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UNIVERSIDAD NACIONAL

“SANTIAGO ANTÚNEZ DE
MAYOLO”
FACULTAD DE ECONOMIA Y
CONTABILIDAD
ESCUELA PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD

CONTABILIDAD
POR ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD
CONTABILIDAD DE GERENCIA
DOCENTE:
HIDALGO MEJÍA, Javier Pedro
CICLO:
VIII
INTEGRANTES:
- LLANQUE VIDAL, Yunior
- ROJAS MEJÍA, Wennee
2019-I

1
INDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 3
OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 4
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................................... 4
OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 5
CONTABILIDAD DE GESTIÓN Y CONTABILIDAD DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:
CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD .............................................................. 7
CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL .......................................................................................... 22
CAPITULO IV: CONCLUSIONES ................................................................................................... 51
CAPITULO V: RECOMENDACIONES ............................................................................................ 32
BIBLIOGRAFIA. ................................................................................................................................ 33

2
INTRODUCCIÓN

Esta investigación tiene como objetivo analizar las posibilidades de la


contabilidad por áreas de responsabilidad como sistema de información
efectivo y eficiente, así como la forma en que es utilizado por las
empresas. En la actualidad, las empresas de cualquier tamaño (micro,
pequeñas, medianas o grandes) y de diferente sector (industrial,
comercial o de servicios), utilizan el sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad por considerarla como un sistema de información
contable interno, indispensable para la toma de decisiones ya que
proporciona información contable y estadística de las actividades que se
realizan dentro de la organización, teniendo como criterio la autoridad y
responsabilidad de los gerentes o los responsables de las áreas en las
que se implementa éste sistema de información.

Este sistema de información contable apoya a la gestión a alcanzar los


objetivos fijados por los directivos de la empresa, que contribuyen a
optimizar el desempeño organizacional y mejorar su capacidad
competitiva; aumentando los ingresos, la eficiencia y reduciendo costos.
Es importante mencionar que este sistema, no requiere de un exceso de
papeleo, ni rutinas innecesarias, ya que se basa en un mínimo de
información de calidad y está orientado a la información organizada. Para
dirigir adecuadamente una empresa es necesario contar con una
estructura departamental y una administración que establezca objetivos,
dirigidos a medir resultados como a continuación se aprecia:

• Establecer objetivos para lo cual es necesario recoger


información, sintetizar la información, planear, decidir,
promover e innovar.
• Dirigir la realización de objetivos cuidando de los siguientes
aspectos: organizar, comunicar, motivar, guiar y propiciar el
desarrollo del colaborador.
• Medir resultados mediante la mejora continua, vigilando el
proceso: medición – evaluación - control.

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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Conocer como es la metodología de una contabilidad por áreas de
responsabilidad, si ayuda a la realización de planes y a la buena toma
de decisiones, que tan significativo y beneficioso es para una empresa,
sus ventajas y desventajas

OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Analizar si la contabilidad por áreas de responsabilidades ayuda a
la realización de planes y una buena organización.
 Identificar qué tan significativo es para la empresa para que pueda
tomar decisiones en base a la información obtenida y planeada
mediante este sistema
 Verificar las posibilidades de la contabilidad por áreas de
responsabilidad como sistema de información efectivo y eficiente,
así como la forma en que es utilizado por las empresas.

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CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

Las organizaciones, dentro del entorno competitivo en el que se


desenvuelven, requieren de información interna que les apoye para la
creación de estrategias en vías de alcanzar un posicionamiento en el
mercado en el que se desarrollan o pretenden expandirse. Además, se
enfrentan a la disyuntiva de elegir qué sistema o procedimiento de
contabilidad de gestión es el más idóneo para cumplir con sus objetivos.
Prieto y Santidrián (2000:60 ) mencionan que los procesos
presupuestarios como el ABB (presupuesto basado en actividades),
costos estándar, ABC (contabilidad basada en actividades), ABM
(administración basada en actividades) y contabilidad por áreas de
responsabilidad, son procedimientos que desde el ámbito de contabilidad
de gestión se diseñan para que el sistema de información elegido sirva
para dar forma a la arquitectura organizativa, permitiendo la utilización y
en algunos casos la integración de indicadores de medición de actuación
y de la rentabilidad empresarial. En este sentido, es importante
contextualizar los siguientes términos de contabilidad de gestión que
sirven de marco conceptual para la realización de esta investigación:
Contabilidad de gestión, contabilidad de dirección estratégica,
contabilidad por áreas de responsabilidad y nuevas tendencias de
gestión.

CONTABILIDAD DE GESTIÓN Y CONTABILIDAD DE DIRECCIÓN


ESTRATÉGICA:
La contabilidad de gestión es una rama de la contabilidad, que se
fundamenta en un proceso de racionalización y control, y tiene por objeto
identificar, medir, acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar
información a la administración, para que le sirva de apoyo en la toma de
decisiones (Cárdenas, 2006:24; AECA, 1992:23; Horngren, Sundem y
Stratton, 2006:5), y así la obtención de ventajas competitivas. A partir de
la adopción de la cultura estratégica en la administración de las empresas,
surge un nuevo enfoque de gestión sistemático llamado “dirección
estratégica”, respondiendo a los cambios ocurridos en la industria en los

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años sesenta y como una nueva forma de dirigir el crecimiento frente a
una mayor competencia. La contabilidad de dirección estratégica surge
de la combinación de tres temas claves en el manejo eficaz de los costes,
en un ambiente de incertidumbre económica, tecnologías de información,
tecnologías de punta productivas, diversificación de productos,
centralización en las necesidades de los clientes y preocupación por las
empresas de crear valor al producto de los clientes y procesos internos
de las empresas (Shank y Govindarajan 1995: 8-35):
- Análisis de cadena de valor. Es el conjunto interrelacionado
de actividades creadoras de valor, dirigido a sucesos internos de
la empresa como compras, procesos, productos, marketing,
distribución y servicio post-venta.
- Análisis de posicionamiento estratégico. Es el análisis de
adopción de posibles estrategias aplicables a la empresa con la
finalidad de lograr ventajas competitivas que lo lleven a la
diferenciación de sus productos y servicios entre sus clientes.
- Análisis de causales de costes, que son causados por
muchos factores que se interrelacionan en forma compleja.
Entender su comportamiento significa comprender la compleja
reciprocidad del conjunto de causales que intervienen en una
situación determinada. El costo es una función de las selecciones
estratégicas sobre el esquema de competencia y desarrollo de
habilidades administrativas para ejecutar la selección de
estrategias en función de las causales estructurales y de
ejecución de los costes.

La National Association of Accountants (NAA) en 1981 define a la


contabilidad de dirección como el proceso de identificación, medida,
acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación de la
información económica usada por la gestión para planificar, evaluar y
controlar una entidad a fin de asegurar el uso apropiado de los recursos y
contabilización (AECA, 1992:28). Definiendo por consiguiente a la
contabilidad de dirección estratégica como la habilidad y capacidad del
administrador para analizar los factores claves del costo, que lo

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conduzcan a la selección de estrategias que lo lleven a ser competitivo,
mediante la adopción de un sistema de información eficaz y eficiente.

CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Existen diversos investigadores, organizaciones, profesionales


contables y no profesionales que han aportado sus conocimientos en el
transcurso de la evolución contable hacia esta ciencia social. Entre los
diversos autores que han aportado una definición, se encuentra Horngren,
Sundem y Stratton (2006:385), “se basa en identificar que partes de la
organización tienen la responsabilidad principal de cada acción,
desarrollar mediciones del rendimiento y objetivos, y diseñar reportes de
dichas mediciones por centro de responsabilidad”. Por su parte Hansen y
Mowen (2003:544), mencionan que está conformado por cuatro
elementos esenciales: asignación de responsabilidades, establecimiento
de medidas o normas de comparación del desempeño, evaluación del
desempeño y asignación de premios. Y la definen como un sistema que
“distribuye la responsabilidad a las unidades organizacionales y expresa
las medidas de desempeño en términos financieros”. Ramírez (2008:442)
precisa que “es un sistema de información orientado a no evaluar
funciones, sino informar sobre la actuación de las diferentes áreas o
unidades de la organización, a través de un análisis de sus procesos y
actividades”. Al frente de éstas se encuentra un responsable sobre los
gastos, ingresos inversión o utilidad en que se incurran. La metodología
de la contabilidad por áreas de responsabilidad involucra centros o áreas
de responsabilidad, bajo el control de un administrador, quién es
responsable de una serie específica de actividades, el cual a su vez tiene
colaboradores que le reportan de un segmento o subunidad de la
organización, mencionando que a mayor jerarquía dentro del organigrama
empresarial será mayor el grado de responsabilidad del ejecutivo de la
empresa.

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COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES- ABC- GESTIÓN BASADA EN
ACTIVIDADES

Según (cuervo.0sorio, 2006) La metodología de la contabilidad por


áreas de responsabilidad involucra centros o áreas de responsabilidad,
bajo el control de un administrador, quién es responsable de una serie
específica de actividades, el cual a su vez tiene colaboradores que le
reportan de un segmento o subunidad de la organización, mencionando
que a mayor jerarquía dentro del organigrama empresarial será mayor el
grado de responsabilidad del ejecutivo de la empresa. Por último, los
centros o áreas de responsabilidad se clasifican en centros de ingresos,
centros de costos, centros de utilidad y centros de inversión.

SISTEMA DE CONTABILIDAD

Según (higgins, 2001) “Un sistema de contabilidad diseñado para una


organización de tal manera que los Costos sean acumulado y se informe
por niveles de responsabilidad dentro de la organización, y cada área de
supervisión en la organización es cargada solamente con el costo por el
cual es responsable y sobre el cual tenga control.”

CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD Y


ASIGNACIÓN DEL COSTO

Según (burbano, 2011) La contabilidad por áreas de responsabilidad es


el sistema para recoger y reportar informaciones de utilidades y de costos
por áreas de responsabilidad. Este sistema funciona bajo la hipótesis de
los administradores son responsables de su gestión, del personal a su
cargo y de todas las responsabilidades de la jefatura a su cargo. La
contabilidad por áreas de responsabilidad, también se llama contabilidad
por áreas de rentabilidad y contabilidad por actividad, tiene las funciones
siguientes:

a. Facilita la delegación de funciones.

b. Ayuda a la determinación de objetivos estratégicos


c. Permite evaluar la gestión de cada jefatura

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d. Permite una evaluación de las desviaciones de los costos
estándares y de los presupuestos.

Para trabajar con este sistema de contabilidad, es necesario que la


empresa tenga en cuenta lo siguiente:

a. La estructura orgánica de la empresa debe estar bien definida.


b. Los estándares de calidad en utilidades, costos e inversiones
deben ser apropiadamente bien determinados.
c. Los informes de la contabilidad por áreas de responsabilidad
deben contener los elementos controlables por las jefaturas además
de mostrar la información más relevante para su análisis y toma de
decisiones.

Centros de responsabilidad y evaluación de la gestión Un centro de


responsabilidad se define como la unidad administrativa orgánica de la cual
se tiene control sobre los costos, utilidades y los fondos de inversión. Dentro
de la estructura de la empresa los centros de responsabilidad se pueden
clasificar de la manera siguiente:

a. Centro de costos. Es la unidad dentro la organización de la


empresa responsable de los desembolsos incurridos en su área, en
el caso de una empresa industrial será un centro de
responsabilidad el departamento de producción y el departamento
de mantenimiento.
b. Análisis de variación, está basado en el estudio del
cumplimiento de los estándares establecidos para la producción y
de los presupuestos flexibles formulados en el planeamiento de la
empresa correspondiente al área de producción.
c. Centro de utilidad. Es la unidad responsable de las utilidades
obtenidas y de los costos incurridos en ese centro de
responsabilidad. Ejemplo, la gestión del departamento de ventas
en la empresa industrial, un centro de reparación de reparación de
vehículos en una compañía del ramo.

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d. Centro de inversión. Es la unidad responsable, de los costos,
utilidades e inversiones de la compañía efectuados en ese centro
de responsabilidad. Este centro evalúa el retorno de la inversión y
la utilidad marginal. Las decisiones de inversión de capital
comprende en:
- Inversiones en activos fijos de largo plazo.
- El desarrollo de nuevas líneas de producción, investigación
de mercados, la cancelación de deudas de largo plazo,
inversiones en sistemas integrados de cómputo, etc. Existen
muchas razones por las cuales la gerencia general debe
desarrollar un presupuesto de inversión de capital, así
tenemos:
• Permite planificar el desembolso de capital.
• Coordinar los desembolsos de capital en relación con:
 La necesidad financiera en efectivo.
 La Inversión comprometida con las actividades operativas.
 La proyección de las ventas de la empresa.
 La proyección de la rentabilidad de la inversión
 El retorno de la recuperación de la inversión.

• Permite el control de capital. Los principales aspectos que


debemos tener en cuenta en la preparación de un presupuesto de
inversión de capital son los siguientes:
 La generación de propuestas en base a la necesidad financiera.
 La recopilación de la información de cada proyecto de capital.
 La evaluación de los proyectos de inversión de capital.
 La selección del proyecto de inversión.
 El desarrollo de un presupuesto de desembolso de capital.
 El control interno del desembolso del capital.
 La auditoría externa de la gestión del capital invertido en la
empresa.

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VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
 Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos
de la empresa. Proporciona Información y señala las áreas que
lograron su objetivo, las que lo superaron, etcétera. Siempre
hay un responsable a cargo de cada área.

 Ayuda a la aplicación de la administración por excepción.


Permite a cada administrador
 comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para
atender las variaciones significativas, especialmente a detectar
qué actividades o procesos no agregan valor y deben ser
eliminados.
 Sustituye la presentación tradicional de los resultados,
favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidades.
 Motiva a utilizar la administración por objetivos o por
resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa
en subjetivos destinados a cada área, señalando a cada
ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro
de costos los estándares por cumplir y la producción a
alcanzar; al centro de ingresos, su cuota a lograr y composición
de áreas a vender, etcétera.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNDAMENTO DEL


SISTEMA DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.

Según (RUIZ, 2012) El sistema de contabilidad por áreas de


responsabilidad no se podrá implantar en una empresa donde no esté
perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la
organización; por ello, es necesario que esté perfectamente delimitada la
autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una
situación de la cual nadie es responsable. Este sistema se basa en la
existencia de una persona responsable de lo que ocurra dentro de cada
área, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que

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provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo
está interesado. Ésta es una premisa sustancial que, si no es totalmente
comprendida en la organización, hace perder sentido a la aplicación del
sistema de control.

Actualmente, las empresas de cualquier tamaño (micro, pequeñas,


medianas o grandes) y de diferente sector (industrial, comercial o de
servicios), utilizan el sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad
por considerarla como un sistema de información contable interno,
indispensable para la toma de decisiones ya que proporciona información
contable y estadística de las actividades que se realizan dentro de la
organización, teniendo como criterio la autoridad y responsabilidad de los
gerentes o los responsables de las áreas en las que se implementa éste
sistema de información.

CONTABILIDAD DE GESTIÓN Y CONTABILIDAD DE DIRECCIÓN


ESTRATÉGICA:

Según (cardenas, 2004) La contabilidad de gestión es una rama de la


contabilidad, que se fundamenta en un proceso de racionalización y
control, y tiene por objeto identificar, medir, acumular, analizar,
preparar, interpretar y comunicar información a la administración, para que
le sirva de apoyo en la toma de decisiones), y así la obtención de ventajas
competitivas.

LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD COMO


SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE INTERNO:

Las organizaciones en su proceso de toma de decisiones requieren de


información sobre la cual se puedan sustentar sus acciones estratégicas
para la obtención de objetivos fijados por las mismas. }

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Según (cohen, 2000) Un sistema de información es un conjunto de
elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de
un negocio.

para (aguilar, 1998) es un proceso que clasifica y registra adecuadamente


los ingresos, costos y gastos a cargo de un departamento o persona
responsable, con la finalidad de compararlo con los presupuestos en cada
nivel de responsabilidad, además es la base para construir un modelo de
evaluación de desempeño.
Según (oz, 2000) menciona que son todos los elementos que funcionan en
conjunto para procesar datos y producir información.

NUEVAS TENDENCIAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL:

En la actualidad con la competencia globalizada, el crecimiento de la


industria, de las empresas de servicios, los avances tecnológicos y cambios
en el sistema organizacional y en los sistemas de producción de las
empresas, han surgido nuevas metodologías y herramientas de medición y
control que permiten a las empresas asegurar una ventaja competitiva

LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN AL SERVICIO DE LA


ORGANIZACIÓN

La adopción de tecnologías de información constituye una herramienta de


suma importancia para las empresas hoy en día, las cuales reducen
tiempos de espera en cada uno de los procesos de información, facilitando
y siendo eficiente el trabajo de cada área de la empresa. Si se hace una
adecuada selección del software a utilizar acorde con los objetivos
buscados,

CONTABILIDAD POR LA RESPONSABILIDAD Y PRECIOS DE


TRANSFERENCIA.

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Según (Noel, 2002) Los sistemas contables juegan un papel primordial en
los entornos empresariales descentralizados, dándoles respuesta a las
necesidades de los directivos de las subdivisiones internas y desarrollando
a estos efectos la contabilidad por responsabilidad. La contabilidad por
responsabilidad asocia los indicadores financieros con los directivos de
cada nivel, en función de cuál tiene un mayor conocimiento e información
acerca de los rublos específicos sin importarle la habilidad administrativa
para ejercer un control sobre ellos. La pregunta importante es ¿a quién
debe preguntrse? y no ¿a quién culpar?

En resumen, podemos decir que la contabilidad mide los planes (por


presupuesto) y las acciones (o resultados reales) de cada centro de
responsabilidad.

Un centro de responsabilidad es una parte o una subunidad de una


organización o de una entidad económica, al frente del cual está un
directivo al que se le ha dado toda la autoridad y al que se le exigirá la
responsabilidad por una serie específica de actividades. En términos
generales, una organización empresarial centralizada o descentralizada
puede medir el desempeño de sus subunidades estableciendo cuatro tipos
de centros de responsabilidad:

• Centro de coste: el directivo es responsable únicamente de los costes.

• Centro de ingresos: el directivo es responsable únicamente de las ventas


y de los ingresos.

• Centro de utilidad: el directivo es responsable únicamente de los


ingresos y de los costes.

• Centro de inversión: el directivo es responsable únicamente de las


inversiones, de los ingresos y de los costes.

Cualquiera que sea el tipo de centro de responsabilidad establecido por una


organización empresarial puede dividirse en unidades de reportes, es decir,
unidades que reportan a la oficina central a través de informes de gestión
que deben reflejar los ingresos por ventas externas y por ventas internas
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así como los gastos y el nivel de utilidad obtenido. la contabilidad por
responsabilidad establece los procedimientos contables para lograr una
consolidación de los informes de gestión y de los estados financieros de las
distintas subunidades internas en el ámbito de toda la organización
empresarial.

Contabilidad por áreas de responsabilidad

Según (sudem, 2006) Es aquélla que clasifica la información contable y


estadística de las actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad
y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas.

Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos,
tomando en consideración las responsabilidades asignadas a cada
funcionario o supervisor de área o departamento.

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a


tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas
facilitan el control administrativo, como los costos estándar, los
presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en
actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de
información contable que las integraran, ayudando a efectuar
adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio y análisis de
los sistemas de información para ejercer el control administrativo y de la
forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad.

IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Toda organización es perfectible es decir siempre puede mejorar


determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la administración.
Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe estar
dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia
que tiene un correo control administrativo. Ese control sólo es posible si se
cuenta con un sistema de información que sirva como punto de referencia
para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traerá como consecuencia
el incremento del valor de la empresa.

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Errónea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un
sistema de control administrativo solo es útil para diagnosticar fallas,
también muestra los ciertos de lo administrativo, con el fin de que se
capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos
para lograr una superación constante. Se alcanzará esta superación en la
medida en que se posea un sistema de información que permita ejercer un
buen control administrativo.

TIPOS DE CONTROL:

Control Guía o direccional:

Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las
acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operación. Un
ejemplo seria un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones
correctivas antes del alunizaje.

Control selectivo:

Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para


detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede
continuar con el proceso. Como ejemplo de este método se encuentra el
control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de
producción.

Control después de la acción:

Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se


compraran con un estándar previamente establecido. Los presupuestos
son el ejemplo típico de este sistema de control.

Objetivos del control administrativo:

El control administrativo en la organización contribuye al logro de los


siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.

Diagnosticar:

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El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o
toma de decisiones de la administración permite que se descubran
síntomas que arrojen luz sobre afeas problema o áreas de ciertos, para
determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación
o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos
conflictivos o de aciertos, utilizándose el control administrativo como un
medio de prever, más que de corregir apresuradamente bajo presión. La
acción preventiva es mejor que la correctiva.

Comunicación:

Otro objetivo básico del control es proporcionar un medio de comunicación


entre las personas que integran la organización. Esto se logra informando
los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la
empresa.

Motivación:

El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que


contribuya al logro de los objetivos de la compañía. Pero también requieren
que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus
objetivos personales o con los de su grupo social.

ETAPAS PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL


ADMINISTRATIVO

1- Definición de los resultados deseados:

El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un


objetivo fijado por la administración, determinado el conjunto de
acontecimientos deseables en el futuro. Una vez más queda demostrada la
interacción entre plantación y control. En esta etapa se debe tratar de que
los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la
definición de los resultados deseados.

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2- Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados
deseados:

La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en


comparar lo efectivamente producido con lo deseado es errónea. Un control
administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con
anticipación los elementos de predicción que durante el proceso del control
ayudaran a la obtención de los resultados deseados.

3-Determinación de los estándares de los elementos predictivos en


función de los resultados:

Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y


con el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo
necesita un estándar en función de los resultados deseados

4- Especificación de flujo de información :

El éxito de un sistema de información para ejercer el control administrativo


esta en función de aplicar la filosofía de la calidad del servicio, es decir
barra que preguntarle a cada responsable de las diferentes áreas que
integran la empresa sean de línea o bien de staff.

5-Evaluación y aplicación de la acción correctiva.

Antes de iniciar la acción correctiva se requiere un análisis cuidadoso de


cada elemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente la
falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la
efectividad del remedio.

La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad del


ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia
normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si
es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de acción
actual, en la función de la corrección propuesta, de tal forma que la brecha
entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor.

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Partidas controlables y no controlables:

Según (Napoles, 2008) Una vez que se han determinado las áreas, sus
responsables y la codificación respectiva, toca determinar en cada una de
las áreas de responsabilidad el control que se tendrá de las partidas que
utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la
actuación de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una
persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrencía. Esto
no quiere decir que el ejecutivo responsable de un área solo se preocupe
de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no
sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de actuación,
para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos
encomendados el. Por ejemplo la depreciación de la maquinaria del grupo
tecnológico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo
tecnológico, porque el monto de la inversión y de la depreciación fue
decidido por el director de la división.

Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad:

La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus


insumos y resultados. Dicha relación puede ser medida comprando lo que
agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza
esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de
que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un
centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices
que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar
el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha
unidad o área.

LOS PRESUPUESTOS:

Según (Gonzales, 2003) deben plasmar las políticas más importantes de


la empresa, debidamente estudiadas por la gerencia general y la plana
ejecutiva, contando asimismo con la aprobación del directorio. Este
paquete de políticas más importante será el punto central que coordine los

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presupuestos que preparen, posteriormente, cada uno de los
departamentos de la empresa.

EN LA ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS:

Deben intervenir todos los departamentos involucrados, en los niveles que


pretenda controlar la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad,
recomendando que estos niveles sean cuatro. Los ejecutivos, funcionarios
y empleados que intervengan

La evolución del presupuesto, bajo la coordinación del gerente de


presupuestos, deben estar conscientes de su función, de la responsabilidad
que absorben y de la forma en que se coordina su presupuesto parcial con
el presupuesto general.

 Es conveniente que la información fluya de abajo hacia arriba; en


otras palabras, cada gerente, jefe o supervisor, tomando en cuenta los
objetivos generales que se pretenden en la empresa y en su propia área,
debe fijar sus propios objetivos particulares; estos objetivos, a su vez,
plasmados en un presupuesto, serán juzgados, revisados y en su caso
modificados, después de escuchar la opinión del responsable de dicho
presupuesto, por el superior inmediato, hasta llegar a la última instancia, en
este caso, al gerente general, responsable del presupuesto final de la
empresa.

En esta forma, se logrará que los ejecutivos de la empresa, participen en la


administración de la misma; que se forme en ellos, la conciencia de control
de costos y obtención de objetivos tan indispensables para lograr los fines
de la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad. Se pretende con esto, no
sólo tener un magnífico administrador en la persona del gerente general,
sino haber formado un equipo administrativo en cuatro niveles diferentes,
que auxilie en sus decisiones al gerente general, y que tenga como meta y
como orgullo el logro de objetivos que ellos mismos se han fijado y que se
sientan parte interesada del progreso de la empresa.

4. Los presupuestos deben ser, en todo momento, realistas. No deben


forzarse sus proyecciones, en tal forma que al compararlas con los saldos

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reales, se sufran decepciones que perjudiquen el ánimo de los ejecutivos y
en consecuencia, la buena marcha de la empresa.

 Es recomendable el uso de presupuestos evibles, debidamente


coordinados con la mtabilidad por Areas de Responsabilidad.

El Control Presupuestal es uno de los mejores instrumentos que se tiene


para vigilar la buena marcha de la empresa; pero en el área de producción,
conviene complementarlo con la aplicación de los costos estándar, para
contar con un elemento más, y es esta área con mayor razón, para conocer
la eficiencia de su trabajo.

Efectivamente, en esta época, es frecuente que el gerente general y la


plana mayor de ejecutivos, ya no se conforme con conocer el costo a que
resultó un determinado producto, sino que estén interesados en conocer
también el costo a que debió resultar ese producto; y para proporcionar
esta información, nada mejor que la aplicación de los costos estándar, que
se constituyen en patrones de eficiencia y que, a través del análisis de sus
variaciones, permiten conocer la forma en que están trabajando los
diversos departamentos de producción y precisar responsabilidades.

21
CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL

LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

También llamada contabilidad por áreas de rentabilidad y contabilidad por


actividad es el sistema para recoger y reportar informaciones de utilidades y de
costos por áreas de responsabilidad. Este sistema funciona bajo la hipótesis de
los administradores son responsables de su gestión, del personal a su cargo y
de todas las responsabilidades de la jefatura su cargo.

Es un plan de acción y motivación con enfoque a un periodo futuro, destinado a


controlar y reducir costos y gastos y a informar, en términos de responsabilidad
individual, de la eficiencia operacional en las áreas del negocio; por tal motivo es
un estándar de comparación cuantitativa entre las operaciones realizadas y las
planeadas con ayuda del responsable.

Funciones

 Facilita la delegación de funciones


 Ayuda a la determinación de los objetivos estratégicos
 Permite la evaluación de cada jefatura

Para trabajar con este sistema de contabilidad, es necesario que la empresa


tenga en cuenta lo siguiente: a. La estructura orgánica de la empresa debe estar
bien definida. b. Los estándares de calidad en utilidades, costos e inversiones
deben ser apropiadamente bien determinados. c. Los informes de la contabilidad
por áreas de responsabilidad deben contener los elementos controlables por las
jefaturas además de mostrar la información más relevante para su análisis y
toma de decisiones.

Área o Centro de Responsabilidad

Es cuando una organización se divide por segmentos, con gerentes que


tienen responsabilidad sobre áreas o actividades específicas.

 Facilita la correcta evaluación de la actuación de los


ejecutivos de la empresa.

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 Proporciona información y señala las áreas que lograron su
objetivo, las que lo superaron.

 Permite a cada administrador comparar entre su


presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones
significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no
agregan valor y deben ser eliminados.

 Motiva a utilizar la administración por objetivo o por


resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub
objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las
pautas para lograrlo.

Condiciones necesarias para la Contabilidad por Áreas de


Responsabilidad:

 La estructura de la organización debe estar bien definida


(organigrama).

 La responsabilidad y autoridad de la administración debe ir mano a


mano en todos los niveles y debe estar claramente establecida y
entendida.

 Los estándares de desempeño en utilidades, costos e inversiones


deben estar apropiadamente determinados y bien definidos.

contabilidad por área o centros

Normalmente, en la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, se debe


establecer el control operativo y financiero en cuatro niveles:

1. El gerente general, en el primer nivel, quien es responsable ante el directorio


de la empresa, de la utilidad obtenida en un período económico.

2. Los gerentes de divisiones tradicionales: compra, producción, ventas y


finanzas; en el segundo nivel, responsables

de las operaciones de sus propias áreas, ante el gerente general.

23
3. Los jefes de departamentos en el tercer nivel, responsables ante el gerente de
una división.

4. Y el cuarto nivel, constituido por los supervisores de las diferentes secciones


que conforman un departamento, responsables ante el jefe de un departamento.

En general, no se considera práctico bajar más allá del cuarto nivel que se ha
precisado.

 Ahora bien, una vez que cada función desempeñada por la empresa esté
asignada a alguna unidad de la organización; que la asignación de
responsabilidad sea específica y se entienda; y que cada posición de la
organización informe aun solo jefe, se puede afirmar que se tiene listo el
recipiente en el cual se va a colocar todo el sistema de la empresa

Informes de las áreas de responsabilidad

 Muestran una comparación de los presupuestos con los resultados


reales

 En columnas se colocan las variaciones favorables o desfavorables

 Se entregan a los gerentes responsables para tener una visión más


clara de lo que está pasando en general y de las partidas que están
obstaculizando el logro de objetivos.

Finalidad de los informes:

 Mostrar una comparación de los presupuestos con los resultados


reales

 Tener una visión más clara de lo que está pasando en cada una de
las áreas con sus respectivos responsables.

Contabilidad administrativa

Sistema de información al servicio de las necesidades de la administración,


con orientación programática destinada a facilitar las funciones de
planeación, control y toma de decisiones

24
Centros de responsabilidad y evaluación de la gestión

Un centro de responsabilidad se define como la unidad administrativa


orgánica de la cual se tiene control sobre los costos, utilidades y los fondos
de inversión.

Centro de costos.

Es la unidad dentro la organización de la empresa responsable de los


desembolsos Incurridos en su área, en el caso de una empresa industrial
será un centro de responsabilidad el departamento de producción y el
departamento de mantenimiento.

Análisis de variación,

Está basado en el estudio del cumplimiento de los estándares establecidos


para la producción y de los presupuestos flexibles formulados en el
planeamiento de la empresa correspondiente al área de producción.

Centro de utilidad.

