Prevenir La Crisis

Prevenir la crisis
PID_00286814
Ferran Lalueza Bosch
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© FUOC • PID_00286814 Prevenir la crisis
Ferran Lalueza Bosch
Doctor en Periodismo por la Univer-

sidad Pompeu Fabra (UPF) y licen-
ciado en Ciencias de la Información
por la Universidad Autónoma de
Barcelona (UAB). Profesor agregado
en la Universitat Oberta de Catalun-
ya (UOC), en la que dirige COMeIN.
Revista de los Estudios de Ciencias de
la Información y de la Comunicación
desde su creación. Como asociado
sénior en la agencia de relaciones
públicas Burson-Marsteller (hoy Bur-
son Cohn & Wolfe), se especializó
en la consultoría de comunicación
de crisis. Es coautor del manual Co-
municación preventiva: planificación
y ejecución de estrategias de informa-
ción interna y externa ante situacio-
nes de crisis y autor de la novela di-
dáctica The show must go on, que
de forma amena permite aprender a
gestionar estratégicamente la comu-
nicación de crisis.
Segunda edición: febrero 2022

© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Ferran Lalueza Bosch
Producción: FUOC
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del titular de los derechos.
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Concepto............................................................................................... 9
1.1. Definiciones sorprendentes............................................................ 9
1.2. Mayor intensidad ........................................................................ 11
1.3. Definición útil ............................................................................. 12
1.4. Babel terminológico .................................................................... 13
1.5. Tipología ...................................................................................... 16
2. Gestión de riesgos.............................................................................. 18
2.1. Auditoría de riesgos .................................................................... 19
2.1.1. Recabar información de nuestros públicos .................... 19
2.1.2. Aplicar el aprendizaje observacional ............................. 21
2.1.3. Situarse en el peor escenario posible ............................. 23
2.1.4. Monitorizar el entorno virtual ...................................... 25
2.2. Minimización o eliminación de riesgos ...................................... 26
2.2.1. Riesgos prioritarios ......................................................... 26
2.2.2. Gestión de conflictos potenciales .................................. 27
2.3. Comunicación de riesgo ............................................................. 28
Resumen....................................................................................................... 33
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 35
Solucionario................................................................................................ 36
Bibliografía................................................................................................. 37
© FUOC • PID_00286814 5 Prevenir la crisis
Introducción
«Duérmete, niño,
duérmete ya,
que vendrá el coco
y te comerá».
De una nana tradicional
El coco de las crisis se come a las organizaciones que, a la hora de prevenirlas, se duermen en los laureles
Para amedrentar a un niño basta con mencionarle al coco. Las personas que
lideran nuestra organización, en cambio, no se amedrentan tan fácilmente.
Están convencidos de que el coco no existe. Y de que, si existiera, no supondría
una amenaza de consideración. Y de que, si constituyera una amenaza para
alguien, lo sería para otras entidades, pero no para la nuestra. Y de que, si el
coco acabara afectándonos de algún modo, saldríamos del embate indemnes
o incluso reforzados.
Así las cosas, la primera labor que deberá asumir el o la responsable de relacio-
nes públicas dispuesto a gestionar la comunicación de crisis de una organiza-
ción es convencer a su equipo directivo de la existencia del coco, es decir, de la
existencia de las crisis. Y convencerle de que, además de existir, las crisis supo-
nen –por definición– una amenaza grave. Y de que nuestra organización es tan
vulnerable a las crisis como las demás, o más. Y de que no hay crisis buenas. Y
sobre todo, de que a diferencia del coco, que se lleva a los niños que no duer-
men, las crisis se llevan por delante a las organizaciones que, por el contrario,
se duermen en los laureles y no trabajan proactivamente para evitarlas.
En este recurso aprenderemos a prevenir las crisis, aprenderemos la importan-

cia que tiene esta labor preventiva y aprenderemos a concienciar de dicha im-
portancia a quienes rigen los destinos de la organización para la que trabaja-
mos. Solo hay dos tipos de crisis: las que hemos conseguido abortar y las que
conseguirán abortar nuestros planes y metas. Procurad tener que lidiar única-
mente con las primeras porque, con las segundas, siempre tendremos las de
perder. Acabaremos lavando trapos sucios y remendando reputaciones hechas
trizas. «Duérmete, mi niño, / que tengo que hacer; / lavarte la ropa, / ponerme
a coser».
Objetivos
Los principales objetivos de este recurso de aprendizaje son:
1. Comprender el concepto de crisis y ser capaz de emplearlo para concienciar

a la coalición dominante de la necesidad de prevenir su estallido.
2. Desarrollar las habilidades de investigación y de comunicación requeridas

para contribuir a la gestión de los riesgos en las organizaciones.
3. Ser capaz de emplear el valor profiláctico que aporta la responsabilidad so-

cial corporativa como instrumento de relaciones públicas.
1. Concepto
Cuando estéis inmersos o inmersas en una situación de crisis, lo que menos

os importará es si esa situación encaja o no con la definición de crisis. Si tanto
vosotros o vosotras como la organización para la que trabajáis vivís esa situa-
ción como una crisis, no lo dudéis: es una crisis. Lo que digan los manuales
al respecto tiene escasa relevancia.
En cambio, cuando lo que os proponéis es evitar que la crisis llegue a produ- Los y las que deciden
cirse –o sea, detectar y desactivar la bomba antes de que estalle–, entonces sí
La coalición�dominante está
que os resultará extremadamente útil saber qué es lo que se entiende por crisis. formada por las personas que
En la fase preventiva, por lo tanto, sí tiene sentido esforzarse en determinar tienen la capacidad de esta-
blecer las líneas de actuación
qué situaciones deben ser consideradas crisis y cuáles no. Para minimizar la estratégicas de una organiza-
ción. A grandes rasgos, puede
posibilidad de que se produzca una crisis deberéis activar toda una serie de coincidir con el equipo direc-
tivo pero a menudo incluye a
recursos, a menudo muy costosos. Difícilmente convenceremos a la coalición personas que, sin ostentar for-
dominante de la necesidad de dedicar tales recursos a prevenir algo que somos malmente el poder, participan
en un equilibrio de fuerzas que
incapaces de definir, así que más nos vale que cuando hablemos de crisis sepa- resulta determinante para el
devenir de la organización.
mos de qué estamos hablando. Lamentablemente, muchas de las definiciones
existentes contribuyen a la confusión más que a la clarificación.
1.1. Definiciones sorprendentes
En su estudio sobre la gestión de la comunicación de crisis en España, la Aso-

ciación de Directivos de Comunicación (Dircom) emplea la siguiente defini-
ción del término crisis:
«Situación no prevista en la organización o su entorno y que precisa de actuaciones ex-

traordinarias para recuperar el control de los acontecimientos y preservar su reputación».
Dircom (2008, pág. 125)
Seitel (2020), a su vez, considera que la crisis conlleva sorpresa, información

insuficiente, escalada de acontecimientos, pérdida de control, creciente escru-
tinio externo, mentalidad de asedio y pánico. En concreto, respecto al factor
sorpresa, este autor apunta:
«Cuando surge una crisis, suele ser inesperadamente. A menudo es un desastre natural:
un tornado o un huracán. A veces es un desastre provocado por una persona: un robo,
una malversación de fondos o una gran pérdida. Con frecuencia, la primera noticia que
recibe sobre el acontecimiento el profesional de las relaciones públicas es una llamada
de los medios de comunicación que quieren saber cuál va a ser la acción inmediata que
se va a realizar».
Seitel (2020; en la edición en castellano de 2004, pág. 229)

Incluso en una de las pocas tesis doctorales dedicadas específicamente a la

comunicación de crisis se abunda en esta concepción de lo que se entiende
por crisis. Tras analizar la literatura existente, la autora de esta tesis concluye
que las características definitorias de una situación de crisis son las siguientes:
«[...] que es repentina, requiere de una reacción inmediata, interfiere con la actuación de
la organización, crea incertidumbre y estrés, amenaza la reputación, aumenta en inten-
sidad, provoca el examen externo de la organización, y la altera permanentemente».
Cruz (2005, pág. 173)
Todas estas definiciones y otras muchas que os ahorramos contribuyen a per- Crisis a la antigua
petuar la idea –falsa– de que una crisis es siempre o casi siempre algo imprevi-
La idea de que una crisis es,
sible, inesperado, repentino, sorprendente y, por ende, inevitable. ¿Qué sen- por definición, sorpresiva se
tido tiene implementar una política preventiva si las crisis acaban surgiendo consolidó con la definición clá-
sica aportada por Hermann
donde menos podíamos imaginarnos y son producto de la mera fatalidad? (1963). De acuerdo con este
autor, para poder calificar una
situación como crisis, es nece-
sario que aúne tres factores:
Pues bien, vamos a derruir un mito: no es cierto que las crisis surjan inopi- sorpresa, amenaza a las princi-
nadamente. De hecho, las crisis que se producen de forma inesperada consti- pales metas de la organización
y tiempo de respuesta escaso.
tuyen una auténtica rareza. En uno de sus estudios, citado por Wilcox et al. Aunque desde entonces han
transcurrido seis décadas y el
(2012; en la edición de 2006, pág. 326), el Institute for Crisis Management mundo de hoy es muy distinto
consiguió cuantificar la proporción de crisis sorpresivas frente a la crisis con al de entonces, son pocos los
autores que se han atrevido a
preaviso. El resultado no deja lugar a dudas: de cada diez situaciones de crisis, cuestionar la naturaleza impre-
visible de las crisis.
cerca de nueve son previsibles.
Figura 1. Crisis previsibles frente a crisis imprevisibles

Enlace recomendado
Institute for Crisis Ma-

nagement: <https://
crisisconsultant.com/>
Fuente: elaboración propia a partir de los datos aportados por Wilcox et al. (2012; en la edición de 2006, pág. 326)
Este dato nos aporta una perspectiva completamente nueva que otorga pleno
sentido a la estrategia preventiva. Si la inmensa mayoría de las crisis son pre-
decibles, ¿por qué no dedicar más recursos a evitar que estallen?
Sorpresas predecibles
Terciando en la controversia relativa a la previsibilidad o no de las crisis, Bazerman y

