis-mas-recordados-en-la-historia-de-las-rrpp
 Losada Díaz, J.C. Comunicación en la gestión de crisis. Lecciones prácticas.
Barcelona: Editorial UOC, 2010.
 Muriel, José Manuel. Secretos de la gestión de una crisis. Madrid: ESIC.
2012.
 Artículos en publicación digital:
http://reflexionescomunicacionales.wordpress.com/2013/06/11/6librosrecom
endados/
 https://docs.google.com/a/crisissoncrisis.com/file/d/0Bxx_rE6o_93wVkJOak
1WVTBJejg/edit?pli=1
7.1 Blogs:
 http://carlosvictorcosta.com/

Pág. 26

Comunicación de Crisis

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Tabla de contenido

 Identificar eventos y situaciones que potencialmente pueden resultar en

2 ¿Qué es una Crisis?

El profesional debe desarrollar estrategias de comunicación y procesos para influir

DIPLOMADO VIRTUAL EN: COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

2.1 1982: Caso Tylenol de Johnson & Johnson

Un caso de estudio por excelencia en gestión de crisis es el conocido como caso

DIPLOMADO VIRTUAL EN: COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

Entre finales de septiembre y principios de octubre de 1982 murieron siete personas

2.1.2 ¿Qué hizo Johnson & Johnson?

En primer lugar, la compañía no se limitó a reaccionar ante lo que estaba ocurriendo,

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La opinión pública recompensó la compañía por la gestión realizada de una crisis

2.2 Tipos de crisis

Una crisis no es forzosamente un desastre. Puede ser cualquier situación

DIPLOMADO VIRTUAL EN: COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

El siguiente paso será determinar la probabilidad de que se produzca una crisis a

2.3 Escenarios de crisis

A partir del análisis de riesgos que puede conllevar nuestra actividad, la

 ¿A qué tipo de crisis nos enfrentamos?

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La empresa de indumentaria de origen español Zara ordenó el cierre de una fábrica

DIPLOMADO VIRTUAL EN: COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

Se produce un problema, incidente o accidente. A veces los más comunes afectan

 No hay respuesta adecuada en tiempo y forma por parte de la institución

2.3.3 Estallido de la crisis

Podemos identificar algunas características de este paso, de forma que podamos

Algunas características de las crisis son:

 El factor sorpresa juega en contra, precisamente porque nos puede encontrar

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2.3.4 Identificación / Reacción

 Alerta en la organización: no se debe minimizar la importancia de los medios

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Se necesita por tanto en la organización, un planteamiento pro-activo y sistemático

Algunos consejos de cómo estar preparados

 Análisis en profundidad (auditoría de riesgos y auditoría de comunicación)

Algunos escenarios de crisis probables pueden ser:

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Starbucks pide disculpas por Uusar vasos nacionales

En su página en Facebook Starbucks publicó una disculpa por utilizar vasos

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3 Gestión de Conflictos Potenciales (issuemanagement)

Lo primero es la identificación del problema potencialmente conflictivo, para realizar

3.1 Fases en la gestión de conflictos

1. Fase pro-activa: se desarrolla el plan de gestión de crisis general

 Comunicación en situaciones de riesgo

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4 El Plan de Comunicación de Crisis

El objetivo principal que tiene un Plan de Comunicación de Crisis es que la

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4.1.1 El plan de gestión de crisis

El plan de gestión de crisis prevé la creación de un equipo de gestión de crisis o

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4.1.2 Quién interviene por parte de la organización

El comité de crisis es un equipo de respuesta inmediata, dentro del comité general

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4.1.3 Quién interviene por la otra parte

Se trata de identificar a los públicos estratégicos de la empresa. Estos pueden ser,

A. La organización quiere dar a conocer su mensaje

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En una situación de incertidumbre y de presión psicológica, el plan de comunicación

A. Reducir en lo posible la incertidumbre, estableciendo posibles escenarios de

El plan de comunicación de crisis debe incluir los siguientes puntos: