7839 Spanish

MODELO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA ESTRATÉGICO
DE CADENAS DE SUMINISTRO
ORGANIZACIÓN Y
DIRECCION DE
EMPRESAS
N. Sablón Cossío, JA. Acevedo Suárez, J. Rosell Martínez, A. Medina León, Logística
ARTICULO INVESTIGACION AJ Urquiaga Rodríguez , ML. Pérez Quintana y H. Bautista Santos

DE CADENAS DE SUMINISTRO.
Neyfe Sablón-Cossío*, José Antonio Acevedo-Suárez **, Jorge Rosell-Martínez**, Alberto Medina-León**, Ana Julia Urquiaga-
Rodríguez **, Manuel Lázaro Pérez-Quintana ** y Horacio Bautista-Santos**.
*UNIVERSIDAD ESTATAL AMAZÓNICA Y UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES, extensión Puyo, Ecuador
nsabloncossio@gmail.com.
**INSTITUTO POLITÉCNICO “JOSÉ ANTONIO ECHEVERRÍA”, la Habana, Cuba.
**UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA. Universidad de Organización de Empresas. Centro Politécnico Superior. España
**UNIVERSIDAD DE MATANZAS. Matanzas. Cuba
**INSTITUTO POLITÉCNICO “JOSÉ ANTONIO ECHEVERRÍA”, la Habana, Cuba.
**UNIVERSIDAD ESTATAL AMAZÓNICA. Puyo. Ecuador.
**INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO DE TANTOYUCA, México.
Recibido: 5/oct/2015 - Aceptado: 31/mar/2016 - DOI: http://dx.doi.org/10.6036/MN7839
STRATEGIC COLLABORATIVE PLANNING MODEL

FOR SUPPLY CHAINS
ABSTRACT: RESUMEN:
Time- Collaborative planning is an international practice that La planificación colaborativa es una práctica internacional que propicia la
encourages the integration of firms into supply chains. The integración en las cadenas de suministro. Este artículo tiene como
aim of this article is to develop a strategic collaborative objetivo desarrollar un modelo de planificación colaborativa estratégica
planning model among actors in the supply chains to improve entre actores de las cadenas de suministro y su validación en dos
their competitiveness. We validate our proposal in two cases, cadenas de suministros una en Cuba y otra en México. El resultado
a supply chain in Cuba and another one in Mexico. The main fundamental es el propio contenido del Modelo de Planificación
results focus on the content of Collaborative Strategic Colaborativa Estratégica en Cadenas de Suministro. El trabajo posee, un
Planning Model for Supply Chains. The paper essentially has valor metodológico dado por la factibilidad de aplicación del modelo en
a methodological value given by the feasibility of its las cadenas de suministro; y un valor social que se manifiesta en la
application to supply chains; its social value is expressed in contribución a la competitividad de las cadenas y un valor práctico como
contributing to the competitiveness of chains; its practical de la consecuencia la mejora del nivel de servicio al cliente.
value comes as a result of improving the level of customer
service. Palabras clave: planificación colaborativa, cadena de suministro.
Keywords: collaborative planning, supply chain.
1. LA INTRODUCCION Y ESTADO DEL ARTE
En el entorno actual, en víspera de la cuarta Revolución Industrial [1], se personaliza la producción masiva, se impulsa
la automatización de la manufactura y aumenta el nivel de la tecnología. La logística extiende sus fronteras hacia lo
global, por ello, se necesita un cambio en la manera actual de hacer los negocios. El desarrollo de la colaboración en las
cadenas de suministro es una necesidad para este reto actual de las economías, que se encaminan a potenciar la
competitividad y satisfacer las crecientes necesidades de los clientes, de manera personalizada, en base a la integración
entre los actores de una cadena.
La cadena de suministro como objetivo de la gestión, es una tendencia que surge en la década del 90, y se concibe como
una red global de actividades, procesos y múltiples negocios, desde el cliente final al proveedor inicial, asociada al flujo
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material, informativo y financiero que se orienta a la satisfacción del cliente final [2, 3]. Se manifiesta como una
filosofía que propicia la integración entre los actores de la cadena [4-10].
La integración es una nueva forma de gestión entre los negocios, que propicia la interrelación entre empresas para ser
competitivas en mercado [11, 12], donde la planificación colaborativa es el nivel más alto de la integración [7]. La
planificación colaborativa, se basa en planificar de forma conjunta la demanda, la información, las órdenes, el servicio y
el producto que se ofrecen en el marco de la colaboración; y se define una estrategia conjunta para los actores de la
cadena [13-15]. Los elementos anteriores se conforman según un plan de negocio conjunto [16].
A nivel internacional, el Banco Mundial registra y define el índice global de competitividad [10]. El índice de referencia
que se menciona está integrado por varios componentes, a saber: trámites aduaneros, infraestructura, calidad de los
servicios, tiempos de espera, envíos internacionales, trazabilidad de la mercancía, gestión de la información y cadenas
de suministro de exportación. El indicador permite realizar una clasificación de 155 países en función del valor del
patrón del medidor, con el uso de una escala donde uno es el más bajo y cinco es el mejor.
El estudio de la situación actual de las cadenas de suministro en América Latina y el Caribe con la aplicación del
Modelo de Referencia de las Redes de Valor [17], presenta como resultados que:
 Existen dificultades en la planificación colaborativa de las cadenas de suministro donde la planificación
estratégica es independiente de los procesos de planificación y la demanda de los clientes de las cadenas de
suministro,
 se reconoce la necesidad de desarrollar la visión en la cadena como no solo como flujo de materiales,
información y finanzas, sino también de conocimiento para añadir valor a los productos y servicios,
 se reconoce la necesidad de producir y suministrar, en cada momento, exactamente lo que se demanda, en un
interés constante por disminuir los inventarios,
 la integración de la cadena de suministro es baja, aunque se evidencia la necesidad de mejorar la integración
con proveedores y clientes,
 la demanda de la cadena es independiente para cada actor de la misma, a pesar de que sirve a una demanda
final,
 la formación y capacitación del personal, no está en correspondencia con las necesidades de la cadena
de suministro y;
 se induce, que se hace necesario el aumento de la disponibilidad de los productos como elemento principal del
desarrollo.
Este artículo tiene como objetivo proponer un modelo de planificación colaborativa estratégica entre actores de las
cadenas de suministro y su validación en dos casos reales de cadenas de suministros, una en Cuba y otra en México.
1.1. ANÁLISIS DE LOS MODELOS EXISTENTES DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA

ESTRATÉGICA EN CADENAS DE SUMINISTRO
En la fase previa de revisión y estado del arte, se han estudiado 26 modelos de planificación colaborativa estratégica.
Las conclusiones más importantes de esta revisión se condensan a continuación:
 Modelos de cadenas de suministro

Los modelos estudiados, [4, 18-24], de cadena de suministro se caracterizan por la evaluación del nivel de servicio, la
configuración de la red, la planificación de los procesos en la cadena y; la evaluación del desempeño.
 Modelos de planificación colaborativa y CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)
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Los modelos estudiados, [3, 13, 22, 25-39], de planificación colaborativa y CPFR se caracterizan por: la gestión de la
demanda y las TIC de forma conjunta, la gestión de la integración, la planificación colaborativa, la coordinación
estratégica, los acuerdos y convenios de colaboración y el plan de negocio conjunto.
Los autores referidos anteriormente no proponen indicadores para medir la planificación colaborativa ni el desempeño
de la integración, a excepción de la VICS [14], que incluye la variable desempeño colaborativo. El punto de partida
para nuestra investigación es la propuesta de Modelo de Redes de Valor de [9] y [40]. Dicho modelo se sustenta sobre
25 principios de organización y gestión de las redes (15 de ellos se relacionan con la planificación colaborativa). La
evaluación cuantitativa del modelo se hace sobre más de 100 características que quedan agrupadas en 15 elementos
significativos de la red (de los que 11 hacen referencia a la planificación colaborativa) [40].
1.2. EL CUMPLIMIENTO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN

COLABORATIVA ESTRATÉGICA
El Cumplimiento de las características de la Planificación colaborativa estratégica Se definen las seis variables a partir
del estudio de modelos existentes en la literatura [4, 6, 8, 12, 19-23, 27, 29, 37-49] y se comparan con los modelos en
estudio. Los resultados se muestran en la Figura 1.
Evaluación del desempeño
Plan de negocio conjunto
Planificación colaborativa
Desarrollo de las TICs
Configuración de la cadena
Estrategias de integraciòn en la
cadena
0 2 4 6 8 10 12
Figura 1: Cantidad de modelos que contienen cada característica necesaria.
A partir del análisis de las seis variables de la planificación colaborativa, a nivel estratégico, en las cadenas de
suministro se concluye que:
 no se cumplimentan en ninguno de los modelos que se analizan, por lo tanto es necesario desarrollar un
modelo para cubrir las insuficiencias detectadas,
 la característica desarrollo de las Tecnología de la Información y las comunicaciones es la más referenciada
por los autores (44 %), y la menos las estrategias de integración (7 %) y,
 el modelo de Ribas Vila y de Mula et al cuentan con la mayor representación en las características con un valor
de 67% de las necesarias [7, 12].
Pero al mismo tiempo se concluye de este estudio comparativo que existen características propias de la planificación
colaborativa a nivel estratégico, en las cadenas de suministro, que no se cumplimentan en su totalidad en ninguno de
los modelos que se analizan, por lo tanto es necesario desarrollar un modelo con un enfoque más comprehensivo.
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1.3 PROYECCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA ESTRATÉGICA EN LAS

CADENAS DE SUMINISTRO
La planificación colaborativa consiste en conectar varios dominios de planificación en cada una de las organizaciones
para intercambiar la información relevante para el proceso de planificación global [12].
Se define la planificación colaborativa estratégica como una herramienta para alinear los planes estratégicos de cada
actor con la planeación estratégica conjunta de la cadena, expresada en un plan de negocio conjunto que refleja las
estrategias y objetivos colaborativos de la cadena con respecto al mercado y a los encargos estatales, donde se define la
demanda conjunta, las capacidades a asegurar y la información a intercambiar para lograr la competitividad de la
cadena de suministro, en función de brindar un alto nivel de servicio a los clientes finales. Donde la demanda conjunta
es: la demanda de los consumidores o clientes finales y, su derivación a cada actor de la cadena de acuerdo a las
relaciones tecnológicas y aporte que asume cada uno.
A partir del incremento en las demandas de nivel de servicio de los consumidores, es necesario potenciar la
competitividad en la cadena de suministro. La competitividad, es la capacidad diferenciada y distintiva de los actores de
una red en el mercado en que actúa para suministrar eficientemente valor agregado a los clientes finales, satisfacer
creciente e integralmente sus dinámicas demandas y satisfacer las exigencias del entorno, y contribuir a la mejora
social, ambiental y de los trabajadores [50].
Para lograr los objetivos que derivan de la competitividad, a partir del estudio de las particularidades de la planificación
colaborativa en las cadenas de suministro, se debe contar con un modelo de planificación colaborativa estratégica que
permita la integración entre los actores de una cadena de suministro que cumpla las características siguientes:
1) se convengan o pacten las estrategias de integración entre los actores de la cadena de suministro,
2) que el desarrollo de las tecnologías de la información y comunicaciones, sea una vía para la relación entre los
actores y de contacto con las necesidades de los clientes,
3) la configuración de la cadena cambie en función de la integración que se propone entre los actores de la cadena
de suministro,
4) que se a realice la planificación colaborativa entre los procesos de la cadena de suministro, e incluya los
procesos de investigación y desarrollo como parte de una estrategia conjunta,
5) el establecimiento de un acuerdo de colaboración a partir plan de un negocio conjunto que parte de la
definición de una única demanda y,
6) se establecen mecanismos para la evaluación del desempeño de la cadena de suministro, y se incluye la
monitorización del nivel de servicio al cliente, por el conjunto de actores.
2. METODOLOGIA
El esquema general del modelo se presenta en la Figura 2; donde se distingue el sistema y subsistemas de planificación
colaborativa, y el control de las cadenas de suministro es centro de su desarrollo, con la presencia de otros elementos,
entre los principales:
 la influencia y exigencias del ambiente político-económico-social y del entorno en que se manifiesta la cadena
de suministro,
 las estrategias colaborativas y objetivos conjuntos que persigue la cadena de suministro a partir de la existencia
de planificación conjunta,
 las variables de influencia (nivel de organización de los actores de la cadena, regulaciones y leyes)
que se encuentran dentro del ámbito de los actores y que pueden determinar el éxito en la aplicación de la
planificación colaborativa en la cadena de suministro,
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 las variables sobre las que se impacta directamente (Indicadores de competitividad y Nivel de Planificación
 Colaborativa, NPC) con la correcta aplicación de la planificación colaborativa en las cadenas de suministro y,
 las entradas (actores y clientes) y salidas (plan de negocio conjunto) de los elementos del sistema de
planificación colaborativa y control de las cadenas de suministro.
Figura 2: Modelo de Planificación Colaborativa Estratégica en Cadenas de Suministro (MPCECS).
Premisas del MPCECS