Watkins (2004) aportan un concepto pretendidamente conciliador pero que, en realidad,
pone en evidencia que muchas crisis no se producen de forma repentina. Se trata del
concepto de sorpresas predecibles (predictable surprises), que alude a los desastres que se
producen cuando las organizaciones no tienen en cuenta (o no lo hacen de forma ade-
cuada) los indicios evidentes de que tales desastres pueden ocurrir. Los motivos que ex-
plican que tales indicios no sean usados para evitar la crisis son, de acuerdo con estos
autores, los siguientes:
• La organización percibe los indicios pero no reacciona.
• La organización no contempla tales indicios con la perspectiva requerida para consi-

derarlos potencialmente dañinos.
• La organización no propicia que los indicios sean reportados a las personas que po-
drían tenerlos en cuenta.
• La organización no aprende de los desastres pretéritos.
En la misma línea, González Herrero (2007, pág. 42) admite que «un número importante
de crisis se derivan de asuntos potencialmente conflictivos que podrían haber sido detec-
tados a tiempo por las organizaciones afectadas», pero apunta (1998, pág. 58-59) cuatro
razones para explicar que una crisis evitable no sea finalmente evitada:
• La organización no actúa.
• La organización actúa pero de forma inadecuada.
• La organización actúa de forma adecuada pero demasiado tarde.
• La organización actúa de forma adecuada y a tiempo pero surgen factores incontro-

lables que no permiten evitar la crisis.
Losada Díaz (2010) es uno de los pocos estudiosos de la materia que se atreve a ir más
allá y asumir –¡por fin!– sin ambages la previsibilidad de las crisis:
«Las crisis cuentan con un rasgo inherente que las convierte en un fenómeno hasta cierto
punto controlable. Este rasgo es que todas las crisis son previsibles. En alguna medida,
cada crisis deriva de una situación de peligro que la organización conoce antes de que
la crisis llegue incluso a suceder».
Losada Díaz (2010, pág. 25)
1.2. Mayor intensidad
Ahora que ya hemos evidenciado la previsibilidad de las crisis, vamos a ir un

poco más allá incluso. Formularemos un axioma que, de entrada, puede resul-
tar chocante, pero que enseguida deberemos admitir como indiscutible:
La previsibilidad de una crisis es directamente proporcional a la inten-

sidad que puede alcanzar su impacto en la reputación corporativa.
Dicho de otro modo, cuantos más indicios existan de la posibilidad de que

estalle una crisis, más devastadores serán sus efectos cuando por fin estalle.
¿Por qué? Pues porque las crisis sobre las que hemos sido alertados son las que
autores como González Herrero (1998, pág. 18) o Marín Calahorro (2006, pág.
12) denominan «crisis evitables», y cuando se producen alguien nos puede
acabar exigiendo que rindamos cuentas por no haberlas evitado.
Donde hay humo...

Nota del autor
Pensad en una organización que tenga unas instalaciones en un estado de conservación
lamentable y con numerosas deficiencias en su sistema de seguridad: sin extintores ni En general, los ejemplos que
redes de bocas de incendios adecuadas, sin equipos de detección ni de extinción auto- se aportan en estos materia-
les incluyen los datos básicos
máticas, sin alarmas antiincendios, sin puertas cortafuegos ni ignifugación, sin luces de
que permiten identificar a las
emergencia ni señalización óptima. Los indicios de que puede producirse una situación organizaciones implicadas y si-
de crisis (incendio) son muchos y, cuando se produzca, la organización se verá en el ojo tuar los hechos en el contex-
del huracán por no haber diseñado e implementado un plan de emergencias, por no ha- to geográfico y temporal en el
ber aplicado la normativa vigente en materia de seguridad y prevención de riesgos, etc. que ocurrieron. A su vez, bue-
na parte de los ejemplos que
En cambio, si el incendio se produce en las instalaciones de una organización que ha se presentan como hipotéticos
cumplido escrupulosamente esta normativa y que incluso ha ido más allá de lo que es- están basados en casos reales
tablece la Ley implementando medidas de seguridad adicionales, los indicios que tenía- a los que el autor estuvo pro-
fesionalmente vinculado en su
mos de que podía producirse la crisis eran prácticamente inexistentes, pero la crisis será
momento. Por motivos de es-
también mucho más llevadera puesto que habrá poco (o no habrá nada) que reprochar tricta confidencialidad, en tales
a esta organización. ejemplos no se proporcionan
los datos que puedan facilitar
La conclusión, por tanto, es clara: las crisis que más pueden erosionar a una organización la identificación del caso.
en términos de reputación son también las que resultan más fáciles de prever.
Si la mayor parte de las crisis, incluidas las peores, tienden a ser previsibles,
y si el hecho de serlo hace que sus efectos sean más contundentes, ¿por qué
seguimos abordándolas como si las envolviera un aura de incertidumbre y
fatalidad? Elizalde (2013) nos aporta algunas pistas sobre la cuestión:
«Por supuesto que es cierto que la crisis tiene algo de imprevisible y un poco de indeter-
minación, pero estos componentes suelen estar más relacionados con la tendencia que
tenemos los hombres a no pensar en lo que puede pasar de malo y de negativo que con
la estructura de una crisis. La imagen de las situaciones de crisis como hechos objetivos
imprevisibles e indeterminables es algo cada vez menos validado por el conocimiento
científico. La ciencia moderna (la teoría del caos o la teoría de los sistemas complejos)
considera como fenómenos ordenados y estructurados de un modo especial, pero estruc-
turados al fin, las realidades que se pensaban como desestructuradas y caóticas».
Elizalde (2013; en la edición 2004, pág. 53)
1.3. Definición útil
Aún tenemos un asunto pendiente. Si hemos desautorizado todas las defini-

ciones de crisis comentadas hasta el momento, deberemos dotarnos de una
definición alternativa que nos permita explicar a la coalición dominante:
a) qué tipo de situaciones queremos evitar cuando insistimos en la necesidad

de prevenir las crisis, y
b) por qué resulta tan crucial hacerlo.
Aquí va una propuesta de definición en esta línea:
Una crisis es una «situación que supone una amenaza real o latente para
la pervivencia de una organización o, cuando menos, para el normal
desarrollo de las actividades que le son propias» (Lalueza, 2017, pág.
299).
La ventaja de esta definición es que está formulada con un lenguaje totalmente

comprensible para la coalición dominante de cualquier organización. Fijaros
en que no menciona la reputación ni otros intangibles. Evidencia que lo que
está en juego es la supervivencia de la propia organización o, cuando menos,
el adecuado cumplimiento de la misión que ha asumido. Vista así, la crisis
deja de ser una maldición divina que hay que encajar irremediablemente con
espíritu de víctima propiciatoria. Para la coalición dominante, se convierte en
algo personal dado que constituye un obstáculo para el cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la organización, es decir, para los objetivos estableci-
dos precisamente por esa coalición dominante. Prevenir la crisis, por tanto,
pasa a ser una labor prioritaria e inexcusable.
Si os ayuda a concienciar a la coalición dominante de vuestra organización de

que resulta más productivo dedicar recursos a evitar que se produzca una crisis
que dedicarlos a gestionarla cuando ya se ha producido, la definición que aquí
os hemos propuesto es la buena. Al fin y al cabo, de eso estamos tratando aquí:
de prevenir las crisis.
«Nunca debemos perder de vista que la mejor crisis es la que no llega a producirse. Des-
de esta perspectiva, dedicar todos nuestros recursos a estar preparados para gestionar la
comunicación de crisis con el mayor acierto posible, en lugar de dedicar una parte sig-
nificativa de los mismos a intentar evitar que la crisis tenga lugar, tampoco parece muy
razonable».
Lalueza (2007, págs. 181-182)
1.4. Babel terminológico
Hay estudiosos y estudiosas de la comunicación que consideran que solo hay ¡Tranquilidad: solo es una
un tipo de crisis: las derivadas de situaciones que afectan gravemente a la repu- emergencia!
tación de la organización. En consecuencia, cualquier situación, por amena- De acuerdo con esta perspecti-
zadora o incluso devastadora que resulte, no constituye una crisis si permite va comunicocéntrica, si la pren-
sa nos acusa de cobrar alqui-
mantener incólume la reputación de la entidad. En tal caso, es una mera emer- leres abusivos a los arrendata-
rios de nuestro edificio de ofi-
gencia. cinas, tenemos una crisis en-
tre manos. Si nuestro edificio
vuela por los aires a causa de
La adopción de una tipología hecha tan a nuestra medida es ciertamente ten- un atentado terrorista, no se
produce crisis alguna: solo una
tadora. Desde las relaciones públicas, ver tan claramente acotado nuestro cam- emergencia.
po de actuación nos facilitaría mucho las cosas. Reputación amenazada: posi-
ble crisis a la vista. Reputación a salvo: el problema no va con nosotros.
Por desgracia (o quién sabe si por suerte), la realidad no es tan simple. Quienes
ejercemos las relaciones públicas no vivimos en una torre de marfil dedicados
a catalogar los acontecimientos de acuerdo con nuestras expectativas o con la
implicación que previsiblemente nos reclamarán. De hecho, nos pagan para
interactuar con otras personas, incluyendo a otros profesionales que tienen su
propia visión de lo que es y no es una crisis.
Las autoridades sanitarias, por ejemplo, manejan su propia terminología y di-

ferencian entre alerta alimentaria y crisis alimentaria. Para que una situación
de alerta pase a considerarse una crisis, deben darse una serie de factores for-
mulados a partir de criterios estrictamente epidemiológicos (agente causal no
identificado o de comportamiento imprevisible, imposibilidad legal o material
de proceder a la inmovilización, etc.) sin que los efectos sobre la reputación
de la entidad afectada tengan ninguna relevancia.
De hecho, uno de los factores que permiten hablar de crisis alimentaria es

que no se conozca el producto causante del problema. Así, se considera crisis
la fase durante la cual la reputación del fabricante está a salvo gracias a este
desconocimiento. Una vez se haya identificado el producto que ha provocado,
pongamos por caso, una intoxicación y se haya procedido a su inmovilización
incondicional e inmediata, el problema dejará de tener estatus de crisis para
las autoridades sanitarias: justo en el momento en el que la reputación de la
empresa fabricante caerá en picado. La tabla 1 evidencia esta contradicción.
Tabla 1. Usos del término crisis y de otros afines en distintos ámbitos
Terminología Terminología
sanitaria comunicocéntrica
Con�peligro�para�la�reputación ALERTA CRISIS
Sin�peligro�para�la�reputación CRISIS EMERGENCIA
En el campo de las emergencias, García Gómez (2007, pág. 71) establece una
tipología de lo que él llama «acontecimientos infaustos y siniestros que pue-
den afectar a una colectividad» y que altera la división clásica de Pauchant
y Mitroff (1992, pág. 13), que distinguía cuatro clases de situaciones extraor-
dinarias amenazadoras: incidente, accidente, conflicto y crisis. Los conceptos
que maneja García Gómez son:
• Accidente: afecta a personas concretas.

