La Función de Consultoría en Gestión del Talento Humano.

Nuevos escenarios marcados por la interdisciplinariedad.

Autores:
Mónica Sanchez y Perez (UNMdP)
monasyp22@gmail.com

Alejandro Musticchio (UNMdP)

camusticchio@hotmail.com

Palabras clave: Complejidad contextual, consultoría, interdisciplinariedad, contrato

psicológico, Cultura Organizacional.
Resumen

El presente trabajo intenta aportar una mirada académica a las experiencias en

consultoría en Gestión del Talento desarrolladas en los últimos años por sus autores,
puntualizando, a modo de ejemplo, los procesos de selección de mandos medios. El
mismo intenta realizar una reflexión sistémica desde nuestros ámbitos disciplinares
(Psicología Laboral y Administración) que sirva como disparador de nuevos
interrogantes.
En Consultoría externa los nuevos escenarios están demarcados por el contexto
socioeconómico-político y las representaciones sociales respecto de la cultura del
trabajo, las exigencias del nuevo mundo del trabajo y la salud en el mismo. Es en este
ámbito de alta complejidad que la interdisciplina cobra una relevancia determinante
para afrontar los desafíos a que nos enfrenta la cotidianeidad de la práctica profesional.
Estos nuevos desafíos modifican nuestra concepción del ámbito así como los procesos
establecidos a partir de situaciones complejas que resultan inacabadamente abordadas
desde la mirada de una sola disciplina.
Las nuevas demandas de la sociedad nos llevan al camino de la
interdisciplinariedad que favorecen nuevas producciones de conocimiento, en palabras
de Piaget (1979) ―….todo nos obliga a comprometernos en la búsqueda de instancias y
mecanismos comunes. La interdisciplinariedad deja de ser un lujo o un producto
ocasional para convertirse en la condición misma del progreso".
Introducción.

El presente trabajo es producto de nuestra experiencia en consultoría en gestión

del talento en organizaciones desarrollada en los últimos años. Solo a modo de ejemplo
puntualizaremos algunos aspectos asociados a los procesos de selección de mandos
medios y al proceso de empleo en general. Vale como reflexión acerca de nuestros
roles como Psicóloga Laboral, por un lado, y Licenciado en Administración, por el otro, y
puede servir de disparador de nuevos interrogantes.
En Consultoría externa los nuevos escenarios están demarcados por el contexto
socioeconómico-político y las representaciones sociales respecto de la cultura del
trabajo, las exigencias del mundo laboral y la salud ocupacional. Es en este nivel de
complejidad que la interdisciplina cobra una relevancia determinante para los desafíos
que requieren las problemáticas que se nos presentan en la cotidianeidad de la práctica
profesional. Estos nuevos desafíos modifican nuestra concepción del ámbito así como
los procesos establecidos, a partir de situaciones complejas que resultan
inacabadamente abordadas desde la mirada de una sola disciplina.
Las nuevas demandas de la sociedad nos llevan al camino de la
interdisciplinariedad que favorecen nuevas producciones de conocimiento, en palabras
de Piaget (1979, p. 141) ―….todo nos obliga a comprometernos en la búsqueda de
instancias y mecanismos comunes. La interdisciplinariedad deja de ser un lujo o un
producto ocasional para convertirse en la condición misma del progreso."

Bajo el paradigma de la complejidad

Para poder reflexionar sobre los aspectos asociados a la toma de decisiones en

el área de Gestión de Talentos en el ―mundo‖ empresarial, resulta indispensable
entender su contexto. Así, por "mundo" (o ―universo‖) se entienden todos los elementos
que influyen sobre —y que están influidos por— una decisión. Se incluye también, por lo
tanto, el mismo decisor. Esto último no es trivial. ―Se acostumbra dividir el sujeto
cognoscitivo del objeto conocido pero el mundo está constituido por los dos,
simultáneamente, en permanente interacción, interdependencia y retroalimentación. La
visión del mundo condiciona el —y depende del— sujeto, de modo que la separación es
cómoda pero puede conducir a importantes errores.‖ (PAVESI, pag. 17).
La precedente afirmación de Pedro Pavesi cobra vital importancia en este análisis.
Para arribar a decisiones estratégicas significativas (como las que tratamos aquí)
pueden interactuar un número variable de individuos, atravesados por múltiples
expectativas e intereses: Por definición la Gestión Estratégica del Talento Humano
evoca un paradigma de complejidad.

