Las personas debemos buscar renovarnos permanentemente en valores y hbitos.

La Reingeniera Humana parte en el hecho de que las personas no hemos sido convenientemente educadas para desempear con xito una serie de funciones en las relaciones interpersonales y es necesario, frente a esta realidad, redisear los procesos de interrelacin partiendo del crecimiento personal. Las personas tenemos dos reas de escasa preparacin y que pueden hacer que el lugar donde trabajamos no cumpla con los objetivos de xito. Estas reas son: Tcnica de interrelacin y Tcnica de crecimiento personal. Es en las tcnicas de crecimiento personal en las que adquirimos mtodos para entender nuestra personalidad, actitud, emociones, motivaciones, comportamientos, impulsores o enfermedades, producto de una vida estresada por la falta de organizacin del tiempo. Este tema es importante para cada uno en funcin a su amplitud y deseo de ser mejor, ponindonos a trabajar en corregir las cosas que no hacemos bien, buscando renovarnos permanentemente para ser mejores cada da.

La Reingeniera Humana es el nuevo concepto del hombre en la bsqueda por la excelencia. Proceso a travs del cul una persona mediocre se convierte en una persona de excelencia. El proceso empieza por el anlisis de las actitudes de la persona con respecto a s mismo y los dems. Los cimientos de la reingeniera humana son: los valores y la tica. Recuperarlos es la base de fondo para construir encima nuestra personalidad (forma de ser). Una vez que se han colocado en la base, se empieza a trabajar en las formas. La reingeniera humana invita a un CAMBIO DE CONCIENCIA que es el eje sobre el que gira todo el trabajo y es fundamental para lograr el cambio. Cuando hablamos de cambio de conciencia nos referimos ante todo a educar

PARADIGMAS

Paradigma es una palabra sonora y en la actualidad la gente la utiliza libremente como ayuda para comprender la naturaleza de los cambios inesperados Para Joel Arthur Barkeren en su libro Paradigmas el negocio de descubrir el futuro, define paradigma como "Un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: establecer o definir lmites, e indicar cmo comportarse dentro de tales lmites para tener xito, al cual se mide por la habilidad para resolver problemas" (1.996, p. 35). En cierto sentido, un paradigma indica: (a) la existencia de un juego, (b) en qu consiste y (c) cmo jugarlo con xito de acuerdo con las reglas establecidas. Un cambio paradigmtico es por tanto, un cambio hacia un nuevo juego, un nuevo conjunto de reglas. Pero ms importante que conocer esas nuevas reglas, es conocer qu fue lo que dio lugar al cambio; no hay que esperar a que las tendencias se desarrollen, sino buscar a las personas que estn enredndose con las reglas, porque esa es la primera seal de un cambio importante. Cuando un paradigma cambia, establece nuevas condiciones y supuestos que traen consigo retos y oportunidades. El xito de cada persona y organizacin depender del entendimiento y adaptacin a los nuevos paradigmas. La teora de la evolucin sugiere que el mundo es de los que se adaptan mejor a l, sin embargo, cuando se llega al extremo de la especializacin se corre el riesgo de que cuando el mundo cambie se est condenado a desaparecer. Los paradigmas establecen reglas de cmo se deben hacer las cosas, limitando a la gente a pensar en situaciones establecidas, bloquean nuestra capacidad de observar el mundo como un todo y de buscar alternativas pensando de manera no convencional. Un nuevo paradigma aparece cuando se acumula un exceso de cuestiones que se salen del marco ordinario y el paradigma actual no puede explicar. Todo nuevo paradigma implica un principio que siempre existi pero que hasta entonces nadie haba reconocido, es incluyente. Un nuevo paradigma exige dar vuelta e iniciar con una hoja en blanco, es una transformacin radical del significado de las reglas prevalecientes hasta esos momentos, y cuando explica lo que hasta entonces era turbio y oscuro, poco a poco va ganando terreno. Despus de algn tiempo este paradigma comienza a tener grietas y surge uno nuevo, a este proceso repetitivo se le llama evolucin.