Es la unidad responsable de las utilidades obtenidas y de los costos


incurridos en ese centro de responsabilidad. Ejemplo, la gestión del
departamento de ventas en la empresa industrial, un centro de reparación
de reparación de vehículos en una compañía del ramo.

Centro de inversión.

Es la unidad responsable, de los costos, utilidades e inversiones de la


compañía efectuados en ese centro de responsabilidad. Este centro evalúa
el retorno de la inversión y la utilidad marginal.

25
CAPITULO III: DISCUSION

1.-CONTABILIDAD POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Según (horngren, 2006) “se Según (hansen, 2003) Menciona que


basa en identificar que partes está conformado por cuatro elementos
de la organización tienen la esenciales: asignación de
responsabilidad principal de responsabilidades, establecimiento de
cada acción, desarrollar medidas o normas de comparación del
mediciones del rendimiento y desempeño, evaluación del desempeño y
objetivos, y diseñar reportes de asignación de premios. Y la definen como
dichas mediciones por centro de un sistema que “distribuye la
responsabilidad”. responsabilidad a las unidades
organizacionales y expresa las medidas
de desempeño en términos financieros”.

SEMEJANSA: Que distribuyen responsabilidades por centros o unidades de la


organización y al final de todas las actividades, realizan la medición del
desempeño por cada área.

DIFERENCIA: Se puede diferenciar que, (Horngren ,2006), lo primero que


realiza es identificar que partes de la organización tienen la responsabilidad
principal para cada acción.

En cambio para (hansen, 2003), menciona que se distribuye a todas las


unidades organizacionales .

OPINION DEL GRUPO: En este caso nosotros creemos que lo más conveniente
es primero identificar que partes de la organización debe realizar cada trabajo y
no distribuir por distribuir . según las definiciones vemos que los dos autores
tienen casi los mismos argumentos, por ende podemos resumir que la
contabilidad por centros de responsabilidad es más eficiente ya que cada área

26
va querer cumplir con todas sus metas y cada vez mas competitivos y no estar
esperando a la otra área .

2.- CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Según (horngren, 2006) “se basa en


identificar que partes de la organización
tienen la responsabilidad principal de
cada acción, desarrollar mediciones del
rendimiento y objetivos, y diseñar
reportes de dichas mediciones por centro
de responsabilidad”.

según (ramirez, 2008) “es un sistema de


información orientado a no evaluar

funciones, sino informar sobre la


actuación de las diferentes áreas o
unidades de la organización, a través de
un análisis de sus procesos y
actividades”. Al frente de éstas se
encuentra un responsable sobre los
gastos, ingresos inversión o utilidad en
que se incurran

27
SEMEJANSAS: Que se va realizar mediciones a cada área según su
cumplimiento en el trabajo.

DIFERENCIAS: La principal diferencia es que según (ramirez, 2008) no es


evaluar las funciones sino las diferentes áreas a través de un análisis de sus
procesos y actividades y Según (horngren, 2006) “se basa en identificar que
partes de la organización tienen la responsabilidad principal de cada acción y se
mide el rendimiento y los objetivos.

OPINION DEL GRUPO: En este caso creemos que las definiciones son casi
parecidas también , pero con las diferencias nosotras lo podemos complementar
a los dos ya que seria un mejor control y tener muy buenos resultados , en este
caso nosotros lo definiríamos asi : “se basa en identificar que partes de la
organización tienen la responsabilidad principal de cada acción y se mide el
rendimiento , los objetivos e informar sobre la actuación de las diferentes áreas
o unidades de la organización, a través de un análisis de sus procesos y
actividades”.

3. CENTRO DE RENPONSABILIDAD

Según (cervantes, 2004) Un centro de responsabilidad es una unidad de la


empresa que es responsabilidad de una persona.

El centro de responsabilidad tiene encargada la realización de una función


concreta con unos resultados esperados claros y medibles.

Los centros de responsabilidad se dividen en dos tipos:

Centros de coste: la gestión del responsable del centro se medirá en función de


la utilización y mejora de los costes que se cargan a los productos que pasan por
su centro

Centros de beneficio: El centro se mide tanto por los costes en que incurre como
por sus ingresos, mide el valor producido por el centro. Los centros de
responsabilidad permiten realizar la imputación de los costes indirectos a los

28
productos. Por los centros donde pase el producto los criterios de imputación
serán relativamente claros y fáciles de establecer.

En aquellos centros por donde no pase el producto no habrá otra forma de


imputar sus costes que repartirlos a los centros por donde sí pase y de éstos al
producto.

Dicha distribución de costes consta de 2 fases:

A. Distribución vertical, o reparto primario. Los costes por naturaleza de la


Contabilidad General son asignados a los centros respectivos.
B. Distribución horizontal, o reparto secundario. Los costes de los centros
auxiliares (aquellos por los que no pasa el producto) se imputan a los
centros principales.

Para asignar los costes de los centros auxiliares a los principales, disponemos
de dos procedimientos:

Asignación directa: Los costes de los centros auxiliares se asignan a los


principales. (el departamento de administración puede asignar los costes a cada
departamento en función de su facturación, el de personal proporcionalmente al
nº de trabajadores de cada departamento, etc.)

Asignación en cascada: Los centros auxiliares no solo imputan sus costes a los
centros principales sino también a los otros centros auxiliares.