• Calamidad: se alarga en el tiempo.
• Desastre: afecta a toda la población.
• Catástrofe: altera y desestabiliza a una sociedad de forma global.
En cambio, desde una perspectiva psicológica, García Álvarez (2007, págs.

226-227) diferencia nítidamente los conceptos de emergencia y catástrofe.
Mientras la emergencia comporta «un acontecimiento amenazante [que] re-
quiere para su control la activación de una respuesta extraordinaria con los
recursos existentes», en cambio no existen recursos institucionales suficientes
para hacer frente a una catástrofe.
Por su parte, la Escala Internacional de Sucesos Nucleares (INES), ideada para

que los sucesos que se producen en instalaciones nucleares puedan ser catalo-
gados de forma homogénea y su repercusión pueda ser comunicada al público
con rapidez y coherencia, distingue entre desviación, anomalía, incidente y

accidente. La expresión crisis nuclear, en cambio, se reserva actualmente para
aludir a los enfrentamientos diplomáticos y de otro tipo que provoca la vo-
luntad de países como Irán, Corea del Norte o incluso Venezuela de desarrollar
determinados programas nucleares. Ello no es óbice para que González Herre-
ro (1998, pág. 149) califique como crisis los sucesos de Three Mile Island (Es-
tados Unidos, 1979) y de Chernóbil (Ucrania –antigua URSS–, 1986), que de
acuerdo con la INES serían tan solo accidentes: un accidente con riesgo fuera
de emplazamiento (nivel 5 sobre una escala de 7) y un accidente grave (nivel
7 sobre una escala de 7), respectivamente.
Figura 2. Escala Internacional de Sucesos Nucleares
Fuente: Consejo de Seguridad Nuclear
Marín Calahorro (2006), a su vez, encuadra las crisis en la categoría de «situa-

ciones especiales», junto con los conflictos –causados por las discrepancias en-
tre varias partes que interactúan socialmente– y los incidentes (de hecho, un
conflicto mal gestionado puede acabar generando un incidente o incluso una
crisis). Según este autor, las situaciones especiales son:
«[...] procesos, que afectan a una entidad o a un grupo social, que no pueden gestionarse
recurriendo a medios y fórmulas habituales».
Marín Calahorro (2006, pág. 15)
Como es obvio, cuanto más restrictiva sea la definición que demos de crisis,
más términos de campos semánticos cercanos deberemos emplear para poder
cubrir todo el espectro de situaciones no deseadas y más o menos graves que
pueden llegar a producirse. Con todo, si como especialistas en comunicación
que somos no hacemos un esfuerzo para consensuar un lenguaje que nos per-
mita facilitar el entendimiento con otros actores sociales, nuestra labor está
condenada al fracaso. En consecuencia, estamos obligados a ver las cosas des-
de una perspectiva más amplia, más global.
Carece de sentido reservar el término crisis para describir aquellas situaciones

que suponen un verdadero quebradero de cabeza para los profesionales de la
comunicación, pero que quizá apenas hagan cosquillas a la organización en
su conjunto, y escatimar su uso, en cambio, por grave que sea el problema que
afrontamos, cuando su resolución no conlleva modificar percepciones. De ahí
que, entre todas las definiciones de crisis existentes, hayamos propuesto una
que justamente busca ese común denominador: una que sea adoptable por
los y las profesionales de la comunicación pero que no provoque el arqueo
de cejas de los demás integrantes de los equipos multidisciplinares con los
que deberemos coordinar esfuerzos para prevenir las crisis, prepararnos para
afrontarlas y, llegado el momento, gestionarlas.
Una taxonomía de las crisis y situaciones afines basada exclusivamente en el Pánico

efecto que tales situaciones tienen sobre la reputación de las organizaciones
Retomando el ejemplo del edi-
no solo dificulta la comprensión entre los interlocutores implicados (incluida ficio de oficinas que ha vola-
la coalición dominante) sino que, además, parte de planteamientos muy poco do por los aires a causa de un
atentado terrorista, que la em-
realistas. En la actual sociedad de la información y el conocimiento –lo que Lo- presa promotora del edificio
no sea culpable sino víctima
sada Díaz (2018, pág. 34) denomina «un mundo conectado y móvil»–, cuesta de la tragedia no le evita tener
que afrontar un problema de
creer que una organización pueda afrontar problemas de enorme magnitud sin relaciones públicas: ¿seguirán
que su reputación se vea afectada, incluso si no es responsable directa de tales sus potenciales clientes alqui-
lando oficinas en los edificios
problemas. Delimitar las situaciones graves que afectan a nuestra reputación que esa entidad (pongamos
por caso el World Trade Cen-
y las que no, por tanto, acaba convirtiéndose en una tarea más bien inútil. ter) tenga en otros emplaza-
mientos como si nada hubiera
ocurrido o deberá antes resta-
1.5. Tipología blecer su confianza?
Hasta que no consigamos hacer emerger cierto consenso (idealmente multi-

disciplinar, pero cuando menos desde la perspectiva comunicativa) respecto a
lo que es y no es una crisis, no tiene demasiado sentido dedicar mucha aten-
ción a la taxonomía de las situaciones crisis. Si lo que un estudioso considera
un subtipo de crisis para otro es en realidad la única categoría que nos permite
emplear el vocablo crisis con propiedad, y para un tercero es algo que hay que
denominar con un nombre distinto, se hace evidente que –en lugar de con-
vertirse en una herramienta de conocimiento útil– las tipologías propuestas
por unos y por otros contribuyen a alimentar la ceremonia de la confusión
conceptual.
Pese a ello, son numerosos los intentos clasificadores surgidos hasta la fe-
cha. Muchos emplean como criterio el factor detonante (factor intenciona-
do / no intencionado, factor interno/externo, factor social/económico/políti-
co/tecnológico...), aunque, curiosamente, en una situación de crisis no siem-
pre puede determinarse con claridad. Otro criterio habitual es el relativo a
la concentración o dispersión de sus efectos (crisis localizada/generalizada),

aunque durante el ciclo de vida de una crisis es un aspecto que puede mutar
incluso reiteradamente.
Crisis adrede
Ulmer et al. (2018) establecen una distinción entre crisis intencionadas y no intenciona-
das. Las primeras incluyen, entre otros, actos terroristas, sabotajes, violencia en el lugar
de trabajo, opas hostiles y liderazgo no ético. Entre las crisis provocadas por los factores
no intencionados, sitúan los desastres naturales, las epidemias, las interacciones técnicas
no previsibles, los productos defectuosos y las caídas de la economía. La clasificación
resultante, no obstante, resulta discutible. Las acciones terroristas, por ejemplo, son in-
tencionadas desde la perspectiva de quien las comete, pero obviamente no lo son desde
la perspectiva de quien las sufre. Algo parecido ocurre con el liderazgo no ético, que es
intencionado para quien lo practica pero que puede acabar afectando a la organización
en su totalidad, por más que la mayoría de sus integrantes tenga un comportamiento éti-
camente irreprochable. Y los productos defectuosos, ¿también debemos considerarlos un
desencadenante no intencionado cuando son fruto de la negligencia de quienes debían
responsabilizarse de controlar su calidad? Como veis, no es fácil crear categorías estanco.
En el entorno profesional, sin embargo, el criterio estrella a la hora de tipificar Alerta roja
las crisis es su presunta gravedad (crisis de nivel 1 / nivel 2 / nivel 3, crisis
La metáfora del coco que he-
de nivel verde/amarillo/rojo, etc.). Esta clasificación permite atribuir niveles mos empleado para referirnos
distintos a una misma crisis a medida que va evolucionando en un sentido a las crisis en la introducción
de este contenido no resulta
u otro, lo cual la dota de una flexibilidad interesante, pero no deja de tener tan gratuita como pudiera pa-
recer. Del mismo modo que
también sus limitaciones. Las principales serían estas tres: a las crisis de mayor gravedad
en las escalas cromáticas sue-
le asignárseles el rojo como
1) No es fácil para todo el mundo recordar la significación de la denominación color identificativo, hay estu-
dios (Ballester, 2007) que se-
de cada nivel de gravedad (cuando llega la primera alerta siempre hay alguien ñalan que la palabra coco, en
su acepción de monstruo que
que pregunta si la de nivel 3 era la peor, si la intermedia era naranja o amarilla, provoca temores infantiles, po-
etc.). dría derivarse de la raíz céltica
kokk, que significa precisamen-
te rojo.
2) Una misma crisis en un mismo momento puede recibir clasificaciones muy
dispares en organizaciones distintas, al variar también el impacto real o po-
tencial que tiene en cada una.
3) Si lo que tenemos entre manos es una verdadera crisis, los matices que po-
damos establecer para calibrar su gravedad pueden resultar más bien anecdó-
ticos ya que, por definición,
«Crises introduce an intense level of threat to the organization and its affiliates. This
threat has the capacity to cripple the organization’s attempts to meet its most important
goals. Thus, crises have the potential to permanently destroy an organization».
Ulmer et al. (2018; en la edición 2007, pág. 8)
Nuestra recomendación, por tanto, es que solo empleéis tipologías si realmen-

te os aportan valor y que, en tal caso, busquéis las que mejor encajen con
vuestra organización o las creéis ad hoc.
2. Gestión de riesgos
Cuando una crisis se produce porque los medios de comunicación han malin- Percepción o realidad
terpretado nuestro proceder y están transmitiendo a la opinión pública una
Tras accidentarse uno de sus
visión marcadamente negativa de nuestra organización, tendemos a creer que, aviones, una compañía aérea
con una buena política comunicativa y de relaciones públicas, esa crisis podría es puesta en la picota por la
prensa, que la acusa de des-
haberse evitado. Y es cierto. Cuando la crisis se sustenta en hechos y no en cuidar el mantenimiento de su
flota. Si tales acusaciones no
meras percepciones, en cambio, nos resulta más difícil entender el papel que tienen fundamento alguno, la
crisis se desarrolla exclusiva-
las relaciones públicas podían haber jugado a la hora de evitarla. Sin embargo, mente en el terreno de las per-
también ese tipo de crisis pueden prevenirse gracias a una gestión comunica- cepciones, lo cual no excluye
que sus efectos puedan resul-
tiva eficaz. tar devastadores. Si en cambio
sí resultara cierto que el man-
tenimiento de los aviones ha
Una buena labor de relaciones públicas debe contribuir a que nuestra organi- sido deficiente, la crisis tendría
una base factual.
zación sea percibida de acuerdo con sus méritos. En este sentido, contribuye
indiscutiblemente a evitar las crisis que puedan generarse a causa de una per-
cepción inmerecidamente negativa. Sin embargo, aunque no siempre se acep- Lectura complementaria
te, las relaciones públicas no solo pueden modificar percepciones; también R.�E.�Mittelstaedt (2005).
pueden contribuir a cambiar (o incluso a erradicar) aquellos hechos que son Will your next mistake be fa-
tal? Avoiding the chain of mis-
susceptibles de generar situaciones de crisis: takes that can destroy. Upper
Saddle River, NJ: Wharton
School.
«Communication about potential threats helps reduce uncertainty about potential risks
in the organization».
Ulmer et al. 2018; en la edición 2007, pág. 20)
Flujos informativos
Siguiendo con el ejemplo antes apuntado, las relaciones públicas deben servir a la com-
pañía aérea para generar una percepción positiva si se ocupa con esmero del manteni-
miento de su flota, pero también deben servir para detectar y corregir cualquier deficien-
cia en las labores de mantenimiento antes de que se produzca una catástrofe y la crisis sea
inevitable. El o la profesional de las relaciones públicas, por supuesto, no tiene por qué
poseer conocimientos de ingeniería aeronáutica. Sin embargo, sí está obligado a sondear
permanentemente a los públicos que desempeñan un papel crucial en el óptimo desa-
rrollo de las actividades de la aerolínea, y eso incluye establecer y mantener un flujo de
información constante con quienes sí están en condiciones de valorar la adecuación o
no de los protocolos de mantenimiento de los aviones y con quienes tienen la potestad
de cambiarlos para evitar que se generen situaciones de riesgo.
Cuando abordamos esta fase preventiva del proceso de la comunicación de

crisis, las relaciones públicas no deben servirnos únicamente para preservar
la reputación de la organización. Deben servirnos también para preservar el
buen hacer de la organización porque, tarde o temprano (y en general más
bien temprano que tarde), las reputaciones construidas sobre una base factual
endeble tienden a desmoronarse sin remedio.
Detectar riesgos, eliminarlos (o minimizarlos) y comunicarlos son labores

esenciales en el campo de la gestión de riesgos que pueden contribuir de forma
determinante a evitar una crisis. Y los y las profesionales de la comunicación
tenemos un papel reservado en todas ellas.
Ulmer et al. (2018) distinguen cuatro pasos en la gestión de riesgos:
• Detectarlo.
• Conocerlo.
• Priorizarlo o no (en relación con los demás riesgos conocidos).
• Eliminarlo o minimizarlo.
Nosotros agrupamos los dos primeros dentro de la auditoría de riesgos, los dos
últimos en la minimización o eliminación de riesgos, y añadimos la comuni-
cación de riesgo como fase esencial del proceso. Vamos a verlo.
2.1. Auditoría de riesgos
El primer paso para gestionar los riesgos es conocerlos. La herramienta que

nos permite detectarlos es la auditoría de riesgos:
«Stricto sensu, la realización de una auditoría de riesgos no responde a una finalidad bá-
sicamente comunicativa sino que va mucho más allá. De hecho, forma parte de la polí-
tica de gestión de riesgos que cualquier organización responsable planifica y desarrolla
con esmero. No obstante, si por el motivo que sea nuestra organización carece de este
instrumento o lo tiene pero requiere una actualización sustancial, no es ninguna tontería
empezar justamente por ahí».
Lalueza (2007, pág. 181)
El departamento de comunicación y relaciones públicas de una organización,

en efecto, puede impulsar la realización de una auditoría de riesgos ya sea de
la mano de otros departamentos asignados a dicha labor o contribuyendo a
concienciar a la coalición dominante de la necesidad de llevarla a cabo. Estas
son algunas de las labores que puede asumir en esta línea:
• Recabar información de nuestros públicos.

• Aplicar el aprendizaje observacional.
• Situarse en el peor escenario posible.
• Monitorizar el entorno virtual.
2.1.1. Recabar información de nuestros públicos
Escuchar a todos los públicos de nuestra organización, tanto a los internos

como a los externos, constituye una genuina labor de relaciones públicas. En
este caso, nos interesará que el diálogo se encamine a detectar qué riesgos
vinculados a nuestra entidad son percibidos por estos públicos para propiciar
que emerjan amenazas de las que probablemente teníamos escasa o ninguna
conciencia:
«Un buen programa de relaciones públicas debe poner por lo menos tanto énfasis en
garantizar que el punto de vista de la entidad a la que sirve es conocido, entendido y
tenido en cuenta por sus públicos como en descubrir, comprender y considerar el punto
de vista de tales públicos. Y no necesariamente en este orden sino que, a poco que sea
posible, resulta mucho más razonable y eficaz escuchar antes que hablar, es decir, saber
qué es lo que se espera de nosotros antes de explayarnos explicando lo bien que estamos
haciendo las cosas.
La creación y el mantenimiento de canales de comunicación abiertos que permitan a la

organización conocer las expectativas de sus públicos, sus inquietudes, sus aspiraciones,
sus recelos, etc. constituyen elementos del todo imprescindibles si queremos jugar a fon-
do la carta de la prevención. Si no disponemos de toda esta información, resulta extre-
madamente difícil prever la gestación de una crisis en el seno de alguno de los públicos
con los que se relaciona nuestra empresa o institución».
Es en esta misma línea que Cutlip et al. (2006) consideran que la fase de in-
vestigación del proceso de las relaciones públicas consiste básicamente en es-
cuchar –de forma sistemática y con apertura de miras– para detectar los pro-
blemas antes de que se conviertan en crisis:
«Cuando antes se exprese una queja, más fácil será tratarla. La investigación continua
revela muchos problemas lo suficientemente pequeños como para permitir medidas co-
rrectivas y comunicación, antes de que se conviertan en asuntos públicos importantes».
Cutlip et al. (2006, pág. 474)
Consecuentemente, los métodos de investigación que contemplan estos auto-

res se convierten automáticamente en instrumentos bien afinados para ayu-
darnos a detectar posibles crisis futuras. Entre otros, los contactos personales,
los informadores clave, los grupos de discusión y foros comunitarios, los comi-
tés consultivos y las juntas, los ombudsman, las líneas de atención telefónica,
los análisis de correspondencia, las fuentes online, los informes de campo, los
análisis secundarios (sobre investigaciones hechas con otros fines) y de bases
de datos en línea, los análisis de contenido y las encuestas.
Schermer (2021), que focaliza sistemáticamente la comunicación de crisis al-

rededor de la figura de los stakeholders o públicos estratégicos, coincide tam-
bién plenamente en esta consideración preventiva:
«Understanding a stakeholder’s position in relation to your organisation can be critical in

crisis prevention. It is important to know who are stakeholders are and what stakeholders
want, and in crisis prevention, it is more important to know what they do not want».
Schermer (2021, pág. 142)
Cuando abordemos los públicos internos, ningún área debería ser obviada por
más anodina y poco susceptible de incurrir en situaciones de riesgo que nos
parezca su labor:
«Lo más recomendable es llevar a cabo una auditoría de riesgos en la que participen todos
los departamentos de la entidad, incluso aquellos que realmente cuesta creer que puedan
verse implicados en una situación crítica. No olvidemos que una entidad puede acabar
viéndose envuelta en una crisis tanto si comercializa un lote de productos en mal estado,
como si su campaña publicitaria resulta ofensiva para determinados colectivos, o si su
contabilidad es excesivamente creativa, o si su comité de empresa decide convocar una
huelga, o si uno de sus transportistas se ve implicado en un accidente de tráfico grave...».
Y cuando abordemos los públicos externos, debemos hacerlo con la misma

voluntad de exhaustividad, por más que generalmente nos veamos obligados
a priorizar unos sobre otros por falta de tiempo y/o recursos. La información
proporcionada por los públicos internos puede ayudarnos a determinar la ur-
gencia con la que ciertos públicos externos deben ser contactados.
2.1.2. Aplicar el aprendizaje observacional
Lo que en las ciencias sociales se denomina aprendizaje observacional, en el En los zapatos del otro
fondo, no es más que la puesta en práctica del castizo «cuando las barbas de
Cuando Nike tuvo que mejorar
tu vecino veas pelar, pon las tuyas a remojar». las condiciones de trabajo en
sus fábricas asiáticas y poner
coto al trabajo infantil porque
Los responsables de comunicación suelen contratar el seguimiento (monito- las denuncias reiteradas de di-
versas ONG habían empezado
ring) de los medios de comunicación para conocer la cobertura informativa a generar un boicot contra sus
productos, Adidas y Reebok no
que está recibiendo nuestra organización. Casi siempre este seguimiento se esperaron a sufrir la misma pe-
hace extensivo a la competencia y al sector en general, de modo que los clip- nalización en sus propias car-
nes para reaccionar, sino que
pings que se reciben cada mañana constituyen una excelente fuente de casos se apresuraron a exigir a sus
proveedores radicados en paí-
a los que podemos aplicar el aprendizaje observacional: ses emergentes que garanti-
zaran unas condiciones más
aceptables a los trabajadores
«Consiste en analizar algunas de las crisis que, aunque no hayan afectado a nuestra or- de sus plantas.
ganización, se hayan producido en nuestro sector de actividad o bien en ámbitos relati-
vamente próximos o con los que exista algún punto de contacto. Dado el entorno de
alto riesgo en el que las empresas e instituciones desarrollan actualmente su actividad, no
debería resultarnos muy difícil encontrar unos cuantos ejemplos que sirvan a nuestros Recortes digitales
propósitos».
Aunque actualmente las infor-
Lalueza (2007, pág. 179) maciones y artículos seleccio-
nados por las empresas de se-
guimiento de medios nos lle-
Tras analizar estas situaciones de crisis ajenas, deberíamos formularnos las si- gan en formato digital, se si-
gue aludiendo a ellos como
guientes preguntas: clippings (término inglés que
significa recortes) de prensa.
• ¿Podría haberle sucedido a nuestra organización?

• ¿Hacemos mejor las cosas que la organización afectada?
• ¿Tenemos fortalezas de las que carecía la organización afectada?
• ¿Tenemos debilidades semejantes a (o peores que) las de la organización
afectada?
• Si le hubiera ocurrido a nuestra organización, ¿habríamos salido mejor o
peor librados de la crisis?
• ¿Disponemos de recursos adecuados para hacer frente a una situación co-
mo esa con ciertas garantías?
Respondiendo con total sinceridad a estas cuestiones y compartiendo las con-

clusiones que extraigamos con la coalición dominante, seguramente propicia-
remos un avance significativo en la toma de conciencia corporativa de nues-
tras vulnerabilidades:
«Este sencillo ejercicio comparativo nos servirá la mayoría de las veces para convencernos
de que, más a menudo de lo que nos gustaría admitir, lo único que nos ha separado del
desastre más absoluto ha sido la diosa fortuna. Como es sabido, sin embargo, se trata de
una deidad caprichosa y especialmente esquiva con los que la tientan con frecuencia».
Lalueza (2007, págs. 179-180)
En su estudio de referencia sobre la comunicación de crisis en España, Dircom

(2008) determina el tipo de crisis en el que más probablemente se verán en-
vueltas próximamente las empresas en función del sector al que pertenecen.
Los resultados nos aportan algunas pistas que no está de más tener también en
cuenta a la hora de afrontar el análisis de nuestras vulnerabilidades sectoriales.
Tabla 2. Crisis futuras más probables por sectores
Sector Crisis previsibles
Alimentación • de salud pública

• sanitarias
• alimentarias
• por defectos en productos
• por guerras mediáticas
• por boicots
• relacionadas con la política mundial
Distribución • de seguridad alimentaria

• por atentados/amenazas terroristas
• del transporte
• por cuestiones económicas y de gestión
• de credibilidad e imagen sectorial
Automoción y transporte • financieras debidas a la fuerte competencia

• por factores de imagen
Construcción y energía • medioambientales

• económicas externas
• informativas externas
• por incidentes graves en centrales o en
transporte de residuos
• por alarma ciudadana causada por informa-
ción falsa
• por falta de suministro
• por cierres causados por deslocalización
• por manifestaciones y presión de activistas
• por iniciativas legislativas
Químico, farmacéutico y textil • por accidentes medioambientales

• por efectos secundarios graves de un medi-
camento
• por malas prácticas promocionales en el
sector farmacéutico
• por daño a la salud pública
• por la regulación europea
• por defecto en la fabricación de medica-
mentos
Fuente: elaboración propia a partir de los datos aportados por Dircom (2008)
Sector Crisis previsibles
Telecomunicaciones e informática • relacionadas con opas y fusiones

• por campañas especulativas
• por falta de competencia en el sector de las
telecomunicaciones
• por cambios tecnológicos
Comunicación, medios, agen- • económicas

cias, educación y servicios • por terrorismo
• relacionadas con los recursos humanos
Entidades financieras y bancos • por daños a la reputación/imagen de la em-

presa
• por escándalos financieros
• por factores judiciales
• por ataques informativos externos
• por ataques económicos externos
• por asuntos de regulación
• por competencia desleal
• por robo masivo o fraude financiero
• por comisiones de investigación
• por politización
• por rumores dañinos, demandas y reclama-
ciones
• por fusiones
• por alza de la morosidad
• por cuestionamiento del modelo de cajas
de ahorro
Seguros • por catástrofes naturales

• relacionadas con la salud y el sistema sani-
tario
• por reclamaciones por responsabilidad civil
médica
• por terrorismo
• por siniestros
• por absorción ministerial de funciones
Fuente: elaboración propia a partir de los datos aportados por Dircom (2008)
2.1.3. Situarse en el peor escenario posible
Tal como ocurre con el aprendizaje observacional, la técnica de ponernos en el

peor escenario posible es útil tanto para detectar riesgos como para dotarnos de
instrumentos que nos ayuden a concienciar a la organización de tales riesgos:
«El empleo de técnicas de este tipo nos permitirá tomar conciencia tanto de nuestra vul-
nerabilidad, como de lo mucho que está en juego cuando nos amenaza o atravesamos una
situación de crisis. Y es esta concienciación la que, en definitiva, nos permitirá impulsar
una política de comunicación de crisis orientada a la prevención y a la previsión en lugar
de otorgarle la función de apagafuegos que mayoritariamente sigue asignándosele aún».
El análisis de escenarios es una técnica empleada para la toma de decisiones. En

esencia, consiste en plantearse cómo pueden afectarnos determinados cam-
bios en el futuro teniendo en cuenta los factores que podemos predecir, y es-
tudiando las distintas alternativas posibles para aquellos que resultan impre-
decibles.
En el caso que nos ocupa, se trata de plantearse qué es lo que podría ocurrirle
a nuestra organización si, a partir de las debilidades constatadas al recabar in-
formación sobre los riesgos que la amenazan, nos situamos en el peor escena-
rio posible. Llevadas a su extremo, el resultado de cada una de estas amenazas
(o de la confluencia de varias de ellas) suele ser el colapso total de nuestra or-
ganización e incluso su extinción.
¿Paranoia? En absoluto. Más adelante ya priorizaremos el abordaje de unos

riesgos por encima de otros, pero en esta fase de detección se trata simplemente
de tener en cuenta todas las posibilidades, del modo más exhaustivo posible:
«It is necessary to accept that anything can happen, not merely taking precautions about
the most likely. The modern public relations manager has to reckon with the unlikely.
This is being realistic, non fatalistic».
Baines, Egan y Jefkins (2005, pág. 327)
Vale la pena tener siempre en cuenta, además, que las posibilidades de verse
implicadas en una crisis se incrementan para las organizaciones que tienen un
determinado perfil. Adaptando la lista elaborada originariamente por Caponi-
gro (2000), Sanjuán (2007, págs. 86-87) nos propone una lista de las empresas
más vulnerables:
• Las reincidentes.
• Las de sectores muy regulados («con redes de alertas perfectamente engra-
sadas»).
• Las que atraviesan dificultades financieras.
• Las que tienen directivos famosos.
• Las que tienen participación pública.
• Las que han crecido muy deprisa.
• Las que son líderes del sector.
• Las vinculadas a Internet.
• Las de nueva creación.
• Las que no tienen a jefes o propietarios controlándolas in situ.
• Las que tienen un mal clima laboral.
• Las que lanzan productos de diseño muy innovador.
Una compañía como Facebook (denominada desde 2021 Meta Platforms), por
ejemplo, cumpliría buena parte de las características que incrementan la vul-
nerabilidad de una empresa. No resulta tan sorprendente, pues, que acumule
un historial de crisis más que notable.
Actividad
Pensad en una entidad que conozcáis bien: la empresa donde trabajáis, la organización
con la que colaboráis, la universidad donde estudiáis...
1. ¿Qué riesgos graves consideráis que amenazan a esta entidad?
2. Comentad la cuestión con otras personas que también conozcan bien la entidad esco-
gida. ¿Surgen riesgos distintos a los que habíais imaginado?
3. ¿Qué debería ocurrir para que la entidad no pudiera seguir desarrollando su actividad
habitual? ¿Cuán probable es que ocurra?
4. ¿Qué debería ocurrir para que la entidad dejara de existir? ¿Cuán probable es que
ocurra?
2.1.4. Monitorizar el entorno virtual
A causa de la rapidez con la que se transmiten en él las noticias y los rumores,

de la imposibilidad de controlar todos los mensajes que por él circulan y de
la creciente credibilidad que muchos le otorgan, el entorno virtual constituye
a menudo un fructífero caldo de cultivo para la gestación de una crisis. Esta
amenaza, no obstante, puede convertirse en una oportunidad si llevamos a
cabo un seguimiento regular de este entorno y somos capaces de reaccionar
ante los primeros indicios de que se está incubando un problema.
Actualmente, es difícil que una crisis gestada en el mundo real-virtual de In-

