www.cicloderiesgo.com ISSN 2027-7792 No.

01 / diciembre 2016

INCLUSIÓN
FINANCIERA
AVANCES Y ESFUERZOS

¿EL PERÚ ESTÁ

DE MODA?
HABLAN SUS INDICADORES

LÍDERES DE LA
COBRANZA EN LA
ALIANZA PACÍFICO
VOCES Y CONSEJOS

Estrategias
AVANZADA DIGITAL
en el mundo
financiero
La revolución de las Fintech

Ciclo de Riesgo es... Innovación, emprendimiento social, es pauta

con sentido. No corra el riesgo de perdérsela.
 GESTIÓN DE MORA
PRENDA DE TEMPRANA
GARANTÍAS
FIDELIZACIÓN
LEVANTAMIENTO
DE GARANTÍAS
RESOLUCIÓN
COBRANZAS DE PROBLEMAS
VEHICULAR

NUEVOS PROSPECTOS UP SELLING

CROSS SELLING
CARTA
Es para nosotros muy grato presentarles la primera
edición Ciclo de Riesgo Perú, única publicación
especializada en la gestión estratégica del ciclo
de riesgo y del mundo del crédito y la cobranza
que llega a nuestro país después de haberse
consolidado con éxito en Colombia, México y Chile.
Ciclo de Riesgo Perú nace para cubrir la necesidad
de un canal de comunicación, profundización,
transferencia de conocimiento y, en general,
de mejores prácticas del riesgo, el crédito y la
cobranza. De esta manera espera contribuir a
profesionalizar la industria peruana y mantenerla a la
par de los avances y tendencias mundiales.
Además, queremos abrir espacios para el debate
respetuoso y la construcción de conceptos de
diversas ideas y opiniones. Nuestro objetivo es
convertir esta revista en la herramienta de consulta
imprescindible de todos aquellos líderes que día
a día, desde todos los sectores de la economía,
aportan a la edificación de una gran industria. Ciclo
de Riesgo transmitirá, igualmente, las necesidades
del mercado y las experiencias propias de ustedes,
los directivos y protagonistas.
El crédito en el Perú se ha constituido en un vasto
mercado altamente desarrollado y competitivo, con
una amplia y diversa oferta de productos y servicios
y con perspectivas incalculables, donde convergen
entidades financieras de distinta naturaleza.
Todos los actores del sector tendrán un espacio
en nuestra publicación, por lo que apuntaremos
a la absolución de sus dudas y preocupaciones
profesionales. Elaboraremos contenidos
relacionados con empresas del sector productivo;
microfinancieras; entidades del Estado; organismos
multilaterales; entidades reguladoras de vigilancia
y control; firmas proveedoras de productos y
servicios para todas las escalas del proceso
productivo; hasta incluso el especializado mundo
de la cobranza con call centers, empresas de
cobranza, firmas de abogados, investigadoras
de bienes, centros de conciliación, compradoras
de carteras siniestradas, entre otros.
En esta primera edición abordamos un tema por
demás urgente: el bloque Alianza Pacífico y sus
verdaderos alcances en la balanza comercial de
la región. También conversamos con expertos
sobre la iniciativa conjunta del Estado y el sector
privado para afianzar la bancarización en el Perú.
Con una visión amplia del ciclo, desde la
construcción de la propuesta de valor, venta,
distribución, análisis y aprobación, hasta la
recuperación de la cartera, Ciclo de Riesgo
Perú marca una forma distinta de transmitir
conocimiento. Así, congregará a la comunidad
del riesgo, el crédito y la cobranza en un formato
innovador y de una altísima calidad gráfica,
fotográfica y de diseño.
En nuestra sección Foco Portada hablamos de
la “uberización del crédito”: la avanzada digital
que ha arribado al sector financiero. En la nota
hacemos un análisis que abarca desde la banca
tradicional por medio de los canales digitales,
hasta las iniciativas de financiación completamente
vía Internet —sin oficinas—, pasando por el rol
del regulador ante esta nueva tendencia que ha
llegado para quedarse. Figuras importantes de
las microfinanzas, las telecomunicaciones y las
centrales de riesgos opinan sobre esta innovación
en un revelador especial.
Incluimos un informe sobre la real situación
de las cooperativas y la regulación que busca
formalizar un gremio que maneja el futuro
financiero de muchos peruanos. Y, asimismo, lo
dejamos con una evaluación para descubrir si
el Perú “está de moda”. La respuesta radica en
su crecimiento e indicadores. Descubra estas
y muchas más interrogantes examinadas con
objetividad y profundidad en un primer número
cargado de información de valor.
Detrás de esta edición que hoy colocamos en
sus manos está el trabajo juicioso y dedicado
de muchas personas que han apoyado con
entusiasmo esta iniciativa. Gracias a todos ellos,
Ciclo de Riesgo Perú es hoy una realidad.
Esperamos que usted acoja esta
revista como suya.
Enrique Arroyo Rizo Patrón
Director
 CONTENIDO RECOMENDADOS
Una cifra definitiva para entender que el mundo va Cuatro herramientas que se unen para provocar
mal. Las 80 personas más ricas del mundo una explosión en el área de ventas:
6 Primer Plano controlan el 50% de la riqueza global. Geolocalización, CRM, Big Data y Dispositivos Móviles.
• Las últimas cifras de la morosidad bancaria
• Alianza Pacífico bajo la lupa La nueva brecha. Estamos ante el nacimiento de Un desarrollo que no da espera para el 2017. El
• Lo Nuevo la nueva brecha que marcará la desigualdad Business Mobile. Pero no en su connotación
• La Movida en el mundo: la propiedad sobre la inteligencia de instrumento tecnológico o de conectividad,
artificial. Y a nivel micro, más allá de la sino en un nivel de más trascendencia: el de
exclusión financiera, la brecha digital creará la movilidad como centro de convergencia de
25 Foco Portada nuevas y más profundas desigualdades. fuerzas tales como el nuevo ecosistema, el
Avanzada digital y las fintech empoderamiento del cliente y la creación de
Hablan los expertos y actores del sector: Un sector para incursionar. No quede fuera de base mejores experiencias.
• MiBanco cuando llegue la Ola Naranja. Se trata de la
• Latin Fintech economía creativa que reúne actividades que Tres premisas claves para la elaboración del
• Claro se sustentan en las ideas, el conocimiento y la presupuesto del 2017:
• SBS creación. Se estima que su impacto representa 1. Foco en el aumento de la productividad
• Sentinel entre 1,5% y 3% del PBI. y no en la reducción de costos.
2. Trasladar los esfuerzos que hoy se
Una metodología de Innovación. Design Thinking, consumen en el control del gasto hacia el
Director una forma de resolver problemas de manera desarrollo de habilidades para encontrar
Julio Enrique Arroyo Rizo-Patrón colaborativa que combina técnicas y maneras de generar más ingresos.
metodologías de ciencias sociales, del diseño 3. No desgastarse en proyectos "zombis":
Consejo editorial y de la estrategia. aquellas iniciativas que sobreviven pero
Julio Enrique Arroyo Rizo-Patrón nunca realmente explotan.
Una estrategia clave. Dejar de competir por
Óscar Rivera Rivera precio es la recomendación de David Gómez, Una muy mala política que destruye valor. La baja
Juan José Marthans León especialista en psicología del consumidor. en las tarifas de remuneración que pagan
Pedro Grados Smith Bueno, Bonito y Carito es el título de su libro las entidades de crédito a las empresas
Beatriz Alexandra Villa Escobar más reciente: “No todos quieren comprar de cobranza, en detrimento de la calidad.
barato. Cuando alguien objeta el precio, no es Pierden de vista que lo que no se paga
Edición periodística que no tenga el dinero, es que no tiene claro en recuperar más, oportunamente y con
Grupo Editorial Comunica2 por qué dárselo a usted. Si un valor agregado mejores talentos, herramientas, mejores
es irrelevante, solo será un costo agregado, capacidades, se paga exponencialmente en
Editora general
47 VIviendo el crédito
algo que le cuesta más pero que los clientes más provisiones y castigos de obligaciones,
• Inclusión financiera: avances y esfuerzos no estarán dispuestos a pagar”.
Diana Mujica Maguiña con lo cual se deterioran, además, los ratios e
• Regulación de las cooperativas: un largo y sinuoso camino
índices de su cartera.
Editor gráfico
Enrique Gallo Acosta 56 VIviendo La cobranza
• Foro de expertos Alianza Pacífico: Incrementando
la efectividad y la eficiencia en la cobranza
Corrección de estilo
Yvette Ugarriza Gross
65 Marco Jurídico
Jefe de fotografía • AFP: la liberación de los fondos de pensiones
Eduardo Amat y León Villanueva
66 Sector de clase mundial
Publicidad y suscripciones • ¿Está de moda el Perú? Los indicadores que lo prueban
publicidad@cicloderiesgo.pe
Telf. (51)(1) 611-7979
Lima - Perú 68 Tecnología y business intelligence
• Las bigtech, los neobank y los challenger banks:
avanzando hacia una nueva banca digital
La comunidad opina y comenta
• CLAB 2016, lo último en las novedades de las fintech
administración@cicloderiesgo.pe
Ahora llega a PERÚ
72 Management
• Cómo maximizar la efectividad y la productividad comercial

76 goodlife goodwork
Diseño, preprensa e impresión • Stop: la importancia de las pausas activas Que en el año 2017 corras el RIESGO de ….. cumplir tus METAS, superar
tus DESAFÍOS y llevar a cabo tus SUEÑOS.

6 77 Sociales CICLO DE RIESGO desea a sus lectores una Feliz Navidad y 7

CicloDeRiesgo muchos éxitos en el 2017 CicloDeRiesgo
 MOROSIDAD BANCARIA INDICADORES DE LAS EMPRESAS NO BANCARIAS
Morosidad (Créditos Atrasados / Créditos Directos) de las Empresas No Bancarias
La morosidad bancaria mostró un retroceso y al cierre de setiembre del 2016 llegó a 2,86%, cifra que representó Morosidad Morosidad de Créditos de Consumo e Hipotecarios
una disminución de 0,06 puntos porcentuales frente al mes anterior, pero un aumento de 0,28 puntos porcentuales (en porcentaje) (en porcentaje)
8 8
en comparación con setiembre del 2015. El descenso registrado en el noveno mes del año respondió a retrocesos
7 7
en la morosidad de todos los tipos de crédito, con excepción de los créditos corporativos que presentaron un 6 6
ligero aumento de 0,005 puntos porcentuales en el periodo analizado. 5 5
4 4
3 3
2 2
RATIO DE MOROSIDAD: AGO'13 SEP'16 1 1
(en porcentaje) 0 0

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2.87 2.91 2.86
2.69 2.70 2.65 2.71 2.77
2.58 2.60 2.54 Criterio Contable SBS* Según Estándares Internacionales** Consumo Hipotecario
2.46 2.47 2.47
2.30 2.37 2.36
2.11 2.17 2.14 Morosidad de Créditos No Minoristas Morosidad de Créditos a Pequeñas y Micro Empresas
(en porcentaje) (en porcentaje)
14 11
12 10
10 9
8
8
7
6
6

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abr-16
jun-14

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4 5
2 4
Fuente: ASBANC 0 3

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Corporativos Grandes empresas Medianas Empresas Pequeñas Empresas Microempresas
MOROSIDAD SEGÚN TIPO Y MODALIDAD DE CRÉDITO POR EMPRESA BANCARIA
Al 30 de setiembre de 2016 * Créditos Atrasados (Criterios SBS): Para los créditos corporativos a grandes y a medianas empresas, cuando el atraso supera los 15 días; para los créditos a pequeñas y
(en porcentaje) microempresas, los 30 días; y para los créditos hipotecarios y de consumo, a los 30 días de atraso se considera la cuota como vencida y a los 90 días el saldo total.
sucursales en el exterior)

sucursales en el exterior)

**Considera los créditos con más de 90 días de atraso como créditos atrasados.
B. de Crédito del Perú

Scotiabank Perú (con

(con sucursales en el

B. Interamericano de

B. Santander Perú
B. Falabella Perú

TOTAL BANCA
B. de Comercio

B. Azteca Perú

Concepto
Interbank (con
B. Continental

B. Financiero

B. Cencosud

MOROSIDAD DEL SISTEMA FINANCIERO

MÚLTIPLE
Finanzas

B. Ripley
Mibanco
exterior)

Citibank

B. ICBC
B. GNB

Créditos corporativos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 - 0.00 - 0.35 - - - 0.00 0.02 Morosidad (Créditos Atrasados / Créditos Directos) del Sistema Financiero
Tarjetas de crédito 0.00 - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 - - - - - - - - -
Descuentos 0.00 - 0.00 0.00 0.00 0.00 - 0.00 - - - 1.19 - - - - 0.42
Préstamos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.00 0.00 - 0.00 - 0.00 - - - 0.00 0.02 Morosidad Morosidad de Créditos de Consumo e Hipotecarios
Factoring 0.00 - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 - - - 0.00 - - - - - (en porcentaje) (en porcentaje)
Arrendamiento financiero y Lease-back 0.00 - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 - 0.00 - 0.00 - - - 0.00 - 5 5
Comercio exterior 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 - 0.00 - 0.00 - - - - -
Créditos a grandes empresas 1.39 1.62 0.25 3.57 0.87 1.10 0.00 1.17 - 1.56 0.00 0.97 - - - 13.50 0.96
Tarjetas de crédito 0.77 0.00 -0.77 13.36 9.50 0.01 0.00 0.00 - - 0.00 - - - - - 0.59 4 4
Descuentos 0.06 4.74 0.11 0.00 0.18 0.30 - 0.41 - 4.54 - 0.00 - - - - 0.19
Préstamos
Factoring
1.93
0.00
3.49
-
0.35
0.00
1.34
-
0.44
0.00
1.30
0.36
0.00
0.00
1.25
0.22
-
-
1.46
-
-
-
1.28
-
-
-
-
-
-
-
13.76
-
1.08
0.06
3 3
Arrendamiento financiero y Lease-back 0.55 0.00 0.16 1.39 1.25 0.57 - 0.57 - 0.91 - 0.06 - - - 0.00 0.43
Comercio exterior 0.19 0.00 0.00 7.90 1.35 1.01 0.00 0.98 - 0.00 - 2.75 - - - - 0.91 2 2
Créditos a medianas empresas 6.39 32.89 6.26 7.76 5.35 7.53 0.00 3.67 11.78 6.22 - 2.88 - - - 0.00 6.27
Tarjetas de crédito 7.50 13.14 13.84 11.12 10.79 13.34 0.00 10.08 - - - - - - - - 12.34
Descuentos 3.60 28.19 1.78 6.18 1.54 4.55 - 2.27 - 20.27 - 4.17 - - - - 2.87 1 1
Préstamos 7.14 34.33 6.76 7.60 7.05 7.65 0.00 4.64 11.78 9.00 - 1.86 - - - 0.00 6.93
Factoring
Arrendamiento financiero y Lease-back
0.91 - 0.00 - 0.00 13.40 0.00 0.00 - - - - - - - - 0.92
0 0
5.09 83.11 2.33 8.11 3.46 5.51 - 4.43 - 3.40 - 0.90 - - - 0.00 4.26

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Comercio exterior 0.31 20.39 2.45 8.71 4.36 14.42 0.00 1.08 - 5.13 - 42.95 - - - - 3.62
Créditos pequeñas empresas 8.78 65.77 12.07 8.12 13.96 13.07 0.00 8.37 5.55 1.90 - 0.46 - - - - 9.47
Tarjetas de crédito 6.23 78.72 10.92 5.89 11.11 11.48 0.00 9.08 - - - - - - - - 10.33
Descuentos 2.40 80.46 2.69 0.00 1.34 5.52 - 4.43 - 0.00 - 100.00 - - - - 3.58
Criterio Contable SBS* Según Estándares Internacionales** Consumo Hipotecario
Préstamos 9.81 67.45 11.46 8.27 11.91 12.57 0.00 8.59 5.55 2.48 - 0.00 - - - - 8.59
Factoring 0.00 - 0.00 - - - 0.00 0.00 - - - - - - - - -
Arrendamiento financiero y Lease-back 11.36 3.42 45.35 4.29 17.41 15.27 - 6.67 - 0.26 - 0.00 - - - - 17.94
Comercio exterior 0.00 100.00 7.36 0.00 17.34 6.96 - 5.97 - 0.00 - 0.00 - - - - 4.65 Morosidad de Créditos No Minoristas Morosidad de Créditos a Pequeñas y Micro Empresas
Créditos a microempresas 1.79 76.57 3.35 4.93 16.69 6.31 0.00 5.46 2.90 1.35 - 0.00 - - - - 3.12
(en porcentaje) (en porcentaje)
Tarjetas de crédito 4.23 0.00 3.10 10.98 3.66 10.54 0.00 3.60 - - - - - - - - 3.30 7 11
Descuentos 0.00 - 3.77 0.00 0.00 7.61 - 0.00 - - - - - - - - 2.98
6 10
Préstamos 0.91 92.02 0.45 4.99 3.53 6.06 - 5.43 2.90 0.00 - 0.00 - - - - 2.94
Factoring 0.00 - 0.00 - - - - - - - - - - - - - -
5 9
Arrendamiento financiero y Lease-back 2.63 100.00 17.92 0.11 33.92 4.04 - 2.83 - 0.00 - 0.00 - - - - 4.82
Comercio exterior 0.00 - 0.00 0.00 - 0.00 - 0.00 - - - - - - - - -
4 8
Créditos de consumo 2.55 1.58 3.76 2.56 2.33 4.13 - 3.32 1.98 1.53 5.56 0.00 1.61 10.30 5.85 - 3.55
Tarjetas de crédito 2.76 8.23 4.72 6.70 4.27 5.31 - 4.45 - 5.41 5.48 - 2.11 9.31 5.85 - 4.65 3 7
Préstamos 2.41 1.56 3.08 1.29 1.73 3.49 - 2.25 1.98 1.20 7.24 - 1.19 10.50 - - 2.67
Préstamos revolventes - - - - - 0.54 - 18.56 - - - - - - - - 17.01 2 6
Préstamos no revolventes 2.41 1.56 3.08 1.29 1.73 3.49 - 2.23 1.98 1.20 7.24 - 1.19 10.50 - - 2.66
Préstamos autos 2.72 35.45 6.03 0.06 1.99 7.69 - 7.95 - 2.52 6.37 - - - - - 5.68 1 5
Arrendamiento financiero y Lease-back - - - 0.00 - - - - - - - - - - - - -
Créditos hipotecarios para vivienda 0 4
1.40 4.64 2.70 1.55 0.67 2.84 - 3.19 4.03 1.24 3.61 - - - - - 2.27

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Préstamos 1.42 0.00 2.43 1.64 0.78 2.76 - 3.15 4.03 1.14 8.16 - - - - - 2.16
Préstamos Mivivienda 1.03 4.84 4.17 1.51 0.46 3.39 - 3.29 - 2.08 0.46 - - - - - 2.91

Total Créditos Directos

2.45 3.40 2.74 4.18 2.53 3.32 0.00 2.62 4.57 2.11 5.56 0.92 1.61 10.30 5.85 2.25 2.86 Corporativos Grandes Empresas Medianas Empresas Pequeñas Empresas Microempresas

Fuente: SBS
* Créditos Atrasados (Criterios SBS): Para los créditos corporativos a grandes y a medianas empresas, cuando el atraso supera los 15 días; para los créditos a pequeñas y
Nota: Información obtenida del Balance de Comprobación.
La información contenida en este cuadro se complementa con la estructura de los créditos según tipo y modalidad que se encuentra en el siguiente enlace: microempresas, los 30 días; y para los créditos hipotecarios y de consumo, a los 30 días de atraso se considera la cuota como vencida y a los 90 días el saldo total.
https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2015/Marzo/B-2389-ma2015.XLS **Considera los créditos con más de 90 días de atraso como créditos atrasados.
8
CicloDeRiesgo
Fuente: SBS
9
CicloDeRiesgo
 RELACIONES INTERNACIONALES
EL BLOQUE ESTRELLA
DE LATINOAMÉRICA
Las economías de Chile, Perú,
Colombia y México suman casi el
52% del comercio total de la región
y el 36% del PBI de América Latina.
Analistas en comercio exterior y
macroeconomía evalúan los retos
para una mayor integración.
C
reada el 28 de abril del 2011
a través de la Declaración de
Lima, la Alianza del Pacífico
(AP) nació con la intención de
fortalecer la integración regional de
las economías con mejor proyección
de América Latina: Chile, Perú,
Colombia y México. De hecho, las
últimas proyecciones del Fondo
Monetario Internacional (FMI)
apuntan que, pese a que América
Latina caerá un 0,6% este año, los
países del bloque registrarán un
comportamiento bastante superior al
de sus vecinos.
10
CicloDeRiesgo
En concreto, México, la economía
más grande de la AP, crecería este
año 2,1%, y para el 2017 espera
un aumento de 2,3%, mientras la
economía colombiana cerraría el
2016 con un avance de 2,2% y de
2,7% para el 2017. Chile presentaría
el crecimiento más bajo de los cuatro
con 1,7% de crecimiento este año y
de 2% en el próximo. Perú aumentaría
su actividad en 3,7% este 2016 y
4,1% el próximo año, de acuerdo al
mismo pronóstico.
En cambio, Argentina vería una caída
de 1,8%; Brasil, de 3,3%; Ecuador,
de 2,3% y Venezuela reportaría
un comportamiento de su PBI de
-10%. Fuera del bloque, según las
proyecciones del FMI, solo Bolivia
(3,7%) y Paraguay (3,5%) tendrían
performances positivas.
De la misma manera, el más reciente
informe del Banco Mundial, Doing
Business 2017, ubicó a los países de
la Alianza del Pacífico como los cuatro
mejores destinos para hacer negocios
en la región.
El primero en el ranking es México,
que aparece en el puesto 47 de
190, con una calificación de 72,29
de distancia a la frontera (este
concepto mide el desempeño de
las políticas regulatorias de los
países acercándolos o alejándolos
en relación a sus trámites, siendo
0 lo más lejos de la frontera y 100
la frontera misma). Colombia, en el
puesto 53 (70,92), se encuentra en
segundo lugar, mientras que Perú en
el 54 (70,25) y Chile en el 57 (69,56)
completan el bloque.
El ministro de Comercio Exterior y
Turismo, Eduardo Ferreyros, durante
sus presentaciones en el road show
de InPerú en Europa, llevado a cabo
a fines de octubre, enfatizó que
esta administración busca seguir
consolidando la importancia del
bloque. Y detalló que su estrategia
se mueve en tres ejes: la integración
del mercado de capitales, la
consolidación de las inversiones
de los fondos de pensiones y
la alineación de los regímenes
especiales.
En el primer punto, lo que se busca
no es solo el reconocimiento mutuo
de los emisores, sino también la
expansión de los instrumentos y
mecanismos de comercio dentro del
Mercado Integrado Latinoamericano
11
CicloDeRiesgo
 ÍNDICE DOING BUSINESS EN AMÉRICA LATINA
FACILID AD ES PARA H ACER N EG O CIOS EN AMÉR IC A LATINA
México
47
72,29
Panamá
70
66,19
Ecuador
114
57,97
Puesto global
Distancia a la frontera
La "distancia a la frontera"
muestra el desempeño
regulatorio del país respecto
a la inversión extranjera
* Calificación de 0 (más lejos de
la frontera) a 100 (la frontera)
Fuente: Banco Mundial / Gráfico: LR/DC
(MILA). En el segundo aspecto, el
objetivo es aliviar los esquemas de
inversión de los fondos de pensiones
entre los miembros de la Alianza del
Pacífico. Por último, se quiere nivelar
el campo de juego para reducir las
desventajas comparativas de los
regímenes fiscales a la inversión
extranjera de los países que forman
parte del bloque.
Alfredo Thorne, ministro de
Economía y Finanzas, en más de
una declaración ha coincidido en
que es fundamental propiciar un
movimiento de capitales libre entre
los miembros de la Alianza del
Pacífico. Sin embargo, destaca que
es importante trabajar en el desarrollo
de un clúster entre países que servirá,
por ejemplo, para generar un sistema
de fundiciones comunes entre países
productores de cobre como Perú
y Chile, además de fomentar la
“exportación” de profesionales dentro
de la Alianza.
AVANCES
De acuerdo a la información de la
Gerencia de Estudios Económicos
de la Asociación de Exportadores
(ADEX), el 67% del total exportado a
los países de la Alianza del Pacífico,
entre enero y agosto de este año,
correspondió a productos con valor
12
CicloDeRiesgo
Colombia
53
70,92
Venezuela
187
33,37
Perú
54 Brasil
70,25 123
56,53
Bolivia
149
49,85
Uruguay
Chile
90
57
61,85
69,56
Paraguay
Argentina 106
116
59,03
57,45
agregado. Entre estos se incluye
productos como el alambre de
cobre refinado, placas y baldosas de
cerámica, láminas de polímeros y el
ácido sulfúrico.
Las exportaciones a los países del
bloque regional sumaron US$ 1.412
millones, lo que representó un 17,1%
menos respecto al mismo periodo del
año pasado. Del monto total, US$ 469
millones fueron de productos primarios
y US$ 942 millones correspondieron a
los no tradicionales.
El exviceministro de Comercio
Exterior, Carlos Posada, sostiene
que la Alianza del Pacífico no parte
de cero, sino que intenta mejorar los
acuerdos que ya existían en términos
comerciales, de movimiento de
personas, servicios, etcétera.
“Por ejemplo, en el caso de TLC
Perú-México, teníamos un segmento
del sector agro en plazos muy largos.
Ahora los plazos se han reducido y
algunos tienen arancel cero”, afirma
Posada, aunque resalta que el
objetivo no es que los países de la
Alianza se vendan entre ellos, sino
que tengan la mirada puesta en los
mercados internacionales.
Para el economista, uno de los
avances más claros de la Alianza
del Pacífico es el libre tránsito de
personas entre Perú, Chile, Colombia
y México, aunque estima que este
movimiento debería seguir avanzando
más allá de la eliminación de las visas
hasta el impulso a los intercambios
estudiantiles y la validación de títulos.
“Se trata de una armonización
regional que no favorezca solo a un
país”, indica el exviceministro.
EL RETO INMEDIATO
Uno de los temas que más interesan
a los empresarios e inversionistas
privados, tanto locales como
extranjeros, es el afianzamiento
del MILA, un hecho ampliamente
discutido pero que aún no ha logrado
consolidar el flujo de capitales entre
Perú y el resto de países de la Alianza
del Pacífico.
La socia del Estudio Muñiz, Mercedes
Fernández, explica que el desafío
consiste en lograr que se pueda
invertir en cualquier tipo de valor que
participe en alguno de los países de
la Alianza del Pacífico, sin someterse
a procedimientos en cada uno de
ellos y sin que haya diferencias
en el tratamiento tributario de las
inversiones en cada país.
No obstante, varios agentes
económicos importantes como
Francis Stenning, gerente general
de la Bolsa de Valores de Lima,
concuerdan en que el reciente cambio
del Ejecutivo peruano puede acelerar
la consolidación del MILA.
“Notamos que el Gobierno quiere
seguir impulsando el MILA en aspectos
vinculados a los mercados de renta fija
y fondos de inversión, así como en lo
referente a la participación que deberían
tener las AFP”, expresó Stenning.
DATO
La Cancillería de Chile confirmó a
fines de setiembre haber recibido
la solicitud formal del Gobierno
hondureño para integrarse como
miembro pleno de la Alianza del
Pacífico. Y se sabe que no es el único
interesado. Desde Nueva Zelanda
hasta Canadá, más de un país ha
manifestado sus intenciones de unirse
al bloque; pero lleva un proceso de
aceptación en marcha.
13
CicloDeRiesgo
 NUEVO NEW
LLEGA EFL PARA
REVOLUCIONAR EL
ANÁLISIS DE CRÉDITO
C
omo una innovadora manera que revela
nuevas dimensiones de información acerca
de las personas y, por ende, permite un
entendimiento más completo y preciso del riesgo
crediticio, el Entrepreneurial Financial Lab (EFL), una
herramienta analítica para riesgo crediticio, se viene
imponiendo, desde hace 10 años, como una de las
disrupciones más destacadas de las fintech.
EFL creó un score que posibilita realizar un análisis
de riesgo basado en parámetros psicométricos,
metadatos e información no tradicional. El propósito
es entender cuantitativamente el riesgo de las
personas y las oportunidades de financiamiento
de las PYME que no cumplen necesariamente con
los antecedentes crediticios típicos que solicitan la
banca tradicional y los retail.
EFL (siglas en inglés de Laboratorio de Finanzas
para Emprendedores) nació en el año 2006 como un
proyecto de investigación en el Centro Internacional
de Desarrollo de Harvard. Sus cofundadores
Bailey Klinger y Asim Khwaja tenían como objetivo
desarrollar herramientas de evaluación de crédito de
bajo costo que resolvieran el problema de falta de
información confiable, y así estimular el financiamiento
a emprendedores en mercados emergentes.
El éxito de esta tecnología ya ha sido probada a lo
largo de 10 años en más de 739.000 aplicaciones
de crédito reales, en 28 idiomas, 27 países y en más
de 36 instituciones financieras.
Crecimiento y éxito
Axis Bank, BBVA Bancomer, Banco Pichincha, Itau,
Grupo Santander, Crédito Real y Creemos Financiera
Popular son varias de las instituciones financieras
que ya utilizan el test digital de EFL. Como uno de
los casos de éxito, EFL demostró su capacidad de
reducir la tasa de morosidad de BTPN —el cuarto
mayor prestamista MIPYME en Indonesia—, que
opera a través de más de 600 sucursales. La cartera
desembolsada sin EFL reportó un porcentaje de
cuentas atrasadas a 90 días, del 1,45% frente al
1,0% en cartera con este test.
EFL ha sido objeto de múltiples reconocimientos, entre
14
CicloDeRiesgo
NOVO
los cuales sobresale ser el ganador de la competencia
G-20 SME Finance Challenge y del Premio Innovación
Empresarial Africa 2012. Con apoyo del Banco
Interamericano de Desarrollo, y alianzas globales
como la realizada con MasterCard, EFL comenzó la
expansión a más países de África y América Latina.
La efectividad de la herramienta EFL ha sido
confirmada también por varios estudios
independientes llevados a cabo por entidades como Equifax empodera el futuro financiero de
el Banco Mundial, el Banco Interamericano de
Desarrollo y el Boston Consulting Group.
individuos y organizaciones en todo el mundo
Casos de éxito en Perú
GMG (El Gallo más Gallo), retailer de
electrodomésticos y artículos electrónicos líder en Usando la fortaleza combinada de datos confiables y únicos, tecnología y analítica innovadora, Equifax se
Perú, logró ampliar su oferta de ventas al crédito inició hace más de 116 años como una empresa enfocada en servicios de buró de crédito y se ha convertido en el
a clientes de ingresos bajos y medios, y crecer proveedor líder de ideas y conocimientos que ayudan a sus clientes a tomar decisiones informadas, con menor riesgo.
su cartera de forma segura al incorporar las
herramientas de EFL. Estas le permitieron vencer
el obstáculo representado en la falta de historial
EQUIFAX APORTA A LAS DISTINTAS ETAPAS DEL CICLO DE NEGOCIOS DE SUS CLIENTES OFRECIENDO SOLUCIONES:
crediticio verificable en este segmento, que hacía
imposible medir el riesgo de manera objetiva.
Luego de un año, GMG había administrado más de Identifica potenciales
7.500 cuestionarios EFL y otorgado más de 3.000 clientes con el
nuevas líneas de crédito utilizando el score EFL, lo
que permitió un aumento del 35% en su cartera de
perfil deseado.
clientes, sin aumentar la tasa de morosidad. Ahora
GMG aplica también el score de EFL a sus filiales en
otros mercados, empezando por Guatemala. PROSPECCIÓN
ECALIFICACIÓN
Y PR
Por su parte, el Banco Financiero del Perú, gracias
Adquisición
a la metodología de score psicométrico de EFL ha
FRAUD DE
AD CLIENTES
podido expandir su oferta a microempresas con
PREVENCIÓN
QUIS
Evalúa a clientes y Analiza el riesgo
E
dificultades de acceso por la falta de información
crediticia, documentación financiera, e historial prospectos para prevenir futuro y toma decisiones
ICIÓN DE
en centrales de riesgo, características que ya no pérdidas por fraude. automatizadas.
representan obstáculos. CICLO DE
NEGOCIOS
También Equifax PERÚ, una de las mayores
compañías de score crediticio en América Latina,
encontró cómo superar la limitada información Ma nto
HE CO
A IÓN
n t e n i m ie
crediticia de las Mipymes que imposibilitaba el uso AM
RR
A
C
del score de crédito tradicional. Equifax se asoció BR IEN STR ER
AN TAS DE I
N T
ADMEI CAR
con EFL en un programa piloto de 12 meses, que
Recuperación de ZA S Monitorea tu cartera, controla
permitiera, a partir de la metodología de score
cartera con estrategias D
psicométrico de EFL, potenciar el score de crédito el riesgo y ejecuta estrategias
tradicional en el mercado peruano. En efecto, tras localizadas. diferenciadas.
estratificar las variables psicométricas junto con la
información tradicional, llegaron a la conclusión que
las instituciones financieras podrían incrementar
su oferta de créditos en 140% sin aumentar el Somos líderes en Perú con datos crediticios exclusivos, modelos analíticos y plataformas enfocadas al crédito y al ciclo de vida de su negocio.
Equifax es dueño de la marca INFOCORP con más de 20 años de trayectoria en el mercado peruano.
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 LA
riesgo, o reducir sus tasas de morosidad en 50%, las creencias, se desarrolla un entendimiento más
manteniendo los mismos niveles de aprobación. detallado del riesgo.