Opinión del grupo:

Nosotros como grupo opinamos que toda organización es perfectible es decir


siempre puede mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por
la administración. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización
debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la
importancia que tiene un correo control administrativo. Ese control sólo es
posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto de
referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, de acuerdo a las operaciones

29 3
y distribución de funciones de acuerdo a los centros que tenga para así cumplir
con sus objetivos.

4
30
CAPITULO IV: CONCLUSIONES

 se concluye que el sistema de contabilidad por áreas de


responsabilidad puede ser adoptado por cualquier empresa sin
importar su tamaño o sector, siempre y cuando esté definido
perfectamente el nivel de responsabilidad de todos sus
colaboradores dentro de un nivel jerárquico de compromiso.
 la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad pretende con esto,
no sólo tener un magnífico administrador en la persona del gerente
general, sino haber formado un equipo administrativo en cuatro
niveles diferentes, que auxilie en sus decisiones al gerente
general, y que tenga como meta y como orgullo el logro de
objetivos que ellos mismos se han fijado y que se sientan parte
interesada del progreso de la empresa.
 Identificad gasto, el costo y el ingreso con los departamentos y
ejecutivos y funcionarios responsables; es decir, las mismas
partidas que se registran en la contabilidad general y en la
contabilidad de costos industriales, pasan a formar parte de la
Contabilidad por Áreas de Responsabilidad. pero con un enfoque
diferente.

31 5
CAPITULO V: RECOMENDACIONES

 Recomienda a las empresas, el uso del sistema de Contabilidad


por Áreas de Responsabilidad, identificar los presupuestos de
operación y los resultados obtenidos en la empresa, con los
funcionarios responsables de su ejecución, con el objeto de que
puedan localizarse con mayor facilidad las áreas en donde se
encuentran los problemas y las personas que responden a los
mismos.
 Todas las empresas deben implementar Contabilidad por Áreas de
Responsabilidad, donde la información de todas sus operaciones
según el giro de sus negocios debe ser una información esencial y
básica. Si verdaderamente se quiere formar un equipo
administrativo que tenga conciencia y entusiasmo para alcanzar
sus objetivos, por reducir costos y gastos, por generar los ingresos
previstos, se tiene que dar a los integrantes del equipo
administrativo, información amplia y oportuna sobre sus
deficiencias. Sólo así, la Contabilidad por Áreas de
Responsabilidad, puede lograr sus objetivos.
 Los responsables deben recibir información específica sobre su
área, debidamente comparada con los índices de eficiencia u
objetivos que les han fijado. La información debe presentarse en
forma sencilla y legible, destacando lo que verdaderamente tiene
importancia y eliminando lo que desvía innecesariamente la
atención.

6
32
BIBLIOGRAFIA.

(Cárdenas, 2006:24; AECA, 1992:23; Horngren, Sundem y Stratton, 2006:5


CONTABILIDAD DE GESTIÓN Y CONTABILIDAD DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA:
Cuervo, T.J., Y Osorio, A. J. A. (2006): Costeo basado en actividades- ABC-
Gestión basada en actividades – ABM. ECOE Ediciones.

Horngren, T.C, Sundem, J.G. y Stratton, O.W. (2006): Contabilidad


Administrativa. México: Pearson educación, decimotercera edición.
Hansen, D.R. y Mowen, M.M. (2003): Administración de costes, contabilidad y
control, México. Tercera edición, Thomson.
Prieto, M. B. y Santidrián, A.A. (2000): La gestión del conocimiento a través de
los sistemas de información contable internos. Séptimo congreso Soria, La
empresa en Castilla y León I, Comunicaciones 1, pág. 54-73.

Ramírez, P. D. (2008): Contabilidad Administrativa, México, Mc Graw-Hill.

http://aempresarial.com/web/revitem/5_12244_11851.pdf:

http://contabilidadivufps.blogspot.com/2014/02/unidad-iii-contabilidad-por-
areas-de.html: CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

http://www.usc.es/econo/RGE/Vol%2011_1/Castelan/Contabilidad%20por%20
la%20responsabilidad%20y%20precios....pdf: CONTABILIDAD POR LA
RESPONSABILIDAD Y PRECIOS DE TRANSFERENCIA

https://html..com/contabilidad-por-areas-de-responsabilidad.html: Contabilidad
por áreas de responsabilidad

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33
ANEXO
1. CASO PRACTICO

La empresa “El Rosas S.A.” tiene tres divisiones: mercadeo, producción y


personal. Hay un administrador a cargo de cada división. Los presupuestos
flexibles para cada división siguen a continuación:

Los costos reales por división fueron:

A continuación se prepara y evalúa un informe de gestión para el administrador


de producción, y también un informe de gestión para el presidente del directorio.
Los costos para esta área son presupuestados: S/.70,000 y real S/.68,800.

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34
Solución

Informe de gestión para el administrador de


producción

Podemos observar que el costo de la materia prima ha aumentado y


muchas pueden ser las posibles causales, entre ellas por ejemplo
maquinaria que desperdicia materiales o la falta de un buen control
interno. La mano de obra disminuyó y una de las causales es que se utiliza
mano de obra no calificada. Asimismo, los suministros y el mantenimiento
han disminuido, entre las muchas causales que podrán haber puede ser
error humano en el cálculo del presupuesto.

Informe de gestión para el presidente del


directorio

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