Estamos entrando en una nueva era, transitamos del paradigma de la sociedad industrial al de la sociedad del conocimiento, donde dicho conocimiento (traducido como valor, tecnologa, habilidad y oportunidad) es y ser la fuente de riqueza y de ventaja competitiva de los pases y las empresas. La principal funcin de la organizacin ser la de hacer que el conocimiento sea productivo; es decir, administrar la inteligencia. Los cambios del paradigma y lo referente a paradigma son supuestos fundamentales y que son un marco de pensamiento o un esquema de referencia para explicar y entender ciertos aspectos de la realidad. El autor Joel Arthur Barkeren dice que los "paradigmas bloquean nuestra capacidad de observar el mundo como un todo y de buscar alternativas pensando de manera no convencional" (1996, p 43). El problema de constantes cambios de paradigma radica en adaptarse al cambio, en que para poder usar el nuevo paradigma se debe borrar de la mente el anterior, de nos ser as, las ideas del viejo contaminarn las del nuevo. Esto se refiere a que un nuevo paradigma es cambiar la hoja y empezar en una hoja en blanco, es una esencia una transformacin radical del significado de las reglas prevalecientes hasta estos momentos. Afortunadamente el ser humano tiene la capacidad de moldearse asimismo, de redisearse, de afinar y ajustar valores y actitudes, de hacer a un lado el egosmo por el bien colectivo. Los motivos de reflexin son: calidad humana, tica, unidad, y recordar a nuestros amigos de la misin que cada uno tiene pendiente.

El cerebro humano trabaja de forma asociativa as como lineal, comparando, integrando y sintetizando a medida que funciona. La asociacin juega un papel dominante en casi toda funcin mental, y las palabras mismas no son una excepcin. Toda simple palabra e idea tiene numerosas conexiones o apuntadores a otras ideas o conceptos. Los Mapas Mentales, desarrollados por Tony Buzan son un mtodo efectivo para tomar notas y muy tiles para la generacin de ideas por asociacin. Para hacer un mapa mental, uno comienza en el centro de una pgina con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes claves. Los conceptos fundamentales son: Organizacin, Palabras Clave, Asociacin, Agrupamiento

Los mapas mentales son una forma de organizar y generar ideas por medio de la asociacin con una representacin grfica.
Un Mapa mental es la forma ms sencilla de gestionar el flujo de informacin entre tu cerebro y el exterior, porque es el instrumento ms eficaz y creativo para tomar notas y planificar tus pensamientos. Tony Buzan. Los mapas mentales son muy tiles para: Organizar informacin, solucionar problemas, producir y aclarar ideas, estudiar, concentracin, estimular la imaginacin y creatividad, mejorar la comunicacin en un equipo de trabajo, planeamiento, toma de decisiones lluvia de ideas

Cmo se crea un mapa mental? Se coloca la idea principal o palabra clave en el centro de una hoja de papel o en algn programa especializado (freemind es uno). A continuacin aade todas las ideas que relaciones a esa palabra o idea por medio de ramificaciones y lineas, estas a su vez te permitirn estructurar toda esa lluvia de ideas. Trata si es posible en todo este proceso utilizar la mayor cantidad imgenes y colores, te ayudaran a una mejor retencin de informacin. Pero si no queda muy claro enlazo un video, el cual se puede observar como se crea un mapa mental desde cero. Es importante recalcar que no es necesario utilizar colores e imgenes como se puede apreciar en este otro. En conclusin, los mapas mentales son un excelente recurso para administrar, organizar, crear o estructurar las ideas, y por qu no, de una forma bastante divertida. Yo utilizo generalmente hojas de papel y lpiz para elaborarlos, siento mucha ms libertad, pero ese pequeo mapa mental de arriba lo hice con MindManager, por si alguien le interesa.

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, programas de integracin regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas.

Hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc, donde la motivacin quedaba reducida a la mnima expresin, inspirndose en el principio del hedonismo: los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo esfuerzo. los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar. Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo. La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos.

Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones econmicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clsica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolucin de problemas de funcionamiento de la organizacin a partir de la mejora de la RRHH (la relacin de subordinacin entre otras) y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los comportamientos en la direccin deseada. Diversas circunstancias histricas como la evolucin del trabajo, la sindicalizacin, etc. contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico el control de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicologa social que esta centralizada principalmente en lo que hace a la motivacin y al liderazgo.

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

" Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Katzenbach y K. Smith. "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Fainstein Hctor.

Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Las responsabilidades debern ser compartidas por sus miembros. Actividades desarrolladas en forma coordinada. Programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Aspectos para un adecuado trabajo en equipo:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia. Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.