¿Cómo opera la herramienta? MÉTODO CIENTÍFICO EL DÓNDE, CUÁNDO Y CÓMO DE LA MOVIDA EJECUTIVA EN LAS EMPRESAS Y ENTIDADES MÁS IMPORTANTES DE LAS FINANZAS, LA ECONOMÍA Y LOS NEGOCIOS.

Funciona en aparatos móviles, tablets o Los algoritmos de score crediticio se construyen

computadoras y no necesita conexión a Internet.
Cada aplicación tiene preguntas diferentes que están
ordenadas aleatoriamente. La herramienta se basa
en un test electrónico con ejercicios interactivos
y preguntas que pueden contestarse con falso o
verdadero. A través de esta herramienta psicométrica
se evalúa el riesgo crediticio de los solicitantes en
base a la voluntad y capacidad de pago. “No hay
respuestas correctas o incorrectas, todo suma
para medir la habilidad y voluntad de pago de una
persona. Somos una alternativa o un complemento a
una institución de crédito, a las fuentes tradicionales.
Los cuestionarios tienen alrededor de 70 preguntas
y duran 25 minutos”, explica Luis Sánchez, director
general de EFL para México y Centroamérica.
sobre una de las bases de datos de resultados
psicométricos más grandes y de más rápido
crecimiento del mundo. El programa tiene
capacidades de autoaprendizaje y constantemente
incorpora nuevos datos para maximizar su poder
de predicción. Nuestras técnicas estadísticas de
vanguardia aprenden y se adaptan rápidamente para
prevenir fraudes y trampas.
EFL hace uso de una combinación de un modelo de
regresión logística y la técnica de gradient boosting
decision tree (GBDT), entre otros. Este modelo
estadístico avanzado emplea datos específicos del
país y globales tomados de una muestra amplia de
mercados emergentes.
• Juan Carlos Orrego es el nuevo gerente general interino del
Banco Interamericano de Finanzas.
• Richard Hale fue designado presidente de Agrobanco.
• Salvatore Montes Aranguren fue nombrado director de
Inteligencia Comercial y Big Data de Mapfre Perú Compañía
de Seguros y Reaseguros.
• Marcel Fort es el nuevo gerente general de Crecer Seguros,
en reemplazo de Diego Cisneros. Fort deja el puesto de gerente
general en Protecta.
• El jefe del Gabinete de Asesores de la Sunat, Rafael
Inurritegui, renunció al puesto que asumió en reemplazo de
Enrique Vejarano el 10 de agosto pasado.

Incursión en el consumo minorista • Diego Cisneros Salas es el nuevo gerente de Desarrollo de

La herramienta EFL ha dejado al descubierto nuevas
oportunidades, no solo para las entidades financieras,
sino también para empresas comerciales. Entre estas
destacan, principalmente, la atención de nuevos
mercados, la operación de modelos de crédito más
livianos y ágiles para impulsar la decisión de compra en
el punto de venta; y que la empresa pueda incursionar
en modelos de financiación para apalancar las ventas sin
grandes inversiones.
En el 2013, EFL se asoció con una empresa líder de
venta al menudeo, con el propósito de lanzar el score
psicométrico de crédito para consumidores finales o
segmento minorista. El score fue utilizado en el Banco
Pichincha en Ecuador y en Edgar’s, una tienda de ropa
en Zimbabwe.
ATRIBUTOS
DIFERENCIADORES
Bailey Klinger,
Cofundador y presidente
ejecutivo del Consejo
de EFL, explica los tres
atributos diferenciadores de
la herramienta:
ENTENDIMIENTO INTEGRAL
Se enfoca en medir el carácter, la habilidad y la
disposición a pagar de los solicitantes. Al medir la
ética, la sinceridad, la inteligencia, las actitudes y
APLICACIÓN UNIVERSAL
Cuantifican el carácter de las personas para cualquier
institución financiera. Se puede personalizar en el
idioma, la cultura y el tipo de producto.
“Nuestro contenido es desarrollado por
investigadores pioneros de psicometría y es
personalizado para diversas culturas y tipos de
productos, con el fin de que se pueda medir el riesgo
de cualquier persona en cualquier lugar. La tecnología
de EFL se integra fácilmente a sistemas existentes
para adaptarse a procesos y bases de clientes.
De esta manera, EFL impulsa el
trabajo de importantes entidades
financieras en África, Asia y
América Latina, en la medida en
que les abre la oportunidad de
operar segmentos de personas
y empresas con créditos mejor
otorgados y condiciones de
riesgo controladas.
Nuestro país no es ajeno a este
fenómeno y viene construyendo
importantes iniciativas junto a las
fintech, así que muy pronto EFL
cogerá fuerza también en Perú.
Ciclo de Riesgo da la bienvenida a Entrepreneurial
Financial Lab - EFL (Laboratorio de Finanzas para
Emprendedores), que ingresa a la industria del crédito
y la cobranza en la región.
Diviso Grupo Financiero.
• Juan Carlos Zimmermann Mujica es el flamante gerente general
de Neogas Perú S.A.
• El Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) aceptó la renuncia
de Fabiola Muñoz al encargo de la dirección del Servicio Nacional
Forestal y de Fauna Silvestre (Serfor).
• Eduardo Campodónico es ahora socio y jefe del área de Banca y
Finanzas de Gallo Barrios Pickmann Abogados.
• Percy Alache se incorporó como director laboral del área de TLS
de PwC.
• Nuevo gerente general en Minera Santa Luisa. Kasuhiro Yamanaka
toma posesión del cargo que deja Shunichiro Kachi.
• Grupo Eulen cuenta con un nuevo director de Operaciones
Internacional de Seguridad: Jesús Jiménez Bernal.
• John llanos fue designado Chief Risk Officer del Banco
Interamericano de Finanzas. Antes ejerció el cargo de gerente
de la División de Estrategia, Planificación y Validación en el BBVA
Continental.
• Jorge Ignacio Ochoa asumió la gerencia general de Basf Peruana.
• Martín Ramírez Josán es el flamante country manager para Perú y
Ecuador de Formiik. Su cargo previo fue gerente de Microfinanzas de
Equifax Infocorp.
• Fernando Pajuelo Rincón es el nuevo gerente general adjunto de
Sociedad Minera Corona.
• Cisco tiene nuevo country manager para Perú: Aldo Arciniega asume el
cargo.
Este es un espacio para reportar el recorrido profesional de los ejecutivos locales. Si su entidad desea informar sobre una renuncia o un nuevo “jale”,
escríbanos a editorcicloderiesgo@gec2.pe.
• Financiera Qapaq S.A. estrena presidente de Directorio.
Asume el reto Percy Cáceres Núñez luego de la salida de
Joaquín Ribadeneira.
• Carlos Ruiz de Somocurcio es ahora presidente de
Directorio del Blanco Safi. Reemplaza a Raúl Baltar Estévez.
• PetroPerú nombró a Juan Carlos Palacios Banchero como
gerente general interino.
• Magdalena Bunikowska fue nombrada directora de
KPMG.
• Gabriel Baertschi es el nuevo CEO del Grupo Grünenthal.
Antes desempeñó el cargo de presidente de país en
AstraZeneca.
• Lenovo Mobile Group (MBG) tiene nuevo country
manager para Perú: Manuel Cigarán.
• José Chlimper renunció al puesto de director de
Interbank.
• Karina Huayta asume el puesto de representante del
Arzobispado de Huancayo en la Caja Municipal de
Ahorro y Crédito de Huancayo.
• Mario Rodríguez Rossi es el nuevo gerente general de
Cognitiva en Perú.
• Juan Pardo Delgado fue nombrado gerente general
de Interfondos S.A. Sociedad Administradora de
Fondos.
• Ana Revilla es la nueva presidenta ejecutiva del
Organismo Supervisor de las Contrataciones del
Estado (OSCE).

16
CicloDeRiesgo
17
CicloDeRiesgo
 Cápsulasde laIndustria
NO SUBEN
La Reserva Federal mantuvo estables las tasas
de interés en su última reunión sobre política
monetaria antes de las elecciones presidenciales
en Estados Unidos. No obstante, señaló que
podría subir los tipos en diciembre, ya que la
economía cobra impulso y la inflación se acelera.
La jefa de la FED, Janet Yellen, declaró en
setiembre que era probable un incremento de los
tipos antes de que termine el año, siempre que el
empleo y la inflación en Estados Unidos siguieran
fortaleciéndose. Desde entonces, el aumento
del empleo ha continuado a una sólida tasa y la
inflación ha avanzado, colocando a ambos cerca
de los objetivos de largo plazo de la FED. La
economía también ha ganado impulso, con un
crecimiento en tasa anual del 2,9% en el tercer
trimestre, tras una lenta expansión en el primer
semestre del año.
La FED ha mantenido su tasa de interés a un día
para los préstamos entre los bancos en un rango
entre 0,25% y 0,50% desde diciembre del año
pasado, cuando subió los fondos federales por
primera vez en casi una década.
RECONOCIMIENTO
El presidente del Banco Central de Reserva (BCR),
Julio Velarde, recibió los premios de las revistas
especializadas Global Markets, Latin Finance
y Global Finance al mejor banquero central del
mundo, en mérito a su gestión.
ASCENSO
Belcorp, la firma peruana dedicada a la belleza,
logró ubicarse en el puesto 9 del ranking global de
Great Place to Work. El año pasado la empresa
local ocupó el puesto 12. Con este ascenso
supera a empresas como Falabella, de capitales
chilenos. Belcorp se afianza así como la primera
firma de capitales latinos dentro del top 10.
BILLETERA MÓVIL
Con el avance de la billetera móvil, conocida como
Bim, más de 200.000 personas cuentan ahora
con este medio de pago. Sin embargo, según
informó el gerente general de Pagos Digitales
Peruanos, Felipe Vásquez de Velasco, menos
18
CicloDeRiesgo
del 5% de estos usuarios la utilizan de manera
concreta y efectiva.
Esta estadística probaría que el nivel de aceptación
del medio digital aún tiene resistencias en el público
al que está dirigido. Parte de ese proceso se dará
no solo con el desarrollo de confianza por parte
del usuario, sino también cuando las empresas
empiecen a abrirle paso a este medio de pago, sea
aceptado en establecimientos comerciales y se
incrementen los puntos de conversión a dinero.
El ejecutivo considera que dentro de cuatro años
la utilización de este medio digital podría crecer a
30%.
SIGUEN LLEGANDO
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(Mincetur) informó que en agosto último llegaron al
Perú 339.081 turistas provenientes de diversos países
del mundo, lo que representa un incremento del
10,9% respecto al mismo mes del 2015.
Se destacó el incremento de visitantes de Chile
(14,1%), seguido de Ecuador (24,4%), Estados
Unidos (7,5%), Venezuela (38,1%) e Italia (18,5%).
Cabe mencionar que, de enero a agosto del
presente año, la llegada de turistas internacionales
al Perú creció 7,3% respecto a similar periodo del
año anterior, lo que significó un flujo positivo de
169.991 turistas internacionales.
De acuerdo a las cifras del Mincetur, las llegadas
provenientes de Sudamérica representaron el
55,5% del total de las visitas al país, con un
crecimiento de 6,7% en comparación al mismo
periodo del año anterior.
En el caso de América del Norte, lidera Estados
Unidos (9,6%) con un adicional de 35.678 turistas,
seguido de México (15,9%) con 7.487 turistas
adicionales, y Canadá (2,6%) con un total de
1.211 turistas adicionales. Estos tres países en
su conjunto registraron un crecimiento de 9,5% y
una participación de 20,5% del total de llegadas
internacionales al Perú.
Por otro lado, los arribos internacionales
provenientes del continente europeo crecieron
Cápsulasde laIndustria
7,0% durante el periodo de enero a agosto del Por su parte, al cierre de 2015, en América Latina,
presente año, lo que, a su vez, representó una había 68.999 sucursales bancarias, alrededor de
participación del 16,4% del total de las llegadas 313.956 ATMs, y 276,06 millones de tarjetas de
internacionales. En este continente lideró el crédito y 573,93 millones de tarjetas de débito en
crecimiento el Reino Unido (11,6%) con 4.921 circulación.
turistas adicionales.
OBTENCIÓN DE CRÉDITO
POBLACIÓN DE EMPLEADOS BANCARIOS EN Respecto a la competitividad en obtención de
LATINOAMÉRICA crédito, Perú ocupó el puesto 16. Por tercer año
Según datos de Felaban, los 589 bancos que consecutivo, Colombia se consolida como la
operaban en América Latina al cierre de 2015 segunda economía entre 190 en el mundo y la
empleaban aproximadamente 1,54 millones de primera de la región con mayor facilidad de acceso
personas para el desarrollo de sus actividades, a crédito para el sector empresarial.
64% por el sector bancario de Brasil, México y
Colombia.
MAÑANA DE PREMIACIÓN
Como todos los años, la Asociación Peruana de Centros de Contacto (APECCO) distinguió a los ganadores
del Premio Contacto a la Excelencia 2016, en uno de los eventos más esperados de la industria de
Contact Centers & BPO del Perú. Esta sexta edición fue celebrada con un desayuno de camaradería en
uno de los salones de la Cámara de Comercio de Lima el último 9 de noviembre.
En la categoría Mejor Operación de Contact Center, la firma latinoamericana Allus Global BPO Center
ocupó el primer lugar. Esta misma compañía, que opera en Argentina, Colombia, Perú, Estados Unidos y
España, obtuvo otro galardón en la categoría Mejor Estrategia de Redes Sociales.
El premio a La Mejor Contribución de Responsabilidad Social fue para Konecta, por su compromiso con la
inclusión laboral de jóvenes con discapacidad y bajos recursos. Finalmente, en la categoría a la Mejor
Gestión de Capital Humano, Atento Perú se llevó el primer puesto. Esta empresa fue reconocida por su
esfuerzo en potenciar las habilidades de sus colaboradores y motivarlos a mejorar.
Sobre la premiación, Francisco Grillo, presidente de APECCO, sostuvo: “No solamente buscamos que la
comunidad conozca a la empresa premiada sino los motivos que la hicieron acreedora del premio, yendo
al detalle del caso. Hay una gestión realizada con base en un conocimiento que, de alguna manera,
queremos diseminar”.
Antes de concluir de la ceremonia, APECCO presentó los resultados de la tercera edición del estudio Data
19
Survey APECCO, que explora los puntos más relevantes de la industria de contact center & BPO del Perú.
CicloDeRiesgo

Una propuesta de valor en invertir presupuesto en gestión
de cobro preventivo y mora temprana con un mix de
cobranzas + fidelización para maximizar el retorno del
capital invertido y retención de clientes
IBR LATAM es una empresa cuya matriz
se ubica en Chile. Con operaciones
en Perú y Argentina, se encuentra
en proceso de implementación en
Colombia. Su dirección está a cargo
de expertos directivos con más de 20
años de reconocida trayectoria en toda
Latinoamérica.
En sus más de ocho años de experiencia, IBR LATAM
ha logrado consolidarse en los mercados que atiende,
gracias a una propuesta de productos y servicios de valor
agregado en el outsourcing de ventas, cobranzas y back
office logístico al crédito automotriz e hipotecario.
Una de sus mayores fortalezas radica en ofrecer una
gestión soportada en los más altos estándares de
operación, a través de una plataforma de call center
especializada para cada unidad de negocio y adaptada
según las políticas, tipos de cartera y necesidades
de cada cliente. Uno de sus principales atributos
diferenciadores es la personalización de la oferta de valor.
Carlos Pinto Castillo, director ejecutivo de IBR PERÚ, es
el encargado de liderar la senda de crecimiento y
consolidación de IBR en el país. Y lo que es más
importante: llevar a sus clientes y aliados de negocio al
siguiente nivel de efectividad y productividad.
Comenta Carlos Pinto: “IBR nace en Chile fundado por
expertos directivos en cobranzas y en el Perú sucede
bajo la misma dinámica con la puesta en marcha a
inicios del 2013. Hoy somos una realidad de más de
1.000 colaboradores con un reconocimiento en la
industria de calidad de gestión e importantes resultados
operacionales. Nuestros clientes son empresas que
masivamente entregan un financiamiento, crédito o
20
CicloDeRiesgo
LA INGENIERÍA EN LA
COBRANZA COMO
FÓRMULA DE ÉXITO
pospago para comercializar sus productos o servicios.
Entre estas figuran empresas de gran reconocimiento
y trayectoria como el BBVA-Continental, MAF- Toyota,
Santander Consumer, Avon, Interbank, Falabella,
Rímac Seguros, Mi Banco, Telefónica, Claro, Entel,
BBVA-Consumer, Acceso Crediticio, entre otros. Bajo
un interesante concepto de aliados de gestión nos
involucramos en maximizar el recupero del capital
invertido por nuestros clientes”.
. de gestión de cobranza, para lo cual se requiere
EXPERTOS LATINOAMERICANOS EN MANEJO
DE GRANDES VOLÚMENES DE CARTERA
En Cobranzas, IBR se ha especializado en la
gestión de grandes volúmenes de cartera en
incumplimiento. Como lo explica Carlos Pinto,
“nuestros clientes nos han confiado tramos de mora
preventiva, mora administrativa, mora entre 1 a 90
días de atraso, donde administramos cada mes
alrededor de dos millones de llamadas a personas
con el fin de realizar una acción de cobro en alguna
parte de Latinoamérica”.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
IBR se encuentra en un proceso de consolidación
en el mercado peruano. “Decidimos en el 2016
generar mayor valor y profundizar la relación
con los clientes que ya teníamos, con mejores
estándares de servicio, y lo logramos” resalta
Carlos Pinto, quien sin duda visualiza un panorama
bastante exitoso para el 2017, en momentos en
que las entidades crediticias buscan nuevas y
mejores formas de rentabilizar su operación de
crédito, y nada mejor que con un cierre exitoso del
ciclo de riesgo de la mano de los mejores aliados.
“Para el 2017 nuestro plan está focalizado en
impulsar nuestro liderazgo en la unidad BPO
automotriz y cobranza de mora temprana.
Queremos potenciar estas dos unidades con más
productos y servicios asociados, como es el caso
de back office logístico hipotecario y gestión de
cobranza de mora tardía”.
.
Plataforma Piso 10
cercado de Lima
¿En cuáles aspectos centra IBR
su oferta de valor?
“Hemos puesto foco en la ‘calidad’, porque
entendemos que nuestros clientes necesitan, además
de recuperar, retener. Nuestras estrategias mixtas
la trazamos con cada cliente; la multicanalidad en la
cobranza orientada a resultados y maximizar recursos
genera valor en servicio”.
De esta manera, Carlos Pinto, director ejecutivo de la operación
en el Perú, resume los mayores retos y desafíos para IBR como
grupo empresarial el próximo año: “Nuestros planes de
expansión en Latam están enfocados en operar en
el 2017 en Colombia, más otro país que ya se está
prospectando. En el Perú, consolidarnos como líderes
en términos de participación y resultados en la gestión
de cobranza de mora temprana, así como potenciar
nuestras otras dos unidades de negocios.
TRABAJAR CON MODELOS COLABORATIVOS
PARA FORTALECER LA INDUSTRIA EN EL PERÚ
El equipo directivo de IBR está convencido que
cada vez más empresas se acogerán al outsourcing
para sus procesos de negocio como una tendencia
global irreversible. En consecuencia las entidades
externalizarán en mayor volumen sus procesos
un mayor fortalecimiento de la industria como un
todo, una industria profesionalizada, con visión de
inversión en procesos, tecnología y personas. Esta
es una propuesta que IBR está decidida a impulsar
como equipo, con humildad, empeño y mucha
iniciativa, que permita a todos los actores de esta gran
industria trabajar en conjunto para caminar hacia la
construcción de un sector de clase mundial”.
21
CicloDeRiesgo
 AVANZANDO HACIA...
TENDENCIAS – TENDENCIES – TENDANCE
AVANZANDO HACIA...
TENDENCIAS – TENDENCIES – TENDANCE
4. Economía Colaborativa 5. La Omnicanalidad:
DIEZ TENDENCIAS QUE ESTÁN 2. Internet de las cosas: expresada a través de plataformas
OBLIGANDO A DAR UN GIRO EN inteligentes
EL MODELO DE NEGOCIO
$ $
El vertiginoso avanzar tecnológico de la mano
de la innovación, los cambios demográficos, las
nuevas expectativas de los consumidores quienes
exigen mejores experiencias, y su interactuar
$
$
$ $
$

mediante las redes sociales, están provocando
un giro en el modelo de negocio en empresas de
todos los tamaños y de todos los sectores de la
economía, para poder enfrentar un mercado más
sofisticado, más competitivo, con proliferación
de nuevos competidores que presionan menores
costos para los usuarios y, por ende, la caída de
los márgenes.
A partir de los puntos de coincidencia de los
estudios de las investigadoras y consultoras más
importantes del mundo en estrategia empresarial,
como McKinsey & Company, Boston Consulting
Group, Deloitte Consulting, Accenture y Forrester
Research, presentamos las 10 tendencias
mundiales que revolucionarán el mundo en un
plazo de 5 a 10 años, y obligarán a las entidades
a reimaginar el negocio:
1.La conexión explosiva del SMAC
(también conocida como CAMS)
Social Mobile Analytics Cloud
El acrónimo que describe la interacción de
estas cuatro megatendencias (Social, Mobile,
Analytics & Big Data, and Cloud), se constituyen
en megatendencias que al interactuar mediante
conexiones de valor inteligentes se convierten
en una herramienta de alto poder de gestión
para la personalización de la oferta de valor,
que servirá de soporte para la transformación a
organizaciones digitales totalmente basadas en
los datos.
Fenómeno entendido como la conexión de
objetos, energía, logística, datos y personas
a las redes sociales, a partir del avance
tecnológico de la robótica y la inteligencia
artificial que, impulsada por la innovación,
creará soluciones que fundamentalmente
cambiarán la forma en que las personas viven
y las organizaciones operan.
3. Humology:
Término acuñado por los estrategas para
describir el liderazgo de las personas sobre
la tecnología para que esta pueda desplegar
su verdadero potencial transformador. Como
lo evidencia Accenture: “La tecnología, por
sí sola, no será suficiente para impulsar a las
organizaciones hacia sus nuevos objetivos
estratégicos; serán las personas las que
sustentarán el éxito en un mundo que sigue
reinventándose a un ritmo sin precedentes.
Las ganadoras crearán culturas corporativas
en las que la tecnología permitirá a las
personas evolucionar, adaptarse y dirigir el
cambio. Las empresas necesitan algo más
que una tecnología adecuada; necesitan
aprovechar esa tecnología para permitir a
las personas adecuadas hacer las cosas
apropiadas en una fuerza de trabajo ‘líquida’,
adaptable, preparada para el cambio y con
capacidad de respuesta. Los verdaderos
líderes abrazarán la disrupción como parte de
su ADN corporativo”.
Independientemente del nombre que se le
dé a este fenómeno: economía compartida o
colaborativa, “economía geek, o “Uber-economía",
lo cierto es que esta tendencia, que encuentra su
palanca de masificación en las nuevas tecnologías
de la información y el avance acelerado de la
población hacia la vida digital, está causando
profundas transformaciones en todas las industrias
del mundo, y con paso firme está conquistando un
importante mercado desatendido por los modelos
de negocios tradicionales.
Este fenómeno ha transformado los negocios del
entretenimiento, los medios de comunicación, la
reserva de hoteles y por supuesto la industria de
taxis con Uber, o los chefs caseros que causan
pánico a los dueños de restaurantes en París.
Como lo explica en su último informe de 2016
Technology Vision, “la próxima ola de innovación
disruptiva procederá de los ecosistemas
impulsados por plataformas, y facilitados por la
tecnología, que se están conformando en todos
los sectores y constituyen la base del éxito en una
economía digital basada en los ecosistemas que
operan a través plataformas, tecnologías fintech y
nuevas apps escalables, globales, que conectan
al usuario final directamente con el producto o
servicio, la oferta con la demanda, generando
una ‘desfragmentación’ de la cadena de valor
en la prestación de los servicios y por ende la
eliminación de eslabones y la desintermediación de
la economía”.
En particular, uno de los sectores donde se
presentarán las mayores transformaciones será el
sector financiero, con la consolidación de formas
de financiación alternativas como crowdfunding,
plataformas de financiamiento colectivo por Internet y
el crédito persona a persona “P2P Lending”.
Se refiere al desarrollo y combinación de multiplicidad de
canales de relacionamiento e interacción con el mercado,
los nichos, los clientes, los usuarios y los observadores
de la marca mediante modelos de inteligencia de negocio
basados en la personalización de la interacción a partir
de preferencias y disponibilidad bajo herramientas SMAC
(Social, Mobile, Analytics & Big Data, and Cloud).
El éxito radicará en la capacidad de gestionar
experiencias multicanal mejoradas, fáciles y no invasivas
para satisfacer las necesidades del cliente, generar
mejores experiencias y crear conexiones emocionales.
De esta manera llegar a los “omnichannel superusers”,
los usuarios del futuro, que prefieren las transacciones
móviles debido a su rapidez y efectividad.
De acuerdo con Forrester Research, estamos ante
una irreversible consolidación del autoservicio y la
virtualización como las formas preferentes por el mercado
para adquirir productos y servicios. Por su parte, en
los próximos cinco años la voz se impondrá de manera
contundente. Escribir una consulta de búsqueda en un
navegador o diligenciar un formulario virtual se convertirá
en cosa del pasado; la solicitud de información y
asesoramiento se realizará a través de la palabra hablada.
6.La Tecnología Blockchain
Soporta la famosa moneda virtual Bitcoin y es,
definitivamente, uno de los fenómenos más
disruptivos de la década.
La mal llamada “contabilidad 2.0” tiene numerosos
campos de aplicación, no solo en el sector financiero
y los sistemas de pago. Esta tecnología promete

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CicloDeRiesgo
23
CicloDeRiesgo
 cambios revolucionarios en campos tan diversos
como el financiero, la seguridad digital, la gestión de
la identidad, los smart contracts, la estructuración
de contratos legales inteligentes para soportar
operaciones y negocios empresariales que se
adapten a la nueva ola de transacciones virtuales
y a las nuevas formas de hacer negocios en la era
digital. Su aporte más significativo será la aceleración
del Internet de las Cosas (IoT).
7. “RegTech”:
a Internet y a los dispositivos tecnológicos, lo cual genera
una economía y, por ende, un mundo de oportunidades para
Estrategias
todos. Como modelo, C4C concreta una nueva forma de
hacer comunicaciones en la que se estructuran cuatro áreas
críticas de funcionamiento: cliente, conocimiento, creación y
AVANZADA DIGITAL
conexión. Eso es Comunicación para la Conectividad”
en el mundo financiero
Profesionales híbridos, con capacidad para integrar las
ESCUCHAMOS LA VOZ DE EXPERTOS Y EJECUTIVOS DEL MUNDO DE LAS FINANZAS, LAS
disciplinas de comunicación y marketing tanto en el
mundo offline como en el online. Personas que saben TELECOMUNICACIONES, LAS REGULACIONES Y LAS CENTRALES DE RIESGO FRENTE A LA
influir a las audiencias con contenido relevante a través REVOLUCIÓN QUE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS HAN CAUSADO EN UN SECTOR QUE HA
de canales digitales, medios tradicionales y las nuevas
tecnologías. Son profesionales que aún no abundan DECIDIDO HACERLE FRENTE AL NUEVO ESCENARIO CON LA INNOVACIÓN BAJO EL BRAZO.
en el mercado laboral, pero que la academia y las
organizaciones deben comenzar a formar.

9. Construcción de la
Confianza Digital:

Término que se refiere a las nuevas tecnologías aplicadas

al cumplimiento regulatorio, que, como las llama Deloitte,
representan el lado B de la innovación que ha surgido
de la “uber-economia”. Se espera que las RegTech
se conviertan en una herramienta útil y necesaria para
acercar las nuevas formas empresariales que surgen del
mundo digital con el cumplimiento normativo e impositivo
y, mejor aún, complementarlos. Puede transformarse en
el camino necesario para lograr un sistema económico
más inclusivo, transparente, eficiente y flexible, tal
como los usuarios lo demandan. El desafío está abierto
y el ecosistema (formado por la tríada, reguladores,
instituciones e innovadores) deberá responder si está
verdaderamente preparado para enfrentarlo y superarlo.
8. C4C - Comunicación
para la Conectividad
Ante el incremento y sofisticación de nuevas formas de
ciberdelito, la Gestión del Riesgo Digital se constituye en el
más grande reto que enfrentarán las empresas en el nuevo
ecosistema en sus tres dimensiones: seguridad, privacidad
y ética digital. Como lo explica Technology Vision: “Sin
confianza, las empresas no pueden compartir ni utilizar los
datos en los que se basan sus operaciones. Por ese motivo,
los sistemas de seguridad más avanzados de hoy van mucho
más allá de establecer la seguridad perimetral e incluyen un
poderoso compromiso con los más altos estándares éticos
en relación con los datos”.

10. Ética Verde:

Las organizaciones avanzan hacia un nuevo modelo
de pensamiento y funcionamiento que le permita
efectuar comunicación estratégica para la era de la
conectividad, inspirado en el conocimiento científico y el
manejo de datos.
Milenium Group es quizá la consultora que mejor
explica el alcance de esta interesante tendencia: “La
conectividad C4C es un concepto y un modelo que
responden a una realidad basada en la conectividad.
Es una nueva forma de vida en la que las personas
interactúan entre sí de manera intensa y continua gracias
Y para terminar, ni hablar del impacto que producirá en la
concepción de generación de valor la nueva atmósfera que
comienza a coger fuerza en el alto mundo empresarial: la
ética corporativa con visión humanista y ecológica.
Estas nuevas formas de expresión de la sociedad son señales
contundentes de las transformaciones que se avecinan en
todas las industrias. Transformaciones que se irán acelerando
cada vez más en la medida que se conecten unas con otras
de estas 10 tendencias globales.
berización del crédito, la revolución de las fintech,
innovación digital. Estos son solo algunos de los
nombres con los que se conoce a la invasión de
las nuevas tecnologías en el sector de las finanzas.
Cada actor del sector debió afrontar esta vorágine de
novedades que ha calado hasta la base misma del
negocio.
Bancos digitales, páginas web donde el usuario final
obtiene la financiación de proyectos tan disímiles como
la realización de una película, el prototipo de un robot
o una campaña social sin la intervención de ninguna
entidad financiera, vienen revolucionando un rubro
que hace rato entendió que no puede quedarse atrás.
Los canales de atención digital, el cambio de modelo
de negocio hacia uno de servicios y adaptación a un
cliente que ya no es del futuro: el nativo digital reina y
lo hace en sus propios términos. Si la empresa no se
adecúa, pues le darán la espalda.
En este contexto, hemos reunido la voz autorizada
de diversos participantes del sector financiero,
del regulador, de las telecomunicaciones y de
las centrales de riesgo para que respondan las
interrogantes que este nuevo escenario plantea.
Sus respuestas son el reflejo de cómo la industria
financiera peruana ha trazado sus estrategias para
no desentonar y seguir siendo un negocio rentable.
Leamos.

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¿ESTAMOS CAMINANDO HACIA LA
UBERIZACIóN DEL CRÉDITO?
ntendiendo el término Uber como la
E
disrupción en los modelos de negocio y la
“desfragmentación” de la cadena de valor en
la prestación de los servicios financieros dentro
del surgimiento de la economía colaborativa,
la mal llamada “uberización“ de la economía
ha llegado a la industria del crédito. Esto ha
generado un cambio en la relación del mercado
con la financiación, de la misma forma en que ha
transformado los negocios del entretenimiento,
los medios de comunicación, la reserva de
hoteles y, por supuesto, la industria de taxis con
Uber, o los chefs caseros que causan pánico a
los dueños de restaurantes en París.
Con independencia del nombre que se le dé a
este fenómeno (economía compartida, economía
colaborativa, economía geek, uber-economía),
que fue incluido por la revista Time entre las
10 ideas que cambiarán el mundo, lo cierto es
que esta tendencia que encuentra su palanca
de masificación en las nuevas tecnologías de la
información y el avance acelerado de la población
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CicloDeRiesgo
hacia la vida digital, comienza su incursión en
el mundo de crédito en el Perú, de manera
tímida por ahora, pero con paso firme frente a la
conquista de un importante mercado potencial
desatendido y con difícil acceso al crédito.
FINANZAS ALTERNATIVAS
Específicamente en la industria del crédito, las
finanzas alternativas en línea se manifiestan por
medio de nuevos modelos de negocio como el
crowdfunding o los préstamos entre personas,
conocidos como P2P Lending. Estas plataformas
actúan como intermediarias entre la demanda y
la oferta de crédito a individuos y empresas fuera
del sistema bancario regulado, o vía inversión
a través de participación del capital de las
sociedades. Las operaciones —que se realizan
cien por ciento mediante la web— se diferencian
por estructuras livianas y menos costosas, tasas
de interés remuneratorio para los prestamistas
por encima de las ofrecidas por la banca, y
estrategias de alta dispersión del riesgo.
Gracias a las nuevas tecnologías Fintech,
los NeoBanks (bancos 100% digitales), las
BigTech (grandes empresas de tecnología con
aspiraciones de prestar servicios financieros),
la sofisticación de las plataformas web, la
profundización de las redes sociales en la
población y su arrasadora capacidad de
conectar personas, se crean las condiciones
necesarias para que la conexión directa de
la demanda de crédito con la oferta —por
fuera de los actores tradicionales, como el
financiero—, evitando intermediarios, sea
un fenómeno inevitable e irreversible. El
resultado es un crecimiento exponencial
que dará paso a un fenómeno aún mayor: la
desfragmentación en la cadena de valor en el
rubro de prestación de servicios financieros
(ahorro-crédito-pagos), con la consecuente
disminución de espacios a la mediación de
las entidades financieras tradicionales.
En su entrevista con la periodista Ana Gascón,
Rodrigo García de la Cruz, CEO de Finnovating
y cofundador la Asociación Española de Fintech,
resalta: “En breve podemos ver el ‘Uber Bancario’
de la mano de las BigTech, por el volumen de
usuarios que tienen, sus recursos y la innovación
que son capaces de desarrollar, adquirir e integrar.
Si las GAFA (Google, Apple, Facebook y Amazon)
eran una amenaza americana, tendremos que
acostumbrarnos al nuevo término BAT, que incluye
a las chinas Baidu, Alibaba y Tencent”.
LOS OCHO GRANDES DESAFÍOS EN
EL CAMINAR HACIA LA “UBERIZACIÓN
DEL CRÉDITO”
El nuevo ecosistema impone modificaciones profundas a
los modelos de negocio de otorgamiento de crédito en ocho
dimensiones principales:
1.Transformación estructural de la arquitectura
administrativa y operativa, de los flujos de
información, de las relaciones jerárquicas, del
estilo de liderazgo y de las competencias del
talento humano.
2.Potencialización en la eficiencia financiera del
crédito en cuanto a las variables tasa, costo,
rotación y riesgo, bajo el entendimiento del
crédito como un canalizador de recursos que,
a través de la intermediación, genera valor al
dinero.
3.La velocidad como factor crítico, especialmente
en la capacidad de reimaginar el modelo de
negocio y apropiarse de los nuevos avances a
través de alianzas inteligentes; y en la capacidad
de conectar intereses comunes.
4.El entendimiento de la financiación bajo la
perspectiva de un negocio de información
que se traduce en una nueva escala en los
factores diferenciadores, construidos desde las
necesidades del cliente; desde la creación de
conexiones profundas con el mercado que vayan
más allá de una simple necesidad financiera y
desde el poder de la información. Como recalcan
los expertos: la fórmula para fabricar el “oro del
siglo XXI” será “datos inteligentes en tiempo real
distribuidos y conectados mediante tecnología”.
5.Inmersión en el mundo digital sin perder la
esencia humana del negocio. Es así como
el éxito sostenible y duradero, en un mundo
que inevitablemente entrará en el agotamiento
tecnológico, estará en la capacidad de que miren
a los ojos del cliente, y pasar del business to
business, o business to consumer a ‘human to
human’.
6.Transformación de habilidades y competencias
del talento humano donde solo podrán
destacarse aquellas empresas que tengan la
capacidad de incorporar los directivos, ejecutivos
y técnicos capaces de planear unos, liderar y
ejecutar otros, la transformación del negocio y el
avanzar en el mundo digital.
7.Las finanzas alternativas enfrentarán los mayores
desafíos de escalabilidad y masificación. La
capacidad de fondeo se vuelve crítica para las
nuevas formas de actuación.
8.La transformación de los marcos jurídicos,
laborales y tributarios, migrando de esquemas
prohibitivos a esquemas regulatorios
innovadores, soportados en tecnologías
RegTech, término que se refiere a las nuevas
tecnologías aplicadas al cumplimiento normativo.
27
CicloDeRiesgo
 implementando en el mercado peruano. Mibanco no es
ajeno a ello y parte de su estrategia de multicanalidad
para el 2017 pasa por potenciar su plataforma de
homebanking, sus cajeros automáticos y, al mismo
tiempo, desplegar su estrategia digital con nuevas
plataformas que reten el modelo presencial de la
industria.
En un entorno donde los analistas de crédito van de manera
física a los locales de los empresarios mype, ¿puede
pensarse en la digitalización de un proceso donde la
visita es tan importante para determinar los ingresos y la LO DIGITAL EN LAS MYPES
capacidad de endeudamiento del cliente? Mibanco realizó un estudio sobre la penetración de
la tecnología en este segmento importante de la
Es muy interesante la pregunta. Un reto importante de
economía.
las instituciones de microfinanzas tiene que ver con
desafiar el actual modelo de negocios y pensar en • El estudio mostró que, a pesar de que 8 de cada
modelos de distribución diferentes. 10 empresarios de las mypes poseen y usan
un teléfono celular, la penetración de equipos
El actual modelo de negocios tiene aproximadamente digitales y uso de Internet es aún muy baja.
30 años y dos características fundamentales: es muy
intensivo en asesores de negocios, porque es muy • Por ejemplo, 5 de cada 10 empresarios de la
relacional; y también lo es en número de agencias. mype poseen una laptop, pero solo dos la utilizan.
En Mibanco estamos comprometidos a retar ese • En el caso de los smartphones, 3 de cada 10
modelo desde la perspectiva de la innovación, siendo cuenta con uno de estos equipos, pero solo uno
capaces de identificar fórmulas diferentes para llegar lo utiliza para otras aplicaciones además de las
de manera distinta a clientes nuevos y existentes, pero llamadas.
manteniendo el imprescindible trabajo de educación
ENTREVISTA: PERCY URTEAGA CROVETTO, financiera que debemos hacer en cada contacto con • Con relación a Internet, los resultados indican
nuestros clientes. que 4 de cada 10 tiene conexión, pero solo uno la
GERENTE GENERAL DE MIBANCO utiliza.
El desafío es ver cómo somos capaces de incorporar la
“O TRANSFORMAMOS EL MODELO tecnología para romper el modelo tradicional sin afectar
nuestro rol bancarizador, nuestro papel en la espiral de
• Respecto al fin que le dan a estos equipos,
priman los negocios para el caso de las laptops, y

O NO LOGRAREMOS SEGUIR progreso del cliente y la relación cliente-asesor, en la

cual, como bien dices, la evaluación de campo a cargo
fines personales para el caso de los smartphones.

AVANZANDO EN LA INCLUSIÓN
de nuestro asesor de negocios es muy importante.

Este reto nos lleva a la necesidad de buscar las mejores podamos complementar nuestras capacidades y darle

FINANCIERA” prácticas a nivel mundial. O transformamos el modelo un mejor servicio al cliente. Esto último es más evidente
o no lograremos seguir avanzando en la inclusión para aquellos servicios que actualmente no otorgamos
financiera. al cliente, pues claramente es una capacidad no
EL DIRECTIVO DE UNA DE LAS ENTIDADES MÁS IMPORTANTES DEL SECTOR MICROFINANZAS desarrollada por nosotros y requerimos tener un aliado,
¿Cómo ve Mibanco la avanzada digital de las fintech en el que podrían ser las fintech.
EXPLICA POR QUÉ LAS FINTECH NO DEBEN SER VISTAS COMO RIVALES, SINO COMO sector financiero con iniciativas como los bancos digitales
ALIADAS EN EL OBJETIVO COMÚN DE SATISFACER AL CLIENTE DEL NUEVO MILENIO. sin agencias, las crowfunding de financiamiento? ¿Son ¿Qué hay en el futuro digital para la banca además de sus
competencia, son una oportunidad de abrazar esas nuevas canales online y el uso de redes sociales?
tecnologías? Creemos que el futuro de la banca pasará por
En este momento, ¿qué canales digitales tiene Mibanco nuestros procesos poniendo en primer plano la satisfacción En este momento ya están en operación miles de fintech convertirse en una industria que ponga al cliente en el
operando de manera activa? y necesidades del cliente. De esta manera, frente a en el mundo, las cuales han innovado con plataformas centro de todas sus decisiones. Es fundamental tener
En años recientes, las instituciones de microfinanzas los productos que ya existían, y que se mejoraron, digitales que ofrecen servicios financieros que en la muy claro que la tecnología es solo un facilitador. El gran
nos hemos concentrado en desarrollar e implementar desarrollamos otros que han complementado la oferta actualidad son parte del core business de la banca desafío es ser una organización centrada en mejorar
de manera intensiva canales de atención presenciales y de servicios y requerimientos de este segmento: los tradicional. consistentemente la experiencia del cliente.
semipresenciales: asesores de negocios especializados, microseguros, las remesas y las capacitaciones.
agencias, cajeros automáticos, banca telefónica, Estas fintech serán competencia en la medida en Dicho esto, el futuro digital estará marcado por la
agentes corresponsales, etcétera. Junto con la inclusión financiera, la innovación digital ha que las instituciones financieras no seamos capaces creación de soluciones que respondan a este nuevo
cobrado singular importancia dentro de los procesos de de innovar y encontrar nuevas formas de llevarles los enfoque centralizado en el cliente. Ya sea con nuevos
Junto con este crecimiento, el concepto de inclusión todas las instituciones de microfinanzas. El desarrollo productos y servicios financieros a nuestros clientes canales o productos digitales, este desarrollo hará el
financiera tomó mayor relevancia. Con ello, los que de plataformas móviles, la billetera electrónica, agentes y a más personas; pero también veámoslo como una modelo de negocio de un banco mucho más atractivo
trabajamos en la microempresa hemos orientando multiusos, entre otros, son canales que ya se vienen oportunidad para identificar a aquellas con las que para el cliente, sin que se descuide la rentabilidad.

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 Entrevista a Juan Antonio Cabanas, CEO de Latin Fintech
“La competencia digital
es beneficiosa para los
consumidores”
Junto a sus socios, Juan Antonio
Cabanas ha creado lo que ellos
denominan “la primera fintech
peruana” que ofrece créditos de
hasta S/ 1.000 en una sola cuota,
sin necesidad de acercarse a una
agencia y con solo efectuar un
trámite enteramente digital. De
hecho, la empresa no tiene oficinas
físicas de atención al cliente. Para
Cabanas, la avanzada digital ya
llegó y no se va a detener.
¿A qué responde esta iniciativa? ¿A la demanda no
respondida por la banca tradicional? Y si es así, ¿qué
público es el que no está siendo atendido y cuál es su perfil?
En esta era digital, las personas, principalmente los
jóvenes, demandan cada vez más servicios que les
faciliten la vida y se adecúen a sus necesidades. Por
ello, en los últimos años han surgido en el mundo
muchas empresas tecnológicas que operan en el
sector financiero (también conocidas como fintech,
abreviación de financial technology). Estas empresas
se caracterizan por ser muy innovadoras y ofrecer
servicios que complementan o mejoran la oferta de
la banca tradicional, desde préstamos hasta pagos,
leasing, descuento de letras, wealth management o
cualquier otro producto bancario. La revolución fintech
es un hecho y ha llegado para quedarse. El Perú no es
ajeno a las tendencias globales y regionales y nosotros
consideramos que el momento era oportuno para
brindar alternativas a las existentes en el mercado.
Nuestro producto facilita montos de préstamos más
pequeños y plazos más cortos que la banca tradicional,
por lo cual no competimos directamente con la oferta
de préstamos personales existente. La conveniencia de
tener el dinero el mismo día, sin necesidad de realizar
trámites engorrosos, hace que nuestra oferta sea muy
atractiva para ellos.
30
CicloDeRiesgo
¿Por qué ese público los escogería a ustedes? ¿Existe
resistencia a una entidad financiera que no tiene agencias
físicas y es 100% digital? ¿Qué público se resistiría más y
cuál estaría más dispuesto a tomar el servicio?
Básicamente, nuestro público nos escoge por la
conveniencia de nuestro modelo. Al no tener que
completar formularios engorrosos, adjuntar múltiples
fotocopias, trasladarse a una entidad financiera para
entregar toda la documentación y esperar días hasta
obtener una respuesta, pueden dedicar su tiempo
a actividades productivas. En muchos casos, cada
hora desperdiciada en trámites se traduce en pérdida
Socios de Latin Fintech: de izquierda a derecha,
Juan Antonio Cabanas, Javier Castro y Jorge Del Carpio.
de ingresos, así que para una parte importante de la
población el modelo tradicional simplemente no es una
solución conveniente.
Los clientes tienen una serie de canales virtuales
(correo electrónico, mensajes de texto, teléfono) para
comunicarse con nosotros y nos esforzamos por
resolver todas sus dudas durante el mismo día. Esto
es algo que ellos valoran mucho y por esa razón nos
puntúan alto en las encuestas de satisfacción que
realizamos.
¿El Perú está listo para una iniciativa de esta naturaleza, o
se basta con los canales digitales de la banca tradicional?
Definitivamente está listo para iniciativas de esta
naturaleza, como lo demuestra la gran demanda
que está presentando nuestro producto. Además,
la competencia digital es beneficiosa para los
consumidores porque, por lo general, se traduce en un
mayor esfuerzo de las empresas por mejorar la calidad
de sus productos y de la atención a los clientes.
¿Qué tipo de actores son ustedes en el sector financiero: la
competencia, un actor más, cómo se definen?
Nos definimos como una empresa de tecnología que
opera en el ámbito financiero. No somos un banco,
pero sí ponemos a disposición un producto financiero
que es una alternativa más para los consumidores. No
creo que en el futuro cercano un cliente decida trabajar
solamente con una institución financiera, sino que
analizará la gama de opciones existentes en el mercado
y escogerá la que sea más conveniente para satisfacer
sus necesidades del momento.
EL MODELO LATIN FINTECH
Latin Fintech opera desde julio
de este año. Sus socios definen
su servicio como préstamos
personales en línea de montos
pequeños y plazos cortos.
Actualmente ofrecen entre S/ 500
y S/ 1.000 a una sola cuota. Debido
a la demanda de sus clientes,
próximamente ampliarán el plazo
hasta tres cuotas e incrementarán
el monto máximo para los
clientes que demuestren mejor
comportamiento de pago.
¿Cómo ven la avanzada digital en la región y cómo ven al
Perú en esa perspectiva?
Latinoamérica está menos desarrollada que otras
regiones, pero están empezando a surgir iniciativas
digitales muy interesantes. Los mercados más
avanzados en la región son México y Brasil y le siguen
Argentina, Chile y Colombia. El Perú empezó un poco
más tarde que sus vecinos pero vemos que en los
últimos años han surgido iniciativas digitales peruanas
que han trascendido las fronteras. Los grandes fondos
de inversión internacionales ya están empezando a
incluir al Perú en su radar, y esto pone al ecosistema
emprendedor nacional en una situación bastante
buena. Creo que el Gobierno también lo ha visto así y
por eso se están dedicando más recursos a identificar,
incubar y financiar proyectos de innovación tecnológica,
lo cual saludamos.
¿Cuáles son sus planes de crecimiento y sobre todo de
innovación?
Queremos consolidar nuestra operación en el Perú
antes de salir a otros mercados. Nuestras metas de
crecimiento son bastante exigentes, pero sin descuidar
el modelo de riesgo. La innovación es un factor clave
en nuestro modelo de negocio y es algo donde nos
enfocamos día a día. Para nosotros la innovación
no es una meta per se, sino que siempre tiene que
acompañar a una mejor experiencia de usuario y un
modelo de negocio más robusto. La innovación en
nuestro servicio comprende temas tan diversos como
canales de atención, modelo de riesgos y redes de
distribución.
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CicloDeRiesgo
 Arturo Goicochea, director de Operaciones de Claro
“LAS EMPRESAS QUE NO INVIERTAN
EN TECNOLOGÍA VERÁN PASAR LA
OLA POR ENCIMA”
EL EJECUTIVO DE CLARO EXPLICA QUE AL SER UNA FIRMA DE
TELECOMUNICACIONES MUCHOS DE SUS OBJETIVOS DE NEGOCIO ESTÁN
PLANTEADOS EN FUNCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN DE SERVICIOS DE
CONECTIVIDAD.
¿Cómo afecta el modelo de negocio de Claro la “avanzada
digital”?
Avanzada digital es una manera de llamar a todas las
nuevas tecnologías que la era digital ha generado, desde
las redes sociales, el streaming, los canales digitales de
atención, las formas de financiación crowfunding, entre
otros.
Como promotores del acceso a servicios de
telecomunicaciones y de la conectividad estamos
estrechamente relacionados con los cambios que
ha supuesto la transformación digital. Las nuevas
tecnologías de la información nos han ayudado a
simplificar operaciones, hacer más eficientes los
procesos y mejorar la experiencia del cliente.
En este contexto, por ejemplo, las plataformas digitales
se han convertido en una herramienta fundamental para
la comunicación entre empresa-cliente. Recientemente
hemos lanzado nuestra Comunidad Claro, una plataforma
online diseñada para resolver preguntas comunes en
torno a productos y servicios que Claro ofrece en el Perú,
a través de la propia experiencia de nuestros clientes. Este
foro de ayuda permite a la comunidad exponer sus dudas
y, al mismo tiempo, colaborar mediante la resolución
de las preguntas de otros usuarios. En ese sentido, la
avanzada digital nos ha afectado de manera positiva.
¿Se traduce solo en crear canales digitales de atención a
sus clientes? ¿O va más allá e implica metas comerciales
condicionadas por las nuevas tecnologías?
Ambas metas son necesarias. Para nosotros es
importante que nuestros canales digitales de autoatención
se encuentren disponibles cada vez que el cliente lo
necesite: web institucional, plataforma Mi Claro, redes
sociales, cajeros automáticos, etcétera.
Así también, como empresa que brinda servicios de
telecomunicaciones, nos hemos trazado metas en función
de la comercialización de servicios de conectividad
32
CicloDeRiesgo
y acceso a nuestras aplicaciones de streaming de
música y video: Claro Música, que es un servicio que
proporciona un producto similar a Spotify; y Claro Video,
principal competidor de Netflix en Latinoamérica.
Las firmas de telecomunicaciones han pasado de ofrecer
servicios de telefonía móvil a ser empresas con servicios
tan variados como cable, internet y un gran etcétera.
¿Cómo ha sido ese tránsito? ¿Qué ventajas y qué escollos
tuvieron en esta transición?
Es correcto. Antes las empresas de
telecomunicaciones brindaban únicamente
acceso a Internet y telefonía fija o móvil. Muchas
“COMO EMPRESA QUE BRINDA SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES,
“COMO PROMOTORES DEL NOS HEMOS TRAZADO METAS EN FUNCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN
ACCESO A SERVICIOS DE DE SERVICIOS DE CONECTIVIDAD Y ACCESO A NUESTRAS
TELECOMUNICACIONES APLICACIONES DE STREAMING DE MÚSICA Y VIDEO”.
Y DE LA CONECTIVIDAD
ESTAMOS ESTRECHAMENTE empresas incluso optaban por ofrecer alguno de
RELACIONADOS CON LOS esos servicios. Sin embargo, como gran empresa
Los cambios se empiezan a producir cada vez más rápido.
Por ejemplo, hace algunos años la gente se comunicaba
CAMBIOS QUE HA SUPUESTO LA de telecomunicaciones hemos evolucionado hacia la
siguiente etapa de la avanzada digital, que supone
principalmente por voz; pero hoy en día el principal medio
TRANSFORMACIÓN DIGITAL. LAS convertirnos también en proveedores de contenidos,
de comunicación ya no es la telefonía sino la mensajería
instantánea-chat. Yo creo que 10 años atrás solo algunos
NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA aplicaciones y servicios sobre Internet. Nosotros
poseemos una gran ventaja frente a los modelos de
pocos hubieran podido imaginar el escenario actual.
INFORMACIÓN NOS HAN AYUDADO negocio que únicamente comercializan aplicaciones,
Probablemente en tres años contemos con nuevas
aplicaciones para comunicarnos, o aplicaciones que
A SIMPLIFICAR OPERACIONES, ya que no solo damos acceso a Internet, sino que
podemos cobrar en esa misma facturación los servicios
todavía no sabemos que existirán. Por ello, las empresas
HACER MÁS EFICIENTES LOS adicionales que requieran nuestros clientes.
de telecomunicaciones debemos estar preparadas para
adelantarnos a las necesidades de nuestros clientes y
PROCESOS Y MEJORAR LA ¿Qué viene ahora? Si el futuro marcha tan rápido, ¿qué mantenernos en constante innovación. Tenemos que seguir
EXPERIENCIA DEL CLIENTE.”. sigue para una empresa de telecomunicaciones? ¿Es la
constante innovación la única manera de seguir a tono con
invirtiendo mucho en tecnología para hacer más robusta
nuestra infraestructura. Las empresas que no tengan la
los negocios del nuevo milenio? capacidad de hacerlo, verán pasar la ola por encima.
33
CicloDeRiesgo
 VARIOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO SE APALANCAN SOBRE provisión de servicios de crédito, ahorro y seguros); y uno
INVERSIONES O ACTIVOS EXISTENTES, REDUCIENDO INTERMEDIARIOS
muy importante: integridad financiera (situación en que no
existe crimen financiero como fraude, lavado de activos,
Uber Facebook Alibaba Airbnb
¿Banca? etcétera", declara Medina.
La Propietario Comercio El mayor ¿Pagos digitales?
compañia del medio mayorista proveedor ¿Crowdfunding? Frente a estos objetivos que rigen la conducta de un
más de más grande de ¿Blockchain?
grande de comunicación O inventario alojamiento ¿Redes sociales?
regulador, ¿cuáles son sus opciones frente al escenario
taxis más del mundo ¿Mercados cambiante de las innovaciones digitales financieras?
O taxis popular del O inmuebles virtuales?
mundo El espectro va desde restricciones sobre activos y
No crea
contenido
actividades, requerimientos de capital, separación o reserva
de funciones, la exigencia de transparencia de información,
y, en general, medidas proporcionales a los riesgos.