Los ―mundos estratégicos‖ son mundos rebeldes al decir de Pavesi. Son altamente
inciertos porque dependen fundamentalmente del comportamiento de otros. Son
difícilmente predecibles. Son mundos abiertos en los que la incertidumbre es alta.

―Para poder adquirir algún conocimiento, debemos inventar esos mundos y luego
probar si nuestro invento sirve o no: en el proceso, iremos fortaleciendo nuestra
posición. Son los mundos de la maniobra, de la finta, de las danzas rituales y de la
prueba y error, que nos permitirán ir adivinando cuáles son las restricciones
existentes a fin de reducir su variabilidad y aumentar nuestro conocimiento. Son los
mundos de la política en los cuales a través de la negociación, tratamos de conciliar
posiciones opuestas, acordar sobre objetivos, fijar límites que siempre pueden ser
traicionados u olvidados. Pero también son los mundos de la estrategia. Todos los
métodos son buenos para lograr estructurarlos: la negociación, el ocultamiento, el
bluff, la mentira y aún la traición, pero la toma de información y la maniobra son los
métodos principales.” (PAVESI, pag. 20).

Así, en términos de Jorge Etkin, bajo el paradigma de la complejidad podemos

encontrar las siguientes características:

• Policausalidad de los fenómenos sociales.

• Respuestas inorgánicas al contexto, a partir de las cuales los fines de la

organización no actúan necesariamente como integradores de las conductas
individuales.

• Las estructuras como elemento de adaptación al contexto.

• El conflicto como elemento de innovación, en contraposición a una falsa

tendencia hacia el orden y el equilibrio.

• Informalidad de conductas. Factores de poder bidireccionales. Relatividad de las

reglas, normas, etc.

• Aparición de relaciones dialógicas contradictorias –pares dialógicos-

(Normalización- creatividad; coordinación- autonomía; formalización-flexibilidad;
calidad-costo; crecimiento-desarrollo; orden-desorden; certeza-incertidumbre),
 respecto de los cuales las organizaciones toman posición continuamente y no de
manera neutral.

Debemos ser conscientes en todo momento que nuestros abordajes y propuestas

desde la función de consultoría en RRHH se producen en todo momento en contextos
de alta complejidad e incertidumbre, bajo los cuales la relatividad es la regla y no existen
―verdades‖ absolutas.

Las diferentes racionalidades decisorias y su impacto

Más allá de la problemática asociada a las ciencias del comportamiento, es

indispensable abordar la forma en que operan los individuos al tomar decisiones, sus
características y sus facetas polémicas. Así, como plantea P. Pavesi, ―Para conocer el
universo en el cual está sumergido, para conocerse a sí mismo, el hombre tiene como
herramienta de procesamiento de información, las neuronas de sus sistema nervioso y
como herramientas heurísticas sus extraordinarias facultades de imaginación, memoria
y aprendizaje‖ (PAVESI, pag. 791).

Como surge del apartado anterior, estamos en presencia de un decisor (consultor

en nuestro caso), individual o colectivo, cuya subjetividad es parte de sus actos en todo
momento. Esta concepción asociada al enfoque descriptivo de la teoría de la decisión es
esencial para comprender las particularidades de su comportamiento, las dificultades
que enfrenta, sus intereses y percepciones. Nuestra adhesión al enfoque descriptivo de
la Teoría de la Decisión, nos conduce a una mirada psico-social del decididor, que
abarca a las creencias y preferencias de las personas tal como son y no como deberían
ser.

En este orden de ideas, la racionalidad da cuenta del sistema de argumentos,

desde los cuales a nivel individual y grupal, damos fundamento a la elección de una
determinada alternativa. Por otra parte Boulding establece que la racionalidad es un
atributo que destaca la permanencia, estabilidad, el sostenimiento en la búsqueda de un
objetivo. Así, en términos de Simon la racionalidad se ocupa de la elección de
alternativas preferidas de actividad de acuerdo a un sistema de valores cuyas
consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas.

Desde esta óptica el término ―racional‖ puede volverse complejo. Se plantea si se

deben también incluir dentro de él los procesos inconscientes y los no deliberados.
Simon plantea que quizás la única manera de evitar o aclarar esta complejidad sea
utilizar el término conjuntamente con los adverbios apropiados, es decir: nombrar a una
decisión como ―objetivamente racional‖ si es en realidad el comportamiento correcto
para maximizar unos valores dados en una situación dada. Es ―subjetivamente racional‖
si maximiza la consecuencia relativa al conocimiento real del sujeto. Es
―conscientemente racional‖ en la medida en que el ajuste de los medios a los fines haya
sido realizado deliberadamente. Una decisión es ―organizativamente racional‖ si se
orienta hacia las finalidades de la organización; y por último es ―personalmente racional‖
si se orienta hacia las finalidades del individuo.

La racionalidad objetiva implicaría que el sujeto actuante adecuara todo su

comportamiento a un modelo integrado por la visión a la decisión de:

 las alternativas de comportamiento,

 la consideración del complejo total de consecuencias que seguirá a cada
elección,
 y la elección de una entre toda la serie de alternativas.
Este tipo de racionalidad seria un cuadro idealizado donde el comportamiento
real no alcanza la racionalidad objetiva por lo menos de tres maneras:

 La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las

consecuencias que seguirán a cada elección. En realidad nuestro
conocimiento de las consecuencias es siempre fragmentario.
 En segundo lugar, dado que estas consecuencias pertenecen al futuro solo es
posible anticipar de manera imperfecta los valores que tomaran.
 Y por último, la racionalidad exige una elección entre todos los posibles
comportamientos alternativos en cambio en el comportamiento real solo se
nos ocurren unas pocas de estas posibles alternativas.
Todas éstas constituyen lo que se llama comúnmente limitaciones a la
racionalidad (SIMON, Cap. 4 y 5, 1970).

Orfelio G. León, desde otro enfoque, también bucea en los límites a la

racionalidad. Hogarth entiende a la racionalidad limitada a través de cinco elementos
que la definen: a) la percepción selectiva, que depende principalmente de nuestros
valores e intereses personales; b) el procesamiento secuencial, ya que generalmente se
hace una combinación mental de informaciones para obtener una solución; c) una
habilidad de computación limitada, esto significa que nuestra capacidad para realizar
operaciones mentales es limitada; d) memoria limitada, no tenemos la suficiente
capacidad ni la posibilidad de reproducir a largo plazo los hechos pasados con
exactitud; d) por ultimo la adaptación, ya que al resolver un problema nos volvemos muy
dependientes de las características de la tarea.

Finalmente Etkin y Schvarstein sostienen que la racionalidad es ―…conformidad

de las cosas con la razón, y la razón alude a orden y método, a la justicia y rectitud en
las operaciones. Dicha justicia es definida por un individuo dentro de un marco social, lo
cual significa que la racionalidad posee un carácter eminentemente subjetivo y existe en
el ámbito psicosocial. Desde esta perspectiva, será irracional para un individuo todo
aquello que no pertenezca al dominio de su propia racionalidad. La irracionalidad
implica entonces la presencia de alguien que asigna el carácter de irracional a la
conducta de otro, por no coincidir con sus propios patrones de racionalidad.‖ (ETKIN y
SCHVARSTEIN, pag. 188 y 189, 1992).

La multiciplicidad de objetivos y la heterogeneidad de quienes toman decisiones

generan superposición y coexistencia en una misma organización y/o equipo de trabajo,
de distintas racionalidades. Esta realidad se manifiesta cuando frente al debate en torno
a situaciones concretas en el marco de un equipo de consultores en interacción con una
organización particular, cada actor relevante manifiesta su racionalidad con respecto a
la situación planteada, dificultando el encuentro con la opción organizacionalmente
racional.

La imposición de una racionalidad dominante por sobre otras racionalidades

(individuales y grupales) constituye un acto político esencial porque permite a los
integrantes de una organización percibir la localización, magnitud y dirección del poder.
El ejercicio legítimo del mismo permite integrar las divergencias individuales. Muchas
veces los temores derivados de la coexistencia de distintas racionales llevan a una
sobreactuación de la racionalidad dominante cristalizando la construcción de equipos de
trabajo de consultoría conformados por profesionales de similares disciplinas (y/o
escuelas del pensamiento), que promueven la interacción con actores organizacionales
que validen su mirada del mundo potenciando lo que conocemos como sesgo de
Prueba de Confirmación.

El reconocimiento de la ausencia de una racionalidad objetiva que da lugar a

múltiples razones implica dejar de aspirar a respuestas racionalmente objetivas,
verdades univocas, alternativas de maximización, etc. Esto reafirma la necesidad de
enriquecer las propuestas con múltiples miradas tan parciales como subjetivas.
Racionalidad y múltiples inteligencias.

En alguna medida y en términos de lo planteado por Leonardo Schvarstein en su

libro ―Diseño de Organizaciones‖, las organizaciones son un conjunto de soluciones en
busca de problemas. Estas requieren individuos inteligentes, que aporten soluciones
creativas a problemas y situaciones cambiantes (SCHVARSTEIN, 2000).

El primer tema a tener en cuenta consiste en determinar que entendemos por

―inteligentes‖. Según Howard Gardner una inteligencia es la ―capacidad de resolver
problemas o de crear productos que sean valiosos en uno o más ambientes culturales‖.
Esta concepción nos conduce a redimensionar la importancia de los componentes
racionales (concepto clásico de racionalidad y no desde la racionalidad limitada),
invitándonos a reconocer y valorar otras expresiones de las personas que no guardan
relación directa con logros cognitivos. Así, se deja de lado la tradicional orientación
(define inteligencia como una habilidad general que se encuentra en mayor o menor
medida en todas las personas y que es medible mediante test de lápiz y papel) a
reconocer solo los aspectos lingüísticos y lógico–matemáticos para dar lugar a la
aparición de múltiples inteligencias cuyos poseedores ponen a disposición de los
grupos, equipos de trabajo y organizaciones a los efectos de potenciar al máximo la
creatividad en las propias soluciones. Estas múltiples inteligencias son según H.
Gardner: cinético corporal (habilidad de comunicar, expresar ideas y sentimientos a
través del cuerpo), musical (ven al mundo que los rodea en términos de sonidos), lógico
matemática (el proceso de resolución de problemas es rápido y se manejan con
sistemas simbólicos), lingüística (habilidad para comunicar sus pensamientos a través
del lenguaje), visual espacial (capacidad para entender, percibir, internalizar y/o
transformar el espacio que los rodea), personal (capacidad de entender a los demás y a
uno mismo), interpersonal (habilidad para atraer la atención de individuos o grupos),
intrapersonal (se conocen a si mismos), naturalista (capacidad para el conocimiento de
la vida en el mundo), espiritual (muchos reconocen lo espiritual como reconocen el
cuerpo y la mente).

La existencia de múltiples clases de inteligencias es coherente con el

reconocimiento de diferentes tipos de racionalidades a nivel individual, grupal u
organizacional y de las limitaciones a la misma. Así, quienes lideren y/o conduzcan
equipos de trabajo y/o procesos organizacionales, debieran reconocer la existencia y
utilidad de estas racionalidades e inteligencias que dan lugar a una potenciación
sinérgica de las competencias individuales, colectivas y organizacionales.

Siendo que las personas son capaces de conocer y de aprender de maneras

diferentes, la manera en que debieran ser conducidos los procesos de consultoría en
recursos humanos, debieran no solo considerar las diferentes competencias individuales
sino también promover y potenciar la diversidad de inteligencias presentes en los
miembros del equipo. El reconocimiento de esa diversidad de perfiles de inteligencia, de
las diferentes racionalidades decisorias y de las múltiples formas de interpretar el
entorno y comunicarse con el mundo que posee cada una de las personas será un
condicionante fundamental.

Los abordajes de la consultoría

Existen muchas definiciones respecto de lo que se entiende por consultoría. No

obstante esto está claro que un consultor aporta una importante cuota de ―sentido
común‖ a una gestión que no siempre se sostiene sobre sistemas de información
adecuados. Si bien el consultor no es un mago que descubre aquello que no logra ver el
cliente, es esperable que logre apreciar la problemática desde una perspectiva diferente.
Técnicamente hablando (RIVEIRO SORIANO, 1999) podemos decir que la consultoría
es la intervención planificada en una organización con la intención de identificar los
problemas existentes y de proponer e implementar las medidas que se consideren
convenientes y adecuadas para solucionarlo.

Los procesos de consultoría pueden ser abordados desde dos perspectivas

(RIVEIRO SORIANO, 1999):

o Orientación al contenido del estudio (enfoque prescriptivo): En este tipo de

procesos se contrata a los consultores externos para que estos solucionen un
problema particular o resuelvan una situación de crisis. Se establece una relación
estática entre las partes que intervienen, no existiendo una relación a largo plazo.
El conocimiento experto del consultor permite asumir, desde esta mirada, que el
cliente no posee las competencias para poder identificar los problemas y es
incapaz de corregirlos. Así, se genera una importante dependencia del cliente
hacia el consultor, impidiendo que el cliente desarrolle competencias a futuro.
o Orientación al proceso de realización: Se establece una relación dinámica con la
organización orientada al cambio y el desarrollo. Los consultores orientados al
proceso se preocupan por ayudar a sus clientes a aprender de sus experiencias,
 constituyéndose como facilitadores para diagnosticar problemas, aportar
soluciones y encontrar las alternativas organizacionalmente racionales. Se trata
más de ayudar a las personas a ayudarse a sí mismos que de resolver problemas
o dar consejos expertos.
Al realizar las reflexiones contenidas en el presente trabajo nos posicionamos
desde esta segunda orientación.

Enfoque multidisciplinario.

Cuando planteamos el ámbito multidisciplinario nos referimos a aquello ―Que

abarca o afecta a varias disciplinas. Equipo multidisciplinario‖. Así, partimos de una base
formativa. En ella cada disciplina desarrolla su formación generando un recorte de
conocimiento tal que, actuando como ―verdad absoluta‖, caracterizada desde una
idiosincrasia, una cultura y una racionalidad propia, da lugar a una particular visión y
análisis de la realidad. Es por esto que, en nuestra experiencia, más allá del objetivo
que convoque a la formación de un equipo multidisciplinario, es inevitable que en una
primera etapa el conjunto de profesionales se comporte como un equipo
interdisciplinario. Es el proceso y como logren interactuar los profesionales lo que
permitirá que se transforme en multidisciplinario. Cuando diferentes profesionales
forman un equipo de trabajo, estos llegan al mismo con el fin de contribuir al logro de un
objetivo común. En el seno de esta conformación aportarán sus saberes, metodologías
y visión de la situación en un contexto determinado. Así, diferentes variables
atravesarán este proceso:
 Comunicación.
 Liderazgo.
 Clima organizacional.
 Disposición al trabajo en equipo.
 Voluntad de compartir y someter a discusión los conocimientos de cada
profesional desde una mirada crítica y constructiva.
 Conciencia profesional de los aspectos resistenciales de cada disciplina
respecto de las otras, así como aquellas propias de los profesionales como
personas singulares conscientes de sus propios prejuicios. Los celos
profesionales serán un delicado obstáculo a resolver que requerirá de un
importante desarrollo psíquico y emocional.
 Confianza.
  Objetivos claramente definidos.

Encontramos un gran enriquecimiento cuando se conjugan de manera armónica

dichas variables aunque requieren de un arduo y exhaustivo autoanálisis y franco
intercambio a la hora de contrastar las diferentes visiones del objeto de trabajo.
Nuestra máxima aspiración sería llegar a la "transdisciplinariedad", lo cual implica
la práctica de un aprendizaje y quehacer holístico, que trasciende las divisiones
tradicionales del saber y el conocimiento, pero no necesariamente las ignora. Bajo un
enfoque transdisciplinario, no compartimentalizamos un objeto de estudio o actividad
dentro de una rama u otra del saber o la ciencia, sino que asumimos su naturaleza
plural que trasciende áreas y emprendemos su exploración y descubrimiento abiertos a
todas las ramas que nos lleve.
No obstante esto, los recelos y susceptibilidades, los roles que cada profesional
asuma dentro del equipo, la lucha por el liderazgo, son los primeros obstáculos a tener
en cuenta. Somos conscientes de que hay disciplinas cuya ponderación de
―tradicionales‖ en cada cultura fortalecen la presencia de resistencia a la hora de
ponderar en cada análisis. Este es uno de los mayores desafíos a enfrentar, requiriendo
de un profundo desarrollo humano más que disciplinar para el éxito de este tipo de
abordajes.
En tanto seres humanos los participantes y el desarrollo de sus habilidades serán
fundamentales para poder resolver las fricciones que se presenten teniendo como
premisas la empatía y la colaboración dando lugar a un trabajo coordinado de gran
enriquecimiento. Cada disciplina aportará su singularidad para ponerla al servicio del
análisis y la construcción de una solución enriquecida al lograr un resultado producto del
intercambio y la creatividad.

El caso del diseño de puestos en el marco del Proceso de empleo. Una mirada
crítica desde la psicología.

En muchas oportunidades la práctica nos presenta desafíos que exceden nuestra

formación. Particularmente haremos foco, a modo de ejemplo, en el proceso de diseño
de puestos (análisis y descripción de puestos y perfil de competencias) requerido
naturalmente como instancia previa para lograr un adecuado reclutamiento que nutra a
la selección de talentos. La demanda de cobertura de un puesto no siempre es tratada
desde un enfoque multidisciplinario, y los resultados varían en cada caso incidiendo en
la permanencia y desempeño de las personas seleccionadas.
Ante la demanda de cobertura de un puesto se evalúa la manera en que la
misma se presenta, quien la realiza, la actividad a la que se dedica la organización, si el
puesto a cubrir ya existe o es nuevo y cuál es el nivel de responsabilidad del mismo, su
posición jerárquica, etc. Es en puestos de mandos medios, jefaturas y puestos
gerenciales y/o directivos que la interdisciplina cobra mayor relevancia junto con la
actividad de la organización, ya que se despliega un escenario en el que se deben
analizar variables que son abordadas desde diferentes perspectivas por cada una de
ellas. De esta forma, si solo abordamos la problemática desde una sola, esta estaría
naturalmente sesgada por la racionalidad propia de la disciplina, la cual impacta
claramente en la racionalidad individual/grupal (subjetivamente limitada en términos de
Simon) de quien/es conducen el proceso.
Este abordaje, por ejemplo, cuando se lleva adelante solo desde la psicología
puede llevar a un riesgoso y reduccionista análisis. Esto nos lleva a pensar que es
necesario tener presente lo siguiente:
 Los desafíos como Psicólogos Laborales se nos presentan tanto en el
abordaje interdisciplinar en relación con la organización respecto de la
posición a cubrir como con los profesionales que se convoquen para
conformar el equipo de consultores.
 En relación a la conformación del equipo interdisciplinario es necesario
pensarlo en la particularidad de sus procesos formativos, su idiosincrasia
y el desarrollo profesional predominante que se destaca en cada una,
métodos y lenguajes que se articularán conformando una mirada más
compleja ya que se da un proceso de interacción y enriquecimiento.
 El grado de complejidad que se genera en un primer momento de
encuentro interdisciplinar también está atravesado por estados de malestar
respecto al respeto y legitimación entre los profesionales de diferentes
disciplinas: hemos escuchado más de una vez la expresión ―…no creo en
la Psicología‖. Así, aunque nos desenvolvamos en un espacio habitado por
profesionales universitarios, cada uno de ellos tendrá su posicionamiento
personal respecto de la ―psicología‖, el cual, en ocasiones, no pareciera
estar caracterizado por el respeto, particularmente en el ámbito de las
organizaciones.
  Suele presentarse un clima particular en el que en ocasiones se posiciona
al psicólogo laboral ante la situación de tener que argumentar con un rigor
científico exacerbado, poniendo a prueba sus argumentaciones. Esto en
particular con profesionales de las ciencias que toman el ámbito de las
organizaciones como privativo de las ciencias económicos y de las
disciplinas con formación técnica como las ingenierías. Esto lleva a
mostrar y demostrar constantemente como la variable del psiquismo es
significativamente importante y en ocasiones determinante de la
permanencia y el desempeño del sujeto. Por otra parte y a la inversa,
muchas veces nos encontramos ante situaciones en las que desde la
psicología se entiende como privativo de esta disciplina el ámbito de la
gestión de personas con frases tales como ―…que hace un profesional en
económicas hablando de personas…?‖.
 Respecto de la organización, el establecimiento de una relación de
confianza y definición de lo que esta espera de los servicios requeridos es
imperativo para poder dar cuenta del grado de injerencia que tendremos
en la organización, ya que este nos permitirá definir el nivel de precisión en
el análisis y la descripción del/ los puesto/ s en cuestión.