1) La existencia de la planificación en cada actor de la cadena de suministro.
2) El compromiso de la media y alta dirección de cada actor en la cadena de suministro con la aplicación del
MPCECS.
Características del MPCECS

1) Flexible
2) Pertinente
3) Con consistencia lógica
4) Contextualizado
5) Colaborativo
Objetivos del MPCECS

A partir de las bases conceptuales y metodológicas presentadas se formula el modelo, que tiene como objetivos:
1) Determinar el NPC de los actores de la cadena de suministro.
2) Analizar el nivel de integración de la cadena de suministro.
3) Diseñar los tipos de estrategias y objetivos para la planificación colaborativa en las cadenas de suministro.
4) Formular un plan de negocio conjunto para las cadenas de suministro que incida en la competitividad a través
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5) de la mejora de la rotación de inventario y disponibilidad de los productos para el cliente final.
Relaciones del MPCECS con el medio

Las variables de influencia de la investigación, se determinan a través de estudios prácticos a nivel internacional. De la
literatura se deriva que las principales variables de influencia son:
1) el nivel de organización de los actores de la cadena,
2) regulaciones y leyes que afecten las decisiones y funcionamiento de la planificación en la cadena de
suministro.
La primera, se refiere a que exista correspondencia entre el desarrollo de la organización entre los actores de la cadena.
La segunda, influye en el proceso de planificación de cada actor que pertenece a la cadena de suministro (su
funcionamiento), y un cambio de la ley/ regulaciones afecta el funcionamiento de la gestión entre los actores.
Las variables de impacto se determinan mediante la interrelación entre los problemas de las economías y los indicadores
de competitividad. Es válido aclarar que los indicadores básicos de competitividad varían en función de las condiciones
económicas y sociales de los países donde se aplique el Modelo. Se definen las dimensiones de la competitividad en
cliente, económica, técnica, mercado, medio ambiente, social y financiera [40].
Variables de entradas del MPCECS

Las entradas del modelo, los clientes y actores, se refieren a las necesidades de los primeros y la meta de los segundos
para ser competitivos y satisfacer a los anteriores.
Variables de salida del MPCECS

La salida del Modelo, y el plan de negocio conjunto, son instrumentos que facilitan la planeación de forma colaborativa
entre los actores de una cadena de suministro [14].
Descripción del caso de estudio

Para el desarrollo de los casos de estudio, forma de validar la aplicación del MPCECS, se sigue la estructura propuesta
por el proyecto BestLog de la Comisión Europea para el estudio de casos de referencia [46]. La estructura propuesta es:
descripción del problema, solución, desafíos y beneficios.
3. RESULTADOS
3.1 APLICACIÓN DEL MODELO EN DOS CADENAS DE SUMINISTRO
La aplicación del modelo se llevó a cabo entre los años septiembre del 2009 hasta diciembre del 2014; en dos cadenas
de suministro: cadena de suministro del puré de tomate (25 actores) en la provincia de Matanzas y la cadena de
suministros de exportación de jugo de naranja, de Veracruz, México (12 actores).
Las empresas se contactaron a través de las visitas de los investigadores a los actores, en el Laboratorio de Gestión de la
Producción y de distintas escuelas de nivel superior y profesionales que brindan servicios en el área de logística las
mismas.
Validación del modelo

Mediante la experimentación se demuestra que la formulación de Modelo es válida a partir de su aplicación en cadenas
de suministros en el sector productivo de Cuba y México.
1) Cadena de suministro del puré de tomate en Matanzas, Cuba
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 Descripción del problema

La cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas, presenta una baja disponibilidad y variedad de productos para
la venta. Este problema tiene varias causas que se identifican mediante la aplicación de la lista de chequeo del Modelo
de Redes de Valor propuesta por Acevedo Suárez (2008), los que se agrupan en cuatro, y resultan: el nivel de servicio al
cliente, las técnicas y materiales, la planificación y el control.
 Desafíos
a) Mejorar la disponibilidad y variedad de los productos para la venta, para contribuir a la competitividad de la
cadena de suministro.
b) Alcanzar la integración entre los actores en la cadena de suministro con la meta de mejorar el nivel de servicio al
cliente y por ende la competitividad.
c) Lograr programas de desarrollo para alcanzar nuevas cuotas de mercado, satisfacer a los clientes y aumentar la
competitividad en el mercado.
 Solución
Premisas
1) La primera premisa del MPCECS, se cumple porque el personal de la cadena de suministro se encuentra
comprometido con la investigación y los aportes de la filosofía.
2) La segunda, la existencia de la planificación, se cumple en cada actor de la cadena bajo estudio, en diferente
cuantía. El conjunto de actores presenta una planificación anual en correspondencia con el Plan de la Economía
Nacional, y la asignación de la planificación económica.
Objetivos
El nivel de integración de la cadena es bajo, porque el valor del NPC es el de 1,35 y el actor de menor valor es la
Agricultura, siendo un “Nivel Bajo”. La variable de mayor peso según los criterios de los actores es la demanda
conjunta. La variable de mayor deficiencia es la planeación colaborativa en la cadena de suministro del puré de tomate
de Matanzas.
En función de estos resultados, el nivel de integración se ubica en la negociación y asociación. Los tipos de estrategias a
seguir por la cadena de suministro, se enfocan en: unir bienes en procesos críticos con fines solo económico u otro
interés; la discusión enfocada a liderazgos en costos, diferenciación, enfoque o nicho y en relación como adversarios.
Los tipos de objetivos estratégicos conjuntos se centran en potenciar la satisfacción de los clientes y resultan:
Competitividad
 Mejorar la integración de la cadena de suministro con un alto NPC.
 Fomentar planes colaborativos estratégicos entre los actores.
 Formular contratos de colaboración entre los actores de la cadena.
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Rev. 2 del 9/abril/2016 N. Sablón Cossío, JA. Acevedo Suárez, J. Rosell Martínez, A. Medina León, Logística
AJ Urquiaga Rodríguez , ML. Pérez Quintana y H. Bautista Santos
Se formula el plan de negocio conjunto, en este caso se expone un elemento, la demanda conjunta (figura 5).
Co Subcomponentes
D Históricos de Registro de las ventas por las tiendas.

E ventas
M Factores que Plagas al producto tomate, no escalonamiento de la siembra del tomate, roturas de la industria y
A puedan incidir variación en los precios del producto para la venta
N Cálculo de la Los resultados del cálculo de la previsión de la demanda para el 2013 es de 204.983,31 Kg, y para
D demanda el 2014 es de 225.272 kg con una desviación estándar anual de 48.456 Kg
El error medio absoluto es de 2.853,5 kg. Se construye el histograma de frecuencia y una curva de
A distribución normal; a través de la prueba de Hipótesis de Kolmogorov Smirnov, la significación
asintótica es mayor que 0.05; por tanto se acepta la hipótesis nula. Se confirma que los datos
C siguen una distribución normal.
O
N Se calcula la cantidad a pedir, a cada proveedor, en dicho año. Se determina la cantidad a pedir a
J cada proveedor en cada pedido y se relaciona el porcentaje con la cantidad a pedir en cada pedido.
U En el caso de que alguno no pueda cumplir con la cantidad prevista hacer ajustes y realizar el
N pedido a otro proveedor. Cada proveedor confirma si se encuentra en condiciones de suministrar
T las cantidades estimadas mediante pedidos cada tres meses.
A Intercambio de Se intercambian los valores de la previsión de la demanda y los datos de los pedidos que debe
la demanda garantizar cada proveedor mediante el portal web de colaboración.
Figura 5: El plan de negocio conjunto (demanda conjunta). Fuente: Elaboración propia.
Relaciones con el medio