En todo caso, para el vocero de la SBS la actitud debe ser

Alejandro Medina Moreno, Superintendente adjunto de Riesgos de la SBS
ROL DEL REGULADOR EN LA ERA DE
LA INNOVACIÓN DIGITAL: retos,
oportunidades y riesgos
“El trabajo del regulador requiere
siempre un contexto, pues este no
siempre es conocido y su debate es poco
frecuente. Comunicar un discurso del
regulador sobre ideas base que puedan
trasladarse y generalizarse frente a los
desarrollos e innovaciones digitales y
no digitales del sistema financiero no
siempre es una tarea fácil”.
Con estas palabras, en el marco del XVI Congreso
Latinoamericano de Innovación Tecnológica - CLAB
2016, Alejandro Medina Moreno, superintendente
adjunto de Riesgos de la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP, inició su discurso sobre el rol que el
regulador financiero debe tener frente a la avanzada
digital de su sector, conocida en algunos ámbitos como
la “uberización” del crédito.
Medina es consciente entonces de que la mirada del
regulador en este momento es de análisis y es, hasta
cierto punto, expectante.
“Sin embargo, existe una gran convergencia en cuanto
a ciertas ideas fundamentales que la mayor parte de los
reguladores financieros compartimos”, aclara.
Asimismo, explica que el desarrollo histórico del
mundo financiero contiene hitos importantes como el
papel moneda con antecedentes que llegan hasta las
épocas mesopotámicas. “Con esto se hace necesario
constatar que la regulación financiera no es necesaria
para la innovación; hemos estado muchos años sin
ella: los primeros antecedentes de regulación datan
de 1700 en promedio, y es de 1920 en adelante
donde vemos y conocemos la regulación como la
entendemos hoy en día”.
Y continúa. “Entonces por qué hoy la regulación es
tan importante. Primero, porque esto es innegable: la
regulación sí aumenta el nivel de innovación, sobre todo
cuando históricamente aumenta el nivel de complejidad
del sistema financiero y el mundo empieza a conectarse
y a hacerse global”.
Para el funcionario, “ya en un pasado más reciente
hemos asistido a un desarrollo extraordinario de la
innovación financiera, no solo por el lado digital sino,
por ejemplo, la explosión literal de nuevos instrumentos
financieros basados en los derivados. Y eso también
Nuevos Nuevos Puede no ser posible separar
productos productos un nuevo producto de un facilitadora y en ningún caso restringir, reservar o prohibir.
nuevo proceso
El rol facilitador puede caminar junto a una identificación de
barreras, a una remoción de obstáculos, y a una posición
Nuevas
Tecnologías de
Pagos digitales infraestructuras expectante: “Esperar que el mercado se desarrolle y
autoservicio tecnológicas
reservarse la potestad de regular después”.
ATM, Cajeros P2P Blockchain
multifunción Dinero Big Data
Banca por electrónico Internet
teléfono
Banca Móvil
Servicios
financieros móviles
Redes sociales “En conclusión, la innovación digital trae
Banca por
Internet nuevos retos y oportunidades, así como
nuevos riesgos. Ante ello, la regulación
nos ha dejado la siguiente lección: la innovación
financiera nos permite avanzar como sociedad, pero
puede contribuir a eliminar barreras y
obstáculos, pero también a moderar
también trae consigo muchos peligros. Y riesgos como
lo hemos constatado en un pasado muy reciente en la desarrollos. La supervisión prudencial
crisis internacional del 2008”.
busca una respuesta proporcional a los
Entonces para Medina es necesario primero definir riesgos involucrados mediante diversos
qué objetivos busca la innovación financiera desde un
contexto económico. “Hay que entender que no vivimos instrumentos. Sin embargo, no existe
en un mundo perfecto. La búsqueda de completar
una sola respuesta de política ante
estos mercados imperfectos es, de hecho, el motor
más importante de la innovación”. determinadas innovaciones”.
Esto implica reducir costos de transacción, responder
a impuestos y regulación, aprovechar la globalización
y su complejidad, responder y abrazar los cambios
Alejandro
Medina Moreno,
de tecnología. A todo esto responde y persigue la Superintendente
adjunto de Riesgos
innovación financiera digital. de la SBS.
Y son los nuevos modelos de las fintech y las finanzas
digitales las que responden a estos objetivos:
por ejemplo iniciativas como Uber reducen los
intermediarios del negocio y ahorran costos de un tirón.
(Ver recuadros).
En este contexto, la definición de políticas en regulación
financiera requiere de un balance entre objetivos en
conflicto. “Empecemos por los objetivos del regulador:
estabilidad financiera (del sistema financiero y de
los sistemas de pagos, interoperabilidad, nivel de
competencia); protección al usuario (productos y
servicios que satisfacen la necesidad del usuario,
información adecuada, transparencia); inclusión
financiera (acceso y uso de servicios financieros
adecuados a todos los segmentos de la población,

34
CicloDeRiesgo
35
CicloDeRiesgo

“EL CRÉDITO AHORA
ESTÁ A UN SOLO CLIC”
Yanina Cáceres, directora de negocios de Sentinel
L
a revolución digital llegó para quedarse y eso ya no
asombra a nadie. Ha dejado de ser el futuro para
ser presente. En esa medida, el sector financiero
y todos sus actores forman parte de esta avanzada
digital, por lo que están obligados a ser parte de ella y
no ser solo asistentes. En líneas generales, creo que el
sector ha reaccionado de manera positiva para recibir
estas nuevas tecnologías y las consiguientes iniciativas
digitales.
La existencia de entidades enteramente digitales
que ofrecen créditos, y las iniciativas crowfunding
financiadoras de proyectos sin ayuda de la banca,
son, en esencia, positivas. Porque siendo claros, el
regulador tiene como fin último el cuidado del ahorrista,
del usuario. Si estos empresarios digitales trabajan sus
propios fondos y corren sus propios riesgos, nadie
puede observar nada; pero si usan los fondos de sus
clientes, considero que la SBS debe velar por ellos.
Fuera de este principio que no debe olvidarse,
los créditos a un solo clic son una reacción a
varios factores que el sistema financiero viene
experimentando. Es decir, responden a una demanda,
a ciertas necesidades no solo de los usuarios finales,
sino del sistema en sí.
Del lado del cliente, las empresas digitales aportan
rapidez. Ahí donde los créditos bancarios implican ir
a la agencia, esperar la aprobación del analista y el
depósito del dinero —proceso en el que la banca, debe
decirse, ha logrado tiempos realmente eficientes— las
financieras o bancos digitales pueden otorgar el crédito
mientras el usuario está en casa y luego del llenado de
un formulario. Encuentro difícil superar ese marco de
tiempo. Esto significa una primera ventaja.
Desde el lado de la industria hay otro gran factor: el
ahorro de costos. La competencia ha originado que la
banca se lance a una feria de tasas bajas. Por tanto, el
usuario ni siquiera contempla una subida de tasas; al
contrario, las pide más bajas cada vez y averigua quién
tiene el monto más competitivo. Por ahí la banca no
espera ahorrar gastos con una subida que le reporte
más rentabilidad.
A ello se suma el gasto en personal calificado: un
analista de crédito, por ejemplo, más los costos por
locales y agencias. Entonces, los canales digitales de
36
CicloDeRiesgo
atención a sus clientes representan esa tabla perfecta
de salvación: es más barato lo digital.
ORO QUE BRILLA
En ese contexto, una conclusión es definitiva: la
información es oro. Sobre todo en una plaza como
la peruana. Con niveles de bancarización por debajo
del promedio regional, con un bolsón enorme de
peruanos sujetos al crédito pero que se mueven en
el sector informal, saber a quién le estamos dando
nuestro dinero es demasiado importante. Porque,
afrontémoslo, la métrica tradicional no ayuda.
Un ciudadano puede tener un lugar de residencia en
su DNI y no vivir ahí hace años; puede tener ingresos
mensuales relativamente estables, pero nunca haber
estado en una planilla formal.
Ante esta realidad, los actores del sector deben
crear nuevas herramientas, y un gran lugar donde
buscar es el entorno digital. Así, por ejemplo, una
gran herramienta es el llamado score social, variables
menos convencionales para saber si el perfil del
usuario se ajusta al crédito que solicita.
Las empresas
digitales aportan
rapidez. Ahí donde
los créditos bancarios
implican ir a la
agencia, esperar
la aprobación del
analista y el depósito
del dinero, las
financieras o bancos
digitales pueden
otorgar el crédito
mientras el usuario
está en casa y luego
del llenado de un
formulario.
El score social se vale de test psicológicos para
determinar un perfil; usa el muro de Facebook de un
cliente para recabar información sobre preferencias,
estabilidad y lugares físicos que frecuenta; y accede
también a herramientas de geolocalización para hacer
una verificación domiciliaria en tiempo real.
Evidentemente, este escenario ideal del uso de
herramientas digitales es más fácil de implementar en
algunos ámbitos que en otros. La banca tradicional
parece haber absorbido la lección de manera eficiente,
pero el sector de microfinanzas, a pesar del empuje y
crecimiento que ha demostrado en los últimos años,
puede tener algunos escollos.
Pienso, por ejemplo, que en microfinanzas la visita física
a la empresa pyme es vital. El analista de crédito que
hace esa tarea es además un profesional con un gran
expertise, no es un simple encuestador; nada más lejos
de sus capacidades.
Como muchos de sus clientes se mueven en un ámbito
nebuloso entre formalidad e informalidad, no basta
su palabra para validar su real situación financiera.
Por ello, el analista debe determinar sus ingresos y
capacidad de endeudamiento mirando sus valores en el
mismo territorio del empresario.
No encuentro insalvable el escollo, pero sí creo que
demandará un proceso de adecuación preciso y
delicado.
MODERNO
A este panorama sumaría un factor por demás
moderno y contemporáneo: el nuevo cliente, ese
nativo digital acostumbrado a manejar su vida desde
su smartphone. Realmente no tiene sentido pedirle a
ese nuevo usuario que vaya a pagar un recibo a una
agencia bancaria. En mi experiencia, los bancos que
no ofrecen una app en sus cuentas sueldo tienen muy
poca suerte en captar este mercado. De hecho, es
la primera pregunta que hacen cuando se les intenta
seducir para que cambien el pago de sus haberes a un
determinado banco: ¿tienen app?, ¿funciona para IOS,
o para Android?
Seducir a este cliente, que será la fuerza laboral de
unos buenos siguientes años, con iniciativas inocentes
de digitalización, no tendrá ningún efecto en el negocio.
Es por eso que actores como las cajas de ahorros, e
incluso las microfinancieras, están haciendo su tarea al
utilizar canales digitales. No es ser avispado, es simple
sentido común a estas alturas del partido.
No considero que el sector merezca una llamada de
atención, pues su respuesta hasta ahora ha sido correcta:
iniciativas tan vitales como el monedero electrónico como
vehículo para la ansiada bancarización hablan muy bien
de los esfuerzos conjuntos.
37
CicloDeRiesgo
 MODELOS COLABORATIVOS
El poder de las alianzas para
avanzar en el nuevo ecosistema
• Cuando se analiza el elevado nivel de competitividad
que ha adquirido el sector de financiamiento en
Latinoamérica hay dos palabras que responden esta
tendencia: Innovación y Tecnología.
• “El mundo cambió, y seguirá cambiando cada vez
más rápidamente. Los que no se suban a este tren
de la tecnología, la innovación, de obtener mejoras en
la eficiencia y en la competitividad, quedaran afuera y
otros tomarán su lugar”, aseguró Giorgio Trettenero
Castro, secretario general de Felaban.
Con la consolidación de los emprendimientos fintech
como los mayores transformadores, y la prestación
de productos y servicios financieros como una de
las industrias en donde se están viendo las mayores
disrupciones, le llegó a las entidades financieras el
momento de ponerse en acción y avanzar. ¿Y en qué
dirección? Sin duda en la construcción de las mejores
alianzas con los mejores aliados, para avanzar juntos,
como la apuesta más sensata, tanto para la banca
como para las fintech. ¿Una estragia de alianza
entre dos? No. Una alianza que incluya por supuesto
un tercer actor: las empresas gigantes, que sin ser
38
CicloDeRiesgo
financieras, ni de tecnología, tienen sus intereses bien
puestos en estos segmentos, a los que ya llegaron para
quedarse y además con fuerza, mercado y clientes que
las “aman”.
Ante el avance vertiginoso de las startups en el
desarrollo de la tecnología, cada vez son más las
entidades financieras que han desplegado una
estrategia de cooperación y de inversión directa en
empresas fintech y empresas de finanzas alternativas,
que les aseguren una rápida apropiación del
conocimiento y la incorporación de nuevas formas de
operar en el mundo digital.
Según datos de la aceleradora Plug and Play (una de
las mayores del mundo con sede en Silicon Valley), una
de cada cuatro inversiones que se hacen en start up
fintech proviene de grupos financieros.
En opinión de Roberto Ferrari, market innovator en
CheBanca!, “la tecnología está cambiando la vida de
millones de personas. La transformación de los negocios
a la era digital es, sin duda, algo más allá de lo que
parece y la banca debe acompañar este cambio”.
GESTIONANDO LAS
MEJORES ALIANZAS
Los días de observar desde la barrera con
precaución quedaron atrás. Las entidades, de uno
y otro lado, empujadas por sacar la mejor tajada
de este fenómeno, comienzan a actuar rápido para
no quedarse atrás en este naciente ecosistema
que presenta nuevos caminos, los que sin duda
será mejor no recorrer solos, sino en compañía de
verdaderos aliados que permitan ahorrar tiempo de
instrumentación y generen valor.
Como lo expresa José Antonio Gallego, experto en
fintech, gerente y colaborador en Genbeta: “En un
sector como el financiero, poco acostumbrado a la
disrupción externa, la aparición de “start ups fintech”
que combinan un uso más eficaz e imaginativo de
la tecnología y una gestión mucho más moderna del
talento, ha creado una sensación de alarma. Pero
la posibilidad de que la banca sea desintermediada
como antes lo fueron la industria de la información,
la música, el turismo o el cine, suena como un
mantra profético en eventos, blogs especializados
y consejos de dirección. Aunque dicha premisa
es casi imposible de cumplirse, nadie quiere
quedarse fuera de este fenómeno.
Los bancos BBVA y Santander han sido los
abanderados de esta estrategia para afrontar los
nuevos retos, creando potentes divisiones de
venture capital.
El Banco Santander, con un fondo de 100 millones
de euros, ha invertido en firmas como My Check,
iZette, Ripple Labs y Kabbage; de esta última
también son accionistas el banco holandés ING, y
Scotiabank de Canadá.
Por su parte, el BBVA cuenta con capital directo
en la firma Holvi, una de sus más recientes
adquisiciones, que es un servicio bancario online
para empresas con sede en Helsinki (Finlandia);
participa de manera estratégica (29,5%) en firmas
como Atom, primer banco móvil del Reino Unido;
en Madiva Soluciones, una startup de servicios de
big data y cloud computing; y en Simple, una firma
tecnológica que ha cambiado la forma en que las
personas gestionan su dinero en EE.UU. De igual
modo participa en firmas como Spring Studio, firma
de diseño, líder en experiencia de usuario; y Propel,
de capital de riesgo que gestiona las participaciones
del Grupo en startups. Es de resaltar la celebración
cada año de la competencia de innovación BBVA
Open Talent para descubrir, potenciar e incorporar
el talento fintech.
En el caso del grupo financiero Citi, su apuesta es
hacia modelos híbridos de colaboración. Así quedó
demostrado en el acuerdo que estableció con
LendingClub, la mayor plataforma de préstamos
P2P del mundo, y la firma de gestión alternativa
Varadero Capital, para ofrecer alrededor
de 150 millones de dólares en préstamos
con condiciones ventajosas para comunidades
marginadas.
Bancos como el Fidor Bank de Alemania ya
trabajan alianzas abiertas y dinámicas al ofrecer a
sus clientes la posibilidad de aportar o acceder a
proyectos de crowdfunding, a los que se accede a
través del celular.
La gran verdad
de todo esto es que
todos se necesitan
y hoy con humildad
lo reconocen.
“Estamos viviendo una revolución tecnológica
que promete transformar a la industria. Bancos
y fintech pueden colaborar, cada uno ofreciendo
lo que le falta al otro; en muchos casos las
fintech no compiten con los bancos sino
que se complementan”, es la visión de Carl
Muñana, gerente general de la Corporación
Interamericana de Inversiones (CII). Y añade
Greg Da Re, jefe de Estrategia e Innovación
de la CII: “La industria financiera de la región
está realmente comprometida en integrar nuevas
tecnologías que se adapten mejor a las necesidades
de nuestras pymes”.
LENDING & EQUITY FINANCING:
¿El camino? sin duda avanzar juntos
Una forma de alianza muy utilizada es la remisión
a las plataformas aliadas a aquellos clientes que
las entidades crediticias no pueden atender en sus
necesidades de crédito, a cambio de una comisión
39
CicloDeRiesgo
 o la satisfacción del cliente. Es el caso, por ejemplo,
de Santander UK, el primero en el Reino Unido en
referir a sus clientes a Funding Circle para solicitar
un préstamo online; o la de ING con Kabbage,
que ayudará a conceder créditos a los clientes del
banco holandés, con un tiempo de respuesta de
menos de 10 minutos a través de una aplicación
móvil, y con un valor a financiar hasta 100.000
euros por sociedad.

Otra forma de colaboración muy apetecida, pero más

difícil de instrumentar por las normativas de reserva
de la información, es la posibilidad de compartir
información de los clientes. Las restricciones
legales en esta materia han llevado a las fintech a
implementar otras modalidades como la de alquilar su
scoring de aprobación a entidades crediticias, que es
el caso de On Deck con JP Morgan Chase.

EL CLIENTE DEL FUTURO SE ESTÁ

APROXIMANDO ACELERADAMENTE
Conectar las emociones del consumidor
para consolidar la fidelización es un
reto que se torna cada vez más difícil
en un mercado tan regulado como el
financiero, ahora globalizado.
A la par que avanza la tecnología, el cliente se va
transformando, y cada vez de manera más rápida.
Hoy en día estamos enfrentando un cliente más
informado, más protegido, más exigente de una
mejor experiencia; que pasa de ser receptor de
productos y servicios a co-creador; personas
que confían en la opinión de sus pares, que usan
las redes sociales para comunicarse, consultar,
recomendar y criticar. Que compran, se informan
y consultan en línea, con cero tolerancia a largas
filas, páginas lentas, procesos complicados y
lecturas extensas.
Así lo han entendido estas entidades que se se
han vuelto referentes en la región cuando se habla
de la unión de tres elementos de gran poder:
innovación, tecnología y aliados estratégicos.
Por ejemplo, Daviplata, la billetera electrónica del
Banco Davivienda en Colombia; Kubo Financiero,
la empresa mexicana de crédito P2P Lending
de Vicente Fenoll, o su gemelo en Chile llamado
Cumplo; Lenddo en América Latina con su score
de crédito que se basa en información en redes
sociales; BBVA Link de Chile, la primera cuenta
bancaria en Facebook de la Región; Move, la
apuesta del Banco Galicia de Argentina para el
segmento joven; el Banco Original de Brasil y
Latin Fintech de Perú, dos bancos cien por ciento
digitales. Para terminar, mencionamos el logro del
Banco Popular Dominicano que exhibe ahora una
nueva arquitectura que integra a la plataforma de
ventas, la originación de créditos en su front-end
único, con base en herramientas CRM.
Si hay algo que tienen en común
estas entidades y otros muchos
casos sonados es que han
encontrado en la innovación una
aliada para diversificar mercados,
disminuir considerablemente los
riesgos y consolidar competencias
diferenciadoras.
El CRÉDITO, el más beneficiado
Una de las áreas más beneficiadas con esta
disrupción en los modelos es la del otorgamiento
de crédito, en la que las famosas apps y las redes
sociales se están convirtiendo, con velocidad
inusitada, en herramientas de profundización
financiera, ya que si bien la puerta de entrada a la