Si bien la descripción de puestos se confecciona en relación al mismo y no al

sujeto que lo ocupe, en el análisis del mismo hay variables a tener en cuenta en relación
al contexto que inciden en la redefinición del/los puestos y en la/ las persona/ s que los
ocupen, ya que este lo hace en la vida de las organizaciones. A esto nos referimos
cuando hablamos de los escenarios marcados por la interdisciplina y una nueva mirada
enriquecida, como menciona Edgar Morin (1994), que ―[...] ciertas concepciones
científicas mantienen su vitalidad precisamente porque han rehusado quedarse en la
rigidez de las fronteras disciplinares.‖

Algunas Reflexiones finales

La rigidez disciplinar no ofrece respuestas a las demandas actuales producto de

un escenario caracterizado por la complejidad y cambios permanentes. De ahí que la
importancia reside en la articulación del aporte de la disciplina específica acerca de las
tareas a realizar, la antropología, sociología, ciencias económicas y la articulación con la
psicología acerca del comportamiento humano requerido para desempeñar dichas
tareas.
La elección del puesto por parte del postulante, la información de que disponga
para la elección y la motivación para su desempeño, lugar de residencia, como inciden
las relaciones interpersonales que experimento en sus trabajos anteriores con las
posibles nuevas oportunidades de inserción en las relaciones por venir. Si bien son
variables a tener en cuenta no son las únicas y la relevancia que cada una tome estará
directamente relacionada con el análisis del puesto.
De una manera u otra todas las disciplinas científicas atraviesan el mundo del
trabajo y estas también se ven atravesadas por los cambios permanentes del contexto.
Por ello es necesario trabajar conjuntamente, debatir, disentir, acordar en función de la
búsqueda de la producción de nuevos conocimientos, métodos y estrategias que nos
lleven a dar solución a las nuevas demandas del mismo.
En la última publicación (2017) del BID sobre automatización del empleo y su
impacto en la productividad (Robotlución: el futuro del trabajo en la integración 4.0 de
América Latina) se observa claramente como la 4ta. Revolución Industrial nos enfrenta a
un futuro aún más cambiante que requerirá repensar el mundo del trabajo, los perfiles
de puestos, las competencias individuales, grupales y organizacionales, los espacios
formativos, el diseño intrínseco y extrínseco de los puestos, la legislación laboral, la
relación de las personas con el trabajo, etc. Esta necesidad ya no es una predicción del
Futurist Management sino que es una realidad presente que nos debe comprometer a
todos a repensar nuestro trabajo y reflexionar sobre nuestras prácticas (docentes y
profesionales) para lo cual es esencial nutrirnos de la más plurales y diversas miradas,
perfiles, racionalidad e inteligencias.
Bibliografía
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