ternet no acabe salpicándonos en el mundo real-real. Afortunadamente, tam-
bién es difícil que una crisis que se está gestando offline no deje huella en el
mundo online (blogs, foros de Internet, redes sociales, herramientas para com-
partir información e imágenes en la Red, buscadores, etc.) Visto así, por tanto,
podemos afirmar que contamos con un instrumento más para detectar y atajar
riesgos antes de que la crisis estalle.
La monitorización del entorno virtual puede llevarse a cabo a muchos niveles. El iceberg entero
No es lo mismo buscar el nombre de nuestra organización en un buscador
Los contenidos de Internet a
convencional que penetrar en la llamada internet invisible o emplear específi- los que accedemos habitual-
camente buscadores de blogs. Los responsables de comunicación podemos re- mente no son más que la pun-
ta del iceberg. Existe otra In-
cibir formación especializada para aprender a manejar estas técnicas avanza- ternet, la llamada Internet in-
visible o Internet profunda, for-
das de búsqueda o podemos subcontratar la labor tal como suele hacerse con el mada por todo el conjunto de
sitios web que no aparecen en
seguimiento de los medios de comunicación convencionales. La oferta es, en los buscadores (porque se au-
este sentido, muy amplia, pero, sea cual sea la opción escogida, lo importante toexcluyen, porque se generan
dinámicamente a partir de la
es no olvidar que lo que ocurre en el entorno virtual suele ser un fiel reflejo consulta en una base de datos,
porque su acceso requiere el
de lo que está ocurriendo ahí fuera, o un valioso indicio de lo que ocurrirá empleo de contraseñas, etc.).
muy pronto.
Actividad Lectura complementaria
Escribid en vuestro buscador de Internet favorito el nombre de una entidad que sea muy A.�Beal;�J.�Strauss (2008). Ra-
conocida y realizad la búsqueda. dically transparent: Monitoring
and managing reputations onli-
1. Analizad los primeros 20 resultados obtenidos. ne. Hoboken, NJ: Sybex.
2. Clasificad las páginas web resultantes en función de si proporcionan información ma-

yoritariamente positiva, neutra o negativa sobre la entidad.
3. ¿Qué categoría predomina? ¿Por qué creéis que es así?

2.2. Minimización o eliminación de riesgos
Si hemos llevado a cabo la auditoría de riesgos de forma adecuada, no solo

dispondremos del mapa de las principales amenazas que afronta nuestra or-
ganización, sino que habremos contribuido a concienciarla de la necesidad
de minimizar o –si es posible– eliminar los riesgos detectados para evitar que
acaben generando situaciones de crisis. Todo está listo, pues, para poner ma-
nos a la obra.
2.2.1. Riesgos prioritarios
Como hemos visto anteriormente, una auditoría de riesgos debe ser lo más
exhaustiva posible. A la hora de atajar los riesgos detectados, en cambio, de-
bemos ser selectivos. Dado que es imposible que nuestra organización pueda
gestionar a la vez todos los riesgos que la amenazan, se hace imprescindible
establecer prioridades:
«¿Qué riesgos tienen mayores probabilidades de cristalizar en conflictos reales que ame-
nacen a nuestra organización? ¿Cuál de estas amenazas puede tener un efecto más de-
vastador para nosotros? ¿Qué incidencia tendrá la actuación comunicativa que podamos
llevar a cabo en la reducción del riesgo? La respuesta a estas y otras cuestiones similares
nos ayudará a saber cuáles deben ser nuestros primeros pasos».
Lalueza (2007, págs. 182-183)
Este sencillo esquema propuesto por Tixier (1991) nos muestra, de forma muy
gráfica, cómo priorizar el abordaje de unos riesgos sobre otros:
Figura 3. Determinación de los riesgos que deben ser atajados prioritariamente (zona roja) a
partir de los criterios de gravedad y probabilidad
Fuente: Tixier (1991, pág. 94)
Como puede apreciarse, la clave reside en mantener la zona roja despejada de

riesgos (Rn).
Aunque el esquema de Tixier no los contempla específicamente, hay otros dos

factores que también resultan clave a la hora de decidir que nos ocupamos de
unos riesgos antes que de otros. El primero es la prontitud con la que puedan
materializarse. Así, por grave que sea un riesgo y por alta que sea la probabi-
lidad de que suceda, si es imposible que suceda a corto o medio plazo, obvia-
mente no estará entre nuestras prioridades atajarlo, aunque ello no signifique
que debamos obviarlo. Y el segundo es, precisamente, la capacidad real que
tenemos de atajarlo. Si dicha capacidad es muy baja o nula, por más probable,
grave y pronta que se presente la materialización del riesgo, no tendrá mucho
sentido empeñarnos en evitarlo.
2.2.2. Gestión de conflictos potenciales
Una vez tengamos claro cuáles son los riesgos que deben ser abordados de for-
ma prioritaria, deberemos distinguir entre los que pueden eliminarse (o mini-
mizarse) mediante acciones comunicativas y los que requerirán acciones de
otro tipo. Si requieren acciones de otro tipo, nuestra labor como profesiona-
les de las relaciones públicas habrá concluido cuando informemos/concien-
ciemos/persuadamos a las personas responsables de los ámbitos afectados y/o
a la coalición dominante de la necesidad de atajarlos. Si se trata de riesgos re-
ducibles o erradicables mediante acciones de comunicación, será trabajo nues-
tro hacerles frente.
Por fortuna, cualquier profesional de las relaciones públicas cuenta desde hace
décadas con una herramienta óptima para ello: la gestión de conflictos poten-
ciales (issues management). De acuerdo con Wilcox et al. (2012) el issues mana-
gement es un planteamiento proactivo y sistemático que nos permite:
• Predecir problemas.
• Anticipar amenazas.
• Minimizar las sorpresas.
• Resolver temas potencialmente conflictivos.
• Evitar situaciones de crisis.
Aunque no abundaremos aquí en los pormenores de la gestión de conflictos

potenciales, sí que resulta obligado al menos formular un par de consideracio-
nes genéricas:
• Aunque el issues management nació como un instrumento destinado a pro-

piciar que el punto de vista del entorno empresarial fuera tenido en cuenta
en la elaboración de las políticas públicas que podían afectarle, su función
ha traspasado este ámbito y actualmente responde a un planteamiento
mucho más genérico y afín a la óptica preventiva que aquí postulamos.
En esta línea, González Herrero (1998) lo considera:
«Una herramienta de gestión cuya función es vigilar e investigar el entorno de la organi-

zación y solucionar los posibles problemas a la detección de los primeros indicios».
González Herrero (1998, pág. 119)

• Aunque hoy en día el issues management ha trascendido el campo de las

relaciones públicas para convertirse en un instrumento poco menos que
imprescindible de la planificación estratégica, conviene recordar que tanto
por su origen como por las habilidades que pone en juego constituye una
aportación genuinamente publirrelacionista:
«The strategic core, as opposed to more peripheral technical skills, of public relations is
issues management».
Botan y Taylor (2004, pág. 654)
Actividad
Pensad en la industria de la moda desde la perspectiva de la sostenibilidad.
1. ¿Creéis que la legislación que regula su actividad será cada vez más restrictiva respecto
a su impacto en el medio ambiente?
2. ¿Podéis identificar alguna empresa del sector que parezca estar ya anticipándose a la
eventual implantación de una normativa más estricta en materia medioambiental?
2.3. Comunicación de riesgo
En los casos en los que erradicar determinados riesgos nos llevará algún tiempo
o en los que prevemos que no seremos capaces de erradicarlos por completo,
la labor de los relaciones públicas vuelve a adquirir protagonismo. Se impone,
en efecto, llevar a cabo acciones de comunicación de riesgo.
La comunicación�de�riesgo es el diálogo que se establece entre quienes

soportan un determinado riesgo y quienes tienen la capacidad de con-
trolarlo de algún modo.
Blai Mur, el experto en comunicación de crisis que protagoniza la novela di-

dáctica The show must go on, explica así los entresijos de la comunicación de
riesgo:
«Vendría a ser algo así como la hermana discreta de la llamativa comunicación de cri-
sis. La comunicación de riesgo se sitúa al final del proceso de evaluación de riesgos y
se orienta a conseguir que los públicos afectados por determinados riesgos sean capaces
de percibirlos de forma racional, realista y tolerante. Evaluar los riesgos es una tarea que
desarrollan técnicos expertos, pero explicarlos de un modo comprensible, riguroso y creí-
ble a la población que los soporta es una labor que deben ejercer los profesionales de la
comunicación».
Lalueza (2017, págs. 207-208)
El propio Mur se ocupa de repasar la rápida evolución que ha experimentado

esta disciplina en los últimos años:
«Inicialmente parecía que la única obligación asumida en este ámbito era la de mantener
los riesgos dentro de niveles aceptables, pero pronto se hizo evidente que también era
necesario explicar a los públicos que los riesgos soportados estaban dentro de tales nive-
les. Luego, se vio que no bastaba con facilitar esa información, sino que era importante
asegurar su comprensibilidad.
Enseguida emergió la necesidad de persuadir a los públicos para que, además de entender,
aceptaran los riesgos existentes. Para conseguir esta aceptación, al principio era suficiente
con hacerles ver que ya habían asumido riesgos similares anteriormente. Luego también
se apostó por evidenciar las ventajas que para esos públicos pueden derivarse de las si-
tuaciones que originan un riesgo. Cuando esto no bastó, se apostó por jugar la carta de
la amabilidad con tales públicos. Después, se vio que era necesario hacerlos partícipes de
algún modo de la situación generadora de riesgos para que percibieran que tenían cierta
capacidad de control sobre la misma. Y actualmente está asumido que hay que combinar
todo lo anterior para obtener resultados óptimos».
Wilcox et al. (2012; en la edición de 2006, pág. 309) consideran que, mediante
la comunicación de riesgo, «se comunican los peligros o amenazas a personas
u organizaciones para prevenir daños personales, problemas sanitarios y da-
ños en el medio ambiente». Estos autores han recopilado los factores que, de
acuerdo con los diversos estudios realizados, condicionan la percepción del
riesgo por parte del público. El resultado se sintetiza en la tabla 3.
Tabla 3. Condicionantes de la percepción del riesgo
Percepción del riesgo
Mayor Menor
Impuesto Asumido voluntariamente
Complejo Fácil de comprender