40
CicloDeRiesgo
41
CicloDeRiesgo
 población emergente es por la vía de pagos móviles,
con traslados y giros, el crédito se constituye en el
segundo paso obligado.
La argumentación, la visión y el alto nivel de estos
modelos de negocio innovadores nos permiten
asegurar que las palabras riesgo e innovación ahora
cobren nuevos significados al relacionarse en una
especie de simbiosis mediante la cual, a partir de
una correcta y novedosa interrelación de estos
dos conceptos, surjan otras ideas que proyecten
y expandan los mercados, sin que la amenaza o
la incertidumbre frene la intención de implementar
modelos y esquemas de vanguardia para la industria
del financiamiento.
NACIMIENTO DE UN NUEVO
PERFIL DE LIDERAZGO
Sin duda, una de las capacidades que deberán
desarrollar las entidades para sacar ventaja de
este fenómeno de disrupción de la industria será la
capacidad de gestionar sus alianzas de manera exitosa,
aquellas que les permitan cambiar la experiencia del
cliente y generar diferenciación y valor para todos.
Una gestión de alianzas que se pueda instrumentar
en el día a día y que garantice que dos o más
compañías atiendan conjuntamente segmentos de
mercado comunes a través de formas distintas.
Así las cosas, un nuevo perfil gerencial se abre paso
en la banca y es el equipo ejecutivo que tenga no
solo la visión y la capacidad negociadora para cerrar
las mejores alianzas, sino que además tenga la gran
capacidad de ejecutarlas e instrumentarlas, y lograr
que funcionen dentro de procesos sencillos y en la
cotidianidad de la prestación del servicio.
GRANDES RETOS
La trascendencia de las preguntas que se hacen
los actores del mercado son el reflejo del tamaño
de sus retos: ¿cómo adaptar los modelos de
negocios para prosperar en un ecosistema que está
cambiando de forma rápida?; ¿para atender a un
cliente cada vez más exigente que adopta de manera
acelerada un estilo de vida centrado en la movilidad
y la virtualización?; ¿para enfrentar una nueva
competencia basada en la tecnología, las redes
sociales y la omnicanalidad, dentro de un mercado
globalizado que le ha dado cabida a nuevos actores?
Quizá la respuesta esté en la capacidad que
42
CicloDeRiesgo
tengan las entidades de enfocar sus modelos de
negocio hacia la personalización de la oferta de MAPA SECTOR FINTECH A NIVEL MUNDIAL
valor, y rescatar su esencia a través de su talento
humano como fuente primaria de innovación y
Venture Scanner, una compañía de análisis e
diferenciación; y establecer procesos simples y
investigación de mercados y construcción de
sencillos, soportados en tecnología robusta que
data estratégica para la toma de decisiones,
logre la alineación de tres elementos: movilidad, sigue mes a mes el comportamiento de
redes sociales y sofisticación del conocimiento del 1.953 empresas fintech en 59 países, que se
cliente para rodearlo de buenas experiencias en clasifican en 16 categorías.
su día a día.
El repensar el modelo de negocio
desde la perspectiva de la
tecnología —con el fin de poder
operar con más eficiencia, mayor
agilidad y menos costos— dejó
de ser opcional para convertirse
en una acción de supervivencia.
Dejó también de ser una
estrategia para llegar a nuevos
mercados a ser un paso obligado
para prestar un mejor servicio en
los nichos actuales y conectar
al cliente mediante buenas
experiencias. Para conectar a
aquel cliente que se vislumbraba
en el futuro pero que, al parecer,
se nos adelantó.
¿Quiénes ganarán en este nuevo
ecosistema? ¿Los más innovadores?
¿Los que obtengan más capital? ¿Los
que “anticipándose” establezcan las
mejores alianzas, bajo la filosofía de
crecer juntos? Sin duda, serán los que
tengan la capacidad estratégica de
visualizar, negociar, construir, ejecutar y
administrar en el día a día las alianzas más
convenientes. Los que tomen ventaja de
esto serán los líderes en sus mercados.
43
CicloDeRiesgo
 FINTECH PRESENTE EN TODA
LA CADENA DE VALOR
LA VOZ DE LA DISIDENCIA
Por su parte, CB Insights, compañía con sede en Nueva York,
experta en inversiones de capital y observadora continua del
fenómeno fintech, nos presenta este interesante gráfico en el
que plasma la manera en que los diferentes servicios prestados
por un banco tradicional, en este caso Wells Fargo, ya están
siendo intervenidos por diferentes empresas fintech.
Los riesgos en el avanzar
de las fintech y las
“UBER FINANZAS”
Una mirada al fenómeno
desde otra perspectiva
E
n este gran alboroto que han despertado las fintech,
existen más voces disidentes de las que se cree.
Si bien todos coinciden en que están dadas las
condiciones para que se potencialice toda una industria
de operación de crédito por fuera del sistema financiero
tradicional, la verdad es que, a la fecha, este fenómeno
no ha podido alcanzar el tamaño y escalabilidad que sí los
ha alcanzado en otras industrias. Además, está aún muy
lejos de lograr la representatividad que sigue teniendo el
sistema financiero, cuya fortaleza en sostenibilidad, solidez
y seguridad, son difíciles de igualar. Este es el sentir de
muchos observadores que invitan a avanzar con cautela y
a no dejarse llevar por la presión de este fenómeno.
Las plataformas de crowdfunding y de P2P Lending,
por lo menos en Latinoamérica, siguen siendo células
aisladas de menor tamaño, con modelos de negocio
basados principalmente en la captación de clientes
importantes y disruptivos, por supuesto que sí, pero
lejos de representar un verdadero fenómeno como en
las otras industrias, anotando, además, que todos deben
aún demostrar su sostenibilidad ante una etapa completa
del ciclo, medir con claridad la experiencia del cliente en
el ciclo completo y todavía estaría por probarse también
la rentabilidad en el mediano y largo plazo.
44
CicloDeRiesgo
Será inevitable que, según vaya creciendo, su
negocio será más complejo de gestionar y contará
en el mediano plazo con mayor carga regulatoria,
especialmente tributaria y de formalización laboral, lo
que restará alcance, flexibilidad en términos operativos
y margen financiero.
La “uberización” del crédito
plantea una serie de interrogantes
que, de no resolverse, podrían
frenar su avance aparentemente
imparable. Veamos cuáles son
esos comentarios que recogió
Ciclo de Riesgo entre aquel sector
que aún no se deja convencer;
aquella voz de “disidencia” que
insiste en que este fenómeno
de disrupción se desarrollará en
el sector financiero de manera
distinta que en los otros sectores
de la economía.
UN INTERESANTE FRENO
PARA NO DEJARSE LLEVAR
SIN PROFUNDIZAR.
• Fintech y empresas dedicadas a las finanzas
alternativas nacen todos los días, pero en los últimos
tres años vemos que lo que está surgiendo es más
de lo mismo. Ahora todas se apropian del término
‘disrupción’, pero en realidad son replicas mejoradas.
• ¿40.000 fintech? Ahora se le llama fintech e
innovación a cualquier cosa.
• Fintech se está convirtiendo en una moda fugaz
que, inevitablemente, terminará siendo un área
especializada de un banco, o un proveedor de un
servicio. Es el caso de Lenddo, que comenzó con
una apuesta decidida a originar directamente y
muy rápido se salió del negocio y se convirtió en
un proveedor de scoring para los bancos. Con una
solución novedosa sí, pero hoy juega realmente el
papel de proveedor.
45
CicloDeRiesgo

• Muchas nacen de la falsa ilusión de enriquecerse
rápidamente, pero sin verdadera vocación de
servicio y sin una real diferenciación a largo plazo.
• Alianzas de muchos intereses cruzados nunca
logran alinearse.
• Llegaron para solucionar un problema concreto,
pero les falta una visión integral de la cadena de
valor. El cliente busca un servicio más integral, que
le permita encontrar todo en el mismo lugar, con
solidez y respaldo.
• “No existe una sola fintech que en su integralidad
tenga una solución que realmente transforme
el sector, modifique integralmente el modelo de
negocio y atienda al cliente en el ciclo completo.
La mayoría resuelve muy bien una parte del
proceso, una etapa; la mayoría opera a nivel de
lo accesorio y no del “core” del negocio. Están
condenadas a operar en lo accesorio. Al final se
impondrán las alianzas de negocio con los actores
tradicionales y la colaboración de las fintech.
• Las barreras de la regulación y el control
rápidamente van a colocar las mismas limitaciones
y exigencias de capital con las que vive la banca
tradicional. “Muy pronto se consolidarán cargas
tributarias y relaciones laborales como en todas
las industrias. Así como los enemigos de Uber
aseguran que “lo que no saben los clientes es
que esos autos no están asegurados como
los nuestros, así que si ocurre un accidente
pueden estar en problemas”, los inversionistas
de plataformas crowdfunding o ending dirán: “No
sabíamos que estas plataformas no tenían que
hacer provisiones ni reservas de capital; ni que
nuestros ahorros no están cubiertos por reservas
de capital ni provisiones”.
• La combinación de información personal,
localización en tiempo real y pagos móviles ha
sido crucial para la “uber-economía”, pero también
entraña muchos riesgos: “El tema más espinoso
es de la propiedad de los datos personales y
el acceso a ellos”, advierte Andy Neely, de la
Universidad de Cambridge. “El peligro de que la
información privada sea mal usada se multiplica, lo
que obliga a repensar cómo se regulan y protegen
los datos en la nueva economía”.
• Sería una lástima que en pocos años debamos
desandar esta movida pagando un alto costo.
46
CicloDeRiesgo
• Preparémonos para ver derrumbar muchas falsas
ilusiones de emprendedores que soñaron con
hacerse millonarios de la noche a la mañana.
• La gente de 60 años no se va a convertir a
productos online y es esa generación la que
cada vez gana más participación en la población
económicamente activa. Otra población que no
gusta de las interacciones online es la población
de bajos recursos, que son la mayoría en casi
todos los países. Estos segmentos seguirán
exigiendo atención personalizada. Por ejemplo,
en España el 55% de los clientes utiliza oficinas
y cajeros; el 35% combina banca por Internet y
oficinas físicas, y solo el 15% es totalmente digital.
• ¿Por qué tanto escándalo por 2.500 créditos
desembolsados y una negación del 80%, como es el
caso de Kubo Financiero en México?
• Muchas de las fintech que están naciendo manifiestan
que operan una tecnología que va a transformar el
sector, pero muy pocas de verdad han logrado algo
revolucionario sobre el “core del negocio”.
• “Muchos de los nuevos actores no encontrarán su
factor diferenciador a lo largo del ciclo y se quedarán
como una muy buena tubería tecnológica y, al final,
la tecnología terminará siendo un commoditie. Para
nadie es un secreto que ya existe fatiga en el uso de
las apps. Según The Economist, una cuarta parte de
las apps descargadas son abandonadas después de
usarlas una vez.
• Perdimos la noción de verdaderas disrupciones. La
verdad, no creo que sean más de 10. Las otras son
simples copias de lo que ya existe.
• Los préstamos P2P se quedarán a baja escala,
ya que la mayoría de plataformas se estancarán
por la falta de fondeo y terminarán siendo una
división especializada de un banco. Además, estas
plataformas no tienen mercado secundario para darle
liquidez al inversionista.
• Si bien la experiencia del usuario ahora se
presenta como piedra angular del negocio, esto
es una percepción pasajera y trivial a la hora de
compararla con elementos más fundamentales en
la sostenibilidad de la prestación de un servicio
financiero, como la transparencia, la solidez y la
seguridad. La banca tiene fuertes regulaciones,
controles, provisiones y capital para responder.
RETOS
INCLUSIÓN FINANCIERA
Por décimo año consecutivo,
el Perú obtuvo el primer
puesto en el ranking del
entorno propicio para la
inclusión financiera. Sin
embargo, la penetración de
la banca aún se ubica por
debajo del promedio de la
región. Analizamos si hay
una contradicción.
Los últimos datos de la Superintendencia de Banca, actividad económica (de un crecimiento de 9% a fines
Seguros y AFP (SBS) señalan que a setiembre de este del 2015, el dinamismo cayó a un ritmo anual de 7%
año el sistema financiero peruano está compuesto a julio del 2016), el flujo de crédito se ha recuperado
por 55 empresas que realizan operaciones múltiples y ligeramente desde julio, lo cual conjuntamente con
poseen activos por S/ 392.000 millones. otros indicadores como inversión pública y expectativas
empresariales podrían configurar un contexto de
Los analistas locales e internacionales, como Alberto
recuperación más generalizado hacia adelante, de
Verme, presidente de Citibank para Europa, Medio
acuerdo a las estimaciones del Departamento de
Oriente y África, reconocen la solvencia del sistema
Estudios Económicos de Scotiabank.
bancario local por la calidad de sus activos y por ser
altamente líquidos. De hecho, los ratios de liquidez
registrados se ubican por encima de los requeridos
MÁS BUENAS NOTICIAS
El reporte Microscopio Global 2016, que se publicó
por el ente supervisor; y los de cobertura (provisiones
a fines de octubre, producido por The Economist
constituidas con relación a las provisiones requeridas)
Intelligence Unit —con el apoyo financiero del Fondo
superan el 120%, según datos de la Asociación de
Multilateral de Inversiones (FOMIN), que es miembro
Bancos del Perú (Asbanc).
del Grupo Banco Interamericano de Desarrollo (BID); y
Con este panorama, todo indica que la industria del Centro para la Inclusión Financiera y la Fundación
MetLife— reconoció por décimo año consecutivo al
local está lista para atender a un mayor número de
peruanos. Sin bien la colocación de créditos mostró Perú como el mejor entorno para la inclusión financiera
una desaceleración en la primera mitad del año, ante entre 55 países analizados de Asia, Europa del Este,
una recuperación más lenta de lo esperado en la América Latina y el Caribe, Medio Oriente y África.
La intermediación financiera ha aumentado,
El estudio evalúa con 12
ubicándonos en un nivel medio en la región indicadores —como el apoyo
del Gobierno a la bancarización,
la supervisión del sistema
financiero, el avance en
los pagos electrónicos,
entre otros— el ecosistema
regulatorio para la inclusión
financiera de las economías en
desarrollo.
Fuente: BID
47
CicloDeRiesgo
 otorgar créditos. De igual forma, la pobreza es
otro factor importante, pues si bien existe un
grupo importante de la población que ha salido del
umbral de la pobreza, esta se mantiene vulnerable
porque puede volver ante un evento desfavorable.

También, la escasa educación financiera en el país

Alberto Morisaki, gerente
de Estudios Económicos y
Estadísticas de Asbanc
PENDIENTES PERSISTENTES
Desde la década de los noventa se ha observado
un aumento de los niveles de inclusión financiera
—tanto en los créditos con respecto al PBI como
en el número de cuentas—, impulsado por el
crecimiento de la economía, que supone mayor
inversión privada, más empleo, mayores ingresos,
etcétera. Hemos pasado de un nivel del 10%
a más del 38%; sin embargo, la profundidad
financiera está lejos del promedio de la región,
que es alrededor del 50%.
Hace unas semanas fui uno de los panelistas en
el evento del Microscopio Global, donde el Perú
volvió a liderar el ranking de entorno propicio para
las microfinanzas; este año junto a Colombia. Y,
con la buena noticia, la pregunta era evidente:
"¿Por qué no crece más la bancarización?”.
Lo que respondí fue que tenemos problemas
estructurales que limitan el avance del sistema
financiero. En una economía donde el 70% de
los trabajadores son informales es complicado
Para el caso peruano, el documento subraya que una
treintena de instituciones financieras, junto a los cuatros
operadores más grandes de telecomunicaciones y el
Gobierno, se unieron para lanzar en febrero de este año
la plataforma de pagos móviles o billetera electrónica
conocida como Bim, como una iniciativa para llegar a la
población que no está bancarizada, con la fundación de
Pagos Digitales Peruanos (PDP).
frena la bancarización. Un ranking de la CAF indica
que el Perú tiene el peor nivel en este campo, por
debajo de Colombia, Ecuador y Bolivia.
Otro tema estructural sería la deficiencia del
Poder Judicial, que impide, por ejemplo, que un
banco pueda ejecutar una garantía hipotecaria de
forma inmediata; a veces tiene que esperar hasta
dos años. Este es un problema estructural, pero
que podría tener una solución más rápida que la
informalidad o la pobreza. Hay soluciones que
pueden plantearse para el mediano o corto plazo
y un menor riesgo de los bancos claramente se
vería reflejado en las tasas de interés, dinamitando
el sector.
Con todo, las perspectivas son positivas. Se
espera que para el 2021 se alcance el promedio
de bancarización de la región, impulsado por el
crédito a personas, ya sea hipotecario, vehicular
u otros, y una mayor penetración entre las
microempresas que ingresen al sistema formal.
Hay mucho espacio para crecer. Otro ejemplo
son los créditos de consumo, donde solo el 30%
de la PEA, que son 16 millones, tiene acceso al
sistema financiero formal. Pero en la medida que
las proyecciones económicas se mantengan, la
industria financiera está ahí, lista para llegar a más
peruanos, sobre todo a los que nunca han tenido
contacto con la banca. La tecnología es un buen
camino para hacerlo con muchos menores costos
frente a una oficina física.
“La nueva plataforma es la primera en su tipo porque
en ella participan todos los actores significativos del
sistema financiero, y permite a los clientes interactuar
con las diferentes empresas telefónicas. Su meta es
contar con dos millones de usuarios activos para el
2020, y es un avance en el panorama de la inclusión
financiera”, apunta el informe.
El sistema financiero está compuesto por 55 empresas
que realizan operaciones múltiples y poseen activos por
encuentra alrededor del 40%, muy por debajo de
S/ 392.000 millones. Chile, con un promedio anual del 75%, Brasil (56%) o
Colombia (46%). ¿Qué impide un mayor avance?
Activos a Set 2016
Empresas de Operaciones Múltiples Número de Monto Participación
LOS FRENOS
Empresas (S/ Millones) (%) José Carlos Saavedra, director de Análisis
Banca Múltiple 16 356 866 91,09 Macroeconómico de Apoyo Consultoría, estima que,
Empresas Financieras 11 11 714 2,99 aunque la bancarización ha venido aumentando de
Cajas Municipales (CM) 12 20 319 5,19
Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRAC) 6 1 237 0,32 manera sostenida en la última década, y a partir
Entidades de Desarrollo de la Pequeña 10 1653 0,42
de este año se podría ver impulsada por el dinero
y Microempresa (Edpyme)
TOTAL 55 391 790 100 electrónico, no solo tiene que mantenerse un buen
Fuente: SBS ritmo de actividad económica, sino que deben lograrse
importantes avances en la reducción de la informalidad
Crecimiento del credito bancario por que hagan posible reducir el riesgo de las entidades
Sector económico (Var. % 12 meses a julio) bancarias para dinamizar los préstamos; y en el campo
tecnológico, para llegar a la población con problemas
Educación de comunicación a un menor costo.
IFIs
Salud
S. Electrico
Hugo Perea, economista de BBVA Research, coincide
Otros Servicios en que entre los elementos que condicionan el
Transporte desarrollo de la bancarización figuran, por un lado,
Industria
Hot. y Rest.
los de carácter estructural, como los vinculados a la
Agrop. estabilidad macroeconómica y el grado de informalidad.
Comercio
Construcción “Una expansión ordenada y sostenida de la actividad
Minería
S. Público reduce la incertidumbre y facilita la toma de decisiones,
Pesca lo que favorece la operación de los mercados de ahorro
-40.0 -20.0 0.0 20.0 40.0 y crédito. A su vez, un menor grado de informalidad
Fuente: Asbanc, SBS. EE-Scotiabank Peru
facilita el acceso de una mayor parte de la población
Felipe Vásquez de Velasco, gerente general de PDP, a los servicios bancarios, debido a que reduce
detalló que a nueve meses de la entrada de operaciones sustancialmente el costo de obtener información y de
de Bim —sistema que permite realizar transferencias hacer cumplir los contratos”, sostiene.
de hasta S/ 4.000 desde el celular— se han adherido
200.000 personas, con un nivel de usuarios activos de En el otro lado, Perea resalta los frenos institucionales,
5%; y se espera terminar el año con 300.000 inscritos. que generarían una reducción del costo del crédito
Para el 2017, el objetivo es alcanzar el millón de personas. y una mayor protección al ahorrista. En primer lugar,
Las condiciones, pues, indican buenas perspectivas. menciona la cobertura de información crediticia que
No obstante, la bancarización o profundización permite a la banca conocer mejor a sus clientes; y en
financiera, medida con respecto al nivel de créditos segundo lugar, la facilidad que se tiene para ejecutar
del sistema financiero como porcentaje del PBI, se garantías.

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CicloDeRiesgo
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CicloDeRiesgo
 REGULACIÓN La Fenacrep registra 163 entidades activas, pero solo

Las cooperativas: vida y 93 son afiliadas, y de este grupo una no permite la

supervisión; luego están las 78 CAC no afiliadas, de las
cuales una no es supervisada y cuatro no facilitan la
acción que corre casi sola supervisión. La SBS advirtió que solo el 27% de las CAC
que operan en el país son supervisadas.

ANTECEDENTES
Este tipo de instituciones llevan operando más de tres décadas Desde el 2010, la SBS presentó un proyecto de Ley para
mejorar la supervisión y control de las CAC; y en el 2014
con una legislación sin reglamentos, sin procesos efectivos de advertía que producto de la baja supervisión y regulación,
así como de la ausencia de un fondo de seguro en estos
sanción y lejos del brazo regulador de la SBS. Conozca cuánto depósitos, el mercado de las cooperativas realizaba un
capital mueven y los riesgos del actual escenario. pago de más del 20% por fondo, cuando las entidades
financieras promedian 5% o 6%, por lo que podrían
tratarse de esquemas piramidales o de financiamiento
ilegal (Ver recuadro).

Han pasado más de 35 años desde que se dio la Ley (Fenacrep), situación que impide conocer el tamaño e Asimismo, las CAC no disponen de un registro de
General de Cooperativas (LGC) y hasta la fecha no se ha importancia de cada entidad.
LA PIRÁMIDE documentos, es decir, una de ellas puede alegar pérdida
publicado ningún reglamento que desarrolle su contenido, Es un esquema de negocio ilegal en de todos los papeles y no responder o ser sancionada. En
lo cual deja un vacío legal y una falta de supervisión de Cuando se regularice esta situación, agregó, las CAC adición a ello, solo con una orden judicial se podría revocar
la que hace mucho viene advirtiendo el regulador del deberían tener una supervisión cercana de la SBS y las el cual los participantes recomiendan la licencia operativa.
sistema financiero (Ver columna de opinión). más pequeñas una supervisión delegada. Sobre la base y captan clientes con el objetivo
de esa iniciativa están llevando reuniones con la Fenacrep de que los nuevos participantes Cabe indicar que la Fenacrep no tiene facultades para
Así, la LGC se viene aplicando sin reglamento, y otras entidades. sancionar efectivamente a las cooperativas, pues se trata
produzcan beneficios a los primeros de entidades privadas.
habiéndose desarrollado en la práctica un mercado de
diversos tipos de cooperativas como las de trabajadores, Además, aclaró que la aplicación de una supervisión en participantes (aporte en dinero); por
de servicios y las de ahorro y crédito (Ver recuadro). manos de la SBS sería gradual, con un ajuste progresivo ello se requiere que el número de Por eso la SBS, a través de fallos del Poder Judicial y
y un modelo que preserve la identidad del sistema del Tribunal Constitucional, precisó que las CAC deben
nuevos sea mayor al de los existentes
En los últimos meses nuevamente el foco de discusión se cooperativo. ser supervisadas por su institución, puesto que han
ha puesto sobre la urgencia de un mayor control en las (pirámide). Cuando este esquema se evidenciado la debilidad del modelo de supervisión a cargo
cooperativas de ahorro y crédito (CAC). satura, muchos terminan sin beneficio de la Fenacrep.
y habiendo financiado las ganancias
(DES)CONTROL Es así que, en la acción de amparo presentada por la
La jefa de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP de los primeros. CAC Luz y Fuerza, el Tribunal Constitucional declaró
(SBS), Socorro Heysen, señaló que han solicitado al inaplicables los artículos del reglamento que se refieren
Congreso de la República el fortalecimiento del marco de a la facultad de supervisión y sanción de la Fenacrep. Se
regulación y supervisión de las CAC, con la finalidad de CIFRAS Y DATOS precisó que la facultad de supervisar es exclusiva de la
proteger los depósitos de los 1,6 millones de socios y de SBS (Exp. N° 0092-2001-AA/TC).
más de S/ 7.000 millones en depósitos. Crédito informal. Cinco de cada
diez peruanos utilizan créditos Sin embargo, voces dentro de la Fenacrep se oponen
Heysen precisó que no se cuenta con un registro a otorgar mayores facultades de supervisión a la SBS,
de cooperativas, ya que no todas están afiliadas a la
informales en Perú por la facilidad en pues aseguran la existencia de pseudocooperativas. Ellos
Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito el acceso, pero sin tener en cuenta consideran que este escenario amerita un cambio legal
sus desventajas. aplicado a la Ley General de Cooperativas, donde se
especifique la forma de constitución.
Tributario. Las operaciones entre las
“La autorización de la inscripción debe requerir un modelo
cooperativas y sus socios no están
TIPOS DE COOPERATIVAS afectas al pago del IGV e Impuesto a
de actividad empresarial que justifique su viabilidad
económica y la idoneidad moral de quienes la van a
Por modalidad. Se dividen en Cooperativas de Trabajadores, que ofrecen la Renta. Las cooperativas pagarán realizar”, afirman.
servicios para quienes al mismo tiempo sean sus socios y trabajadores; y IGV e IR por las operaciones que
De otro lado, el jefe de la Sunat, Víctor Shiguiyama,
Cooperativas de Usuarios, que brindan servicios para quienes sean o puedan realicen con terceros. adelantó que contempla plantear un proyecto normativo
ser sus usuarios. que debe discutirse con el Ministerio de Economía y
Informe. La Fenacrep ha explicado Finanzas, para mejorar las transparencia en la información
Por actividad económica. Se clasifican en 19 tipos de cooperativas: agrarias, que informa a la SBS de falsas de las CAC: “Ahora están en una situación especial,
azucareras, cafetaleras, comunales, pesqueras, artesanales, de transportes; de cooperativas descubiertas en función y nosotros como Sunat, no tenemos las mismas
ahorro y crédito; de consumo de vivienda, de servicios, entre otros. a su propia supervisión. herramientas que el sistema financiero convencional,
especialmente por el Impuesto a las Transferencias
Financieras”, resaltó.