Variables de influencia: nivel de organización de los actores de la cadena, Plan de la Economía Nacional y política de
precio.
Variables de impacto: disponibilidad del producto, rotación del inventario y nivel de planificación colaborativa en
cadenas de suministro.
En este caso, se evalúa el valor de disponibilidad del producto, puré de tomate para la venta de los clientes finales. En el
2010 y el 2012 el comportamiento del indicador es de 75,2 y 81,4 % de presencia para la venta respectivamente. En
cuanto a la variedad del producto, se estima disminución de un 71,2 a un 40,2% de variedad del 2010 al 2012. Debido a
que en el último año disminuye la importación del tangible y la producción nacional debe garantizar la disponibilidad y
variedad del producto puré de tomate.
El valor de la rotación del inventario en la cadena de suministro del puré de tomate aumenta de 5,09 en el año 2010 a
7,2 rotaciones en el año 2012; es deficiente porque debe rotar como mínimo 24 veces en el año, debido a que es un
producto alimenticio. Las marcas más estables resultan La Conchita (lata de 3,2 Kg), Premion y Doña Tina (cajas de 1
litro).
2) Cadena de jugos de naranja de exportación de Veracruz, México.


 Descripción del problema
La cadena de suministros jugos de naranja de exportación de Veracruz, México, presenta diferentes niveles tecnológicos
en cada actor, que influye en servicio al cliente final. Se identifican las causas de este problema, que se identifican
mediante la encuesta de Bautista Santos, [51], resulta:
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 Los grandes productores son los que cuentan con un nivel tecnológico alto implementado en sus cultivos la
aplicación de fertilizantes, riego, y control de malezas, plagas y enfermedades; normalmente dan mantenimiento a sus
huertas todo el año para garantizar un nivel de producción acorde a la capacidad sembrada. Cuentan con tecnología
para recibir y compartir información en tiempo real; representan aproximadamente el 10% de los productores.
 Los medianos productores realizan el control de malezas y fertilizan solamente, ocasionalmente ejecutan el control
de plagas y enfermedades. Representan el 55% de los productores, comparten información con el siguiente eslabón de
la cadena que son los acopiadores mayoristas o centros de acopio de las mismas Jugueras (industria procesadora del
jugo).
 El 35% de los productores restantes son los pequeños productores, sus actividades desarrolladas se reducen al
control de malezas y podas. Normalmente los acopiadores del producto les compran el mismo en la parcela, recibiendo
el menor costo – beneficio por su producto.
 Desafíos
a) Mejorar la correlación entre los sistemas tecnológicos de los actores, para contribuir a la competitividad de la
cadena de suministro.
b) Alcanzar la integración entre los actores en la cadena de suministro con la meta de mejorar el nivel de servicio al
cliente y por ende la competitividad.
Solución
Premisas
a) La primera premisa del MPCECS, se cumple porque el personal de la cadena de suministro se encuentra
comprometido con la investigación y los aportes de la filosofía.
b) La segunda, la existencia de la planificación, se cumple en cada actor de la cadena bajo estudio, en diferente
cuantía y en función de cumplir lo contractado con los clientes.
Objetivos
El nivel de integración de la cadena es medio, porque el valor del NPC es el de 3,11 y el actor de menor valor son los
productores de naranja es la Agricultura, siendo un “Nivel Medio”. La variable de mayor peso según los criterios de los
actores es la planeación colaborativa. La variable de mayor deficiencia es el reabastecimiento colaborativo en la cadena
de suministro de jugos de naranja de Veracruz.
En función de estos resultados, el nivel de integración se ubica en cooperación. Los tipos de estrategias a seguir por la
cadena de suministro, se enfocan en el desarrollo de pocos proveedores y contratos a largo plazo.
Los tipos de objetivos estratégicos conjuntos se centran en potenciar la satisfacción de los clientes y resultan:
Competitividad
 Invertir capital en los productores de naranja, para que alcancen estándares más altos de productividad.
 la integración de la cadena de suministro con un alto NPC.
 Definir un sistema de reabastecimiento para los actores de la cadena, donde se coordinen los ciclos, flujos y los
procesos de los actores.
 Formular contratos de colaboración entre los actores de la cadena.
Nivel de servicio
 Aumentar a un 95% las órdenes y pedidos perfectos de los actores de la cadena en estudio.
Relaciones con el medio