Tipo�de�riesgo
Extraño Familiar
Controvertido Claro
De consecuencias graves De consecuencias leves
Fuente: elaboración propia a partir de la información aportada por Wilcox et al. (2012)
Tal como establece la teoría del Social Amplification of Risk Framework (SARF):
«La percepción de los riesgos por parte de los afectados no depende únicamente de los
mensajes que les remitamos al respecto ni de los riesgos materiales que objetivamente
soportan, sino que entre unos y otros median toda una serie de procesos psicológicos,
sociales, institucionales y culturales que transforman los mensajes recibidos, ya sea para
magnificar o, por el contrario, para minimizar la percepción de riesgo».
El enfoque con el que abordamos la comunicación de riesgo difiere considera-

blemente del enfoque propio de la comunicación de crisis, tal como constata-
remos cuando en los demás recursos de aprendizaje de la asignatura profundi-
cemos en esta última. A modo de avance, no obstante, la tabla 4 nos muestra
las principales diferencias entre ambas modalidades comunicativas:
Tabla 4. Comunicación de riesgo frente a comunicación de crisis
Comunicación de riesgo Comunicación de crisis
Quién • Expertos, técnicos, científicos • Las autoridades
Qué • Mensajes controlados y estructurados • Mensajes espontáneos y reactivos

• Mensajes basados en lo que realmente se sabe • Mensajes basados en lo que se sabe y en lo que se
desconoce
A�quién • Enfoque personal (¿estoy yo dispuesto a asumir el ries- • Perspectiva colectiva (los afectados)
go?)
Cómo • Campañas de concienciación a través de los medios • Declaraciones

• Comunicados de prensa
• Discursos
Cuándo • Posibilidad de futuro • Incidente concreto

• A largo plazo • A corto plazo
Por�qué • Para reducir la posibilidad de que ocurra • Para explicar responsabilidades y consecuencias de lo
ocurrido
Fuente: adaptado de la tabla propuesta por Ulmer et al. (2018; en la edición de 2007, pág. 155)
Si analizáis la tabla 4, observaréis que la mayor parte de los elementos con los Lectura complementaria
que Ulmer et al. caracterizan la comunicación de riesgo son elementos muy
F.�Lalueza (2020). «¿Por qué
deseables para la comunicación de crisis, especialmente si la entendemos des- lo llaman crisis cuando quie-
de una óptica preventiva. En cambio, los elementos con los que caracterizan la ren decir riesgo?» [en línea].
COMeIN. (núm. 96). <https://
comunicación de crisis resultan mayoritariamente indeseables: dejamos que doi.org/10.7238/c.n96.2015>
hablen las autoridades; los mensajes son espontáneos, reactivos y, en algunos
casos, basados en hechos que se desconocen; actuamos con miras cortoplacis-
tas... Aunque las generalizaciones no son recomendables a la hora de abordar
la comunicación de crisis, sí podemos aventurarnos a afirmar que:
Cuanto más se parezca nuestra comunicación de crisis a una comuni-

cación de riesgo, mejor estaremos gestionando la crisis.
Este principio, salvando las distancias que haya que salvar, y aunque tal vez no
pueda ser aplicado ciegamente en el 100 % de las situaciones de crisis, nos pa-
rece harto razonable. Aunque todavía no forma parte de los dogmas común-
mente aceptados por los y las especialistas en la materia que nos ocupa, ya hay
algunas voces que apuntan en esa dirección, ni que sea tangencialmente:
«Deberíamos evitar, sin embargo, estos modos de actuación a corto plazo y tratar de
utilizar en su lugar procesos de comunicación con un mayor horizonte temporal. En los
procesos de comunicación de crisis a corto plazo, tratamos, normalmente, con públicos
muy activos y con una enorme implicación personal en el asunto específico de que se
trate. [...] Sin embargo, cuando el horizonte temporal de actuación es más amplio, la
posibilidad de influir sobre la situación es mayor y el nivel de implicación de los públicos
afectados menor».
González Herrero (2007, pág. 43)

En lo que sí existe absoluto consenso, en cambio, es en considerar que una bue- Lecturas
na comunicación de riesgo puede contribuir poderosamente a evitar o al me- complementarias
nos a minimizar una crisis. Del mismo modo, resulta indiscutible que una co- J.�L.�Gonzalo;�J.�Farré
municación de riesgo inadecuada (tendenciosa, parcial, manipuladora, coerci- (2011). Teoría de la comunica-
ción de riesgo. Barcelona: Edi-
tiva, secretista, etc.) o inexistente puede actuar como detonante de una crisis. torial UOC.
R.�E.�Lundgren;�A.�H.�Mc-
Makin (2018). Risk Commu-
Nuevos vecinos
nication: A handbook for com-
municating environmental, sa-
Imaginad que se instala en vuestra localidad una planta de envasado de productos quí-
fety, and health risks (6.ª ed.).
micos. Una buena comunicación de riesgo conlleva explicar a la comunidad qué peligros
Hoboken, NJ: IEEE Press.
comporta esta actividad y qué medidas se toman para evitarlos o minimizarlos. Del diálo-
go con la comunidad pueden surgir exigencias relativas al incremento de las medidas de
seguridad que deberán ser analizadas por los promotores de la planta. Si son razonables,
deberán implementarse. Si no lo son, habrá que seguir dialogando para hacerlo entender
así a la comunidad y buscar un equilibrio que posibilite el consenso.
Una mala comunicación de riesgo, en cambio, consistiría en negar que pueda existir
riesgo alguno si en realidad sí lo hay. En el momento en que se descubra que la empresa
ha ocultado la peligrosidad que comporta la planta de envasado, la crisis será inevitable
y la restauración de la credibilidad de sus portavoces constituirá una misión imposible.
Un ejemplo paradigmático de la creciente importancia que se está otorgando

a la comunicación de riesgo es el proyecto que –por encargo de la Dirección
General de Protección Civil de la Generalitat de Cataluña– llevó a cabo en el
año 2021 el grupo de investigación CareNet, integrado en el Internet Interdis-
ciplinary Institute (IN3) de la UOC, para mejorar la comunicación de riesgo
en la zona petroquímica de Tarragona. Las graves carencias de la comunica-
ción de riesgo existente hasta entonces habían quedado en evidencia tras el
accidente que en enero de 2020 se produjo en la empresa IQOXE y que costó
la vida a tres personas (dos empleados y un vecino).
Además de la trágica pérdida de vidas humanas, en este accidente se registró

otra víctima: la confianza de la comunidad geográfica, extinguida de un modo
difícilmente reversible ante la opacidad mostrada por la empresa implicada
y los mensajes contradictorios emitidos entonces por las autoridades. Entre
los objetivos asumidos por el proyecto de CareNet destacan el de conocer la
percepción del riesgo, los malestares y las propuestas de mejora en la gestión
y comunicación del riesgo de parte de la ciudadanía, y el de desarrollar una
metodología que permita reforzar el diálogo y la confianza entre la Adminis-
tración y la ciudadanía y hacer propuestas de mejora conjuntas en la gestión y
comunicación del riesgo en la zona. Todo ello en respuesta a la detectada ne-
cesidad de incorporar mejoras en la comunicación del riesgo y, especialmente,
de trabajar el riesgo de una forma más colaborativa con la población.
Como resultado de la labor investigadora de CareNet (basada esencialmente en

entrevistas individuales, grupos de trabajo y otras metodologías etnográficas
y participativas), el 6 de noviembre de 2021 Protección Civil se reunió con
una nutrida representación del tejido asociativo tarraconense, poniendo así en
marcha un espacio de diálogo sin precedentes y con vocación de continuidad
que permitirá recoger las demandas de la ciudadanía expuesta a los riesgos que
genera la presencia de la industria petroquímica en la zona e incrementar la
transparencia de la comunicación dirigida a esta. Previsiblemente, este notable
impulso dado a la comunicación de riesgo ha de contribuir a minimizar la

ocurrencia de crisis futuras o, por lo menos, a reducir significativamente su
impacto social.
Actividad
Repasad la definición de riesgo que hemos formulado al inicio de este apartado.
1. ¿Tenéis conciencia de haber participado en alguna ocasión en una comunicación de

riesgo? Si es así, ¿en qué circunstancias? ¿Y en qué papel?
2. ¿Constituyen un buen ejemplo de comunicación de riesgo las advertencias impresas

en las cajetillas de cigarrillos como «Fumar mata» o similares? ¿Por qué?
Resumen
Las ideas básicas recogidas en este primer módulo pueden resumirse así:
• Muchas definiciones del concepto crisis contribuyen a perpetuar la falsa

creencia de que una crisis es casi siempre algo imprevisible, inesperado,
repentino, sorprendente y, por ende, inevitable. Lo cierto, no obstante, es
que, de cada diez situaciones de crisis, cerca de nueve son previsibles, lo
cual dota de pleno sentido a la labor preventiva.
• La previsibilidad de una crisis tiende a ser directamente proporcional a la

amenaza que supone para la reputación corporativa de una organización.
Cuantos más indicios existan de la posibilidad de que estalle una crisis,
más devastadores serán sus efectos en materia de reputación cuando esta-
lle al fin dado que, si nos enfrentamos a crisis evitables, probablemente
alguien nos acabará exigiendo que rindamos cuentas por no haberlas evi-
tado.
• Son situaciones de crisis las que constituyen una amenaza real o latente
para la pervivencia de una organización o para el normal desarrollo de las
actividades que le son propias. Concebir las crisis en estos términos con-
tribuye a concienciar a la coalición dominante de que resulta más produc-
tivo dedicar recursos a evitar que se produzca una crisis que dedicarlos a
gestionarla cuando ya se ha producido.
• Cuanto más restrictiva sea la definición de crisis adoptada, más términos

de campos semánticos afines deberemos emplear para poder cubrir todo
el espectro de situaciones no deseadas y más o menos graves que pueden
llegar a producirse. Como especialistas en comunicación, no obstante, de-
bemos hacer un esfuerzo para consensuar un lenguaje que nos permita fa-
cilitar el entendimiento con otros actores sociales, lo cual comporta adop-
tar una perspectiva más amplia.
• Una taxonomía de las crisis basada, exclusivamente, en el efecto que una

situación tiene sobre la reputación de la organizaciones no solo dificulta
la comprensión entre los interlocutores implicados (incluida la coalición
dominante) sino que, además, parte de planteamientos muy poco realis-
tas. En la actual sociedad de la información y el conocimiento, resulta
del todo improbable que una organización pueda afrontar problemas de
enorme magnitud sin que su reputación se vea afectada, incluso si no es
responsable directa de tales problemas.
• Una buena labor de relaciones públicas debe contribuir a que nuestra or-
ganización sea percibida de acuerdo con sus méritos y a evitar las crisis que
puedan generarse a causa de una percepción inmerecidamente negativa.