Existencia de permitiendo y integrantes de desacuerdo para

un ambiente de trabajo armnico, promoviendo la participacin de los los equipos, donde se aproveche el buscar una mejora en el desempeo.

Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

El Liderazgo Gerencial: proceso mediante el cual se dirigen las actividades laborales de un equipo de trabajo y la capacidad de influir en ellas (Habilidades gerenciales). Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En el liderazgo implica a otras personas; a los colaboradores o seguidores. Los miembros del equipo de trabajo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder sobre los dems y es quien decide que se debe hacer. El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los colaboradores, de diferentes maneras . Es la combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores y principios.

Muchos expertos en Desarrollo Organizacional, opinan que existen pocos tipos de liderazgo, otros que no es que existan varios tipos de liderazgo sino que el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. "Lder tradicional": es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad.

El cambio es la transformacin de un estado anterior hasta su estado posterior, que le sucede. Maana ya seremos algo distinto de lo que somos ahora mismo. Cada transformacin implica no slo una modificacin interna, sino tambin un reajuste con el entorno exterior, que tambin se est transformando, de esta manera, el estado ulterior responde al efecto resultante de modificaciones internas y externas. El cambio es el aspecto ms importante de nuestra existencia porque es a travs de l que llegamos a ser lo que somos en cada momento y lo que nos permite ir a ms o por el contrario lo que nos conduce a venir a menos. Hay cambios que acontecen de prisa, y modifican nuestra existencia sbitamente, en tanto que hay otros muy lentos que nos esculpen silenciosamente con el paso de los aos.

Para cambiar hay que entender primero qu es cambiar, ya que este trmino significa que voy a modificar mi forma comn y tradicional, se va a truncar un modo de vida para iniciar otra, siempre pensando en el progreso personal y en el beneficio interno y externo del ser humano. Todo cambio requiere modificar nuestra conducta, nuestro comportamiento y hacer una revisin austera y franca de nuestro quehacer como personas. los objetivos que perseguiremos con estas ideas son : 1. Vender la idea de la necesidad de cambio 2. Vencer la resistencia al cambio

Para ello hay que empezar diciendo que el cambio es un valor, por lo que en la prctica implica una percepcin, un sentimiento y un pensamiento, es decir, debe estar inmerso en nuestra conciencia y debe observarse como una necesidad para adaptarse al entorno, es mirar la realidad con ojos futuristas, es arrancar lo malo que hemos venido haciendo, para buscar el bien, pues solo esto nos har encontrar la felicidad plena. Obviamente para propiciar el cambio con vehemencia, confianza y seguridad debe existir la motivacin vista sta como la voluntad para hacer un gran esfuerzo para alcanzar las metas, condicionado por la capacidad individual para satisfacer alguna necesidad personal , lo que al final permite el logro o la satisfaccin que es un conjunto de sentimientos favorables , que se expresan con la llegada del xito personal

Es decir, antes de hacer que las personas hagan las cosas, primero hay que motivarlas, pues con ello realmente lograremos los objetivos propuestos.

RESISTENCIA AL CAMBIO Debemos estar conscientes que siempre va a existir oposicin al cambio, pues nos da temor lo nuevo, ya que nos sentimos mejor con lo viejo, pues es parte de la naturaleza humana, resistir al cambio, porque el cambio no se puede imponer, debe ser voluntario y por convencimiento propio, la gente resiste al cambio, en especial al tecnolgico, ya que teme a las consecuencias sociales y humanas del cambio. Las fuerzas restrictivas a los procesos del cambio son:
1. Falta de reconocimiento de la necesidad de cambio 2. Temor a lo desconocido 3. Temor a las consecuencias desfavorables dentro de las organizaciones 4. Recelo ante los verdaderos motivos de los iniciadores 5. La incertidumbre sobre la propia capacidad para adquirir nuevas destrezas 6. Temor a la reduccin del poder individual o grupal 7. Dificultad para resolver la disonancia entre creencias previas y la realidad presente.