 Variables de influencia: nivel de organización de los actores de la cadena y el nivel tecnológico de los actores
de la cadena.
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 Variables de impacto: el pronóstico, la capacidad instalada de los actores de la cadena de suministro y el nivel
de planificación colaborativa.
El pronóstico (variable principal del modelo de la que se requiere reducir su margen de error) mejoró en un 15%
aproximadamente debido a que la empresa determinó a sus proveedores principales de la naranja (los grandes y
medianos productores que proporcionan a la empresa aproximadamente el 75% del cítrico por temporada), firmando
contratos para la recepción de toda la fruta que produjeran y garantizando que no buscaran otro cliente, logrando
mantener al 70% de sus proveedores del cítrico como proveedores exclusivos. Se buscaron mecanismos para proyectar
rendimiento de los huertos de los proveedores que firmaron contrato y lograr un pronóstico más acertado, tales como
el diseño de formatos para el registro de floración y cantidad de fruto en árbol en tres momentos diferentes del
crecimiento del mismo.
Otra variable que se mejoró como consecuencia de la reducción del pronóstico fue la utilización de la capacidad
instalada y los tiempos de espera de los vehículos que transportan la fruta de las huertas a la planta. En los picos de la
producción se instalaron líneas extras de entrada para los procesos de selección y lavado del fruto (proceso donde se
generaban cuellos de botella). La utilización de la planta pasó de una utilización del 65% a cerca del 76% de su
capacidad de procesamiento instalada.
La aplicación del MPCECS en las cadenas de suministro objetos de estudio, demuestra que los instrumentos
metodológicos propuestos son útiles y válidos para perfeccionar la integración de la cadena a través de la planificación
colaborativa; lo anterior posibilitó la validación del modelo.
4. CONCLUSIONES
En el presente artículo se propone un modelo de planificación colaborativa estratégica en la cadena de suministro, así
como su validación en dos casos reales de cadenas de suministros, una en Cuba y otra en México. Ambos casos
pertenecen al sector agroalimentario. La pertinencia de esta problemática planteada, a cuya solución tributa este
artículo, se corrobora con el desarrollo del MPCECS y su aplicación en las cadenas de suministro objeto de estudio. La
propuesta teórica muestra la relevancia de la planificación colaborativa en las cadenas de suministro y contribuye a
la adopción de las buenas prácticas a nivel mundial que representa un referente conceptual, teórico y práctico
significativo.
El análisis de los modelos existentes en la literatura de planificación colaborativa revela la inexistencia de un modelo a
nivel estratégico. Se sintetizan las variables de la planificación colaborativa a nivel estratégico en la cadena de
suministro que contribuyen a la competitividad de la cadena de suministro, en función de brindar un alto nivel de
servicio a los clientes finales. A este artículo se le atribuye valor social, por la contribución a la mejora de la
competitividad de la cadena.
Los resultados de aplicar el modelo a los dos casos de estudio muestran la validez del mismo. El modelo demuestra su
aplicabilidad en entornos de planificación distintos como es el caso de Cuba y México y demuestra su capacidad para la
mejora de la competitividad en ambos casos.
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MODELO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA ESTRATÉGICO

MODELO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA ESTRATÉGICO

STRATEGIC COLLABORATIVE PLANNING MODEL

1. LA INTRODUCCION Y ESTADO DEL ARTE

1.1. ANÁLISIS DE LOS MODELOS EXISTENTES DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA

 Modelos de cadenas de suministro

 Modelos de planificación colaborativa y CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)

1.2. EL CUMPLIMIENTO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN

Evaluación del desempeño

Plan de negocio conjunto

Desarrollo de las TICs

Figura 1: Cantidad de modelos que contienen cada característica necesaria.

1.3 PROYECCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA ESTRATÉGICA EN LAS

Figura 2: Modelo de Planificación Colaborativa Estratégica en Cadenas de Suministro (MPCECS).

Premisas del MPCECS

Características del MPCECS

Objetivos del MPCECS

5) de la mejora de la rotación de inventario y disponibilidad de los productos para el cliente final.

Relaciones del MPCECS con el medio

Variables de entradas del MPCECS

Variables de salida del MPCECS

Descripción del caso de estudio

Validación del modelo

1) Cadena de suministro del puré de tomate en Matanzas, Cuba

 Descripción del problema

D Históricos de Registro de las ventas por las tiendas.

Figura 5: El plan de negocio conjunto (demanda conjunta). Fuente: Elaboración propia.

Relaciones con el medio

2) Cadena de jugos de naranja de exportación de Veracruz, México.

Relaciones con el medio

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