Sin embargo, las relaciones públicas no solo pueden modificar percepcio-
nes; también pueden contribuir a cambiar los hechos que son susceptibles
de generar situaciones de crisis.
• El departamento de comunicación y relaciones públicas de una organiza-

ción puede impulsar la realización de una auditoría de riesgos, ya sea de
la mano de otros departamentos asignados a dicha labor o contribuyendo
a concienciar a la coalición dominante de la necesidad de llevarla a cabo.
Las labores de puede asumir en esta línea incluyen recabar información
de los principales públicos, aplicar el aprendizaje observacional, emplear
la metodología de escenarios para situarse en el peor escenario posible y
monitorizar el entorno virtual.
• A la hora de predecir problemas, anticipar amenazas, minimizar las sor-

presas, resolver temas potencialmente conflictivos y evitar situaciones de
crisis de forma proactiva y sistemática, las relaciones públicas cuentan des-
de hace décadas con una herramienta óptima: la gestión de conflictos po-
tenciales (issues management).
• La comunicación de riesgo es el diálogo que se establece entre quienes so-

portan un determinado riesgo y quienes tienen la capacidad de controlar-
lo. Cuanto más se parezca la comunicación de crisis a una comunicación
de riesgo, mejor será la gestión de la crisis.
Ejercicios de autoevaluación
1. Relacionad cada una de las siguientes definiciones de crisis con la persona o colectivo que
la ha formulado.
a) Situaciones que constituyen una amenaza real o latente para la pervivencia de nuestra
organización o para el normal desarrollo de las actividades que le son propias.
b) Problema causado por un producto no identificado o por un producto que no puede ser
inmovilizado de forma incondicional e inmediata.
c) Situación no prevista en la organización o su entorno y que precisa de actuaciones extra-
ordinarias para recuperar el control de los acontecimientos y preservar su reputación.
d) Situación que conlleva sorpresa, amenaza a las principales metas de la organización y
tiempo de respuesta escaso.
e) Situación que es repentina, requiere de una reacción inmediata, interfiere con la actuación
de la organización, crea incertidumbre y estrés, amenaza la reputación, aumenta en intensi-
dad, provoca el examen externo de la organización, y la altera permanentemente.
1) Cruz
2) Dircom
3) Lalueza
4) Autoridades sanitarias
5) Hermann
2. Una buena labor de relaciones públicas debe contribuir a...
a) que nuestra organización sea percibida de acuerdo con sus méritos.

b) que nuestra organización sea percibida positivamente incluso si carece de méritos para
ello.
c) construir reputaciones, que son intangibles y no requieren base factual.
d) cambiar y erradicar incluso aquellos hechos que son susceptibles de generar situaciones
de crisis.
3. ¿Qué tipo de organización tiene más posibilidades de verse inmersa en una situación de
crisis de acuerdo con Caponigro (2000) y Sanjuán (2007)?
a) Las que tienen un historial inmaculado.

b) Las de sectores escasamente regulados.
c) Las que nadan en la opulencia.
d) Las que tienen directivos con una notoriedad muy baja.
e) Las que no tienen participación pública.
f) Las que han tardado mucho en crecer.
g) Las que no han conseguido convertirse en líderes del sector.
h) Las más innovadoras.
i) Las que no tienen a jefes o propietarios controlándolas in situ y, en consecuencia, tienen
un buen clima laboral.
4. Comentad el siguiente esquema.
5. ¿Por qué una buena comunicación de riesgo puede minimizar la ocurrencia de crisis?
Solucionario
1. a3, b4, c2, d5, e1.
2. a y d, correctos; b y c, falsos.
3. h.
4. Se trata de un esquema propuesto por Tixier (1991) para ayudarnos a determinar qué ries-
gos (Rn) deben ser atajados prioritariamente (zona roja), a partir de los criterios de gravedad y
probabilidad. La clave reside en mantener la zona roja despejada de riesgos. Aunque el esque-
ma de Tixier no los contempla específicamente, hay otros dos factores que también resultan
clave a la hora de decidir que nos ocupamos de unos riesgos antes que de otros. El primero es
la prontitud con la que puedan materializarse. Así, por grave que sea un riesgo y por alta que
sea la probabilidad de que suceda, si es imposible que suceda a corto o medio plazo, obvia-
mente no estará entre nuestras prioridades atajarlo, aunque ello no signifique que debamos
obviarlo. Y el segundo es, precisamente, la capacidad real que tenemos de atajarlo. Si dicha
capacidad es muy baja o nula, por más probable, grave y pronta que se presente la materia-
lización del riesgo, lamentablemente no tendrá mucho sentido empeñarnos en evitarlo.
5. Una buena comunicación de riesgo conlleva explicar a la comunidad qué peligros com-
porta una actividad y qué medidas se toman para evitarlos o minimizarlos. Del diálogo con la
comunidad pueden surgir exigencias relativas al incremento de las medidas de seguridad que
deberán ser analizadas por quienes ostenten la responsabilidad de gestionar el riesgo. Si son
razonables, deberán implementarse. Si no lo son, habrá que seguir dialogando para hacerlo
entender así a la comunidad y buscar un equilibrio que posibilite el consenso. Cualquiera
de los dos escenarios nos alejará de una eventual crisis y suavizará su impacto social si, pese
a todo, acaba produciéndose.
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Prevenir la crisis

Ferran Lalueza Bosch

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 3 horas

Ferran Lalueza Bosch

Doctor en Periodismo por la Univer-

Segunda edición: febrero 2022

De una nana tradicional

En este recurso aprenderemos a prevenir las crisis, aprenderemos la importan-

Los principales objetivos de este recurso de aprendizaje son:

1. Comprender el concepto de crisis y ser capaz de emplearlo para concienciar

2. Desarrollar las habilidades de investigación y de comunicación requeridas

3. Ser capaz de emplear el valor profiláctico que aporta la responsabilidad so-

Cuando estéis inmersos o inmersas en una situación de crisis, lo que menos

1.1. Definiciones sorprendentes

En su estudio sobre la gestión de la comunicación de crisis en España, la Aso-

«Situación no prevista en la organización o su entorno y que precisa de actuaciones ex-

Dircom (2008, pág. 125)

Seitel (2020), a su vez, considera que la crisis conlleva sorpresa, información

Seitel (2020; en la edición en castellano de 2004, pág. 229)

Incluso en una de las pocas tesis doctorales dedicadas específicamente a la

Cruz (2005, pág. 173)

Figura 1. Crisis previsibles frente a crisis imprevisibles

Institute for Crisis Ma-

Terciando en la controversia relativa a la previsibilidad o no de las crisis, Bazerman y

• La organización percibe los indicios pero no reacciona.

• La organización no contempla tales indicios con la perspectiva requerida para consi-

• La organización no aprende de los desastres pretéritos.

• La organización actúa pero de forma inadecuada.

• La organización actúa de forma adecuada pero demasiado tarde.

• La organización actúa de forma adecuada y a tiempo pero surgen factores incontro-

Losada Díaz (2010, pág. 25)

1.2. Mayor intensidad

Ahora que ya hemos evidenciado la previsibilidad de las crisis, vamos a ir un

La previsibilidad de una crisis es directamente proporcional a la inten-

Dicho de otro modo, cuantos más indicios existan de la posibilidad de que

Donde hay humo...

Elizalde (2013; en la edición 2004, pág. 53)

1.3. Definición útil

Aún tenemos un asunto pendiente. Si hemos desautorizado todas las defini-

a) qué tipo de situaciones queremos evitar cuando insistimos en la necesidad

b) por qué resulta tan crucial hacerlo.

Aquí va una propuesta de definición en esta línea:

La ventaja de esta definición es que está formulada con un lenguaje totalmente

Si os ayuda a concienciar a la coalición dominante de vuestra organización de

Lalueza (2007, págs. 181-182)

1.4. Babel terminológico

Las autoridades sanitarias, por ejemplo, manejan su propia terminología y di-

De hecho, uno de los factores que permiten hablar de crisis alimentaria es

Tabla 1. Usos del término crisis y de otros afines en distintos ámbitos

Con�peligro�para�la�reputación ALERTA CRISIS

Sin�peligro�para�la�reputación CRISIS EMERGENCIA

• Accidente: afecta a personas concretas.

En cambio, desde una perspectiva psicológica, García Álvarez (2007, págs.

Por su parte, la Escala Internacional de Sucesos Nucleares (INES), ideada para

con rapidez y coherencia, distingue entre desviación, anomalía, incidente y

Figura 2. Escala Internacional de Sucesos Nucleares

Fuente: Consejo de Seguridad Nuclear

Marín Calahorro (2006), a su vez, encuadra las crisis en la categoría de «situa-

Marín Calahorro (2006, pág. 15)

Carece de sentido reservar el término crisis para describir aquellas situaciones

Una taxonomía de las crisis y situaciones afines basada exclusivamente en el Pánico

Hasta que no consigamos hacer emerger cierto consenso (idealmente multi-

la concentración o dispersión de sus efectos (crisis localizada/generalizada),