CAMBIO Y ALIENACIN Otro de los elementos que tienen que ver, no solo con la llegada o el inicio del cambio, sino con la necesidad misma del cambio es la alienacin, pues este fenmeno presente la mayora de las veces en cada uno de nosotros, es una mutilacin de la conciencia, por esto, E. Fromm, psiclogo norteamericano, nos dice que con la presencia de sta, el ser humano deja a un lado sus propias cualidades y poderes, para convertirse en una cosa, lo que lo hace llevar a cabo su labor en forma mecnica, sin dar cuenta del por qu o de sus propias causas. De hecho esto obliga definitivamente a la persona al cambio, pues de lo contrario no va existir un criterio personal ante los embates de la vida, sino que se transformar en uno ms del montn, y eso no es lo que se quiere del ser humano, deben prevalecer en l sus reas de pensar, sentir y actuar, pues de lo contrario, se convertir en un animal, que solo acta instintivamente.

BENEFICIO DEL CAMBIO El cambio deber verse no como una amenaza sino como un beneficio, debe verse como algo que lleva a una vida ms prspera para todos, es algo positivo, pues har de cada uno de nosotros un ser viviente, que lucha, gana y se fortalece en el bien, sin dar cabida a las inclemencias que la vida presenta, pues aunque queramos, la mayora de las veces, no podemos evadirlas, pero si las enfrentamos con entereza, confianza y seguridad en nosotros mismos, podemos librar esas batallas y salir triunfadores y lo ms importante vivir con espritu alegre y fortalecido.

Por esto, hay fuerzas en nosotros que reducirn las restricciones y temores hacia el cambio como son: 1. La creacin de un clima propicio, basado en el respeto por las personas 2. Lograr la participacin efectiva y real, no manipuladora 3. Asumir una actitud experimental y curiosa, como lo presenta el ANALISIS TRANSACCIONAL con su teora P.A.N., que nos dice que en cada uno de nosotros est presente un PADRE, que es aquella parte moralista, un ADULTO, que es la parte razonable que nos guiar a la mejor toma de decisiones y un NIO, el de los berrinches, los arranques y las cleras, que a veces, si somos tolerantes, no seran necesarias. Si acatamos esta parte, probablemente no solo cambiemos, sino que nos sentiramos mejor y ms tranquilos. 4. Mostrar una exposicin gradual a los procesos, no hacerlo en forma impulsiva, sino planeada.

Para administrar el cambio, existen algunos aspectos ticos, tales como: 1. Concete a ti mismo. 2. Se logran mejores resultados elevando la moral, que reduciendo la autoestima. Y, para concluir, preguntmonos: SI NO ES HOY, CUNDO? SI NO ES AQU, DNDE? SI NO SOY YO, QUIN CAMBIAR AL MUNDO? Pues la mayora de las veces queremos cambiar a los dems, sin hacerlo nosotros, para ello veamos: ... Cuando era joven y libre, y mi imaginacin no tena lmites, soaba con cambiar al mundo. Cuando me volv ms viejo y ms sabio descubr Que el mundo no cambiara, as que acort mis Anhelos un poco y decid solo cambiar mi pas. Pero ste tambin pareca inmutable. Cuando entr en el ocaso de mi vida, En un ltimo y desesperado intento, Decid cambiar solo a mi familia, A los que estaban ms cerca de m, Pero, igualmente ellos no cambiaran. Y, ahora, mientras me encuentro en mi lecho de muerte, Repentinamente me doy cuenta: Si hubiera podido cambiarme a mis mismo, Entonces por el ejemplo, Hubiera cambiado a mi familia. Por su inspiracin y valor hubiera entonces Podido cambiar a mi pas, Y, a lo mejor, tal vez hubiera podido Cambiar al mundo...

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos.

La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.

Importancia de la visin

La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.

Ventajas que tiene el establecer una visin:

+ Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin. + Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo. + Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general

Propsito estratgico como parte de la visin Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos mas concretos de la visin, materializndola. Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son :
- Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total. - Tener una visin estable, si modificaciones. - Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.

Como se realiza la visin de una empresa Se debe contestar estas preguntas para definir la visin de su empresa. -Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos? -Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? -Quines trabajarn en la empresa? -Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? -Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella?

Sugerencias

En un prrafo defina la visin de la empresa y dele coherencia. La visin debe ser concreta y acertada. En estos tiempos de continuo cambio, la visin empresarial ya no solo debe estar sustentada en la economa, produccin y administracin debe inclursele adems la cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial.

las visiones personales son el cimiento de la visin compartida.