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CicloDeRiesgo
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CicloDeRiesgo
 Rubén Mendiolaza, superintendente
adjunto de Banca y Microfinanzas de la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
COOPERATIVAS: EL RIESGO QUE NO CONOCEMOS
El peor riesgo es el que no conoces. Esta frase se
aplica perfectamente a la actual situación de las
cooperativas que operan en el territorio nacional.
Nosotros, como ente regulador, no conocemos sus
operaciones. La Fenacrep, el gremio que agrupa a
las más grandes, hace públicos ciertos indicadores,
pero la única realidad es que la SBS no puede
confirmar ninguno.
Es decir, para ser más claros, en este momento las
cooperativas, que representan el 3% del sistema
financiero, no están sujetas a ninguna regulación.
Eso no solo es preocupante, sino que muestra una
vulnerabilidad que es peligrosa en todo sentido y por
donde se la mire.
Este discurso no es nuevo. Desde la SBS llevamos
mucho tiempo advirtiendo sobre un escenario más
que sui generis. En este momento las cooperativas
son monitoreadas por la Fenacrep, su propio gremio
y el que agrupa a los nombres más conocidos, pero
no tiene ningún poder de sanción. Solo puede, por
tanto, echar una mirada, donde la dejen mirar.
Además es juez y parte. Sus asociados son activos
hombres de negocio del sector. Sería como
si la SBS estuviera contenta con que Asbanc
monitoreara, supervisara y fuera la única en generar
información sobre los bancos. Así de bizarro
es el sistema, para usar una palabra, que rige
actualmente.
Por supuesto, la SBS no entra ni forma parte de
estas visitas donde se levantan observaciones que
las cooperativas pueden leer e ignorar sin que pase
nada. Desde nuestro punto de vista, lo primero que
tiene que existir es un registro real de cooperativas:
cuántas son y dónde operan.
En este momento, las cooperativas supervisadas
por la Fenacrep son 163; de aquellas, solo 93 están
afiliadas. La SBS solo conoce información sobre
estas entidades. Ellas mueven S/ 7.500 millones y
tienen 1.600.000 socios.
Conocemos también los nombres más notorios: Aelu,
Pacífico y Abaco, todas de origen japonés. Estas tres
junto a otras nueve empresas son las más grandes
del mercado y dominan cerca del 60% del sector.
52
CicloDeRiesgo
Lejos de ellas están las entidades que operan en
plazas fuera de Lima. Solo para citar un caso, la
Fenacrep registra seis cooperativas para Ayacucho.
Pues si usted viaja a la región serrana se encontrará
con un promedio de 100 empresas operando. Esa
es la brecha entre lo que conocemos –y de manera
imprecisa– y lo que existe y mueve el capital de miles
de peruanos.
Ha habido intentos de remediar este embrollo. En el
período legislativo pasado, un proyecto que buscaba
la regulación del sector llegó entre 2013 y 2015 a la
Comisión de Economía del Congreso e incluso entró
al Pleno, pero finalmente no logró concretarse.
Qué hace falta para echar a andar el proyecto
nuevamente: voluntad política. Es nuestro deber
advertir de la vulnerabilidad de un sistema que tiene
suficientes cartas para que miremos su devenir con
preocupación.
Cuál es mientras tanto el rol de la SBS: advertir
y empezar a vislumbrar cómo sería ese camino
hacia la formalización. Para empezar deberá ser
paulatino y con el apoyo del gremio. Lo cierto es
que la SBS no tiene en este momento la capacidad
para hacer un diagnóstico certero del panorama
actual a nivel nacional, y necesitará por tanto de la
Fenacrep. Desde nuestro análisis podemos decir
preliminarmente que este proceso podrá tomar al
menos entre cuatro a cinco años.
Mientras tanto, las cooperativas seguirán
funcionando sin un fondo de seguridad que
las respalde en caso de alguna caída; seguirán
seduciendo clientes con tasas excesivas por
encima de lo que el sistema financiero total dicta;
y moviéndose fuera de la ley financiera y de los
designios del BCR.
Es además importante recordar que el público de
este tipo de entidades son medianos, pequeños y
microempresarios que escogen a las cooperativas
por su accesibilidad y por sus tasas de interés
favorables: son, por lo tanto, un cliente sujeto a la
misma fragilidad del sistema, uno que puede acabar
pagando las consecuencias del vacío regulador
que lleva ya décadas y que necesita ser remediado
pronto.
53
CicloDeRiesgo

Los Valores
Corporativos como
pilares de un modelo
de Negocio Exitoso
Pocas personas en el mundo del crédito
y la cobranza de nuestro país pueden dar
fe de haber vivido tantos cambios en una
industria que se reinventa a diario, como
lo es la industria de la cobranza.
José Manuel Núñez,
Presidente y fundador HDC BPO Services
Sin duda, la cobranza fue la inspiración para el
nacimiento de HDC BPO Services. Así lo expresa
reiteradamente José Manuel Núñez, su presidente
y fundador, quien comenta de manera jocosa: “En lo
personal tengo casi 33 años dedicados a este rubro
y creo que jamás le pediré el divorcio” y continúa:
“Hoy en día en nuestra empresa este servicio se
ha convertido en el producto bandera. Y no lo digo
yo, lo dicen muchos de los clientes de HDC BPO
Services, porque usamos las mejores prácticas
y estrategias —por ende efectivas— para cada
situación, de acuerdo al tipo de cartera, y perfil del
cliente, entre otras características. En todo caso, sea
cual sea su fase, tenemos como objetivo principal
incrementar el índice del crédito recuperado,
garantizando los mejores resultados de cobro”.
Esta empresa peruana dedicada a brindar servicios
BPO y Contact Center ha logrado altos estándares
de calidad. Con el respaldo de la experiencia de
más de 13 años en el sector, es hoy una empresa
54
CicloDeRiesgo
reconocida y una de las líderes en el mercado
peruano. HDC BPO Services, a través de sus
distintas líneas de negocio, proporciona servicios
de alto valor a distintas corporaciones y empresas
que operan de manera integral, pero con alta
especialización en la ejecución.
Resalta José Manuel Núñez: “Para ello
contamos con tecnología de punta y un equipo
de profesionales altamente calificados, quienes
demuestran su íntegro compromiso con el
cumplimiento de los objetivos, al igual que con la
excelente calidad y mejora continua de nuestros
servicios, convirtiéndonos así en el perfecto socio
estratégico de nuestros clientes”.
HDC BPO Services atiende el mercado a través de
un portafolio de servicio que abarca tres categorías:
• BPO BÁSICO, que se centra en la Telecobranza
en varios tramos de mora, Atención al Cliente, y
Televentas, entre otros.
• BPO INTERMEDIO, que se refiere al desarrollo
de la Cobranza en Campo en varias alturas de
mora, registro y validación de documentos; y
verificación domiciliaria, principalmente.
• BPO AVANZADO, que desarrolla Cobranza
Judicial, Help Desk presencial, y Back Masivo y
Especializado.
Diferenciación en la oferta de valor
centrada en los valores corporativos
Con respecto a aquellos aspectos en los que HDC
BPO Services centra su oferta de valor al
mercado, expresa José Núñez: “Con mucha
humildad comento que la diferenciación radica en
nuestros valores, ya que estos son la llave de nuestra
organización. Todo nuestro equipo sabe que más que
buenos líderes y buenos profesionales, tienen que
ser compatibles con nuestros Valores Corporativos,
tales como integridad, confianza mutua, solidaridad,
transparencia y trabajo en equipo.
Ahora, es importante mirar a la competencia que
tenemos al lado. Esto lo afrontaremos sí o sí con
el valor agregado que le pongamos a nuestros
servicios. Por ello, y con mucho orgullo, comento
que todo nuestro equipo está decidido a dar más
de esa Pasión Integral a la Calidad e impregnarla
en cada una de las tareas encomendadas en su
quehacer diario, pues consideramos que esta es
la esencia de lo que somos como equipo interno y
el resultado se ve en los indicadores que día a día
entregamos a nuestros clientes”.
CALIDAD CERTIFICADA
Como ventaja competitiva, HDC BPO Services
cuenta con la Certificación ISO 9001-2008, que
le permite establecer procedimientos para el
aseguramiento de la calidad en sus servicios.
Explica José Núñez: “HDC BPO Services ha
revalidado su certificación ISO 9001-2008 en febrero
de este año a través de la empresa Bureau Veritas,
lo cual representa un activo valioso para nuestra
organización. Este hecho representa la consecución
de un notable logro basado en el constante
compromiso de gestionar nuestros negocios bajo
una estructura profesional, responsable y enfocada
en la mejora continua”.
Ente los beneficios del
ISO 9001- 2008 se destacan:
• Incremento de productividad
• Disminución de costos
• Procesos y perfiles perfectamente definidos
• Optimización de comunicación interna e imagen
corporativa
• Sensibilización respecto a la calidad en el
trabajo para colaboradores y proveedores
• Aumento del nivel de capacitación del personal
y satisfacción del cliente
Hemos asumido la metodología ISO como un
conjunto de prácticas de gestión, métricas,
mediciones clave y capacitación para operaciones
de servicio centradas en el cliente para mejorar
su satisfacción, aumentar los ingresos y reducir
el costo. Asimismo, alguno de nuestros líderes
están capacitados bajo el Modelo de Gestión de
Performance COPC® PSIC, que es un conjunto
de prácticas de gestión, capacitación y evaluación
para operaciones de servicio centradas en el cliente.
COPC tiene como fin mejorar la satisfacción del
cliente por medio del perfeccionamiento del servicio y
la calidad, y ser más rentable con menos recursos.
Algunos de los beneficios del COPC-PSIC:
• Servir como marco de referencia para contener
y orientar los cambios formulados
• Constituye un antecedente de modelo de
gestión para empresas exitosas
• Normativa perfectamente adaptable a nuestra
realidad empresarial
• Metodología enfocada en la formulación y
medición objetiva de metas concretas
• Foco de atención en el cliente y en la eficiencia
de los procesos
“Alcanzar y mejorar los niveles de performance
requiere de una fuerza de trabajo apropiadamente
capacitada y motivada. Por esta razón, desde inicios
de año HDC BPO Services viene implementando las
categorías 2.0 y 3.0 de la norma, centradas en el
tema de procesos y gestión de recursos humanos”.
De esta manera, José Núñez nos resume
su visión sobre los caminos para alcanzar
el éxito en el mundo de la Cobranza y la
consolidación de mejores prácticas en esta
gran industria: “Sabemos todos que el mejor
ingrediente para el crecimiento de una empresa
es la buena administración de su Cobranza, y en
HDC nos preocupamos por ello. Con cada uno
de nuestros clientes establecemos una especie
de alianza estratégica que nos permite cumplir
los objetivos de estos y, más que usar buenas
estrategias, ser profesionales en cada gestión
que nos encargan. Somos conscientes que de
este modo no solo ganamos la satisfacción, sino
también algo muy preciado, que es la confianza.
Todo esto nos da firmeza en este mercado y nos
otorga un posicionamiento dentro de esta industria.
Recordemos siempre que con la habilidad viene la
experiencia; y con la experiencia, la sabiduría.
Al final, la idea es saber manejar
con éxito nuestras propias
estrategias e identidad. Así
seguimos sacando adelante
a nuestra querida industria
de cobranza. Es por ello
que siempre debemos
continuar en la búsqueda de
la profesionalización de esta
industria, con el objetivo de
seguir generando buenas y
mejores prácticas”.
55
CicloDeRiesgo
 FORO DE EXPERTOS del Grupo Bancolombia. Esta
Declaración tiene como objetivo
Con este indicador buscamos
reconocer a los diferentes equipos

ALIANZA PACÍFICO
principal contribuir a hacer una
banca más Humana.
En el Grupo Bancolombia
procuramos generar experiencias
Incrementando la EFECTIVIDAD Y gratas y memorables para
nuestros clientes con dificultades
por aquellas gestiones que logren
poner al día al cliente o reducir la
franja de mora. Lo que significa
para el cliente acercarse a su
momento de normalización y para
el banco disminuir las provisiones y
evitar los castigos.

LA EFICIENCIA en la COBRANZA para atender sus obligaciones,

mediante una buena escucha, El tercero se refiere a la capacidad
calidez, cercanía, respeto e de visualizar en el día a día el
inclusión. De esta manera, saldo de la cartera vencida y los
Una misma mirada desde ópticas diferentes de la región desarrollamos en común indicadores de recuperación de
soluciones simples, ágiles e cartera castigada.
impecables con trascendencia
Asegurar A continuación, vivamos la Olga Lucía Seguro, directora social y económica, para garantizar En términos de clientes en
cotidianidad de la cobranza a relaciones de confianza a largo etapas de mora avanzadas, se
que las través de cinco líderes de la
de Conciliación con Clientes de
Bancolombia, el banco más grande plazo. Se trata de toda una constituyen en indicadores claves
capacidades industria en Colombia, México, de ese país, nos cuenta en qué transformación cultural que implica la oportunidad con la cual se inicia
Chile y Perú, los cuatro países consiste esta transformación que la transformación del ser y de la un proceso y el avance procesal,
técnicas, de la Alianza del Pacífico, ha implicado profundos cambios razón de ser, desde el hacer. porque aunque el objetivo es
operativas y quienes nos comparten su
visión, experiencias y mejores
a todo nivel, comenzando por mantener una relación cercana y
tratar de construir una solución
el nombre del área hasta dejar
de recurso prácticas para incrementar la de hablar de clientes morosos
¿Cuáles serían esos con el cliente, no siempre es Enrique Maciel Meza,
subdirector de Soluciones de Crédito
humano estén efectividad y la eficiencia en la o vencidos, sino de clientes con indicadores que no posible lograr estos escenarios Banco del Bajío de México
gestión de cobro. dificultades para atender sus deben faltar en el ideales, por lo que el impulso y
alineadas con obligaciones financieras.. tablero de control oportunidad procesal nos evita
el modelo de “PONIENDO EL ALMA” gerencial de un modelo
estar en una posición desventajosa
y, al mismo tiempo, impulsa al EL COBRADOR
en la gestión de ¿Cómo se aplica la
gestión de filosofía del banco
de recuperación de cliente a elevar conciencia y MIGRA HACIA UN
clientes en dificultades cartera?
cobro, logrando del banco más grande
“Poniendo el alma” en la
reaccionar hacia la búsqueda de
una solución de pago. PROVEEDOR DE
una perfecta de Colombia
gestión de cobranza?
En el banco manejamos varios SOLUCIONES
Con respecto a la calidad y al
articulación Comenzamos en el 2012 con indicadores. El primero de ellos servicio, tenemos un indicador que
Desde México, Enrique Maciel
entre los esfuerzos orientados en conocer
y entender a los clientes en
es el de productividad, que se
refiere a la contactabilidad, al
mide mensualmente la experiencia
Meza, subdirector de Soluciones
con el cliente en todas las áreas
canales de dificultades para atender sus intento que hace cada uno de de la organización. En el área de de Crédito Banco del Bajío de
nuestros gestores en localizar
gestión, la obligaciones financieras, con el
apoyo de Etnológica, firma de a cada cliente, que de alguna
conciliación tuvimos el año pasado
una calificación de 7,9 y en enero
México, nos cuenta cuáles han
sido los cambios en los métodos
tecnología, las consultoría. Con este importante manera tiene temor de afrontar ya alcanzamos el 8,05, lo cual de cobranza en el transcurso de
esa realidad. Si no contactamos
herramientas insumo se trabajó en un frente que
interviene el ser de cada uno de los al cliente va a ser muy complejo
refleja un buen nivel de servicio. los años.

de cobranza, negociadores de la organización asesorar y conciliar. Desde el

los reportes y sus aliados, promoviendo el
cambio cultural; también se
e informes, intervino el hacer a través de la
negociación, y la redefinición de
procesos y modelos de actuación. Así, la
metodologías, Dirección de Conciliación con
Clientes definió conjuntamente con
no es Olga Lucía Seguro todas las áreas de la organización,
suficiente. Directora de Conciliación con
Clientes de Bancolombia
la Declaración que enmarca
la actual filosofía de cobranza
punto de vista de la filosofía, el
objetivo es garantizar llegar a todos
esos seres humanos que están
pasando por dificultades.
El segundo indicador se centra
en medir la efectividad que
comprende la normalización, la
recuperación, la contención y el
rodamiento.
El indicador mide la gestión
que hacen los gestores
aliados estratégicos en etapa
administrativa, los aliados
estratégicos del área jurídica y el
equipo interno.
Al desglosar esa calificación,
encontramos que el equipo interno
logró una calificación sobresaliente
de 9 sobre 10.
“Yo inicié cobrando a finales de
los años noventa, después de
la devaluación de 1994; era una
cobranza muy intensa y ruda,
donde se hostigaba y presionaba
al cliente. Hoy tenemos un cliente
informado, inteligente, y por esa
razón es necesario ofrecerle
una gama de herramientas
para proveerle soluciones y
alternativas”.

56
CicloDeRiesgo
57
CicloDeRiesgo
 “La evolución ha sido de un
cliente de consumo a un
cliente estratégico, que está
involucrado en la solución
de su problema. Hemos
tenido que adaptarnos para
evolucionar de cobradores a
asesores crediticios; seguimos
buscando la recuperación
del crédito, pero también el
bienestar del cliente de manera
sincera. Debemos trabajar
buscando la retención del
cliente a largo plazo, puesto
que el tema de cobrar en
una institución bancaria no
es solamente recuperar, sino
conservar sus clientes para
que en un futuro se les pueda
ofrecer nuevos productos”.
Con un portafolio
tan grande como el
de BanBajío ¿cómo
hacen para tener
bajos índices de
morosidad?
No es trabajo de una sola
persona o de una sola área.
Trabajamos en equipo en
forma de triángulo con el
área Comercial que en el día
a día logra conocer muy bien
al cliente y sus necesidades,
con el fin de ofrecerle lo que
realmente requiere. Por lo
mismo, conocemos muy
bien su capacidad de pago y
tenemos mucho trato cara a
cara con cada uno de ellos.
Las otras partes del triángulo
son análisis y soluciones
de crédito. Todas las áreas
se encuentran a la par, y
aunque cada una encuentre
oportunidad para crecer no
nos cerramos las puertas,
porque nos interesa crecer
junto con nuestros clientes.
Ustedes llevan a
cabo un concepto
58
CicloDeRiesgo
de “Gamificación en
la cobranza” ¿Cómo
funciona?
Este nació en Estados Unidos
a finales del año 2010 con el
nombre de “Gamification”, que
ayuda a poder crear un nuevo
concepto mediante la unión de
dos ideas: una es que son los
juegos (videojuegos, juegos de
mesa, etc.), en general cualquier
actividad que te motive a
divertirte; y la otra es el trabajo.
Nuestra concepción dice que
el trabajo es aburrido, pero
si puedes mezclar reglas y
parámetros de un juego, es decir,
que hagas divertida una acción
rutinaria como lo es el trabajo,
esto genera varias vertientes;
las dos principales son mayor
motivación para la persona
involucrada y la otra es mayor
beneficio para la empresa, porque
el trabajador obtiene mejores
resultados.
Este concepto ya tiene cinco años
en el mercado pero hoy en día
está dando mejores resultados,
porque el segmento al que
está dirigido, las personas de la
generación millennial, que son
hoy la fuerza laboral y a la vez el
mercado, necesitan estar activas
con ideas que los reten y los
apasionen.
Un millennial no es alguien
que se compromete con una
estructura corporativa; se
compromete con “la” empresa a
nivel más personal. Por ello, en
Soluciones BanBajío llevamos a
la práctica “gamificación” en la
recuperación, y han respondido
bien. Efectuamos maratones
en los call centers, hacemos
analogías con héroes épicos
para competir de forma divertida
con los compañeros de gestión
domiciliaria, y divirtiéndose,
obtienen mejores resultados.
EL TALENTO
HUMANO PILAR
DEL RESULTADO
Gonzalo Toledo López
gerente corporativo de Crédito y
Cobranza de Editorial Larousse México
Continuando desde México
Gonzalo Toledo López , gerente
corporativo de Crédito y Cobranza
de Editorial Larousse México,
resalta la importancia de la
alineación de las áreas de crédito
y cobranza como responsables
conjuntas de la calidad de la
cartera:
“Hay muchos retos en esta
labor, por eso es muy importante
que tanto el crédito como la
cobranza estén muy ligados. Una
persona que trabaja en estos
departamentos debe tener todos
los atributos para ejecutar ambas
actividades, ya que en el ejercicio
del otorgamiento de crédito (que
es muy matemático) no se toma
en cuenta el conocimiento del
mercado; y son precisamente
las áreas de cobranza las que
están totalmente inmersas en el
mercado y saben las situaciones
de este. Eso permite tener un
criterio más amplio; para mí
es básico que quien otorga
el crédito sea también el que
lo cobre, que sea una sola
persona la que tenga esas dos
responsabilidades.
Son muchos los retos a los
que se enfrenta esta industria
pues, a final de cuentas, lo más
complicado es precisamente
encontrar el capital humano
que desempeñe el cargo, los
ejecutivos idóneos, sobre todo
porque es una profesión que no
tiene buena reputación. Mucha
de la gente que se dedica a
esto no tiene la preparación
que se necesita; sin embargo,
cuando llegan a trabajar en esta
área se apasionan y es cuando
comienzan a capacitarse, lo
que permite que nuestra carrera
sea más valorada y tengamos
mejores resultados.
El conocimiento del
mercado como piedra
angular…
Si no conoces tu mercado no
puedes ni otorgar ni cancelar
créditos; requieres también saber
cuál es tu rol como empresa
en él. En tu ramo debes saber
cómo estás clasificado, si tienes
un producto líder o no, si eres
una empresa en crecimiento,
etc. Mientras tus productos
estén menos posicionados,
debes trabajar mucho más de
cerca con los clientes para que
puedas vender más, y asimismo
cobrar para tener acceso a ese
círculo virtuoso. Definitivamente
hay que conocer muy bien el
mercado para ayudar a tu área
de ventas; se debe romper
el paradigma que dice que DISRUPCIÓN EN
son departamentos diferentes
y empezar a ligar estas dos EL MODELO DE
áreas tan importantes y NEGOCIO A TRAVÉS
complementarias.
DE LA TECNOLOGÍA
En la Cámara de la
Industria Editorial en
México hay un grupo
especializado en temas
de crédito y cobranza
donde tienes un rol
importante. ¿Nos
podrías contar sobre
esa actividad?
Soy una persona convencida de
que los grupos de cobranza que
se unen y se informan sobre la
situación actual de los mercados,
los clientes, etcétera, logran ser
grupos que trabajan mejor y que
tienen mejores resultados. Yo
he estado desde hace más de Carlos Paredes
35 años en la ANEC (Asociación Managing director Financial Systems
Company (FSC)
Nacional de Ejecutivos de
Crédito), un grupo que desde
sus inicios ha abarcado distintas Desde Chile, Carlos Paredes,
ramas del mercado, y trabajé
managing director Financial Systems
en varias de ellas, pero aún así
Company (FSC) con sede en Santiago
estoy convencido que cuando
de Chile, y cobertura para todo el
los grupos de crédito y cobranza
se unen se ayudan más porque Cono Sur, llama la atención sobre
conocen su mercado y tienen las la importancia de la tecnología,
mismas necesidades. el analytics y la inteligencia de
negocios como determinantes para
Por su parte, el Grupo de la obtención de buenos resultados.
Ejecutivos de Cobranza de la
Industria Editorial Mexicana, ¿Cuáles son esos elementos
que somos un grupo abierto
para conseguir objetivos
que ha ido creciendo, tenemos
muy buena comunicación y
ambiciosos para la
la tecnología nos ha ayudado recuperación de cartera?
mucho para generar reportes,
informes y referencias sobre Primero que todo, debe tenerse
clientes y su comportamiento; de en claro el modelo de negocio, las
igual manera, siempre tenemos estrategias de cobro o las reglas de
la mejor disposición para que negocio. Para que estas herramientas
esa información sirva únicamente sean eficientes es necesario contar
como base para la toma de con información cualitativa y
decisiones, aunque al final la cuantitativa del cliente y, algo más
decisión la tiene cada ejecutivo importante aún, la información
de cada empresa perteneciente histórica del cumplimiento de pagos,
al grupo.
gestiones realizadas y canales de
59
CicloDeRiesgo
 gestión. No hay que olvidar las
variables exógenas que pueden incidir
en el comportamiento de los clientes.
Con esta información, las
herramientas analíticas y scoring, los
sistemas de cobranza permiten una
dinámica de estar constantemente
evaluando el modelo de cobranza
y de definir estrategias acordes a lo
siguiente:
• El tipo de mensaje a transmitir en
función de quién está al otro lado
• Dirigir al cliente a la siguiente
instancia en función de su
respuesta
• Definir estrategias del tipo
champion/challenger
• Definir cuál es el canal más
adecuado por el cual responde el
cliente
• Incluir otros actores dentro del
proceso de cobro
Las herramientas de cobranza
deben ser dinámicas, de manera
de poder adaptar los nuevos
modelos ágilmente, conforme a
los resultados de herramientas de
analytics.
¿Hacia dónde avanza la
tecnología en este tipo de
EL VALOR DE LA
INFORMACIÓN COMO
herramientas?¿Qué productos,
servicios o soluciones se FACTOR CRÍTICO PARA
espera para la industria? MAYOR EFICIENCIA Y
EFECTIVIDAD EN LA
La industria de cobranza ya viene
cambiando a través del autoservicio COBRANZA
y la autogestión. El cliente actual es
uno muy informado, más conectado
y más sofisticado, lo cual obliga a
que los servicios y herramientas
evolucionen con ellos.
Es indispensable segmentar según
el comportamiento del cliente,
su nivel de compromiso, sus
respuestas ante estímulos que
proveen los modelos de scoring y las
herramientas analíticas, las cuales
van acompañadas de sistemas de
cobranza. Es importante determinar
si el cliente es interactivo, proactivo
o reactivo. “Hay que elaborar
contenidos de mensajes claros para
60
CicloDeRiesgo
lograr aceptación de los clientes”
Estas nuevas generaciones
responden a estímulos de
conectividad por medio del uso
de dispositivos móviles, y, por lo
general, no contestan llamados si
el número del teléfono que llama no
lo tienen registrado; prefieren ser
contactados por redes sociales,
comunidades virtuales, etc. Esto
implica que el concepto de call
center debe ir cambiando y que
requiere orientarse hacia estos
nuevos canales de interés para los
clientes.
Se requiere acumular toda la
información y datos de todos los
diferentes medios de contacto
para analizar los resultados y
definir estrategias de acuerdo a
cada perfil o cliente. Nosotros
notamos que, con un sistema
integral como iCS, se obtiene una
visión mucho más clara sobre las
necesidades y el comportamiento
de cada cliente, lo que nos permite
automáticamente crear modelos
inteligentes a la medida.
Camilo Pérez Péés Labory.
Director de Operaciones IBR Latam
Y regresando a nuestro país
ya para finalizar, Camilo Pérez,
gerente operativo de IBR Perú,
destaca la importancia de la
información que poseen las
empresas sobre la conducta
del cliente y la capacidad de
integrar esa información a los
modelos predictivos:
¿Qué le hace falta a los
modelos de gestión de
cartera y recuperación
para alcanzar
mayores niveles de
efectividad, eficiencia y
competitividad?
Principalmente explotar la
información que poseen en las
empresas sobre la conducta
del cliente para determinar
comportamientos predictivos.
Es decir, pasar de conectar
información a integrarla en Alcance el máximo nivel de
Efectividad y Productividad
modelos predictivos (inteligencia
artificial). Es sorprendente la
cantidad de veces que los
en la Gestión de Cobranza
clientes nos manifiestan a
través de llamados al Contact
Center, Reclamos, redes
sociales, chat, visitas a oficinas de su empresa
comerciales, que no va a pagar.
Capacitación y Consultoría
Especializada en Gestión
Estratégica de Cobranza
Conocimiento experto para
avanzar al siguiente nivel en el
nuevo ecosistema
Si consideramos la ley de
Metcalfe dice que el valor de
una red de comunicaciones
aumenta proporcionalmente
al cuadrado del número de
usuarios del sistema (n2).
Imaginese las interacciones
dentro esta red (Big Data). (57) (1) 315 833 31 01 – (315) (1 )300 20 17
info@creditoycobranzas.com 61
CicloDeRiesgo

La consolidación del logro empresarial a través
del logro de los objetivos de sus clientes
KOBSA es una empresa especializada en gestión
integral de cobranzas a través de una metodología
sistemática y profesional.
Con más de nueve años en el mercado peruano,
maneja una amplia cartera de clientes que
abarca entidades financieras, cajas municipales
de ahorro y crédito, entidades especializadas
en microfinanzas, administradoras de fondos
de inversión, universidades, empresas de
comunicaciones, firmas de cosméticos, retails y
demás reconocidas empresas comerciales.
Kobsa cuenta con 11 oficinas a nivel nacional
(Arequipa, Cajamarca, Chiclayo, Chimbote,
Cusco, Huancayo, Huaraz, Ica, Piura, Trujillo y
Tumbes) y 2 sedes corporativas en Lima (distritos
de San Borja e Independencia), presencia que
le permite brindar a cada uno de sus clientes un
servicio de calidad acorde a sus necesidades.
Ana Vera Talledo, presidente y socia
fundadora de KOBSA resalta las variables
que soportan el éxito logrado por la empresa
en su avanzar dentro de esta gran industria,
de la que ella indudablemente es una de sus
principales representantes.
“En KOBSA nos caracterizamos por el dominio de
procedimientos que aumentan la eficiencia en la
recuperación de una deuda en todos los tramos
de gestión. Nuestro personal especializado y
con vasta experiencia en la gestión de cobranza
es capacitado permanentemente en técnicas
62 que permiten aumentar los porcentajes de
62
CicloDeRiesgo
recuperación mensual. KOBSA mantiene en la
actualidad un firme compromiso de eficiencia
con los mayores estándares de ética corporativa,
seguridad en la protección de datos y privacidad
de la información”.
POTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Dentro de los servicios que realiza la empresa, se
destacan los siguientes:
Cobranza Preventiva: Gestión que inicia días
anteriores al vencimiento, hasta los 30 días de
morosidad. La gestión se realiza en forma diaria
y en ella se utiliza la tecnología de más alta
categoría en el mercado.
Cobranza Recovery: Servicio que comprende
todas las gestiones para recuperar las
obligaciones que se encuentren en mora, sin que
se haya iniciado el proceso judicial. Se cuenta con
los más altos índices de contactabilidad.
Cobranza Corporativa: Consiste en gestionar
todo el proceso operativo de las facturas
pendientes de pago que posee una empresa,
desde la recepción de facturas, distribución y
entrega de facturas (Lima y provincias), monitoreo
de documentos (confirmación de entrega y
validación de datos del documento y cliente);
depósitos y direccionamiento de pagos; aplicación
de pagos; conciliación de cuentas; cobranza
preventiva y cobranza tardía.
Cobranza Judicial: Cuando los montos, plazos y
gestiones lo justifican, se da inicio a las acciones
judiciales tendentes a la recuperación de la deuda
por la vía judicial.
Es importante destacar la eficiencia que se logra
en este proceso, no solo por la rigurosidad y
exigencia que amerita y conlleva, sino también
por la experiencia del staff de abogados, la
amplia base de datos de la empresa que
permite la ubicabilidad del deudor y un software
especializado en control y seguimiento de las
distintas fases de la gestión judicial.
SOBREENDEUDAMIENTO DE
LA POBLACIÓN PERUANA
Explica Ana Vera que según estudios del Centro de
Educación Financiera de Asbanc (CEFI), hoy existe
un grupo de clientes que ya tienen hasta el 70% de
sus ingresos comprometidos en deudas, y no son
conscientes del sobreendeudamiento. Por esta razón,
los servicios que ofrece KOBSA a las entidades
crediticias son vitales para contrarrestar efectos de
alto riesgo como estos.
Considerando la relación inversa entre la evolución
de la demanda interna y el empleo con el nivel de
morosidad, existe un deterioro en la capacidad de
pago de empresas y personas.
HERRAMIENTAS Y TECNOLOGÍAS PARA
EL LOGRO DEL RESULTADO
Kobsa dispone de un sistema CRM de cobranzas
desarrollado en “in house”. Esto permite total
flexibilidad para atender a los diferentes modelos
de negocio y clientes. La plataforma está
soportada en Microsoft SQL Server 2012 y permite
manipular grandes volúmenes de información.
Está desarrollada manteniendo los estándares de
software seguros y escalables. Por su parte, Kobsa
cuenta con herramientas que ayudan a la toma de
decisiones, monitoreo y supervisión.
Precisa Ana Vera: “El contar con un pool de
herramientas de contactabilidad nos permite
gestionar grandes volúmenes de cuentas, de
tal forma que se puedan reducir los tiempos de
búsqueda y gestión optimizando los índices de
contactabilidad y recaudo de nuestros clientes.
Las herramientas incluyen:
• Marcadores predictivos y progresivos
• Envíos masivos de SMS, IVR y mailing
• Bases de datos de búsquedas de información
Durante estos años de experiencia, Kobsa se ha
posicionado como una de las mejores empresas
de cobranzas.
¿Cuáles son los mayores retos y desafíos de
la Gerencia para este año?
Nuestro mayor reto es seguir fortaleciéndonos
cada día como una de las principales empresas
de cobranzas en el Perú.
Considerando la masificación en el uso
de telefonía y dispositivos móviles, hemos
incorporado nuevos entornos comunicativos, a
los cuales se puede acceder gracias a las nuevas
tecnologías para contact center. No se trata solo
de conversar; hacer uso del chat, los tweets,
SMS, Facebook, etcétera; se requiere de nuevas
plataformas que permitan direccionar, controlar y
registrar dichas interacciones. Sabemos que en
el mundo moderno digital el uso de herramientas
tecnológicas nos acerca a los clientes. Por ello,
nuestro desafío radica en la constante innovación
tecnológica que aplicamos en las estrategias de
gestión de cobranzas.
¿Cuál es su visión sobre la industria de la
cobranza para el próximo año?
Primero debemos evaluar de manera macro el
crecimiento económico del Perú. Se estima que
nuestra economía crecería de 3,8% en el 2016 a
4,1% en el 2017, siendo el Perú el segundo país
de mayor crecimiento en Sudamérica.
Este indicador es muy alentador
para todos los rubros económicos
y en especial para las cobranzas
debido a que podremos invertir
más y mejorar la tecnología,
por ser una de las principales
herramientas en las cobranzas.
Somos partícipes de esta era
globalizada, por ende nuestra
industria debe caminar junto a
los avances tecnológicos y a las
tendencias que se dan cada día,
ya que vivimos en un mundo cada
vez más competitivo y sobrevive
solo el mejor. 63
63
CicloDeRiesgo

GESTIÓN ESPECIALIZADA CON CALIDAD, TALENTO Y SERVICIO
Avance Legal SAC - TELEAVANCE es una
empresa creada con capital 100%
peruano. Con más de 12 años de
experiencia brindando servicios al
sector de telecomunicaciones, hoy
se consolida con un equipo de 260
personas y 350 posiciones.
Su hoja de ruta los lleva a ser socios
estratégicos de sus clientes, a través de
un servicio de calidad, personalizado
y diversificado, lo cual les permite ser
hoy una de las empresas de Contact
Center peruanas más eficiente y flexible.
El obtener la certificación ISO
9001:2008 genera una trazabilidad que
afianza el trabajo de su fuerza de ventas
que, sumada a su tecnología multicanal
y soporte Cloud, los coloca como
actores estratégicos en proporcionar
servicios dentro de la región.
Arnaldo Matsuoka, gerente de operaciones
en Avance Legal SAC - TELEAVANCE,
conversó con Ciclo de Riesgo Perú
sobre el caminar de la empresa hacia
una operación efectiva y eficiente
para el incremento de los niveles de
competitividad de sus clientes.
64
CicloDeRiesgo
¿En qué segmentos de mercado
se especializa Teleavance y qué
productos y servicios ofrece?
Nuestro principal servicio está
orientado a televentas y gestiones
Inbound & Outbound, flexible, con
capacidad de generar interoperabilidad
con nuestros clientes.
En la actualidad nuestro servicio se
encuentra basado en tecnología
Interactive Intelligence, implementada por
nuestro partner e-Contact Perú. Esto nos
ha facilitado incrementar la eficiencia
operativa de la gestión de atención
telefónica, con herramientas de control
intuitivo, que brindan una autonomía
y trazabilidad completa en el proceso
de evaluación la calidad, permitiendo
gestionar el desempeño operativo
en línea y lograr así los objetivos de
nuestros clientes.
Los servicios que se brindan
actualmente son los siguientes:
Outbound:
• Venta de servicios
• Actualización de bases de datos
• Agendamiento de visitas
• Fidelización de clientes
• Encuestas de satisfacción
• Orden de pedidos
Inbound:
• Recepción de pedidos
• Información de productos
• Consultas
• Cierre de ventas
• Suscripciones
• Servicios de cobranzas de
deuda temprana
• Retención de Clientes
• Posventa
Offline:
• Validación y BackOffice
• Testing de nuevas campañas
• IVR
¿Cuatro momentos históricos
en el avanzar empresarial?
Arnaldo Matsuoka resalta los cuatro
momentos más importantes de
la empresa en su avanzar en la
consolidación empresarial:
2007 2008
Nace la marca Ampliamos
comercial operaciones en
TELEAVANCE el sector
“Tu Call Center”
Automotriz.
2016
2009
SGC Certificado
Posicionamiento
por ADENOR
en el sector de las
telecomunicaciones
¿En qué aspectos centra la
empresa su oferta de valor?
Nuestra operación se destaca por la
contactabilidad, es un reto constante.
En conjunto con la multicanalidad
y las herramientas de análisis que
nos permiten controlar en línea los
indicadores operativos, es que hemos
podido lograr las metas esperadas por el
negocio. El resultado se evidencia en el
logro de los objetivos en las campañas
de ventas que venimos gestionando.
Adicionalmente, como una ventaja
competitiva, contamos con la certificación
del Sistema de Gestión de la Calidad
ISO 9001:2008, que representa un gran
avance para nuestra empresa. Implica
estandarizar nuestros procesos; impedir
los reprocesos y sobrecostos y evaluar
constantemente nuestros objetivos y la
satisfacción de nuestros clientes.
¿Cuál son los aspectos que
resultan desafíos para este año
que llega?
Una oportunidad nuestra y del sector de
recursos humanos no solo se basa en
la capacidad de obtener el talento con
el perfil necesario, sino en la retención
del personal. Es trabajar en fidelización,
motivación y en línea de carrera. Esto
nos llevará a potenciar los servicios
mediante la especialización.
HISTORIA DE UNA LEY RESISTIDA:
la liberación de los
fondos de pensiones
DESDE JULIO, LOS AFILIADOS AL SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES (SPP)
MAYORES DE 65 AÑOS PUEDEN RETIRAR EL 95,5% DE SUS FONDOS DE PENSIONES.
ADEMÁS PUEDEN DISPONER DEL 25% PARA ADQUIRIR SU PRIMER INMUEBLE.
La SBS detalló que para acceder
a este último beneficio no se debe
tener registrado ningún inmueble a
nombre del afiliado al SPP, por lo
que este acudirá directamente a la
entidad financiera para solicitar el
Reporte de Búsqueda de índices
que provee la Sunarp.
También accede el propietario que
vendió antes del 30 de junio o si es
dueño de menos del 50% de una
copropiedad. La compra incluye
planos de vivienda, terrenos y
oficinas comerciales.
n diciembre del 2015, tras los cuestionamientos a la SBS por el Por el lado del crédito hipotecario,
cambio de las tasas de mortalidad que determinan el cálculo de la se accede al beneficio si el
pensión que reciben los afiliados al Sistema Privado de Pensiones financiamiento fue otorgado cuando
(SPP), el Congreso aprobó la liberación del 95,5% del fondo de no tenía inmueble, sin importar si
estos a partir de los 65 años, y la liberación del 25% de los fondos para fue antes o después del 30 de junio;
vivienda, sin importar la edad del afiliado.
y con dos créditos hipotecarios,
El Ejecutivo, entonces, observó la norma alertando sobre los efectos solo podrá usar el beneficio en el
negativos en la pensión del jubilado al reducir los fondos administrados primero (Ver pieza).
por las AFP. Pero otras voces defendían la posibilidad de que una mayor
disposición de dinero del jubilado crearía un nuevo mercado en seguros Pasos para el
de vida y adquisición de viviendas.
retiro del 25%
La autógrafa fue aprobada por insistencia en la Comisión de Economía y 1 Con el último Estado de Cuenta
luego en el pleno del Congreso, en abril del 2016, haciendo hoy posible la de Fondos de la AFP y la
información de propiedad de los
liberación de fondos para fines no pensionables. Así, el 30 junio del 2016
registros públicos se presenta una
se publicó la Ley N° 30478, con la firma del presidente del Congreso. solicitud a la entidad financiera
para la compra o amortización
EL NUEVO ESCENARIO del crédito hipotecario, con el
fin de obtener un documento de
Uno de los primeros reportes de la SBS indicó que al primer semestre del preconformidad que deberá ser
año cerca de 11.000 jubilados mayores de 65 años retiraron el 95,5% de entregado en 15 días hábiles.
sus fondos por un monto total de S/ 1.191 millones.
2 Con ese documento de
La SBS recientemente estableció que el retiro del 95,5% puede ser preconformidad se solicita a la AFP
la liberación del fondo del 25%.
realizado también por “armadas” sin limitación alguna respecto a definir
previamente un número o plazo (Res SBS Nº 5785-2016). 3 La AFP luego enviará una
comunicación de procedencia a la
Sobre retiro del 25% con fines de vivienda, dispuso que los afiliados del entidad financiera en un plazo de
SPP, bajo ciertas condiciones, compren o amorticen su primera compra 7 días útiles.
de inmueble.
65
CicloDeRiesgo
 CENTROS COMERCIALES PERÚ

VISITAS POR MES

(EN MILLONES)
3,5 2,2 4,5 5,8 6,3 5,3 7,3 2,7 3,0 15,6 2,4

FUENTE: INFORME DE ACCEP 2016

0,9 0,4

619.438

ÁREA ARRENDABLE (M2)

323.031 319.000
242.415 226.000 240.000
186.516
130.000 149.368
90.779 86.171 98.000
INTERROGANTES 13,700
JOCKEY CENTENARIO CORPORACIÓN INMUEBLES INVERSIONES MALL OPEN PARQUE PLAZA REAL URBANOVA VIVA GYM

¿ESTÁ DE MODA EL PERÚ?

PLAZA CENCOSUD RETAIL SAC EW PANAME CASTELAR AVENTURA PLAZA ARAUCO SAN MIGUEL PLAZA

COMERCIALES
Nº CENTROS
RICANA PLAZA

1 3 5 2 11 1 5 11 9 1 20 7 1

on tres gobiernos democráticos consecutivos,

C
TENANT MIX
el encumbramiento de Pedro Pablo Kuczynski 9,3% 8,7%
Cuidado Servicios
como presidente — con un CV cuyos personal
pergaminos impresionaron a medios especializados 48,2% 12%
Prendas de vestir Restaurantes
como Bloomberg— y las cifras de crecimiento no tan 10,9%
prósperas como hace algunos años, pero yendo bastante Otros
equilibradas, el Perú se ha convertido en los últimos años 3,9%
Otros
en sinónimo de estabilidad política y económica para los
inversionistas de muchas partes del mundo. 2,8%
Joyería,
bazar

A esos factores se suma el contexto geopolítico y 0,3%

económico de América Latina con panoramas de
desaceleración en economías como Brasil, hasta hace
solo unos años un verdadero milagro que la región miraba
con envidia. Hoy, de ser la “B” de los BRIC, ha pasado
al descrédito político que le ha costado la salida de su
presidenta golpeada por los escándalos de corrupción de
su partido. Lo mismo ocurre con Venezuela, donde las
cifras de inflación han alcanzado picos inimaginables y la
política corre un cauce por lo menos torrentoso.
Entonces, ¿se ha puesto de moda Perú para los
inversionistas locales? Busquemos las respuestas. En
el más reciente sondeo de analistas del Banco Central
de Reserva (BCR) se elevaron las expectativas de
crecimiento económico para este año a un 3,9% desde
3,8%, tras recientes señales de una recuperación de la
actividad productiva local.
LA FRASE
¿SOMOS APETECIBLES?
“La premisa creo que sí es cierta. El bajo nivel de
riesgo país, la apertura de la economía, el respeto
a los contratos firmados por el Estado y la relativa
estabilidad en las reglas del juego económico en
los últimos 25 años son elementos que colaboran
con esta percepción en favor del Perú”.
Carlos Paredes
Profesor de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico
Discotecas,
bar
3,8%
Banco
FUENTE: REPORTE COLLIERS
SEGUNDO TRIMESTRE 2016
producción con dos megaproyectos, como son la
ampliación de Cerro Verde y Las Bambas. Esto ha Número
empujado un efecto que ha venido ya desde el 2015 y TOTAL DE PROYECTOS:
tiene su pico en el 2016”.
Según el BCR, del total de proyectos de inversión
Por esto, es vital promover las asociaciones público- en el país, 18 corresponden a Hidrocarburos por
privadas (APP), destrabando proyectos emblemáticos que US$ 5.168 millones, 34 a Energía por US$ 3.920
están paralizados desde hace meses o años. millones, 24 a Infraestructura por US$ 4.821
Hasta agosto de este año, el BCR precisaba que en el millones, 12 a Industria por US$ 2.200 millones y
107 a Otros Sectores por US$ 7.742 millones.
país existen 229 proyectos de inversión confirmados por
US$ 33.000 millones entre 2016 y 2018.

“Como número general del crecimiento del Producto
Bruto Interno (PBI) estamos avanzando a un ritmo de 4%
que resulta apetecible frente a otros países de la región,
pero también es necesario decir que buena parte de ese
crecimiento está vinculado a sectores extractivos como
minería, por ejemplo”, afirma Hugo Perea, jefe economista
del BBVA Research.
“De momento, los nuevos rubros a donde se puede
reorientar la inversión podrían ser Servicios, Turismo
y Gastronomía, además de los correspondientes a la
Agroindustria, pero para ello necesitamos mejorar la
infraestructura”, asegura el profesor y economista de
ESAN, Jorge Guillén.
POR EL LADO DE LOS MALLS
Chile logró por años atraer las miradas en la región,
pero la baja en los precios de los commodities tuvo un
impacto considerable en la economía de sus vecinos. Las
cadenas de retail en el Perú se desarrollan con cadenas
ya posicionadas, y en otros casos con nuevas tiendas por
departamento.
Si bien Chile, Argentina y Brasil se posicionaron por
años dentro del sector retail como los mercados
más atractivos en América Latina, el Perú es el país
que tiene el mayor nivel de centros comerciales en
proyectos. Colombia no se queda atrás, pero este año
tuvo el revés de Ripley, que se retiró de ese país.

Según afirma Carlos Paredes, profesor de la Escuela
de Postgrado de la Universidad del Pacífico, “el Perú
parece atractivo para un gran espectro de inversionistas
de distintos tamaños y distintas actividades. La
victoria electoral de Pedro Pablo Kuczynski generó un
entusiasmo muy grande”.
Pero, ¿de dónde viene esta variedad de inversionistas?
Los sectores primarios como Minería, Hidrocarburos y
el Agroindustrial siguen siendo los más atractivos, pero
también hay otros sectores de consumo que han tenido
un fuerte impulso en los últimos años.
LENTO PERO SEGURO
Frente al optimismo, es necesario tener en cuenta que la
incertidumbre a nivel internacional por el resultado de las
elecciones en Estados Unidos y el crecimiento de China ha
obligado a los empresarios a ser cautos con sus inversiones
a nivel mundial. El ministro de Economía, Alfredo Thorne, ha
cuestionado la dependencia local de los mercados externos,
como el de metales.
El vocero del BBVA Research indica que “la minería
metálica ha crecido fuerte debido al incremento de
la producción de cobre que ha entrado en fase de
El gerente general de MegaPlaza, Percy Vigil, explica
que “el sector de retail en sus diversos formatos muestra
un crecimiento menor al de años anteriores pero sigue
siendo un crecimiento; el espacio para el desarrollo de
supermercados existe tanto en Lima como en provincias;
vemos las tasas comparativas del Perú con la región y
esto es más que evidente”.
“Se espera un mejor año en ventas, ya pasó la campaña
electoral y la gestión del nuevo Gobierno debería estar a
la altura de las expectativas generadas”, dice el ejecutivo
con notas de optimismo.
“Es importante tener presente que el desarrollo solo
es posible en la medida que los retailers tengan planes
de crecimiento, tanto los de gran formato como los
medianos y pequeños. Esto debería recuperarse en el
2017", manifiesta Vigil.
Entonces, ¿el Perú está de moda? La respuesta es
sí. Los escenarios políticos y económicos de nuestros
países vecinos han logrado posicionar al Perú como
un mercado estable que solo necesita aliviar tensiones
políticas y promover reformas para elevar el grado de
atracción de cada sector.

66
CicloDeRiesgo
67
CicloDeRiesgo
 TECNOLOGÍA Y
BUSINESS INTELLIGENCE
Avanzando hacia una nueva banca digital:
LAs BIGTECH, LOS NEOBANK
Y LOS CHALLENGER BANKS
P ara acompañar el caminar de la sociedad hacia un mundo
digital y el avanzar de la tecnología hacia el “Internet de las
cosas”, el fenómeno fintech está revolucionando el mundo
con nuevas formas de relacionarse con los clientes a través de
bancos digitales.
Soportados en el uso intensivo de tecnología con plataformas
totalmente web, herramientas de inteligencia como Big Data
—estructura liviana de operación que asegura menores costos,
simplicidad y agilidad— y un modelo de negocio centrado en la
experiencia del usuario, la personalización de su oferta de valor
y la transparencia, la banca digital se impondrá en la industria
financiera en el futuro.
Ante este el fenómeno de desintermediación de la banca, las
entidades crediticias tradicionales no se quedan atrás y se
preparan para asumir formas más sofisticadas de operación, ya
que, como lo expresa Ana Patricia Botín, presidenta del Banco
Santander: “El futuro ya no es lo que era”.
Actualmente, en la banca digital se encuentran dos formas en
plena operación: los neobanks, aquellas plataformas que no
cuentan con licencia bancaria por lo que no pueden captar
depósitos de los clientes y en su gran mayoría operan bajo el
paraguas de un banco tradicional; y los challenger banks, que
pueden ofrecer una experiencia bancaria completa y autónoma,
ya que cuentan con licencia bancaria.
Sin embargo, más allá de estos nuevos actores, la gran amenaza
de la banca tradicional está representada en las BigTech, término
acuñado para agrupar a los cinco gigantes tecnológicos (Apple,
Google, Facebook, Amazon y Paypal) que ya tienen en su mira
el negocio financiero, y que, según los expertos, podrían llegar
a quedarse con una participación del 32% del mercado de la
banca mundial. Ni pensar por ahora en lo que pasará cuando
lleguen también las BAT, término que se refiere a las chinas
Baidu, Alibaba y Tencent.
Con el siguiente cálculo simple, Rodrigo García de la Cruz, director
del Programa en Innovación y Tecnología Financiera del Instituto
de Estudios Bursátiles de España (IEB), ilustra la dimensión que
tomaría la competencia en el negocio financiero: “Supongamos que
el 10% de los 304 millones de usuarios que tenía Amazon a nivel
mundial al cierre del 2015, aceptaran microfinanciaciones. Tendría
30 millones de clientes financieros el primer día”.
Bancos digitales exitosos
Dentro de los bancos digitales más reconocidos se encuentran
entidades como Atom Bank del Reino Unido, que cuenta entre
sus accionistas al BBVA; Moven, que sustenta su modelo
en alianzas estratégicas, opera en Nueva Zelanda y Canadá;
Simple, adquirido por BBVA en el 2014, opera en alianza
con The Bancorp Bank y no traslada ningún tipo de costos o
comisión al cliente por sus servicios. Por su parte, Number26,
que opera en Europa desde enero de 2015, tiene acuerdo con
el banco alemán Wirecard Bank y con Transferwise para que
sus clientes puedan realizar transferencias internacionales a un
costo muy reducido; y Fidor Bank, que opera en Alemania y en
68
CicloDeRiesgo
Reino Unido, soporta su éxito en la creación de la “comunidad
Fidor”, plataforma digital abierta para que cualquier persona se
integre, efectúe preguntas, recomendaciones, propuestas, dé
consejos y evalúe los productos y servicios. Por su interacción
y participación, el banco los premia y recompensa bajo un
interesante sistema, inspirado en los juegos web llamado
“karma de la comunidad”, que fija una puntuación y un ranking
individual de los usuarios de la comunidad.
Banca digital llegó también a Latinoamérica
El Banco Original de Brasil fue el primero en dar el paso en la
región con una operación cien por ciento por la web, a través
de la cual brinda toda la gama de productos como cuentas
corrientes, tarjetas de débito y crédito y préstamos. En el Perú
también se cuenta con los servicios de un banco digital: se trata
de Latin Fintech que presta hasta S/ 1.000 a un plazo máximo
de 45 días y en una sola cuota.
Factores de mayor disrupción:
¿Cuáles son esos aspectos en los que centra su verdadera
disrupción y diferenciación la banca digital?
1. Está estructurada bajo sistemas arquitectónicos omnichannel
- BPM para interconectar múltiples canales de operación como
celular, social, web, entre otros.
2. Su modelo operativo está construido sobre la ganancia de
eficiencias, mediante plataformas tecnológicas escalables y de
menores costos que les permite presentar nuevos productos
y generar nuevas fuentes de ingreso. La banca digital funciona
con agilidad y acelera el time to market de lanzamiento de
nuevos servicios financieros.
3. Opera un modelo de negocio colaborativo conocido como
fintech club, lo que significa alianzas con diferentes fintech para
integrar sus servicios y brindar una experiencia completa y sin
fronteras al cliente, sin necesidad de desarrollar todos los productos
in-house.
4. Se centra en la conexión de emociones a través de modelos
de negocio verdaderamente disruptivos concebidos desde las
necesidades del cliente. Está creando conexiones que van más
allá de una simple necesidad financiera, al lograr la generación
de emociones con un producto o servicio, especialmente en
la población menor a los 32 años que se caracteriza por ser
altamente emocional, por lo que más que comprar un producto,
adquieren el mensaje que entrega la marca.
5. Ofrecen una experiencia divertida: la forma de interactuar
entre el usuario con la entidad en la plataforma está inspirada en
la industria de los juegos de video.
6. No son invasivos: el sistema de alertas y notificaciones
con tecnología push, programada con data inteligente,
posibilita personalizar los mensajes a partir de las necesidades
particulares del cliente, sus hábitos de consumo y su
probabilidad de riesgo.
7. Opera bajo modelos de información inteligente: modelos
de aprobación de crédito, clasificación de riesgo y fijación de
precios a partir de herramientas de inteligencia de negocio
capaces de predecir el comportamiento, que combinan
información de las situaciones de riesgo con la probabilidad de
incumplimiento y las necesidades del cliente.
8. Enfoque de riesgo basado en precio (RBP - Risk Based
Pricing), La banca digital dejó atrás los marcos tarifarios
históricos basados en rentabilidad de producto y ha migrado a
modelos RBP que permiten alinear plazo y tasa de interés de
los préstamos con un riesgo crediticio esperado (utilizando el
perfil de un solicitante de crédito, según su puntaje de score
de buró), con la capacidad de garantizar una rentabilidad
adecuada para la entidad. El desarrollar un sistema de precios
basado en el riesgo ayuda en la mejora de los procedimientos
de otorgamiento, análisis de estrategias de venta cruzada,
aumento de la rentabilidad y en la expansión de la cartera.
9. Aplicación de tecnología de punta con uso de bots o
chatbots, software capaz de comunicarse con las personas,
utilizando inteligencia artificial. Este software va aprendiendo
los gustos de los usuarios a medida que interactúa con ellos.
Empresas como Facebook, Messenger, la tienda de ropa H&M
o el servicio de mensajería de Telagram o Kik utilizan bots para
personalizar desde el menú, la comunicación y la oferta con el
cliente. Por otro lado, la tecnología de reconocimiento de voz
le simplifica al cliente la interacción.
10. Opera bajo altos niveles de seguridad cibernética con
enfoque en la prevención, la inteligencia y la capacitación
al usuario final. Acceso a la aplicación por reconocimiento
facial biométrico y voz.
11. Herramientas de atracción, mantenimiento y fidelización
basadas en “gamification”: aplicación que ayuda al cliente
a gestionar sus finanzas, fomentando el ahorro o el crédito.
Ayuda al establecimiento de metas, con interconexión
de aplicaciones de consumo como Pinterest y formatos
de aprendizaje automáticos. Los usuarios reciben una
notificación cuando su gasto se sitúa por debajo de la
media, junto con una recomendación para traspasar el
dinero a la cuenta de ahorro, utilizando un formato de
gamification.
12. Conexión de herramientas de geolocalización como GPS
para enviar mensajes a los clientes cuando se encuentran
en sus lugares favoritos, por si necesitan crédito instantáneo
y ofertas llamativas de dinero de “emergencia” con grandes
facilidades.
13. Marketing con influencers. La banca digital ha entendido
el poder que tienen sus clientes satisfechos para conectar
con otros consumidores; por eso su estrategia de foro de
comunidad para compartir opiniones y encontrar soluciones
es muy fuerte y transversal, dándole cabida con un estatus
y reconocimiento de “expertos” a aquellos “superusuarios” o
fans. Estos foros y la interacción de “expertos” se constituyen
en canales clave para la expansión de su oferta de servicios y
la creación de confianza y conexión con los grupos de interés,
como el del Atom Bank llamado “sabiduría compartida”.
14. Responsabilidad social en el centro del mensaje: la
responsabilidad con la sociedad y con el planeta en temas
como el cambio climático, el reciclaje y el cuidado de las
fuentes de agua ha sido sacado del back office y ubicado en
el centro del día a día de la relación con el cliente.
TECNOLOGÍA Y
BUSINESS INTELLIGENCE
Las Bigtech ya dan sus primeros pasos
¿Qué tienen estas empresas denominadas bigtech que no
tienen los prestadores de servicios financieros tradicionales?
Son más ágiles, con un modelo de negocio simple centrado en
la experiencia del cliente. Además, tienen millones de usuarios
alrededor del mundo y a los nativos digitales y millennials les
gusta. La mayoría de ellos hoy se encuentran en la Población
Económicamente Activa (PEA), constituyéndose en un segmento
clave para el sistema financiero. Estas empresas han construido
marcas fuertes que han logrado establecer un vínculo emocional
con sus nichos, quienes los siguen como fans.
Veamos el avanzar de estos gigantes hacia la prestación de
servicios financieros
FACEBOOK: Con una clientela potencial de más de 1.600
millones de usuarios, y licencia para operar como entidad de
dinero electrónico, consolida en toda Europa su aplicación de
envío de dinero entre usuarios vía Messenger. Se espera que
su segundo paso natural sea la intermediación con divisas y por
qué no, la posibilidad de dar préstamos bajo figuras como el
crowdlending podría darse en un futuro no lejano.
APPLE: Apple Pay viene operando más como un
complemento de los medios de pago tradicionales que
como sustitutivo. Sin embargo, su capacidad de avanzar en
cada frente que ponen en su mira es difícil de alcanzar, y su
atracción de marca es arrolladora.
GOOGLE: Ya da sus primeros pasos en el mundo financiero con
Google Wallet y Android Pay, las licencias bancarias con las que
cuenta en diferentes países. Ello sumado a su gran ventaja en el
tratamiento de información lo colocan en una amenaza de medio
plazo para la banca.
AMAZON: A través de Amazon Lending, ofrece préstamos a
sus vendedores en la red, lo que le ha significado un importante
aprendizaje sobre el otorgamiento de crédito y la gestión del
riesgo.
Si bien no ha manifestado abiertamente su interés de entrar
directamente al sector financiero, su plataforma Amazon
Payments, las tarjetas de crédito y débito que ya opera, su
fuerte infraestructura tecnológica y sus plataformas Amazon
Web Services (AWS), la colocan a pocos pasos de operar una
plataforma de productos y servicios financieros.
PAYPAL: Con una operación de 100 divisas diferentes, en 203
mercados y 179 millones de cuentas activas en todo el mundo,
sumando una imagen de seguridad y alta recordación de marca,
indudablemente ya se constituye en un gran competidor para las
entidades financieras de cualquier país.
De esta manera, con una gran fortaleza representada
en su capacidad de gestionar el complejo ecosistema
digital, una conexión permanente con el mercado,
fidelización “a toda prueba”, datos e información valiosa
con un conocimiento único del usuario, talento digital,
y “músculo financiero”, las BigTech, los neobanks y los
challenger banks están revolucionado el mundo con
nuevas formas de conectar y fidelizar clientes.
69
CicloDeRiesgo
 TECNOLOGÍA Y
BUSINESS INTELLIGENCE
La era Fintech:
nuevas tecnologías
en las finanzas
LAS OPERACIONES BANCARIAS DESDE UNA PANTALLA DIGITAL CADA VEZ SON
MÁS COMUNES Y LAS GRANDES COMPAÑÍAS SIGUEN APOSTANDO POR ESTE TIPO
DE SERVICIO. DURANTE EL XVI CONGRESO LATINOAMERICANO DE INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA (CLAB 2016) LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS ENFOCADAS A ESTE
SECTOR, COMO LA BILLETERA MÓVIL EN EL CASO DEL PERÚ, MARCARON LA
PAUTA DEL EVENTO.
POR ALEJANDRA TRAVI
H
oy es posible solicitar y pagar con tarjeta de
crédito un servicio de taxi desde el celular,
acceder a los mercados globales de inversión a
través de una pantalla y efectuar movimientos bancarios
en cualquier lugar del mundo. La era digital y sus jóvenes
nativos han ayudado a la creación de las finfech (Finance
and Technology), empresas de servicios financieros
que utilizan la última tecnología existente para ofrecer
productos y servicios que satisfagan sus necesidades.
Para las empresas bancarias peruanas el uso de la
tecnología es ya una realidad. En el último Congreso
Latinoamericano de Innovación Tecnológica (Clab 2016),
evento realizado en el Westin Lima Hotel, el presidente
de la Asociación de Bancos del Perú (Asbanc), Oscar
Rivera, hizo un llamado a los directivos empresariales
para que abran sus mentes y puedan encontrar nuevas y
rápidas soluciones utilizando la tecnología e innovación.
“Tenemos como desafío ser capaces de encontrar
soluciones y respuestas a la misma velocidad
que los cambios llegan a nuestras actividades.
Debemos ser conscientes de que el desafío futuro
no va a ser solo tecnológico, sino de constante
innovación. El futuro está cada vez más cerca y
debemos estar preparados”, declaró ante más de
600 asistentes al evento.
Las actividades financieras están en plena transformación
hacia una plataforma completamente virtual y en tiempo
real. Poco a poco las transacciones ya no se harán en
ventanilla, sino serán de autoservicio. La evolución de la
banca se encuentra en un proceso de cambios, según
Enrique Ramos O’Reilly, director regional de Temenos
América Latina, empresa líder en soluciones tecnológicas
para el sector financiero; y el foco actual ya no se ubica
en las cuentas y transacciones, sino en el cliente y su
experiencia.
70
CicloDeRiesgo
Sin embargo, si bien los servicios bancarios están
adaptándose de manera óptima a las necesidades de
esta nueva generación digital, aún quedan puntos por
mejorar. Para Ramos O’Reilly es necesario eliminar los
“sistemas legacy” para gozar de una mayor agilidad e
interconectividad, focalizarse en la experiencia de usuario
(onmichannel), ofrecer información más abierta para
tener un flujo de datos más accesible, modernizar el core
bancario e involucrarse más en la vida de los clientes con
los social networks.
Inclusión financiera
A inicios de este año se presentó en Perú la billetera
móvil (BIM), el primer gran paso del fintech a nivel
nacional. Su objetivo es facilitar la vida de millones de
peruanos al permitir que transfieran y reciban dinero
desde cualquier teléfono móvil. Durante estos meses, el
producto financiero del proyecto Modelo Perú, iniciativa
de la cual forman parte más de 30 entidades financieras,
ha mostrado un crecimiento positivo.
“Hemos pasado las 200.000 personas inscritas en Bim.
El mercado potencial es de 10 millones de personas,
pues se ha calculado que en el Perú este es el número
de personas que tiene un celular, pero no una cuenta en
el sistema financiero. Nosotros apuntamos a llegar a un
35% o 40%, que son unos cuatro millones de usuarios, de
forma progresiva. Hacia fines del 2017 nos acercaríamos
al millón de usuarios, y en los siguientes cuatro años
alcanzaríamos los cuatro millones que buscamos”, indicó
el gerente general de Pagos Digitales Peruanos, Felipe
Vásquez.
Mientras tanto, la primera billetera electrónica del país
sigue marcando la pauta en tecnología inclusiva en
las finanzas. Carolina Trivelli, exministra de Desarrollo
e Inclusión Social y actual gerente del proyecto de
Dinero Electrónico, sostuvo en el Clab 2016 que el BIM
presentará próximamente una plataforma virtual de
educación financiera para los estudiantes beneficiados
de Beca 18. Además, se lanzará un piloto con 2.000
mujeres del programa Juntos para implementar y
promocionar el uso de BIM en Catacaos, Piura.
Finalmente, dispondrá de una mensajería de interacción
de doble vía para incentivar el uso de Bim y crear hábitos
financieros.
TECNOLOGÍA Y
BUSINESS INTELLIGENCE
DATOS EXTRA:
Perú fue nombrado como el país con el ambiente
más favorable para promover la inclusión
financiera. “Microscopio Global 2015”, The
Economist.
Según cifras de KPMG y CB Insights, las
inversiones orientadas a las startups fintech se
duplicaron el año pasado en Estados Unidos,
alcanzando los US$ 14.000 millones en el periodo.
Solo en el primer trimestre de 2016, este tipo de
organizaciones tecnológicas han logrado captar
más de US$ 5.800 millones a nivel mundial,
conforme a datos de Accenture.
El informe World Payments Report 2016 (WPR),
publicado por Capgemini y BNP Paribas, señala
que el año pasado se produjeron 426,3 millones
de transacciones de pago digitales.
UNA FINTECH PERUANA
Latin Fintech, firma creada por los peruanos Juan
Antonio Cabanas, Javier Castro y Jorge del Carpio,
es el primer banco digital en nuestro país. Este
permite realizar operaciones bancarias desde el
celular de forma más rápida que en el sistema
financiero tradicional.
La firma, que empezó a operar en el país a partir
del segundo semestre de este año a través de
Internet y sin una sola oficina bancaria, lanzó su
primer producto de créditos: Andy, que presta
hasta S/ 1.000 a un plazo máximo de 45 días y en
una sola cuota.
Para obtenerlo, el cliente solo debe llenar un
formulario con sus datos personales desde
el celular y en segundos el sistema lo evalúa.
Finalmente, recibe una llamada como último filtro
de validación y en una hora el dinero es depositado
en su cuenta bancaria o en una orden de pago
para ser recogida en el Banco de Crédito.
71
CicloDeRiesgo

Cómo maximizar
la efectividad
y la productividad
comercial
>> Omar Hernán Montes P.
Presidente Quantum Sfe
Con maestría en Marketing y Ventas de la Universidad de Barcelona.
Certificado en Cultural Transformation Tools en Barrett Value Centre.
E
s posible que usted sea uno
de los directivos o líderes
comerciales que se están
preguntando… ¿qué vamos a hacer
para superar las metas comerciales
de este año? O… ¿qué vamos
a hacer el siguiente año para
maximizar el desempeño comercial
de la compañía/área?
Estas preguntas cambian poco
a través de los años, pero
afortunadamente, cada vez
tenemos más opciones para darle
respuestas acertadas. En este
artículo es posible que encuentre
algunas ideas o reflexiones que
contribuyan al éxito comercial
de su organización y del suyo en
particular.
Usaremos varios de los postulados
y prácticas de la nueva tendencia
mundial denominada Sales Force
Effectiveness (SFE), que ha sido
llamada el “arte y ciencia de
productividad comercial”, donde un
grupo de investigadores, docentes,
consultores, vendedores exitosos y
gerentes comerciales han realizado
grandes aportes en los últimos
25 años para identificar cuáles
son los key drivers que realmente
impactan la efectividad comercial.
Entre este grupo cabe resaltar a
Andris Zoltners, profesor emérito
del Kellog School of Management,
72
CicloDeRiesgo
Preguntas típicas que ayudan a definir la Ecuación EPV Los beneficios de la correcta implementación
de un modelo comercial son realmente
- ¿Contamos con la estrategia comercial adecuada?
sorprendentes. En nuestra experiencia, hemos
- ¿Es compartida y gestionada por todos los niveles de la organización? visto incrementos en resultados comerciales
- ¿Brindamos una oferta de valor y productos ganadores para
hasta de un 50% a 70% en un lapso de dos
años en fuerzas de ventas grandes y sectores
facilitar la gestión de venta y que realmente el mercado los valore?
de negocio que, por su madurez, venían
- ¿Nos movemos solamente en función de los precios de la teniendo crecimientos que no superaban
competencia? el 15% anual. En la misma línea, Dianne
- ¿Las políticas corporativas contribuyen o son potencializadoras
o inhibidoras del crecimiento rentable y acorde al riesgo en los
Ledingham y Mark Kovak escribieron para
Harvard Business Review un artículo titulado
mercados que se atienden?
The new science of the productivity of the
sales force, que demuestra el beneficio SFE.
- ¿Existe el nivel de autonomía y empoderamiento adecuado para
dar velocidad a la gestión comercial con el balance de riesgo El modelo comercial presenta tres
adecuado? dimensiones interconectadas entre sí para
Firma de consultoría y entrenamiento en efectividad y productividad
alcanzar los objetivos comerciales:
comercial con presencia en Latinoamérica - ¿Nuestros procesos operativos, de crédito y de cobranzas son
Mail: omontes@quantumsfe.com
sencillos, prácticos y útiles?
www.quantumsfe.com a. Modelo Comercial Estratégico (MCE)
- ¿Los procesos permiten que la fuerza comercial dedique más
tiempo a la venta y menos a la carga operativa? Para identificar la ruta a seguir
quien preside desde 1983 la exitosa firma de consultoría en temas comercialmente, se debe responder a las
- ¿Qué procesos podríamos sistematizar lo más pronto posible?
comerciales ZS Associates, cuyos aportes han sido fundamentales para preguntas: ¿a dónde queremos llegar?, ¿a
que los ejecutivos tengamos un desarrollo teórico-práctico en las ventas. - ¿Los canales de venta son los que necesitan nuestros clientes qué segmentos, ¿en qué territorios, ¿a qué
Su trascendencia en SFE es tan importante como lo ha sido Philip Kotler en actuales y potenciales, y somos conscientes de que los clientes clientes, ¿con qué canales, ¿qué oferta por
marketing. están cambiando y buscan nuevos canales de preventa, venta y canal?
posventa (multicanalidad)?
El contexto del artículo se enmarca en el crecimiento orgánico (interno), Preguntas claves para crear MCE:
es decir, el crecimiento que se logra “con nuestras propias manos". Por - ¿Contamos con la adecuada alineación entre las áreas de
operaciones, marketing, servicio y ventas?
ejemplo, la atracción de nuevos clientes, la profundización de los clientes • ¿Nuestra fuerza de ventas está bien
actuales y el incremento de la productividad de la fuerza comercial. El estructurada y distribuida con relación
crecimiento inorgánico (externo) se logra con otras variables igualmente ECUACIÓN EPV a la competencia y responde a las
válidas pero que no serán del alcance en este artículo; una de ellas es si (efectividad, productividad y velocidad) necesidades del mercado?
crecer por medio de la compra de una entidad competidora o no. Partiendo de lo que se espera lograr comercialmente, se identifican y gestionan las variables que
potencializan o inhiben la productividad y la efectividad comercial • ¿Cada canal está llegando al segmento
adecuado con la oferta de valor
Ideas para acelerar y maximizar la efectividad y productividad
comercial
EFECTIVIDAD
adecuada?
ESTRATEGIA
CORPORATIVA + POLÍTICAS
ENTIDAD + OFERTA DE
VALOR + PROCESOS Y
TECNOLOGÍA + MODELO
COMERCIAL = PRODUCTIVIDAD
VELOCIDAD
COMERCIAL
• ¿Hemos desarrollado la capacidad de
1. Defina y administre la ecuación del éxito comercial
generar demanda (traer nuevos clientes)
Idea para crear la Ecuación EPV Comercial: tanto como la de administrar la base
El éxito de una fuerza comercial depende, en gran medida, de la correcta
Realice una jornada de creación de la Ecuación EPV para actual de clientes?
dentificación, alineación y sincronización de los componentes que impactan
los resultados. En Quantum Sfe hemos llamado a esta ecuación de éxito diagnosticar, priorizar (impacto/viabilidad) y realizar un plan de
• ¿Tenemos los canales de distribución de
Ecuación EPV, donde una vez identificados los indicadores claves de acción unificado que contribuya a maximizar los resultados
venta off line y on line necesarios para
desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) —efectividad, productividad comerciales por medio del trabajo en equipo, en función de un
atender las necesidades de los clientes?
y velocidad comercial— deben administrarse los componentes de la propósito común.
• ¿Tenemos claro qué canales desarrollan y
ecuación que inhiben o potencializan el resultado. Estas variables las
podemos analizar en tres grupos: El resultado comercial es una responsabilidad de toda la desarrollarán venta transaccional (enfoque
organización. Debe ser liderado y facilitado desde la presidencia producto) y qué canales venta relacional
de la organización con la participación de todos los involucrados (enfoque cliente)?
a. + Variables estratégicas: estrategia comercial, propuesta de valor,
segmentación, políticas. en el proceso comercial.
b. Modelo de Gestión Comercial MGC)
b. +Variables tácticas: oferta de valor (productos, servicios, canales, 2. Construya su modelo comercial Es también llamado modelo comercial de
comunicación), estructura comercial, procesos (comerciales y operativos), áreas centrales:
talento humano, servicio, cobranza, incentivación comercial, crm, business Una manera de cómo el área comercial puede poner de su parte
Resulta útil para responder por medio
intelligence. para el éxito Ecuación EPV es a través del diseño e implementación
de acciones cómo vamos a convertir la
del modelo comercial que permita convertir la estrategia
c. +Variables de actuación comercial: proceso unificado de ventas, coaching estrategia en planes de gestión comercial.
competitiva en ventas rentables y sostenibles en el tiempo.
comercial, administración del tiempo comercial, protocolos comerciales. Su marco de actuación son las áreas
73
CicloDeRiesgo
 centrales para apoyar a la fuerza comercial de los
diferentes canales y asignar presupuestos. Se define
la asignación de territorio, de clientes, y cuál es el
perfil adecuado de ejecutivos para cada canal. Los
indicadores de gestión, incentivación y cultura del logro
mejorarán los procesos de efectividad comercial.
Preguntas claves que le ayudarán a crear MGC:
MODELO COMERCIAL (MC)
Los tres niveles del modelo comercial que maximizan
la efectividad y productividad comercial
Modelo Comercial Estratégico(MCE):
• Estrategia de Segmentación
1. Modelo • Estrategia de Canales
Comercial
Estratégico(MCE)
2. Modelo de Gestión
Comercial - ( MGC )
3. Modelo de Actuación
Comercial - (MAC)
Autor: Omar Hernan Montes / Presidente Quantum Sfe ( Agosto 2.014)
• ¿Las áreas centrales comerciales son verdaderas
áreas de servicio y apoyo a la gestión de los canales
que potencializan la generacion y administracion de la
demanda?
• ¿Tenemos un proceso de ventas estructurado y
unificado con modelos y métricas claras y con
enfoque en la efectividad comercial?
• ¿El equipo comercial cuenta con las competencias
necesarias (perfil, capacitación y entrenamiento) para
alcanzar resultados superiores en ventas?
• ¿Nuestra fuerza comercial está verdaderamente
motivada y existe una clara relación entre el incentivo
y su desempeño?
• ¿Tenemos el span de control adecuado para
garantizar el verdadero soporte y acompañamiento a
la fuerza comercial?
• ¿Los territorios, zonas de influencia y carteras están
balanceados y con las herramientas necesarias para
potencializar los resultados?
• ¿Contamos con la información oportuna y confiable
sobre la actividad (gestión) y los resultados?
• ¿Sabemos qué hacen y de qué están hechos los
mejores vendedores, como fuente de mejores
prácticas?
c. Modelo de Actuación Comercial (MAC)
Cubre la fuerza comercial de los diferentes canales
que están frente al cliente y articula la actuación del día
a día para alcanzar los resultados, por medio de una
74
CicloDeRiesgo
Modelo Gestión Comercial (MGC):
• Estructura comercial
•
•
Territorios/ carterización
Tamaño Equipo Comercial
• Sistema de Medición
• Sistema de Incentivación
Modelo de Actuación Comercial (MAC):
• Plan de Gestión Comercial
• Gestión de Clientes
• Proceso de Ventas
• Agenda de Actividades
• Comités y Reuniones
sistemática comercial práctica, sencilla y útil que acelere
y maximice la potencia de cada uno de los integrantes
de las fuerzas comerciales. Provoca un cambio cultural
en función del logro individual y colectivo.
Preguntas claves para crear MAC:
- ¿Tenemos un proceso de ventas unificado por tipo de
segmento (relacional o transaccional), construido con
las mejores prácticas comerciales, y es compartido y
conocido por todo el equipo comercial? Junio 2017 - Lima PERÚ
- ¿Contamos con un estilo unificado de liderazgo en
acción que cultive seguimiento y acompañamiento y
equipo, o con un enfoque al control del resultado?
- ¿Optimizamos los tiempos y las agendas comerciales
por tipo de fuerza comercial, buscando que la fuerza
cuente con los mejores horarios (horarios AAA)
para estar frente al cliente y maximizar su potencia
comercial?
- ¿Estamos haciendo seguimiento solo por resultados
o también por actividad (actuación)? ¿Hacemos
seguimiento o “per-seguimiento” comercial?
Idea para crear su modelo comercial:
1. Organice jornadas de trabajo donde se respondan
las preguntas planteadas.
2. Posteriormente realice jornadas de trabajo para
priorizar según impacto y viabilidad.
3. Asigne líderes y equipos de trabajo para abordar los
temas priorizados (objetivo, metas, cronograma).
4. Una vez definidos los modelos, realice un piloto para
afinar la puntería.
5. Al momento de masificar, es indispensable realizar
entrenamiento y acompañamiento práctico y
fortalecer habilidades en los jefes directos de
equipos comerciales. Ellos deben ser los “custodios”
del modelo para darle continuidad y estabilidad
necesaria. No olvide formar en gestión del cambio.
6. Realice jornadas de seguimiento y ajuste periódico.
Para mejorar cuánticamente la efectividad,
productividad y velocidad de la fuerza comercial de
manera estructural, es fundamental crear e implementar
la Ecuación EPV y el modelo comercial. Esto ubicará
a su organización y a usted mismo en un lugar
sorprendentemente mejor al actual. “El éxito parece ser,
por mucho, una cuestión de perseverar después de
que otros han desistido”.
75
CicloDeRiesgo

STOP: LA IMPORTANCIA
DE LAS PAUSAS ACTIVAS
Más energía, mejor rendimiento,
más productividad.
omo la gran mayoría de ejecutivos,
C
seguramente usted es de los que pasa
largas horas sentado trabajando frente
a una pantalla de computadora, sin siquiera
pestañear. Tenga cuidado. Su salud puede estar
deteriorándose silenciosamente. Toda actividad
continua, repetitiva y estática, sin intervalos
de movimiento muscular, genera agotamiento,
fatiga ocular, disminuye su capacidad mental, lo
hace más vulnerable al estrés y afecta su salud y
bienestar.
76
CicloDeRiesgo
Tenga cuidado.
Su salud puede
estar deteriorándose
silenciosamente
Formar el hábito de efectuar pausas
activas, y la adopción de una adecuada
posición al sentarse, es la mejor manera
de evitar dolencias que pueden resultar en
enfermedades más graves, desde el síndrome
del túnel carpiano hasta la fibromalgia.
Las pausas activas consisten en hacer
pequeños recesos en el trabajo, entre 10
segundos y 2 minutos, por lo menos cada
hora. Lo ideal es que se realicen cada media
hora de trabajo para hacer estiramiento
muscular con el fin de mejorar la circulación,
la oxigenación del cerebro y recobrar la
vitalidad.
Estirar pies, brazos y espalda; rotar cuello,
muñecas y hombros; fijar la mirada en un
punto lejano; tomar un vaso de agua, sonreír,
y finalizar con la certeza de que se asume una
buena posición al sentarse con la espalda
recta. Esa es la mejor manera de evitar el
agotamiento, los dolores de cuello y espalda
y, por ende, el bajo rendimiento.
En los puestos del front de oficinas, empresas
de crédito y call centers, donde los analistas
y gestores de cobro pasan largas jornadas
frente a sus pantallas dentro de espacios
reducidos, es indispensable que se adopten
pausas activas más prolongadas, de cinco
minutos por lo menos cada hora de trabajo,
con una rutina guiada de estiramiento que
debe ser incorporada dentro del proceso
mismo de la operación. Esto asegurará
un ambiente de trabajo más energizante
y menos estresante, que contrarrestará la
exigencia mental que requieren actividades de
análisis o de negociación y elevará el nivel de
rendimiento de su unidad de negocio.
SOCIALES
DEBATE PRODUCTIVO EN CONGRESO DE APEBIT 2016
La Asociación Peruana de BPO & ITO - APEBIT
realizó un congreso el 7 de noviembre, en el
cual se mostraron herramientas para enfrentar
el reto más desafiante del ecosistema BPO y
la experiencia del cliente de APEBIT: entender
lo que está ocurriendo con la revolución
digital. Reunidos en el Swissotel de San Isidro,
los decisores de las principales compañías
usuarias del BPO del Perú compartieron una
jornada intensa y productiva.
Jorge Alejandro Márquez, Jorge Moscol y Javier Núñez.
Arnaldo Matzuoka y Enrique Hare. Paola Villar y Carla Alzate. Matías Escabini, Rosa María Marisca y Carlos Bardales.
UN CCDAY MUY PRODUCTIVO
Helen Abreu, jefe de Proyectos e-Contact,
Angella Raffo Poggi, project manager Yanbal Guillermo Rivera, gerente de Tecnología y Nuevos Negocios
Internacional, Jahir Olivera, jefe de Proyecto de Empresas de Contact Center, Alexis Licci, gerente
general de Entel Empresas de Contact Center, Patricio
Call Center Yanbal Internacional, Susyensi Petit,
Viviendo una experiencia de realidad jefe de Proyectos e-Contact, Andrea Barrios, Cáceres, gerente general e-Contact, Enrique Córdova,
virtual en el marco del evento. analista de Proyectos Yanbal Internacional. country manager, Servicios de Call Center del Perú.
El 10 de noviembre tuvo lugar el Contact Center
Day Perú (CCDay Perú) en el Sol de Oro Hotel &
Suites. El evento, organizado por E-Contact, es
reconocido como uno de los más importantes
de su sector. Se lleva a cabo en Chile y Perú y
anticipa las tendencias globales en tecnología
e innovación en el negocio de los centros de
contactos. La cita sirvió para intercambiar
experiencias con representantes de importantes
Presentación de Daniel Newman, Keynote Speaker y CEO de empresas de telecomunicaciones, banca, retail,
BroadSuite Consulting. servicios, seguros y centros de contacto.
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 SOCIALES

DESAYUNO DE CELEBRACIÓN DE LA EXCELENCIA

Como todos los años,

la Asociación Peruana
de Centros de Contacto
(Apecco) distinguió
a los ganadores del
Premio Contacto a la
Excelencia 2016, en
uno de los eventos
más esperados de la
industria de Contact
Francisco Grillo, presidente de Apecco. Antonio Salas. Centers & BPO del
Perú. Esta sexta
edición se celebró
con un desayuno de
camaradería en uno
de los salones de la
Cámara de Comercio
de Lima el último 9 de
noviembre.
Ganadores de la categoría Mejor Administración
Waldo Zapata. Diego Puliti y Andrés Bogetto. de Capital Humano: Atento.

INNOVACIÓN Y FINANZAS EN EL CLAB 2016

Lima se convirtió en el centro de la discusión

internacional sobre las nuevas soluciones que trae la
innovación y la tecnología en el siglo XXI. La actividad
formó parte del XVI Congreso Latinoamericano de
Innovación Tecnológica - CLAB 2016, organizado por
la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban) y
la Asociación de Bancos del Perú (Asbanc), efectuado
del 14 al 16 de setiembre. Óscar Rivera, presidente de la Asociación de Bancos del
Perú – Asbanc y Giorgio Trettenero, secretario general
de la Federación Latinoamericana de Bancos – Felaban
inauguran el evento.

Giovanni Pichling, gerente de Operaciones de

Asbanc, David Schwarz, CEO de FIBA, Giorgio Giorgio Trettenero, secretario general de la Federación
Trettenero, secretario general de la Federación Óscar Rivera, presidente de la Latinoamericana de Bancos - Felaban, Óscar Rivera,
Latinoamericana de Bancos - Felaban y Adrián Asociación de Bancos del Perú presidente de la Asociación de Bancos del Perú - Asbanc,
Revilla, gerente general de Asbanc. - Asbanc. Giovanni Pichling, gerente de Operaciones de Asbanc.

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